DEFINICIÓN
Propósito de la organización representa el estado final o el resultado deseado al que aspira cualquier empresa. La empresa siempre tiene uno. meta común, que todos los miembros del colectivo laboral deben esforzarse por lograr.
La característica definitoria de los objetivos es que deben ser factibles y alcanzables de manera realista, al tiempo que comprensibles para el equipo.
Al planificar, la dirección de la empresa lleva a cabo el desarrollo de objetivos, informando a su empleado. En algunas empresas, todos los miembros de la fuerza laboral pueden estar involucrados en el desarrollo de objetivos tácticos. La definición conjunta de objetivos es el principal motor y fuerza coordinadora de la empresa, porque como resultado de este proceso, cada empleado comprende a qué debe aspirar.
Las metas y objetivos de la organización pueden incluir ganar y mantener una participación en un determinado mercado, lograr una mayor calidad del producto, aumentar la rentabilidad de la empresa, lograr el máximo nivel de empleo, etc.
Requisitos para metas y objetivos
Las metas y objetivos de la organización deben ser:
1.) Alcanzable (no se puede sobrestimar la meta);
2.) Específico (determinar el término);
3.) Dirección (identificar al artista);
4.) Flexible (revisado de acuerdo con los cambios en la normativa interna y ambiente externo);
5.) Coherente (si la empresa establece varios objetivos, deben ser coherentes entre sí).
Las metas y objetivos de la organización, establecidos por la dirección, se utilizan en el proceso de establecimiento y evaluación de la eficacia de la empresa.
Las metas y objetivos de la organización establecen una pauta general para las actividades.
Tareas de la organizacion
DEFINICIÓN
Tareas de la organizacion son metas que deben ser alcanzadas por un tiempo determinado dentro de los periodos para los cuales se calcula la decisión gerencial. Los objetivos organizacionales son metas que no están ligadas al tiempo.
Dependiendo de la estructura de la organización, cada puesto se caracteriza por una serie de tareas consideradas como una contribución necesaria para lograr los objetivos de la empresa. Al mismo tiempo, las tareas indican los objetivos inmediatos de la empresa, que pueden ser cuantificados.
Las metas y objetivos de la organización se orientan principalmente a la generación de ingresos por la producción o venta de productos.
Los objetivos de la organización pueden ser proporcionar personal salario, generando ingresos para los dueños de la empresa, brindando a los consumidores productos de calidad de acuerdo con la demanda y los contratos, protegiendo ambiente, prevención de interrupciones en el trabajo de la empresa, etc.
- Específicos públicos nacionales,
- Características del desarrollo de la sociedad que se han desarrollado históricamente,
- Condiciones geográficas y naturales,
- factores Ambiente cultural y etc.
Metas y objetivos de la organizacion
Las metas y objetivos de la organización pueden estar determinados por los intereses de los propietarios, la situación dentro de la empresa y el entorno externo, así como el tamaño del capital de la empresa.
Las metas y objetivos de la organización pueden ser establecidos tanto por los dueños de la empresa como por los gerentes y el personal. Al formular y establecer las metas y objetivos de la organización, los propietarios confían en sus propias prioridades, la mayoría de las veces esto es obtener ganancias a través de la producción o las ventas.
El departamento que formula y concreta las correspondientes metas y objetivos de la organización debe tener en cuenta las condiciones reales para su implementación. Las tareas y objetivos deben ser adecuados desde el punto de vista del interés y perfil de la organización, para su consecución se requiere una cantidad suficiente de recursos materiales y financieros.
El objetivo principal de la mayoría de las empresas es superar el resultado sobre los costos incurridos, es decir, maximizar las ganancias y nivel alto rentabilidad. Para lograr este objetivo, las empresas realizan una serie de tareas: la producción de productos de alta calidad, la introducción de nuevas tecnologías, el desarrollo de una estrategia y tácticas de comportamiento, asegurando la competitividad, cuidando a los empleados, etc.
Ejemplos de resolución de problemas
EJEMPLO 1
Como toda actividad humana consciente, la gestión se construye sobre la base de un resultado predeterminado, sobre la base de una coordinación programada de acciones que conducen al resultado buscado. Es la meta que dirige, organiza actividad humana. El objetivo es la anticipación en la conciencia del resultado, cuyo logro está dirigido por la actividad humana. Una meta es una anticipación mental ideal del resultado de una actividad.
La importancia de las metas para una organización no se puede exagerar. Ellos son punto de partida la planificación, los objetivos subyacen a la construcción relaciones organizacionales, el sistema de motivación utilizado en la organización se basa en las metas, las metas son el punto de partida en el proceso de seguimiento y evaluación de los resultados en su conjunto. Instalaciones - estas son las herramientas con la ayuda de las cuales se forman las condiciones para resolver problemas de gestión (por ejemplo, los medios de pensamiento y actividad: análisis, síntesis, deducción, inducción). Los medios para lograr el fin se dividen en económicos, socio-psicológicos y organizacionales. resultados Las actividades de la organización pueden ser materiales (bienes y servicios), laborales (empleo), financieras, informativas, sociales, psicológicas. Los resultados pueden ser tanto negativos como positivos. Los resultados positivos son productos de alta calidad, altas ganancias, un clima normal en el equipo. Los resultados negativos son defectos, pérdidas financieras. Funciones de las metas en la organización:
El propósito justifica la existencia de la organización de las personas que trabajan en él.
El objetivo regula las actividades de los miembros de la organización.
El propósito de la organización obliga a los empleados a asumir la responsabilidad de lograrlo.
El objetivo es el motivador de la actividad.
El propósito reduce la incertidumbre en la organización.
El objetivo es el estándar para evaluar el trabajo de los miembros de la organización.
El propósito es la base para construir una organización.
Si la misión establece lineamientos generales, direcciones para el funcionamiento de la organización, expresando el sentido de su existencia, entonces Los objetivos son un estado específico de las características individuales de la organización, cuyo logro es deseable para ella y el logro al que apuntan sus actividades..
Sistema de objetivos.
Misión → metas estratégicas (no más de 7) → tácticas (largo plazo, mediano plazo, corto plazo) → operativas o actuales (metas-tareas) → metas operativas (metas-tareas). Tarea es un trabajo prescrito, una serie de trabajos o una pieza de trabajo que debe completarse de una manera predeterminada dentro de un marco de tiempo predeterminado. Desde un punto de vista técnico, la tarea no se asigna al empleado, sino a su puesto. Cada puesto incluye el desempeño de una serie de tareas que se consideran como una contribución necesaria para el logro de los objetivos de la organización. Las tareas de gestión se dividen en tres categorías: actividades con personas, con información y con recursos.
Clasificación de destino:
El tiempo que se tarda en llegar a ellos
A largo plazo: metas que se espera lograr al final ciclo productivo. En la práctica, las metas a largo plazo se consideran metas que se pueden lograr en dos o tres años.
A corto plazo: estos objetivos se caracterizan por una especificación y un detalle mucho mayores en asuntos tales como quién, qué y cuándo se debe realizar que para los de largo plazo.
Si surge la necesidad, entre las metas a largo y corto plazo, también se fijan metas intermedias, que se denominan de mediano plazo.
Requisitos para las metas como herramienta de gestión:
Alcanzabilidad (realidad a alcanzar por los empleados de la organización.
Flexibilidad (la capacidad de ajustar las metas de acuerdo con los cambios que puedan ocurrir).
Medibles (deben formularse de tal manera que puedan cuantificarse o evaluarse de alguna manera objetiva para lograr el objetivo).
Especificidad (el objetivo debe fijar claramente lo que se debe obtener como resultado de la actividad, en qué plazo se debe lograr, quién debe lograr el objetivo).
Compatibilidad (las metas a largo plazo deben ser consistentes con la misión y las metas a corto plazo deben ser a largo plazo. Las metas de la organización no deben contradecirse entre sí).
Aceptabilidad (principalmente para los empleados de la organización que tienen que lograr estos objetivos).
Estos objetivos deben ser coherentes entre sí. Si los empleados tienen metas que divergen de las metas de la organización, estas últimas no se lograrán. Y viceversa.
LA GESTIÓN POR METAS como método de gestión de una organización
El sistema de gestión por metas surgió como respuesta a las condiciones cambiantes de las actividades de las organizaciones en los ámbitos productivo, técnico y socioeconómico. El establecimiento de objetivos significa asignar tareas a los empleados en función de sus capacidades individuales y la necesidad de lograr los resultados acordados con ellos. Al establecer tareas junto con la gerencia o recibirlas de él, el subordinado recibe el programa y la meta de su trabajo. Típicamente, un programa de dirección por objetivos es un proceso sistemático y sigue la siguiente secuencia: 1) El jefe y el subordinado se reúnen para determinar las principales tareas del subordinado y establecer un cierto número de tareas/metas finales. 2) Los participantes establecen metas que son realistas de lograr, estimulantes, claras y comprensibles. 3) El líder, después de discutir con los subordinados, indica el tiempo para completar las tareas. 4) Se fijan las fechas de reuniones y discusión de los resultados alcanzados en el proceso de trabajo. 5) El gerente y el subordinado hacen los cambios necesarios a las tareas u objetivos originales. 6) El gerente evalúa los resultados y se reúne con los subordinados, discuten los resultados y se dan consejos. 7) El subordinado establece tareas y objetivos para el próximo ciclo de su trabajo después de consultar con el jefe, teniendo en cuenta la experiencia del ciclo anterior y las expectativas para el futuro.
Gestión de objetivos es un método que permite mejorar los resultados de las actividades de gestión. Hay una serie de problemas, cuya solución se logra con la ayuda de la dirección por objetivos:
centrar a los empleados en los objetivos principales de la organización,
establecer objetivos comunes para todos,
proporcionar programas y plazos para la implementación de todos los objetivos,
definición del proceso de consecución de los objetivos discutiendo formas de implementarlos,
proporcionar la base para la gestión del sistema salarios y una decisión fundada sobre el sistema de recompensas y castigos, y la identificación de oportunidades para identificar las capacidades individuales de los empleados y promoverlas.
«-»: la experiencia demuestra que cuando se administra por objetivos, la atención de los gerentes se concentra en lograr resultados actuales y de corto plazo, muchas veces en detrimento de las metas de largo plazo. El sistema no trae éxito en una empresa mal organizada y mal administrada, donde se acostumbra a "bajar" las metas desde arriba, sin involucrar a los líderes de otros niveles en su fijación y coordinación. Es difícil usarlo si no hay información necesaria para la gestión y si la organización del control no es satisfactoria. El sistema de gestión por objetivos da resultados sólo donde existen las condiciones adecuadas para ello.
«+»:
Esto es, en primer lugar, aumentar la eficiencia del trabajo debido a que cada gerente tiene una idea clara de sus objetivos, de los objetivos de la organización en su conjunto. La motivación para trabajar aumenta como resultado de la participación directa de todos los gerentes, e incluso de los empleados, en el establecimiento y acuerdo de metas. Cada líder siente un interés personal en lograrlos. No es de poca importancia la posibilidad de avanzar hacia el resultado final en pequeños pasos, ya que los planes marcan el tiempo y articulan claramente el resultado final. Como regla general, al implementar este concepto, las relaciones entre gerentes y subordinados mejoran, se mejoran los sistemas para monitorear y evaluar el trabajo de cada miembro de la organización (de acuerdo con los resultados alcanzados).
"Árbol de metas" y su aplicación práctica.
En cualquier organización, se forma una jerarquía de objetivos, que es una descomposición de objetivos de nivel superior en objetivos de nivel inferior. Una característica de la construcción jerárquica de las metas en una organización es que, en primer lugar, las metas de nivel superior son siempre de naturaleza más amplia y tienen un intervalo de tiempo más largo para su consecución. En segundo lugar, los objetivos de nivel inferior actúan como una especie de medio para lograr objetivos de nivel superior.
La jerarquía de metas en una organización juega un papel muy papel importante, ya que establece la estructura de la organización y asegura la orientación de las actividades de todos los departamentos de la organización para lograr las metas del nivel superior. Si la jerarquía de objetivos se construye correctamente, cada unidad, al lograr sus objetivos, realiza la contribución necesaria a las actividades de la organización para lograr los objetivos de la organización en su conjunto. El número y la variedad de metas y objetivos de la administración son tan grandes que sin una enfoque de sistemas ni una sola organización puede llegar a determinar su composición, independientemente de su tamaño de especialización, tipo, forma de propiedad. Como herramienta conveniente y probada en la práctica, puede utilizar la construcción de un modelo objetivo en forma de árbol de objetivos.
El árbol de objetivos generalmente se construye de acuerdo con los siguientes principios:
El objetivo general en la parte superior del gráfico debe contener una descripción del resultado final;
Al desplegar una meta común en una estructura jerárquica de metas, se asume que la implementación de las submetas de cada nivel subsiguiente es condición necesaria y suficiente para alcanzar la meta del nivel anterior;
Al formular metas a diferentes niveles, es necesario describir los resultados deseados, pero no cómo lograrlos;
Los subobjetivos de cada nivel deben ser independientes entre sí y no derivables entre sí;
La base del árbol de objetivos debe ser tareas, que son una declaración de trabajo que se puede realizar de cierta manera y dentro de un marco de tiempo predeterminado.
El número de niveles de descomposición depende de la escala y complejidad de las metas establecidas, de la estructura adoptada por la organización y de la jerarquía de su gestión.
Tema 6: La naturaleza y composición de las funciones de dirección.
El concepto de funciones directivas. Clasificación de funciones. El contenido de las funciones de planificación y previsión. La previsión y su papel en las actividades de la organización. Tipos de pronóstico. La experiencia de la previsión social desarrollo comunitario. Problemas de la eficacia de las previsiones sociales. Fundamentos de la implementación de la función de regulación. La función de la organización como justificación y selección de elementos de los subsistemas gestionados y gestores. Establecer vínculos entre los elementos de la organización. Formas organizativas y estructura de gestión. División funcional del trabajo directivo. El control como función de la gestión. El carácter universal de las funciones de control.
La necesidad de asignar funciones gerenciales, separando las funciones gerenciales de las no gerenciales, está asociada a las ventajas de la especialización de actividades. escuela por primera vez gestión científica abogó por la separación de las funciones gerenciales del desempeño real del trabajo. Enfoque basado en procesos ofrecido por la escuela administración, consideraba que las funciones de gestión estaban interrelacionadas. Antes de esto, las funciones se consideraban independientes entre sí. A. Fayol destacó cinco funciones gerenciales: “administrar significa predecir y planificar, organizar, disponer, coordinar y controlar”. La asignación de funciones es el resultado de la división vertical y horizontal del trabajo en la organización.
La función de gestión es un tipo especial de actividad de gestión, caracterizada por un conjunto separado de tareas y llevada a cabo mediante técnicas y métodos especiales.
Entre principales características funciones de gestión incluyen lo siguiente:
1) uniformidad del contenido del trabajo realizado en el marco de una función de gestión; 2) orientación al objetivo de estos trabajos; 3) un conjunto separado de tareas a realizar. La función de gestión debe tener un contenido claramente definido (un conjunto de acciones dentro de la función), un proceso de implementación (una secuencia lógica de acciones realizadas dentro de la función) y una estructura dentro de la cual se complete su aislamiento organizacional.
La asignación de funciones de gestión tiene un gran significado. En primer lugar, las funciones de dirección de la organización, su distribución entre los ejecutantes determinan la estructura y el personal, fijan la división vertical del trabajo. Cualquier impacto en el sistema administrado solo puede implementarse a través de las funciones de control. Así, se revela una estrecha relación e interdependencia de la estructura y funciones de la dirección. En segundo lugar, la asignación de funciones de gestión ayuda a mejorar el proceso de gestión, la generalización y la transferencia de la experiencia de gestión. Tercero, el estudio de las funciones de gestión permite comprender la esencia de las actividades de gestión.
El análisis de las funciones gerenciales permite sistematizar el conocimiento sobre la dinámica, ritmos y direcciones de desarrollo, relaciones causales e interrelaciones de las funciones, reservas para mejorar su organización. Resultados del análisis: la base para la mejora sistema existente gestión.
En la definición de funciones, el enfoque tuvo como objetivo resaltar general y especifico o especiales, funciones. Los primeros se consideran funciones que son obligatorias para la ejecución en cualquier sistema organizacional, el segundo, como funciones que reflejan los detalles de un sistema organizacional en particular.
Funciones generales de control .
Compuesto funciones comunes el control no depende del objeto de control, estas funciones se realizan en relación con todos los objetos de control. No obstante, es posible racionalizar las diferencias existentes en sus clasificaciones: 1) si se distingue o no la coordinación como una función de gestión independiente; 2) si se distinguen o no procesos de conexión (toma de decisiones y comunicación) o actúan como procesos de implementar funciones de gestión; 3) si no hay o no gestión (liderazgo) como una actividad independiente; 4) nombran un número diferente de categorías en las que se “reúnen” las funciones de gestión.
Varios autores distinguen cinco funciones: planificación, organización (u organización), coordinación, control y motivación. Las flechas en el diagrama muestran que el paso de la etapa de planificación al control solo es posible realizando el trabajo relacionado con la organización del proceso y la motivación de los empleados. En el centro del diagrama está la función de coordinación, que asegura la coordinación e interacción de todas las demás funciones. Sin embargo, según otros autores, cada función es una actividad de coordinación casi imposible de aislar en un número limitado de unidades.
Se pueden distinguir los siguientes características de las funciones generales de control :
1. Funciones de control general siempre se aplican en un complejo y en todo el espectro de actividades de gestión. En este sentido, es imposible hablar de la mayor o menor importancia de determinadas funciones de gestión, ya que en Diferentes situaciones sus diversas funciones pueden adquirir un carácter dominante;
2. Funciones generales de control no depender de su objeto porque: en primer lugar, son aplicables a cualquier proceso o sistema socioeconómico. Entonces, es bastante legítimo hablar sobre el control del experimento, la regulación del tráfico, la contabilidad circulación monetaria etc.; en segundo lugar, las funciones de gestión son aplicables a las propias funciones de gestión como actividades especializadas. Existe, por ejemplo, el concepto de organización de control actividades de producción, planificación de contabilidad de inventario, etc. En este caso, el primer concepto caracteriza el establecimiento de objetivos, la formación del sistema, el segundo, la naturaleza significativa de la actividad. La organización del control implica, en primer lugar, que el control debe tener ciertas formas organizativas, caracterizarse por formas estructurales específicas;
3) entre funciones de control sin límites duros e inequívocos. Un mismo tipo de actividad de gestión puede mostrar signos de dos o incluso varias funciones de gestión, su estrecha interrelación. Al mismo tiempo, en muchos casos prácticos, la comprensión de las funciones de gestión como unas "redistribuciones tecnológicas" de las actividades de gestión es de suma importancia, ya que la posesión de cada una de las funciones requiere la formación de ciertos cualidades profesionales líder. Entonces, la posesión profesional de la función de control requiere varias otras cualidades del líder además de la actividad organizacional;
4) en la estructura de las actividades de los gerentes varios niveles Las funciones de control tienen distinto peso específico.
Teniendo en cuenta las características anteriores, se puede distinguir como la clasificación más razonable dada por M. Meskon. Este libro adopta un enfoque basado en agrupar actividades significativas en un pequeño número de categorías que ahora se aceptan generalmente como aplicables a todas las organizaciones. Los autores creen que el proceso de gestion consta de funciones: planificacion, organizacion, motivacion, control.
Las cuatro funciones de la administración -planificación, organización, motivación y control- tienen dos características comunes: todos requieren toma de decisiones y la comunicación es necesaria para todos. Por eso, y también porque estas dos características unen las cuatro funciones de gestión, asegurando su interdependencia, procesos comunicación y toma de decisiones gerenciales llamado procesos puente .
Planificación- Este proceso continuo establecer y concretar los objetivos de desarrollo de toda la organización y sus divisiones estructurales, determinando los medios para lograrlos, el momento y la secuencia de implementación, la asignación de recursos. Organización cómo la función de dirección se dirige a la puesta en práctica de los planes previstos. La función de la organización = la distribución del trabajo entre el personal, la agrupación de tareas en bloques lógicos y la creación de divisiones (departamentos, sectores), coordinación del trabajo de las divisiones. Motivación Es el proceso de motivarse a uno mismo y a otros a actuar para lograr objetivos personales y/o organizacionales. Control= identificación del grado de cumplimiento de los indicadores actuales con los planificados. Consiste en establecer estándares, medir los resultados obtenidos y tomar las acciones correctivas necesarias.
Funciones de control específicas
Las funciones de control específicas están asociadas con los detalles del objeto de control. La asignación de funciones directivas específicas es necesaria para la organización de la gestión, la formación del personal y estructura organizativa.
Los recursos, procesos y resultados pueden actuar como objetos de gestión.
Esta clasificación representa a una organización como un conjunto de insumos, productos y procesos para transformar insumos en productos. También se puede considerar la imposición de funciones de dirección general a las áreas funcionales de dirección: dirección estratégica, marketing, gestión de la innovación, gestión de personal, gestión financiera, gerencia de producción, que se destacó en el proceso de división del trabajo en la gerencia como áreas de trabajo independientes. Esto también dará una idea de la totalidad de las funciones específicas de gestión. Con respecto a la primera clasificación de funciones de gestión específicas, se pueden distinguir funciones de gestión de recursos, funciones de gestión de procesos y funciones de gestión de resultados.
Funciones de gestión de recursos. Las organizaciones en el curso de sus actividades utilizan recursos materiales, laborales, financieros, de información, tecnológicos y otros. En consecuencia, se distinguen funciones específicas: gestión de inventarios; gestión financiera; manejo de personal, etc
Funciones de control de procesos. EN cualquier organización ejecuta una gran cantidad de procesos, que van desde el proceso de gestión más general hasta los más específicos: los procesos de implementación de las funciones de gestión general, los procesos de comunicación, la toma de decisiones y el proceso de producción. Las partes más importantes del proceso de producción son el suministro, la producción y la comercialización de los productos. De acuerdo con esto, se distinguen funciones específicas de gestión: gestión logística; gestión de producción principal; gestión auxiliar de la producción; gestión de la producción de servicios; mejora de la gestión; gestión de ventas; gestión de marketing, etc
Funciones de gestión de resultados.
Los resultados (salidas/sistemas) incluyen: utilidad, rentabilidad, volúmenes de producción y ventas, costos, calidad del producto, etc. En este sentido, se distinguen funciones específicas: gestión de la calidad; gestión del rendimiento; gestión de costes, etc
Formación de una estructura de gestión funcional
Para implementar la misión de la organización, la estrategia elegida y alcanzar las metas, se diseña la estructura organizacional. Las organizaciones crean varias estructuras para implementar sus funciones básicas.
Estructura organizativa - es un conjunto de unidades de gestión, entre las cuales se ha establecido un sistema de relaciones, diseñado para asegurar la implementación varios tipos trabajos, funciones y procesos para lograr ciertas metas.
Para la gestión eficaz de una organización, es necesario que su estructura corresponda a las metas y objetivos de la empresa y se adapte a ellos. La estructura organizativa crea una especie de marco, que es la base para la formación de funciones administrativas individuales. La estructura organizativa se puede comparar con el esqueleto de un organismo vivo, con la base de la estructura que une las partes separadas del cuerpo que funcionan. La estructura identifica y establece la relación de los empleados dentro de la organización. La estructura de la organización también determina la estructura de submetas, que sirve como criterio de selección en la preparación de decisiones en varias partes de la organización. Establece la responsabilidad de los departamentos de la organización para un estudio exhaustivo de los elementos individuales del entorno externo y para la transmisión a los puntos apropiados de información sobre eventos que requieren atención especial.
Estructuras organizacionales funcionales . Las estructuras organizativas funcionales se basan en la departamentalización funcional. La organización cuenta con departamentos de finanzas, marketing, personal. Estas estructuras estimulan la especialización empresarial y profesional, reducen la duplicación de esfuerzos y el consumo de recursos en las áreas funcionales con una mejor coordinación en las mismas. La estructura funcional no es adecuada para organizaciones con una amplia variedad de productos, así como cuando la organización opera en mercados globales, ya que existe una posibilidad real de que los intereses de cualquier unidad difieran de los intereses de la propia organización.
La desventaja de las estructuras funcionales es la violación del principio de unidad de mando. Un ejecutor puede recibir instrucciones a través de varios canales de diferentes gerentes. En su forma más pura estructura funcional prácticamente no se aplica.
funcional la estructura asegura la división de la tarea de control "por función". Se puede crear personal en los órganos gubernamentales centrales y otros, formando una jerarquía de personal. Esta estructura de gestión se caracteriza por:
Alta centralización de decisiones estratégicas y descentralización de operaciones,
Organización de las relaciones directivas según el principio de una sola línea,
El uso predominante de instrumentos de coordinación con apoyo técnico. En teoría, la sede debe dar consultas y participar en la preparación de las decisiones, pero no dar directivas específicas. Sin embargo, debido a su competencia profesional, sus empleados a menudo tienen una fuerte influencia informal en los gerentes de línea. Si solo realizan una función de asesoramiento, existe el riesgo de que su trabajo tenga poco efecto en el curso de los procesos de producción.
La estructura tiene la siguiente ventajas :
Proporciona una alta especialización profesional de los empleados,
Le permite determinar con precisión los lugares de toma de decisiones y recursos necesarios(personal),
Promueve la estandarización, formalización y programación de los procesos de gestión. Defectos:
Educación específica para divisiones funcionales objetivos dificulta la armonización horizontal,
La estructura es rígida y difícil de responder al cambio.
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Introducción
Capítulo 1
Conclusión
Bibliografía
alternativa de organización de objetivos
Introducción
Ninguna organización puede sobrevivir con éxito en un entorno competitivo si no tiene lineamientos claramente definidos, direcciones que marcan a qué aspira, qué quiere lograr en sus actividades. El principio de meta en la actividad de una organización surge de ninguna manera sólo porque necesita tener pautas para no perecer en un entorno cambiante. En primer lugar, el principio objetivo en la actividad de una organización surge porque una organización es una asociación de personas que persiguen ciertos objetivos personales.
Las personas crean organizaciones para resolver sus problemas con su ayuda. Esto significa que desde el principio la organización tiene una cierta orientación a objetivos. Las personas ingresan a las organizaciones para obtener un determinado resultado por sí mismas. Y también le da a la organización una cierta orientación hacia los objetivos. Finalmente, las personas del entorno externo (clientes, público, Compañeros de negocio etc.) así como aquellos que sean dueños de la organización o trabajen en la organización, persiguiendo su metas propias al interactuar con la organización, le dan a su existencia una cierta dirección y, por lo tanto, desarrollan el principio objetivo en las actividades de la organización.
Cuando en cuestión sobre el comienzo del objetivo en el comportamiento de la organización y, en consecuencia, del comienzo del objetivo en la gestión de la organización, entonces se suele hablar de dos componentes: misión y metas. El establecimiento de ambos, así como el desarrollo de una estrategia de comportamiento que asegure el cumplimiento de la misión y la consecución de los objetivos de la organización, es una de las principales tareas de la alta dirección y, en consecuencia, es una parte muy importante de la dirección estratégica. .
Capítulo 1
1.1 El concepto del propósito de la organización, las principales características del objetivo.
El objetivo es el estado deseado del sistema o el resultado de su actividad, alcanzable dentro de un cierto intervalo de tiempo. Los objetivos deben reflejar la perspectiva de desarrollo del sistema. Los objetivos de la actividad de los sistemas socioeconómicos están determinados en gran medida por las condiciones del entorno externo.
Los objetivos representan el compromiso del aparato de gestión de la empresa para lograr determinados resultados en tiempo específico. Explican exactamente cuánto, qué y en qué momento se debe hacer. Dirigen la atención y la energía a lo que se necesita lograr.
La importancia de las metas para una organización no se puede exagerar. Son el punto de partida para la planificación; las metas subyacen en la construcción de las relaciones organizacionales; el sistema de motivación utilizado en la organización se basa en las metas; finalmente, las metas son el punto de partida en el proceso de seguimiento y evaluación de los resultados del trabajo de los empleados individuales, los departamentos y la organización en su conjunto.
La experiencia muestra de manera convincente por qué el establecimiento de metas es un elemento crítico de la gestión estratégica: empresas cuyos gerentes desarrollan metas para todos llave indicadora actividades y luego emprender acciones enérgicas para lograr objetivos, son serios candidatos a la victoria en competencia con empresas cuyos directivos utilizan términos como esperanza, esperanza y expectativa de éxito.
Para que las metas tengan valor gerencial, deben definirse en términos cuantitativos y medibles y contener valores límite que es necesario lograr. Esto implica que deben evitarse expresiones como "maximización de beneficios", "reducción de costos", "mejora de la eficiencia", "aumento de las ventas", que no definen límites cuantitativos ni temporales. Establecimiento de objetivos: una guía para la acción: qué resultados y cuándo lograrlos y quién es responsable de esto. Alcances de las metas organizacionales
Hay ocho espacios clave dentro de los cuales una organización define sus objetivos.
Posición del mercado. Los objetivos de mercado pueden ser ganar liderazgo en un mercado o segmento en particular, aumentar la participación de mercado de la empresa y fortalecer el estado competitivo de la empresa.
Innovación. Los objetivos en esta área están asociados con la definición de nuevas formas de hacer negocios, el desarrollo de la producción de nuevos productos, el uso de nuevas tecnologías.
Actuación. Más eficiente es la empresa que asegura la producción de productos a menor costo. Para cualquier empresa, indicadores como la productividad laboral, la intensidad energética y el ahorro de recursos son importantes.
Recursos. Se determina la necesidad de todo tipo de recursos y se formulan objetivos con respecto a la expansión o reducción de la base de recursos, asegurando su estabilidad, reduciendo la dependencia de la empresa de una fuente de materias primas.
Rentabilidad, estos objetivos están asociados con el logro de un cierto nivel de rentabilidad, asegurando un determinado nivel de beneficio, por regla general, se cuantifican.
Aspectos de gestión. Seguridad gestión eficaz- el objetivo de cualquier organización que se centre en el largo plazo. Reclutamiento de gerentes destacados, formación de un equipo apropiado cultura organizacional, la creación de sistemas de gestión de actividades en situaciones imprevistas son solo algunos de los factores que afectan la eficacia del proceso de gestión.
Personal. Los objetivos en relación con el personal pueden estar relacionados con el mantenimiento de los puestos de trabajo, la garantía de un determinado nivel de remuneración, la mejora de las condiciones de trabajo y la motivación, la reducción de la rotación del personal y la elevación del nivel de cualificación.
Responsabilidad social. Actualmente, la mayoría de los economistas reconocen que las empresas individuales deben concentrarse no solo en aumentar las ganancias, sino también en el desarrollo de valores generalmente aceptados. Esta idea es también la base del concepto de marketing social y ético, que se ha generalizado en los últimos años. Ser sistema abierto, la empresa debe mantener contacto con su entorno, teniendo en cuenta su influencia e incidiendo en él para crear una imagen favorable de la empresa.
Características del objetivo.
Un punto muy importante para garantizar la gestión eficaz de una organización es la combinación de los objetivos de la organización y los objetivos personales de una persona. Una comprensión clara del objetivo, el desarrollo por parte de una persona de su programa de vida que no contradiga los objetivos de la empresa, es uno de los puntos principales en gestión eficaz. Personas que no saben a qué dedicarse, qué meta alcanzar. Como una pelusa, volando a instancias del viento, primero en una dirección, luego en la otra. Con tales ejecutores, es poco probable que se logren incluso las metas idealmente formuladas de la organización.
Un objetivo claramente definido es un punto de referencia importante para evaluar los resultados obtenidos y en el que se debe centrar toda la atención. El objetivo es siempre la previsión, la anticipación del futuro, la orientación para alcanzar nuevas alturas de desarrollo aún desconocidas. El gran pensador italiano Nicolo Machiavelli dijo: “Debes aspirar a más para lograr menos”.
Al mismo tiempo, el sistema de objetivos debe tener en cuenta las capacidades reales de la organización y del individuo. El criterio "difícil pero alcanzable" es importante aquí, como en ningún otro lugar del proceso de gestión. Las metas deben ser movilizadoras, pero al mismo tiempo realistas. Deben centrarse en el resultado final, pero no exigir a los empleados que trabajo permanente en condiciones de falta de tiempo, falta de experiencia, conocimientos y recursos. Si planeamos metas prácticamente inalcanzables, tanto la organización como la persona pueden decepcionarse profundamente. Lo que se puede hacer en una situación extrema nunca será la norma de la vida cotidiana. La concentración de todas las fuerzas y recursos de la organización y su dirección para lograrlos para lograr cualquier objetivo solo es posible con un avance decisivo, con la obtención de posiciones competitivas. El trabajo diario no debe ser extremo, debe implicar evolución, no saltos y saltos.
Las metas son un punto de referencia para evaluar lo que se ha logrado. El arte de establecer metas es el arte de la gestión. Sin objetivos claramente formulados, no hay ni puede haber un control efectivo sobre las actividades de la organización.
El arte de la gestión consiste en la capacidad de elegir entre las muchas tareas importantes y urgentes que nos rodean, aquellas metas que son de la más alta prioridad, cuyo logro asegurará desarrollo sostenible organizaciones
Al formular objetivos y hacer de ellos el sentido de la vida de la organización, el líder debe ser extremadamente cuidadoso y cauteloso, haciéndose constantemente la pregunta: "¿Qué pasará si esto no se hace?" una meta establecida incorrectamente puede traer mucho daño, puede causar la quiebra y la muerte de la organización.
1.2 Clasificación y significado de los objetivos de la organización. Requisitos de la meta
La diversidad de objetivos se explica por el hecho de que cualquier organización, cualquier sistema económico son polivalentes. Determinar la prioridad de los objetivos en este caso es un problema muy importante y complejo y, por regla general, lo resuelve un experto.
Objetivos estratégicos y financieros.
Los objetivos de la organización son diferentes tipos. Un enfoque consiste en dividir las metas en estratégicas y financieras.
Aunque los objetivos financieros y estratégicos tienen la máxima prioridad, ya que están orientados a la consecución de resultados clave. La dificultad surge cuando la situación obliga a elegir entre acciones asociadas a un aumento de los ingresos a corto plazo. indicadores financieros, y los esfuerzos para fortalecer la posición de la empresa en el largo plazo. Los gerentes con buena previsión financiera a menudo se enfocan en el desempeño financiero a corto plazo, descuidando las medidas a largo plazo y los nuevos mercados. Esto es especialmente cierto en situaciones en las que la empresa tiene un rendimiento financiero bajo. Si la empresa ha logrado buenos resultados financieros suficiente para sobrevivir a la crisis financiera, la importancia de resolver los problemas de fortalecimiento de la posición competitiva de la empresa en el largo plazo supera la necesidad de aumentar el rendimiento financiero en el corto plazo. Una empresa que constantemente pierde oportunidades para fortalecer su posición competitiva a largo plazo (en lugar de optar por una mejora financiera inmediata) corre el riesgo de socavar su competitividad al perder impulso en el mercado, reduciendo su capacidad para competir con sus competidores más ambiciosos.
Metas estratégicas las empresas son importantes por otra razón: describen la intención estratégica de la empresa: el deseo de ocupar un lugar determinado en el negocio. intención estratégica gran compañía puede estar ganando una posición de liderazgo en la industria a nivel nacional o mundial. intención estratégica pequeña empresa puede estar logrando el dominio en un nicho de mercado particular. Para una empresa recién creada, la intención estratégica puede ser ser reconocida como prometedora.
Trayectoria y objetivos puntuales
Otro enfoque implica la asignación de trayectoria y objetivos puntuales. Los objetivos de la trayectoria presuponen la determinación de la dirección general del desarrollo; reflejan los problemas más generales (sistémicos). Los objetivos puntuales se formulan teniendo en cuenta el logro de un resultado final específico.
Metas a largo y corto plazo
La trayectoria y los objetivos puntuales están íntimamente ligados al concepto de objetivos a largo y corto plazo. Por regla general, los objetivos de trayectoria son a largo plazo y los objetivos puntuales son a corto plazo. Aunque esto último se puede formular a largo plazo.
El propósito de la organización está estrechamente relacionado con la duración del período durante el cual se espera lograrlo. Cuanto mayor sea el objetivo establecido, más tiempo se puede lograr. Por el contrario, cuanto mayor sea el intervalo de tiempo considerado, mayor será el objetivo que se pueda establecer.
Metas finales e intermedias
Cualquier intervalo de tiempo se puede dividir en períodos separados, y para cada uno de ellos se puede determinar su propio objetivo. Obviamente, estos objetivos deben estar interconectados, aunque la planificación del trabajo para cada período se realiza de forma secuencial. El objetivo final es aquel que no se puede lograr en el período de tiempo planificado, pero es necesario y posible lograrlo en el futuro por un período más largo. Para el periodo previsto meta final puedes acercarte. Todos los objetivos, cuyo logro constante asegura el logro del objetivo final, se denominan intermedios.
Objetivos de los diferentes niveles de gestión.
Puede haber objetivos de diferentes niveles jerárquicos de gestión. La meta corporativa o meta del nivel cero se denomina meta general. Luego vienen los goles del primero, segundo, y así sucesivamente. niveles Esta representación de objetivos se denomina árbol de objetivos. Cabe señalar que no siempre es posible señalar un solo objetivo general. pueden estar en nivel corporativo alguno.
Los objetivos que pertenecen al mismo nivel pueden ser mutuamente neutrales, cooperar o competir entre sí.
Las acciones de gestión necesarias para la implementación de objetivos mutuamente neutrales no se cruzan y no dependen unas de otras.
En el caso de objetivos cooperativos, las acciones gerenciales necesarias para alcanzarlos se refuerzan entre sí, de modo que uno de ellos contribuye a la implementación del otro. A menudo hay situaciones en las que el logro de uno de los objetivos asegura el logro de otro, cooperando con él.
En el caso de objetivos contrapuestos, el logro de uno de ellos puede significar el abandono del otro. Este es el caso, por ejemplo, si los objetivos solo se pueden lograr utilizando el mismo recurso limitado.
Objetivos y opciones de acción.
Un punto bastante importante en la formulación de objetivos es la relación entre los conceptos de "objetivo" y "alternativa".
Muy a menudo es difícil determinar si se trata de un objetivo o de una alternativa a una acción. Desde el punto de vista de diferentes sujetos, un mismo fenómeno se evalúa de manera diferente. Aquí juega un papel importante la circunstancia en qué nivel de la estructura jerárquica de gestión se encuentra el sujeto. Por ejemplo, la junta directiva de una corporación establece una meta para una de las empresas: intensificar la producción, pero la empresa, desde el punto de vista de sus intereses estrechos, puede tener metas específicas, para cuyo logro la intensificación de la producción es sólo una acción alternativa posible (y no siempre la más rentable).
La interrelación e interdependencia de las categorías de metas y alternativas se puede ilustrar más claramente utilizando el método del árbol de decisiones, que implica el desarrollo de opciones para lograr las metas de diferentes niveles del árbol de metas, mientras que el árbol de metas siempre se puede desarrollar para tal grado de detalle que en el último nivel hay tareas que ya no pueden ser consideradas como metas.
El fin, en cierta medida, se forma a partir de un análisis de los medios y posibilidades de acción de que dispone el sujeto de gestión. Debe procurar que, en la medida de lo posible, se busque la plena utilización de todos los medios. Metas que no encajan este requisito, son demasiado bajos o angostos para un proceso controlado determinado. Las organizaciones deben esforzarse por establecer objetivos que aseguren el uso de todas las oportunidades disponibles.
Objetivos de apoyo mutuo
Para ser eficaz, los múltiples objetivos de una organización deben apoyarse mutuamente, es decir, las acciones y decisiones necesarias para lograr un objetivo no deben interferir con el logro de otros objetivos. Por ejemplo, la meta de mantener el inventario al 1% de las ventas no sería suficiente para que la mayoría de las empresas garanticen que todos los pedidos se completen en dos semanas. La incapacidad de hacer que las metas se apoyen mutuamente genera conflictos entre las unidades organizacionales que son responsables de lograr las metas establecidas.
Los objetivos solo serán una parte significativa del proceso de gestión estratégica si la alta dirección los articula correctamente, luego los institucionaliza de manera efectiva, los comunica e impulsa su implementación en toda la organización. El proceso de gestión estratégica será exitoso en la medida en que la alta dirección participe en el establecimiento de objetivos y en la medida en que estos objetivos reflejen los valores de gestión e implementación de la empresa.
Como se indicó anteriormente, las metas son esenciales para el funcionamiento exitoso y la supervivencia a largo plazo de una organización. Sin embargo, si los objetivos son incorrectos o están mal definidos, esto puede conducir a problemas muy graves. consecuencias negativas para la organización
En primer lugar, los objetivos deben ser alcanzables. Por supuesto, las metas deben contener un cierto desafío para los empleados de la organización. No deberían ser demasiado fáciles de lograr. Pero tampoco deben ser poco realistas, yendo más allá de las capacidades máximas permitidas de los artistas. Un objetivo poco realista a alcanzar conduce a la desmotivación de los empleados y su pérdida de dirección, lo que tiene un impacto muy negativo en las actividades de la organización.
Segundo, las metas deben ser flexibles. Las metas deben establecerse de tal manera que dejen espacio para el ajuste de acuerdo con los cambios que puedan ocurrir en el entorno. Los gerentes deben tener esto en cuenta y estar preparados para modificar las metas establecidas para cumplir con los nuevos requisitos que el entorno impone a la organización, o las nuevas oportunidades que han aparecido en la organización.
Tercero, las metas deben ser medibles. Esto significa que las metas deben formularse de tal manera que puedan cuantificarse o alguna otra forma objetiva de evaluar si la meta se ha logrado o no. si las metas son inconmensurables, entonces dan lugar a desacuerdos, complican el proceso de evaluación del desempeño y provocan conflictos.
En cuarto lugar, los objetivos deben ser específicos, con la especificidad necesaria, lo que ayuda a determinar sin ambigüedades en qué dirección debe operar la organización. La meta debe fijar claramente qué se necesita obtener como resultado de la actividad, en qué marco de tiempo se debe lograr y quién es responsable de lograr la meta. Cuanto más específico sea el objetivo, más fácil será expresar una estrategia para lograrlo. Si el objetivo está formulado de manera específica, entonces esto hace posible que todos o la gran mayoría de los empleados de la organización lo entiendan fácilmente y, por lo tanto, sepan lo que les espera.
Quinto, los objetivos deben ser compatibles. La compatibilidad implica que las metas a largo plazo son consistentes con la misión y las metas a corto plazo son a largo plazo. Pero la compatibilidad temporal no es la única forma de establecer la compatibilidad de objetivos. Es importante que no haya objetivos en conflicto relacionados con la rentabilidad y el establecimiento de una posición competitiva, o el objetivo de fortalecer una posición en mercado existente y metas de penetración de nuevos mercados, rentabilidad y filantropía. También es importante recordar siempre que se requiere compatibilidad con el propósito de crecimiento y el propósito de mantener la estabilidad.
Sexto, las metas deben ser aceptables para los principales actores de influencia que determinan las actividades de la organización y, en primer lugar, para quienes deberán alcanzarlas. Al formular objetivos, es muy importante tener en cuenta los deseos y necesidades que tienen los empleados. Teniendo en cuenta los intereses de los propietarios. Ocupando un papel de liderazgo entre los sujetos de influencia en la organización e interesado en obtener ganancias, el gerente debe, sin embargo, tratar de evitar enfocarse en obtener grandes ganancias a corto plazo cuando desarrolle metas. Debe esforzarse por establecer metas que proporcionen una gran ganancia, pero preferiblemente a largo plazo.
El establecimiento de metas
El proceso de establecimiento de objetivos varía de una organización a otra. En algunas organizaciones, el establecimiento de objetivos está completamente centralizado, mientras que en otras organizaciones puede haber una descentralización completa. Hay organizaciones en las que el proceso de fijación de objetivos es intermedio entre la centralización total y la descentralización total. Cada uno de estos enfoques tiene sus propias particularidades, ventajas y desventajas. Entonces, en el caso de una centralización completa en el establecimiento de objetivos, todos los objetivos están determinados por el nivel más alto de gestión de la organización. Con este enfoque, todas las metas están sujetas a una sola orientación. Esta es una ventaja definitiva. Al mismo tiempo, este enfoque tiene importantes inconvenientes, la esencia de uno de los cuales es que en los niveles inferiores de la organización puede haber objetivos desagradables e incluso resistencia.
En el caso de la descentralización, en el proceso de fijación de objetivos, además de los empleados del nivel superior, también participan los empleados de los niveles inferiores de la organización. Hay dos esquemas para el establecimiento de objetivos descentralizados. Con uno, el proceso de establecimiento de objetivos va de arriba a abajo. La descomposición de los objetivos se produce de la siguiente manera: en cada uno de los niveles inferiores de la organización, se determinan sus objetivos, en función de los objetivos que se establecieron para un nivel superior. El segundo esquema sugiere que el proceso de establecimiento de objetivos procede de abajo hacia arriba. En este caso, los eslabones inferiores establecen objetivos para sí mismos, que sirven como base para establecer objetivos para un nivel superior posterior.
Como se puede ver, para diferentes enfoques para establecer metas, existen diferencias significativas. Sin embargo requisito general a la fijación de objetivos es que el papel decisivo en todos los casos debe corresponder a la dirección.
Desde el punto de vista de la lógica de la implementación de las acciones realizadas al establecer objetivos, se puede considerar que el proceso de establecimiento de objetivos en una organización consta de tres etapas sucesivas. En la primera etapa, se comprenden los resultados del análisis del entorno, en la segunda, el desarrollo de una misión adecuada y, finalmente, en la tercera etapa, se desarrollan directamente las metas para la organización. Considere el proceso de desarrollo directo de metas para la organización.
Un proceso bien organizado de desarrollo de objetivos implica el paso de cuatro fases:
Identificación y análisis de aquellas tendencias que se observan en el entorno;
Establecer objetivos para la organización en su conjunto;
Construir una jerarquía de metas;
Establecimiento de metas individuales.
Primera fase.
La influencia del entorno afecta no sólo al establecimiento de la misión de la organización. Los objetivos también dependen en gran medida del estado del medio ambiente. Anteriormente, cuando se discutieron los requisitos para las metas, se dijo que deberían ser flexibles para que puedan cambiarse de acuerdo con los cambios en el entorno. Sin embargo, uno no debe concluir de esto que las metas deben estar ligadas al estado del medio ambiente solo mediante un constante ajuste y adaptación a los cambios que ocurren en el medio ambiente. Con el enfoque correcto para establecer metas, la gerencia debe esforzarse por anticipar en qué estado estará el medio ambiente y establecer metas de acuerdo con esta previsión. Para ello, es muy importante identificar las tendencias propias de los procesos de desarrollo de la economía, las esferas social y política, la ciencia y la tecnología. Por supuesto, es imposible prever todo correctamente. Además, a veces puede haber cambios en el entorno que no se derivan de las tendencias detectadas. Por lo tanto, los gerentes deben estar preparados para responder al desafío inesperado que el entorno les pueda presentar. Sin embargo, sin absolutizar las situaciones, deben formular metas de tal manera que se reflejen en ellas los componentes situacionales.
Segunda fase.
Al establecer objetivos para la organización en su conjunto, es importante determinar cuál de la amplia gama de posibles características de las actividades de la organización debe tomarse como base. A continuación, se selecciona un determinado conjunto de herramientas para calcular cuantitativamente el valor de los objetivos. De particular importancia es el sistema de criterios utilizados para determinar las metas de la organización. Por lo general, estos criterios se derivan de la misión de la organización, así como de los resultados del análisis del macroentorno, la industria, los competidores y la posición de la organización en el entorno. Al establecer metas para la organización, se tiene en cuenta qué metas tenía en la etapa anterior y cómo el logro de estas metas contribuyó al cumplimiento de la misión de la organización. Finalmente, la decisión sobre metas siempre depende de los recursos con los que cuenta la organización.
Tercera fase.
El establecimiento de una jerarquía de objetivos implica la definición de dichos objetivos para todos los niveles de la organización, cuyo logro por parte de las unidades individuales conducirá al logro de los objetivos corporativos. Al mismo tiempo, la jerarquía debe basarse en objetivos tanto a largo como a corto plazo.
Cuarta fase.
Para que la jerarquía de objetivos dentro de la organización adquiera su integridad lógica y se convierta en un instrumento real para lograr los objetivos de la organización, debe comunicarse a cada empleado individualmente. En este caso, se realiza una de las condiciones más importantes para el funcionamiento exitoso de la organización: cada empleado, por así decirlo, está incluido a través de los objetivos personales que se le han fijado en el proceso de logro conjunto de los objetivos finales de la organización. Los empleados de la organización en tal situación obtienen una idea no solo de lo que tienen que lograr, sino también de cómo los resultados de su trabajo afectarán los resultados finales del funcionamiento de la organización, cómo y en qué medida contribuirá su trabajo. al logro de los objetivos de la organización.
Los objetivos fijados deben tener rango de ley para la organización, para todas sus divisiones y para todos los miembros. Sin embargo, su eternidad e inmutabilidad no se derivan del requisito de que las metas sean obligatorias. Ya se ha dicho que, debido al dinamismo del entorno, se pueden cambiar las metas. Puede abordar el problema de cambiar las metas de la siguiente manera: las metas se ajustan siempre que las circunstancias lo requieran. En este caso, el proceso de cambio de objetivos es puramente situacional. Pero muchas organizaciones adoptan un enfoque sistemático y proactivo para cambiar los objetivos. Con este enfoque, la organización establece objetivos a largo plazo. Con base en estos objetivos a largo plazo, se desarrollan objetivos detallados a corto plazo (generalmente anuales). Una vez que se logran estos objetivos, se desarrollan nuevos objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo, las metas toman en cuenta aquellos cambios que se producen en el conjunto y nivel de requerimientos planteados en relación a la organización por los sujetos de influencia. Sobre la base de nuevos objetivos a largo plazo, se determinan objetivos a corto plazo, al alcanzar los cuales se desarrollan nuevamente nuevos objetivos a largo plazo. Con este enfoque, los objetivos a largo plazo definidos inicialmente no se alcanzan, ya que cambian periódicamente. Al mismo tiempo, una orientación a objetivos a largo plazo está constantemente presente en las actividades de la organización y el curso se ajusta regularmente teniendo en cuenta las nuevas circunstancias y oportunidades que surgen.
1.3 Construyendo un "Árbol de Metas" e implementando un sistema de metas
Primera etapa. Elaboración de objetivos de divisiones estructurales.
El éxito de todo el plan a largo plazo de la empresa depende del correcto desarrollo de los objetivos de las divisiones estructurales. La implementación de estos objetivos está más orientada al desarrollo que a los resultados.
Esencia de ejecución este escenario radica en que las metas deben formularse en cada nivel de gestión, principalmente de manera horizontal. Partiendo del hecho de que todas las organizaciones reales son multipropósito, en esta etapa, en cada nivel de gestión, se deben formular todas las metas de la estrategia elegida. Por otro lado, se deben elegir los objetivos principales para los cuales se diseñará la organización.
Para coordinar las metas seleccionadas, también es necesario evaluarlas verticalmente (como material de partida para construir un árbol de metas).
Segunda fase. Llevar las metas seleccionadas a las subdivisiones es la razón fundamental para construir un árbol de metas.
La esencia de esta etapa es identificar objetivos interdependientes que se implementan en cada nivel de gestión. Como resultado de dicho trabajo, es posible construir un árbol de metas (ver Apéndice 1). Es una visualización estructural de la distribución de objetivos por niveles de gestión de la organización en cuestión y su relación. Mediante el árbol de metas se describe su jerarquía ordenada, para lo cual la meta principal se descompone secuencialmente en submetas de acuerdo a las siguientes reglas:
El objetivo general, ubicado en la parte superior del cuello, debe contener una descripción del resultado final.
Al desplegar una meta común en una estructura jerárquica de metas, partiendo de que la implementación de las submetas de cada nivel subsiguiente es condición necesaria y suficiente para lograr la meta del nivel anterior.
Al formular objetivos en diferentes niveles, es necesario describir los resultados deseados, pero no cómo lograrlos.
Los objetivos secundarios de cada nivel deben ser independientes entre sí y no derivables entre sí.
La base del árbol de objetivos deben ser las tareas, que son la formulación del trabajo que se puede realizar de cierta manera y dentro de un marco de tiempo predeterminado.
El número de niveles de descomposición depende de la escala y complejidad de las metas establecidas, de la estructura adoptada en la organización, de la jerarquía de construcción de su gestión.
El árbol de objetivos se construye para cada nivel de gestión, y luego el árbol de objetivos de cada nivel se "cose" en el árbol general de objetivos de la organización.
Tercera etapa. Trayendo metas a cada ejecutante específico.
En esta etapa, en primer lugar, se aclara la posibilidad de implementar el objetivo previamente formulado por un contratista específico. En algunos casos, para entender actividades necesarias las metas seleccionadas deberán ser detalladas. Solo después de establecer la consistencia del sistema de objetivos y actividades específicas, se puede argumentar que los objetivos seleccionados se comunican a cada ejecutante específico.
El trabajo real en esta dirección implica una amplia discusión de todos los objetivos en las reuniones de producción.
Cuarta etapa. Realización de metas.
Esta etapa incluye:
Establecer metas para cada ejecutante;
Identificación de la disponibilidad de todos los recursos necesarios para alcanzar las metas;
Establecer un cronograma para el trabajo necesario;
Supervisar la implementación de objetivos en todo el sistema de gestión de arriba a abajo;
Oportunidad de intervención en el proceso de gestión en cualquier nivel de gestión.
Quinta etapa. Evaluación de los resultados obtenidos.
La evaluación de los resultados alcanzados debe hacerse de abajo hacia arriba con acceso a metas globales. La discusión de los resultados debe llevarse a cabo de manera informal, teniendo en cuenta las opiniones de los empleados de la organización. A veces, se desarrollan cuestionarios especiales para este propósito, que se procesan teniendo en cuenta la teoría. evaluaciones de expertos. Los resultados del procesamiento se llevan a cada nivel de gestión varias veces, se discuten y se vuelven a procesar hasta que se obtiene un acuerdo total.
Sexta etapa. Ajustes de objetivos.
Las metas se ajustan después de identificar el grado de avance en el logro de las metas establecidas, es decir, teniendo en cuenta el cumplimiento de metas, se ajustan las metas previamente seleccionadas. En la práctica, esto significa el final del ciclo de establecimiento de metas.
Los objetivos de la organización describen el estado específico de los parámetros individuales que deben lograrse después de un cierto período de tiempo. Las metas son a largo plazo ya corto plazo. Los objetivos también difieren según las esferas de la vida de la organización y los niveles de jerarquía. Los objetivos deben cumplir algunos requisitos obligatorios. Deben ser alcanzables, flexibles, medibles, específicos, compatibles y aceptables.
Establecer objetivos implica pasar por cuatro fases obligatorias:
identificación y análisis de tendencias observadas en el entorno;
establecer metas comunes para la organización;
construir una jerarquía de objetivos;
establecimiento de metas individuales.
Conclusión
La eficacia de la organización depende de qué tan bien se establezcan las metas. El arte de establecer metas también determina el arte de la gestión. Una meta formulada incorrectamente puede traer mucho daño, puede causar la quiebra y la muerte de una organización, por lo que es muy importante saber qué son las metas y cómo deben formularse.
La clasificación de objetivos de acuerdo con varias características tipológicas contribuye al desarrollo de decisiones de gestión más informadas: después de todo, es imposible exigir a los empleados que alcancen un objetivo estratégico en un día, así como avanzar hacia un objetivo intermedio en pequeños pasos.
Al desarrollar los objetivos de la organización, se debe tener en cuenta que deben ser específicos, medibles, con plazos y alcanzables. Al cumplir con estos requisitos al establecer objetivos, tenemos la oportunidad de controlar de manera efectiva la implementación de la estrategia.
El establecimiento de objetivos es un proceso que va de arriba hacia abajo a través de los niveles de la jerarquía de gestión. Debe recordarse que el objetivo debe ser entendido, realizado por los subordinados, ya que, sin entender a dónde ir, es poco probable que el empleado elija el camino correcto.
Además, la eficacia de la organización depende de la existencia de la misión correcta de la organización. La formulación de la misión es muy importante para las actividades de la empresa, ya que sirve de base para determinar los objetivos financieros y estratégicos de la empresa. Bastante difícil de evaluar directamente. efecto economico de la misión formulada, sin embargo, la importancia de esta etapa se manifiesta también en el hecho de que la misión ayuda a formar y mantener un espíritu corporativo, sirve como base para la gestión eficaz de la organización, reduce el riesgo de tomar decisiones irrazonables y reduce la probabilidad de errores de gestión miopes.
La misión se desarrolla para la empresa en su conjunto, empresas individuales, divisiones funcionales y operativas. La misión es desarrollada por la alta dirección y los empleados de la empresa.
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En gestión, la meta se entiende como el estado ideal o deseado del objeto de control.
Pasos para establecer objetivos:
determinación de la lista de los principales objetivos posibles;
reducir la lista a una lista más específica de objetivos reales;
selección de un objetivo y su formación;
identificación de subobjetivos, su formación y fijación como objetivos.
Clasificación de destino:
Según las fuentes del objetivo se puede dividir en:
- 1.1. Los objetivos externos son establecidos por la dirección oficial, están formados por las expectativas de los socios potenciales, consumidores de productos y tienen en cuenta las necesidades de la comunidad social dentro de la cual opera la organización.
- 1.2. Metas internas - las metas del propio equipo predeterminan la satisfacción de las necesidades de sus miembros.
- 2. Según la complejidad de los objetivos se dividen en:
- 2.1. Simple.
- 2.2. Los complejos, que a su vez se transforman en subobjetivos.
- 3. Los grados de importancia de la meta se dividen en:
- 3.1. Los objetivos estratégicos enfocan la solución de tareas a largo plazo que cambien cualitativamente los valores de la organización, por ejemplo, tomando una posición de liderazgo en su perfil de actividad.
- 3.2. Los objetivos tácticos están dirigidos a resolver etapas estratégicas individuales, por ejemplo, modernización. ciertos tipos equipo. Están diseñados para resolver las metas del Plan anual (operativas) y la tarea actual (operativas).
- 4. Según el período de vigencia, las metas se dividen en:
- 4.1. Largo plazo (más de cinco años).
- 4.2. Mediano plazo (de uno a cinco años).
- 4.3. Corto plazo (hasta un año).
- 5. Según el contenido del objetivo se dividen:
- 5.1. Los objetivos tecnológicos incluyen procesos de automatización, equipar el lugar de trabajo del gerente con tecnología intelectual, reequipamiento técnico de instalaciones de producción existentes y nuevas.
- 5.2. Los objetivos económicos pueden ser la preservación y el mantenimiento de todos los recursos financieros en el nivel requerido.
- 5.3. Los objetivos de producción pueden expresarse en el logro del nivel de productividad laboral en la producción de todos los tipos de productos (o individuales).
- 5.4. Los objetivos administrativos pueden definir áreas críticas de influencia gerencial y tareas prioritarias que aseguren el logro de los resultados previstos, la interacción confiable entre los empleados y su disciplina adecuada.
- 5.5. Las metas de marketing están asociadas a determinar las necesidades de la población y la producción de los productos y servicios de la empresa, conquistar segmentos de mercados de venta, mantener y ganar el liderazgo en precios, etc.
- 5.6. Los objetivos científico-técnicos están asociados al desarrollo e introducción de nuevos tipos y mejora de las muestras de productos fabricados, ganando el liderazgo en la introducción de nuevos tipos al mercado, utilizando para estos fines un determinado porcentaje de beneficio.
- 5.7. Los objetivos sociales están orientados por el establecimiento de condiciones favorables de trabajo, vida y descanso de los trabajadores, elevando su nivel profesional, etc.
- 6. Desde el punto de vista de la prioridad, se distinguen los siguientes fines:
- 6.1. Metas necesarias, cuya implementación afecta proporcionalmente los resultados del desempeño.
- 6.2. Deseable, cuya implementación permitirá, en cierta medida, obtener garantías.
- 6.3. Metas posibles que en un período dado esencialmente no cambian nada.
- 7. Según la forma de expresión del fin, hay:
- 7.1. caracterizada indicadores cuantitativos, por ejemplo, el volumen de producción en rublos, toneladas, piezas.
- 7.2. Descrito cualitativamente - mejora del clima oral-psicológico en el equipo.
- 8. En términos de niveles de meta, hay:
- 8.1. Los objetivos comunes se forman sobre la base Idea general, filosofías, es decir, las misiones de la organización, reflejan las áreas de actividad más importantes de todo el equipo y pueden ser integrales y funcionales.
- 8.2. Los objetivos específicos se desarrollan en cada unidad y determinan las direcciones principales de sus actividades en función de la configuración de los objetivos generales.
Como resultado, se forma un sistema de objetivos ordenado y equilibrado y un mecanismo para su actualización constante. En la práctica, el mecanismo utilizado es la construcción del modelo objetivo en forma de gráfico de árbol: un árbol de objetivos.
Las metas deben ser específicas y medibles, lo que les permite expresarse no solo cualitativamente, sino también en términos cuantitativos.
Las metas deben ser realistas, acordes con los recursos materiales y humanos.
Las metas deben ser flexibles, capaces de transformación y ajuste.
Si la misión establece pautas generales, direcciones para el funcionamiento de la organización, expresando el significado de su existencia, entonces el estado final específico por el que la organización se esfuerza en cada momento del tiempo se fija en la forma de sus objetivos. En otras palabras,
Objetivos estratégicos: resultados y logros específicos, distribuidos en el tiempo, que son necesarios para la implementación formulada en la misión.
Los objetivos son un estado específico de las características individuales de la organización, cuyo logro es deseable para ella y hacia el cual se dirigen sus actividades.
La importancia de las metas para una organización no puede ser sobreestimada.
Las metas son el punto de partida para la planificación de las actividades, las metas sustentan la construcción de las relaciones organizacionales, el sistema de motivación que se utiliza en la organización se basa en las metas y, finalmente, las metas son el punto de partida en el proceso de seguimiento y evaluación de los resultados. del trabajo de los empleados individuales, los departamentos y la organización en su conjunto.
Dependiendo del período de tiempo requerido para alcanzarlos, los objetivos se dividen en a largo plazo Y Corto plazo.
En principio, la división de objetivos en estos dos tipos se basa en el período de tiempo asociado con la duración del ciclo de producción.
Los objetivos, que se espera alcanzar al final del ciclo de producción, son a largo plazo. De ello se deduce que en diferentes industrias debe haber diferentes períodos de tiempo para lograr objetivos a largo plazo. Sin embargo, en la práctica, las metas que se logran dentro de uno o dos años generalmente se consideran a corto plazo y, en consecuencia, las metas que se logran entre tres y cinco años se consideran a largo plazo.
La división de objetivos en largo y corto plazo es de fundamental importancia, ya que estos objetivos difieren significativamente en contenido. Las metas a corto plazo se caracterizan por una mayor especificación y detalle (quién, qué y cuándo debe realizar) que las metas a largo plazo. En ocasiones, si surge la necesidad, también se establecen metas intermedias entre las metas a largo y corto plazo, que se denominan término medio.
Requisitos de la meta
Las metas son esenciales para el funcionamiento exitoso y la supervivencia a largo plazo de una organización. Sin embargo, si los objetivos son incorrectos o están mal definidos, esto puede tener consecuencias negativas muy graves para la organización.
El propósito de la organización es su futuro estado deseado, el motivo del comportamiento y las acciones de sus empleados. A diferencia de la misión, las metas expresan direcciones más específicas de la empresa.
Doran creó la lista de verificación SMART GOAL (consulte la Tabla 2.1), que es muy útil para establecer metas.
Tabla 2.1 - CARACTERÍSTICAS DE LAS METAS
Los objetivos de cada nivel reflejan el objetivo general, y cuanto más bajo sea el nivel, más detallados serán los objetivos.
Los objetivos de la organización se formulan y establecen sobre la base de la misión general y ciertos valores y objetivos por los que se guía la alta dirección. Para contribuir verdaderamente al éxito de una organización, las metas deben tener una serie de características.
En primer lugar, los objetivos deben ser específico y medible. Al expresar sus metas en términos específicos y medibles, la administración crea una línea de base clara para las decisiones y el progreso futuros. Será más fácil determinar qué tan bien está trabajando la organización para lograr sus objetivos.
En segundo lugar, los objetivos deben ser orientado al tiempo. La organización no solo debe especificar exactamente lo que la organización quiere lograr, sino también cuándo se logrará el resultado. Las metas generalmente se establecen para períodos de tiempo largos o cortos. Meta a largo plazo, tiene un horizonte de planificación de aproximadamente cinco años, a veces más para empresas tecnológicamente avanzadas. La meta a corto plazo en la mayoría de los casos representa uno de los planes de la organización, que debe completarse dentro de un año. Las metas a mediano plazo tienen un horizonte de planificación de uno a cinco años.
En tercer lugar, los objetivos deben ser realizable servir para mejorar la eficiencia de la organización. Establecer una meta que disminuya las capacidades de una organización debido a la falta de recursos o factores externos puede ser desastroso. Si las metas son inalcanzables, el deseo de éxito de los empleados se bloqueará y su motivación se debilitará. Dado que es común en la vida cotidiana asociar recompensas y promociones con el logro de metas, las metas inalcanzables pueden hacer que los medios utilizados en una organización para motivar a los empleados sean menos efectivos.
Cuarto, ser eficaz, las múltiples metas de la organización deben apoyarse mutuamente, es decir. las acciones y decisiones necesarias para lograr un objetivo no deben interferir con el logro de otros objetivos.
Instrucciones de establecimiento de objetivos
Dependiendo de las especificidades de la industria, las características del estado del medio ambiente, la naturaleza y el contenido de la misión, cada organización establece sus propios objetivos, que son especiales tanto en términos de un conjunto de parámetros de organización, cuyo estado deseado actúa como los objetivos de la organización, y en la evaluación cuantitativa de estos parámetros.
Los objetivos solo serán una parte significativa del proceso de gestión y planificación estratégica si la alta dirección los establece correctamente, luego los comunica a todos en la organización y fomenta su implementación. El proceso de planificación y gestión estratégica será exitoso en la medida en que la alta dirección se involucre en la formulación de objetivos, y en la medida en que estos objetivos reflejen los valores de la dirección y las capacidades reales de la empresa.
Los espacios clave para definir las metas organizacionales se presentan en la Tabla 9.1.
Los planificadores estratégicos han llegado al consenso de que las metas financieras son las más importantes. El beneficio ocupa una posición de liderazgo en la jerarquía de objetivos de una organización comercial.
Los objetivos siempre se logran bajo ciertas restricciones, que pueden ser establecidas por la propia organización y actuar desde el exterior.
Las restricciones internas pueden ser los principios de la empresa, el nivel de costos, la capacidad de producción, recursos financieros, el estado de la comercialización, la capacidad de gestión, etc.
Las restricciones externas pueden ser normas legislativas, inflación, competidores, cambios en la situación económica y el nivel de ingresos de la población, la condición financiera de los principales socios y deudores, etc.
Sin embargo, a pesar de ser situacional en la fijación de un conjunto de objetivos, hay cuatro áreas en las que las organizaciones establecen sus objetivos:
1) ingresos de la organización;
2) trabajar con clientes;
3) las necesidades y el bienestar de los empleados;
4) responsabilidad social.
Como puede verse, estas cuatro áreas se relacionan con los intereses de todas las entidades que influyen en las actividades de la organización, que se discutieron anteriormente al hablar de la misión de la organización.
Las áreas más comunes para las cuales se establecen objetivos en las organizaciones empresariales son las siguientes.
1. En el área de ingresos:
Rentabilidad reflejada en indicadores como margen de utilidad, rentabilidad, utilidad por acción, etc.;
Posición de mercado, descrita por indicadores tales como participación de mercado, volumen de ventas, participación de mercado en relación con un competidor, participación de productos individuales en las ventas totales, etc.;
Productividad, expresada en costos por unidad de producción, consumo de materiales, en el retorno por unidad de capacidad de producción, el volumen de productos producidos por unidad de tiempo, etc.;
Recursos financieros, descritos por indicadores que caracterizan la estructura del capital, el movimiento de dinero en la organización, el valor capital de trabajo etcétera.;
La capacidad de la organización, expresada en términos de indicadores objetivo con respecto al tamaño de la capacidad utilizada, la cantidad de equipos, etc.;
Desarrollo, producción de un producto y actualización de tecnología, descrito en términos de indicadores tales como la cantidad de costos para la implementación de proyectos de investigación, el momento de la introducción de nuevos equipos, el momento y el volumen de producción del producto, el momento de traer un nuevo producto al mercado, la calidad del producto, etc.
2. En el ámbito del trabajo con clientes:
Atención al cliente expresada en términos de rapidez en la atención al cliente, número de quejas de los clientes, etc.
3. En el ámbito del trabajo con empleados:
Cambios en la organización y gestión, reflejados en indicadores que fijan objetivos para el calendario de cambios organizacionales, etc.;
Recursos humanos, descritos mediante indicadores que reflejan el número de ausencias laborales, rotación de personal, formación de los empleados, etc.
4. En el ámbito de la responsabilidad social:
Brindar asistencia a la sociedad, descrita por indicadores tales como la cantidad de caridad, el momento de los eventos de caridad, etc.
La idea principal y la filosofía empresarial son necesarias para establecer los objetivos estratégicos de los dueños de la organización, sus gerentes, empleados, así como ganar la confianza de los clientes y demás partes interesadas para que no haya conflicto de intereses entre ellos. La definición correcta de objetivos es un requisito previo global para el desarrollo exitoso de una estrategia de gestión en cualquier nivel.
No solo el mensaje, la filosofía empresarial y la idea principal se utilizan para formar objetivos estratégicos. Las fuentes de información extremadamente importantes son los datos sobre el entorno interno y externo, la dinámica esperada del mercado, la competencia y otros factores (ver Figura 2.2).
Figura 2.2 - El proceso de formulación y seguimiento de objetivos estratégicos
Jerarquía de objetivos ("árbol de objetivos")
En cualquier organización grande que tenga varias unidades estructurales diferentes y varios niveles de gestión, desarrolla jerarquía de objetivos, que es una descomposición de objetivos de nivel superior en objetivos de nivel inferior. La especificidad de la construcción jerárquica de objetivos en la organización se debe al hecho de que:
Los objetivos de nivel superior siempre son de naturaleza más amplia y tienen un marco de tiempo más largo para alcanzar;
Los objetivos de nivel inferior actúan como una especie de medio para lograr objetivos de nivel superior.
Por ejemplo, las metas de corto plazo se derivan de las de largo plazo, se concretan y detallan, se "subordinan" a ellas y determinan las actividades de la organización en el corto plazo. Las metas a corto plazo, por así decirlo, establecen hitos en el camino hacia el logro de las metas a largo plazo. Es a través del logro de objetivos a corto plazo que la organización avanza paso a paso hacia el logro de sus objetivos a largo plazo.
Basado en una gran cantidad de objetivos empresariales, su naturaleza individual y relaciones complejas, se utiliza un modelo especial para analizarlos: el modelo de árbol de objetivos.
Para construir dicho modelo, las declaraciones de objetivos deben constar de los siguientes elementos:
El alcance de la meta (¿hasta qué punto se debe lograr la meta?);
Plazo objetivo (¿Cuánto tiempo se tarda en alcanzar el objetivo?).
El método de estructuración de objetivos proporciona una descripción cuantitativa y cualitativa, el momento de la consecución y el análisis de los objetivos de gestión estratégica interrelacionados e interdependientes distribuidos jerárquicamente.
Los objetivos estructurados a menudo se presentan gráficamente en forma de "árbol" de objetivos, mostrando los vínculos entre ellos y los medios para alcanzarlos.
La construcción de tal "árbol" se lleva a cabo sobre la base de la lógica deductiva utilizando procedimientos heurísticos. Consta de objetivos de varios niveles: objetivo general - objetivos principales (subobjetivos del 1er nivel) - objetivos del 2º nivel - subobjetivos del 3er nivel, y así sucesivamente hasta el nivel requerido.
Para lograr el objetivo general, es necesario realizar los objetivos principales (en esencia, estos objetivos actúan como un medio en relación con el objetivo superior); para lograr cada uno de los objetivos principales, se requiere implementar, respectivamente, sus objetivos más específicos del 2º nivel, etc.
Por lo general, los procedimientos de clasificación, descomposición y clasificación se utilizan para construir un "árbol" de metas. Cada subobjetivo debe caracterizarse por un coeficiente de importancia relativa. La suma de estos coeficientes para los subobjetivos de un objetivo debe ser igual a uno.
Cada nivel de objetivos (subobjetivos) debe formarse de acuerdo con un cierto signo de la descomposición del proceso para lograrlos, y cualquier objetivo (subobjetivo) debe atribuirse preferiblemente a una unidad o ejecutor organizacionalmente separado.
La jerarquía de objetivos juega un papel muy importante, ya que establece la "conectividad" de la organización y asegura la orientación de las actividades de todos los departamentos hacia el logro de los objetivos del nivel superior. Si la jerarquía de objetivos se construye correctamente, cada departamento, al lograr sus objetivos, realiza la contribución necesaria para lograr los objetivos de la organización en su conjunto.
En conclusión, se pueden señalar las principales diferencias entre la misión y los objetivos de la organización (tabla 9.2).
Los objetivos fijados deben tener rango de ley para la organización, para todas sus divisiones y para todos los miembros. Sin embargo, la inmutabilidad no se sigue del requisito de metas obligatorias. Ya se mencionó anteriormente que, debido al dinamismo del entorno, las metas pueden cambiar. Es posible abordar el problema del cambio de metas de la siguiente manera: las metas se ajustan cuando las circunstancias lo requieren. En este caso, el proceso de cambio de objetivos es puramente situacional.
Pero otro enfoque es posible. Muchas organizaciones implementan un cambio de objetivo sistemático y proactivo. Con este enfoque, la organización establece objetivos a largo plazo. Con base en estos objetivos a largo plazo, se desarrollan objetivos detallados a corto plazo (generalmente anuales). Una vez que se logran estos objetivos, se desarrollan nuevos objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo, tienen en cuenta los cambios que se producen en el entorno, y aquellos cambios que se producen en el conjunto y nivel de requisitos planteados en relación con la organización por los sujetos de influencia. Sobre la base de nuevos objetivos a largo plazo, se determinan objetivos a corto plazo, al alcanzar los cuales se desarrollan nuevamente nuevos objetivos a largo plazo. Con este enfoque, los objetivos a largo plazo no se logran, ya que cambian regularmente. Sin embargo, siempre hay una orientación de objetivos a largo plazo en las actividades de la organización y el curso se ajusta regularmente teniendo en cuenta las nuevas circunstancias y oportunidades que surgen.
Uno de los puntos más importantes que determinan el proceso de establecimiento de metas en la organización es el grado de delegación del poder de decisión sobre las metas a los niveles inferiores de la organización. Como muestra la familiaridad con la práctica real, el proceso de establecer objetivos en diferentes organizaciones se lleva a cabo de diferentes maneras. En algunas organizaciones, el establecimiento de objetivos está completamente o en gran parte centralizado, mientras que en otras organizaciones puede haber una descentralización completa o casi completa. Hay organizaciones en las que el proceso de fijación de objetivos es intermedio entre la centralización total y la descentralización total.
Cada uno de estos enfoques tiene sus propias particularidades, ventajas y desventajas. Entonces, en el caso de una centralización completa en el establecimiento de objetivos, todos los objetivos están determinados por el nivel más alto de gestión de la organización. Con este enfoque, todas las metas están sujetas a una sola orientación. Y esto es una ventaja definitiva. Al mismo tiempo, este enfoque tiene importantes inconvenientes. Entonces, la esencia de una de estas deficiencias es que en los niveles inferiores de las organizaciones puede haber rechazo a estas metas e incluso resistencia a su consecución.
En el caso de la descentralización, en el proceso de fijación de objetivos participan los niveles superior e inferior de la organización. Hay dos esquemas para el establecimiento de objetivos descentralizados. En uno, el proceso de establecimiento de objetivos es de arriba hacia abajo. La descomposición de los objetivos se produce de la siguiente manera: cada uno de los niveles inferiores de la organización determina sus objetivos en función de los objetivos que se establecieron para un nivel superior. El segundo esquema sugiere que el proceso de establecimiento de objetivos procede de abajo hacia arriba. En este caso, los eslabones inferiores establecen objetivos para sí mismos, que sirven como base para establecer objetivos para un nivel superior posterior.
Como puede verse, los diferentes enfoques para establecer metas difieren significativamente. Sin embargo, es común que el papel decisivo en todos los casos corresponda a la alta dirección.
Objetivos estratégicos
La distinción entre metas y objetivos se basa en el nivel en el que operan en la organización. Las tareas también son relevantes para las divisiones individuales de la organización o sus sucursales.
También es posible la presencia de tareas en las metas, pero a nivel de departamentos, si se incluyen en el proceso de consecución de las metas. En este caso, las tareas son una reformulación de los objetivos generales, en la parte de su consecución que se asigna a departamentos individuales (por ejemplo, el objetivo de la empresa de conseguir un determinado porcentaje de crecimiento de las ventas puede reformularse como tareas específicas para la producción). departamento de marketing, departamento de transporte, servicio financiero, etc.). d.).
Los objetivos son más a corto plazo que las metas, ya que están relacionados con la planificación de las actividades actuales. Esto a menudo conduce al hecho de que las tareas son intrínsecamente múltiples, ya que son de naturaleza operativa y pueden variar según la dirección de la empresa.
La meta y los objetivos principales proporcionan el marco en el que se formulan las estrategias propuestas, así como los criterios con los que se evalúan.
Los objetivos clave establecen lo que la organización pretende lograr a mediano y largo plazo para alcanzar la meta.
