Enfoques modernos para la gestión de actividades innovadoras de una empresa.

Se consideran enfoques para la gestión de la actividad de innovación, se caracterizan las etapas de la gestión de la innovación y se definen las tareas del sistema de gestión de la innovación empresarial.

El desarrollo dinámico de la economía mundial provoca el fortalecimiento de los procesos de globalización y la necesidad de una revisión constante de los objetivos estratégicos y el ajuste de las actividades de las entidades comerciales para responder rápida y adecuadamente a los cambios en el entorno externo. La necesidad de actualizar constantemente la gama de tecnologías para su producción y comercialización, nuevos enfoques para la organización de la producción requiere acelerar los procesos de innovación y mejorar los enfoques para gestionar las actividades innovadoras de las empresas con el fin de obtener ventaja competitiva.

Las cuestiones de gestión de la innovación son especialmente relevantes para las empresas nacionales, donde este proceso se encuentra en la etapa de formación.

En gran medida, esto se debe a la creciente importancia de la innovación como factor importante para aumentar la competitividad y garantizar la eficiencia futura de las empresas en las condiciones de las relaciones de mercado. Al mismo tiempo, actualmente existe un alto nivel de incertidumbre en la implementación de innovaciones, lo que se asocia a la necesidad de identificar métodos y mecanismos de influencia sobre la actividad innovadora de las empresas. Esto se explica, en primer lugar, por la presencia de un número importante de factores que influyen en el proceso de innovación; en segundo lugar, la falta de una política de innovación unificada, que se implemente en el sistema de leyes y reglamentos estatales; en tercer lugar, el bajo nivel de fiabilidad e insuficiencia de la información estadística sobre la actividad innovadora; en cuarto lugar, la inestabilidad del entorno económico y la falta de experiencia de los altos directivos y del personal en la gestión de actividades de innovación en una economía de mercado.

A pesar de la presencia un número grande A medida que avanza la ciencia, los problemas de gestión de la actividad innovadora de las empresas siguen estando insuficientemente estudiados. Los sistemas modernos de gestión de la innovación se caracterizan por una gran cantidad de elementos, la presencia de múltiples vínculos entre ellos, la influencia de numerosos factores y un alto grado de dinamismo, lo que requiere la mejora de los enfoques de la gestión de la innovación.

El difícil estado de la economía y el impacto de los procesos de globalización predeterminan la necesidad de formar enfoques cualitativamente nuevos para la gestión de las actividades de innovación que puedan ayudar a las empresas nacionales a adaptarse de manera flexible, eficiente y oportuna a los cambios en las condiciones externas y ambiente interno.

La innovación en la etapa actual de desarrollo económico es el principal medio para mantener la competitividad y una parte integral de la actividad empresarial.

La gestión de la innovación se lleva a cabo en paralelo con la gestión de la producción tradicional existente, pero los métodos de gestión de la innovación difieren de los métodos tradicionales de gestión de la producción, ya que los procesos innovadores tienen como objetivo crear productos previamente inexistentes, renovación cualitativa. fuerzas productivas y relaciones laborales.

Al mismo tiempo, hay que tener en cuenta que la actividad de innovación es compleja, consta de muchos elementos que están en una relación flexible, y un entorno externo e interno dinámico requiere una mejora constante de los enfoques de gestión y la liberación del potencial innovador de las empresas.

Además, L.L. Antonyuk, A.M. Segundo teniente, V.S. Savchuk señala con razón que “la creación sistema efectivo La gestión de la innovación requiere la disponibilidad de desarrollos teóricos relevantes destinados a esclarecer aparato conceptual y clasificación de las innovaciones, así como la investigación sobre la génesis de las innovaciones”.

Para gestionar la innovación, es necesario estudiar la naturaleza de la innovación y ser capaz de distinguir la innovación de modificaciones menores en los productos y procesos tecnológicos(dejando el diseño sin cambios y no afectan significativamente las funciones y propiedades); de cambios estructurales de nomenclatura en el desarrollo de la producción de nuevos productos de la empresa, pero ya conocidos en el mercado, con el fin de satisfacer la demanda actual.

El estudio de los principios de gestión de la innovación en una empresa debe considerarse en su desarrollo evolutivo de acuerdo con los cambios en las condiciones comerciales y el impacto de la transformación del entorno externo en los métodos de adopción. las decisiones de gestión. Cabe señalar que la complejidad de las formas en que se lleva a cabo la innovación aumenta con el desarrollo de los mercados y las tecnologías.

Según la investigación de los economistas en la teoría de la gestión de la innovación, existen cuatro etapas (generación) de desarrollo.

La primera generación de enfoques para la gestión de las actividades innovadoras de las empresas incluye la realización de actividades de investigación bajo la supervisión directa de científicos investigadores, quienes a su vez eran responsables de la selección e implementación de proyectos de innovación en investigación.

La gestión de proyectos de innovación corporativa se considera un enfoque para gestionar las actividades de innovación de las empresas de segunda generación.

En esta etapa, los directivos corporativos se dieron cuenta de la necesidad de gestionar las actividades de investigación y desarrollo y las empresas comenzaron a centrarse en aquellos proyectos que respondieran objetivos comunes su gestión.

Con el desarrollo del progreso científico y tecnológico, se ha hecho evidente que las perspectivas de éxito económico de las empresas dependen cada vez más de trabajo exitoso sus divisiones científicas y técnicas, lo que llevó a una mayor atención a su funcionamiento y al aumento de los costos de innovación. En estas condiciones, la tercera generación de enfoques para la gestión de actividades innovadoras de las empresas basadas en el concepto planificación estratégica. Según este enfoque, para reducir el grado de riesgo y reducir el tiempo para el desarrollo e implementación de nuevos tipos de productos, las empresas forman una cartera equilibrada de innovaciones y seleccionan proyectos innovadores basándose en el análisis de la cartera, teniendo en cuenta su competitividad y ciclo vital.

En las condiciones económicas actuales, se está formando la cuarta generación de enfoques para la gestión de actividades innovadoras de las empresas, que se basa en el concepto de toma de decisiones conjunta, según el cual el desarrollo productos innovadores, junto con inventores, científicos y fabricantes, consumidores, proveedores y otros personas interesadas. De esta forma se consigue la máxima aproximación de la innovación tecnológica implementada con las necesidades de los consumidores.

En general, la gestión de la actividad de innovación tiene como objetivo crear un mecanismo que permita una influencia integral en la actividad de innovación, el uso racional del potencial científico y técnico existente, el presupuesto y propios fondos empresas, obteniendo un resultado útil en lo antes posible.
La esencia de la gestión de la innovación es establecer áreas prometedoras de desarrollo y una lista de posibles soluciones científicas y técnicas y elegir entre ellas la prioridad.

Las tareas del sistema de gestión de la innovación se pueden considerar:

– Formación de objetivos de desarrollo innovador;
– Motivación para la introducción de innovaciones;
– Planificación de actividades innovadoras;
– Organización del trabajo relacionado con la implementación de innovaciones;
– Gestión de riesgos de innovación;
– Introducción de innovaciones;
– Seguimiento de la implementación de innovaciones.

En el caso general, la gestión del desarrollo innovador de una empresa es un conjunto de medidas que provocan diversas transformaciones y transformaciones en el sistema organizacional, relaciones laborales, relaciones con proveedores y consumidores de productos.

Para organizar el proceso de gestión de la innovación, es necesario formular claramente los objetivos de gestión, evaluar las oportunidades, fortalezas y oportunidades existentes y potenciales. lados débiles, métodos de gestión, desarrollar una estructura organizativa adecuada y resolver una serie de otras cuestiones.

El sistema de gestión de la actividad innovadora de una empresa se forma bajo la influencia de factores ambientales e incluye: objetos de gestión, órgano de gestión, métodos de gestión y herramientas de gestión. El funcionamiento de dicho sistema debería estar bajo la influencia directa del órgano rector.

Al mismo tiempo, en las condiciones modernas, incluso en empresas con un alto potencial innovador.

Cuando la actividad de innovación se lleva a cabo de manera constante y tiene un propósito, por regla general, no hay departamentos directamente involucrados en la actividad de innovación en la estructura de gestión general.

Considerando que para un funcionamiento exitoso y un desarrollo innovador, las empresas deben formular e implementar de forma independiente y decidida una política de innovación, incluido el desarrollo de programas y planes de innovación, la búsqueda y estructuración de ideas, el seguimiento del desarrollo de nuevos productos y su implementación, coordinando la actividades de las unidades de producción, proporcionando servicios financieros y recursos materiales, creando motivación para las actividades innovadoras del personal altamente calificado, etc., en las empresas nacionales es aconsejable proporcionar un departamento en la estructura de gestión general que esté directamente involucrado en actividades innovadoras, en particular, la investigación del mercado de productos similares, especialmente las necesidades de los consumidores. para nuevos productos y bienes que han aparecido recientemente en el mercado; desarrollo e introducción en la producción de nuevos tipos de productos, equipos y tecnologías; transferencia de tecnología y desarrollos innovadores; realizar investigaciones de marketing del mercado de innovación, etc.

Partiendo de la comprensión de la gestión de la innovación como una actividad de gestión encaminada a formar y alcanzar los objetivos de desarrollo innovador de una empresa mediante el uso efectivo de recursos materiales, laborales y financieros, las principales áreas de esta actividad pueden considerarse la gestión de los principales. aspectos de la innovación, que incluyen: la búsqueda de ideas innovadoras; organizar el desarrollo de innovaciones; introducción y difusión de la innovación.

La primera etapa es buscar oportunidades para crear nuevos bienes (servicios). Al mismo tiempo, el análisis de mercado tiene como objetivo identificar las necesidades existentes y futuras potenciales, así como oportunidades para crear nuevas necesidades de los consumidores. Generar ideas es encontrar formas posibles satisfacer las necesidades identificadas.

La búsqueda de ideas innovadoras debe realizarse tanto en fuentes externas como internas.

A fuentes externas incluyen: desarrollos científicos realizados por institutos de investigación; resultados investigación de mercado; desarrollos provenientes de los canales de intercambio tecnológico comercial; información sobre patentes; desarrollo de competidores potenciales, etc. Las fuentes de información también pueden ser diversas. ediciones impresas, colecciones estadísticas, libros de referencia, informes. sociedades anónimas etc. fuentes internas Las ideas innovadoras incluyen: know-how de la empresa, propuestas de racionalización en el campo de la ingeniería, la tecnología, la organización de la producción y la gestión, etc.

La organización del desarrollo de innovaciones implica la concentración de esfuerzos de los directivos en los procesos de análisis y selección de ideas innovadoras; evaluar la competitividad y las perspectivas de diversas opciones para la implementación de proyectos innovadores; análisis de riesgo; planificación de la innovación, etc. El filtrado de ideas implica una selección preliminar de ideas, teniendo en cuenta su atractivo comercial para el fabricante y el interés del consumidor.

El análisis económico es el cuidadoso análisis y selección de ideas con miras a su implementación comercial. Al mismo tiempo, se lleva a cabo un análisis detallado de un potencial proyecto innovador, en particular, se determinan los objetivos y resultados finales esperados, las etapas y plazos para la implementación del trabajo, se determinan los recursos necesarios y se seleccionan los ejecutores. El desarrollo de productos implica investigación y desarrollo directos.

El siguiente paso es gestionar la introducción y difusión de la innovación.

En esta etapa se debe prestar especial atención a lograr el resultado final: beneficios comerciales. Antes de enviar el producto a producción en serie se realiza un prototipo y se realiza una comercialización de prueba, lo que permite evaluar el nivel de demanda y la posibilidad de promocionar el producto a pequeña escala. Esto permite no sólo presentar al consumidor nuevo producto, pero también para evaluar su actitud hacia el producto y la intención de realizar una compra. El marketing de prueba ofrece Información adicional antes de la implementación comercial y puede aumentar significativamente la probabilidad de su éxito. Así, la comercialización de una innovación implica la colocación preliminar de un nuevo producto en el mercado para atraer consumidores potenciales y luego la difusión de la innovación.

Al implementar estas áreas de gestión de la innovación, se debe tener en cuenta características específicas proceso de innovación, en particular que ideas exitosas debe encontrarse en las primeras etapas de este proceso, así como el hecho de que el proceso de desarrollo del producto, por regla general, requiere costos significativos, por lo tanto, en la etapa de desarrollo, es necesario demostrar solo lo más ideas prometedoras. Otra característica de la innovación es que ideas aparentemente poco prometedoras pueden tener mucho más éxito que sus contrapartes seleccionadas. Por tanto, en el proceso de gestión del proceso de innovación es necesario prever la creación de un banco de ideas, las mismas deben pasar por varias etapas de consideración y selección. Si bien se centra en las ideas más convincentes, debe recordarse que el proceso de innovación debe responder a metas estratégicas, capacidades tecnológicas y recursos financieros empresas.

La base para el desarrollo de innovaciones en la empresa es la búsqueda y uso efectivo de los recursos humanos, fortaleciendo los principios motivacionales, creando un ambiente empresarial creativo, ya que es la actividad vigorosa de individuos y equipos creativos la base para la creación e implementación. de innovaciones. Una de las principales tareas de la gestión de la innovación es estimular actividad creativa personal de la empresa en la dirección de generar soluciones extraordinarias.

En las condiciones de la globalización de la economía, a pesar de las diferencias nacionales, una característica común del funcionamiento de todas las empresas es la orientación al desarrollo innovador, que brinda la capacidad de adaptarse rápidamente a las condiciones comerciales cambiantes.

Teniendo en cuenta esto, la filosofía de las actividades de las empresas debe ser un sistema de gestión de la innovación, que debe incluir:

– Elaboración de un programa de desarrollo empresarial innovador;
– Búsqueda y selección de ideas;
– Búsqueda de inversores potenciales para la implementación de programas y proyectos innovadores;
– Apoyo financiero a actividades de innovación;
– Mejora continua de los procesos de negocio y estructura organizativa empresas;
– Garantizar la motivación para actividades innovadoras del personal altamente calificado;
– Formación y perfeccionamiento del personal;
– Elaboración de un plan de acción para la modernización y reconstrucción de la producción;
– Seguimiento de la ejecución de proyectos innovadores;
- Orientación de desarrolladores y producción para satisfacer las necesidades de los consumidores en cuanto a productos, productos manufacturados.

Por tanto, la mejora de los enfoques existentes para la gestión de las actividades innovadoras de las empresas ayudará a aumentar su competitividad; ampliar la gama y mejorar la calidad de los productos; obtención de nuevas ventajas competitivas; consolidación en mercados existentes y promoción a nuevos mercados; aumentar la eficiencia del funcionamiento de las empresas y mejorar la situación económica del país en su conjunto.

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El concepto de "gestión" se interpreta como la influencia sobre diversos objetos, cuyo objetivo es racionalizarlos, mejorarlos y desarrollarlos.

En los primeros libros de texto fundamentos científicos La gestión de la producción se definió como la influencia dirigida a equipos de personas para organizar y coordinar sus actividades en el proceso de producción.

El significado inglés del concepto de gestión se expresa mediante la palabra "management". La gestión desde un punto de vista sustantivo es una forma de gestionar, dirigir, coordinar y controlar; utilización de recursos como mano de obra, capital y otros con la máxima eficiencia. Desde este punto de vista, la gestión de la innovación es un sistema de gestión intencionado de las actividades de innovación, sus recursos, las personas involucradas en el desarrollo y la implementación de innovaciones con el fin de lograr la máxima eficiencia de las innovaciones como factor más importante del desarrollo socioeconómico.

Originada a finales del siglo XIX, la ciencia de la gestión ha atravesado un difícil camino de desarrollo. Los primeros intentos de generalizar la experiencia práctica en gestión fueron reemplazados por la creación de una escuela. gestión científica, cuyo fundador fue F.U. Taylor.

Posteriormente, las teorías originales fueron reemplazadas por teorías que requieren tener en cuenta un complejo conjunto de factores científicos, técnicos y socioeconómicos. Las escuelas de administración posteriores se basaron en la evolución del pensamiento gerencial. Entonces, en cierta etapa, los científicos comenzaron a considerar la teoría de la gestión desde dos puntos de vista: cerrado y sistemas abiertos y racional y factores sociales gestión.

En el contexto del progreso científico y tecnológico y la rápida evolución del entorno externo, la teoría y la práctica de la gestión evolucionaron. Las principales etapas en la evolución de la ciencia de la gestión bajo la influencia de diferentes escuelas y enfoques se muestran en la Figura 3.1.

Arroz. 3.1

La peculiaridad de la evolución de la gestión como disciplina científica fue que se desarrolló sobre la base de varias escuelas de pensamiento de gestión, que en parte coincidieron y en parte se complementaron y mejoraron entre sí. Esto explica que tanto la gestión tradicional como la innovadora utilizaron los conocimientos y técnicas de varias escuelas, y el proceso de gestión se basó tanto en los conceptos teóricos de la gestión como en diversos enfoques científicos y técnicas prácticas.

Esto se debe a la alta complejidad y al bajo determinismo del objeto de control. De hecho, fue necesario desarrollar algoritmos. control óptimo sistemas científicos, técnicos, tecnológicos, sociales y mixtos.

La gestión como ciencia es un estudio interdisciplinario que utiliza una amplia gama de métodos de sociología, psicología, lógica, pedagogía, ciencias de la ciencia, matemáticas y cibernética, diversas ciencias técnicas y económicas.

La evolución de la ciencia de la gestión se basó en el enriquecimiento de los contenidos y principios de la gestión, así como en la mejora de sus funciones, métodos y técnicas.

En la tabla se presentan varios conceptos y enfoques de la gestión de la innovación como ciencia. 3.1.

Cuadro 3.1 Clasificación de conceptos y enfoques en la gestión de la innovación

Como manuscrito IVANITSKAYA Anna Evgenievna ENFOQUE FUNCIONAL PARA LA GESTIÓN DE ACTIVIDADES INNOVADORAS DE EMPRESAS Especialidad 08.00.05 – Economía y gestión de la economía nacional (gestión de innovaciones) RESUMEN de la disertación para el grado de candidato de ciencias económicas Yaroslavl - 2014 La disertación El trabajo se llevó a cabo en el presupuesto del estado federal. institución educativa de Educación Profesional Superior "Universidad Estatal Vladimir que lleva el nombre de Alexander Grigorievich y Nikolai Grigorievich Stoletovs" (VlSU) Supervisor: Doctor en Economía, Profesor Yury Alekseevich Dmitriev Opositores oficiales: Khartanovich Konstantin Vitalievich Doctor en Economía, Profesor Vladimir Rama de la Academia de Ciencias de Rusia economía nacional y Servicio Civil bajo la presidencia de la Federación de Rusia”, Profesora del Departamento de Economía Lavrishcheva Elena Evgenievna Doctora en Economía, Profesora asociada de FSBEI HPE “Academia Tecnológica Estatal de Kovrov que lleva el nombre de I.I. VIRGINIA. Degtyareva”, Profesora, Jefa del Departamento de Economía y Gestión de la Producción Organización líder: Institución Educativa Presupuestaria del Estado Federal de Educación Profesional Superior “Universidad Estatal de Gestión” P. G. Demidov en la dirección: Yaroslavl, st. Komsomolskaya, 3, sala 308, la disertación se puede encontrar en biblioteca científica Universidad Estatal de Yaroslavl que lleva el nombre P.G. Demidov en la dirección: 150003, Polushkina grove, 1-a y en el sitio web oficial de la Universidad Estatal de Yaroslavl. P.G.Demidov" http://www.uniyar.ac.ru/ El resumen fue enviado "" Diciembre de 2014 Secretaria científica del consejo de tesis Kurochkina Irina Petrovna 2 I. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL TRABAJO Relevancia del tema de investigación el camino del desarrollo, El funcionamiento efectivo de las entidades económicas se debe a su capacidad para implementar cambios progresivos basados ​​​​en los logros del progreso científico y tecnológico. La introducción de innovaciones se considera la única forma de aumentar la competitividad de los productos manufacturados y mantener altas tasas de desarrollo y rentabilidad. La transición hacia una vía de desarrollo innovadora implica tanto la modernización de los sectores tradicionales de la economía regional como, en primer lugar, el crecimiento de su parte innovadora. Al mismo tiempo, según Rosstat y la Escuela Superior de Economía, en 2012 en las regiones rusas la proporción de empresas industriales innovadoramente activas promedió el 11%, cifra significativamente menor que en los países desarrollados (en Francia - 40,2%, en Alemania - 69, 8%). La mayor parte de los fondos gastados en innovaciones tecnológicas correspondió a la compra de maquinaria y equipo (55,2%), mientras que se asignaron 2,5 veces menos fondos a la investigación, el desarrollo y el dominio de nuevas tecnologías. Como principales barreras a la introducción de innovaciones se distinguen las siguientes: la falta de recursos propios de las empresas Dinero, alto costo de las innovaciones y riesgos, débil apoyo financiero del estado, bajo potencial de innovación y motivación del personal para innovar, incertidumbre sobre los beneficios económicos del uso de propiedad intelectual, inercia innovadora de los consumidores, falta de una visión clara de la esencia de la actividad innovadora y de habilidades para organizar una gestión eficaz de la innovación entre los líderes empresariales, imperfección de la legislación y subdesarrollo de la infraestructura de innovación. La situación actual hace necesario resolver los problemas de encontrar e introducir en la práctica nuevas formas de organización y sistemas de gestión de las actividades innovadoras de las empresas, reservas para aumentar su eficiencia, enfoques para su activación, cuya implementación permitirá combinar, reproducir y utilizar innovaciones tecnológicas y no tecnológicas para aumentar el ritmo del desarrollo económico. La naturaleza compleja y la interrelación de los problemas que surgen en el proceso de implementación de actividades innovadoras determina la necesidad de tener en cuenta y analizar la interdependencia de las funciones de gestión implementadas, determinar las competencias objetivo para mejorar la eficiencia de las decisiones de gestión, lo que requiere un retorno. a los fundamentos funcionales de la gestión. A su vez, esto determina la relevancia de utilizar un enfoque funcional en la gestión de las actividades innovadoras de las empresas, que permita revelar la esencia de este proceso. El grado de desarrollo científico del problema. Los estudios teóricos sobre el desarrollo innovador de empresas y regiones son el tema del trabajo de muchos científicos nacionales y extranjeros. Entre los autores extranjeros se encuentran, en primer lugar, P. Drucker, K. Christensen, F. Nixon, D. North, M. Porter, B. Santo, D. Bright, O. Williams, I. Schumpeter, F. Jansen , y otros, que definieron el papel de la innovación como factor protagonista 3 crecimiento económico, se ha desarrollado un aparato conceptual, se han identificado las principales relaciones causales en este campo de actividad. Entre los científicos nacionales que han hecho una contribución significativa al estudio de los factores que determinan el crecimiento del componente de innovación en el desarrollo de empresas y regiones, se puede destacar a V.V. Guskova, S.Yu. Glazyev, Yu.A. Dmitrieva, O.A. Donicheva, A.A. Dynkina, G.I. Zhytsa, V.S. Kabakova, G.B. Kleiner, S.V. Kortova, V.P. Kuznetsova, L. E. Mindeli, A.N. Petrova, A.G. Porshneva, A.A. Rumyantseva, R.A. Fatkhutdinova, V.N. Fridlyanova, A.A. Harina, desarrollando conceptos modernos desarrollo innovador basado en el cambio de estructuras tecnológicas, la teoría de clusters de la formación de la economía regional, la creación de sistemas innovadores. La sistematización y clasificación de las innovaciones, así como los aspectos teóricos y metodológicos de la gestión de las actividades innovadoras de las empresas, están dedicados a los trabajos de V.N. Arkhangelsky, V.P. Barancheeva, V.L. Baburina, P.M. Begidzhanova, M.I. Bizhanova, L. Gokhberg, V.N. Gunina, G.S. Gamidova, O.G. Golichenko, G.A. Denisova, P.N. Zavlina, V.I. Zinchenko, S.D. Ilyenkova, A.K. Kazantseva, M.I. Kamenetsky, I.V. Kuznetsov, V.G. Medynsky, Ya.S. Matkovskaya, I.N. Molchanova, es decir. Ogloblina, N.F. Permicheva, A.I. Prigogine, B.A. Pateeva, E.M. Rogovoi, A.P. Repeva, B. Twiss, E.A. Utkina, V.A. Shvandar. Al mismo tiempo, cabe señalar que algunos aspectos teóricos y metodológicos de la gestión requieren una mayor investigación en profundidad. En primer lugar, se trata de las bases funcionales, el componente de marketing de la actividad innovadora, las cuestiones de gestionar y evaluar el potencial innovador de una empresa, determinar las reservas para aumentar la eficiencia y mejorar el sistema de gestión de la actividad innovadora de las empresas. A su vez, esto requiere una aclaración del aparato conceptual de la gestión de la innovación, una definición clara del contenido de la estructura del sistema de gestión de la innovación, su subsistema gestionado, el lugar y el papel del potencial de marketing e innovación en él. Con base en lo anterior se determina el tema de investigación de la tesis, su finalidad y objetivos. El objeto de la investigación es la actividad innovadora de las empresas industriales como un proceso orientado al uso y comercialización de los resultados de la investigación y el desarrollo científico para la creación e implementación de innovaciones tecnológicas y no tecnológicas. El tema del estudio es el sistema de relaciones organizativas y económicas y decisiones de gestión destinadas a estimular el desarrollo innovador de las empresas industriales y mejorar la eficiencia de la actividad innovadora. Campo de estudio. El estudio incluye el estudio de la teoría de la innovación y la actividad innovadora, así como los enfoques para su gestión, que corresponde al pasaporte de la especialidad 08.00.05 "Economía y gestión de la economía nacional: gestión de la innovación" (párrafo 2.1 "Desarrollo de las disposiciones teóricas y metodológicas de la actividad de innovación; mejora de las formas y modos de estudiar los procesos de innovación en sistemas economicos Oh"). 4 El objetivo de la investigación de tesis es mejorar la gestión de las actividades innovadoras de las empresas a partir de un enfoque funcional que permita revelar la esencia de la gestión como proceso de implementación general y específica. funciones de gestión y reflejar su interdependencia en el desarrollo e implementación de innovaciones. El objetivo planteado define los siguientes objetivos del estudio: 1. Revelar la esencia y las particularidades de la actividad innovadora de las empresas industriales, analizar modelos modernos del proceso de innovación y determinar las condiciones para incrementar su eficiencia, sistematizar y aclarar los conceptos. aparato de gestión de la innovación. 2. Analizar el sistema de gestión de las actividades innovadoras de las empresas y revelar la relación entre sus principales subsistemas. 3. Revelar la interdependencia entre funciones especiales de gestión en la planificación e implementación de innovaciones y justificar el uso de un enfoque funcional para gestionar las actividades innovadoras de las empresas. 4. Identificar factores externos que estimulen la actividad innovadora de las empresas y justificar la posibilidad de su uso para mejorar la eficiencia de la gestión de la innovación. 5. A partir del enfoque funcional, desarrollar las principales direcciones para mejorar la gestión de las actividades innovadoras de las empresas, teniendo en cuenta sus particularidades. La base teórica y metodológica del estudio fueron los trabajos de expertos nacionales y extranjeros sobre los problemas del desarrollo innovador de las empresas, la gestión, el marketing, los documentos legislativos y reglamentarios de los órganos estatales de la Federación de Rusia y sus sujetos, los desarrollos instrumentales y metodológicos de la investigación. equipos. En el proceso de análisis y resumen de la información recibida se utilizaron métodos dialécticos, sistémicos-estructurales, el método de análisis comparativo, analogías, observación, encuesta, método. evaluaciones de expertos, análisis PERT, análisis FMEA. La base de información del estudio fueron los datos oficiales de Rosstat y TOGS para la región de Vladimir, el Ministerio de Desarrollo Económico de la Federación de Rusia, el Ministerio de Industria y Comercio de Rusia, materiales de encuestas sociológicas de jefes de empresas industriales, informes financieros. documentos de empresas, materiales contenidos en artículos y monografías de científicos nacionales y extranjeros, materiales de conferencias científicas internacionales y de la industria, así como investigaciones personales y los resultados de las actividades de implementación del autor. La validez y confiabilidad de las disposiciones, conclusiones y recomendaciones científicas se confirman mediante un análisis bastante completo de documentos normativos y actos legislativos, materiales estadísticos, publicaciones científicas de científicos nacionales y extranjeros sobre los problemas del desarrollo innovador y la gestión de actividades innovadoras de las empresas; el uso de métodos de investigación científica, una argumentación exhaustiva de todas las disposiciones y recomendaciones, la participación de una cantidad significativa de material fáctico, 5 cálculos económicos, así como los resultados positivos de las pruebas de desarrollo en empresas y organizaciones industriales de la región de Vladimir. La novedad científica de la investigación de tesis radica en la fundamentación teórica de la posibilidad de utilizar la estructura funcional de una empresa1 en la gestión de actividades innovadoras de las empresas, identificando las relaciones entre los sistemas para implementar las funciones básicas de gestión2 y, sobre esta base, desarrollar un modelo para la formación e interacción de las funcionalidades básicas de un negocio innovador3 a la hora de planificar e implementar innovaciones. El modelo puede ser la base para considerar los problemas teóricos y prácticos de la gestión de la actividad innovadora de las empresas. Los resultados científicos más significativos obtenidos personalmente por el autor y que caracterizan la novedad científica y la importancia del estudio son los siguientes: 1. Se divulga el contenido teórico de la actividad innovadora de la empresa, teniendo en cuenta las particularidades de las propiedades distintivas de la innovación. . Sobre esta base, desde el punto de vista de un enfoque funcional, la estructura del sistema de gestión de la innovación se perfeccionó y complementó incluyendo siete funcionalidades básicas del negocio de la innovación en su subsistema gestionado: soporte de información, inteligencia, marketing, innovación, gestión de riesgos, contabilidad y producción. Se ha desarrollado un modelo de su formación e interacción, teniendo en cuenta las interdependencias. Areas funcionales gestión y reflejando las principales direcciones del uso de la funcionalidad básica en el proceso de gestión de la actividad innovadora de una empresa. El modelo propuesto puede ser la base para construir modelos organizacionales para la gestión de actividades de innovación. 2. Se fundamenta una interpretación ampliada valuación los potenciales de innovación y marketing de una empresa (como componentes de los subsistemas controlados de las funciones de innovación y marketing, respectivamente), incluido un componente de inversión que le permite mostrar la prioridad de aumentar la eficiencia del uso de los potenciales en relación con su desarrollo. al planificar actividades innovadoras. 3. Se propone un modelo de proceso de innovación ampliado orientado al cliente, teniendo en cuenta las particularidades identificadas del componente de marketing de la actividad de innovación y basado en el concepto de marketing de cliente. Teniendo esto en cuenta, se formulan los principios y ventajas del modelo, que permiten incrementar la eficiencia de la actividad innovadora de la empresa. 4. Identificado y fundamentado un conjunto de factores que estimulan la actividad innovadora de las empresas, aumentan la eficiencia de la gestión de la innovación y determinan el desarrollo innovador de la economía regional. 1 La estructura funcional de una empresa se entiende en este trabajo como un conjunto de áreas funcionales de gestión, que son sistemas para la implementación de funciones básicas de gestión, y los vínculos entre ellas. 2 La función de gestión básica en el trabajo se entiende como un conjunto de funciones de gestión específicas agregadas según el criterio de su orientación objetivo. 3 Negocios innovadores en el trabajo se refiere a actividades en el campo de producción de materiales, destinado a extraer ingresos de la introducción de innovaciones, como resultado de la innovación. El término "funcionalidad empresarial innovadora" se refiere a un sistema formado para implementar las funciones básicas de la gestión de la innovación. 6 5. Se han desarrollado enfoques para la formación y seguimiento del soporte de información funcional, inteligencia y contabilidad de riesgos, que reflejan las características específicas de la actividad de innovación. La trascendencia teórica y práctica de los resultados de la investigación radica en que las disposiciones formuladas en el trabajo, las conclusiones propuestas desarrollos metodológicos y recomendaciones desarrollan el aparato teórico y metodológico de la gestión de la innovación y los fundamentos funcionales para la gestión de las actividades de innovación y marketing de las empresas, lo que permite tomar decisiones de gestión óptimas informadas al planificar e implementar innovaciones y mejora la eficiencia de las actividades de innovación en condiciones modernas gestión. Los materiales de investigación pueden ser útiles para los directores y especialistas de los departamentos económicos de las administraciones de las entidades constitutivas de la Federación de Rusia en la preparación de actos jurídicos reglamentarios para mejorar la gestión del complejo industrial, científico y técnico de las regiones, desarrollar e implementar. programas para el desarrollo innovador de pequeñas y medianas empresas; puede ser utilizado por empleados de estructuras de investigación y consultoría en el desarrollo y examen de planes de negocios para la implementación de productos y procesos innovadores; jefes de empresas en la gestión de actividades innovadoras y formación avanzada del personal directivo; personal docente de instituciones de educación superior. Pruebas e implementación de resultados de investigación. Las principales disposiciones y resultados individuales del estudio se presentaron en conferencias científicas y prácticas internacionales, de toda Rusia e interuniversitarias en las ciudades de Vladimir, Suzdal, Murom, Moscú, en 2007-2013. Ciertas disposiciones teóricas y metodológicas han sido aceptadas para su implementación por las organizaciones Vladimir y las empresas industriales de FGBI ARRIAH, Avtopribor Plant JSC, VMTZ LLC, el Departamento de Desarrollo Empresarial, Comercio y Servicios, y también son utilizadas por el Departamento de Gestión y Marketing de el VlSU en la enseñanza de las disciplinas "Marketing estratégico", " Gestión de la innovación”, “Gestión de proyectos innovadores”, “Planificación empresarial”, que se confirma mediante las correspondientes leyes de ejecución. Publicaciones. Sobre el tema de la disertación se publicaron 23 artículos con un volumen total de 20,59 páginas, incluida 1 monografía colectiva y 5 artículos en revistas científicas recomendadas por la Comisión Superior de Certificación de la Federación de Rusia. La estructura del trabajo de tesis está determinada por las metas y objetivos del estudio. Incluye una introducción, tres capítulos del texto principal, una conclusión, una lista de referencias de 178 títulos, 13 tablas, 37 figuras, aplicaciones y se presenta en 176 hojas de texto mecanografiado. En la introducción se fundamenta la relevancia de la investigación de tesis, se determina el grado de desarrollo científico del problema, se formulan el propósito y objetivos de la investigación, se destacan el objeto y tema, los métodos de investigación, las principales disposiciones de la investigación científica. se divulga la novedad, se da la importancia teórica y práctica del trabajo, se presenta información sobre la aprobación de los resultados de la investigación. 7 En el primer capítulo de la disertación “ Bases teóricas Gestión de la actividad innovadora de las empresas”, se determina el lugar de la ideología innovadora en la misión de las empresas y se sistematiza el aparato conceptual de la gestión innovadora. El contenido de la actividad innovadora se revela en términos de su relación con el desarrollo del progreso científico y tecnológico, así como su especificidad, lo que permite considerar la actividad innovadora en estrecha conexión con el negocio innovador, como su etapa final asociada a la comercialización de la innovación. Se justifica el uso y se revela la esencia del enfoque funcional para mejorar la eficiencia de la gestión de la innovación de las empresas, se analiza la estructura del sistema de gestión de la innovación y el papel de los potenciales de innovación y marketing en él, y se identifican las prioridades en la gestión de la innovación. Se ha desarrollado un modelo para la formación e interacción de las funcionalidades básicas de un negocio innovador en la planificación e implementación de innovaciones, se han formulado sus principios, metas y objetivos. En el segundo capítulo de la disertación "Los principales factores de influencia externa en el sistema de gestión de la actividad innovadora de las empresas" se analizó la relación entre la actividad innovadora de las empresas y el desarrollo innovador de la economía regional. Se revelan factores cuyo uso complejo contribuye a la activación de la actividad innovadora y al aumento de la eficiencia de la actividad innovadora de las empresas. Se fundamentan la necesidad y las direcciones para mejorar la metodología de planificación empresarial de la actividad innovadora, se consideran las posibilidades de utilizar el análisis PERT en el desarrollo de planes de negocios innovadores y se divulgan las principales direcciones del apoyo estatal a la actividad innovadora de las empresas. En el tercer capítulo de la disertación “Direcciones para mejorar la gestión de las actividades innovadoras de las empresas”, sobre la base de un enfoque funcional, las principales direcciones para la formación y uso de la funcionalidad de soporte de información, la contabilidad de riesgos y la inteligencia, cuya elección está determinado por las características específicas de la actividad innovadora, a saber, la alta incertidumbre de la información, el aumento de los riesgos y la necesidad de seleccionar y estimular al personal con competencias innovadoras. Como parte de la funcionalidad de soporte de información, se pone énfasis en el formato de presentación de información agregada sobre la organización espacial y temporal del proceso de innovación. En el marco de la inteligencia funcional, se considera la solución del problema de motivación y estimulación de los innovadores en la industria. Como parte de la funcionalidad de contabilidad de riesgos, los riesgos de las actividades de innovación se identifican y sistematizan por etapas del proceso de innovación ampliado. Como uno de los más importantes se consideran los riesgos de inversión, para cuya evaluación y reducción se adapta y utiliza la metodología de análisis AMEF. En conclusión, se formulan las principales conclusiones a partir de los resultados de la investigación de tesis. 8II. CONTENIDO PRINCIPAL DEL TRABAJO 1. En las condiciones económicas modernas, las innovaciones, como resultado de la actividad innovadora, que tienen una tríada de propiedades: novedad científica y técnica, aplicabilidad industrial, viabilidad comercial, son la base del progreso científico y tecnológico y, por tanto, la La actividad innovadora de las empresas determina en gran medida su ritmo. Es la posibilidad de implementación comercial de la innovación lo que indica el éxito de la innovación y determina su efectividad. Análisis recomendaciones metodológicas sobre la recopilación y análisis de datos sobre innovación (Manual de Oslo) llevó a la conclusión de que los resultados de la innovación son innovaciones tecnológicas (de producto, proceso) y no tecnológicas (organizativas, de marketing), lo que se expresa en la aparición en el mercado. de productos fundamentalmente nuevos o mejorados, o en cambios en la situación financiera y económica de la empresa. Al mismo tiempo, se fundamenta que la actividad innovadora de una empresa como entidad comercial (actividad empresarial en el campo de la producción material), cuyos resultados son innovaciones no tecnológicas, es su componente orgánico, ya que muchas veces se basan en en ideas que surgen dentro de la propia empresa y que no requieren inversiones significativas. En esencia, las innovaciones no tecnológicas tienden a frenar el progreso científico y tecnológico, ampliando el ciclo de vida de los productos y tecnologías existentes en el mercado. Desde este punto de vista, las innovaciones tecnológicas deberían considerarse más significativas para acelerar su ritmo. Considerando la actividad innovadora de las empresas industriales como un proceso asociado al uso y comercialización de los resultados de la investigación y el desarrollo científico para la creación e implementación de innovaciones tecnológicas y no tecnológicas, se observa que su comercialización comienza con la etapa de producción industrial. . Teniendo esto en cuenta, las actividades encaminadas a generar ingresos (comercialización) a partir de la introducción de innovaciones, como resultado de la innovación, se tratan en la tesis como un negocio innovador. Por tanto, los negocios innovadores pueden considerarse la etapa final de la actividad innovadora. Esto nos permite tomar como criterio de su éxito la posibilidad de su transformación en una forma de negocio innovador. Tal interpretación de la relación entre actividad innovadora y negocios innovadores sirvió de base para el hecho de que en el trabajo los problemas de gestionar la actividad innovadora de las empresas se consideran a través del prisma de los problemas de gestionar negocios innovadores desde el punto de vista de la introducción de tecnología. innovaciones, como garantía del progreso científico y tecnológico e implementadas en el marco de procesos innovadores ampliados. Sin negar la importancia y ventajas de la modernidad. enfoques científicos a la gestión de la actividad de innovación, se fundamenta que desde el punto de vista de la complejidad de la resolución de problemas que surgen en el proceso de planificación y desarrollo de innovaciones, revelando la esencia de la gestión como proceso de implementación de funciones de gestión generales y 9 específicas en su unidad, lo más interesante es el enfoque funcional. Su implementación implica la construcción de un sistema de gestión de la innovación y el seguimiento del contenido e implementación de las funciones de gestión generales y específicas, teniendo en cuenta su interdependencia. Las funciones generales de gestión revelan la esencia de la actividad de gestión como una secuencia de procesos continuamente recurrentes para la toma e implementación de decisiones de gestión (planificación (fijación de objetivos), organización (disposición de los ejecutores), coordinación (coordinación), activación (estimulación), control) . Las funciones de gestión específicas (concretas) requieren competencias específicas en un área funcional específica. Cuando se implementan funciones generales se utilizan como herramientas. El análisis y la agregación de funciones específicas de gestión de empresas innovadoras según el criterio de orientación objetivo permitieron destacar 7 funciones básicas de gestión: soporte de información, inteligencia, marketing, innovación, gestión de riesgos, contabilidad, producción. Para implementar cada uno de ellos se han formado 7 sistemas (funcionales empresariales innovadores), que tienen el mismo tipo de estructura, que constan de cinco subsistemas: subsistema de provisión (subsistema de soporte de recursos), de gestión, de gestión, de destino y de soporte científico. El subsistema objetivo del funcional refleja su contenido y predetermina los requisitos para planificar y organizar sus otros subsistemas, y el resultado caracteriza el resultado requerido de la implementación funcional (Tabla 1). Tabla 1. Características de las funciones básicas de un negocio innovador4 Requisitos para el subsistema objetivo de la funcional Funcionalidad de soporte de información Funcionalidad de inteligencia 4 Generar información agregada sobre el estado del entorno externo e interno de la empresa (el estado de la industria, los detalles del campo de actividad, los principales factores-recursos del proceso de innovación), en un formato único para todos los participantes formato de presentación de la actividad innovadora; Asegurar la posibilidad de comunicaciones internas y externas ( medios tecnicos , productos de software, bases de datos) Seleccionar personal con las competencias objetivo requeridas y habilidades dinámicas; Formar y motivar un equipo innovador para un proyecto específico; Formar equipos-ejecutores de funcionales básicos; Gestionar interacciones multifuncionales; Incrementar el potencial intelectual de la empresa. Compilado por el autor 10 Requisitos de salida funcional El resultado es el contenido de información de los subsistemas de soporte de las funciones básicas El resultado son los equipos de ejecución innovadores de las funciones básicas Fin de la Tabla 1 sus "aspectos de venta" que forman las competencias del consumidor en relación con la innovación y necesidades informadas (percibidas); Predecir los indicadores generales del mercado potencial; Asegurar el cumplimiento de los indicadores de volumen del programa de producción en un mercado competitivo debido a los componentes 4P de la presión de marketing (actividades operativas de marketing). Asegurar la disposición de la empresa para lanzar una innovación que satisfaga las expectativas de los consumidores y los intereses del fabricante, generando ideas innovadoras para la implementación de innovaciones tecnológicas y la implementación de un conjunto de trabajos que confirmen la posibilidad de su materialización y comercialización. ; Asegurar el desarrollo innovador de funcionalidades básicas con innovaciones no tecnológicas (marketing, organizativas). Resultado de la tarea técnica para el diseño de innovación, que contiene una lista de sus "aspectos de venta" Resultado diseño industrial / conjunto de documentación de diseño y tecnología para un producto innovador (resultado documentado de I + D) Realizar un seguimiento continuo, Resultado - una lista de evaluación de riesgos cualitativa y cuantitativa de los riesgos, su evaluación y actividades innovadoras; una lista de los desarrollados Desarrollar medidas para prevenir y compensar contramedidas de riesgo en todas las etapas del proceso de innovación Garantizar la implementación de todas las formas de contabilidad en el resultado: contabilidad de la implementación de actividades innovadoras en la política de la empresa, los intereses de consumidores y el fabricante; cantidades de efectivo Desarrollar indicadores para evaluar la efectividad de los flujos para las actividades de innovación en general y para cada inversión, funcionalidad básica. actividades operativas y financieras en el marco de la implementación de un proyecto innovador, cálculo de la efectividad de un proyecto innovador. Asegurar el lanzamiento de un producto innovador y el resultado de su competitividad (para proporcionar un nuevo nivel de producto innovador para satisfacer las necesidades del cliente con el beneficio (como resultado del fabricante) de la implementación de innovaciones tecnológicas) / cambios en el rendimiento. de PCB de la empresa (como resultado de la implementación de innovaciones no tecnológicas) 11 Estructura funcional del negocio innovador (un conjunto de negocios innovadores funcionales, que caracterizan las áreas funcionales de gestión y los vínculos entre ellos), a diferencia del tradicional , tiene características propias, principalmente relacionadas con el contenido de los funcionales, su interdependencia, así como la necesidad de formación primaria en el caso de la implementación de innovaciones tecnológicas radicales (Fig. 1). entrada Retroalimentación Funcionalidad de soporte de información Funcionalidad de inteligencia Funcionalidad de marketing Funcionalidad de innovación salida Funcionalidad de contabilidad de riesgos Funcionalidad de contabilidad Funcionalidad de producción la producción actúa como resultante, es decir, depende de la influencia acumulativa de todas las funcionales anteriores, y cada funcional posterior depende de la anterior). La secuencia de formación de funcionales refleja los resultados de una encuesta de expertos realizada por el autor de los ejecutores responsables de un proyecto innovador para crear una nueva vacuna en la Institución Presupuestaria del Estado Federal "ARRIAH" (Vladimir), una empresa de investigación y producción que activamente implementa innovaciones en el campo de la salud animal). Los datos de la encuesta mostraron el número y la interdependencia de la generación y manifestación de problemas en la funcionalidad básica del negocio innovador en la implementación de un proyecto innovador. La cantidad de problemas que surgen en el proceso de formación de funcionales disminuye de izquierda a derecha y aumenta la cantidad de problemas que aparecen durante la implementación de un proyecto innovador. Por lo tanto, en caso de implementación ineficiente de otras funcionalidades básicas, la función de producción se destaca en términos de la cantidad de problemas que deberán superarse en la implementación de un proyecto innovador. Así, desde el punto de vista del enfoque funcional, la gestión de la innovación puede representarse como un proceso de implementación de funciones de gestión generales y específicas en su unidad, realizadas a través de funciones básicas, teniendo en cuenta su interdependencia. El resultado de este proceso son decisiones de gestión razonables y efectivas destinadas a crear e introducir en el mercado innovaciones de productos, procesos y organizaciones que aseguren la satisfacción de nuevos o más nivel alto satisfacer las necesidades existentes. 5 Desarrollado por el autor a partir del análisis de obras de F.A. Shamray y los resultados de una encuesta de expertos a los ejecutores responsables del proyecto innovador para crear una nueva vacuna en el FGBI “ARRIAH” (Vladimir) 12 Con base en lo anterior, en la Fig.2. Se presenta la estructura del sistema de gestión de la actividad innovadora de una empresa, donde se determina el contenido de la entrada, salida del sistema, así como los subsistemas controlados y objetivo. Influencia externa Subsistema de control Entradas Oportunidades de la empresa, Necesidades del mercado Subsistema de soporte Subsistema de soporte científico (aparatos conceptuales, funciones, métodos de gestión, matriz de RAS, sistema PERT, etc.) Subsistema objetivo (preparación espacio-temporal para el lanzamiento de una innovación producto) Salida Producto innovador Funciones del negocio innovador) Retroalimentación Figura 2 - La estructura del sistema de gestión de la innovación empresarial6 La Figura 3 muestra la estructura del subsistema gestionado, reflejando el lugar de cada funcionalidad básica en su interdependencia. Como base del subsistema gestionado, entre las siete funcionales básicas, la funcional de producción (como asegurar la introducción de un producto innovador en el mercado) y la funcionalidad de innovación (como generar Varios tipos innovaciones) (indicado por un paralelepípedo y un prisma). Su relación especial se debe al hecho de que, en esencia, determinan el nivel mínimo de gestión: la capacidad de producir un producto y mejorar sistemáticamente las técnicas y métodos utilizados para ello (introducir innovaciones organizativas y de marketing), lo que se ve claramente. incluso con tal OPF de entidades económicas sin formar una entidad legal como empresario individual . Otras funcionalidades que se desarrollan con un aumento en la escala de producción y los flujos financieros se indican mediante cilindros. Como puede verse en la Figura 3, la funcionalidad de la innovación predetermina el desarrollo innovador de todas las funcionalidades básicas (principalmente innovaciones organizativas, de procesos y de marketing). 6 Compilado por el autor a partir del análisis de las obras de Fatkhutdinov R.A., Dmitriev Yu.A., Arsentiev A., Shamray F.A. 13 Figura 3 - La estructura del subsistema gestionado del sistema de gestión de la innovación empresarial7 En la fig. 3 también refleja el lugar del potencial de innovación como componente de la funcionalidad de innovación y del potencial de marketing como componente de la funcionalidad de marketing. Así, la realización del potencial innovador se lleva a cabo en el marco de la función de innovación (más que de la actividad de innovación en general) y se expresa en la generación de ideas innovadoras, diversos tipos de innovaciones y la implementación de un conjunto de trabajos que demuestren la posibilidad de su materialización y comercialización. Con base en la propiedad de viabilidad comercial, se considera que una innovación se ha producido después de su aceptación por el consumidor masivo, por lo que un resultado positivo de la innovación funcional no será suficiente, y por lo tanto, al llevar una innovación al mercado, la Se requiere el resultado combinado de las siete funciones empresariales innovadoras. Teniendo en cuenta las aclaraciones y conclusiones, el artículo propone un modelo para la formación e interacción de las funciones básicas de una empresa innovadora, que describe el proceso de funcionamiento de los sistemas para implementar las funciones básicas de gestión de la actividad innovadora de una empresa. El modelo se basa en la estructura funcional del negocio innovador. Los funcionales se construyen en la secuencia de su formación primaria (desarrollo en serie-paralelo) dentro del primer ciclo del proceso de innovación, que incluye la etapa de I+D (dentro del ciclo de vida del producto, estas son las fases de implementación y lanzamiento). En el marco de los ciclos posteriores asociados a la modernización de la innovación (dentro del ciclo de vida de un producto, estas son fases de crecimiento, madurez, declive), se desarrollan (ajustan) funcionales en paralelo con base en el seguimiento del entorno externo e interno del empresa, que refleja retroalimentación (ajustando la producción de cada uno de los funcionales en función de la producción del funcional de producción). Prioridades en el uso de resultados (outputs) 7 Desarrollado por el autor sobre la base de las interdependencias identificadas de funcionales en la estructura funcional de un negocio innovador 14 de cada uno de los funcionales puede cambiar de acuerdo con el ciclo de vida de la innovación ("fading "de innovación). La secuencia propuesta de formación de funcionales, su seguimiento, el ajuste necesario, el grado de determinación y coherencia en el desarrollo conjunto contribuyen a resolver los problemas asociados al lanzamiento de un producto innovador. Principios básicos de la gestión de modelos: 1) complejidad 2) enfoque de sistemas a la formación de funcionales, 3) innovación como capacidad de generar innovaciones en cada funcional 4) orientación al cliente El modelo de formación e interacción de los funcionales básicos de un negocio innovador se muestra en la Figura 4. El autor considera las ventajas del modelo desarrollado: tener en cuenta la relación e interdependencia de las áreas funcionales de la gestión el reflejo de las principales direcciones de formación y uso de las funciones básicas en el proceso de gestión de la actividad innovadora de una empresa la presencia de retroalimentación de reflexión de los consumidores sobre la posibilidad de implementar los procesos de desarrollo de innovaciones tanto tecnológicas como no tecnológicas en su unidad para la construcción de modelos organizacionales para la gestión de la innovación 15 Desarrollo de "aspectos de venta" de un producto innovador y especificaciones técnicas para el diseño de la innovación Desarrollo de estrategias y operaciones decisiones de marketing en el campo de la planificación y comercialización de la innovación Evaluación, seguimiento y mejora de la eficiencia del uso del potencial de marketing Funcionalidad del marketing Asegurar el desarrollo innovador de todas las funcionalidades Garantizar la preparación técnica y tecnológica para el lanzamiento de la innovación (obtener un resultado de I + D documentado) Generación de innovación ideas Evaluación, seguimiento y mejora de la eficiencia en el uso del potencial innovador Funcionalidad de la innovación Desarrollo de medidas anti-riesgo Seguimiento, análisis y evaluación de riesgos continuos de proyectos innovadores Elaboración de una lista de riesgos para el proyecto Funcionalidad de contabilidad de riesgos Evaluación de la eficiencia económica implementación de la innovación Asegurar todas las formas de contabilidad en la implementación del proyecto (formación de una política contable) Buscar fuentes de financiamiento Logística de adquisiciones Planificar los flujos de efectivo para el proyecto Garantizar un nuevo nivel de satisfacción del cliente Despacho Planificación operativa Logística de inventario Funcionalidad de producción Selección de un esquema de financiamiento Contabilidad innovación de funcionalidad que garantiza la innovación de las funciones organizativas y de marketing básicas innovaciones desarrollo paralelo en serie de funcionales en la implementación de innovaciones de productos y procesos en el primer ciclo del proceso de innovación 16 Desarrollado por el autor con base en el análisis de los trabajos de F.A. Shamraya, A.P. Repeva, M.I. Givargizova de los resultados de una encuesta de expertos a los ejecutores del proyecto de innovación para crear una nueva vacuna FGBI "ARRIAH" (Vladimir) 8 Motivar al equipo y estimular la innovación Gestión de interacciones multifuncionales Incrementar el potencial intelectual Formación de ejecutores del equipo de básico funcionalidades Formación de un equipo de proyecto innovador Funcionalidad de inteligencia Seguimiento de la implementación del proyecto innovador Figura 4 - Modelo de formación e interacción de las funcionalidades básicas del negocio innovador8 Formación de un sistema de innovación integrado Contenido de información de los subsistemas de soporte de funcionalidades básicas Formación de agregados información sobre el estado del entorno interno y externo Asegurar las posibilidades de comunicación interna y externa del negocio innovador Funcionalidad de soporte de información con las necesidades del Mercado 2. El estudio reveló que las posibilidades y la efectividad de la implementación de actividades innovadoras de una empresa están determinadas en gran medida por el estado de su potencial innovador y de marketing y, por lo tanto, los cambios en la estructura de la producción de una empresa en la dirección de aumentar la parte innovadora. están asociados principalmente con su acumulación. Esta posición se justifica por la prevalencia de métodos de puntuación para su evaluación (por ejemplo, los métodos de V.I. Zinchenko, E.V. Popov) y no parece plenamente justificada. De acuerdo con las interpretaciones anteriores sobre los potenciales de innovación y marketing, como parte del análisis de estos métodos, se reveló que las puntuaciones no tienen en cuenta los costos de aumentar los potenciales y, por lo tanto, no contribuyen a ahorrar recursos ni aumentar la eficiencia de utilizando el potencial existente. En este sentido, pueden considerarse sólo un indicador indirecto de la eficacia de las actividades de innovación y marketing y sólo pueden utilizarse con fines de seguimiento. Teniendo en cuenta las deficiencias identificadas. puntuación potenciales, con base en el análisis de los artículos de los estados financieros de la empresa (formulario No. 1 Balance), además de la puntuación, se propone el uso de una valoración ampliada de potenciales. Esta evaluación se compone del valor de los objetos individuales de los activos tangibles e intangibles de la empresa y el valor de su reputación comercial (fondo de comercio) y revela el componente de inversión del potencial innovador y de marketing (Figura 5.6). Al mismo tiempo, se señaló que el fondo de comercio no es un objeto directo de capitalización para el propietario de la empresa, sin embargo, en el caso de la venta de un negocio innovador, se identifica como "fondo de comercio" para el comprador. Al adquirir un negocio con un alto potencial de marketing e innovación en términos de valor, la diferencia positiva entre el valor de mercado y el valor contable de los activos se tratará como costo de adquisición de fondo de comercio. Con un potencial bajo (fondo de comercio), el propietario se verá obligado a hacer un descuento en el costo del negocio, y el nuevo propietario registrará un aumento en los ingresos corrientes debido al descuento recibido (ingresos diferidos). Por lo tanto, la presencia de un componente de inversión en la valoración del potencial innovador y de marketing de una empresa implica cálculos de eficiencia económica y períodos de recuperación para el desarrollo de capacidades. Esta circunstancia los caracteriza como un recurso que requiere costos tanto actuales como de inversión, lo que permite fundamentar la viabilidad de incrementarlos y determinar prioridades en la planificación de actividades innovadoras: mejorar la eficiencia del uso de potenciales en primer lugar, desarrollar, en segundo lugar. . 17 Valoración del potencial de marketing Activos de la actividad de marketing Fondo de comercio Bases de datos sobre compradores, proveedores, competidores Potencial del personal de marketing Potencial comunicativo de I+D en investigación de mercado Derechos a los medios de individualización Figura 5 - Componentes de una valoración ampliada del potencial de marketing ) I+D en curso I+D completada Productos innovadores en proceso Activos intangibles (potencial intelectual) Derechos de propiedad intelectual (patentes, licencias), secretos de producción Laboratorio experimental Base de I+D Fondo de comercio (imagen de un innovador, cualidades innovadoras del personal, presencia de una estrategia de marketing innovadora) Evaluación del potencial innovador9 3. La disertación examina el papel y el lugar del marketing en los modelos modernos del proceso de innovación. Su común característica– a pesar de estar orientados a las necesidades del mercado, se basan en el concepto de “marketing económico”, que tiene como objetivo actividades de mercadeo empresas para aumentar las ganancias debido a los componentes de la presión de marketing (complejo 4P), es decir la función del marketing es buscar un nicho de mercado libre, una necesidad insatisfecha. Además, estos modelos no especifican el papel del marketing en el proceso de innovación ni lo reducen a la comercialización, a actividades para llevar al mercado un lote experimental de productos innovadores. Cabe señalar que tal posicionamiento del marketing sólo puede justificarse en determinadas condiciones. Zinchenko, E.V. Popov 18 mercados de productos tradicionales, ya que los consumidores tienen la competencia de compra necesaria para percibir los "aspectos de venta" del producto. Sin embargo, si el producto es innovador, el consumidor potencial no tiene la competencia de compra adecuada, lo que genera costos ineficientes para las innovaciones previstas. Teniendo en cuenta las ventajas y desventajas de los modelos estudiados del proceso de innovación, así como las características específicas identificadas del componente de marketing de la actividad de innovación, la Fig. 7 muestra un modelo orientado al cliente de un proceso de innovación extendido, que refleja sus principales etapas y El papel del marketing. Se ha determinado que para aumentar la probabilidad de comercialización de la innovación, la función de marketing debe consistir principalmente en la formación de las competencias del consumidor y las necesidades informadas (realizadas), lo que corresponde al concepto de marketing orientado al cliente, cuya implementación en El proceso de innovación ampliado debe llevarse a cabo antes del inicio de la etapa de I+D (en las fases de siembra y mejoramiento (innovación al mercado). A medida que la innovación “se desvanece”, la función del marketing debería ser extender el ciclo de vida de la innovación (en las fases de crecimiento, madurez y declive). Figura 7 - Modelo orientado al cliente de un proceso de innovación ampliado10 La tarea principal del marketing de clientes es crear una necesidad de innovación mediante el desarrollo de competencias apropiadas del consumidor (para establecer criterios de selección en forma de una lista de "aspectos de venta" de un producto innovador ) y determinar el contenido y la forma de las especificaciones técnicas para el diseño de innovación. La naturaleza de la innovación está determinada por las estrategias de marketing (por ejemplo, estrategia de liderazgo financiero - innovación de procesos, diferenciación - innovación de productos, concentración de segmentos - innovación organizacional para identificar y desarrollar nuevas necesidades de los clientes). El principal objetivo del marketing económico es extender el ciclo de vida de la innovación mediante la implementación de un complejo de actividades de marketing 4P, como resultado, la información se recibe a través de canales de retroalimentación de los consumidores, sobre la base de los cuales se toma una decisión sobre la necesidad de modernizar un producto innovador o devolverlo para su revisión (I+D). La etapa de reciclaje caracteriza la pérdida de propiedades de innovación a lo largo del tiempo (2-3 años) y la negativa a continuar su liberación, al mismo tiempo, dependiendo de 10 Cooper, F. Kodama, S.D. Ilyenkova, G.M. Dobrova, A.P. Repiev, K. Oppenlander. 19 características de un producto innovador, puede considerarse como un problema innovador separado. Principios básicos de la gestión de modelos: 1. centrarse en la formación de competencias del consumidor en relación con la innovación planificada. 2. el uso de diversas fuentes de innovación para garantizar el desarrollo innovador de una empresa 3. la creación de grupos de trabajo multifuncionales que reúnan a tecnólogos, diseñadores y especialistas en marketing 4. participación del consumidor en el proceso de innovación 5. ciclicidad de las actividades tanto en el primer ciclo del proceso de innovación y en ciclos posteriores relacionados con la modernización de la innovación teniendo en cuenta diferentes fuentes de innovación (externas - los resultados de la investigación fundamental y exploratoria, necesidades del mercado, internas - I + D propia, ocultas - eliminación) la posibilidad de regresar a etapas anteriores retroalimentación con el consumidor 4. En la investigación de tesis, como resultado del análisis de la relación entre la actividad innovadora de las empresas y el desarrollo innovador de la economía regional, se identificaron y fundamentaron factores cuyo uso integrado contribuye a la activación de la actividad innovadora y al aumento de la eficiencia de la actividad innovadora de las empresas. Estos factores incluyen: 1. Una misión claramente definida de la empresa, como vínculo entre sus funciones internas y ambiente externo. Para intensificar la actividad innovadora, parece apropiado formularlo de la siguiente manera: "inicio de la actividad innovadora de sus consumidores". En primer lugar, dicha declaración de misión es importante para las empresas que operan en los mercados industriales. 2. El objetivo de la política regional de innovación es aumentar la importancia del sector de las empresas industriales de las pequeñas y medianas empresas, como el más móvil en términos de introducción de innovaciones, y la creación decidida de clusters industriales, como una forma eficaz. de interacción en el proceso de implementación de innovaciones. Según datos de Rosstat de 2012, la estructura sectorial de las pequeñas y medianas empresas se ha mantenido prácticamente sin cambios en los últimos años: la participación del comercio es del 39,2%, la industria del 9,7%, lo que no puede considerarse preferible. El sector de innovación en la estructura de las pequeñas empresas representa sólo el 5,4%. 3. Formación de un sistema integrado sistema de innovación(IIS) como una forma efectiva de interacción en el marco de la implementación de proyectos innovadores específicos mediante la selección de participantes entre empresas del cluster. 20 IIS es una asociación de participantes en un proceso de innovación extendido basado en su especialización natural y división efectiva del trabajo, en el que se maximiza su efectividad y eficiencia generales. Teniendo en cuenta las ventajas de la forma de interacción de clústeres, se propone reemplazar el enfoque existente para la selección de participantes en dicho sistema entre empresas innovadoramente activas de la región por la selección entre empresas del clúster industrial correspondiente. 4. Planificación empresarial de extremo a extremo de la actividad innovadora, que se expresa en la coordinación de los planes de negocio de las organizaciones IIS interconectadas en la etapa de su preparación, y el uso de un modelo para la formación e interacción de funciones empresariales innovadoras como herramienta para desarrollar un plan de negocios. La actividad innovadora de las empresas requiere la mejora de la metodología de planificación empresarial basada en ideas científicas sobre la estructura funcional de una empresa innovadora y la relación de sus funciones básicas. Como muestra la práctica, las innovaciones tecnológicas radicales que requieren grandes costos de inversión y se implementan a través de planes de negocios de diversa forma y contenido (por ejemplo, el formulario aprobado por Orden del Ministerio de Desarrollo Económico de la Federación de Rusia del 23 de marzo de 2006 núm. 75), en muchos casos no se aplican plenamente. La razón de esto, desde el punto de vista del autor, puede ser la formación ineficaz de las funciones básicas de una empresa innovadora. En este sentido, se determina que la calidad de un plan de negocios debe estar predeterminada por el grado de cumplimiento de la estructura funcional de un negocio innovador. Por lo tanto, el desarrollo de un plan de negocios para un proyecto innovador de una empresa incluida en el IIS debe prever la construcción de una estructura funcional efectiva del negocio innovador que garantice el lanzamiento de un producto innovador centrado en el producto innovador de la empresa líder. en el IIS. Los planes de negocios deben desarrollarse dentro del marco. estrategias de marketing que predeterminan la naturaleza de las soluciones innovadoras, así como dentro de una misión claramente definida. En este caso, las empresas asociadas estimularán el lanzamiento de un producto innovador. 5. Uso de herramientas de gestión de proyectos para coordinar el trabajo de los participantes del IIS en el desarrollo e implementación de planes de negocios. La implementación simultánea de un proyecto innovador por parte de los participantes del IIS requiere su coordinación en términos de tiempo y costos. Las herramientas de gestión de proyectos utilizadas para esto en forma de matriz RAZ y análisis PERT, que han demostrado su efectividad en la práctica de las empresas industriales consideradas en la investigación de tesis, se utilizan mal, lo que se debe a que la mayoría de las innovaciones están mejorando. . En este sentido, el trabajo compiló una matriz de RAZU y utilizando el software MS Project se realizó PERT: un análisis del desarrollo de un plan de negocios para la producción de una nueva vacuna FGBI ARRIAH (Vladimir). Se realizó la descomposición estructural de las obras (funcional), se determinó su duración, el plazo general para el desarrollo de un plan de negocios, así como las tareas críticas que inciden en los tiempos del proyecto. Se tomó como base el diseño del plan de negocios adjunto al Procedimiento para la consideración de proyectos de inversión, aprobado por el Decreto 21 del Alcalde de Vladimir del 8 de octubre de 2003 No. 382. Los resultados del análisis PERT son presentado en las páginas 77-81 y en el Apéndice B de la disertación. La duración total del desarrollo de un plan de negocio para un producto innovador es de 106 días. Las tareas críticas están determinadas por los departamentos de marketing, servicios de ingeniería, servicios de soporte y el departamento económico y financiero. En un contexto de limitaciones de tiempo y recursos, el uso del método PERT permitió optimizar el proceso de desarrollo de un plan de negocios, mejorar su calidad y presentarlo de manera oportuna tanto para participar en el concurso de financiamiento del Fondo de Apoyo al Emprendimiento. Fondo y para posibles inversores. 5. Con base en el enfoque funcional, la tesis desarrolló las principales direcciones para la formación y uso de funcionales que reflejan las características específicas de la actividad innovadora: incertidumbre de la información, riesgos, la necesidad de seleccionar personal con competencias innovadoras y su estimulación y motivación: Estado del entorno externo e interno de la empresa, teniendo en cuenta la variedad de factores que afectan el proceso de innovación (espaciales, temporales, financieros, intelectuales, etc. ). Los factores de recursos que aseguran el flujo efectivo del proceso de innovación se presentan en la organización y las relaciones espacio-temporales. Al mismo tiempo, el formato de presentación de la información es el mismo para todos los participantes en el proceso de innovación y permite rastrear la relación entre los participantes, las fuentes de financiamiento y la ubicación del proyecto en las principales etapas del ciclo de vida de la innovación (Fig. 8). Figura 8 - Formato para presentar información agregada sobre la organización espacio-temporal del proceso de innovación11 11 Desarrollado por el autor a partir del análisis de los trabajos de M. Givargizov, M. Porter 22 - la disertación considera el problema de la motivación y estimulación de Actividad innovadora en el marco de la implementación de la inteligencia funcional. Su relevancia para la ingeniería mecánica se fundamenta en esfera principal producción industrial, que incide en el desarrollo de otras áreas de actividad económica y refleja el nivel de estado científico y técnico del país. El análisis de la industria mostró que el aumento de su eficiencia está determinado en gran medida por el estado de la producción de fundición. En este sentido, se determinan reservas para aumentar la eficiencia en el uso de la funcionalidad de inteligencia, que consisten en determinar el tamaño del fondo de incentivo material para innovadores con base en el cálculo del efecto económico de la introducción de innovaciones (en el ejemplo del cálculo el efecto económico de la introducción de la retroinnovación en la producción de fundición). Para ello, utilizamos un modelo económico y matemático para estimular la actividad innovadora de los sistemas económicos12. sentido económico El modelo se basa en el hecho de que la base de las innovaciones de procesos y la fuente de incentivos para quienes ejecutan un proyecto innovador es el ahorro de costos laborales sociales. Los ahorros están determinados por la diferencia entre opciones tradicionales e innovadoras. proceso de producción. 0 p  T Cmet  1  T Cmet  1 + (1 + m1)Vt 0 + (1 + m1)Vt p 0 p E = ∑ + K X − + K X → max (1)   ∑ i t t ∑ ∑  i (1 + E) (1 + E) t = o t = 0 t t     1 1 1 1 para W>Wo, ∑ qi f1i xi ≤ Q(E) , ∑ g i f1i xi ≤ G (E) , ∑ wi f1i xi ≤ V (E) , ∑ bi f1i xi ≤ B(E) , donde qi, gi , i ,1 i ,1 i ,1 i ,1 wi , bi y regionales, incentivos financieros, salarios, premios por logros científicos y técnicos); fli es la intensidad de capital de incentivo del producto de fundición innovador 0 0 para el período analizado, Cмэt , Vt 0 , K ∑ - costos actuales de materiales y energía, fondo salarial, básico activos de producción por p unidad de producción tradicional en el período t; C мэt , Vt p , K ∑p respectivamente los mismos parámetros en el proceso de innovación; X i1: el volumen del producto de fundición en la i-ésima etapa de producción según el i-ésimo método tecnológico. Con el aumento del efecto obtenido como resultado del cálculo del modelo, es posible aumentar el tamaño de los fondos de incentivos, lo que estimulará a los empleados a innovar y creará interés en lograr la máxima eficiencia de la actividad innovadora. Por retroinnovación se entendía la ejecución de un pedido para la fabricación de una pieza fundida "Spigot" en la fundición de metales no ferrosos de JSC "Vladimir Motor Tractor Plant". La tecnología de fundición en frío se adoptó como tradicional y la tecnología de moldes individuales se adoptó como innovadora (el cálculo de los indicadores utilizados en el modelo se da en las páginas 106-108 del texto de la disertación). 12 Bizhanova, M.I. Modelo de estimulación de la actividad innovadora de los sistemas económicos /M. I. Bizhanova, G. S. Gamidov, N. S. Geraeva// Innovaciones. - 2008. - No. 3. - С.68-71 23 El efecto resultante por un monto de 2019,600 mil rublos. puede ser una fuente de incentivos materiales para los innovadores y puede distribuirse en proporción a su participación en la implementación de un proyecto innovador. - como parte de la implementación de la funcionalidad de contabilidad de riesgos, se adaptó y utilizó la metodología de análisis FMEA13, que permite realizar una evaluación cualitativa y cuantitativa de los principales riesgos de la actividad innovadora por etapas del proceso de innovación. En cuanto a la gestión de riesgos de un proyecto innovador en la etapa de desarrollo de un plan de negocios, la metodología AMEF permite desarrollar medidas para reducir la posibilidad de un evento de riesgo y la gravedad de las consecuencias en caso de que ocurra, para aumentar la nivel de posibilidad de su alerta temprana en las etapas más importantes del proceso de innovación. Para el análisis, se seleccionaron los principales riesgos que acompañan a las etapas del proceso de innovación, correspondientes al campo de actividad de la empresa (en el ejemplo del campo de la biotecnología). Con base en las escalas cualimétricas desarrolladas (Cuadro 3), se utilizaron para obtener valores promedio de las valoraciones de expertos en puntos, lo que permitió determinar el grupo de riesgo más peligroso para el proyecto, requiriendo atención especial desarrolladores (tabla 4). Teniendo en cuenta las propuestas para su prevención, se obtuvo una variante, la cual fue la base para el desarrollo de un plan de negocios (tabla 5). Los resultados teóricos y prácticos del estudio permiten revelar más completamente el proceso de gestión de la innovación, determinar sus principales direcciones y competencias objetivo, contribuir a la adopción de decisiones de gestión óptimas y acertadas al planificar e implementar innovaciones y mejorar la eficiencia de las actividades innovadoras de empresas en las condiciones económicas modernas. 13 El análisis FMEA (Análisis modal de fallos y efectos) se utiliza en el desarrollo y mejora continua de productos y procesos y es una herramienta para gestionar la calidad y lograr una producción eficiente de productos competitivos. 24 4 - Moderadamente bueno (hay oportunidad de implementar medidas correctivas con éxito) 5 - Moderado (hay oportunidad de implementar medidas correctivas) 4 - Por debajo del promedio 9 - Muy pobre (es prácticamente imposible implementar medidas preventivas con anticipación) 10 - Imprevisibilidad absoluta 9 - Muy alta 25 10 - Definitivamente sucederá (la probabilidad máxima de un desarrollo negativo de los eventos) 8 - Malo (es muy difícil tomar medidas preventivas con anticipación) 8 - Alto (la aparición de una situación de riesgo es bastante probable) 8 - alto (las consecuencias del riesgo pueden conducir a un fuerte deterioro en los indicadores de desempeño del proyecto) 9 - muy alto (la neutralización de las consecuencias del riesgo es costosa) 10 - catastrófico (consecuencias negativas máximas - el riesgo de fracaso del proyecto) 7 - muy débil (es difícil llevar a cabo medidas preventivas por adelantado) 7 - casi alto 6 - débil (es posible un sistema de alerta temprana, pero la efectividad de las medidas es difícil de verificar) 7 - bastante alto ( las consecuencias del riesgo afectan significativamente la posibilidad de implementar el proyecto) 6 - superior al promedio (la situación de riesgo es probable que ocurra) 5 - media (la situación de riesgo tiene las mismas posibilidades de ocurrir o no ocurrir) 3 - buena (la capacidad tomar medidas para cambiar los parámetros esenciales con anticipación el riesgo es cercano a alto) 3 - no muy bajo 3 - no muy grave (la ocurrencia de una situación de riesgo no implica consecuencias graves en la implementación del proyecto) 4 - por debajo del promedio (el las consecuencias del riesgo no afectan significativamente la posibilidad de implementar el proyecto) 5 - medio (superar las consecuencias del riesgo requiere costos comparables a los costos actuales de la organización y no requiere mucho tiempo) 6 - por encima del promedio (pérdidas financieras en el caso de un riesgo tiene un impacto negativo en los indicadores clave de desempeño del proyecto y se superan en un largo período de tiempo) 2 - muy bueno (la capacidad de tomar medidas con anticipación para cambiar los parámetros de riesgo significativos es alta) 2 - bajo 2 - bajo (las consecuencias del riesgo prácticamente no afectan la posibilidad de implementar el proyecto) 1 - casi con certeza (la posibilidad máxima de implementar medidas preventivas) Factor C - el nivel de posibilidad de alerta temprana 1 - muy bajo (la ocurrencia de una situación de riesgo es poco probable) Factor B - la posibilidad de ocurrencia 1 - muy baja (las consecuencias negativas son mínimas) Factor A - la gravedad de las consecuencias límites de riesgo máx. 250 puntos máx. 180 puntos máx. 100 puntos máx. 70 puntos 6.7 9 7.7 7.8 6.7 7.5 8 Falta de resultados a tiempo Riesgos ambientales del proyecto Negativa a certificar y licenciar el producto Obtención de un resultado no patentable Patentamiento extemporáneo Inadecuación tecnológica Rechazo por parte del mercado 26 6 8.2 Obtención de resultados negativos de ensayos clínicos Bajos volúmenes de ventas en comparación con planificado 6.8 No lograr resultados a tiempo 3 3.2 3 2.7 2.7 3.3 5 6 4.8 7 6 3 3.5 3.5 3.8 5 5 4.2 6.7 7.7 6.3 6 A Severidad de las consecuencias 8 B Posibilidad de ocurrencia Obtención de un resultado negativo investigación fundamental y ensayos preclínicos Principales riesgos C Nivel de capacidad de alerta temprana Tabla 4 - Evaluación de riesgos del proyecto innovador para la producción de una nueva vacuna del FGBI "ARRIAH" según el método FMEA y ensayos preclínicos Etapa de ensayos clínicos Etapa de licencia Etapa de comercialización Etapa de producción Etapas del proceso de innovación Análisis de las necesidades de las unidades estructurales, control de calidad entrante y tecnológico de la comercialización de materias primas, ajuste de tareas y direcciones de investigación, desarrollo del personal, introducción de métodos modernos de análisis y equipos analíticos Acción que corrija posibles consecuencias Rechazo del mercado Insuficiencia tecnológica 27 Marketing operativo, segmentación de consumidores, selección de estrategias de posicionamiento Fortalecimiento del potencial innovador, control de parámetros de procesos y equipos. coordinación de actividades de departamentos, uso de métodos de análisis PERT Modificación de los parámetros del proyecto teniendo en cuenta los riesgos ambientales del proyecto de seguridad, mejora del control de calidad de los productos auditoría de los requisitos y estándares del SGC; Negativa a certificar y licenciar; coordinación de las actividades de las divisiones de productos para garantizar el funcionamiento del SGC; examen de documentación científica y técnica Obtención de seguimiento no patentable de análogos, examen de documentación científica y técnica del resultado Sin resultado dentro del plazo establecido Obtención de resultados negativos de ensayos clínicos Obtención de un resultado negativo de investigaciones fundamentales y ensayos preclínicos Sin resultado de ensayos preclínicos dentro del plazo establecido Principales riesgos 2,8 2,3 6,3 6,7 6 ,7 2,3 2,2 3,7 8,3 5,7 5,3 4 6,2 5,3 6,8 5,8 5,5 А| La gravedad de las consecuencias tras el ajuste 7,2 V| Posibilidad de ocurrencia después del ajuste Tabla 5 - Evaluación de riesgos de un proyecto innovador después del ajuste Límites de riesgo críticos máx. 250 puntos máx. 180 puntos máx. 100 puntos máx. 55 máx. 70 puntos en С| Z| 1,8 2,3 3,8 4 2,7 5,2 6,5 5,5 5,3 29 29 60 72 81 147 178 198 210 Nivel de capacidad de alerta temprana después del ajuste Evaluación de riesgos Z|= A|*B| *C| después de la corrección PRINCIPALES PUBLICACIONES SOBRE EL TEMA DE LA TESIS Monografía 1. Dmitriev, Yu.A. Gestión del desarrollo de la actividad innovadora en las empresas en las condiciones de modernización de la economía: monografía / Yu.A. Dmítriev, A.E. Ivanítskaya, L.I. Shustrov. - Vladimir: VKI "Sobor", 2013. - 172 p. (autor - 4 págs.) Artículos publicados en publicaciones recomendadas por la Comisión Superior de Certificación de la Federación de Rusia 2. Filbert, L.V. Modelo de estimulación de la actividad innovadora en la producción de fundición / L.V. Filbert, A.E. Rodina* // Trabajador de fundición de Rusia. - 2010. - No. 2. - págs. 43-44. (autor - 0,15 p.l.) 3. Filbert, L.V. Desarrollo del mecanismo de gestión de las actividades innovadoras de las empresas / L.V. Filbert, A.E. Ivanitskaya // Economía en la industria. - 2013. N° 1. - S. 85-89. (autor - 0,2 págs.) 4. Ivanitskaya, A.E. Componente de marketing en la actividad innovadora de las empresas / A.E. Ivanitskaya, Yu.A. Dmitriev // Boletín de la Universidad (Universidad Estatal de Gestión). - 2013. - No. 11. – págs. 89-94. (autor - 0,25 págs.) 5. Dmitriev, Yu.A. Desarrollo del aparato conceptual en la actividad innovadora de las empresas / Yu.A. Dmítriev, A.E. Ivanitskaya // Organizador de producción. - 2014. N° 2. - S. 71-78. (autor - 0,3 págs.) 6. Filbert, L.V. Bases conceptuales de la gestión de actividades innovadoras en la producción de fundición / L.V. Filbert, A.E. Ivanitskaya // Trabajador de fundición de Rusia. - 2014. - No. 6. - S. 36-40. (autor - 0,2 pp) Principales artículos publicados en otras publicaciones 7. Rodina*, A.E. Implementación del concepto de marketing estratégico en actividades innovadoras de las empresas / A.E. Rodina, L.V. Filbert // Factores innovadores en el desarrollo de la economía regional: sáb. artículos por prep. y áspid. VlSU / Bajo el general. ed. S.A. Maksimov. - Vladimir: Catedral, 2008. - S. 248-263. (autor - 0,45 p.l.) 8. Patria *, A.E. Sistema de gestión de actividades innovadoras de una empresa industrial / A.E. Rodina, L.V. Filbert // Problemas económicos del desarrollo innovador de la región: informes y resúmenes de discursos del Int. práctica científica. conf. VlGU. - Vladimir, 2008. - S. 252-255. (autor - 0,16 p.l.) 9. Patria *, A.E. Desarrollo del concepto de planificación empresarial en la actividad innovadora de las empresas / A.E. Patria // Responsabilidad social corporativa: materiales de int. práctica científica. conf. - Vladimir: Catedral, 2009. - S. 148-155. (0,24 p.l.) 10. Rodina*, A.E. Eficiencia de proyectos innovadores / A.E. Rodina, L.V. Filberto // manera innovadora desarrollo: la principal condición para la modernización de la economía / Sat. obras del Rev. y áspid. economía Facultad de VlGU. Por debajo del total ed. profe. S.A. Maksimov. - Vladimir: Sobor, 2010. - S. 282 - 289. (Autor - 0,2 pp) 11. Patria *, A.E. Desarrollo de la parte innovadora de la economía regional / A.E. Patria // Forma innovadora de desarrollo: la principal condición para la modernización de la economía / Sat. obras del Rev. y áspid. economía Facultad de VlGU. Por debajo del total ed. profe. S.A. Maksimova - Vladimir: Catedral, 2010. - S. 274-282. (0,31 p.l.) 12. Rodina*, A.E. Aspecto innovador-sinérgico de la modernización de la industria / A.E. Patria // Factores de desarrollo mercados regionales. Materiales III. 28 int. práctica científica. conf. /Por debajo del total. ed. Yu.N. Lapygina, R.V. Escafandra autónoma. - Vladimir, VlGU, 2011. - P.107-111. (0,23 p.l.) 13. Rodina*, A.E. Componente de marketing de la actividad innovadora / A.E. Rodina, L.V. Filbert // Principales direcciones para la implementación de la modernización y el desarrollo innovador de la economía regional. Materiales int. práctica científica. conf. - Vladimir, Catedral. - 2011. - S. 165-168. (autor - 0,12 p.l.) 14. Ivanitskaya, A.E. Análisis y evaluación de riesgos de proyectos innovadores / A.E. Ivanitskaya // Desarrollo innovador de la economía: la base para el desarrollo sostenible del complejo territorial / Sat. científico los trabajos de las manos. administración. y manos. empresa Vlad. región, docente, posgrado VIGU / Ed. Yu.A. Dmitrieva, L.I. Shustrová. - Vladimir - Moscú, Catedral, 2012. - P. 430-436 (0,27 págs.) 15. Ivanitskaya, A.E. El lugar del potencial innovador en la estructura de las empresas innovadoras / A.E. Ivanitskaya, L.V. Filbert // Gestión estratégica de complejos de infraestructuras en la región. Materiales int. práctica científica. conferencias / Ed. R.V. Scooby, MA. Barinov. - Vladimir, VlGU, 2013. - 386 p. - P. 338-341 (autor - 0,17 páginas) * El apellido Rodina se cambió a Ivanitskaya en relación con el matrimonio 29

En el extranjero, el papel y los enfoques de la gestión de la innovación cambian y se desarrollan constantemente. La evolución de los enfoques de la gestión de la innovación en las escuelas de gestión occidentales se muestra en la fig. 1.28.

Arroz. 1.28.

También han cambiado los enfoques para la organización de la gestión de la innovación en las empresas. Al principio, las innovaciones se consideraban áreas funcionales separadas de la empresa. (enfoque funcional), y los procesos de organización de la actividad innovadora y su gestión se concentraron en divisiones funcionales Se dedica a la investigación, diseño, diseño y preparación tecnológica de la producción. Este modelo preveía una alta especialización, lo que incrementó el nivel tecnológico de los desarrollos, contribuyendo a la mejora de la calidad y la mejora de productos y tecnologías. Sin embargo, en el proceso de dominar la producción de nuevos productos y tecnologías entre servicios funcionales Había conflictos constantes. Por ejemplo, los tecnólogos exigieron simplificar el diseño de un producto futuro o reemplazar materiales teniendo en cuenta la base tecnológica existente, lo que finalmente empeoró propiedades estructurales producto.

Como resultado, hubo un cambio en el paradigma de la gestión de la innovación de funcional a Enfoque de diseño. La gestión de proyectos de innovación comenzó a dividirse en proyectos "transfuncionales" separados, y las estructuras de gestión empresarial comenzaron a transformarse de lineales funcionales a matriciales, o basadas en proyectos y dirigidas a programas (Fig. 1.29). La presencia de conexiones horizontales, una visión común del resultado final entre todos los participantes del proyecto ayudó a evitar conflictos. Además, el enfoque del proyecto permitió concentrar recursos, controlar los plazos obras individuales y etapas, para aumentar la efectividad de los proyectos innovadores. Sin embargo, este enfoque no tuvo en cuenta las necesidades de los consumidores, la dinámica de las condiciones del mercado, los logros de los competidores, etc.

Como resultado, en la actualidad se está generalizando cada vez más el enfoque de procesos, que considera la actividad innovadora como compleja, que abarca todos los departamentos de la empresa y representa un conjunto de procesos de negocio para la creación, desarrollo, promoción y mantenimiento de innovaciones. Por un lado, la profunda especialización de los participantes en el proceso de innovación, que es característica del enfoque funcional y garantiza un alto nivel de desarrollo tecnológico, sigue siendo, por otro lado, los procesos de negocio aseguran la integración de los participantes y los La concentración de recursos, y su regulación, como en el enfoque de proyectos, garantiza el cumplimiento de los plazos y la posibilidad de coordinación de acciones en el proceso de innovación. Además, el enfoque de procesos supone que la actividad de innovación se convierte en una forma permanente de desarrollo empresarial y no termina con la implementación de proyectos individuales. Sin embargo, para innovaciones individuales o pequeñas empresas innovadoras encuentra con éxito su aplicación del enfoque proyectual a la gestión de la innovación.

Etapas de la actividad innovadora en la empresa.

La actividad innovadora en las empresas incluye las siguientes etapas (según el estándar ciclo vital producto o tecnología) que determinan el nivel de madurez de la innovación.

Arroz. 1.29.

• 1. Trabajo de investigación, como resultado de lo cual se forma la documentación científica (por regla general, un informe sobre los resultados de la I + D). A partir de la documentación creada en el proceso de investigación y desarrollo, se formulan los Términos de Referencia (TOR) para el desarrollo de diseños experimentales (I+D) y el diseño de documentación para la preparación tecnológica de la producción (TPP). Un resultado independiente de la I+D son los objetos de propiedad intelectual protegidos con un alto potencial comercial, que pueden transferirse a otras empresas con fines comerciales o no comerciales en virtud de un acuerdo de transferencia (acuerdo de licencia). Para las innovaciones organizativas y de marketing, esta etapa se puede transformar en el desarrollo de proyectos organizacionales. La organización de la investigación está regulada por el estándar GOST 15.101-98 "Sistema para el desarrollo y producción de productos. El procedimiento para realizar trabajos de investigación". Se distinguen las siguientes etapas como parte de la I+D:
  • desarrollo de especificaciones técnicas para la investigación (investigación de patentes, análisis de información científica y técnica, análisis de los problemas de la sociedad y las pautas de su desarrollo, evaluación del alcance y los plazos de la investigación);
  • desarrollo de una propuesta técnica (fuentes y herramientas de investigación, métodos y requisitos para los resultados de la investigación, incluida la composición documentación de informes);
  • realizar investigaciones teóricas y experimentales (hipótesis, planificación de experimentos, desarrollo de experimentos, teoría y metodología);
  • registro de resultados de investigación;
  • aceptación y entrega de I+D, incluida la defensa de los resultados científicos.
• 2. Trabajo de desarrollo en el proceso de preparación del diseño para la producción.(KPP), como resultado de lo cual se forma un conjunto de documentación de trabajo (borradores y diseños detallados del producto), así como muestras piloto e industriales de productos, sobre la base de los cuales los TOR para la Cámara de Comercio y se formula Industria. Un resultado independiente de la I+D son los objetos de propiedad intelectual protegidos con un alto potencial comercial, que pueden transferirse a otras empresas con fines comerciales y no comerciales en virtud de un acuerdo de transferencia (acuerdo de licencia). Para las innovaciones organizativas y de marketing, esta etapa puede excluirse. La organización de la República de China está regulada. sistema unificado documentación de diseño (ESKD). Las principales etapas del puesto de control. son:
  • términos de referencia (propósito del producto, principales indicadores de desempeño, evaluación de la demanda, evaluación de la eficiencia de producción y consumo);
  • propuesta técnica (posibilidades y formas de cumplir con los requisitos de los TOR, restricciones y condiciones adicionales de producción, evaluación actualizada de la eficiencia);
  • diseño preliminar (diagramas de circuito funcionamiento del producto, especificaciones, diseños, aclaración de indicadores de desempeño e indicadores de desempeño);
  • proyecto técnico (documentación de diseño de componentes y piezas individuales, cálculos de resistencia, evaluación del logro de los indicadores de desempeño objetivo);
  • desarrollo de documentación de trabajo (para la fabricación de un prototipo, serie de prueba, producción en serie).
• 3. Preparación tecnológica de la producción., lo que resulta en la formación de un conjunto documentación tecnológica(incluido mapas tecnológicos, documentación de trabajo para equipos, herramientas y accesorios no estándar, diseño de instalaciones de producción con ubicación de equipos, etc.). Un resultado independiente de la Cámara de Comercio e Industria son los objetos de propiedad intelectual protegibles con un alto potencial comercial, que pueden transferirse a otras empresas con fines comerciales y no comerciales mediante un acuerdo de transferencia (acuerdo de licencia). Para las innovaciones de marketing y organizativas y de gestión, esta etapa puede excluirse. La organización del CCI está regulada por la norma del Sistema Unificado. preparación tecnológica producción (ESTPP) y de acuerdo con el Sistema Unificado de Documentación Tecnológica (ESTD).
• 4. Dominar la producción, durante el cual se realizan, compran / fabrican, instalan, ajustan y ponen en funcionamiento los trabajos de construcción e instalación necesarios Equipo tecnológico, se organizan suministros de materias primas, materiales, componentes, herramientas y equipos, consumibles auxiliares, se introducen regulaciones de producción (proyecto para la producción de obras (PPR), estándares tecnológicos, etc.), se contratan y (o) trabajadores adicionales , se realizan otros trabajos necesarios para la producción de un nuevo producto y (o) la aplicación de una nueva tecnología1. Para el marketing y las innovaciones organizativas y de gestión, esta etapa se puede transformar en el desarrollo de nuevos métodos y enfoques para organizar la promoción y el mantenimiento del producto, la gestión de la producción y las ventas del producto.
• 5. Ventas y apoyo a la producción y operación (consumo) producto / tecnología, que implica el desarrollo de un conjunto de medidas para asegurar una producción rítmica (de acuerdo con el cronograma de entrega del producto), soporte de marketing, logística, interacción (incluida capacitación y consultoría) con el consumidor, organización de la garantía y posgarantía. reparaciones y mantenimiento del producto. Esta etapa puede ser una innovación habilitadora independiente o una innovación organizativa o de marketing independiente.
• 6. Organización de actividades para la eliminación del producto.(procesamiento, inhumación, etc.). El escenario puede estar ausente para productos o servicios intangibles, así como para innovaciones de marketing, organizativas y de gestión. Pueden ser innovaciones habilitadoras independientes o innovaciones organizativas o de marketing independientes.

Las etapas de la actividad de innovación pueden implementarse tanto dentro de una empresa como distribuidas entre varias empresas participantes, dependiendo de la configuración del proceso de actividad de innovación. Si la composición de las empresas que participan en el proceso de actividad de innovación está predeterminada y estrictamente limitada, entonces hay modelo de innovación cerrado. Si la composición de las empresas en el proceso de innovación es desconocida e ilimitada de antemano, entonces el modelo innovación abierta.