2.2 Estrategias de comportamiento en un entorno competitivo
El análisis del entorno competitivo, la estructura de las fuerzas competitivas, el estudio de los competidores, la comprensión por parte de la empresa de su posición en el entorno competitivo nos permite desarrollar una estrategia adecuada de comportamiento en la competencia. F. Kotler y R. Turner distinguen cuatro posiciones bastante bien definidas en las que pueden encontrarse las empresas en el campo de la competencia:
1) posiciones de liderazgo en el mercado;
2) la posición de desafiar el entorno del mercado;
3) la posición que sigue al líder;
4) la posición de una persona que conoce su lugar en el mercado.
Estrategia de líder del mercado.
El líder del mercado del producto ocupa la posición de liderazgo y esto es reconocido por los competidores. Para defender su posición de liderazgo, la empresa líder tiene a su disposición todo un conjunto de alternativas estratégicas.
En primer lugar, puede seguir una estrategia de innovación basada en posiciones de liderazgo en la creación de nuevos productos y sistemas para llevarlos a los clientes. En segundo lugar, el líder puede utilizar una estrategia de consolidación para mantener la fuerza competitiva. Esta estrategia se centra en mantener precios aceptables y en actualizar el producto con nuevos tamaños, formas y marcas. En tercer lugar, el líder puede implementar una estrategia de confrontación que implique respuestas rápidas y dirigidas al retador.
Una estrategia que desafía el entorno del mercado
El objetivo de esta estrategia es tomar el lugar del líder. Una empresa que desafía el entorno del mercado debe ser lo suficientemente fuerte, pero no estar en una posición de liderazgo. Principal objetivo estratégico crecimiento de tales empresas: la captura de partes adicionales del mercado ganándolas a otras empresas. Hay dos opciones de estrategias:
1) ataque al líder;
2) un ataque a un competidor más débil y más pequeño.
Así, por ejemplo, una empresa puede iniciar un ataque contra un líder sólo si tiene claras ventajas competitivas y el líder tiene desventajas que la empresa puede utilizar en la competencia. Para realizar la competencia con cualquiera de estos métodos, se podrán utilizar los siguientes medios:
Establecer precios de productos inferiores a los precios de los productos de los agredidos;
Lanzar un nuevo producto al mercado y crear nuevas necesidades;
Mejorar el servicio al cliente, en particular el sistema de transporte y entrega de mercancías;
Mejora y ampliación de los sistemas de comercialización y distribución;
Estrategia de "seguir al líder"
Detrás del líder está un competidor con una pequeña participación de mercado, en sus actividades coordina sus decisiones con las decisiones de los competidores. Esta estrategia es típica de las pequeñas empresas.
La estrategia del comportamiento competitivo del seguidor es que no busca atacar al líder, sino que claramente protege su participación en el mercado. El seguidor intenta retener a sus clientes, aunque no se niega a recibir su participación en los mercados emergentes.
La estrategia de las empresas que conocen su lugar en el mercado.
La estrategia competitiva de las empresas que conocen su lugar en el mercado se centra en encontrar y capturar aquellos segmentos que no son de interés o que temporalmente no están ocupados por competidores más fuertes. Para hacer negocios en estos nichos desocupados, una empresa debe tener una fuerte especialización.
La lucha competitiva puede llevarse a cabo de forma secreta y abierta. La forma secreta tiene lugar en la determinación de la estrategia de comportamiento entre las empresas más grandes, las corporaciones internacionales. Las empresas más grandes entienden que la lucha abierta no tiene sentido. Por lo tanto, se ven obligados a confabularse. Dado que en la mayoría de los países está prohibido por ley de forma abierta, se lleva a cabo en secreto. Las empresas, al evaluar las fortalezas de las demás, reconocen tácitamente el derecho de primacía de un sujeto. Se convierte en un "pionero" y el resto se adapta a él.
La competencia abierta se lleva a cabo mediante métodos de precio y no precio. La esencia de la competencia de precios se reduce a manipular el nivel de precios y esto atrae a los compradores. También se utiliza un sistema de diversos descuentos para condiciones especiales en la compra de bienes (a crédito o en efectivo). Sin embargo, puramente estrategia para colocar precios es en sí mismo ambiguo, porque existe un umbral natural para bajar los precios: el nivel de costos. Además, la política de dumping en la mayoría de los países está prohibida por ley. Los competidores también están empezando a reducir los precios. Como resultado, todos sufren pérdidas y el equilibrio de poder sigue siendo el mismo.
Por lo tanto, hoy en día muchas empresas están abandonando la competencia de precios y pasando a una competencia sin precios. En este caso, el objeto de manipulación es la calidad de los productos, su servicio postventa, la organización del pago y otros factores.
La información sobre la elección del tipo de competencia (precio o no precio) es importante para determinar la estrategia competitiva de la empresa.
3. Estrategias de la industria basadas en el modelo. ciclo vital industrias
3.1 Estrategias en las primeras etapas
En los años de creación de la industria, aún no se han formado los patrones según los cuales funcionará. Los parámetros del mercado (capacidad, estructura de segmentos, tasa de crecimiento, etc.) sólo pueden evaluarse mediante métodos expertos. Existe incertidumbre sobre la efectividad de las tecnologías individuales, las preferencias de los consumidores y puede haber dificultades para proporcionar materias primas y componentes. Las barreras de entrada a la industria en esta etapa son relativamente bajas, por lo que tanto las organizaciones grandes como las pequeñas pueden ingresar al mercado de la industria. Los cambios en la industria (innovaciones) se llevan a cabo de forma dinámica, el ciclo de vida de los productos es corto (porque después del inicio de las ventas en el mercado, a menudo se refinan y mejoran).
Entre las estrategias más efectivas en la etapa inicial se encuentran las siguientes:
Estrategia para desarrollar y ofrecer nuevos tipos de bienes o servicios al mercado (estrategia de innovación);
Estrategia ofensiva (capturar el nicho de consumidores más espacioso para así utilizar economías de escala y contrarrestar con éxito a los competidores);
Estrategia defensiva (proteger la propia cuota de mercado y protegerse contra competidores imitadores con la ayuda de patentes, conocimientos técnicos, posiciones de monopolio, competencia de precios y no precios, etc.);
Estrategia para la formación de una marca. marca comercial(marca): esto ayuda a garantizar el prestigio y la confianza en el nivel adecuado de calidad del producto;
Estrategia de descremado (fijar un yen alto en un nuevo producto al principio y luego bajarlo a medida que el mercado se satura). Esto le permite recuperar rápidamente el costo de I + D y desarrollo del mercado;
Estrategia de yenes bajos para conquistar el mercado y separarse rápidamente de los competidores;
Estrategia de expansión de la demanda global (para líderes del mercado de la industria), que tiene como objetivo encontrar nuevos consumidores del producto, ampliar el alcance o la frecuencia de uso del producto; esta estrategia es prometedora si existe un gran potencial de crecimiento de la industria;
La estrategia de búsqueda incesante del líder (por imitar a las empresas) y la división consciente del mercado;
La estrategia de un ataque directo al líder (la mayoría de las veces esta es la estrategia de las pequeñas empresas de capital riesgo).
CAPÍTULOII
ECONOMÍA Y EDUCACIÓN
asesor científico - d.f.-m. n., prof.
Modelado y selección de estrategias.
comportamiento competitivo de los agentes en el mercado
Variedad de estrategias competitivas y formas organizativas Las entidades comerciales crean muchas oportunidades estratégicas y un margen aparentemente inmenso para que el agente elija una estrategia competitiva exitosa. Para navegar en este espacio de decisiones y encajar con éxito en la estructura del mercado, es necesario evaluar adecuadamente su lugar en él.
Una de las tareas del analista es identificar la organización y el tipo de su comportamiento competitivo estratégico y el comportamiento de sus competidores.
Existen muchos métodos para evaluar el entorno competitivo y posicionar a la organización en él. La estrategia de pronóstico más utilizada es EMPOLLÓN-análisis. La esencia del método radica en la formación de una matriz que tenga en cuenta la combinación de fortalezas y debilidades de la organización, sus capacidades y amenazas del entorno externo. También usado tecnología de evaluación comparativa- una tecnología para comparar la calidad (propiedades) de un producto fabricado o diseñado con los mejores representantes de productos similares en el mercado. La evaluación de la competitividad de los productos también se realiza en la etapa de comparación de los indicadores técnicos y económicos del objeto de estudio en análisis de costos funcionales (FSA).
Uno de los significados del término "estrategia" utilizado en la literatura sobre gestión estratégica se refiere al comportamiento competitivo. Estrategia de comportamiento competitivo - siguiendo un determinado modelo de comportamiento, la respuesta de la empresa a los parámetros cambiantes del entorno externo.
Estrategias competitivas básicas de comportamiento.
Como lo muestran M. Porter, F. Kotler, en todas las industrias con interacción competitiva, existen tres tipos básicos de estrategias para el comportamiento de las organizaciones: "crema descremada", "líderes de costos" y "jugadores de nicho".
“crema desnatada ” disfrutar de su monopolio en la producción y venta de productos innovadores, o simplemente superar significativamente a sus competidores no solo en el desarrollo de nuevos productos, sino también en su lanzamiento al mercado. De hecho, es posible en régimen de monopolio (es decir, en ausencia de competencia real) fijar precios altos para bienes que tienen una gran demanda. Esta estrategia le permite obtener altos rendimientos del capital invertido incluso con una pequeña participación de mercado; si logra afianzarse en ella, a menudo se trata de empresas creadas bajo algún tipo de proyecto a corto plazo y desaparecer cuando aparecen competidores (en particular, empresas de capital riesgo). Sin embargo, tal estrategia está asociada con un alto riesgo y requiere un comportamiento activo por parte del gerente. Esta situación surge como resultado del surgimiento (apertura) de un nuevo mercado (por ejemplo, servicios bancarios) o un cambio significativo. Condiciones económicas(por ejemplo, cuando el monopolio estatal sobre productos alcohólicos). Esta es la etapa de capturar y dividir el mercado.
“Líderes en costos “Contar con mecanismos efectivos para captar recursos e intensificar la producción. Encuentran formas de producir una unidad de producción con menos mano de obra y materiales. Esto requiere algunas reservas en la reducción de costos o inversiones continuas significativas en la racionalización de la producción con el objetivo de una ventaja de costos permanente y una expansión de las ventas de productos. Están adaptados para existir en sistemas ricos en recursos y, en consecuencia, densamente “poblados” (el mercado está dividido). En el espacio económico, los verdaderos competidores son empresas (bancos) que, al expulsar a todos los competidores del mercado, han logrado una posición casi insumergible en estas condiciones y son muchas veces (y a menudo en órdenes de magnitud) superiores a sus rivales más cercanos (por ejemplo , Microsoft) en términos de volumen de operaciones.
3) Competencia monopolística Chamberlin se refiere al estado de equilibrio normal del mercado, excluyendo la "explotación" del trabajo asalariado y correspondiendo a las necesidades de los compradores. Un estado de equilibrio así no requiere intervención gubernamental.
Es obvio que cada uno de estos tres enfoques caracteriza sólo uno de los aspectos de la realidad económica existente. Comprender su diversidad requiere la síntesis de estos enfoques. Uno de los intentos de sintetizar los enfoques neoclásico y neokeynesiano se realizó en la monografía de V. Mayevsky "Introducción a la economía evolutiva" (Moscú: Japan Today, 1997) basada en el concepto de coexistencia simultánea en un sistema económico de agentes con diferentes estrategias competitivas (innovadoras y conservadoras según J. Schumpeter), que son descritas por diversas teorías de la competencia.
La hipótesis sobre la correspondencia de las teorías de competencia antes mencionadas con las distintas etapas de la FCC en sistemas economicos mostrado en obras, etc.: teoría competencia imperfecta Partidos de Robinson ruderal Etapa (inicial) del desarrollo del sistema económico, teoría. competencia perfecta – competitivo etapas, y competencia monopolística Chamberlín - tolerante al estrés etapa (final) del desarrollo del sistema.
El ciclo de vida de la competencia (LCC) es un flujo de ciclos de vida (LC - una descripción completa de un objeto, incluidas todas las etapas de su desarrollo: "nacimiento", desarrollo, "muerte") de agentes, recursos, sus interacciones y la todo el sistema (mercado) en su conjunto. Por tanto, el modelo matemático del LCC incluye descripciones de elementos individuales (microparámetros): sujetos (agentes competidores); objetos (objetos de su competencia - recursos) y estructuras de campo (campos de interacción potencial de sujetos y objetos); así como una descripción del sistema en su conjunto (parámetros macro).
El modelado numérico del ciclo de vida de la competencia (LCC) llena los vacíos en sus descripciones existentes, que son de naturaleza cualitativa no formalizada. El prototipo del modelo LCC es el modelo de crecimiento durante las transiciones de fase en sistemas físicos en los que tiene lugar la competencia de los núcleos. nueva fase para la sustancia de la fase inicial (madre). El modelo LCC en los sistemas económicos tiene en cuenta los costos variables y fijos de cada agente. La simulación numérica se implementa en el entorno informático de los "autómatas celulares".
Una descripción cuantitativa del FCC permite establecer: a) criterios de selección en cada etapa y su interpretación económica; b) los tipos básicos de escenarios existentes para el desarrollo de la FCC en los sistemas económicos y la posibilidad de su identificación en mercados reales con base en datos empíricos; c) requisitos de acciones de control externo del sistema para obtener un escenario determinado de la FCC (creación de condiciones institucionales que estimulen la actividad innovadora de los agentes, etc.).
La forma discreta de escribir el modelo matemático del LCC corresponde a las condiciones iniciales y de contorno: la estructura y forma de cada agente, la distribución de recursos, partículas del medio y agentes en la forma reticular. modelo de morfología de competición; sus interacciones entre sí determinan modelo de comportamiento; externo control el funcionamiento del modelo se implementa cambiando sus parámetros a lo largo del tiempo; un número limitado de partículas (recurso) en la red le permite observar todo etapas del autodesarrollo sistemas (LCC).
El modelo propuesto puede considerarse como un ejemplo de la implementación numérica del llamado. "Juego de suma cero", que recibió propiedades evolutivas debido a la inclusión en la consideración del medio ambiente para el funcionamiento de los agentes. En el modelo tradicional de “juego de suma cero”, el intercambio conduce a una redistribución del recurso entre agentes, lo cual es típico sólo de un mercado estable dividido entre agentes. El modelo LCC incluye adicionalmente un entorno externo a la población de agentes (entorno z y recurso gratuito l ). Por tanto, a diferencia del modelo tradicional, la población de agentes es un sistema "abierto" que interactúa dinámicamente con el entorno externo (cuyos recursos son limitados), lo que amplía metódicamente la clase de estos modelos, dotándolos de posibilidades evolutivas.
Una disminución en el nivel de los costos fijos del agente (con la misma estructura de activos) se interpreta en el modelo como resultado de la introducción de una innovación básica (una o más), una disminución en la participación costos variables(con el mismo ingreso) se interpreta como el resultado de la introducción de innovaciones mejoradas (una o más). Los resultados de los cálculos utilizando el modelo permitirán fundamentar la universalidad de la trayectoria de la FCC en los sistemas económicos, necesaria para predecir el desarrollo del sistema y gestionarlo.
Este trabajo fue apoyado en parte por la Fundación Rusa de Ciencias Humanitarias (Subvención No. a “El ciclo de vida de la competencia”).
(Instituto de Gestión, Marketing y Finanzas,
Borisoglebsk)
Educación empresarial en Rusia: problemas y perspectivas
En este artículo intentaremos describir brevemente el estado actual de la educación empresarial en Rusia y evaluar las perspectivas de su desarrollo significativo.
El destino de las reformas sociales y económicas en Rusia en la gran mayoría de los casos se considera desde el punto de vista de mejorar la legislación, desarrollar la política industrial, cambiar el sistema de administración pública, etc. La educación como elemento formador de sistemas en el funcionamiento de Rara vez se habla de sociedad en tal contexto. Sin embargo, cuando se analizan formas de modernizar educación rusa la mayoría de las "copias" giran en torno a los problemas del contenido de la educación secundaria, la financiación de la primera educación superior; en una palabra, la atención de la sociedad se concentra únicamente en la educación secundaria y superior básica. Con mucha menos frecuencia y casi exclusivamente en las páginas de publicaciones especializadas aparecen reseñas de programas de educación empresarial, generalmente reducidas a una comparación directa de la situación con la educación empresarial en Rusia y los países desarrollados de Occidente.
Mientras tanto, el estado de la educación empresarial rusa determina y seguirá determinando en gran medida el curso de las reformas socioeconómicas en el país y, por lo tanto, debería ser objeto de un debate detallado por parte de especialistas y representantes de la comunidad empresarial.
En la educación superior se pueden distinguir varios componentes. El primero, la educación general, tiene como objetivo la formación de una erudición cultural general, un sistema de pensamiento y orientaciones valorativas. El segundo componente se puede llamar académico. La educación académica tiene como objetivo la transferencia de conocimientos fundamentales, así como la preparación para actividades relacionadas con las habilidades de búsqueda, obtención y desarrollo de conocimientos. El elemento clave aquí es precisamente la adquisición de conocimientos, mientras que el desarrollo de habilidades sirve al proceso de incremento y traducción de conocimientos. Se entiende por formación profesional aquella educación encaminada a preparar para un ejercicio profesional específico. Está enfocado a la adquisición de conocimientos prácticamente significativos y la formación de habilidades profesionales primarias. en el sistema educación vocacional Destaca la formación de especialistas en el campo de determinadas tecnologías y competencias (ingenieros, médicos, docentes, psicólogos, etc.) y directivos.
La formación de directivos profesionales tiene una especificidad distinta, ya que, por un lado, está más enfocada a la obtención de habilidades prácticas, y por otro, tiene un elemento mucho mayor de creatividad, un mayor nivel de personalización, una mayor proporción experiencia de vida. Por consiguiente, la formación en gestión no puede basarse en patrones en la misma medida que la formación "puramente profesional". En ocasiones se absolutiza la especificidad indicada de la formación en gestión, argumentando que la gestión es un arte, no una ciencia. Esto no es totalmente preciso. También hay elementos científicos en la gestión, por lo que podemos hablar de educación en el campo de la gestión (o educación empresarial).
Hoy en día, la educación en el campo de la gestión en Rusia se puede obtener de varias formas.
La primera forma, formalmente tradicional, es obtener una licenciatura o una maestría en administración o un diploma de especialista en este campo. En otras palabras, estamos hablando sobre la primera educación superior. Este método también se implementa en el extranjero, pero no es muy popular, por ejemplo en Estados Unidos, donde se cree que enseñar gestión general y funcional es mucho más eficaz si el estudiante tiene experiencia práctica.
La segunda forma es una especie de derivada de la primera: consiste en recibir educación en el campo de la gestión como segunda educación superior (además de la primera). Según la normativa actual, esto se puede hacer estudiando durante al menos tres años, lo que reduce significativamente el atractivo de dicha formación para los adultos que ya trabajan como directivos.
La tercera manera - reciclaje profesional para programas de al menos 500 horas, tras las cuales el egresado del programa recibe el derecho a realizar por sí mismo una nueva actividad profesional. Estos programas relativamente cortos no pueden proporcionar una formación fundamental a un especialista en un nuevo campo y, por lo tanto, sus graduados no reciben nuevas cualificaciones, lo que en Rusia, con su arraigada "confianza" en los documentos estatales, constituye un grave inconveniente.
Finalmente, un tipo relativamente nuevo de programas educativos en el campo de la gestión son los programas MBA (la calificación gerencial más alta en el campo de la gestión práctica, asignada a gerentes que han completado un programa de capacitación especial) "legalizados" por el Ministerio de Educación de la Federación de Rusia en 1999. por iniciativa de la Asociación Rusa de Educación Empresarial (RABE). Los programas MBA, de acuerdo con el concepto aprobado por el Ministerio de Educación, tienen como objetivo formar directivos altamente cualificados capaces de liderar la organización en su conjunto, es decir, se trata de programas "generalistas", aunque permiten cierta especialización.
Obtener una educación empresarial es una de las principales inversiones en capital humano que una persona puede permitirse durante su vida. La experiencia internacional muestra que la demanda final solvente de educación empresarial la hacen los individuos, y no las familias o las empresas.
Entonces, ¿qué sectores de la economía serán los primeros en exigir educación empresarial? Se puede suponer que la demanda de una educación empresarial moderna surgirá de sectores en los que las empresas participan en relaciones reales de mercado, es decir, están bajo la presión de los competidores y deben cuidar constantemente de mejorar su eficiencia. Estas empresas deben tener criterios de mercado para su eficacia y su existencia. Hasta ahora, muchas empresas manufactureras "antiguas" y la gran mayoría de las empresas sociales existen para preservar empleo existente en ellos. Tales empresas son Instituciones sociales- no producir valor agregado o producir valor agregado negativo.
Podemos evaluar la demanda de educación empresarial sólo en los términos más generales, destacando la prioridad estrategias de recursos humanos empresas y tomándolos como comunes para grupos de empresas del mismo tamaño.
Estrategia de "maleza de calidad". Las grandes empresas seguirán demandando MBA y programas de maestría especializados para cubrir decenas de puestos de trabajo a partir de gerentes junior. Dentro de cinco años, miles de grandes empresas (en lugar de los cientos de hoy) se caracterizarán por este comportamiento en Rusia; la estimación de la demanda agregada es de decenas de miles de MBA y MB(s) por año.
Estrategia de "equipo completo". Las medianas empresas con más de 100 empleados sólo muestran demanda de artesanos hasta el momento en que el equipo directivo se llena de directivos especializados. El conjunto requerido varía desde ejecutivo+finanzas (configuración mínima) hasta ejecutivo+finanzas+marketing+informática+RRHH+PR. Cabe señalar que los puestos de gerentes funcionales pueden ser ocupados por graduados de los programas de licenciatura correspondientes. La demanda total de programas de maestría hasta 2010 será de 50.000 a 100.000 al año.
Estrategia para pequeñas empresas rutinarias. Por lo general, una pequeña empresa rutinaria existe sobre una base familiar y rara vez exige programas de educación empresarial. Sin embargo, teniendo en cuenta la tradición rusa de "preferir la educación superior" y la falta de tradiciones para hacer este tipo de negocios, puede haber una demanda efectiva de educación empresarial, incluso a nivel de maestría, en el mercado. Un factor indispensable es la disponibilidad de una oferta de programas adecuados con condiciones financieras preferenciales (préstamo educativo). En este caso, es posible estimar la demanda total en miles de aplicaciones por año, después de 2010, en decenas de miles.
Estrategia para pequeñas empresas innovadoras. Las empresas de este tipo, por regla general, las inicia un grupo de especialistas, poseedores de capital intelectual (titulares reales o potenciales de propiedad intelectual). La demanda de "maestros en negocios" se puede presentar de dos formas: formación propia de los "fundadores" (MBA, MBF) y atracción de estudiantes ya preparados. especialistas funcionales(MBF, relaciones públicas, marketing). Demanda agregada estimada: miles por año.
En 1990 - 2004 la mayor parte de las universidades rusas organizan programas académicos de educación económica y gerencial, y más de una cuarta parte, uno u otro programa que puede atribuirse a la educación empresarial. En el centro de las estrategias de las universidades, encabezadas por representantes de las facultades "tradicionales", está la actitud hacia la educación empresarial como una externalidad de la educación existente. personal facultades relevantes (y en algunos casos no básicas). La educación empresarial se considera un medio de reposición actual del presupuesto universitario, lo que permite "esperar" la caída de la demanda de programas tradicionales. En consecuencia, las universidades no sólo no invierten fondos suficientes en el desarrollo de programas de educación empresarial, sino que consideran estos programas como una "vaca de ingresos" para otras áreas y retiran constantemente recursos de inversión de allí.
En este contexto, se puede destacar un grupo relativamente reducido de universidades líderes que
han optado por una estrategia de inversión en programas de educación empresarial, ya que lo consideran una de sus principales áreas de actividad. El número de estas universidades no supera las 15, dos tercios de ellas se concentran en Moscú y San Petersburgo. Es obvio que estas universidades ampliarán rápidamente sus programas de educación empresarial, pero se puede suponer que, teniendo en cuenta las restricciones territoriales y de personal, su cuota de mercado incluso disminuirá.
Una alternativa a las universidades públicas son los programas educativos privados. Su "talón de Aquiles" es la falta de personal docente propio, lo que imposibilita organizar el contacto constante entre estudiantes y profesores, necesario para el asesoramiento y la implementación de proyectos educativos. Además, la falta de una infraestructura heredada también desvía recursos e impide la inversión en el desarrollo de programas. Existen requisitos previos para una crisis de oferta, su inconsistencia con la demanda efectiva.
Cuáles son opciones posibles evolución de la situación en 2004-2010. ¿Y a más largo plazo? En ausencia de una política específica para controlar la calidad de la educación empresarial, puede ocurrir una devaluación de los programas relevantes (similar a la devaluación de la educación en ingeniería en las décadas de 1970 y 1980, así como la educación económica y jurídica en la década de 1990). Una clara discrepancia entre la calidad de los "MBA rusos" y los estándares internacionales reducirá las oportunidades de las empresas nacionales en términos de penetración en los mercados extranjeros y debilitará su posición competitiva en el mercado nacional. A largo plazo, es probable que la educación empresarial "rusa" sea reemplazada por programas importados de las escuelas de negocios occidentales de clase media.
Dada la formación de un sistema eficaz de control de calidad de la educación empresarial (principalmente asegurando su publicidad para los consumidores), pero la falta de los recursos necesarios para el desarrollo de programas relevantes, el resultado más probable será la sustitución de los programas de maestría en el mercado por programas de educación profesional básica en el campo correspondiente, que en cierta medida pueden ralentizar la adaptación de la educación a las realidades negocios rusos. El impacto del sistema educativo en el desarrollo empresarial en este caso será neutral. Sin embargo, los altos precios (monopolísticos) de los programas de maestría rusos de alta calidad estimularán gradualmente a las universidades a invertir en la creación de dichos programas, lo que en el futuro después de 2010 conducirá a la adaptación al mercado del cuerpo principal de universidades rusas.
Cambios positivos en el sistema educativo:
El surgimiento de nuevas especialidades diversas;
Las universidades recibieron el derecho de incluir disciplinas en el plan de estudios que complementen la educación en la especialidad (componente universitario);
Mayor acceso a la educación en universidades no estatales educación pagada en las universidades estatales.
Cambios negativos:
El creciente número de personas que han recibido educación superior no corresponde a las necesidades reales de la economía;
Los graduados (50-60%) no pueden encontrar trabajo en su especialidad;
El Estado no forma ninguna orden de especialistas que prevea acreditar la educación en una universidad de cualquier forma de propiedad y empleo.
No se puede lograr una solución eficaz a los problemas de la educación empresarial en Rusia sin atraer importantes recursos para el desarrollo del personal, la información y la base metodológica de los programas pertinentes. Si los presupuestos actuales para los programas de educación empresarial suelen incluir salarios competitivos para los profesores, proporcionar material didáctico a los estudiantes y mantener condiciones de "atractivo social" mínimo (mantenimiento de las instalaciones, servicio de comedor, etc.), entonces en la gran mayoría de los programas no hay recursos para la reconversión de profesores, invitación a profesionales, recopilación y análisis de situaciones específicas de la práctica empresarial rusa. Si aparecen recursos gratuitos, generalmente se retiran para cubrir las necesidades actuales en el modelo de "educación empresarial - fuente de ingresos" o para pagar el alquiler en el modelo de un programa privado de educación empresarial.
Los recursos deben buscarse dentro del propio sistema educativo. La reforma del mercado de la educación vocacional conducirá a un rápido cambio en la gestión ineficiente de las universidades, a un cambio en las estrategias de supervivencia inercial por estrategias de inversión para encontrar y desarrollar nuevos mercados educativos. Sin duda, la educación empresarial es uno de los principales mercados de este tipo.
La mayor contribución del Estado al desarrollo de la educación empresarial -y al mismo tiempo una solución al problema de los recursos- sería un sistema garantías estatales préstamos educativos. Como ya se señaló, los consumidores de educación empresarial son mucho más propensos que los consumidores de otros programas educativos a anticipar y planificar sus futura carrera e ingresos. Dada la escasez de directivos altamente cualificados en el mercado laboral, el crecimiento de los ingresos esperados en los primeros años tras la graduación permitirá reembolsar el préstamo. La formación de un sistema de préstamos educativos efectivo aumentará el número de solicitudes para programas de maestría entre 2 y 2,5 veces y aumentará la rentabilidad de los programas en un promedio de 1,3 a 1,5 veces. Es el sistema de educación empresarial el que puede convertirse en el primer campo de entrenamiento para la reforma educativa.
(Universidad Técnica Estatal de los Urales);
asesor científico - d.f.-m. n., s. investigador
Solución sistemática al problema del aumento de la eficiencia de las empresas basadas en tecnologías de la información.
Introducción. Un enfoque sistemático para trabajar con información.
Según el enfoque sistemático, la calidad del trabajo con información consta de tres partes: confiabilidad, integridad y puntualidad (relevancia) de la información. Si se cumplen las tres condiciones, el trabajo se desarrolla de manera eficiente. La puntualidad en la obtención de determinada información del sistema nos permite hablar de la aparición de determinados datos. Cuando se garantiza su autenticidad, realmente podemos hablar de información. Si se garantiza su integridad en todos los aspectos necesarios y esenciales, entonces aparece lo más importante: el conocimiento.
Supongamos que el volumen de ventas de la empresa aumentó una vez y media. Es posible que los ingresos adicionales generados como resultado sean significativamente menores que los costos incurridos para respaldar este crecimiento. El ratio de aumento de ventas son sólo datos. La información más detallada en relación con categorías específicas de clientes y productos ya es información. Y sólo su análisis en el contexto de los costos, actividades de mercadeo y las perspectivas del mercado conducen a saber si ese crecimiento de las ventas es realmente rentable y, en caso afirmativo, cómo reforzarlo aún más.
Otro aspecto importante enfoque de sistemas a la información radica en su inseparable conexión con el verdadero equilibrio de la empresa, el estado y la dinámica de sus activos y pasivos. Así, podemos hablar de un control casi automático de la actividad económica de la empresa. El balance interno se puede presentar al propietario o al primer gerente en la forma que más le convenga, con cualquier número de líneas y el grado de análisis deseado.
Problemas principales empresas rusas en el campo del trabajo con información.
El sistema de contabilidad y presentación de informes que existe en la mayoría de las empresas nacionales, adoptado en la época soviética, implica la presencia de una enorme masa de soportes de papel, cuyo procesamiento es incómodo, difícil y requiere mucho tiempo. Además, esto suele resultar poco práctico: cuando finalmente se completa el proceso de procesamiento, sus resultados inevitablemente quedarán obsoletos. En este momento los líderes enfrentarán nuevos problemas y preguntas.
En las empresas nacionales, el intercambio de información elemental y rutinaria sobre los procesos actuales es de suma importancia. En las empresas, especialmente en las grandes, a menudo se puede notar que el departamento de contabilidad hace lo suyo, el departamento de suministros hace lo suyo, el departamento de ventas hace lo suyo… Sistema Integrado, en el que se reúnen todos los datos para optimizar el rendimiento de cada unidad, es muy raro. Cualquier planta suele tener varios almacenes y las existencias que se encuentran en ellos a menudo se duplican entre sí en términos de nomenclatura. Sin coordinación desde un único centro, sin una única contabilidad operativa, puede ocurrir que en un momento concreto haya demasiadas plazas y no haya otras. Y esto puede convertirse no sólo en un uso irracional recursos financieros, pero también un obstáculo en la ejecución de un pedido importante y rentable, pérdida de beneficios.
Aún menos frecuente es que se presente una imagen holística en el caso de la distribución territorial del negocio, cuando la empresa matriz dispone de una extensa red de sucursales. A menudo, los sistemas de información de una empresa de este tipo no funcionan, la información necesaria para la gestión se recopila y analiza en la "sede" con un retraso significativo. Para las empresas manufactureras con sucursales en otras áreas, un único sistema de información ayuda a optimizar la división de deberes y funciones entre departamentos y el trabajo con los clientes. Con un único campo de información, se pueden obtener respuestas a la mayoría de las preguntas casi de inmediato. y sin usar tecnologías de la información En definitiva, el “galimatías burocrático” es inevitable, cuando la respuesta debe esperarse durante días o incluso semanas. Hoy en día, los clientes están muy mimados y no todo el mundo quiere esperar una respuesta a su solicitud más de unos minutos.
Pirámide de información empresarial
La combinación óptima de eficiencia y fiabilidad al trabajar con información la proporciona, en particular, una comprensión clara de lo que se llama la "pirámide de la información". Su base son los datos contables operativos, el nivel inicial del conjunto de información recopilada. Cuanto más subimos en esta pirámide, más generalizada y estructurada se vuelve la información. La estructuración y colapso de la información en este proceso refleja el sistema de valores, indicadores, prioridades de la empresa y sus líderes.
No existe un estándar general para "colapsar" la información, existen principios generales. Uno de los básicos son las garantías tecnológicas de que todo el volumen necesario de información primaria se recopilará en la forma prescrita, a tiempo y según una metodología determinada. Esto le permite confiar en el siguiente principio: la capacidad de ver visualmente la dinámica del desarrollo de los procesos individuales y, a través de esto, de la organización en su conjunto. Es más, cuando dispositivo correcto"Pirámide de información" en sus pisos inferiores: máximo detalle y mínimo dinámica, y en los superiores, viceversa. Esto permite a la gerencia no perderse en los detalles y mantenerse al tanto de las tendencias y dinámicas más significativas para el negocio en este momento.
La Pirámide de la Información es quizás el mejor espejo de una empresa como objeto de gestión. Estos no son sólo números y líneas de equilibrio. Este es un reflejo de los procesos comerciales reales con todas sus ventajas y desventajas. La jerarquía de la "pirámide de la información" está directamente relacionada con la jerarquía de personal de la organización. El nivel de conciencia, el nivel de autoridad y el nivel de responsabilidad constituyen un único complejo.
El impacto de la propiedad intelectual en diversas áreas de la empresa
Un buen sistema de información permite recopilar datos, consolidarlos, estructurarlos y facilitarlos a los gestores en línea, en tiempo real. Como regla general, dicho sistema se construye de la siguiente manera. En la oficina central se encuentran el servidor y el software necesarios para realizar todos los procesos más importantes. Exactamente lo mismo software stands en sucursales y divisiones remotas dedicadas a un tipo de negocio similar. Con una frecuencia determinada o en modo en línea, se forma una base de datos de la empresa matriz, con la ayuda de la cual el director y todos los servicios se mantienen constantemente al tanto de lo que sucede. De esta forma se optimizan los stocks en almacén, la logística, el movimiento del circulante, etc.
Mejorar la eficiencia y eficacia de la contabilidad
Desde un punto de vista técnico, la eficiencia es máxima. Toda la cuestión está en el grado conveniente de discreción en la obtención de datos. Depende de sus particularidades, de las particularidades de la empresa. Una información debe recibirse diariamente, la otra es suficiente una vez a la semana o incluso una vez al mes. Las tecnologías de la información permiten modelar el flujo de información de tal manera que sus diversos componentes lleguen a diferentes destinatarios exactamente en la forma y en el momento necesarios para la mayoría de los casos. trabajo efectivo cada gerente, y no sólo el gerente. Un trozo de información es importante para el director general, otro para el financiero, el tercero para el técnico, el cuarto para el contable y el quinto para el cajero...
Un buen sistema de información proporciona esa coherencia de acciones en las que el dinero, el tiempo, el esfuerzo y los recursos se utilizan de forma más eficiente. En principio, es imposible alcanzar tal grado de equilibrio sin las modernas tecnologías de la información. Sólo los productos de software proporcionan a cada sección de la empresa, a cada proceso de negocio, la flexibilidad necesaria y suficiente, y no en detrimento de la flexibilidad de toda la organización empresarial en su conjunto. Encontrar ese "medio dorado" es difícil, y aún más difícil mantenerlo constantemente. Y aquí es donde la tecnología informática es indispensable.
Actualmente, la mayoría de las empresas están comenzando a utilizar la tecnología de la información para restablecer el orden elemental. En primer lugar, debería establecerse un sistema eficaz de contabilidad operativa. Se puede llamar de otra manera: gerencial, económico, productivo. En cualquier caso, estamos hablando de control sobre el movimiento de recursos materiales y costes.
Seguimiento de la información empresarial en tiempo real
Con la ayuda de modelos estructurales y matemáticos, basados en información primaria, se forma una imagen visual que refleja la vida de una empresa en indicadores, gráficos y tablas específicos, a partir de los cuales se ven las tendencias y dinámicas de lo que está sucediendo. Esto significa que podrá detectar oportunamente tanto nuevas oportunidades como nuevas amenazas para su negocio.
Evidencia clara de la integración de la tecnología de la información en proceso específico producción - máquinas CNC (numéricas gestión de programas), conocido desde la época soviética. Hoy en día, esta área está aún más desarrollada y podemos hablar no solo de operaciones individuales, del control de los productos terminados, sino también de la calidad de todo el proceso tecnológico, de la gestión de la producción desde un solo centro. La tecnología de la información permite aumentar la capacidad de fabricación de la producción en un orden de magnitud. Y reducir en un orden de magnitud la proporción de defectos en los productos terminados.
Además, las tecnologías modernas permiten controlar los productos terminados durante la operación. Con un módulo CRM (gestión de recursos del cliente), normalmente creado en la empresa, se recibe constantemente la retroalimentación de los consumidores y se mejoran los productos en base a él.
Requisitos para el personal de la empresa.
A la tecnología de la información a veces se la denomina alta tecnología. Naturalmente, esto implica una alta cualificación del personal. Pero si profundizamos en el problema, podemos ver dos vectores dirigidos de manera diferente. Por un lado, para utilizar eficazmente una gama bastante amplia de productos de software modernos, es necesario tener un cierto nivel de pensamiento, educación y cultura de trabajo con tecnología.
Por otro lado, la introducción generalizada de tecnologías de la información en la empresa puede reducir significativamente el nivel de requisitos para la calificación del personal en puestos ordinarios. Fue la tecnología de la información la que permitió a las empresas líderes del mundo transferir masivamente la producción de sus bienes de alta calidad a países en desarrollo con mano de obra barata.
Desarrollo de la cultura corporativa.
Como fuente de un espacio único de información, las altas tecnologías tienen un impacto en cultura corporativa las empresas el impacto más favorable. Incluso si una persona, como dicen, sin levantar la vista, se sienta frente a una computadora durante todo un turno, todavía se siente parte de la empresa, parte del equipo. Con la aparición de las redes internas, la sensación de un lugar de trabajo cerrado, en principio, desapareció. Incluso en un viaje de negocios, al tener acceso a los recursos de información internos de la empresa, el empleado puede comunicarse plenamente con su departamento y participar en la solución colectiva de las tareas que enfrenta todo el equipo. Esta implicación constante, por supuesto, aumenta tanto la productividad laboral como el grado de fidelidad del personal de su empresa.
Los portales internos son una fuente muy conveniente de información operativa. Al mismo tiempo, se reduce drásticamente el tiempo necesario para actualizar a los nuevos empleados. Si hay cambios en la documentación, en las instrucciones, se pueden realizar de forma rápida y centralizada. La experiencia de toda la organización no se registra simplemente en en formato electrónico- puede estructurarse de forma óptima para un uso práctico y siempre está disponible para quien lo necesita, en los volúmenes requeridos.
El procedimiento para el desarrollo e implementación de SI.
Una vez que los primeros directivos de la empresa se han formado ideas sobre la "pirámide de información" necesaria, proceden a la elección de los productos de software y al análisis de su potencial. Al representar la esencia de sus necesidades de información, la empresa comienza a analizar más claramente productos de software específicos, profundizando en qué tipo de datos contables operativos pueden operar y de qué forma "empujan" tal o cual información a la cima del " pirámide de información”.
Hoy en día el mercado ofrece una gran cantidad de productos de software diseñados para la gestión empresarial. Están estructurados por segmentos: consumidores, tipos de actividades, tamaños, volúmenes de información, grado de automatización de trabajos específicos.
El proceso de desarrollo e implementación de SI consta de los siguientes pasos principales.
1. A partir de los cuestionarios pertinentes se elabora un concepto que indica claramente dónde existen obstáculos y cómo ampliarlos. Se establecen objetivos específicos y se formulan formas de alcanzarlos, un arsenal. medios tecnicosóptimo para estas tareas. Así, el marco está diseñado sistemas de información.
2. Se está realizando la capacitación del personal para la implementación del sistema y su capacitación.
3. El proceso de implementación se realiza directamente.
4. Monitoreo continuo del funcionamiento del sistema.
Para implementar el desarrollo e implementación de SI en una empresa, existen dos opciones: a) comprar productos de software ya preparados; b) automatizar los procesos de negocio por parte de los programadores de tiempo completo de la empresa.
Cada opción tiene sus pros y sus contras. A primera vista, el producto terminado es más caro, sobre todo porque el coste de implementación suele sumarse a su precio directo. Y estos costos son comparables al precio del producto en sí, a veces incluso lo superan significativamente. Pero todos estos costos están justificados si corresponden al nivel de problemas que deben resolverse con la ayuda de la tecnología de la información. A veces resulta difícil calcular el efecto neto de la implementación. Sin embargo, es posible operar con un concepto como "pérdida por falta de implementación". Si la inacción cuesta cada vez más, cuanto antes la empresa implemente los sistemas de información necesarios, mejor para ella.
Al analizar la segunda opción, la creatividad del programador independiente, podemos observar dos caminos seguidos por la mayoría de los partidarios de este enfoque. A veces intervienen empresas externas, normalmente pequeñas empresas de software. Estan cocinando software específicamente para un cliente específico. Pero hay pocos casos de este tipo. Más a menudo, las empresas crean grupos de trabajo internos que, estando en el estado de la organización, desarrollan el software correspondiente.
Conclusión. IS y la empresa: un sistema completo
La parte material visible de la empresa y su sistema de información forman un todo único, el proceso de desarrollo y modificación va en ambos sentidos. Por un lado, el sistema está configurado para procesos comerciales específicos de la empresa. Por otro lado, parte de los procesos tecnológicos pueden modificarse o incluso surgir debido al surgimiento de nuevas oportunidades y recursos que proporciona el sistema de información.
Un reflejo de esta integridad son dos enfoques básicos existentes para la automatización empresarial: 1) imponer un sistema de información a los procesos de negocio existentes; 2) construir procesos de negocio de acuerdo con los nuevos requisitos dictados por el sistema. No hay consenso entre los expertos sobre este tema. Un compromiso razonable es utilizar las ventajas de ambos enfoques, dependiendo de las características específicas de la empresa, las condiciones específicas y las características del sistema de información que se está instalando. Para comprender mejor los procesos comerciales existentes e identificar sus pros y sus contras, es lógico partir del estado real de las cosas. Optimizar las actividades de la empresa de acuerdo con las exigencias de la época, estándares internacionales, experiencia mundial, es recomendable tener plenamente en cuenta la esencia conceptual del sistema de información. Una síntesis armoniosa de estos dos enfoques puede garantizar el movimiento dinámico de una determinada empresa hacia un estado más perfecto, lo que, en general, es la base del éxito en la lucha competitiva.
Actualmente tenemos un potencial significativo para el desarrollo de los negocios y de la economía en su conjunto. Dado que la introducción de sistemas de información en Rusia, por supuesto, va a la zaga. Europa Oriental, Estados Unidos, Japón, tenemos oportunidades específicas. Primero, llévelo ya preparado y probado. Y en segundo lugar, tener en cuenta la experiencia de otra persona, los logros y errores de otra persona. Como resultado, el camino, que a veces era muy tortuoso para muchas empresas pioneras extranjeras, ahora es más directo para las empresas nacionales. comprensible y, lo que es más importante, menos costoso.
Literatura:
A lo largo del siglo XX, el concepto de modernización de la educación en China ha sufrido cambios significativos, alcanzando el nivel de transición al modelo de sociedad de la información de principios del siglo XXI. La educación en esta etapa se encuentra en la encrucijada de todos los procesos y, de hecho, determina la calidad de los cambios de modernización en la sociedad.
Los éxitos de la modernización china en la década de 1990 se explican por varios factores: en primer lugar, por el hecho de que dejó de ser una directiva descendiente de arriba, y pasó a obedecer al impulso opuesto: la iniciativa pública y los mecanismos de autodesarrollo social; se apartó de la interpretación tecnocrática original y adquirió un carácter complejo más amplio. Los dirigentes chinos se han dado cuenta de que la modernización va mucho más allá de la reestructuración económica: requiere transformaciones profundas en los campos político, sociocultural y espiritual. Se prestó especial atención a la transformación de las orientaciones de valores de la sociedad, el estilo y la calidad de su vida, y relaciones sociales. Como resultado, se suponen cambios en el tipo mismo de personalidad humana.
A pesar de todos los éxitos alcanzados, los dirigentes chinos han señalado repetidamente que la educación no satisface plenamente las necesidades nacionales. No se puede dejar de estar de acuerdo con la opinión de los científicos chinos: “... debido a las diferencias en la base material, la cultura de la población y las tradiciones educativas, el camino de China Sociedad de información, especialmente la entrada de la educación en la era de la información, será muy diferente a la de los países desarrollados. Pero, al enfatizar estas diferencias, no deberíamos contentarnos con quedarnos atrás.
Nos parece que en la modernización china del sistema educativo hay características bastante típicas de los países de la región del Lejano Oriente: el papel paternalista del Estado en la organización, coordinación de reformas y establecimiento de objetivos; especial, que surge de las prioridades confucianas, el papel de la educación como principal fuente de prosperidad del Estado, como resultado, los planes para el desarrollo de la educación están en el centro de toda planificación nacional; preservación de la ética nacional y Propiedad cultural al tomar prestados métodos y técnicas occidentales; atracción activa de fondos públicos y atractivo para inversores, compatriotas en el extranjero. Sin embargo, a pesar de que China, como muchos países asiáticos, todavía paga un precio demasiado alto por la formación " capital humano”, las características específicas mencionadas anteriormente de su estrategia dan esperanzas de que en las próximas una o dos décadas superará el abismo que lo separa de los países más exitosos del sudeste asiático y se convertirá en su igual.
Literatura:
1. Informe sobre desarrollo humano 2001. N-Y. -Oxford, 2001, páginas 171-172.
2. “China está en el camino de la modernización y la reforma. ". M.: Editorial "Literatura Oriental" RAS, 1999. P. 368.
3. Deng Xiaoping Construir el socialismo con características chinas. Artículos y discursos. - M.: 1997; Reforma económica en China: evolución y frutos reales. - M.: Literatura oriental. CORRIÓ, 1997.
(BPGU lleva el nombre de Biysk);
Productividad laboral y regulación del trabajo.
relaciones en la industria y el sector agrícola
La productividad laboral es indicador de calidad la dinámica del desarrollo de la sociedad y el crecimiento de la riqueza nacional. La medición cuantitativa de la productividad laboral en la práctica de la planificación y la contabilidad en la URSS no se utilizó ampliamente. Para determinar el nivel de dinámica, tasas de crecimiento y comparaciones de la productividad laboral en varias empresas y durante diferentes períodos de tiempo, se utiliza el método de medición del costo (valor) más utilizado. Se aplicó desde las empresas a las industrias y a toda la economía nacional. En la industria, el volumen total de producción bruta a precios mayoristas x (bastante estable) se dividió por el número medio de todo el personal industrial y de producción. En agricultura, dividiendo la producción bruta en términos monetarios (a precios comparables) por la plantilla media.
Las estadísticas soviéticas reconocían que los métodos utilizados a menudo conducían a grandes distorsiones en los cálculos de la dinámica de la productividad laboral en empresas e industrias debido a cambios en la gama de productos, la intensidad del trabajo, la organización de la producción, etc.
Sin embargo, la propia dinámica de la producción sirvió de base para mejorar el bienestar de la sociedad y, en primer lugar, a través de fondos publicos distribución y precios relativamente estables de bienes y servicios. Los conflictos graves surgieron principalmente en una situación en la que se intentó estimular la producción agrícola reduciendo las tasas y los precios en la industria.
Durante este período, el país mantuvo casi el pleno empleo de la población sana. Al mismo tiempo, por supuesto, no había una conexión directa entre los salarios y el nivel de productividad laboral en cada producción, lo que generalmente correspondía a la regla de que el crecimiento de la productividad iba por delante del crecimiento de los salarios. Cabe señalar que los jefes de empresa, para mantener un colectivo laboral normal (desde un punto de vista social), buscaron asegurar para sus empresas un aumento de los fondos salariales y otros fondos de distribución social, que era esencialmente uno de los manifestaciones de colaboración social. Los sindicatos eran los titulares del fondo de seguridad social.
Actualmente, las relaciones laborales en Rusia han cambiado. Pero aún así, la mayoría de los investigadores creen que la tarea principal del Estado es crear las condiciones para el crecimiento de la productividad laboral, lo que resolverá todo el complejo. relaciones laborales: salarios, empleo, garantías sociales, seguros, etc. dentro del llamado mercado laboral.
Cabe señalar que en la actualidad la evaluación integral de la productividad laboral es el PIB producido per cápita del país. La comparabilidad de este indicador tanto entre países y regiones de Rusia, como aún más entre empresas, se complica por el hecho de que para llevarlo a un solo precio se requiere el uso del indicador de paridad de poder adquisitivo (PPA). La metodología de sus cálculos da resultados aceptables para países con monedas convertibles bastante estables. Para cálculos a nivel regional, sólo opiniones de expertos. Por otro lado, el volumen del PIB en sí no se corresponde en gran medida con el real debido al componente sombra. (es decir, los resultados de las actividades economía sumergida.) Los intentos de resolver los conflictos laborales sobre la base de una asociación entre empleadores y empleados con la participación de los sindicatos son más formales que reales, ya que los sindicatos no son actualmente los titulares de los fondos del fondo de seguridad social.
En estas condiciones, los problemas de las relaciones laborales adquieren en muchos aspectos aspectos puramente corporativos o regionales. A este respecto hay que decir directamente que esta situación coloca a las regiones subvencionadas en condiciones especialmente difíciles.
Al mismo tiempo, es necesario distinguir entre regiones con una población predominantemente industrial y ciudades con la llamada. empresas industriales que forman ciudades y regiones agroindustriales. Altai tiene un carácter claramente definido de región de este tipo.
La esencia de la necesidad de tal división radica en el hecho de que la regulación de las relaciones laborales en las regiones pobladas del primer tipo sobre la base de la productividad laboral requiere realmente atención estatal y herramientas especiales del arsenal de la organización científica del trabajo [ver . según este K. Adamecki "El sistema de organización científica del trabajo".]
La peculiaridad de las regiones agroindustriales es que la fuerza laboral no está alienada de la tierra como medio de producción en relación con los habitantes de las ciudades con empresas formadoras de ciudades. La viabilidad y la actividad económica de la población de estas ciudades está determinada principalmente por factores económicos de mercado (externos), que marcan el ritmo de la productividad laboral. Los empleados no pueden planificar ni predecir un desempeño efectivo.
La agricultura campesina no requiere las ideas de NO desarrollar una productividad laboral efectiva (F. Taylor, K. Adamecki.). característica distintiva La economía familiar-laboral está determinada por el efecto de la "curva de oferta curva" (definición): cuando se alcanza un cierto nivel de saturación de las necesidades de los "comedores", los campesinos no aumentan los precios de sus productos para aumentar, pero disminuyen la producción, ya que ahorran su trabajo gratuito desde el punto de vista de los costos de producción. El dueño del astillero también es trabajador. Observemos que en la teoría de la "armonización" de K. Adamecki existe para cada producción empresa industrial su productividad óptima, que, si se excede, conduce a la extravagancia. No tener en cuenta estas diferencias entre organizaciones industriales y agrícolas conduce en la práctica a las paradojas señaladas por los autores (, A.M. Sergienko) en siguientes trabajos. [ver 1. y 2..]
Literatura:
1. Regulación estatal economía. M.INFRA-M, años 20
2. Actividad económica de la población en el mercado laboral y la política social de Rusia: procesos de transformación en el cambio de siglo XX-XXI: Monografía.- Barna3.-308p.
(BPGU lleva el nombre de Biysk);
asesor científico - Ph.D. n., Asociación.
A la cuestión de la productividad laboral
(Nueva lectura de Marx)
La economía política conoce dos grandes teorías que estudian el problema del intercambio equivalente con la ayuda de la categoría "valor", cuya expresión monetaria es el precio. Estas teorías son la teoría del valor trabajo de K. Marx y la teoría de la utilidad marginal, que tienen un aparato categórico y una metodología de investigación diferentes.
De las dos teorías mencionadas, solo en la teoría de K. Marx el valor del valor está determinado por la cantidad de tiempo de trabajo necesario para la sociedad, y con su ayuda es posible resolver teóricamente el problema práctico de aumentar la productividad laboral y bajar los precios. para empresas monopólicas. También en esta teoría existe una categoría de "utilidad económica" como la capacidad de una cosa para satisfacer necesidades. O la teoría de K. Marx se basa en las categorías de “el valor de una mercancía”, que se crea mediante trabajo abstracto, y “la utilidad económica de la misma mercancía”, creada mediante trabajo concreto.
La producción de bienes, según Marx, es la unidad dialéctica del proceso material de trabajo y el proceso monetario de creación de valor. La metodología del materialismo dialéctico demuestra que el proceso de creación de valor de una mercancía se evalúa lógicamente mediante el indicador "plusvalía", el proceso de trabajo, mediante el indicador ". inversiones de capital". Porque: 1) después de la venta de la mercancía y la obtención de ganancias (plusvalía), la empresa necesariamente reembolsa sus costos (costo), que se pueden ignorar mentalmente por el momento; 2) sólo se puede obtener más producto excedente (en términos de dinero - plusvalía) con la ayuda de medios de trabajo o tecnología más productivos (valor monetario - inversiones de capital).
Pero Marx ignora los fundamentos de las teorías de la utilidad marginal, es decir, los gustos cambiantes de los contemporáneos que reflejan a través de sus sensaciones la realidad objetiva que existió en un momento u otro, o la motivación psicológica. comportamiento económico consumidor individual en relación con tal o cual cosa. En otras palabras, excluye el enfoque individual que está presente en la teoría de la utilidad marginal.
Se sabe que el representante del intercambio equivalente en la práctica, según la teoría de K. Marx, es la ley del valor: “Según la ley del valor, que opera en el intercambio de bienes, se intercambian equivalentes iguales a la cantidad del trabajo materializado…”
escribió: "... la competencia pone en marcha la ley del valor inherente a la producción de mercancías ..."
Los principales economistas están seguros: “La competencia es una ley objetiva de la producción de mercancías, que actúa como una fuerza coercitiva externa que obliga a los agentes económicos a aumentar la productividad laboral, ampliar la producción, acelerar progreso científico y tecnológico... En la era del capitalismo premonopolista, el llamado. libre competencia (libre competencia) fragmentada y comparativamente pequeñas empresas producir bienes para un mercado desconocido. Durante este período, aparecen en la forma más "pura" formas de competencia como la competencia intraindustrial y la competencia interindustrial.
“En el transcurso del siglo K. (competencia intraindustrial), los productores individuales buscan reducir el costo de producción de sus productos para obtener ganancias adicionales. K. Marx escribe sobre lo mismo: "... la ganancia adicional ... surge ... como resultado de una disminución en los costos de producción, los costos de producción".
Está claro que sólo con la ayuda de un aumento de la productividad laboral el fabricante puede reducir los costos de producción de bienes que, según teoría del trabajo Los costos reflejan el tiempo de trabajo dedicado a la producción de una unidad de bienes. Según Marx, "... el mayor poder productivo individual de la mano de obra empleada reduce... los costos de producción..." porque "... la reducción de los costos de producción se debe a que... los mejores métodos de producción Se utilizan mano de obra, nuevos inventos, máquinas mejoradas, productos químicos, etc., en definitiva, medios y métodos de producción nuevos, mejorados, por encima de la media.
Cabe señalar que el consumidor en el mercado de libre, es decir, de competencia pura (perfecta), donde la oferta supera la demanda del mismo producto, era "... no importa a qué empresa en particular compre estos productos". ..", porque en el mercado anterior al monopolio todos los bienes homogéneos tenían la misma calidad.
Así, en la primera mitad del siglo XIX, según la teoría de K. Marx, con un aumento de la productividad laboral, los costos (costo) de producción de bienes siempre disminuían. No hay nada más en su teoría.
Por supuesto, cuando el precio de coste en el precio anterior de los bienes del mismo fabricante competidor disminuye, el beneficio individual contenido en este precio siempre aumenta. Los volúmenes de producción de este fabricante están aumentando.
Para capturar el mercado de ventas, un fabricante con costos individuales por debajo del promedio de la industria redujo el precio base de su producto de modo que la ganancia individual en su nuevo precio más bajo fuera mayor que la ganancia del precio base promedio de la industria en la cantidad de ganancia adicional. Según Marx, “... un fabricante que aplica un nuevo invento antes de que haya encontrado distribución general vende más barato ( precio de mercado) de sus competidores, y sin embargo por encima del valor individual de sus mercancías... Realiza así el beneficio adicional contenido en el precio reducido de cada una de sus mercancías.
Académico escribe: "Las empresas con alta productividad laboral... cuando venden sus productos... incluso a precios ligeramente reducidos reciben ganancias adicionales ...", que, junto con la ganancia promedio de la industria del precio base, determina la ganancia individual de las nuevas precio reducido. Porque, según Marx, la plusganancia "... se reduce precisamente al exceso de la ganancia individual sobre la ganancia media".
Académico: "El beneficio adicional es un aumento del beneficio individual de empresas y empresas individuales por encima del nivel medio de su industria como resultado de una disminución de los costes de producción individuales".
En el siglo XIX, en el mercado premonopolista, según Marx, la ley del valor se manifestaba cualitativamente a través de la práctica de precios de un productor competitivo de la siguiente manera: con un aumento en la productividad laboral, el costo individual de los bienes disminuía, lo que permitía al fabricante reducir ligeramente su precio, de modo que el beneficio individual contenido en el precio reducido siempre aumentara al mismo tiempo.
Entonces, según K. Marx, la ley del valor, en primer lugar, a través de un aumento en la ganancia contenida en el precio de un producto, estimula económicamente la reducción de su costo y, como resultado, la introducción de los logros de la ciencia y progreso tecnológico en producción; en segundo lugar, en la práctica de la formación de precios, la competencia intraindustrial perfecta desde el siglo XVI, es decir, desde hace quinientos años, siempre ha resuelto el problema del intercambio equivalente.
En las páginas 327-329 del primer volumen de El capital, K. Marx describió cómo la competencia intraindustrial cambia claramente la estructura de precios.
K. Marx demostró que después de la introducción de una tecnología nueva y más productiva, el productor de mercancías reduce los costos individuales de producir una unidad de bienes de la misma calidad de 0,92 chelines. hasta 0,71s. y duplica la productividad laboral, de 12 a 24 unidades. Captar el mercado de ventas por 12 unidades adicionales. bienes, se ve obligado a reducir el precio original de 1,0 s. a nuevo, 0,83s. Esto no contradice la ley del aumento de la productividad laboral. Por supuesto, bajar el precio es beneficioso para el comprador (consumidor). Al mismo tiempo, la masa del excedente de este productor aumenta, por lo que la plusvalía relativa (ganancia) en el valor de cambio de una unidad de su producto debe aumentar y aumenta de 0,08s. (1,0 s - 0,92 s) a 0,12 s (0,83s - 0,71s). Por supuesto, el crecimiento de la plusvalía (beneficio) en el precio de equilibrio de una unidad de producción es beneficioso para el vendedor (fabricante).
Cabe señalar aquí, según Marx: 0,92s. - costos promedio de la industria; 0,08s. - beneficio medio de la industria; 0,71s. - costos individuales; 0,12s. - beneficio individual; 1,0s. (0,92 + 0,08) - precio de mercado (base); 0,79s (0,71 + 0,08) - precio individual; 0,83s. (0,71 + 0,12) es el nuevo precio al que un productor competidor vende su producto; 0,21s. (1,0 - 0,79) - exceso de plusvalía; 0,04s. (0,83 - 0,79 = 0,12 - 0,08) - beneficio adicional.
Literatura:
1. Libro uno. El proceso de producción de capital. Capítulo Seis: Los resultados del proceso directo de producción [Manuscrito inédito del primer volumen de El Capital] Vol. II (VII) P.69.
2. Marx y Rodbertus. Prefacio a la primera edición alemana de La pobreza de la filosofía // Obras de K. Marx. 2da ed. T.21. págs.189-190.
3. Economía política: Diccionario / Ed. etc. M.: Politizdat, 1990. S.215-S.217.
4.
5. Capital. Crítica de la economía política. T.3. Libro 3. El proceso de producción capitalista considerado en su conjunto. Parte 2 // op. 2da ed. T.25. Parte 2. S.192-S.195.
6. Capital. Crítica de la economía política. T.3. Libro 3. El proceso de producción capitalista considerado en su conjunto. Parte 1 // op. 2da ed. T.25. Parte 1. P.260.
7. Economía política: Diccionario / Ed. y otros 3ª ed., añadir. M.: Politizdat, 1989. P.48.
8. Capital. Crítica de la economía política. T.3. Libro 3. El proceso de producción capitalista considerado en su conjunto. Parte 2 // op. 2da ed. T.25. Parte 2. Pág.194.
9. Economía política: Diccionario / Ed. etc. M.: Politizdat, 1990. P.118.
(BPGU lleva el nombre de Biysk);
asesor científico - Ph.D., prof.
La productividad laboral y sus particularidades.
en las condiciones de la economía rusa
La productividad laboral se caracteriza por la relación entre resultados y costos laborales y es el indicador más importante de la efectividad de cualquier actividad socialmente útil. El aumento de la productividad laboral es una dirección prioritaria en el desarrollo de la economía de los países industrializados. En la actualidad, este problema es especialmente relevante para Rusia, ya que en condiciones de crisis y una fuerte caída de la producción, un aumento de la productividad laboral es la principal fuente de crecimiento económico real.
En el contexto de la transición de Rusia hacia relaciones de mercado, existe una necesidad urgente de comprender nuevos enfoques metodológicos de la productividad laboral e identificar reservas para su crecimiento. Sería injustificado dejar sin la debida atención esta importante línea de desarrollos teóricos. En todas las etapas de la construcción económica en nuestro país y en el exterior, gran atención desarrollo de la teoría de la productividad laboral. En una economía en transición, la dependencia de la productividad laboral de los cambios en la estructura de producción, el estado del mecanismo económico, las condiciones imperantes en el mercado y la competitividad de los productos manufacturados está aumentando. En relación con la creciente integración de la teoría económica nacional en el mundo. sistema científico la cuestión del enriquecimiento mutuo por los logros de diversos escuelas científicas y doctrinas, lo que permite aclarar las disposiciones conceptuales y formar un aparato conceptual complementario. Como puntos convergentes, se propone elegir los axiomas iniciales sobre la productividad laboral como categoría económica más importante, como factor decisivo en el desarrollo intensivo de la economía.
En teoría y práctica, se debe distinguir entre la acción, manifestación y uso de la ley económica del aumento de la productividad laboral, ya que la acción de la ley está asociada con su esencia profunda, la manifestación - con su superficial, relaciones Externas, y uso - con la capacidad de poner en práctica conexiones tanto profundas como superficiales al mismo tiempo.
Se ha establecido que las relaciones de mercado, debido al funcionamiento prioritario del mecanismo de autorregulación, la laxitud de la actividad empresarial, el uso de métodos flexibles para motivar el trabajo y la producción, crean requisitos previos relativamente más efectivos para la susceptibilidad de los avances científicos y tecnológicos. el progreso, la activación del factor personal y, junto con ellos, el crecimiento de la productividad laboral, lo que se confirma con los indicadores de los países con economías de mercado desarrolladas.
EN condiciones de mercado De particular importancia es la mejora de la calidad del producto, que es un requisito previo para el crecimiento de la productividad laboral, ya que aumenta la confiabilidad y durabilidad de los productos y, además, afecta adicionalmente la eficiencia de los costos laborales al expandir la demanda de productos, ingresando nuevos mercados y una oportunidad objetiva para aumentar los beneficios.
Contrariamente a la sabiduría convencional, el crecimiento de la productividad laboral implica no sólo una reducción en el costo de la mano de obra y un aumento en el costo del trabajo materializado con una reducción general de los costos laborales totales, sino en las condiciones de la revolución científica y tecnológica moderna. , se garantiza cada vez más el ahorro de mano de obra viva y pasada, lo que abre nuevos horizontes para acelerar el crecimiento económico y abaratar la producción.
Los factores que afectan el nivel de productividad laboral se clasifican según los siguientes criterios y se combinan en grupos:
Los naturales y climáticos crean requisitos previos naturales para un cierto nivel inicial de productividad laboral;
Desarrollo técnico y organizativo predeterminado. fuerzas productivas sociedad;
Los socioeconómicos representan un sistema integral de relaciones sociales tanto en el ámbito de la producción como en el ámbito no productivo y median la interacción técnica y organizativa de los medios de producción y el trabajo.
En enero, la inflación cumplió un tercio del plan de crecimiento anual. Su indicador para el primer mes de 2005 superó todas las expectativas más pesimistas de los expertos y ascendió, según datos oficiales del Servicio Federal de Estadísticas del Estado, al 2,6% (anteriormente se suponía que los precios podrían aumentar entre un 2,1% y un 2,4%). Se trata de la cifra más alta de los últimos tres años. Sólo en enero de 2002 fue superior: 3,1%. Recordemos que este año el Banco Central fijó el listón para la tasa máxima de inflación en torno al 8,5%. Según la opinión unánime de los expertos, no podrá mantener los precios dentro de los límites establecidos, la inflación a finales de año puede ser, según diversas estimaciones, del 9% al 15%.
La caída del empleo es un proceso natural en una crisis económica. En Rusia, sin embargo, adoptó una forma peculiar: la caída de la producción no estuvo acompañada de una reducción adecuada del empleo; en otras palabras, estamos hablando de una forma oculta de desempleo. De ahí el salario miserable, que no permite ni siquiera una simple reproducción de la fuerza de trabajo.
Los participantes en la Cumbre Mundial sobre Desarrollo Social de Copenhague (6 al 12 de marzo de 1995) subrayaron que relegar el desempleo a un segundo plano en comparación con la lucha contra la inflación ha ido demasiado lejos. Que el resurgimiento internacional de las ideas tiempo completo, que se generalizaron después de la Segunda Guerra Mundial, crearían una base para la cooperación entre estados en aras de aumentar el empleo productivo. Este enfoque es un atributo importante del "estado de bienestar".
El problema no sólo reside en el número de desempleados, sino también en la duración de la estancia de las personas en este estado. En nuestro país, para un número cada vez mayor de personas, el desempleo se está estancando y conlleva la pérdida de habilidades laborales.
La consecuencia de todo esto fue un rápido descenso del ya bajo nivel de vida de la población. Según las estimaciones más optimistas, no supera el 60% con respecto a 1991. Según las estadísticas oficiales, durante el período de reformas, el nivel de ingresos monetarios reales de la población disminuyó en un promedio del 40%. Se sabe que los salarios en el lugar principal de actividad deberían ser la principal fuente de ingresos. Un parámetro estable en los países desarrollados es que el salario en el lugar de trabajo principal alcanza el 70-80% del ingreso total del empleado, es decir, sirve como la principal fuente para asegurar su vida normal. Y éramos así. Pero a mediados de 1994 esta proporción ya era sólo del 45% y ahora se acerca al 30%. En consecuencia, el salario ha perdido sus principales funciones, reproductiva y estimulante, y es esencialmente un beneficio laboral.
Al analizar la situación actual en el ámbito de los ingresos y los salarios, se llama la atención sobre el grado de su diferenciación.
En condiciones de problemas financieros, el costo de esfera social cayó bruscamente hasta el 9% del PIB. Según los expertos de la ONU en desarrollo de recursos humanos, es necesario aumentar el gasto social hasta al menos el 20% del PIB.
Sin duda, el nivel de educación de la población también es la causa de la pobreza. Para la población sin educación profesional, la probabilidad de caer en el grupo de los estratos pobres de la sociedad es muy alta.
En el año 2000, la proporción de personas con educación superior en los estratos pobres de la población era del 20,6%, mientras que la proporción de personas con educación secundaria básica era del 46,1% y con educación primaria del 54,8%. Estos indicadores muestran que cuanto menor es el nivel de educación, mayor es el grado de pobreza.
Actualmente, la falta de mecanismos institucionales en el campo de la educación que aseguren la conexión entre el desarrollo del capital humano y el crecimiento del bienestar de los ciudadanos del país lleva a que el sistema educativo reproduzca la actitud dependiente de los ciudadanos hacia el Estado, no forma y, en ocasiones, restringe la actividad del individuo en el mercado laboral. Una educación que no influya en el éxito de los ciudadanos, en la eficiencia de la economía, que no conduzca a un fortalecimiento de la posición del Estado en el escenario mundial, no puede considerarse de alta calidad. Para garantizar una educación de calidad y su igual accesibilidad para todos los ciudadanos, es necesario reestructurar institucionalmente el sistema educativo sobre la base de interacción efectiva educación con el mercado laboral. Economía mañana Es una economía innovadora de conocimiento, proyectos de inversión y altas tecnologías. Para superar la creciente brecha entre el contenido de la educación, las tecnologías educativas, toda la estructura e infraestructura de la esfera educativa, el nivel de potencial de personal del sistema educativo y las necesidades de la economía en las nuevas condiciones, es necesario crear mecanismos centrados no sólo en las necesidades socioeconómicas internas del país, sino también en garantizar la competitividad de Rusia en el mercado laboral mundial. Acelerar el ritmo de la renovación tecnológica conduce a la necesidad de desarrollar contenidos educativos adecuados y tecnologías de aprendizaje apropiadas. El éxito del desarrollo de contenidos y tecnologías de formación está relacionado en gran medida con la eficacia con la que se reducirá la creciente discrepancia entre la calidad de la educación y las exigencias de los empleadores.
Este retraso se expresa principalmente en la falta de una respuesta adecuada del sistema de educación profesional a las necesidades del mercado laboral. Más de una cuarta parte de los graduados de instituciones de educación profesional superior y aproximadamente un tercio de los graduados de instituciones de educación secundaria vocacional no están empleados en la especialidad recibida en la institución educativa. Y en el caso de acceder a un puesto de trabajo de su especialidad, desconocen formas modernas y efectivas de trabajar en producción. El moderno sistema educativo ruso se caracteriza por la práctica ausencia de responsabilidad de las instituciones educativas por los resultados finales de las actividades educativas. Las formas y mecanismos independientes para la participación de ciudadanos, empleadores y comunidades profesionales en la resolución de cuestiones de política educativa, incluidos los procesos de evaluación pública independiente de la calidad de la educación, no están suficientemente desarrollados. Una débil integración de las actividades educativas y científicas en el futuro puede conducir a una reducción significativa del potencial de recursos humanos del ámbito científico. La falta de conexiones completas entre la educación profesional y la investigación y las actividades prácticas lleva al hecho de que el contenido de la educación y las tecnologías educativas son cada vez menos adecuados. requisitos modernos y las tareas de garantizar la competitividad de la educación rusa en el mercado mundial servicios educativos. Esto afecta negativamente la preparación del sistema educativo ruso para integrarse en el espacio educativo y económico global. La inflexibilidad e inercia del sistema educativo está relacionada en gran medida con el problema de la escasez de personal docente y directivo con las calificaciones necesarias. Debido a los bajos salarios, el sistema de educación pública es cada vez menos atractivo actividad profesional. El bajo nivel de los salarios oficiales y el subdesarrollo de mecanismos para obtener ingresos legales adicionales conducen a un aumento en el volumen de los flujos financieros paralelos en el sistema educativo. El declive del prestigio de la profesión docente es el principal motivo de la salida de personal cualificado a otras áreas de actividad. Un sistema de reciclaje y formación avanzada que va a la zaga de las necesidades reales del sector no permite desarrollar recursos humanos capaces de proporcionar contenido contemporáneo proceso educativo y trabajo utilizando tecnologías educativas modernas.
La opción más atractiva para el profesor desarrollo de carrera Sin embargo, asociados con la perspectiva de nombramiento para puestos administrativos, no se han desarrollado mecanismos efectivos para la rotación del personal directivo en el sistema educativo. La baja calificación de una parte importante del personal administrativo y gerencial no permite el desarrollo del sistema educativo basado en la introducción de formas y tecnologías efectivas de organización y gestión.
La débil susceptibilidad del sistema educativo tradicional a las demandas externas y la escasez de personal calificado son el resultado de la discrepancia entre los mecanismos de la administración estatal que operan en esta área y la tarea de crear condiciones favorables para el desarrollo del sistema educativo. Al mismo tiempo, los mecanismos para atraer al público y organizaciones profesionales a las cuestiones de formación e implementación de la política educativa. No existen condiciones para el desarrollo de formas independientes de evaluación de la calidad de la educación, así como mecanismos para identificar, apoyar y difundir los mejores ejemplos de innovación. actividades educacionales. Un grado significativo de discrepancia entre las metas y objetivos declarados de las transformaciones y los resultados alcanzados en el proceso de su implementación es consecuencia del hecho de que cada uno de los sujetos que operan activamente en el espacio educativo abierto interpreta estas metas y objetivos a su manera. forma. En ausencia de un programa objetivo federal, que es una de las principales herramientas para implementar un sistema unificado política pública en el campo de la educación, es decir, sin el uso de métodos de objetivos de programa, las contradicciones existentes no se pueden eliminar y las tareas que enfrenta el campo de la educación no encontrarán solución.
Esta situación no sólo señala el nivel de educación como causa de la pobreza, sino que también enfatiza la urgencia de solucionar este problema en el país. Me gustaría esperar que el Programa Federal de Objetivos para el Desarrollo de la Educación adoptado durante años por el gobierno de la Federación de Rusia el 10 de enero de este año se convierta efectivamente en una solución de este tipo.
Pertenecen al grupo de estrategias competitivas, que también pueden incluir estrategias de comportamiento en un entorno competitivo. Cada uno de ellos se basa en la formación de una determinada ventaja competitiva.
Una ventaja competitiva es una circunstancia tangible o intangible única o un activo de una empresa, o una competencia especial (por ejemplo, la presencia de tecnologías innovadoras, equipos modernos, una marca registrada, calificaciones del personal, estabilidad financiera, seguridad, así como flexibilidad, adaptabilidad , creatividad, etc.)
Estrategias clave de ventaja competitiva:
1. Estrategia de minimización de costos (liderazgo de costos) Supone proporcionar costos de sistema más bajos para los bienes en comparación con los competidores, mientras que el precio de los bienes puede disminuir o permanecer en el nivel anterior. La ventaja de esta estrategia es que proporciona una protección relativamente eficaz contra las 5 fuerzas de la competencia de M. Porter. La inflación y la aparición de innovaciones tecnológicas tienen un impacto negativo en la estrategia.
2. Estrategia de diferenciación. El objetivo de la estrategia es dotar al producto de características distintivas que aumenten la competitividad y satisfagan los requisitos del comprador. La diferenciación también se puede realizar en relación al personal, servicio ofrecido, imagen, etc. Por un lado, regalar nuevas propiedades requiere costos adicionales, lo que aumenta el costo; por otro lado, la rentabilidad está asegurada por el hecho de que el comprador está dispuesto a pagar por un producto diferenciado. Entre todas las variedades de estrategias de diferenciación, destacan las siguientes:
2.1. Un nuevo enfoque para la calidad del producto.
2.2. La estrategia de gestión del conocimiento o el aprovechamiento del potencial intelectual del personal. Sin embargo, se puede dividir en 2 tipos:
2.2.1. Estrategia de codificación: implica la creación de una base de datos basada en el conocimiento acumulado y, por lo tanto, su fijación con la ayuda de documentación. Los nuevos empleados pueden utilizar constantemente los documentos desarrollados o los sistemas de referencia y búsqueda.
2.2.2. Personificación: implica la creación de una red de especialistas única en su competencia. El conocimiento no se codifica, sino que se acumula y se transfiere mediante el método. lluvia de ideas, diálogos y consultas.
3. Estrategia de enfoque. Asume especialización en las necesidades de diferentes segmentos del mercado (diferentes grupos de compradores). El objetivo de esta estrategia es satisfacer la demanda no de todo el mercado, sino de un segmento separado, y en un mejor nivel que los competidores. Suele utilizarse en ausencia o falta de recursos o en presencia de barreras importantes de entrada a la industria o al mercado.
4. Estrategia de innovación. El objetivo es aumentar la competitividad creando productos y tecnologías fundamentalmente nuevos o satisfaciendo las necesidades del mercado de una manera nueva. La estrategia se caracteriza por un alto riesgo, pero con un resultado favorable proporciona un salto significativo en el nivel de rentabilidad. Generalmente se lleva a cabo grandes firmas o pequeñas empresas de capital riesgo.
5. Estrategia de respuesta rápida. Asume el logro del éxito mediante una respuesta rápida a los cambios en el entorno externo en el menor tiempo posible.
6. Estrategia de sinergia. Se trata de obtener una ventaja competitiva conectando 2 o más unidades de negocio (unidades de negocio en las mismas manos). La sinergia se logra mediante el intercambio de recursos, mediante posibles ahorros de costos, la formación de sistemas conjuntos de marketing, planificación de gestión, etc. El efecto de sinergia, por muy grande que sea, no aparece por sí solo. Es necesario planificarlo y recuperarlo. Con sinergia, la integración horizontal y vertical es posible.
Estrategias de comportamiento en un entorno competitivo.
El análisis del entorno competitivo, la estructura de las fuerzas competitivas, el estudio de los competidores y el análisis de la posición de una empresa permiten desarrollar una estrategia de comportamiento en un entorno competitivo. El comportamiento específico de una empresa depende de su posición en actualmente tiempo.
F. Kotler y R. Turner distinguen 5 posibles posiciones de la empresa:
1. Posición de líder del mercado. Una empresa puede aplicar las siguientes estrategias:
1.1. Expandir Mercado Común producto atrayendo nuevos clientes, buscando nuevas oportunidades para utilizar el producto
1.2. Puede ampliar su cuota de mercado
1.3. La estrategia de defender la propia posición (líder) en el mercado a través de la innovación, estrategias de consolidación (fijación de precios, cambio de apariencia del producto), por confrontación (cambio de precio, impacto en la reputación), generando ansiedad a un competidor (influencia en su oferta, marketing, opinión del consumidor, etc.).
2. Posicionarse desafiando el entorno del mercado. Al mismo tiempo, la empresa debe ser lo suficientemente fuerte, pero no líder. Posibles estrategias:
2.1. Ataque al líder (posible si el líder tiene defectos)
2.2. Ataque de un competidor más débil y más pequeño.
Métodos de ataque:
1. Abrir punzón recto ( pelea competitiva va de acuerdo con el principio de "fuerza contra fuerza", es decir ataque fortalezas)
2. Ataque de flanco, es decir. Se presta atención a las áreas de actividad débiles del competidor.
3. Ataque en todas direcciones (requiere importantes recursos porque se presta atención a todos los productos de la competencia, a todos los mercados)
4. Evitar el ataque (la empresa no ataca al competidor, sino que crea un nuevo mercado, luego atrae al competidor a este mercado y, teniendo una ventaja, lo derrota)
5. Lucha partidista. Se seleccionan aquellos mercados en los que el competidor es más débil y se crean algunas ventajas competitivas gracias a un ataque rápido.
3. La posición del seguidor. Esta estrategia de comportamiento competitivo consiste en que la empresa no busca atacar al líder, sino que protege claramente su participación de mercado. El seguidor intenta retener a sus clientes, pero al crear nuevos mercados, también intenta ganar nuevos clientes. Por regla general, se trata de empresas muy rentables y su principal objetivo es el beneficio, no la competencia.
4. La posición de una persona que conoce su lugar en el mercado. Estas empresas están interesadas en estudiar aquellos segmentos del mercado que no están ocupados por competidores o que aún no son de gran interés para los competidores. Al mismo tiempo, la empresa debe tener una especialización estricta, estudiar constantemente el mercado y confiar en una determinada tasa de crecimiento, por regla general, estable.
5. La posición de las empresas fragmentadas. Se trata de empresas que no tienen una posición de liderazgo pronunciada. Cuando se opera entre dichas empresas, se utilizan las siguientes estrategias:
5.1. Estandarización de actividades (farmacias)
5.2. Creación de una línea de producción estrecha.
5.3. Estrategia de enfoque
Estrategias de la industria
Al considerar la industria, es necesario determinar indicadores tales como:
2) Etapa del ciclo de vida
3) Escala
4) Nivel de costo
5) Factores clave de éxito, etc.
De particular importancia al desarrollar una estrategia para una empresa de una industria en particular es la etapa de su ciclo de vida:
1. Estrategias en la etapa de nacimiento de la industria. En la etapa de creación de la industria, parámetros como la capacidad del mercado, la estructura del segmento, la dinámica de crecimiento y otros sólo pueden evaluarse mediante un método experto, porque la industria misma está en su infancia. Al mismo tiempo, existe incertidumbre sobre la efectividad de las tecnologías individuales, las preferencias de los consumidores, la posibilidad de formar una base de recursos, garantías de ventas, etc. Al mismo tiempo, en la etapa inicial, las barreras de entrada a la industria son relativamente bajas y los cambios dentro de la industria son bastante dinámicos. Las estrategias más efectivas en este período son:
1.1. Estrategia para desarrollar y ofrecer nuevos tipos de bienes y servicios al mercado (Estrategia de innovación)
1.2. estrategia ofensiva. Implica capturar la cuota de mercado más amplia y lograr economías de escala.
1.3. Estrategia defensiva
1.4. Asume protección frente a los competidores mediante know-how, monopolio, política de precios, etc.
1.5. Formación de una marca registrada (marca), que proporciona prestigio y un cierto nivel de calidad.
1.6. Estrategia de desnatado de nata. Fijar precios elevados para los nuevos productos introducidos.
1.7. Estrategia precios bajos– proporciona un rápido descanso de los competidores
1.8. Estrategia de liderazgo en la industria, implica la búsqueda de nuevos consumidores, ampliando las formas y frecuencia de uso del producto.
1.9. Sigue la estrategia del líder
1.10 Estrategia de ataque directo al líder
2. Estrategias en la etapa de madurez. La madurez de la industria se caracteriza por un alto nivel de competencia y la dificultad de atraer nuevos clientes. Por otro lado, la alta experiencia del vendedor, el nivel óptimo de costos, la disponibilidad del servicio, el paso del punto más alto de crecimiento en el número de personal y capacidad de producción, la presencia de innovación en marketing, posiblemente actividad económica extranjera. Estrategias recomendadas:
2.1. Garantizar relaciones sólidas a largo plazo con proveedores y clientes construidas sobre la base de la confianza y el beneficio mutuo.
2.2. Estrategia de diversificación (ampliar la gama o canales de distribución)
2.3. Ocupación de nuevos segmentos de mercado.
2.4. Revitalización de la industria (debido a la innovación, la publicidad, los precios)
2.5. Estrategia de reducción de costes (ahorrando o aumentando el control)
2.6. Estabilización de beneficios
2.7. Mejora del rendimiento (calidad del producto, gestión)
3. Estrategias en la etapa de declive de la industria. La etapa de declive se caracteriza por una disminución de la demanda, aumento de la competencia, un aumento del papel en relación con la calidad del precio, la aparición de problemas para ampliar la capacidad, la dificultad de introducir innovaciones, una mayor competencia internacional, una disminución de la rentabilidad promedio de la industria. , presencia de aumento de cantidad, fusiones, entradas, salidas de la industria, etc. Estrategias recomendadas:
3.1. Buscar un segmento con demanda estable
3.2. Desinformación de los competidores, que contribuye a su salida de la industria.
3.3. Entrar en los mercados internacionales
3.4. Estrategia de cosecha (asume solo ventas sin inversión)
3.5. Estrategia de reducción
3.6. Implementación de innovaciones tecnológicas u organizativas.
3.7. Salida de la industria (única o gradual)
Estrategias funcionales
Las estrategias funcionales son desarrolladas por los departamentos o servicios funcionales de la empresa. El propósito de una estrategia funcional es asignar recursos entre departamentos, dentro de un departamento, y determinar la forma más eficiente de utilizarlos. Muchos economistas creen que es en la formación de estrategias funcionales donde se esconde una enorme reserva de eficiencia, ya que no solo se determinan los objetivos de cada departamento, sino también las formas de ahorrar costes. Las estrategias funcionales incluyen:
1. Estrategia de marketing de productos básicos. Los componentes principales son:
1.1. Función de investigación. Consiste en realizar investigación de mercado
1.2. Política de productos básicos. Asociado a la formación del surtido, a la descripción de los bienes, planificando el volumen de sus ventas por tipo de producto, por segmentos de mercado, incl. según el ciclo de vida del producto.
1.3. Política de precios(incluye métodos para desarrollar un precio, al costo, con un margen de beneficio, basado en precios de dumping)
1.4. Ventas (se están desarrollando rutas de distribución logística, factores que influyen en la red de distribución, oferta de intermediarios, oportunidades financieras)
1.5. Sistema de intensidad de ventas, etc.
2. Estrategia de gestión de personal. (Se tiene en cuenta que cada empleado es un individuo que tiene un conjunto de ciertas cualidades y cambia su comportamiento bajo la influencia de diversos factores) El objetivo de la estrategia es formar una plantilla competitiva de la empresa que permita alcanzar los objetivos de la empresa. empresa y los objetivos personales de cada empleado. Como resultado se está desarrollando lo siguiente:
2.1. Política de contratación
2.4. Métodos y sistema de remuneración.
2.5. Política de estimulación y motivación laboral
2.6. Política de desarrollo profesional
2.7. Relaciones públicas
3. Estrategia de innovación. Proporciona varias opciones:
3.1. Liderazgo tecnológico (desarrollo continuo innovación tecnológica). El objetivo es alcanzar el liderazgo y posicionarse como motor tecnológico
3.2. Seguir al líder
3.3. Implica innovación reactiva. El beneficio de la estrategia radica en tener un patrón a seguir.
3.4. Estrategia de diversificación. Implica el desarrollo de innovaciones complejas en diversos campos (en tecnología, en marketing, en finanzas)
3.5. estrategia de imitación. Basado en el uso de tecnologías conocidas y su necesario desarrollo de acuerdo con los requerimientos del mercado.
4. Estrategia tecnológica. Asociado a la formación de la política técnica y tecnológica de la empresa. El objetivo es garantizar una producción eficiente, teniendo en cuenta el ahorro de costes y una alta productividad laboral. Se presta especial atención a la calidad, el precio y la competitividad. La estrategia debe contener una descripción del soporte técnico del proceso de producción (disponibilidad de activos fijos, su nivel de productividad, grado de desgaste, productividad del capital, intensidad de capital) y tecnológico (presencia tecnología eficiente producción)
5. Estrategia de actividad económica exterior. Desarrolla reglas de conducta para la empresa. mercado extranjero en el rol de exportador y/o importador, o en la ejecución de operaciones de exportación/importación. La estrategia de actividad económica exterior (FEA) puede incluir:
5.1. Pasar de sectores envejecidos a sectores eficientes de la economía global
5.2. Implementación de inversión extranjera directa (compra del 10-20% de las acciones de una empresa extranjera)
5.3. Creación de una empresa internacional o una red de sucursales.
5.4. Movimiento de capital desde países con impuestos altos a países con impuestos relativamente bajos o a zonas extraterritoriales
5.5. Uso de un tipo especial de arrendamiento: arrendamiento
Mejorar la eficacia del sistema de marketing está asociado con la elección de la estrategia de gestión de marketing adecuada. El proceso de planificación estratégica para empresas individuales y áreas comerciales incluye 8 pasos:
1. Misión empresarial
Cada división estratégica de la empresa debe definir su misión específica, que encaja en la misión general de la empresa. Esta misión especifica las características específicas de los productos, su alcance, posición competitiva, segmentos de mercado, posicionamiento vertical, ubicación geográfica.
2. Análisis del ámbito externo: sus oportunidades y peligros Es necesario saber qué factores externos deben mantenerse bajo control para que la empresa alcance sus objetivos. Los factores macro y micro influyen en la obtención de beneficios de la empresa y, por tanto, es necesario seguir los cambios en estos factores y las principales tendencias en su desarrollo.
Para tener éxito, una empresa no sólo debe cumplir con los requisitos del mercado en el que pretende operar, sino también superar el potencial de sus competidores. La mayor posibilidad de éxito está en la empresa que ofrece el producto más valorado del mercado y que pueda resistir el paso del tiempo.
Las amenazas pueden definirse como cualquier peligro causado por tendencias o desarrollos desfavorables que, en ausencia de una acción de marketing defensiva, conducirán a una caída de las ventas o de los ingresos. Estos factores se clasifican por gravedad y posibilidad de ocurrencia.
3. Análisis del entorno interno: ventajas y desventajas
No basta con una coyuntura favorable de circunstancias únicamente de carácter externo. Una empresa debe tener la fuerza interior para tener éxito en estas circunstancias. Por tanto, siempre es necesario conocer el nivel de fuerza competitiva de su empresa.
Los beneficios pueden ser evaluados por la dirección de la empresa o por un consultor independiente según los siguientes parámetros: aspectos de marketing, financieros, de producción y organizativos. El objetivo del estudio de las fortalezas y debilidades es que la empresa decida por sí misma si vale la pena calmarse con la posición alcanzada o si es necesario luchar por lo mejor.
A veces, el mal desempeño de una empresa no se explica por el hecho de que los servicios individuales sean débiles, sino por el hecho de que carecen de coherencia en su trabajo. Por tanto, es necesario evaluar de vez en cuando la relación entre departamentos para comprobar el estado de su entorno interno. Para que una empresa sobreviva en un entorno altamente competitivo, es necesario aprender a gestionar estos procesos para que funcionen en armonía.
4. Formular los objetivos de la empresa.
Una vez que la empresa haya determinado la misión principal y estratégica, haya analizado sus fortalezas y debilidades, las oportunidades favorables y los factores amenazantes, podrá formular sus objetivos para el período de planificación. Esta etapa se llama "fijación de objetivos".
Como regla general, una empresa persigue el logro de varios objetivos, entre los que se encuentran aumentar los ingresos de la empresa, aumentar las ventas, aumentar la participación de mercado, reducir el riesgo de las actividades y mantener la reputación. Para coordinar mejor la planificación y la implementación del plan, es necesario determinar la importancia de los objetivos en orden jerárquico, comenzando por los más importantes. En este caso, es necesario cuantificar los objetivos marcados. Por ejemplo, lograr un aumento del 20% en el retorno de la inversión en los próximos 2 años. Detallar objetivos a largo plazo simplifica el proceso de planificación, implementación y control.
La consecución de los objetivos marcados debe realizarse de forma secuencial. En ocasiones se consiguen mediante compromisos, los más típicos de los cuales son los siguientes:
altas ganancias o una gran participación de la empresa en el mercado;
objetivos rentables o no rentables;
Metas arriesgadas que conllevan un rápido crecimiento, o no arriesgadas, pero que no prometen nada especial.
5. Formulación de estrategias
Las metas indican los hitos que la empresa quiere alcanzar, las estrategias son formas de lograrlos. La empresa desarrolla su estrategia para solucionar sus problemas. Se acostumbra distinguir cuatro tipos de estrategias competitivas:
1) Estrategia del líder.
La empresa ocupa una posición dominante y así lo reconocen sus competidores. A menudo el líder representa un "punto de referencia" para que los competidores ataquen, imiten o eviten.
El líder hace la mayor contribución al desarrollo del mercado subyacente. Al expandir el mercado subyacente, el líder beneficia a la totalidad de los competidores en el mercado. Se elige una estrategia similar (expansión de la demanda primaria) en las etapas iniciales del ciclo de vida del producto.
El objetivo de una estrategia defensiva es proteger su participación de mercado contrarrestando a sus competidores más peligrosos. A menudo lo adopta una empresa innovadora que, después de abrir un nuevo mercado, es atacada por competidores de imitación. Una estrategia ofensiva está diseñada para aumentar la participación de mercado. Utilizado por empresas dominantes, aplicando el efecto experiencia.
La estrategia de demarketing tiene como objetivo reducir su participación de mercado y está diseñada para proteger a la empresa de acusaciones de monopolio.
2) La estrategia del "retador".
Una empresa que no ocupa una posición dominante puede optar por seguir al líder o atacar al líder, es decir, desafiarlo. En este caso surgen dos problemas: la elección de un trampolín para el ataque y la evaluación de sus capacidades de reacción y defensa.
A la hora de elegir una cabeza de puente se tienen en cuenta dos alternativas.
Un ataque frontal consiste en utilizar los mismos medios que utiliza el propio líder, sin intentar encontrar sus puntos débiles. Este método requiere una superioridad significativa de fuerzas por parte del atacante (en estrategia militar, esta proporción se considera 3:1).
Un ataque de flanco prevé una lucha en esas direcciones; donde el líder es débil o está mal defendido. Puede ser un mercado regional o una red de distribución.
La evaluación de las capacidades de respuesta y protección debería tener en cuenta los siguientes criterios:
* vulnerabilidad. ¿A qué maniobras, eventos y acciones estratégicas es más vulnerable el competidor?
* provocación. ¿Qué acciones pueden amenazar tanto los objetivos de un competidor que se verá obligado a contraatacar, incluso si eso perjudica su desempeño económico?
eficiencia de repulsión. ¿Qué acciones se pueden tomar a las que un competidor no podrá responder eficazmente, incluso si intenta contrarrestarlas o repetirlas?
La estrategia clásica del "retador" es atacar a través del precio, es decir. Ofrecer el mismo producto, pero a un precio significativamente menor. Es tanto más eficaz cuanto más cuota de mercado posee el líder, ya que para él la aceptación de un precio reducido significa pérdidas muy grandes. La empresa desafiante tiene mucho menos que perder, especialmente si es pequeña.
3) La estrategia de "seguir al líder".
Empresa competitiva con una pequeña participación de mercado que elige un comportamiento adaptativo. Persigue el objetivo de una coexistencia pacífica y una división consciente del mercado. Este comportamiento ocurre con mayor frecuencia en una situación de oligopolio, cuando las posibilidades de diferenciación son pequeñas. Aquí es donde entra en juego la segmentación creativa del mercado. La empresa puede centrarse en ciertos segmentos donde puede realizar mejor sus competencias específicas. Mejora la tecnología para reducir costes. Se centra en las ganancias.
4) Estrategia especializada.
Al especialista sólo le interesa uno o unos pocos segmentos, y no el mercado en su conjunto. El objetivo es convertirse en un pez grande en un río pequeño, no en un pez pequeño en un río grande. Esta estrategia competitiva coincide con una estrategia de concentración.
6. Formulación de programas
Después de la formulación y adopción de la estrategia, la empresa procede a elaborar un programa de apoyo. Por ejemplo, una empresa de viajes ha decidido alcanzar el liderazgo en términos de servicio al cliente de alta calidad. Debe desarrollar un programa de capacitación para todos sus empleados, contratando nuevos empleados que puedan atraer a las personas adecuadas para la empresa, mejorar la calidad del producto, impulsar las ventas y realizar una campaña publicitaria.
7. Implementación
Ninguna estrategia, ni siquiera la mejor, y los programas que la respaldan, pueden conducir a nada si la empresa no puede implementarla. Todo el personal de la empresa debe aceptar la estrategia, creer en ella y comportarse en consecuencia. Es responsabilidad de la dirección informar a sus empleados sobre la nueva estrategia con suficiente antelación para que todos comprendan su papel en el esfuerzo conjunto para implementarla. Para implementar la estrategia, la empresa debe tener todo recursos necesarios incluyendo personal calificado.
8. Comentario y control
En el proceso de implementación de su estrategia, la empresa necesita verificar los resultados y ajustar los planes de acuerdo con los cambios en el entorno empresarial.
Algunos factores son bastante estables de un año a otro, otros cambian muy rápidamente y otros de forma gradual. El seguimiento del entorno externo e interno de la forma más rápida se puede realizar aplicando un análisis matricial del estado de cosas de la empresa, centrándose en los aspectos positivos y negativos.
Se trata de estrategias para lograr ventajas competitivas y estrategias de comportamiento en un entorno competitivo.
En contraste con esta práctica, se está implementando otro enfoque, que se centra en la adaptación de bienes y servicios. La estrategia de adaptación se basa en las diferencias existentes entre los mercados. Se trata de diferencias en el comportamiento de los compradores, en la organización del mercado (incluida su estructura, disponibilidad de información, regulación, características geográficas, etc.), en el entorno competitivo, así como diferencias en los estándares técnicos. Se sabe que los países europeos todavía tienen sus propias normas específicas que obligan a las empresas a producir el mismo producto en numerosas variantes,
La mayoría de las acciones de los especialistas en marketing pueden verse como un intento de mantener al comprador en un entorno donde se manifiesta el comportamiento del consumidor y, por lo tanto, hacer que la compra sea más probable (independientemente de si se trata de la compra de un producto o del consumo de un servicio, como ahorrar dinero en el banco, por ejemplo), y también reducir la probabilidad de la reacción contraria (por ejemplo, salir de la tienda, consumir un bien alternativo). Un ejemplo obvio es la provisión de servicios de crédito para aquellos clientes que no pueden pagar la compra de manera inmediata y completa en efectivo, cambiando el estado de ánimo de los consumidores con la ayuda de música en la tienda, utilizando publicidad que promete la recompensa deseada asociada con la compra. y uso del producto, etc. Y tal estrategia de retención no es en absoluto manipulación (en el peor sentido de la palabra), especialmente en un entorno competitivo. Proporcionar al consumidor un entorno comercial más agradable o, por ejemplo, indicaciones claras para encontrar los productos correctos, una distribución y un diseño más claros de la tienda animan al comprador potencial a permanecer en la tienda y convertirse en
Uno de los componentes clave de la gestión estratégica es la estrategia. La elección de la estrategia y su implementación constituyen la parte principal del contenido de las actividades de gestión estratégica. En la gestión estratégica, la estrategia se ve como una dirección a largo plazo, definida cualitativamente en el desarrollo de una organización, en relación con el alcance, los medios y las formas de sus actividades, el sistema de relaciones dentro de la organización, así como la posición del organización en el entorno. Si los objetivos de la organización determinan por qué se esfuerza la organización, qué quiere obtener como resultado de sus actividades, entonces la estrategia da una respuesta a la pregunta de cómo, con qué acciones la organización podrá lograr sus objetivos. en un entorno cambiante y competitivo. Tal comprensión de la estrategia excluye la certeza en el comportamiento de la organización, ya que la estrategia, al ayudar a avanzar hacia el estado final, deja libertad de elección en una situación cambiante.
El objetivo formulado del negocio propuesto permite desarrollar una estrategia para el comportamiento del iniciador del proyecto durante su implementación, teniendo en cuenta el análisis de sus propias capacidades, el entorno competitivo y la situación en este segmento de mercado. Ya en esta etapa, el iniciador del proyecto puede desarrollar una estrategia para elegir posibles socios y determinar el grado de su participación en el negocio propuesto. Esto último es especialmente importante en proyectos innovadores, ya que, como se señaló anteriormente, el iniciador del proyecto no tiene los fondos necesarios ni siquiera para la etapa inicial, y la capacidad de interesar a un socio potencial es la forma de conseguirlo. Capital inicial para el desarrollo empresarial.
La diferencia entre ambos períodos en la actividad de una empresa es de gran importancia para determinar su comportamiento (estrategia y táctica) en un entorno competitivo. Por ejemplo, el comportamiento de una empresa a corto plazo se caracteriza por esta combinación de curvas (Fig. 38). Esta combinación siempre está sujeta a leyes económicas específicas, es decir, al hecho de que la empresa busca maximizar los beneficios minimizando los costes. Estos dos momentos (metas) determinan en general la misma configuración de curvas para todo tipo de costos.
La formación de una estrategia competitiva corporativa utilizando los logros de la gestión innovadora se basa en la interacción entre el entorno externo, un sistema funcional (organización), que busca la estabilidad, y el sistema de gestión, que asegura la adaptación de la organización a las condiciones de funcionamiento (al entorno externo). La estrategia es un conjunto de comportamientos consistentes que permiten a una organización posicionarse en el entorno, y los cambios en la estrategia pueden verse como una respuesta a cambios en las condiciones externas. Todos los tipos de estrategias innovadoras se pueden ver en la Fig. 1.3.2.
Gestionar la competitividad de una empresa industrial en crisis implica determinar la estrategia y el tipo de comportamiento en interacción con los sujetos del entorno empresarial. Existir varias clasificaciones Comportamiento competitivo de la empresa en el entorno externo. Básicamente, se reducen a los siguientes tipos.
