El concepto de marketing sugiere que todas las actividades de una organización deben tener como objetivo principal la satisfacción de las necesidades de los usuarios, ya que esta es la mejor manera de alcanzar sus propias metas de crecimiento y rentabilidad.
En la mezcla de marketing, la planificación táctica toma una posición subordinada en relación con la estrategia y le sirve. Las tácticas incluyen medios y técnicas que contribuyen al logro de la meta estratégica de marketing. El plan táctico de marketing está enfocado a la solución de problemas inmediatos. Contiene los métodos y herramientas utilizados para implementar el plan, incluida la publicidad, la distribución de productos, las políticas de precios, los canales de distribución, los niveles de servicio, etc.
Para desarrollar decisiones tácticas efectivas, se deben especificar las siguientes disposiciones principales:
- 1) qué producto se introduce en el mercado, en qué variedad ya qué precios;
- 2) a qué consumidor está destinado el producto (definición del segmento de mercado) y qué consumidores potenciales pueden atraerse en el futuro;
- 3) qué condiciones deben crearse para asegurar la venta al nivel planificado;
- 4) a través de qué canales de distribución y en qué volúmenes se realizará la entrega;
- 5) por qué medios se estimulará la venta;
- 6) cuál debe ser la preventa, acompañando el servicio de venta y posventa, por quién será realizada;
- 7) qué costos y qué resultados económicos pueden esperar los participantes del mercado Zavyalov P.S., Demidov V.E. Fórmula para el éxito: marketing. - M, Relaciones Internacionales, 2006 - pág. 154-155..
Las empresas que adoptan un enfoque de marketing deben tener claras las implicaciones del enfoque de marketing. Al cambiar las herramientas y actividades de marketing individuales, debe ajustar constantemente el trabajo de la empresa, teniendo en cuenta los requisitos cambiantes del mercado.
Al mismo tiempo, es necesario cambiar las prioridades en la dirección de mejorar la gama de productos vendidos, su calidad, mejorando la estructura de la oferta de productos para su total cumplimiento con la demanda.
Para la implementación exitosa de planes tácticos en estructura organizativa Las empresas están pasando a primer plano los servicios que aseguran el éxito comercial. Para adoptar un curso de acción de marketing, es necesario asegurar una clara coordinación en el trabajo de todos los vínculos tanto dentro de la empresa como a nivel de sus vínculos horizontales y verticales. El desarrollo de un programa de marketing especial no se limita a especificar los objetivos y tácticas para lograrlos. Es necesario no perderse otra circunstancia importante: los cálculos de costos. programas de mercadeo. Estos últimos incluyen el costo total de todo el conjunto de actividades de marketing (estudios de mercado, publicidad, transporte, almacenamiento de productos en almacenes, etc.). Un elemento necesario de las tácticas de marketing es el precio y política financiera empresas en conjunto con las actividades de todos los participantes del mercado. Este enfoque permite reducir significativamente los costos de mercadeo al integrar materiales, financieros y recursos laborales en todas las etapas del ciclo de vida de los bienes y servicios en el mercado. Debe enfatizarse que no existen recetas preparadas para las tácticas de marketing. Cada vez, para cada empresa y cada producto introducido en el mercado o ubicado en él, se desarrollan de nuevo los métodos para influir en la demanda. Por lo tanto, ningún moderno gran empresa no prescinde de una unidad especial que se ocupe del marketing. Además, pueden participar firmas consultoras especializadas de terceros.
Para la implementación exitosa de los objetivos estratégicos de la empresa en el marketing mix, se desarrollan planes tácticos, detallado por temas de marketing y adaptable a las condiciones del mercado en constante cambio.
Los sujetos del marketing son los productores de un producto de mercado y sus usuarios finales, los revendedores mayoristas y minoristas, las organizaciones de consumidores de bienes y servicios y los especialistas en marketing (Fig. 8), cada uno de los cuales realiza ciertas funciones.
Figura 8. Los principales sujetos del mercado E.P. Golubkov Marketing: estrategias, planes, estructuras. / - M., "Editorial" Delo "- 2005.-p. 294.
En el mercado, por regla general, ninguno de los sujetos de marketing se compromete a la implementación de todos funciones de marketing porque no es económicamente eficiente. La división de funciones entre los sujetos del marketing se debe a la mayor eficiencia en el uso del trabajo vivo y materializado debido a la especialización de las funciones realizadas.
Además, cada entidad comercializadora individualmente a menudo no tiene suficiente recursos financieros para el marketing directo, y muchos de ellos no son lo suficientemente grandes como para realizar con eficacia una serie de funciones de marketing.
La implementación táctica de la estrategia de marketing se lleva a cabo en etapas con la ayuda de la mezcla de marketing.
complejo de marketing- conjunto de controlables herramientas de marketing, que son utilizados por la organización para obtener la respuesta deseada mercado objetivo Zavyalov P.S. Marketing en diagramas, figuras, tablas. - M.: INFRA-M, 2001. -p. 191. La combinación de marketing incluye todo lo que una organización puede hacer para influir en la demanda de su producto.
Figura 9. La estructura de la mezcla de marketing Ibid.- p. 205.
La estructura del marketing mix se muestra en la Figura 9.
Un producto es una unidad inseparable del producto en sí y toda una gama de servicios que la organización ofrece al mercado objetivo.
El precio es la cantidad de dinero que los compradores deben pagar para recibir el producto.
La distribución de un producto es la acción de una organización para ofrecer un producto a los consumidores objetivo.
La promoción de productos es la actividad mediante la cual las organizaciones comunican los méritos de un producto y convencen consumidores objetivo compradores Una estrategia de marketing eficaz integra todos los elementos de la mezcla de marketing en un programa coherente diseñado para lograr los objetivos de marketing de la organización al mismo tiempo que proporciona valor al cliente. La mezcla de marketing incluye un conjunto de tácticas para que una organización asegure una posición sólida en los mercados objetivo.
Introducción…………………………………………………………………………………….3
1. El concepto de estrategia y táctica de marketing……………………………….5
1.1. Planificación Estratégica de Mercadeo………………………….6
1.2. Desarrollo estrategias de marketing…………………………………..8
1.3. Proceso de planificación estratégica……………………………….12
1.4. Estudio detallado de estrategias………………………………………….13
2. Parte práctica……………………………………………………………… 18
2.1. Breve estudio de factibilidad de la empresa………………20
2.2. Mercados objetivo y su segmentación…………………………………………22
2.3. Análisis del entorno externo e interno de la empresa……………………..26
2.4. EMPOLLÓN -análisis de la situación de la empresa………………………………...34
2.5. Análisis del ciclo de vida de los servicios empresariales……………………...39
Conclusión…………………………………………………………………………...41
Lista de literatura utilizada…………………………………………..42
Introducción
Todas las empresas deben pensar en el futuro y desarrollar estrategias a largo plazo que les permitan responder rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado.
Cada empresa debe encontrar su propio estilo de trabajo que mejor tenga en cuenta las especificidades de las condiciones, oportunidades, metas y recursos. juegos de marketing papel importante en la planeación estratégica. Proporciona la información necesaria para el desarrollo. Plan estratégico. La planificación estratégica, a su vez, determina el papel del marketing en la organización. Guiado por el plan estratégico, el departamento de marketing, junto con otros departamentos de la empresa, trabaja para lograr los principales objetivos estratégicos.
El marketing puede predecir gran cantidad ideas que más preocupan Varias áreas actividades de la empresa: política de productos, estudio de las necesidades e intenciones de los consumidores, política de precios de mercado, ventas, promoción de bienes, publicidad, servicio, etc. Permite a las unidades de negocio obtener una justificación estratégica de sus acciones, es decir, averiguar y evaluar las perspectivas de su trabajo en un período definido y largo. Papel significativo del marketing en el sistema de planificación. actividades de producción, a medida que cambian los requisitos para la producción, las condiciones económicas se vuelven más complicadas (en el entorno micro y macro). Con la ayuda del marketing, los fabricantes de empresas reciben la información necesaria sobre en qué áreas la demanda de estos productos es mayor. Donde la venta de productos traerá a la empresa la mayor ganancia. Con la ayuda del marketing, los fabricantes pueden organizar adecuadamente la venta de sus productos, crear una estrategia publicitaria y un servicio. Por tanto, el marketing para emprendedores es todo un mundo lleno de posibilidades ilimitadas para un éxito actividades comerciales aumentar las ventas y obtener el máximo beneficio a largo plazo, es decir, aumentar la eficiencia de la empresa en su conjunto.
1. El concepto de estrategia y táctica de marketing
Estrategia de marketing: la formación de objetivos, lograrlos y resolver los problemas de la empresa de fabricación para cada producto individual, para cada mercado individual en cierto periodo. La estrategia se forma para llevar a cabo actividades productivas y comerciales en plena conformidad con la situación del mercado y las capacidades de la empresa.
La estrategia empresarial se desarrolla sobre la base de la investigación y la previsión del mercado. mercado de commodities, estudiando compradores, estudiando bienes, competidores y otros elementos de la economía de mercado. Las estrategias de marketing más comunes son:
1. Penetración de mercado.
2. Desarrollo del mercado.
3. Desarrollo de productos.
4. Diversificación.
Dependiendo de la estrategia de marketing, se forman programas de marketing. Los programas de marketing pueden estar orientados:
Para un efecto máximo independientemente del riesgo;
Con un mínimo de riesgo sin esperar un gran efecto;
Diversas combinaciones de estos dos enfoques.
Tácticas de marketing: la formación y solución de tareas empresariales en cada mercado y para cada producto en un período de tiempo específico (a corto plazo) en base a una estrategia de marketing y evaluación de la situación actual del mercado con ajuste constante de tareas según el mercado y otros factores. cambio: por ejemplo, cambios en el índice de precios, agravamiento competencia, una caída estacional de la demanda, una disminución de los intereses de los compradores en un producto, y más. Ejemplos de establecimiento de tareas tácticas pueden ser los siguientes:
2. Ampliar la gama de bienes en base a datos actualizados sobre las necesidades de los consumidores.
3. Ampliar la gama de servicios prestados por los departamentos de servicio para atraer nuevos clientes.
4. Incrementar la participación de mercado debido a la reducción de las ventas de los competidores.
5. Mejorar estructuralmente el producto de acuerdo con los requerimientos de un mercado en particular.
6. Realizar actividades de dinamización del personal.
1. 1. Planificación estratégica de marketing
La planificación de marketing en condiciones de mercado consta de 2 partes:
Planificación estratégica;
Planificación táctica (actual) (planificación de marketing).
La planeación estratégica es el proceso administrativo de crear y mantener un ajuste estratégico entre los esfuerzos de una empresa, su potencial y sus oportunidades de marketing.
Se basa en un programa claramente definido de la empresa e incluye los siguientes pasos.
Etapas de la planificación estratégica:
La Etapa 1 "Programa" contiene un objetivo específico. Ella debe responder las siguientes preguntas:
¿Cuál es nuestra empresa?
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cuál es el valor para estos clientes?
¿Cómo será la empresa?
¿Que debería ser?
Las preguntas deben responderse desde el punto de vista de satisfacer las necesidades y solicitudes de los clientes. El programa no debe ser demasiado amplio ni demasiado limitado.
Etapa 2: El programa de la empresa descrito en la etapa anterior se expande en una lista detallada de esfuerzos y tareas de apoyo para cada nivel de liderazgo.
Etapa 3: El plan de desarrollo de la cartera económica se desarrolla a partir de una evaluación del atractivo de cada producto elaborado por la empresa en un mercado determinado. Para ello, se tienen en cuenta los siguientes indicadores:
Tamaño y capacidad del mercado;
tasas de crecimiento del mercado;
El tamaño de la ganancia recibida en él;
Intensidad de la competencia;
Ciclicidad y estacionalidad Actividad de negocios;
Posibilidad de reducción de costes.
El principal indicador planificado en esta etapa es el volumen de ventas de cada tipo de producto. ( Cartera de hogar- la suma de estos bienes).
Etapa 4: Se desarrolla la estrategia de crecimiento de la empresa a partir del análisis realizado en 3 niveles.
Nivel 1: El crecimiento intensivo se justifica cuando una empresa no ha explotado plenamente las oportunidades inherentes a sus productos y mercados. Por ello, se prevén medidas concretas para aumentar las ventas en los mercados existentes a través de un marketing más agresivo (estimular a los consumidores, fijar precios más bajos, utilizar la publicidad…).
La expansión de los límites del mercado se lleva a cabo mediante la introducción de productos en nuevos mercados. La mejora del producto es el intento de la empresa de aumentar las ventas mediante el desarrollo de un producto nuevo o mejorado en los mercados existentes.
Nivel 2: el crecimiento de la integración se justifica cuando una empresa puede obtener una parte de los beneficios al avanzar, retroceder u horizontalmente dentro de su industria. La integración regresiva es el intento de la empresa de adquirir la propiedad o un control más estricto de los proveedores (retroceder en la industria); Por ejemplo, una empresa compra un negocio de proveedores.
La integración progresiva es el intento de la empresa de adquirir la propiedad o un control más estricto del sistema de distribución (en el futuro), por ejemplo, puede comprar una empresa por comercio al por mayor productos de su empresa.
Integración horizontal: intentos de la empresa de adquirir la propiedad o someter a un control más estricto a varias empresas de la competencia (movimiento horizontal).
Nivel 3: El crecimiento diversificado se justifica cuando la industria no brinda a la empresa oportunidades para un mayor crecimiento, o cuando las oportunidades de crecimiento fuera de la industria son mucho más atractivas y la empresa puede utilizar su experiencia acumulada.
Hay 3 tipos de diversificación:
Concéntrico: expansión de la nomenclatura con productos similares a los existentes;
Horizontal: reposición del surtido con productos que no están relacionados con los existentes, pero que pueden despertar interés entre los clientes existentes;
Conglomerado: reposición del surtido con productos que no están relacionados ni con la tecnología utilizada ni con los mercados existentes.
1. 2. Desarrollo de estrategias de marketing
Las estrategias de marketing, de hecho, son las estrategias de una empresa, detalladas por áreas de actividad de la empresa, mercados (segmentos de mercado) y tiempo. Las estrategias de marketing responden a las preguntas: qué, cuándo, cómo se hará para lograr los objetivos de la empresa, cuánto costará.
Las estrategias de marketing no implican necesariamente la presencia de una unidad de marketing en la empresa. Puede que no haya una división, pero la empresa lleva a cabo, no obstante, las actividades de comercialización. La responsabilidad de las estrategias en este caso recae en el jefe de la empresa.
A diferencia de las estrategias generales de una empresa, las estrategias de marketing están sujetas a revisión y revisión periódicas. Configuración general pueden permanecer sin cambios, pero, dependiendo de la situación del mercado, se deben utilizar diferentes métodos para cumplirlos.
El desarrollo de estrategias de marketing puede ser llevado a cabo de forma independiente por la empresa o con la ayuda de consultoría de terceros. No existen razones “obligatorias” para invitar a un consultor a realizar esta tarea.
Las subtareas del desarrollo de estrategias de marketing son:
· Formulación de metas a corto y mediano plazo.
· Elección de métodos y enfoques.
· Pronosticar la efectividad del marketing mix.
· Programación de eventos a lo largo del tiempo.
· Definición de puntos de control de chequeo.
La formulación de objetivos a corto y mediano plazo, cualquier detalle comienza con una "estrategia de objetivos" compleja de la empresa, desarrollada sobre la base de datos de investigación de mercado. Al desarrollar estrategias de forma independiente, la empresa verifica la coherencia y la ausencia de discrepancias en la formulación del complejo "meta-estrategia". Cuando se desarrolla con la participación de un consultor, se verifica la coherencia de los objetivos de la empresa, se evalúa su viabilidad en el marco de las estrategias adoptadas.
La elección de métodos, enfoques y herramientas de marketing es una mezcla de marketing compleja que contribuye al logro de los objetivos de la empresa. El desarrollo de este complejo es a menudo una tarea de consultoría independiente, ya que normalmente requiere una investigación profunda de varios métodos de marketing y una investigación compleja de varios métodos a la vez. El conocimiento de la eficacia de los métodos individuales a menudo no es suficiente aquí: si, por ejemplo, se sabe que política de precios es posible atraer un 10% adicional de compradores en este segmento de mercado y un servicio extendido: 20%, entonces la cifra efectiva aún no está clara; se requiere determinar si estos métodos afectan a la misma parte de los compradores, oa diferentes. Para investigaciones de este tipo, el consultor realiza encuestas a los clientes y organiza grupos focales.
La elección independiente de los métodos de comercialización por parte de una empresa se realiza, en realidad, sobre la base de la experiencia del jefe de comercialización, su conocimiento teórico y práctico. En el caso de desarrollo conjunto de estrategias con un consultor, incluso sin investigación adicional, las posibilidades de elección aumentan, porque. la base de experiencia crece.
No es aconsejable la elección de los métodos por parte del consultor y su traslado directo al responsable de marketing, excepto en los casos en que la presencia del consultor incluida en la empresa esté prevista durante mucho tiempo.
La previsión de eficiencia se realiza para cada método seleccionado y para toda la mezcla de marketing en su conjunto. La base de comparación es el pronóstico de ventas como sería si métodos de comercialización no se aplicaron. Debido a que aquí existe un margen considerable para la confusión, el volumen de ventas actual y el costo de la combinación de marketing "actual" aplicada también se pueden usar como cifras base.
Cada actividad de marketing se valora al costo. En diferentes casos, la prioridad puede ser el efecto esperado (aumento de la cuota de mercado, ventas, beneficios, etc.) o los costes. En consecuencia, en el primer caso, primero se seleccionan los métodos y luego se calculan los costos para ellos; en el segundo, se planifica un presupuesto, en el que se “exprime” el mínimo necesario actividades de mercadeo.
Las actividades de marketing se planifican a tiempo. La fase inicial, que es la más cercana en términos de tiempo, se está desarrollando con más detalle. Los siguientes se planifican cada vez más esquemáticamente, ya que el momento y el volumen de su implementación dependen de la situación del mercado, que cambia rápidamente. Los lineamientos políticos de las estrategias (actitud hacia los consumidores, actitud hacia los competidores, etc.) pueden permanecer sin cambios, el calendario de actividades específicas no es dogmático.
Desde cierto punto de vista, el marketing es una medida numérica de los parámetros del mercado. Las estrategias de marketing están necesariamente sujetas a verificación numérica. Al desarrollar estrategias, se determinan los períodos de control en los que se deben medir los resultados de las actividades de la empresa, se determinan los métodos de medición y se establecen los valores de los indicadores de control. El uso de un sistema de control, combinado con incentivos adecuados, convierte al marketing en un sistema de autorregulación.
La profundidad óptima de estudio de las estrategias de marketing está totalmente determinada por las características específicas de la empresa. La investigación a gran escala y costosa se lleva a cabo con fines a gran escala. Para muchas empresas, los datos de su propia investigación llevada a cabo en la etapa de desarrollo de las estrategias generales de la empresa son suficientes. En muchos casos, la investigación adicional se limita a una encuesta de control de una pequeña muestra de compradores y dos o tres entrevistas con expertos.
En cada caso, la profundidad del desarrollo es objeto de un acuerdo preliminar entre el cliente y el consultor.
1.3. Proceso de planificación estratégica
¿Cuál es la esencia principal del plan de marketing estratégico y qué aporta a la empresa? Las respuestas a esta pregunta se pueden agrupar de la siguiente manera: Establece la dirección de la empresa.
Permite una mejor comprensión de la estructura. investigación de mercado, los procesos de estudio de los Consumidores, la planificación de productos, su promoción al mercado y la planificación de precios.
Proporciona para todos unidad estructural la empresa tiene metas claras que están vinculadas a los objetivos generales de la empresa.
Estimula la coordinación de esfuerzos de los departamentos en varias direcciones.
Hace que la empresa evalúe sus fortalezas y lados débiles en términos de competidores, oportunidades y amenazas en el entorno.
Identifica acciones alternativas, o una combinación de ellas, que la organización debería tomar.
Crea una base para la asignación de recursos. El proceso de planificación estratégica se puede representar como la siguiente secuencia de acciones: Definición de las tareas de la empresa - Definición de unidades estratégicas de negocio (SCHE). Establecimiento de objetivos de marketing - Análisis integral de la situación de cada SHE (análisis del entorno de marketing / análisis de las actividades de la empresa). Desarrollo de un plan estratégico de marketing. Implementación de tácticas de marketing.
Es importante recordar que el proceso anterior es aplicable tanto a las grandes como a las medianas y pequeñas empresas que producen productos o prestan servicios. Y aunque cada etapa de la planificación estratégica es específica para cierto tipo de empresas, el uso de un plan estratégico transversal es necesario para todos. Consideremos con más detalle las tareas de cada etapa.
1.4. Estudio detallado de estrategias
El detalle de la estrategia tiene dos niveles: el nivel general de la empresa, al que se limita el proyecto de desarrollo de la estrategia empresarial del consultor, y el nivel de la estrategia de marketing, que es un proyecto de consultoría independiente.
En nivel general las empresas toman las siguientes decisiones sobre políticas y programas:
Se especifican los objetivos de la empresa, generales y para cada área de actividad.
La redacción debe ser precisa, fijar plazos para el cumplimiento de metas e indicadores volumétricos. Formulaciones vagas como: "Mejorar la calidad de los productos, alcanzar el máximo nivel de ventas" no especifican el objetivo, dejando la posibilidad de determinar el "máximo" para cada empleado de la empresa. Se determina la actitud hacia los clientes.
Determinar las actitudes hacia los compradores tiene dos aspectos: la priorización por tipos de compradores y la relación en sí.
Por ejemplo, en el turismo durante la temporada alta, el operador de la agencia de viajes debe elegir a quién vender los cupones escasos en primer lugar: a los turistas “dueños” o a otros. agencias de viajes - revendedores. Las ventas prioritarias a los propios turistas mejoran la imagen de la agencia entre los usuarios finales, las ventas a las agencias, entre los intermediarios.
Dependiendo de los objetivos, se puede dar un trato equitativo a los diferentes tipos de compradores o prioridad.
En realidad, la actitud hacia los clientes se puede dividir en tres tipos:
- clientes "causantes": los problemas de los clientes son una prioridad para la empresa. La empresa brinda asistencia para resolverlos, incluso si implica algunos inconvenientes y costos adicionales.
- "asociación": la asistencia para resolver los problemas del cliente se proporciona sobre una base mutuamente beneficiosa (o al menos en el punto de equilibrio).
- "alineación": la empresa resuelve los problemas de los clientes solo de una manera que sea conveniente para ella.
La falta de actitudes políticas hacia los clientes siempre conduce al uso de una variedad de enfoques por parte del personal en función de las preferencias personales.
Se determina la actitud hacia los competidores.
En la práctica empresas rusas hay dos aspectos negativos de la actitud hacia los competidores: la percepción de cualquier competidor como un enemigo personal (la mayoría de las veces, el "enemigo" es un ex socio fundador, una estructura separada de la empresa) y, en consecuencia, una política agresiva hacia él ; y llevar a cabo una política de descrédito contra todos los competidores a la vez. En ambos casos, la empresa se ve envuelta en una guerra competitiva (a menudo con el uso de métodos sin escrúpulos), lo que hace que sea imposible lograr sus objetivos.
"Causa de guerra" puede ser fácilmente el comportamiento del personal que no tiene una actitud política común hacia los competidores.
La empresa determina la actitud real hacia los competidores (las dos opciones principales son competidores, socios potenciales con los que es posible la cooperación, y competidores, rivales con los que es imposible cualquier interacción), las manifestaciones externas de esta relación están reguladas (en publicidad, contactos con compradores y proveedores).
La relación con la producción está definida.
Aquí se determina si se mejorarán los productos de la empresa y, de ser así, cómo (desarrollo avanzado de productos o siguiendo a un competidor).
Se toma la decisión de recursos.
Volumen total declarado Dinero utilizados para implementar las estrategias, se indican las fuentes de ingreso (reserva, renta del mercado, crédito), se determina el número y la calificación del personal requerido, la principios generales incentivos para el personal.
Se toma una decisión sobre el movimiento de fondos.
La decisión de prestar puede elevarse al rango de actitudes políticas: la empresa determina si venderá los productos en un pago por adelantado, con pago "después del hecho", o acreditará al comprador con los bienes, el porcentaje de métodos de pago.
Se determinan los "puntos de control" de las estrategias.
Se calculan indicadores intermedios que se deben alcanzar en el corto plazo, se determina el momento de su control.
Se determinan los puntos de seguimiento del mercado.
factores ambiente externo, las más significativas para las estrategias, están sujetas a control periódico. En este escenario la empresa determina una lista de estos factores.
Consideraremos el nivel de las estrategias de marketing en el capítulo "Revisión de marketing".
Al igual que las metas, los escenarios estratégicos no deben estar en conflicto. Su determinación se realiza sobre la base de los datos obtenidos previamente sobre el potencial de la empresa, las oportunidades del mercado, las tendencias del mercado, así como sobre la base de la experiencia del gerente y consultor.
Al desarrollar estrategias por un consultor, la versión final de las estrategias siempre existe en escribiendo. En caso de autodesarrollo por parte de una empresa, también es deseable prescribir estrategias para facilitar su desarrollo posterior.
Implementación.
La estrategia de la empresa, formulada y comunicada a cada empleado, es capaz de concentrar todos los esfuerzos en la dirección correcta. Al mismo tiempo, es probable que una estrategia clara, clara y comprensible para el personal pronto sea clara y comprensible para un competidor que desarrollará contramedidas efectivas (al menos esto sucede a menudo en mercado ruso). La estrategia de capturar cuota de mercado a expensas de un competidor en particular obligará al competidor a reaccionar tan pronto como comprenda la situación. La estrategia de crecimiento de la compañía mediante la compra de varias producciones, de hacerse pública, puede hacer subir los precios de estas producciones. Al mismo tiempo, las estrategias formuladas por el gerente “para uso personal”, sin ponerlas en conocimiento del personal, son una “cosa en sí misma”, incapaz de realizar funciones útiles.
La adopción de cualquier estrategia requiere su indispensable implementación en todos los niveles de la jerarquía con el adecuado ajuste de la redacción y especificación de objetivos.
Por ejemplo, para la alta gerencia, el objetivo podría formularse de la siguiente manera: “Lograr una participación de mercado del 20 % al expulsar a un determinado competidor de una región determinada al brindarles a los clientes mejor servicio y precios preferenciales; incremento de la producción mediante la compra de un complejo productivo específico y de un nuevo Equipo tecnológico. La duración del programa es de 5 años.
En un nivel inferior de la jerarquía, el objetivo se transforma de la siguiente forma: “Lograr una participación de mercado del 12 % en el próximo año. Atraer 30 nuevos clientes durante este tiempo aumentando el número de agentes de ventas en 2 veces, capacitación adicional, reduciendo el tiempo de entrega de productos a 1 semana, introduciendo un sistema de descuento acumulativo. Encontrar oportunidades para aumentar los volúmenes de producción”.
En la etapa de implementación, el consultor desarrolla opciones para formular metas y estrategias para la gerencia media de la empresa.
El segundo problema principal de implementación es la participación del personal. La probabilidad de lograr los objetivos de la empresa es mayor cuanto más cada empleado percibe sus objetivos como propios. Esto sucede con la participación del personal en la formulación de metas, la búsqueda de oportunidades, el desarrollo de ideas. Por lo tanto, una parte necesaria del desarrollo de estrategias, la implementación, debe comenzar desde el principio del desarrollo.
Las estrategias no siempre son un producto colectivo. En realidad, los determina la alta dirección, a veces teniendo en cuenta propuestas "desde abajo", a veces sin ella. Es causado por el estado objetivo. negocio ruso, falta de tradición comunicacion de negocios, mentalidad. En muchos casos, la tarea de la consejería es crear un sentido de propiedad entre el personal en la formación de estrategias que en realidad ya han sido determinadas.
La formación de un sentido de propiedad comienza con un diálogo entre el consultor y el personal en las etapas de evaluación del potencial de la empresa y búsqueda de oportunidades de mercado (para estrategias preparadas - probar oportunidades de mercado). Las ideas del personal que están en línea con las estrategias adoptadas se anuncian con atribución. Las soluciones separadas se transfieren para su estudio a las divisiones de la empresa (a veces, con un estudio paralelo por parte de un consultor para aumentar la confiabilidad). El personal clave es entrevistado por el gerente. Las opiniones conflictivas del personal clave para las estrategias se corrigen proporcionando información adicional sobre los resultados de la investigación.
Para una implementación de calidad, el anuncio oficial de las estrategias solo confirma las expectativas del personal.
2. Parte práctica
El trabajo práctico se llevó a cabo sobre la base de materiales y para las necesidades de la empresa Sayansky Avtokompleks LLC, donde un amigo de la familia del autor de este trabajo trabaja con éxito como director. Los objetivos de este trabajo son desarrollar recomendaciones sobre la estrategia de planificación para la empresa.
En el curso del trabajo, se analizó la posición de la empresa en el mercado de servicios de automóviles y se seleccionaron las principales direcciones estratégicas de desarrollo. este trabajo puede servir como metodología para calcular indicadores durante la planificación en las condiciones de la empresa OOO Avtokompleks Sayansky.
La empresa "Autocomplex Sayansky" enfrenta un problema cada vez más agudo: ¿cómo sobrevivir en un entorno competitivo, en qué direcciones desarrollar sus actividades, qué debe hacerse ahora y para qué prepararse en el futuro?
En el mercado de servicios de mantenimiento y reparación de automóviles, así como equipos de “recambio” automotriz en actualmente hay una mezcla de diferentes entidades económicas. Aquí se encuentran las grandes, financieramente poderosas, diversificadas en su perfil de actividad, las personas jurídicas, las pequeñas empresas especializadas (entre las que se incluye la considerada en este trabajo), los empresarios sin constituir una persona jurídica y los simples particulares que, sin registro alguno como sujeto actividad económica trabajando en garajes privados. Estos últimos, buscando quitar trabajo a los demás, fijando precios por su trabajo que ninguna empresa que opere honestamente puede cobrar, pero les alcanza, porque no se les hace deducciones. Como resultado, ellos mismos están acabando con su propio mercado, ya que el cliente masivo, naturalmente, quiere servicios cada vez más baratos. En tales circunstancias, la competencia normal es imposible.
En base a esto, se ha desarrollado un programa para la construcción, expansión, cooperación y desarrollo de una empresa (o grupos de empresas) en un entorno con altas tasas de cambio e incertidumbre, y se han propuesto medidas para contrarrestar los cambios negativos.
Como parte de la estrategia de la empresa, se ha adoptado un modelo de escalado incremental en el que la organización realiza algunos pasos experimentales tentativos, utilizando la información recibida para ajustar y dar el siguiente paso. Se eligió la aplicación de este método debido a que el entorno externo está sujeto a cambios constantes y serios. Solo pueden predecirse parcialmente y no pueden ser controlados por pequeñas empresas, así como en relación con el trabajo con nuevos por recursos humanos en puestos directivos.
Se cree que es preferible crear una empresa que consista en varias áreas de servicio de automóviles. El hecho es que cada una de las direcciones está sujeta a las fluctuaciones del mercado, pero si la situación económica general es tranquila, los picos y las caídas de cada una de las direcciones caen en diferentes estaciones. Gracias a esto, el beneficio de la empresa en su conjunto es estable.
No es posible describir en detalle todas las actividades de la empresa Sayansky Autocomplex en este trabajo, ya que esto excederá los volúmenes razonables.
El propósito de este trabajo:
mediante el uso tecnicas modernas(Análisis FODA, matriz y otras técnicas)
analizar el estado de la empresa en el mercado;
La empresa Sayansky Autocomplex, a su vez, recibirá un determinado documento. Este documento puede servir como guía para la acción y como base para involucrar dinero prestado, Cómo entidades de crédito e inversores privados.
2.1. Breves características técnicas y económicas de la empresa.
La empresa "Autocomplex Sayansky" se estableció sobre la base de la decisión de los participantes en forma de una empresa con de responsabilidad limitada de acuerdo con la Ley "Sobre Sociedades de Responsabilidad Limitada" y el Código Civil de la Federación Rusa.
La Compañía es una entidad legal y posee propiedad separada, puede adquirir y ejercer derechos de propiedad y derechos personales no patrimoniales en su propio nombre, asumir obligaciones, ser actor y demandado en los tribunales.
La Sociedad tiene un balance independiente y tiene derecho a abrir cuentas corrientes y otras cuentas bancarias de acuerdo con el procedimiento establecido.
La Sociedad dispone de sello, membretes con su nombre y otros medios de individualización.
Ubicación de la empresa: Territorio de Krasnoyarsk -----
calle. Ejército soviético, 44.
El objeto de las actividades de la empresa es el lucro de sus partícipes con base en la satisfacción de las necesidades de los ciudadanos, sociedades mercantiles y cualesquiera otras personas jurídicas en bienes, obras y servicios que ofrece la empresa.
Las principales actividades de la empresa de acuerdo con la Carta:
¾ venta de repuestos para vehículos automotores;
¾ producción a pequeña escala, por piezas y piloto, principalmente de vehículos de motor;
¾ tuning, refinamiento, personal adicional de vehículos de motor;
¾ fabricación, compra, instalación y ajuste de equipos adicionales y especiales para vehículos automotores;
¾ trabajos de reparación de vehículos de motor, equipos;
¾ preparación de preventa y venta de vehículos automotores;
¾ actividad autoexperta;
¾ actividades comerciales, de compra y de intermediación;
¾ organización de estacionamientos;
¾ reparación y Mantenimiento vehículos de motor;
¾ otro tipo de actividades que no contradigan la ley, previa obtención, en su caso, de la correspondiente licencia.
Actualmente, la empresa opera en el mercado de la reconversión vehículos sistemas de seguridad y confort y presta servicios de mantenimiento y reparación de diversos sistemas y componentes de vehículos. Realiza trabajos de instalación de sistemas antirrobo y alarmas, sistemas acústicos y de video de diversos grados de complejidad, aislamiento de ruido, tintado de vidrios, instalación de escotillas, ventanas eléctricas, acondicionadores de aire, calentadores y calentadores, instalación de señales y sensores especiales. , y mucho más. Así, el producto de la empresa es un servicio al consumidor por el equipamiento adicional de su automóvil.
Al formar e implementar la política técnica de la empresa, el énfasis principal está en la alta calidad del trabajo realizado y la diversidad en el equipo ofrecido.
El número de empleados en este momento es de 15 personas. La empresa alquila una sala de exposiciones y áreas de producción para diversos trabajos con vehículos a motor.
Los trabajos se llevan a cabo de acuerdo con el pedido individual de un consumidor en particular. La operación de la empresa está sujeta a la naturaleza cíclica de la demanda estacional, cuando la mayor carga de trabajo es en primavera y verano, y la menor carga de trabajo en invierno.
La empresa trabaja tanto con personas físicas como jurídicas. Geográficamente, la gran mayoría de los consumidores vive en Zheleznogorsk.
2. 2. Mercados objetivo y su segmentación.
La empresa trabaja tanto con personas físicas como jurídicas. Sin embargo, debido a la identidad de las solicitudes de estos dos grupos de consumidores, no es necesario separarlos. Geográficamente, la gran mayoría de los consumidores vive en la ciudad de Zheleznogorsk. Muchos consumidores recurren a nosotros a la hora de adquirir un coche nuevo, por lo que no existe una división clara de solicitudes en función de la riqueza. Es posible hacer una división entre propietarios de automóviles nacionales e importados, sin embargo, debido a que las solicitudes de ambos son idénticas, es poco probable que esta división sea correcta.
El primer criterio de segmentación es el tipo de servicio que solicita un consumidor potencial. En este caso, se pueden distinguir los siguientes segmentos:
Instalación de alarmas baratas.
Instalación de sistemas antirrobo.
Tintado de vidrio.
Instalación de sistemas acústicos económicos.
Instalación de sistemas acústicos medios y costosos, sistemas de TV, aislamiento acústico.
Instalación de acondicionadores, calentadores y calentadores, escotillas.
Instalación de señales especiales, equipos de iluminación y sensores.
Trabajo de reparación.
Lavar, limpiar, pulir el coche.
Breve descripción de los segmentos:
Instalación de alarmas baratas. El segmento que se caracteriza por la competencia más significativa, se realiza únicamente reduciendo el precio, por regla general, en detrimento de la calidad. Se utilizan los componentes más económicos y las soluciones técnicas más sencillas. Suelen trabajar semilegalmente.
Instalación de sistemas antirrobo. Un segmento caracterizado por la lucha competitiva de intensidad media. El énfasis principal en la lucha está en el uso de componentes complejos y costosos y en su instalación competente y de alta calidad. El trabajo se lleva a cabo, por regla general, legalmente. El sector es pequeño y tiende a contraerse debido a la transición de un consumidor potencial al segmento 1.
Tintado de vidrio. Un segmento en el que se han producido importantes cambios en los últimos meses, lo que ha supuesto un importante aumento de la competencia. El arma principal es la reducción de precios. Su tamaño físico es bastante estable, a pesar de la prohibición legal de tonificar, sin embargo, debido al crecimiento en el número de personas que ofrecen estas obras, el volumen real está disminuyendo.
Instalación de sistemas acústicos económicos. Un segmento muy voluminoso cuantitativamente, pero económicamente poco atractivo debido a la enorme oferta de este sector y al bajo precio. La mayor parte del trabajo se realiza de forma ilegal, utilizando las soluciones más sencillas y costo mínimo tiempo.
Instalación de sistemas acústicos medios y costosos, sistemas de TV, aislamiento acústico. Un segmento caracterizado por la lucha competitiva de mediana y baja severidad. Requiere especialistas competentes y métodos de trabajo bastante costosos. El segmento es muy pequeño, pero atractivo debido al precio unitario y las perspectivas de crecimiento.
Instalación de acondicionadores, calentadores y calentadores, escotillas. El segmento es pequeño, trabajo a destajo. Requiere especialistas competentes, conocimientos y herramientas especiales. Hasta el momento no hay competencia.
Instalación de señales especiales, equipos de iluminación y sensores. Un segmento caracterizado por pedidos a destajo. Casi no hay competencia, pero por el momento la demanda es baja. El sector es bastante prometedor.
Trabajo de reparación. Actualmente, la empresa no tiene credibilidad como empresa de reparación, los trabajos de reparación deberán llevarse a cabo en el rango de precios más bajo y, en el mejor de los casos, medio. Así, la empresa abrirá otro segmento de mercado que antes no le era característico, en el que la competencia ya es muy fuerte incluso sin ella.
Lavado, limpieza, pulido de autos . Un segmento con una competencia muy fuerte. La capacidad de este segmento es muy alta. Por el momento no hemos dominado.
El segundo criterio de segmentación es un signo de solvencia del consumidor. En el curso de dicha segmentación, se pueden distinguir (condicionalmente) tres grupos de consumidores:
Mini: pueden pagar solo un conjunto mínimo de servicios y están buscando dónde se pueden obtener más baratos, aquí también puede incluir simplemente codiciosos y con cualquier ingreso;
Midi: entienden que no es barato ni bueno, pero sus ingresos u otras razones no les permiten satisfacer todos los deseos, eligen cuidadosamente los servicios solicitados, guiados por el criterio precio - calidad - utilidad;
Maxi - quieren y pueden consumir bienes y servicios de alta calidad, para ellos el precio no es un criterio determinante, pero conocen bien qué, cuánto puede costar. No es una carga para ellos solicitar servicios a los mejores servicios de automóviles en Krasnoyarsk. Para ellos, a menudo es importante satisfacer sus ambiciones.
El personal de la empresa puede realizar trabajos en cualquier nivel. Sin embargo, la empresa obviamente no podrá competir en precio con un especialista en talleres que trabaje ilegalmente. Por lo tanto, centrarse en el miniconsumidor, como principal consumidor del producto de la empresa, es imposible: simplemente conducirá a la ruina y al cierre. Tampoco es realista esperar un flujo estable de consumidores de maxi grupos para trabajar solo con ellos. En esta categoría, la empresa comienza a competir con las poderosas empresas de Krasnoyarsk que tienen un número significativo de consumidores solventes en el grupo maxi. El número de tales consumidores en Zheleznogorsk es muy pequeño (los que quieren, no siempre pueden, y quien puede, no siempre quiere). Por lo tanto, en su mayor parte, el consumidor de los productos de la empresa es el consumidor del grupo midi.
Teniendo en cuenta dos criterios de segmentación, es posible elaborar una tabla de grupos de consumidores, donde se destacan los grupos de interés para nuestra empresa (Tabla 1).
Tabla 1.
Segmentación de mercado.
2.3. Análisis del entorno externo de la empresa.
La empresa no vive en el vacío. Está rodeado de muchas entidades comerciales, autoridades y ciudadanos comunes diferentes, y todos ellos están interconectados por hilos de influencia mutua.
El análisis ambiental es el proceso mediante el cual los planificadores estratégicos controlan los factores externos a la organización para identificar oportunidades y amenazas para la empresa. El análisis del entorno externo le da tiempo a la organización para anticipar oportunidades, planificar contingencias, desarrollar un sistema de alerta temprana para amenazas.
Los factores ambientales que afectan directamente a la empresa incluyen leyes y cuerpos gubernamentales, proveedores, competidores, consumidores.
Considerémoslos con un poco más de detalle.
leyes y organismos gubernamentales. Como saben, en Rusia la severidad de las leyes se compensa con la opcionalidad de su implementación. Hoy, según la ley de ocupación actividad empresarial Sin registro, en teoría, puede llegar a los tribunales. En la práctica, después de consultas con los empleados del Ministerio del Interior que se ocupan de estos problemas, resulta que una multa por la cantidad de salario mínimo. Hoy, por ley, no se puede trabajar sin caja registradora. Trabajan. Y nada. De ahí viene la competencia desleal. Los que están en el ojo público pagan impuestos, los que están en la sombra se lo meten todo al bolsillo. Pero qué conveniente para las autoridades: siempre puedes venir y recordártelo. Por cierto, según las observaciones, los clientes más poco ceremoniosos e insolentes son los representantes de las administraciones y el Ministerio del Interior.
Proveedores. Los proveedores se consideran tanto de productos básicos como financieros. Casi todas las entregas se realizan en efectivo o previo pago. mercancía o préstamo de dinero imposible o ruinoso de obtener. De la experiencia se deduce que puede obtener algo a expensas del proveedor solo en el caso de familiares o amigos personales. Naturalmente, todo lo anterior se aplica únicamente a nuestro negocio y nuestros volúmenes de ventas. En caso de un aumento significativo en los volúmenes, la imagen puede cambiar.
Competidores. Tratemos de dibujar un perfil de un competidor, considerando por simplicidad solo nuestras dos actividades principales: la instalación de sistemas de alarma y vidrios polarizados para automóviles. Ninguno de los competidores da información oficial sobre el volumen de trabajo en especie o en términos monetarios. Todas las estimaciones se realizan sobre la base de datos indirectos.
Puede encontrar una lista completa de nuestros competidores en cualquier edición del periódico local bajo el título "Auto Services". Suele haber varios anuncios en cada número.
Una encuesta telefónica anónima muestra que todos los competidores tienen trabajo casi todos los días. Esto significa que servimos aproximadamente al 5 % del mercado de instalación de alarmas y aproximadamente al 10 % del mercado de polarización de lunas de automóviles.
Lamentablemente, todos los competidores, sin excepción, quienes, siempre que haya suficientes capacidades internas, bajan drásticamente el precio. Al mismo tiempo, los ganadores son los que trabajan "a ciegas", sin registro y pagando impuestos. Al formar el surtido de sistemas de alarma, hay una inclinación obstinada de todos los instaladores a tres o cuatro marcas de los sistemas baratos y simples más anunciados. Al instalar otros equipos adicionales, se guían por componentes baratos y, en consecuencia, de baja calidad.
¿Qué se debe atribuir a las fortalezas y debilidades de los competidores? Los resultados del análisis se resumen en la tabla (tabla 2).
Tabla 2.
Análisis de competidores.
| Fortalezas | Lados débiles |
1. Bajos precios de obra y sistemas. 2. Disponibilidad para trabajar los fines de semana y las noches. 3. Trabajo en la carretera. 4. Período de garantía más largo que el nuestro. 5. Velocidad de cumplimiento de pedidos. 6. Disposición servicios adicionales, tanto en los coches como en otros ámbitos de la vida. 7. Consentimiento para trabajar con materiales baratos traídos por el cliente. 8. Trabajando bajo la bandera de un empresario: es más que entidad legal, los clientes confían. 9. Trabajar sin registro, pagando impuestos. 10. Capital de trabajo importante. |
1. Centrarse en el trabajo en el sector barato. 2. Cualificación del personal. 3. Imposibilidad de pago con dinero que no sea en efectivo. 4. La falta de entrega al cliente de garantías escritas por su trabajo. 5. La ausencia de una sola sala de exposición compleja - punto de instalación. 6. No hay muestras de demostración de trabajos previamente realizados. 7. Como regla general, se realizan variantes simples de trabajo o se permiten fallas en la calidad. 8. Trabajar sin certificación, licencia |
Consumidores. El cuestionamiento se utilizó para estudiar el siguiente factor del entorno externo de acción directa: el consumidor.
El cuestionario fue desarrollado para las necesidades de la empresa LLC Autocomplex Sayansky y cumple con todos los requisitos establecidos por la empresa. La forma y el contenido del cuestionario fueron revisados y aprobados por el director de OOO Avtokompleks Sayanskiy. A la hora de elaborar el cuestionario se tuvo en cuenta lo siguiente:
¾ Aquellos clientes que nos aplican tienen un nivel de ingresos bastante alto, algunos de ellos son muy altos.
¾ Las mujeres que tienen auto propio suelen postularse.
¾ El cuestionario debe caber en una hoja.
¾ La letra puede ser pequeña, ya que los automovilistas tienen una visión normal.
¾ Se permite el uso de términos y expresiones ampliamente conocidas entre los automovilistas.
En el transcurso de tres meses, 47 clientes aceptaron completar el cuestionario y más un gran número de Habiendo leído, habló oralmente. El procesamiento de los resultados mostró que al adaptar un automóvil con cualquier dispositivo, la importancia de los criterios para el consumidor es la siguiente:
mano de obra de alta calidad,
garantías por el trabajo realizado,
una amplia gama de servicios,
cuidado en el manejo del coche,
comodidad de ubicación y acceso,
bajo nivel de precios.
A la hora de elegir adónde ir, los clientes se guían por lo siguiente
(en orden descendente):
nos visitó antes y quedaron satisfechos,
opinión de amigos,
La mayoría de nuestros clientes confían en nuestros empleados.
Los clientes aceptan pagar extra por alta calidad y garantías, pero dentro de límites razonables.
La solicitud más común de los clientes: la posibilidad de diagnóstico, mantenimiento y reparación. sistemas electronicos auto.
Análisis del entorno interno de la empresa.
El análisis del entorno interno y las posiciones estratégicas de la organización se lleva a cabo sobre la base de métodos y métodos existentes en la teoría de la gestión. En este documento, el entorno interno se explora a través del análisis potencial, que se centra en las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las capacidades de la empresa?
¿En qué áreas hay falta de competencia?
Cuáles son los valores del liderazgo.
Tratemos de analizar el ambiente interno de acuerdo con los criterios propuestos. En la actualidad, Autocomplex Sayansky LLC emplea a 15 personas. El director está a la cabeza de la organización. De todos los empleados que ocupan altos cargos en la empresa, el nivel educativo del director en el campo de la gestión y disciplinas afines es el más alto, por lo tanto, es de él que la mayoría de las iniciativas en el campo del desarrollo organizacional, control y motivación en proviene la producción. Para los mandos medios y bajos, así como para la mayor parte de los empleados, el salario y las bonificaciones son el único elemento del sistema de motivación de la empresa.
El propósito funcional de cada persona está claro en el diagrama. Hay una interacción de cada persona con todos y cada uno con los clientes, lo que genera confusión y sobrecarga. personas individuales funciones superfluas en detrimento de la actividad principal. La organización del almacén, el suministro y el flujo de trabajo está en pañales. Todo esto tiene el efecto más perjudicial para atraer clientes y organizar el trabajo con sus automóviles.
Por el momento, la estructura de la empresa es la siguiente: (Fig. 1.)
Estructura organizativa de la empresa.
Cuota de mercado y competitividad . En este momento, la empresa controla alrededor del 5% del mercado de instalación de equipos automotrices. La competitividad en la instalación de sistemas de alarma simples, sistemas acústicos simples es baja. En el caso de tintado de vidrios de automóviles, instalación de acondicionadores de aire, sistemas de seguridad complejos, sistemas acústicos y de video complejos, señales especiales y otros trabajos que requieren conocimientos y calificaciones: alto.
Variedad y calidad de la gama de productos. . Esta es definitivamente la fuerza de la empresa.
Estadísticas demográficas del mercado. No tiene nada que ver con el negocio.
Investigación y desarrollo de mercado . La empresa lleva a cabo dichos trabajos e introduce nuevos tipos de servicios en su práctica.
Servicio de preventa y postventa de equipos. Está bien hecho, pero aún necesita ser mejorado.
Ganancia . El beneficio es pequeño, pero lo hay. El bajo nivel de rentabilidad limita las posibilidades del emprendimiento.
Para analizar el potencial de una empresa, se pueden considerar las debilidades y fortalezas en relación con la gama de servicios que brinda. Se consideran los principales tipos de servicios de la empresa y se promedia el resultado. Esto se debe al hecho de que la mayoría de los clientes solicitan varios servicios a la vez y solo les interesa el resultado final, es decir, todo el trabajo debe completarse en una fecha determinada y con la calidad adecuada.
Análisis del potencial de la empresa.
Puntos fuertes de la empresa:
presencia de una marca registrada;
nivel de tecnología;
calidad de la producción;
la edad y cualificación del personal.
Debilidades de la empresa:
bajo nivel de gestión;
falta de una red de mercadeo;
plazos ampliados para la ejecución de órdenes;
baja eficiencia de ventas;
control débil.
Eliminación de carencias, posiblemente por sí solas, sobre las que se trabaja constantemente.
2.4. Análisis DAFO de la posición de la empresa.
El análisis del entorno es muy importante para el desarrollo de la estrategia primaria de la organización y es muy proceso dificil, requiriendo un cuidadoso seguimiento de los procesos que tienen lugar en el entorno, evaluando los factores y estableciendo una conexión entre los factores, las fortalezas y debilidades de la organización, así como las oportunidades y amenazas que están contenidas en el entorno externo.
La organización estudia el entorno para asegurar un progreso exitoso hacia sus objetivos. Por lo tanto, en la estructura del proceso de gestión estratégica, el análisis del entorno debe ser seguido por el establecimiento de la misión de la organización y sus objetivos.
El análisis FODA se basa en un análisis realizado previamente del entorno externo e interno de la empresa. En el transcurso de la misma, todos los factores que afectan a la empresa se dividen en cuatro grupos:
Los párrafos primero y segundo del análisis DAFO describen la empresa en sí y su trabajo.
Fuerza - fuerza (inglés). En otras palabras, este párrafo describe las fortalezas de la empresa, sus ventajas sobre los competidores, lo que atrae a los clientes, lo que la distingue de otras empresas.
Debilidad - debilidad (inglés). Analiza las debilidades de la empresa, las deficiencias en comparación con las empresas competidoras, lo que otras empresas atraen a los consumidores.
Los dos últimos párrafos del análisis FODA describen el mercado de venta de un producto o servicio, su impacto positivo y negativo, lo bueno y lo malo que promete la actividad en este mercado en particular.
Oportunidad - oportunidad (inglés). Este párrafo caracteriza las oportunidades que brinda el mercado, lo que la empresa puede hacer para lograr su objetivo, cambiando su impacto en el mercado.
Amenaza - amenaza (inglés). Describe el impacto negativo del mercado en las actividades de la empresa, las amenazas del estado y los competidores.
Primero, teniendo en cuenta la situación específica en la que se encuentra la empresa, se compila una lista de sus debilidades y fortalezas, así como una lista de amenazas y oportunidades (tabla 3).
Tabla 3
Análisis FODA.
| Fortalezas de la empresa | Debilidades de la empresa. |
Alta calidad del trabajo realizado. Cualificación del personal. Ambiente agradable en el equipo. Ubicación territorial de la empresa. Imagen formada de la empresa. La gama de servicios ofrecidos. Ejecución obligatoria de las obligaciones de garantía al cliente. Presencia de una marca. Edad del personal. Nivel de tecnología. Posibilidad de liquidación no monetaria con los clientes. Sala de exposición disponible. Hay ejemplos de trabajos anteriores. |
Mala organización de las actividades y, especialmente, de la gestión. Espacio limitado. Mal aspecto interior y exterior. Defecto capital de trabajo. No sustitución de empleados. Alto precio por nuestros servicios. Una actividad bastante específica. Problemas con el papeleo de las mercancías. Insuficiente variedad de servicios prestados. Falta de una red de distribución. Débil control interno(OTK). Grandes plazos de ejecución de obras. Gama insuficiente de productos ofrecidos a la venta. no trabajamos los fines de semana |
| Capacidades empresariales | Amenazas a la empresa |
Una baja tasa de inflación y un tipo de cambio alto y estable del dólar estadounidense frente al rublo, como resultado, la creación de una situación relativamente favorable para el desarrollo de la producción. Todas las liquidaciones con los consumidores se realizan en efectivo. Disponibilidad de algunos activos fijos específicos. Puede cambiar el estado legal de una empresa. Hay algunos tipos de trabajo que los competidores no hacen. Podemos permitirnos diversificar las actividades de la empresa. |
Crecimiento en el número de competidores clandestinos no registrados. Dificultades para contratar empleados calificados. Alto nivel de impuestos. Activación de la actividad policial, inspección comercial y autoridades fiscales, en el caso de que se necesite dinero en el presupuesto. Legislación local. Requisitos de licencia. Mejorar el diseño de los automóviles domésticos. Habituación del consumidor a precios bajos ofrecido en garajes. El peligro de llegar a mercados regionales poderoso grupos financieros Krasnoyarsk. |
Una vez que se tiene una lista específica de las fortalezas y debilidades de la organización, así como de las amenazas y oportunidades, llega la etapa de establecer vínculos entre ellas. Desafortunadamente, actualmente no es posible considerar todas las posibles combinaciones de pares e identificar aquellas que deben tenerse en cuenta al desarrollar una estrategia de comportamiento empresarial. Este trabajo requiere mucha experiencia y conocimientos específicos. Por ahora, solo se pueden sacar conclusiones generales.
Un análisis del entorno externo de la empresa muestra que la empresa, que trabaja en un área de actividad muy específica y brinda servicios que no están relacionados con los servicios esenciales, es extremadamente sensible a las perturbaciones y fluctuaciones en el entorno externo.
Los siguientes factores plantean la mayor amenaza desde el exterior:
inestabilidad de la legislación, condiciones desiguales de competencia;
peligro de fluctuaciones en el tipo de cambio de la moneda nacional;
codicia financiera y protección legislativa de los organismos de certificación y concesión de licencias, asombrosa incompetencia de las autoridades locales.
Un fuerte aumento la cantidad de competidores incita a buscar métodos de supervivencia no tradicionales.
El análisis del entorno interno de la empresa reveló tanto las debilidades como las fortalezas de la empresa. A fortalezas incluyen: las calificaciones y la edad del personal, la ubicación de la empresa, la atmósfera amistosa en el equipo.
Las debilidades incluyen, en primer lugar, un nivel de gestión débil, locales en malas condiciones, falta de capital de trabajo, la necesidad de pagar impuestos.
2.5. Análisis del ciclo de vida de los servicios empresariales
Para el análisis, de toda la variedad de servicios que presta nuestra empresa, sólo se toman algunos que son los más característicos de nosotros.
Los resultados del análisis se resumen en la tabla 4.
Tabla 4
| Servicio | Características | Estado del ciclo de vida | ||||
| Ventas | Costos | Ganancia | Compradores | Competidores | ||
| Instalación de sistemas antirrobo | Nivel promedio | Medio | Medio | Más tarde, la mayoría | Creciente cantidad |
Madurez |
| Tintado de lunas de coches | Nivel alto | Medio | alto | Más tarde, la mayoría | Creciente cantidad |
Madurez |
| Instalación de acústica y video de alta calidad. | creciendo lentamente | Alto | alto | innovadores | Pocos | Lanzamiento al mercado |
Instalación de aires acondicionados, calentadores |
Despacio creciente |
Alto | alto | innovadores | Muy poco | Salida a mercado |
| Instalación de escotillas. | Despacio creciente |
Alto | alto | conservadores | Muy poco | Salida a mercado |
El análisis muestra que Varios servicios Las empresas se encuentran en diferentes etapas de su ciclo de vida.
Un análisis situacional de la posición de la empresa Autocomplex Sayansky en el mercado de equipamiento de vehículos con sistemas de seguridad y confort mostró que la empresa es eficiente, pero tiene problemas no resueltos.
Un análisis del entorno externo de la empresa muestra que la empresa, trabajando en un área de actividad muy específica, brindando servicios que no son esenciales, es extremadamente sensible a las perturbaciones y fluctuaciones en el entorno externo. El fuerte aumento en el número de competidores fomenta la búsqueda de métodos de supervivencia no tradicionales.
El análisis del entorno interno de la empresa reveló tanto las debilidades como las fortalezas de la empresa. Los puntos fuertes incluyen: las calificaciones y la edad del personal, la ubicación de la empresa, la atmósfera amistosa en el equipo. Las debilidades incluyen, en primer lugar, las instalaciones en mal estado, la falta de capital de trabajo, la necesidad de pagar impuestos.
El análisis de mercado mostró que la empresa tiene reservas de medidas de mercado que aumentarán la producción.
Conclusión
Un análisis situacional de la empresa Autocomplex Sayansky en el mercado de equipamiento de vehículos con sistemas de seguridad y confort mostró que la empresa es eficiente, pero tiene problemas no resueltos. En este documento, se dan recomendaciones sobre la estrategia de desarrollo de la empresa en su conjunto y sobre funciones individuales.
En este documento, se consideraron los principios de construcción y análisis del desarrollo de una empresa en el mercado para la prestación de servicios en el campo del servicio de automóviles.
De hecho, una empresa que usa este método de evaluación de ganancias recibe un conjunto de recomendaciones razonables para acciones en ciertas condiciones en el futuro, lo que le permite reducir su reacción a los cambios y a los gerentes usar estos cambios con mayor confianza y eficiencia.
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"mercado de accesorios": cualquier equipo instalado en un automóvil que no sea de fábrica: el fabricante en serie, pero después de su venta, por orden del propietario.
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Una de las principales tareas del marketing es establecer la máxima regularidad y proporcionalidad posible en las actividades de la empresa en función de sus objetivos estratégicos. La principal tarea de gestión de la gestión de la empresa (empresa) cuando se utiliza la planificación es reducir el grado de incertidumbre y riesgo en la actividad económica y garantizar la concentración de recursos en las áreas prioritarias seleccionadas. La implementación efectiva de todas las funciones de marketing al nivel adecuado no es realista sin una planificación cuidadosa y completa.
Al señalar la importancia de la planificación para las actividades económicas de la empresa, el famoso científico inglés - especialista en gestión K. L. Hudson escribe en su libro "Organización y gestión de la empresa": período de tiempo". Y además: "La planificación es un intento deliberado de influir, administrar el alcance, la velocidad y las consecuencias del cambio".
La planificación intraempresarial efectiva implica la necesidad de cumplir con los siguientes principios básicos:
- - debe tener la flexibilidad y adaptabilidad necesarias, es decir, responder de manera oportuna a los cambios en el entorno externo de la empresa;
- - la planificación debe ser realizada principalmente por aquellos que luego implementarán los planes desarrollados; y el nivel de competencia en la planificación debe corresponder al nivel de competencia en relación con la gestión de los recursos de la empresa.
La relación entre el sistema de marketing y la planificación es activa, bidireccional. Los objetivos de las actividades de marketing tienen un impacto decisivo en la naturaleza, el horizonte temporal y el sistema de planificación. Al mismo tiempo, la implementación de actividades de marketing en una determinada secuencia se lleva a cabo en conjunto dentro del marco de un programa (plan) de marketing integral. Una manifestación de la planificación en la implementación de actividades de marketing es el desarrollo e implementación de un programa de marketing, que de hecho es plan Maestro y determina el contenido de todos los demás planes empresariales.
La planificación en marketing está dirigida a resolver los siguientes problemas principales:
- - definición de objetivos (por ejemplo, diferenciación de bienes teniendo en cuenta segmentos de mercado seleccionados, desarrollo de nuevos bienes o mercados, solución del problema de competitividad, etc.), así como los principios y criterios básicos para evaluar el proceso de planificación en sí;
- - formación de la estructura y reservas de planes privados, la naturaleza de su interconexión (por ejemplo, planes de vinculación para la venta de bienes en ciertos segmentos del mercado, actividades de comercialización y producción de sucursales y sucursales extranjeras, etc.);
- - determinación de la naturaleza de los datos iniciales necesarios para la planificación (estado y perspectivas del mercado, necesidades actuales y futuras de los usuarios finales de los productos de la empresa, datos previstos sobre cambios en la estructura de productos básicos de los mercados extranjeros, etc.);
- - definición organización común proceso y marco de planificación (niveles de competencia y responsabilidad de los gerentes, derechos y obligaciones de las divisiones organizacionales y estructurales de la empresa, etc.).
Los componentes más importantes del trabajo de planificación corporativa, llevados a cabo sobre la base de los principios y métodos de marketing, son la planificación estratégica y la planificación de marketing (planificación).
El sentido común dicta que una empresa que ingresa mercado extranjero, es necesario ofrecer inicialmente bienes que ya produce y vende en el mercado interno, y no tratar de comercializar "algo nuevo". Naturalmente, este producto tradicional para la empresa debe cumplir con los requisitos de los posibles compradores externos en términos de propiedades básicas de consumo; ser competitivo en términos de estos indicadores y precio; satisfacer necesidades que los productos de la competencia no satisfacen en absoluto (esta es la opción más deseable) o las satisfacen de manera insuficiente. Todas estas disposiciones se darán a conocer en el futuro con suficiente detalle. Por ahora, supondremos que tenemos un producto competitivo (o incluso un grupo de productos).
La siguiente etapa... Pero antes de proceder a su descripción, debemos hacer una observación. Desde el punto de vista de la metodología, no se debe partir de la elaboración de un plan, sino de las etapas que preceden a este procedimiento, con un análisis del mercado, competidores, etc. Sin embargo, en este caso estaríamos ante un situación "por los árboles no se puede ver el bosque". Todas estas etapas solo tienen sentido en el contexto del objetivo principal: la planificación y el control del marketing. Es por eso que decidimos tomar el siguiente camino: primero, describir todo el procedimiento, introduciendo nuevos términos y explicándolos solo brevemente para brindar al lector una imagen completa, y luego explicar en detalle el contenido y significado de cada etapa y cada concepto utilizado [ 6, c.123 ]
Entonces, la siguiente etapa de "planificación previa" es la elección de los mercados en los que es conveniente trabajar (salir o continuar actividades) con este producto.
Luego, con base en los bienes disponibles y las previsiones de la situación del mercado (probablemente sea superfluo mencionar que solo se evalúan los mercados "reales" que tienen al menos una perspectiva mínima), se establece una tarea para cada departamento de la empresa: volúmenes de ventas. en unidades físicas y en términos monetarios ("cuotas de venta"). Entre los bienes, generalmente hay bienes nuevos que aún no han conquistado el mercado y, por lo tanto, requieren una mayor atención, luego bienes tradicionales que tienen una demanda constante y, finalmente, bienes "débiles", cuya demanda está cayendo o es incierta. en sus tendencias. No importa productos (servicios) caros o baratos en cuestión: es importante que se diferencien en el grado de novedad y tendencias de la demanda.
Muy hito la planificación es la fijación de precios. máximo y mínimo precio razonable determinar al considerar la mejor estrategia de marketing para cada producto, en términos de actividades de marketing, listas de precios (anunciados para
información) precios, así como descuentos y recargos que deben tomarse durante las negociaciones cuando se forman los precios del contrato. Para determinar el precio, es de suma importancia el grado de exceso de la demanda sobre la oferta, luego los costos propios (no solo el costo, sino también los costos de transporte, seguros, aduanas y otros), y luego los precios ofrecidos por los competidores; iniciar una "guerra de precios" solo es posible después de un análisis extremadamente exhaustivo de las consecuencias que tendrá y si causará pérdidas peligrosas.
El monto de las deducciones por mercadeo en relación con las ventas totales es una cuestión que cada empresa decide por sí misma, con base en la experiencia de los competidores y consideraciones sobre el papel que juegan las actividades del servicio de mercadeo en el logro de los objetivos de la empresa. No existen recetas preparadas para todas las ocasiones, pero la regla general es que cuanto menos “serio” y más masivo sea el producto, mayores deben ser las deducciones por marketing (estudio de mercado, formación de gama de productos, distribución de productos, publicidad y ventas). promoción). La distribución correcta de los fondos asignados entre estos departamentos del servicio de marketing requiere un análisis tanto de la experiencia de los competidores como de sus propias prácticas; de hecho, se trata de prueba y error (por lo tanto, es perjudicial tanto atribuir un significado trágico a los errores y persistir en ellos).
El procedimiento de planificación debe ser un diálogo entre los niveles superiores de gestión, que se ocupan de los problemas estratégicos, y los inferiores, que resuelven los problemas tácticos. La alta dirección no puede prever todas las situaciones particulares de los mercados, de los que también está bastante separada en el espacio, pero tal previsión no se requiere de este "piso" de líderes. Solo están obligados a recordar y tomar en cuenta efectivamente en su trabajo las ideas y planes privados de los gerentes inferiores y trabajadores operativos, ya que estas ideas y planes generalmente reflejan bien las fortalezas y debilidades de las condiciones comerciales locales y las actividades del mercado en general (publicidad, promoción de productos, etc.). La continuidad de este diálogo, el estímulo de los mandos inferiores a la iniciativa de propuestas, la remuneración efectiva de dichas propuestas es una forma eficaz de optimizar las relaciones entre los diferentes niveles de liderazgo. Por cierto (aunque esto no se aplica directamente a los procedimientos de planificación), muchas empresas organizan "excursiones" de varios días para los empleados del nivel de gestión central en el extranjero, donde estas personas se familiarizan con el trabajo de los empleados de las sucursales extranjeras de la empresa. en un ambiente informal imbuido de las especificidades del trabajo en este mercado, comienzan a comprender mejor las dificultades y demandas de las personas que trabajan en la sucursal. Para gerentes servicios de marketing y departamentos de marketing, se considera obligatorio visitar la sucursal extranjera de la empresa al menos una vez al año para familiarizarse con el estado de las cosas con sus propios ojos, y no con papeles. El mismo propósito (conversaciones francas e intercambio de puntos de vista en un entorno informal con la alta dirección) se cumple mediante conferencias convocadas periódicamente de empleados de departamentos extranjeros.
El procedimiento de planificación no es un proceso lineal, sino un "anillo", cíclico. No se limita en modo alguno a la elaboración de un plan de marketing. El plan adoptado "arriba" debe poder cambiar de acuerdo con los datos provenientes "de abajo", corregidos de acuerdo con las realidades del entorno de marketing externo.
Los objetivos del marketing como concepto de mercado de la gestión empresarial son siempre un reflejo de los objetivos a corto y largo plazo de la empresa. La proporción de dos tipos de objetivos es la proporción de la herramienta y el sujeto que es procesado por esta herramienta: el marketing es una herramienta y, por lo tanto, no existe "por sí mismo". Es sumamente perjudicial abordar el marketing como un conjunto de técnicas capaces de mejorar situación económica empresa sin un cambio en el enfoque de la alta dirección sobre los principios fundamentales del desarrollo de una estrategia para sus actividades, así como sin el apoyo de esta estrategia por parte de los mandos intermedios y los empleados ordinarios.
Es por eso que una de las reglas más importantes para establecer los objetivos de la empresa es la siguiente: los empleados de la empresa deben comprender claramente su papel en las actividades de la empresa y lograr sus objetivos a largo y corto plazo, para lo cual debe ser debidamente informado.
Sin una formulación clara de objetivos (cuantitativos y cualitativos), no hay forma de cumplir con esta regla, lo que significa que no hay forma de unir los esfuerzos de todos los empleados para lograr estos objetivos.
Los objetivos cuantitativos de la empresa son los siguientes:
el monto de la ganancia
volumen de ventas (en términos monetarios y/o físicos);
- - productividad laboral (basada en cada empleado de la empresa, nuevamente en dinero o en especie/en términos de productos/términos);
- - cuota de mercado (mercados) por país, producto o segmento.
De los objetivos de calidad de la empresa, en primer lugar, merecen atención aquellos que conducen a un aumento de prestigio, y entre ellos los más importantes son los sociales:
- - preocupación por la protección del medio ambiente en aquellos países donde la empresa opera, así como en su propio país;
- - garantizar el empleo en los países en los que opera la empresa, proporcionando trabajo a los ciudadanos de estos países en sucursales extranjeras (empresas) de la empresa;
- - apoyo a acciones educativas, culturales, deportivas y otras similares de los gobiernos de los países en los que la empresa comercia, si estas acciones no contradicen los principios de nuestra empresa nacional dedicada a actividades de comercio exterior.
Cuanto más claro se presente el propósito de la empresa en términos de cantidad, lugar y tiempo, más claro se vuelve, más útil será esta formulación para el desarrollo de las metas y el control de marketing.
Puede haber varios objetivos para una empresa. Es importante asegurarse de que no se contradigan entre sí, y si es imposible lograrlo por completo (por ejemplo, el deseo de máximas ventas y mínimos costos de comercialización), asegurar un compromiso razonable y justificado.
Los objetivos de marketing, como ya se mencionó, son una especie de herramienta para lograr los objetivos de la empresa. Por lo tanto, si el objetivo de la empresa es aumentar las ganancias, el objetivo del marketing puede ser aumentar el número de personas (empresas) que compran nuestros productos, o cambiar el diseño del producto para proporcionar un mayor efecto en el consumidor y al mismo tiempo. al mismo tiempo reducir el costo. También es posible subir el precio si hay un exceso significativo de demanda sobre la oferta en el mercado, por lo que un aumento moderado del precio no disuadirá a los compradores potenciales.
La elección de objetivos por parte de la empresa y, como resultado, los objetivos de marketing pueden complicarse por los detalles de la psique humana, que siempre deben recordarse. Se sabe, por ejemplo, que en problemas complejos, las personas tienden a considerar los criterios de selección no de manera integral, sino secuencial: primero, consideran el primer criterio y excluyen todas las soluciones que no satisfacen este criterio, luego pasan al segundo y pronto. En algunos casos, este procedimiento de selección es bastante satisfactorio, pero a menudo conduce a grandes errores. Por ejemplo, si las alternativas difieren significativamente en los criterios menores, pero solo marginalmente en los criterios significativos, muchas personas pasan por alto la desviación indeseable en el criterio esencial y toman la decisión equivocada.
Para excluir tales situaciones, se recomienda presentar la información no en forma verbal, sino en forma de gráficos, histogramas, etc., lo mejor de todo: en una pantalla con una imagen en color, destacando las situaciones más importantes con una gama cálida. (el más importante - en rojo), y menos importante - gama fría.
Si la elección de objetivos tiene que tener en cuenta la probabilidad de ocurrencia de ciertos eventos, las personas "violan sistemáticamente los principios de la toma de decisiones racionales al determinar probabilidades, predicciones y otros intentos de resolver problemas probabilísticos". Además, las personas confían mucho en sus opiniones sobre eventos pasados y hacen predicciones sobre situaciones raras (por ejemplo, la probabilidad de que una pieza de automóvil se descomponga), incluso si estas personas son expertos serios en su campo. Finalmente, al elegir entre muchas alternativas, las personas instintivamente intentan excluir decisiones que implican riesgo, incluso si este riesgo es muy poco probable.
Por lo tanto, en los casos en que las estimaciones probabilísticas son muy importantes para lograr meta final(es decir, este es el caso en el marketing y el comercio en general), uno debe usar los datos de la teoría matemática de la probabilidad y sus métodos de solución, en lugar de apelar a " sentido común": es capaz de defraudarlo a lo grande.
La estrategia de marketing consiste en adecuar las capacidades de la empresa a la situación del mercado, es decir ambiente interno- con el medio exterior. Puede haber muchas estrategias, lo principal es elegir la adecuada para cada mercado y cada producto de manera que cumpla con los requisitos para lograr los objetivos de marketing. Estas son algunas de estas estrategias:
y mejora de la estructura organizativa;
y un aumento de la actividad empresarial (penetración de nuevo mercado; introducción de un nuevo producto a un mercado antiguo; penetración con un producto de novedad de mercado en nuevos segmentos de mercado, etc.);
una disminución en la actividad comercial (detener la venta de bienes que han dejado de dar una ganancia determinada en un mercado determinado; reducir la producción de bienes no rentables; abandonar algunos mercados y concentrar esfuerzos en los más prometedores, etc.);
organización de una empresa conjunta con un socio extranjero en el extranjero;
A organización de una empresa conjunta con un socio extranjero en nuestro país;
y la cooperación con una firma extranjera para entrar en aquellos mercados en los que hasta ahora no ha sido posible trabajar con éxito.
Dependiendo del mercado, la estrategia puede ser una u otra: no deben copiarse en todas partes. Usando modelos matemáticos mercado y considerando la estrategia desde el punto de vista de la teoría de juegos, eligen la estrategia de "mini-max" (máxima conveniencia sin importar los riesgos), "maxi-min" (mínimo riesgo sin importar la conveniencia) o alguna combinación de ellas. En cualquier caso, se deben tener en cuenta los siguientes factores (más detallados en las siguientes respuestas a las preguntas):
La segmentación de los mercados en los que opera (o pretende operar) la empresa debe hacerse de modo que los segmentos en diferentes mercados se caractericen generalmente por la misma respuesta a la publicidad, la promoción de productos y otras actividades de marketing, es decir, tengan características socio-sociales similares. características y necesidades psicológicas;
y la elección del segmento óptimo debe hacerse sobre la base de dotar a la empresa del mayor liderazgo posible (capacidad suficiente, perspectivas favorables, competencia mínima o incluso nula, satisfacción de necesidades insatisfechas);
y la forma de entrar en el mercado con un nuevo producto debe satisfacer plenamente las propiedades del consumidor del producto y la capacidad del mercado (segmento), reflejar adecuadamente la fama de la empresa y su reputación, así como la escala de la necesidad por el producto;
y al elegir los medios de marketing para influir en un comprador potencial, debe recordarse que el precio como factor para atraer la atención sobre un producto ahora ocupa el tercer o cuarto lugar en importancia entre otros factores;
pero es necesario elegir cuidadosamente el momento de ingresar al mercado con un producto nuevo para él (especialmente si este producto es de temporada) y no se olvide de la preparación de la publicidad: no tiene sentido ingresar al mercado durante una situación de mercado desfavorable si el la empresa no persigue objetivos de gran alcance y no prepara a los compradores para sí misma, anticipando un período de recuperación de la demanda.
De gran interés es la estrategia de marketing en nuevos mercados utilizada por las empresas japonesas. Consiste en hacerse un hueco en los mercados de aquellos países que no tienen producción nacional este producto, y luego, utilizando la experiencia acumulada, introducirse en los mercados de otros países ("estrategia de rayo láser"). Por lo tanto, para ingresar a los mercados de los países de Europa occidental con sus automóviles, las empresas japonesas de construcción de automóviles operaron inicialmente solo en Finlandia, Noruega, Dinamarca e Irlanda durante varios años. Y solo habiendo ganado allí para sí mismo un fuerte reputación positiva, comenzó a desarrollar mercados algo más complejos en Bélgica, Holanda, Suiza, Suecia, Austria. El tercer paso fue ingresar a los mercados de Gran Bretaña, Italia, Alemania y Francia, países con una poderosa industria automotriz.
Cabe destacar también la secuencia, diseñada para un período muy largo, característica de las actividades de los industriales japoneses: comenzando con la exportación de los automóviles más masivos y económicos (y, en consecuencia, con la satisfacción de las solicitudes de compradores no demasiado exigentes), creando el image "Japonés significa excelente calidad", estas firmas automotrices se están moviendo poco a poco para trabajar en los mercados de automóviles más caros (pero no los más prestigiosos), camiones y vehículos especiales, y también construyen plantas de ensamblaje de automóviles en países donde antes enviaban sus automóviles ensamblados.
Al desarrollar una estrategia de marketing en los mercados de los países capitalistas, se debe tener en cuenta, en primer lugar, el grave agravamiento del problema de las ventas en estos mercados. La competencia se ha intensificado y, como resultado, ha aumentado considerablemente la atención hacia nuevos productos, en cuya producción y venta las empresas a veces ven la única forma"sobrevivir". Los Estados imponen deberes de protección. En general, hay (y en muchas industrias ya ha tenido lugar) una reorientación de la política de producción de las empresas de ingeniería hacia un fuerte aumento de la participación de los productos en el surtido de sus mercancías. alta tecnología"(intensivo en conocimiento) y el correspondiente crecimiento en el sector de servicios (venta de licencias; realización de trabajos de investigación, diseño y otros trabajos de ingeniería; arrendamiento (leasing) de equipos complejos; consultas, etc.).
La base de la estrategia de marketing de las empresas que logran el mayor éxito en mercado moderno se centran en la superioridad en el campo científico y técnico sobre sus competidores y en construir esta brecha.
Aquí hay una lista de algunas estrategias que aseguran un rápido crecimiento en los volúmenes de ventas:
Acceso rápido a nuevos mercados;
especialización, es decir, la concentración de esfuerzos en resolver los problemas de grupos seleccionados de clientes; y la promoción del concepto de un nuevo producto;
aplicación de las últimas tecnologías, especialmente flexibles; sino una retirada decisiva de bienes "enfermos";
expansión de actividades en todo el mundo;
intensificación de la I+D;
altas tasas de cambio.
Además de la estrategia ofensiva, las empresas también utilizan estrategias defensivas. Si la empresa está satisfecha con el tamaño de su cuota de mercado o no tiene la oportunidad de aumentarla por una u otra razón, recurre a una estrategia defensiva. Su propósito es una defensa bien pensada de sus posiciones del ataque de los competidores. Por supuesto, la defensa en algunos mercados se puede combinar con una estrategia ofensiva en otros.
Una variante de la estrategia defensiva es la estrategia de "salir del mercado". Consiste en salir de ciertos mercados y cambiar a otros mercados o actividades. Esta estrategia suele utilizarse para productos con malas posiciones en el mercado, lo que provoca pérdidas o reducción de beneficios.
Si la estrategia de marketing se basa en pronosticar perspectivas a largo plazo para mercados cambiantes y necesidades de los clientes, entonces las tácticas reflejan las consideraciones del mercado y los principios de formación del mercado (demanda) para la gama de productos existente de la empresa (ver Tabla 1).
Las tácticas se desarrollan para el próximo año y medio y regularmente, sin esperar a que expire este período, están sujetas a revisión y, si es necesario, corrección. Las tareas resueltas por tácticas de marketing incluyen las siguientes: organización de distribución de productos, organización de publicidad y promoción de ventas de acuerdo con ciclo vital cada producto, definiendo los principios de ingreso al mercado (segmento) con un nuevo producto.
Sin organización sistema eficaz distribución de bienes, el comprador no podrá obtener el producto deseado en el momento y lugar adecuados para él, el comprador, lo que significa que el rendimiento comercial de la empresa será bajo. De la misma manera, sin una publicidad oportuna y convincente, la información sobre las propiedades del producto para el consumidor no llegará al comprador potencial y no estará conectada en su mente con sus necesidades (que la publicidad muchas veces revela, hace consciente e incentiva la actividad - la adquisición de bienes). Finalmente, un lanzamiento tácticamente incorrecto de un nuevo producto puede generar grandes pérdidas debido a una desafortunada relación entre el volumen de ventas y la escala de publicidad y promoción de ventas.
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Información inicial |
El establecimiento de metas |
trabajo operativo |
Control |
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estudiar mercadotecnia |
Objetivos de mercadeo |
Gestión de personal de ventas |
control de ventas |
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Investigación de mercado |
Objetivos de productos |
Generación de Demanda y Promoción de Ventas |
Análisis de costes de distribución |
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Objetivos de precio |
Gestión de ventas |
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Investigación macroeconómica |
Objetivos de distribución |
Gestion de almacenes |
Análisis de reservas |
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Estudio del medio exterior |
Objetivos de ventas |
Gestión de envíos |
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Investigación de las motivaciones de los compradores. |
Objetivos de promoción |
Servicio postventa |
Análisis de ganancias |
Tabla 1. La proporción de algunas especies
Entre las técnicas tácticas de marketing de exportación empresas americanas(una encuesta de 172 empresas realizada por H. Jackson, profesor de la Universidad Estatal de Ohio) las más populares son las siguientes, en orden de preferencia:
una vigorosa acción de promoción del producto;
y contacto directo con los consumidores;
y un aumento del personal de las oficinas de representación en el exterior;
Participación activa en exposiciones y ferias;
Y la creación de sucursales en el extranjero donde no existan;
y acceso a nuevos mercados; y estudios de mercado de los mercados;
una expansión de la gama de bienes de exportación (diversificación);
y adaptación de las mercancías a los requisitos específicos de un comprador extranjero;
y mejorar la eficiencia del servicio;
Respuestas bastante rápidas y acción en los correos electrónicos de los clientes.
El plan de tácticas de marketing deberá indicar necesariamente las medidas a tomar cuando se detecten desviaciones del curso de las cosas consideradas normales, y las personas responsables de responder rápida y claramente a estas desviaciones.
Por ejemplo, si las ventas son inferiores a lo planificado, puede recurrir a una o más de las siguientes medidas:
- - reducir la producción;
- - Fortalecer las actividades de publicidad y promoción;
verificar si hay suficientes personas empleadas en ventas, si se utilizan según sea necesario y realizar los cambios necesarios;
cambiar los precios para estimular las ventas;
organizar la reconversión profesional y técnica del personal de ventas;
- - introducir mejoras en el sistema de incentivos para el personal de ventas;
- - verificar la calidad del producto a través de pruebas aceleradas y realizar las mejoras necesarias (con notificación indispensable de esto a través de publicidad y artículos científicos y técnicos en revistas y periódicos relevantes).
Si el volumen de producción no se mantiene al día con el crecimiento de la demanda, son posibles las siguientes medidas:
y aumentar la escala de producción;
y reducir el número de empleados empleados en ventas en sucursales extranjeras;
y subir los precios.
Las tácticas de marketing deben ser tales que aseguren la actividad de la empresa y desencadenen la iniciativa de todos sus empleados. Las principales características características de las empresas en esta área de actividad son las siguientes.
Alta dirección: los puestos más altos son los responsables de ventas; se proporciona susceptibilidad a nuevas formas de gestión; la empresa ha creado un ambiente para alentar la iniciativa de los trabajadores.
Requisitos para el personal: se lleva a cabo un reciclaje periódico de los mandos intermedios; la drástica degradación de personas que no muestran la competencia necesaria para dar paso a otras más cualificadas; responsabilidades individuales determinada por instrucciones escritas; el esquema de la estructura de la empresa se comunica a todos; información periódica a todos los niveles sobre la política de la empresa.
Actitud hacia las actividades de otras empresas: se fomenta el estudio y uso de la experiencia de otras personas; se lleva a cabo un análisis sistemático de las tendencias de desarrollo de su industria e industrias relacionadas en el país donde se realiza el comercio para tener en cuenta cómo se utiliza el equipo vendido por la empresa y cuáles son las perspectivas para su venta; se contratan sistemáticamente consultores para evaluar el desempeño de la empresa desde la perspectiva de un tercero.
En general, las tácticas de marketing de las empresas dinámicas se distinguen por una actitud muy crítica hacia sus propios logros, lo que sirve como una barrera confiable contra los estados de ánimo de complacencia y complacencia.
presupuesto de marketing: estos son los costos de investigación de mercado (mercado, mediano y largo plazo), para garantizar la competitividad del producto, para la comunicación de información con los clientes (publicidad, promoción de ventas, participación en exposiciones y ferias, etc.), para la organización de redes de distribución y comercialización de productos. Recursos financieros todo esto debe extraerse de las ganancias, que sin tales gastos serían mucho mayores en masa, sin embargo, por otro lado, sin gastos en marketing es poco probable que sea posible condiciones modernas vender suficientes unidades de un producto para pagar los costos de investigación y desarrollo y todo lo demás involucrado en su producción, sin mencionar la obtención de ganancias. Por lo tanto, la asignación de fondos para marketing es una solución a un problema de optimización con un gran número de variables, cuya influencia generalmente no se puede contabilizar con precisión, es decir, un problema típico de pronóstico. La influencia de las variables también es, por regla general, no lineal y debe determinarse empíricamente. Es por eso que las tradiciones y la experiencia juegan un papel tan importante en la determinación del presupuesto de marketing. altos dirigentes firmas y analisis gastos de comercialización firmas competidoras.
Para estimar el orden de magnitud del gasto en marketing, puede usar la ecuación de ganancias:
donde p - ganancia, S - volumen de ventas en piezas, W - precio de lista, O - transporte, comisión y otros gastos de venta por 1 unidad. bienes, A - costos de producción de 1 unidad. bienes no relacionados con la comercialización, pero dependientes del volumen de producción, F - costes fijos para la producción, no relacionada con la comercialización y no dependiente del volumen de producción y ventas, R - costos de publicidad, D - costos de promoción (promoción de ventas).
Si aceptamos que al exportar productos terminados el rendimiento habitual del capital invertido en la producción, el comercio y la comercialización es del 10% °, esta ecuación toma la siguiente forma:
sin embargo, la dificultad radica en que S (volumen de ventas) depende de forma no lineal (y con cierta incertidumbre) de I y D, aunque esta dependencia puede determinarse mediante métodos de análisis de regresión (a priori se puede argumentar que para cada empresa la regresión ecuación es estrictamente individual) .[21,p.161]
Dado que la tasa de beneficio depende de la cuota de mercado que ocupe la empresa (con una cuota inferior al 10%, esta tasa es aproximadamente del 11% para las empresas productoras de artículos personales y del 5% para los bienes industriales; con un 20 - 30% de la mercado, la tasa aumenta, respectivamente, al 12 y 16% según el tipo de bienes; con el 40% del mercado - hasta el 22 y el 27%; y con una cuota de mercado superior al 40% - hasta el 25 y el 30% , respectivamente) ^, de la ecuación de beneficios se deduce que los costes de publicidad y promoción de los bienes también deberían aumentar a medida que la empresa se establece en una parte cada vez mayor del mercado. Según los datos de Black-Russell-Morris, a fines de la década de 1960, las compañías automotrices extranjeras en los Estados Unidos gastaron alrededor de $140 en publicidad de un auto vendido, con un nivel de ventas de menos de 20,000 unidades. por año, unos 90 dólares - con la venta de 100 mil autos al año y unos 60 dólares - con la venta de 200 mil unidades. en el año; respectivamente, los costos totales estuvieron en el nivel de 2.8, 9.0 y 12 millones de dólares por año. Se cree que los exportadores gastan del 2 al 5% de sus exportaciones en publicidad en los países importadores.
Al evaluar el nivel de gastos necesarios para la comercialización, puede utilizar el método de analogía. Se sabe, por ejemplo, que en los Estados Unidos los costos de desarrollar e introducir un nuevo producto en el mercado se distribuyen de la siguiente manera: 3–6% de los costos estimados se asignan a la investigación básica (básica), 7–18% para desarrollo aplicado, 7–18% para la preparación de equipos tecnológicos y, si es necesario, construcción de nuevas empresas - 40-60, para establecer producción en serie-5-16, para la organización de ventas (publicidad, promoción de ventas, organización de distribución de productos y red de distribución) - 10 - 27%.
Los costes de publicidad varían bastante según el producto vendido: desde el 0,6% de las ventas productos de carne hasta un 10% - medicamentos y un 15% - cosméticos. Los artículos duraderos (libros, muebles, electrodomésticos, motocicletas, automóviles, ropa confeccionada, zapatos) requieren costos de publicidad por un monto del 1-5% del monto de las ventas, bienes industriales: 1-2%. Si atribuimos los costes de publicidad al importe de los beneficios, suelen estar por encima del 15 %, y para muchas empresas oscilan entre el 30 y el 42 % con una posición estable en el mercado y, a veces, alcanzan el 450 % cuando se introducen en un nuevo mercado. mercado.
El deseo natural de cualquier ejecutivo de negocios de reducir los costos de marketing debe ajustarse a partir de las consideraciones de que en mundo moderno las actividades de marketing son cada vez más caras. Entonces, en 1980, el costo de la investigación de mercado por método de entrevista con un número de encuestados de 400 a 1200 personas fue (en dólares por cada encuestado): en Holanda - 30, Japón - 29, Suecia - 28, Francia - 25, Bélgica - 21, Gran Bretaña - 16, Alemania - 15, Brasil - 15, Venezuela -12, India - 6. Costos generales por estudio osciló entre 3 mil (India) y 17 mil dólares (Alemania).
TEMA1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA ESENCIA DEL CONCEPTO DE MARKETING
El concepto de marketing y su esencia.
Marketing(del mercado inglés - mercado) - sistema Integrado organización de la producción y mercadeo de productos, enfocada a satisfacer las necesidades de consumidores específicos y obtener ganancias con base en estudios y pronósticos de mercado, estudiando el entorno interno y externo de las empresas exportadoras, desarrollando estrategias y tácticas para su comportamiento en el mercado a través de programas de mercadeo .
El marketing es un sistema para organizar y administrar las actividades de una empresa destinadas a garantizar la venta de sus productos, lograr una alta competitividad de los productos y expandir la esfera del mercado.
Concepto de marketing- este es un enfoque en las necesidades y demandas de los consumidores, logrando la meta de una manera más eficiente que la de un competidor. Está relacionado con la toma de decisiones en todas las áreas de actividad desde la posición de asegurar el éxito global en el mercado, lo que se refleja en diferentes tipos actividades de organización, gestión y marketing.
El concepto de marketing comprende un conjunto de las siguientes acciones:
1) Fabricación de productos en demanda;
2) Encontrar un mercado de ventas para los productos;
3) Definiciones de formas de venta directa al consumidor (al por mayor y minorista);
4) Identificación de un comprador potencial en caso de ventas no dirigidas (los productos están dirigidos a todos compradores potenciales) y en el caso de ventas dirigidas (los productos están diseñados para un círculo limitado de compradores, dependiendo de sus necesidades individuales y demanda efectiva).
Principios básicos de marketing
Principios básicos de marketing- son las disposiciones que orientan a las empresas en sus actividades productivas y comerciales. Reflejan la esencia del marketing, provienen de él. concepto moderno y asumir el logro de la meta de las actividades de marketing.
Principios básicos:
1) Producción de productos teniendo en cuenta las necesidades de los clientes, la situación del mercado y la posibilidad real de la empresa;
2) La más completa satisfacción de las necesidades de los compradores;
3) Ventas de productos (ejecución de trabajos, prestación de servicios) en determinados mercados en los volúmenes previstos y en el plazo previsto;
4) Asegurar el desempeño estable (rentabilidad) de las actividades productivas y comerciales de la empresa sobre la base de la preparación para la producción de bienes novedosos en el mercado;
5) La unidad de la estrategia y táctica del fabricante para adaptarse a los requisitos cambiantes de los clientes con una influencia activa en la formación y estimulación de necesidades.
Los principios del marketing se pueden implementar con un estudio exhaustivo del mercado, su coyuntura, las capacidades de producción y marketing de la empresa, la segmentación del mercado, la contabilidad de la producción y el marketing, los requisitos de la demanda potencial, la innovación, la planificación y la previsión, la adaptación de la producción y la comercialización. políticas a las condiciones del mercado.
Funciones de marketing
Funciones de marketing- un conjunto interconectado de acciones, que incluye:
1) Análisis del entorno interno y externo del funcionamiento de la empresa;
2) Análisis de mercados y consumidores;
3) Análisis de competidores y competencia;
4) El estudio de bienes y la formación de conceptos para un nuevo producto;
5) Planificación de la producción de bienes sobre la base de la investigación de mercados;
6) Planificación de la circulación, venta y servicio de mercancías;
7) Formación de demanda y promoción de ventas;
8) Formación e implementación política de precios;
9) Desarrollo e implementación de programas de mercadeo;
10) Soporte de información marketing;
11) Gestión de marketing (planificación, ejecución y control de actividades de marketing con evaluación de riesgos, etc.)
Estrategia y tácticas de marketing.
Estrategia de mercadeo- formación e implementación de las metas y objetivos del fabricante para cada mercado individual (segmento de mercado) y cada producto durante un cierto período de tiempo para llevar a cabo actividades comerciales y de producción de acuerdo con la situación del mercado y las capacidades de la empresa. La estrategia se desarrolla sobre la base de la investigación y pronóstico de la coyuntura del mercado de productos básicos, el estudio de bienes, compradores, competidores.
tácticas de marketing- formación de una solución a los problemas de la empresa para la producción y venta de un producto específico en un mercado específico en un período determinado basado en una estrategia de marketing y una evaluación de la situación actual del mercado, es decir con un ajuste constante de tareas a medida que se miden el mercado y otros factores (por ejemplo, una caída en el índice de precios, agravamiento de la competencia, una disminución en el interés de los compradores en un producto, etc.)
programa de mercadeo
Con base en la estrategia adoptada, se desarrollan las actividades del programa de marketing. programa de mercadeo es un sistema de actividades interrelacionadas que determinan la acción de la empresa manufacturera durante un período de tiempo dado para todas las funciones de mercadeo. Se pueden enfocar al máximo efecto e independientemente del grado de riesgo sin esperar un gran efecto; varias combinaciones de estos dos enfoques.
Los programas pueden ser a corto o largo plazo.
Programas a largo plazo cubrir actividades diseñadas para un largo período de tiempo de acuerdo con la estrategia de marketing adoptada; Corto plazo contener detalles amplios y acciones específicas del empresario.
Programa de marketing unificado- un sistema interconectado de programas para mercados individuales y grupos de productos, que sirven de base para el desarrollo de planes de investigación y desarrollo (I+D), producción, servicio, ventas, etc.
El programa de marketing contiene los principales indicadores que caracterizan las actividades de la empresa, por ejemplo:
1) fechas de inicio y finalización del trabajo de I+D;
2) resultados de prueba de prototipos de productos;
3) datos sobre la organización de la producción piloto y la definición de la nomenclatura de la producción;
