Según el horizonte (período) de tiempo que cubran los planes elaborados por la organización, la planificación se divide en tres tipos:

planificación a largo plazo;

planificación a mediano plazo;

planificación a corto plazo.

La clasificación de la planificación según la duración del horizonte de planificación no debe confundirse con la clasificación anterior, según la orientación temporal de las ideas. La división de tipos según la orientación temporal de las ideas implica la existencia de filosofías de planificación fundamentalmente diferentes según la actitud hacia el pasado, el presente y el futuro. La división de la planificación en largo, mediano y corto plazo significa la diferencia en el tiempo requerido para cumplir con los indicadores planificados, y es de carácter técnico.

La planificación a largo plazo generalmente cubre largos períodos de tiempo, de 10 a 25 años. En un momento, la planificación a largo plazo se identificó con estratégica, pero ahora estos dos conceptos existen por separado. La planificación estratégica en su contenido es mucho más complicada que la planificación a largo plazo. No es una forma de simplemente alargar el período de planificación, es decir, planificación estratégica no es sólo una función del tiempo. La planificación estratégica se discutirá con más detalle en las siguientes secciones.

Planificación a medio plazo concreta los hitos definidos por el plan a largo plazo. Puede ser por un período más corto. Hasta hace poco, el horizonte de planificación a medio plazo era de cinco años. Sin embargo, la naturaleza imprevista y la tasa de cambio ambiente externo obligó a muchas empresas a reducir la duración de sus planes de cinco a tres años, respectivamente, los planes de cinco años pasaron a la categoría de largo plazo.

La planificación a corto plazo es el desarrollo de planes para uno o dos años (por lo general, los planes a corto plazo son planes anuales). Los planes a corto plazo incluyen formas específicas en las que se utilizarán los recursos de la organización para alcanzar las metas definidas en los planes a más largo plazo. El contenido de los planes a corto plazo se detalla por trimestres y meses.

Los tres tipos de planificación deben estar vinculados entre sí y no contradecirse.

Además de los tres métodos de clasificación indicados, existe una división de tipos de planificación en función de la importancia de uno u otro tipo en el proceso de planificación de actividades. Por lo tanto, la planificación se divide en dos tipos principales: estratégica y operativa.

Estratégico y planificación operativa. El proceso de planificación en organizacion economica

Todo el proceso de planificación en una organización económica se puede dividir en dos etapas principales: el desarrollo de la estrategia de una empresa (planificación estratégica) y la determinación de las tácticas para implementar la estrategia desarrollada (planificación operativa o, lo que es lo mismo, táctica).

planeando el horizonte

Según el horizonte (período) de tiempo que cubran los planes elaborados por la organización, la planificación se divide en tres tipos:

planificación a largo plazo;

planificación a mediano plazo;

planificación a corto plazo.

La clasificación de la planificación según la duración del horizonte de planificación no debe confundirse con la clasificación anterior, según la orientación temporal de las ideas. La división de tipos según la orientación temporal de las ideas implica la existencia de filosofías de planificación fundamentalmente diferentes según la actitud hacia el pasado, el presente y el futuro. La división de la planificación en largo, mediano y corto plazo significa la diferencia en el tiempo requerido para cumplir con los indicadores planificados, y es de carácter técnico.

Planificación a largo plazo generalmente cubre largos períodos de tiempo, de 10 a 25 años. En un momento, la planificación a largo plazo se identificó con estratégica, pero ahora estos dos conceptos existen por separado. La planificación estratégica en su contenido es mucho más complicada que la planificación a largo plazo. No es una forma de simplemente alargar el período de planificación, es decir, la planificación estratégica no es solo una función del tiempo. La planificación estratégica se discutirá con más detalle en las siguientes secciones.

Planificación a medio plazo concreta los hitos definidos por el plan a largo plazo. Puede ser por un período más corto. Hasta hace poco, el horizonte de planificación a medio plazo era de cinco años. Sin embargo, la naturaleza imprevista y el ritmo de cambio en el entorno externo obligaron a muchas empresas a reducir la duración de sus planes de cinco a tres años; en consecuencia, los planes de cinco años pasaron a la categoría de planes a largo plazo.

planificación a corto plazo- este es el desarrollo de planes para uno o dos años (generalmente los planes a corto plazo son planes anuales). Los planes a corto plazo incluyen formas específicas en las que se utilizarán los recursos de la organización para alcanzar las metas definidas en los planes a más largo plazo. El contenido de los planes a corto plazo se detalla por trimestres y meses.

Los tres tipos de planificación deben estar vinculados entre sí y no contradecirse.

Además de los tres métodos de clasificación indicados, existe una división de tipos de planificación en función de la importancia de uno u otro tipo en el proceso de planificación de actividades. Por lo tanto, la planificación se divide en dos tipos principales: estratégica y operativa.

Planificación estratégica y operativa.

El proceso de planificación en una organización económica.

Todo el proceso de planificación en una organización económica se puede dividir en dos etapas principales: el desarrollo de la estrategia de una empresa (planificación estratégica) y la determinación de las tácticas para implementar la estrategia desarrollada (planificación operativa o, lo que es lo mismo, táctica).

Planificación estratégica

El concepto de "estrategia" es de origen griego. Inicialmente, tenía un significado militar y significaba el "arte del general" para encontrar el camino correcto para lograr la victoria.

La estrategia de una organización económica es un conjunto de sus objetivos principales y las principales formas de lograr estos objetivos. En otras palabras, desarrollar una estrategia para la empresa significa determinar las direcciones generales de sus actividades.

Una estrategia no puede ser simplemente una definición de objetivos deseados y formas convenientes de implementarlos. Pensar deseos no es lo mismo que desarrollar una estrategia. La estrategia no debe partir de sueños placenteros, sino de las posibilidades reales para el desarrollo de la empresa. Por tanto, la estrategia es, ante todo, la respuesta de la organización a las circunstancias externas e internas objetivas de sus actividades.

Por lo general, la planificación estratégica está diseñada para un período prolongado, aunque en muchas organizaciones la estrategia se basa en la planificación a mediano plazo (el segundo método es más aceptable para las organizaciones rusas que operan en condiciones de incertidumbre extremadamente alta). Al mismo tiempo, la planificación estratégica y de largo plazo, como ya se señaló, son procesos ambiguos. La estrategia no es una función del tiempo, sino ante todo función de dirección. No se centra únicamente en un período de tiempo determinado, sino que incluye un conjunto de ideas globales para el desarrollo de la empresa.

La responsabilidad de desarrollar una estrategia recae principalmente en la gestión de una organización económica, ya que la planificación estratégica requiere una alta responsabilidad, una cobertura a gran escala de las acciones por parte del gerente. El equipo de planificación proporciona planificación estratégica con un enfoque analítico para tomar decisiones sobre el futuro de la empresa.

planificación táctica

El término "táctica" también es originalmente un término militar de origen griego, que significa la maniobra de fuerzas adecuadas para la implementación de objetivos determinados. La planificación táctica se ocupa de las decisiones sobre cómo deben asignarse los recursos de una organización para lograr objetivos estratégicos. La planificación táctica suele abarcar el corto y mediano plazo, es decir, es objeto de preocupación de los mandos medios y bajos.

 Un ejemplo concreto de una de las direcciones de la estrategia podría ser la decisión de un agricultor de ingresar a la producción de productos bajo su propia marca (en particular, la producción de pollos en empaques especiales). Entonces la planificación táctica puede incluir las siguientes tareas:

la creación de nuevas instalaciones de producción (por ejemplo, mediante la adquisición de una planta de procesamiento de pollo o la adquisición de una granja vecina que tenga una);

formación especial en marketing y formación de personal;

creando un sistema de distribución más móvil, estableciendo contactos con nuevos puntos de venta.

¿Cuáles son los principales diferencias entre planificación estratégica y táctica?

El problema principal de la planificación estratégica es qué la organización quiere lograr. La planificación táctica se centra en Cómo la organización debe llegar a este estado. Es decir, la diferencia entre planificación estratégica y táctica es la diferencia entre fines y medios.

Otras diferencias:

la toma de decisiones en el nivel de planificación táctica tiende a ser menos subjetiva porque los planificadores tácticos tienen disponible información más buena y específica. En la planificación táctica, se aplican métodos de análisis cuantitativos basados ​​en computadora;

la implementación de decisiones tácticas es mejor monitoreada, menos riesgosa, ya que tales decisiones están relacionadas principalmente con problemas internos;

las decisiones tácticas son más fáciles de evaluar, ya que pueden expresarse en resultados numéricos más específicos (por ejemplo, es más difícil para un ganadero evaluar los beneficios específicos de introducir productos bajo su propia marca que calcular el aumento en la producción de pollos en envases especiales al adquirir nuevas instalaciones productivas);

la planificación táctica también se caracteriza por una atracción a los niveles de las divisiones individuales: producto, regional, funcional.

planificación operativa significa casi lo mismo que planificación táctica. El término "operativo" es más vívido que el término "táctico", enfatiza que se trata de la planificación de operaciones individuales en el flujo económico general en los períodos corto y mediano, por ejemplo, planificación de producción, planificación de marketing, etc. La planificación operativa también se entiende como el presupuesto de la organización.

El proceso de planificación en una organización.

Las actividades de planificación se pueden dividir en varias etapas principales (Figura 3.1).

diferencias

Retroalimentación (información correctiva)

Arroz. 3.1 Actividades de planificación en una organización económica

El proceso de planificación, o el proceso directo de planificación, es decir, tomar decisiones sobre las metas futuras de la organización y cómo lograrlas. El resultado del proceso de planificación es un sistema de planes (4).

Actividades para la implementación de las decisiones planificadas. Los resultados de esta actividad son indicadores reales actividades de organización (5).

Control de resultados. En esta etapa, los resultados reales se comparan con los indicadores planificados, así como la creación de requisitos previos para ajustar las acciones de la organización en la dirección correcta. A pesar de que el control es la última etapa de la planificación de actividades, su importancia es muy alta, ya que es el control el que establece la eficacia del proceso de planificación en la organización (3).

De este modo, El proceso de planificación es el primer paso actividades generales empresas

El proceso de planificación no es fácil. subsecuencia operaciones de planificación y procedimiento, cuyo significado es que un evento necesariamente debe ocurrir después de otro. El proceso requiere una gran flexibilidad y habilidad gerencial. Si ciertos puntos del proceso no cumplen con los objetivos de la organización, se pueden omitir, lo que no es posible en el procedimiento. Las personas involucradas en el proceso de planificación no se limitan a realizar las funciones que se les asignan, sino que actúan creativamente y son capaces de cambiar la naturaleza de la acción si las circunstancias lo requieren.

El proceso de planificación empresarial consta de una serie de pasos que se suceden entre sí (Fig. 3.2).

Arroz. 3.2 El proceso de planificación en una organización económica

Primera etapa. La firma realiza investigaciones sobre el entorno externo e interno de la organización. Identifica los principales componentes del entorno organizacional, destaca aquellos que realmente importan para la organización, recopila y monitorea información sobre estos componentes, realiza previsiones sobre el estado futuro del entorno y evalúa la situación real de la empresa.

Segunda fase. La empresa establece lineamientos para sus actividades: visión, misión, conjunto de metas. A veces, la etapa de establecimiento de objetivos precede al análisis del entorno.

Tercero escenario. Análisis estratégico. La empresa compara las metas (indicadores deseados) y los resultados de los estudios de factores ambientales externos e internos (que limitan el logro de los indicadores deseados), determina la brecha entre ellos. Con la ayuda de métodos de análisis estratégico, se forman varias opciones para la estrategia.

Cuarta etapa. Se realiza la elección de una de las estrategias alternativas y su desarrollo.

Quinto escenario. Se está elaborando el plan estratégico definitivo de la empresa.

Sexta etapa. Planificación a medio plazo. Se están preparando planes y programas de mediano plazo.

Séptima etapa. Basado Plan estratégico y los resultados de la planificación de mediano plazo, la firma desarrolla planes y proyectos operativos anuales.

Etapas octava y novena al no ser etapas del proceso de planificación directa, sin embargo, determinan los requisitos previos para la creación de nuevos planes, que deben tener en cuenta:

lo que la organización logró hacer, realizando sus planes;

cuál es la brecha entre los indicadores planificados y el desempeño real.

En general, el proceso de planificación es un ciclo cerrado con comunicación directa (desde el desarrollo de una estrategia hasta la determinación de los planes operativos, la implementación y el control) e inversa (desde la consideración de los resultados de la implementación hasta la reformulación del plan).

3.2 Sistema de planes firmes

El resultado del proceso de planificación es un sistema de planes. El plan incluye indicadores clave de rendimiento que deben alcanzarse al final del período de planificación. Esencialmente, un plan es un conjunto de instrucciones para los gerentes que describen qué papel debe desempeñar cada parte de la organización en el proceso de lograr las metas de la empresa.

El proceso de planificación es complejo y variado. Esto determina el carácter complejo del sistema de planes, que puede dividirse en los siguientes elementos.

Plan estratégico, también llamado plan maestro de la empresa (a menudo elaborado con 5 años de anticipación).

Planes para toda la empresa elaborados como continuación del plan estratégico y que definen las principales tareas del desarrollo de la organización. La base de estos planes es el plan desarrollado.

Planes operativos de la organización:

planes de toda la empresa para las actividades corrientes, los llamados "planes económicos", o " planes de ganancias"se calculan para un año. Con la ayuda de los planes de actividad vigentes, los bienes y servicios se producen y suministran al mercado;

los planes actuales de subdivisiones, incluidos los presupuestarios, complementan los planes de toda la empresa para las actividades actuales.

Además de los planes, los resultados del proceso de planificación son programas(o planes-programas) y proyectos

Plan estratégico incluye una visión y misión, objetivos comunes que determinan el lugar de la organización en el futuro, estrategias de acción seleccionadas. Una parte integral del plan estratégico es la política de la organización. El plan estratégico incluye los programas globales de la organización.

El plan estratégico es la guía para aceptación decisiones en los niveles inferiores; objetivos comunes Las organizaciones definidas en el plan estratégico se especifican en las metas de las actividades actuales, denominadas tareas. Además, el plan estratégico es un limitador para los planes de niveles inferiores, ya que limita la cantidad de recursos necesarios para resolver las tareas de planificación operativa.

Los planes de acción de cualquier organización se pueden caracterizar como ofensivos o defensivos. Ofensivo Los planes implican el desarrollo de la organización: la producción de nuevos bienes y servicios, la entrada a nuevos mercados, la obtención de una ventaja competitiva. Los planes ofensivos suelen ser creados por grandes empresas con alto potencial económico.

Las empresas medianas y pequeñas en muchos casos se contentan con defensivo planes destinados a mantener sus posiciones en el mercado y evitar la quiebra de la empresa.

plan de desarrollo de la organización, siendo una expresión de planes ofensivos, incluye un conjunto de medidas necesarias para crear nuevas áreas de actividades de la empresa. El plan de desarrollo debe determinar las formas de ingresar a nuevos puestos y poder responder las siguientes preguntas.

¿Cuáles serán las condiciones de la demanda en el futuro, qué bienes y servicios esperarán los consumidores de esta organización económica?

¿Cuál debería ser la naturaleza de la interna elementos de la organizacion necesarios para su desarrollo?

¿Qué nuevos tipos de productos deben agregarse a la nomenclatura de la empresa, o qué parte de los principales productos debe reemplazarse por nuevos bienes y servicios?

libro de texto Para estudiantes más alto capacitación establecimientos Editorial NORMA Moscú, 2001 Autores libro de texto: M. A. Sazhina, médico económico... 162 § 5. Planificación y producción... genial negocio; colector... Especialmente Para... instalaciones Para inversión. Empresa...

planeando el horizonte

A menudo hacemos proyectos que duran varios meses. Al mismo tiempo, el horizonte de planificación de los equipos en Sibiriks es de unas cinco semanas. En el arreglo para sprints: 3-5 sprints (dependiendo de la experiencia de un equipo en particular).

Vladímir Zavertailov

ESPIGA | Agencia de marketing ágil, coordinador,
Sibiriks, estudio Scrum, CEO

Uso dos monitores, calendario de Google, Scrumban, libreta compartida
y reloj de arena. El método en sí se mejora constantemente, pero principios generales permanecer sin cambios: mantenga todos los proyectos a mano en forma manuscrita + gestione el movimiento de proyectos en un tablero kanban virtual.

El procedimiento en sí toma 2 horas por semana. Este tiempo es suficiente para planificar la carga de trabajo de unas 35-50 personas. Es conveniente hacerlo el lunes por la mañana temprano, o el viernes por la tarde, o
En la tarde del domingo.

Paso 1. Concentración en la planificación. Forrado

La planificación es una de las tareas más tediosas que no puedo delegar. La odio. Además, soy bastante vago, y siempre trato de posponer la planificación hasta el último momento. Sin embargo, sé
que a cambio obtendré claridad y control sobre la situación. Te anima a empezar. Alrededor del domingo a las 6pm.

Aunque toda la información sobre los proyectos está en en formato electrónico- Lo copio deliberadamente en papel. Esto da una imagen completa de los comandos de carga.
y le permite restaurar una sensación de control; por lo general, me deja por completo en dos semanas (si me perdí una reunión de planificación)
o un viaje.

Entonces, en el cuaderno general, en primer lugar, anoto en la columna a los empleados que se dedican a la producción. Si hay equipos en el departamento (tenemos desarrollo), entonces los agrupo por equipos. Si no hay equipos dentro del departamento, los agrupo completamente por departamento, por ejemplo, diseño o redacción.

En la parte superior de la hoja escribo las fechas y tacho cada cinco días hábiles
(Hay suficientes celdas en un cuaderno para exactamente 5 semanas; coincide con la duración de nuestro horizonte de planificación). Resulta así:

De vez en cuando hay chicos que hacen el proyecto solos o deambulan entre los equipos. Es malo y lo sé.

si te encuentras vacaciones- Acaricio.

Además de la producción, hay un departamento de atención al cliente y ventas. Los escribo en el otro lado de la hoja del cuaderno. Entonces, ¿qué habrá allí?

• Los nombres de los gerentes de proyecto, debajo de cada dos columnas: en una, proyectos en curso, en la otra, proyectos futuros, pero para los que ya necesita planificar recursos.
• Debajo de la lista gerentes de proyecto mi gerente de Cuentas(son responsables del trabajo inicial con el cliente, aclarando cualquier requisito para el proyecto y recopilando otros "datos de entrada"). Junto a ellos, mantendré una lista de ofertas que están supervisando esta semana.

La decisión toma alrededor de 20 minutos y me permite concentrarme en la tarea en cuestión.

Paso 2. Planificación de lo que está garantizado que sucederá

Lo siguiente que hago es iniciar Google Calendar y abrir los calendarios de trabajo de los equipos en secuencia. El calendario contiene sprints y proyectos programados para los que ya hay personas reservadas (son proyectos en curso en los que ya se está trabajando).

Puse esta información en mi hoja de cálculo. Por lo tanto, veo una descarga garantizada. Pintar inmediatamente durante las vacaciones de los empleados,
para no programar accidentalmente este tiempo para proyectos.

Paso 3. Compilar una lista de proyectos

Para ello, abro Scrumban en el segundo monitor, en el que tengo tarjetas de proyecto para todas las fases. La tarjeta es el pasaporte del proyecto.
Los actualizo una vez a la semana, los lunes, en las reuniones gerenciales (más sobre eso la próxima vez).

Leo la tarjeta, transfiero el nombre del proyecto a la mesa con el gerente del proyecto (en papel), estudio las listas de verificación del proyecto (esta es una lista de acciones típicas que se deben realizar en cada fase, como "emitir una factura" , "tomar retroalimentación", etc.), recuerdo si se tomaron estas acciones, si no, puse las tareas apropiadas en el plan para los gerentes de proyecto. Si para algunos proyectos sé que se necesitarán recursos, los reservo en Google Calendar para el equipo correspondiente. Para cada proyecto o sprint, se indica la intensidad de trabajo estimada.

Si ahora mismo no puedo programar recursos, por ejemplo, no sé
100% estado del proyecto o no estoy seguro de qué equipo encajará mejor -
Lo muevo a un calendario dedicado a Nuevos Proyectos.

Como resultado, formulo una lista de proyectos actuales en gerentes de proyecto, creo algunas de las tareas que se necesitarán al mantener el proyecto, lleno más densamente el horizonte de planificación y el calendario de Google para equipos específicos.

Esta operación es de aproximadamente 40 minutos.

Paso 4. Procesamiento de acuerdos desde CRM

A continuación, abro tratos desde CRM y los reviso secuencialmente. Algunos de ellos han sido trasladados gerentes de proyecto(Escribo tales transacciones en la primera columna, al lado del apellido gerente de proyecto). Pero la mayoría de ellos están asignados a cuentas. Estas ofertas potenciales que traigo
en la lista correspondiente junto al nombre de la cuenta.

El análisis de las aplicaciones de CRM tarda unos 10 minutos.

Aquellos proyectos que tienen más probabilidades de ir a trabajar y requieren atención especial Anoto en mi cuaderno.

Según el horizonte temporal del plan de la organización, la planificación se divide en tres tipos:

Corto plazo;

Mediano plazo;

a largo plazo.

Dicha división se basa en la duración de los períodos de tiempo requeridos para cumplir con los indicadores previstos y es de carácter técnico.

La planificación a corto plazo es el desarrollo de planes para un año.

El contenido de dichos planes se detalla por trimestres y meses. Al mismo tiempo, el primer trimestre del período de planificación se detalla hasta el nivel de turno. Los planes a corto plazo incluyen formas específicas de utilizar los recursos de la organización necesarios para alcanzar las metas.

La planificación a mediano plazo se basa en planes a corto plazo. Se lleva a cabo por un período de 2 a 5 años.

La planificación a largo plazo generalmente cubre largos períodos, de 5 a 10 años. No puede identificarse con la planificación estratégica, que en su contenido es mucho más complicada que la planificación a largo plazo. No es una simple extrapolación de planes anteriores y por lo tanto no puede identificarse con la función del tiempo, ya que caracteriza la función de dirección del desarrollo de la organización. Todos los tipos de planificación deben estar vinculados entre sí y no contradecirse.

Todo el proceso de planificación en una organización se puede dividir en dos etapas principales: el desarrollo de la estrategia de una organización (planificación estratégica) y la definición de tácticas para implementar la estrategia (planificación operativa o táctica).

La planificación estratégica es la definición de las direcciones generales de las actividades de la organización, el desarrollo de sus acciones en respuesta a circunstancias objetivas externas e internas. Por lo general, se calcula para un período prolongado. La gerencia de la organización es responsable del desarrollo del plan estratégico, ya que la planificación estratégica requiere una alta responsabilidad y una cobertura a gran escala de todas las actividades del personal.

La planificación táctica distribuye y gestiona todos los recursos de la organización de tal forma que asegure la máxima consecución posible de los objetivos estratégicos. Suele cubrir el corto, medio y en parte el largo plazo.

La principal diferencia entre la planificación estratégica y la táctica es que la planificación estratégica responde a la pregunta: ¿qué quiere lograr la organización? La planificación táctica, por otro lado, se enfoca en cómo la organización debe lograr este estado.

El proceso de planificación en una organización se puede representar como el siguiente algoritmo. Primero, se toma la decisión de crear un nuevo negocio o expandir las actividades actuales de la organización. Después de la aceptación esta decisión un análisis de sus propias capacidades y habilidad para implementarlo. En la siguiente etapa, se selecciona y especifica la gama de bienes y servicios que se planea liberar.

Esta etapa incluye las siguientes subetapas: estudio del mercado potencial (objetivo) para los bienes y servicios seleccionados y su interacción con otros mercados, así como con competidores potenciales; evaluación y previsión del volumen de ventas; evaluación del área de consumidores y determinación de la vinculación territorial de las capacidades de producción previstas.

Después de eso, se desarrolla un plan de producción para la cantidad planificada. capacidad de producción, que incluye:

desarrollo del esquema legal del negocio planeado;

formación política contable y organización de la contabilidad;

formación de carteras de contratos (acuerdo y/o protocolo de intención) con proveedores y consumidores con todas las condiciones de suministro;

formación de una cartera de proveedores de equipos, tecnologías y organizaciones de construcción e instalación con todas las condiciones;

determinación de formas y tipos de seguros del negocio planificado.

Basado en todas las previsiones y datos de etapas anteriores

se desarrolla y modela un plan financiero con diferentes horizontes temporales, detallando y planes de escenarios con modelación obligatoria de todo el espectro de riesgos.

En la última etapa, se elabora un resumen del plan de negocios. La composición, estructura y detalle del plan de negocios están determinados por las especificaciones funcionales y el tamaño de la organización, actividad mercado objetivo las ventas, el desempeño de los competidores, así como las metas y objetivos estratégicos del negocio planificado y las perspectivas de crecimiento de la organización.

La estructura de un plan de negocios es bastante estándar, independientemente de la cantidad de inversión requerida y el tamaño de la organización y su vida útil. El alcance de un plan de negocios depende de sus objetivos. Si se trata de un plan de desarrollo interno, su volumen está regulado solo por las normas internas de la organización. Un plan de negocios para recibir pequeñas o medianas inversiones generalmente consta de 20 - 30 segundos, y un plan de negocios cuyo objetivo es atraer grandes inversiones, capital, puede ser de hasta 100 segundos. excluyendo aplicaciones. Estos requisitos de volumen son bastante condicionales y, en última instancia, los determinan los inversores y sus expertos.

Los requisitos generales para un plan de negocios se pueden formular de la siguiente manera: debe ser conciso, claro, conciso, competente, comprensible para los financistas, inversionistas, socios comerciales y debe llevarse a cabo teniendo en cuenta los requisitos y estándares de los inversionistas.

Debido a las metas y objetivos del negocio, los muchos requisitos y estándares de los inversionistas y la falta de un solo estándar generalmente aceptado, existen varias estructuras del plan de negocios con diversos grados de especificación y detalle de sus secciones. El nombre, cantidad, contenido, metas y objetivos de las secciones se discutirán con más detalle más adelante.

Objeto de planificación

objeto planificacion Financiera es actividades financieras entidades empresariales y el Estado, y el resultado es la compilación planes financieros a partir de estimaciones una institución separada finalizando

Tareas de planificación financiera.

Los principales objetivos de la planificación financiera son:

1. Proporcionar fuentes de financiación para la actividad principal de la empresa (mantener el nivel de existencias de materias primas, materiales);
2. Oportunamente y en pleno cumplimiento de las obligaciones con los fondos presupuestarios;
3. Justificación para la inversión efectiva de temporalmente libre Dinero mantener el saldo de caja a un nivel suficiente;
4. Identificación de reservas para el crecimiento de la renta empresarial;
5. optimización de la utilización de beneficios;
6. Definición de política de dividendos;
7. Mantener la solvencia de la empresa, asegurando su estabilidad financiera.

El propósito de la planificación financiera se especifica según la duración del período planificado, la dinámica de los principales indicadores financieros en retrospectiva, los resultados investigación de mercado, condiciones externas (tasa de cambio del rublo, nivel, etc.).

Tipos de planificación financiera.

Horizonte de planificación financiera- este es el período de tiempo dentro del cual es posible dar una evaluación precisa de los indicadores financieros de la estrategia de desarrollo empresarial, teniendo en cuenta la influencia de los principales factores ambientales.

La estrategia de desarrollo empresarial determina el horizonte de la planificación financiera de 3 a 5 años. Al mismo tiempo, es necesario tener en cuenta la estabilidad de la economía en su conjunto, la previsibilidad del desarrollo político, los factores sectoriales y regionales del entorno externo.

Dentro del horizonte de planificación, los planes financieros se dividen en:

1. Prometedor
2. Actual
3. Operacional

plan de largo plazo o estratégico- se especifica en forma de planes financieros actuales elaborados para el año. documento principal actual la planificación financiera es el equilibrio de ingresos y gastos.

Planificación financiera operativa- es desarrollar un calendario de pagos que ayude a mantener la solvencia de la empresa, al mismo tiempo que atrae a corto plazo fondos prestados para cubrir el desfase en el tiempo de las entradas y transferencias de fondos.

Métodos de planificación financiera

Normativo

Se basa en un sistema de normas y estándares utilizados para calcular una serie de indicadores del plan financiero.

Se distinguen las siguientes normas y estándares:

• Federal
• Regional
• Local
• Grupo
• Industria
• Interno

Al determinar los pagos de impuestos, la empresa utiliza tasas impositivas que son regulaciones federales, regionales y locales. Las deducciones por depreciación se pueden planificar tanto en base a sus normas internas (período específico de uso) como federales (período aproximado de uso). Reglamento interno y los estándares son desarrollados por las propias empresas durante la estandarización capital de trabajo, creación de un fondo de reparación, etc.

Balance

Tiene como objetivo vincular la recepción y el uso planificados, teniendo en cuenta los saldos al principio y al final del período de planificación a través de las relaciones de saldo. Es recomendable utilizar este método al planificar la distribución de ganancias, la formación de fondos.

Liquidación y analítica

Con base en el análisis de la dinámica de datos retrospectivos y evaluación de expertos cambio previsto en el indicador financiero planificado.

Métodos de modelado económico y matemático.

Permiten establecer una relación cuantificable entre los indicadores planificados y los factores que los determinan.

Estático

Los gastos del período anterior se suman y se dividen por el número de períodos anteriores.

método de extrapolación

Consiste en determinar indicadores financieros a partir de la identificación de su dinámica.

Auto

Los datos del año anterior se transfieren al año en curso. En presencia de inflación - con el índice de inflación. Este es el método más primitivo, utilizado cuando hay escasez de tiempo.