Libro de texto sobre las características rusas de la regulación anticrisis de las empresas. Gestión anticrisis - Baldin K

Material teórico para el curso.

Gestión de crisis

1. Causas de las crisis y su papel en el desarrollo socioeconómico de la sociedad

1.1 Causas y tipología de las crisis

La crisis es un período de aguda dificultad, exacerbación de las contradicciones en el proceso de desarrollo socioeconómico de la sociedad.

Las causas de la crisis pueden ser: 1) objetivas, relacionadas con la desactualización de la base material y técnica y la necesidad de reestructurar la economía; 2) subjetivo, causado por errores en la gestión; 3) natural, manifestado como consecuencia de inundaciones, terremotos, anomalías climáticas.

Las causas de la crisis también se pueden dividir en externas e internas. Los externos están relacionados con las tendencias en el desarrollo de la economía mundial, la situación política en el país, la presencia de competencia, y causas internas - con la arriesgada estrategia económica de la empresa, deficiencias en la organización de la producción, errores de gestión, conflictos internos, política de inversión analfabeta.

Como consecuencias de la crisis se puede imaginar la mejora de la situación, la destrucción del proceso de conflicto o de la empresa, así como el surgimiento de una nueva crisis. Las consecuencias de una crisis pueden llevar a cambios abruptos oa una salida suave, duradera y consistente. Y los cambios posteriores a la crisis en el desarrollo de la empresa pueden ser a corto y largo plazo, cualitativos y cuantitativos, reversibles e irreversibles.

Dado que las crisis difieren en sus causas, consecuencias y su esencia, es necesario clasificarlas, lo que permitirá desarrollar un mecanismo para gestionarlas. Por la escala de manifestación, se pueden distinguir las crisis generales, que cubren todo el sistema socioeconómico, así como las locales, que afectan solo a una parte. Según la problemática, se dividen en macrocrisis, que tienen una gran escala y volumen de problemas, y microcrisis, que abarcan un solo problema.

Según los detalles de la manifestación, se distinguen las siguientes crisis.

1. Económica, caracterizada por el agravamiento agudo de la situación financiera de la empresa o sociedad en su conjunto.

2. Social, exacerbando las contradicciones de varios grupos sociales: trabajadores y empresarios, personal y directivos, especialistas de diversas profesiones. En el marco de la crisis social, se destaca una crisis política, que caracteriza la crisis del poder, la estructura política de la sociedad.

3. Organizacional, manifestada como crisis de separación e integración de actividades, distribución de funciones, separación de sucursales o filiales.

4. Psicológico, caracterizado por la inestabilidad del clima socio-psicológico de una sociedad o de un equipo individual. Se manifiesta en forma de insatisfacción con el trabajo, la seguridad jurídica y la posición social, sentimientos de insatisfacción en el futuro.

5. Tecnológico, exacerbando las contradicciones entre las tendencias, oportunidades y consecuencias del progreso científico y tecnológico (por ejemplo, el uso energía Atómica). Puede ser una crisis de incompatibilidad tecnológica de productos o una crisis de rechazo de nuevos soluciones tecnológicas con una clara necesidad de nuevas tecnologías.

6. Naturales, causados ​​por violaciones de las condiciones naturales de la actividad humana (inundaciones, terremotos). Su variedad es la crisis ecológica que ocurre cuando el condiciones naturales causada por la actividad humana. Estos son la contaminación ambiental, el descuido de los requisitos de las leyes del equilibrio natural, la aparición de tecnologías peligrosas y el agotamiento de los recursos.

De acuerdo con la naturaleza de la manifestación, las crisis se pueden clasificar de acuerdo con los siguientes criterios:

1. Predecible e inesperado. El primer acto como etapa de desarrollo, se pueden predecir y son causados ​​​​por razones objetivas: la necesidad de reestructurar la producción, cambiando la estructura de los intereses de los consumidores bajo la influencia del progreso científico y tecnológico. Las crisis inesperadas son a menudo el resultado de errores graves en la gestión, algún tipo de fenómeno natural o dependencia económica. En el marco de las crisis predecibles, se destaca una crisis cíclica, que surge periódicamente y tiene fases conocidas de su inicio y curso.

2. Explícito y oculto. Los primeros son perceptibles y fáciles de detectar. Estos últimos actúan de manera imperceptible y, por lo tanto, son los más peligrosos.

3.Profundo y ligero. Las crisis agudas y profundas a menudo conducen a la destrucción de diversas estructuras sociales. sistema económico. Las crisis ligeras y leves son más consistentes, indoloras y más manejables.

4. Prolongadas y de corto plazo. Las crisis prolongadas son dolorosas y difíciles. A menudo son el resultado de la incapacidad para gestionar situaciones de crisis, la falta de comprensión de la naturaleza y la naturaleza de la crisis, sus causas y posibles consecuencias.

1.2 Tendencias en aparición y resolución crisis economicas

La causa fundamental de las crisis económicas es la brecha entre la producción y el consumo de bienes. Dentro de la economía de subsistencia, existía una relación directa entre la producción y el consumo, por lo que no había condiciones para las crisis económicas. Esta posibilidad surgió y se expandió con el desarrollo de la producción y circulación de mercancías. En el marco de la producción de mercancías simples, la probabilidad de crisis no podía convertirse en una necesidad, ya que los bienes se vendían en los mercados locales y las dificultades con su venta eran de naturaleza local y no podían interrumpir el proceso de venta en toda la sociedad. Después de que el mercado se convirtió en un regulador espontáneo de las relaciones entre mercancías y dinero, la brecha entre producción y consumo se intensificó y las crisis económicas se convirtieron en un patrón objetivo. La esencia de la crisis económica se manifiesta en la sobreproducción de bienes en relación con la demanda efectiva, en la interrupción del proceso de reproducción del capital, en quiebras masivas de empresas, aumento del desempleo y otras perturbaciones socioeconómicas.

Los economistas interpretan las causas de los ciclos económicos y las crisis de diferentes maneras. Algunos de ellos están asociados con progreso cientifico y tecnologico, y la duración del ciclo - con el período durante el cual el capital fijo se vuelve moralmente obsoleto. Otros creen que las crisis se deben a la falta de proporciones correctas entre industrias, acciones espontáneas de los empresarios. Otros ven la naturaleza de las crisis económicas en la inversión excesiva de las empresas, incluso por parte del Estado.

El ciclo económico consta de 4 fases:

1. Crisis (recesión), como consecuencia de la cual se produce una reducción radical de la producción y de la actividad empresarial, caída de los precios, sobrepoblación del mercado, aumento del desempleo y fuerte aumento del número de quiebras. Al mismo tiempo, existen diferencias en el grado de impacto negativo de las crisis económicas en determinadas áreas de negocio. El descenso de la producción en la industria pesada suele ser mucho mayor que en las industrias ligera y alimentaria, donde se forman los bienes. demanda diaria. Si en áreas comerciales altamente monopolizadas durante la crisis, los precios de los productos manufacturados disminuyen ligeramente con una fuerte reducción en los volúmenes de producción, entonces en industrias con baja concentración de capital hay una caída significativa en los precios con una disminución relativamente pequeña en el volumen de productos vendidos. Así, las empresas monopólicas y oligopólicas, apoyándose en sus poder económico, son capaces de sobrevivir a la crisis de un modo más suave y con pérdidas mucho menores.

2. Depresión (estancamiento), que representa una fase (de seis meses a tres años) de adaptación de la vida económica a las nuevas condiciones y necesidades, la fase de búsqueda de un nuevo equilibrio. Se caracteriza por la incertidumbre y el accionar errático de los empresarios, reduciendo su riesgo en las inversiones.

3. Revitalización, que representa la fase de recuperación. Se acompaña de la reanudación de las inversiones de capital en los negocios, el crecimiento de los precios y volúmenes de producción, el empleo de la población y las tasas de interés de los préstamos. Al mismo tiempo, el mayor crecimiento se observa en los sectores de la economía que forman los medios de producción. La recuperación de la economía está asociada con el surgimiento de nuevas empresas y termina con el logro del nivel previo a la crisis en términos de indicadores macroeconómicos.

4. Auge, en el que la aceleración del desarrollo económico se manifiesta en la formación de una masa de nuevos bienes y nuevas empresas, un aumento constante de la inversión, los precios de las acciones y las tasas de préstamo, los niveles de precios y salarios. Y al mismo tiempo, crece la tensión de los balances bancarios, aumentan las existencias de materias primas. El repunte, que lleva la economía a un nuevo nivel en su desarrollo progresivo, prepara la base para una nueva crisis periódica.

El síntoma inicial de la nueva crisis es una reducción en la demanda de los consumidores, en particular, causada por la reposición de equipos desgastados (disminución de las compras anteriores de materias primas, materiales, repuestos), un aumento en el interés del crédito y el contenido específico de los impuestos, violación de la ley circulación monetaria, anti-emprendedor decisiones políticas. Todo esto puede romper el equilibrio del mercado existente y provocar otra crisis económica.

A medida que se estudiaba la naturaleza de las crisis económicas, hubo una convergencia de puntos de vista científicos en relación con la naturaleza cíclica del desarrollo de la economía. En primer lugar, la ciclicidad y su fase más destructiva: la crisis económica se reconoce no tanto como un "mal", sino como una especie de forma de desarrollo progresivo. economía de mercado. Además, la ciclicidad se lleva a cabo no en un círculo, sino en una espiral, lo que se reconoce como una forma de desarrollo progresivo de la sociedad. En segundo lugar, los científicos y administradores se han dado cuenta de la posibilidad y necesidad de la investigación. metodos efectivos y medios para mitigar los efectos negativos de las crisis económicas y la ciclicidad en general.

Las crisis económicas se diferencian en periódicas, las que al repetirse con un patrón determinado dan lugar a un nuevo ciclo, así como en irregulares, incluyendo intermedias, parciales, sectoriales y estructurales.

La crisis intermedia no da lugar a un nuevo ciclo, sino que interrumpe tiempo específico durante la recuperación o fase de recuperación. Una crisis parcial, a diferencia de una intermedia, no abarca toda la economía, sino un área específica de actividad (por ejemplo, una crisis bancaria). La crisis sectorial abarca uno de los sectores de la economía, ya sea por la desproporción imperante en su desarrollo, o en relación con su reestructuración estructural, o como resultado de la sobreproducción de productos (por ejemplo, agrícolas). La crisis estructural es causada por una violación del desarrollo proporcional de la producción social (energía, materias primas, alimentos).

2.1 Procesos de desarrollo anticrisis gestionados y no gestionados

Todos los procesos que ocurren en la empresa se dividen en gestionados y no gestionados. Los procesos gestionados son susceptibles de cambiar en una determinada dirección con un impacto consciente sobre ellos. Los procesos no controlados no se pueden cambiar por una razón u otra, para influir en su dirección y naturaleza de manifestación.

La falta de atención a aquellos procesos que pueden gestionarse puede contribuir a una situación de crisis. También puede surgir una crisis cuando los gerentes de una empresa intentan administrar procesos no administrados, cuando, en ausencia de un mecanismo de gestión anticrisis, se intenta implementarlo. Además, va acompañado de un despilfarro de recursos de la empresa.

El desarrollo anticrisis es un proceso controlado de prevención o superación de una crisis que cumple con los objetivos de la empresa y corresponde a las tendencias objetivas de su desarrollo.

El proceso de desarrollo de la empresa va acompañado de la creciente complejidad de la organización de la producción y la gestión en la misma. La ampliación de la gama y finalidad funcional de los bienes, provocada por la mejora de la tecnología de su producción, conduce a la complicación de las relaciones económicas y al desarrollo de las necesidades humanas. En esta situación, la gestión anticrisis en su desarrollo debe superar el desarrollo de la producción. Esto requerirá la reconstrucción de la gestión, llevará a su complicación en términos funcionales, organizacionales, motivacionales, informativos, requerirá la profesionalización de la gestión.

2.2 La necesidad de la gestión de crisis

La gestión anticrisis es la actividad de los gestores encaminada a anticipar el peligro de una crisis, analizar sus síntomas, tomar medidas para reducir las consecuencias negativas de la crisis y utilizar sus consecuencias para su desarrollo posterior.

La necesidad de una gestión anticrisis está relacionada con los problemas del desarrollo de la sociedad. Por ejemplo, la aparición de situaciones de crisis en el medio ambiente que son nocivas para la salud humana hace necesario buscar y encontrar nuevos medios de gestión anticrisis enfocados a mejorar la tecnología de los procesos productivos. Así, en la industria nuclear, la gestión anticrisis se expresa en la necesidad de mejorar la profesionalización del personal técnico, fortalecer la disciplina y buscar nuevas tecnologías.

Todos los problemas de la gestión anticrisis se pueden diferenciar en 4 grupos:

1. Problemas de reconocimiento de situaciones previas a la crisis. Es deseable que la empresa advierta oportunamente el inicio de la crisis, detecte sus primeros signos, tome conciencia de su naturaleza para construir y poner en marcha a tiempo el mecanismo de gestión anticrisis.

2. Problemas metodológicos de la vida de la organización. En el proceso de su solución, se forman la misión y el objetivo de la gestión, se determinan formas, medios y métodos de gestión en una situación de crisis. Este grupo incluye principalmente problemas económicos relacionados con la búsqueda de recursos adicionales y fuentes de financiamiento en la diversificación de la producción.

3. Problemas de la tecnología de gestión anticrisis. Incluyen los problemas de previsión de crisis y opciones para el comportamiento de la empresa en una situación de crisis, los problemas de encontrar la información necesaria y desarrollar las decisiones de gestión.

4. Problemas de selección de personal, que siempre acompañan a las crisis.

2.3 Signos y características de la gestión anticrisis

Las principales disposiciones de la gestión anticrisis se pueden resumir de la siguiente manera: 1) las crisis pueden ser previstas, esperadas y provocadas y, por lo tanto, es necesario prepararse para ellas; 2) la gestión anticrisis requiere enfoques especiales, habilidades y conocimientos especiales; 3) las crisis se pueden mitigar, posponer, anticipar; 4) la manejabilidad de los procesos de crisis permite minimizar sus consecuencias.

El sistema de gestión anticrisis debe tener las siguientes propiedades: 1) flexibilidad y actividad, que suelen ser características de una matriz sistema organizativo gestión; 2) motivación de entusiasmo, paciencia, confianza; 3) diversificación de la gestión, es decir, la capacidad de modernizarla en situaciones difíciles; 4) reducir el centralismo para asegurar una respuesta oportuna a los problemas emergentes; 5) fortalecimiento de los procesos de integración, que permitan concentrar esfuerzos y utilizar de manera más efectiva el potencial de la empresa.

Las funciones de gestión anticrisis son actividades que reflejan el objeto de la gestión y determinan su resultado. Dan respuesta a la pregunta: qué se debe hacer para gestionar con éxito la anticipación, el proceso y las consecuencias de la crisis. Hay 6 funciones de gestión anticrisis: 1) gestión previa a la crisis; 2) gestión en una crisis; 3) gestionar los procesos de superación de la crisis; 4) estabilización de situaciones inestables; 5) minimización de pérdidas y oportunidades perdidas; 6) toma de decisiones oportuna.

Para la gestión anticrisis, las perspectivas, la capacidad de elegir y construir una estrategia de desarrollo racional son de particular importancia. Se distinguen las siguientes estrategias principales de la gestión anticrisis: 1) prevención de crisis, preparación para su ocurrencia; 2) esperar la madurez de la crisis para resolver con éxito los problemas de superación de la misma; 3) contrarrestar los fenómenos de crisis, ralentizando sus procesos; 4) estabilización de situaciones mediante el uso de reservas, recursos adicionales; 5) riesgo calculado; 6) salida consistente de la crisis; 7) previsión y creación de condiciones para eliminar las consecuencias de la crisis.

La elección de esta o aquella estrategia está determinada por la naturaleza y profundidad de la crisis.

2.4 Eficacia de la gestión de crisis

El desarrollo de la gestión anticrisis debe ir acompañado de un aumento de su eficacia.

La eficacia de la gestión anticrisis se caracteriza por el grado de consecución de los objetivos de mitigación, localización o aprovechamiento positivo de la crisis en comparación con los recursos gastados en ella.

Factores que determinan la eficacia de la gestión anticrisis:

1. Profesionalidad y el arte de la gestión anticrisis. De particular importancia son la eficiencia y flexibilidad de la gestión, que se manifiestan en acciones rápidas y resolutivas, medidas puntuales, ajustes del sistema de gestión en función de situaciones emergentes, adaptación a condiciones de crisis. Por lo tanto, para la gestión anticrisis, es especialmente importante realizar pruebas psicológicas a los gerentes, para seleccionar a aquellas personas que puedan responder con sensibilidad al enfoque de una crisis y administrar en situaciones extremas.

2. Estrategia y calidad de los programas anticrisis. Al desarrollar decisiones de gestión, se debe prestar atención a parámetros cualitativos tales como la integridad del reflejo del problema, la especificidad, la oportunidad y la importancia organizacional.

3. Análisis científico de la situación, previsión de tendencias. En primer lugar, esto incluye un sistema de seguimiento de crisis, que es una acción especialmente organizada para determinar la probabilidad y la realidad de una crisis y es necesaria para su detección y reconocimiento oportunos.

4.Corporativismo del personal, es decir, comprensión y aceptación por parte de todos los empleados de los objetivos de la organización, disposición a trabajar desinteresadamente para alcanzarlos. Este es un tipo especial de integración de todas las relaciones comerciales, sociopsicológicas y organizacionales.

2.5 Diagnóstico de crisis en los procesos de gestión

El diagnóstico es un conjunto de procedimientos metodológicos para determinar el estado de los procesos económicos en empresa especifica, industria o economía en su conjunto. La finalidad del diagnóstico es dar una conclusión sobre el estado del objeto de investigación tanto en el momento del análisis como a futuro, identificando en paralelo los puntos débiles del mismo. El conocimiento y la contabilidad de los datos de diagnóstico permitirán a la empresa desarrollar el correcto y competente política económica, estrategia y táctica. Las tareas de diagnóstico son determinar medidas destinadas a depurar el trabajo de todos los elementos constitutivos del sistema anticrisis y formas de implementarlos.

Requisitos básicos para el diagnóstico:

1) basado en fuentes primarias; 2) objetividad; 3) precisión.

Métodos para diagnosticar una crisis: 1) analíticos, que involucran investigación usando información estadística, usando un análisis Economico; 2) experto, basado en la generalización de evaluaciones e información proporcionada por expertos autorizados; 3) programación lineal - una técnica matemática utilizada para determinar la mejor combinación de recursos y acciones requeridas para lograr un resultado óptimo; 4) programación dinámica- un método computacional para resolver problemas de control de una determinada estructura, cuando la tarea se presenta como un proceso de toma de decisiones de varios pasos, que incluye tres etapas: a) construcción modelo matemático, b) solución de un problema empresarial, c) análisis y generalización de los resultados obtenidos.

La capacidad de utilizar varios métodos de diagnóstico le permite obtener un conjunto de datos y características con respecto al objeto diagnosticado, sacar conclusiones sobre su economía y desarrollo Social. Consideremos, por ejemplo, las características del ciclo de desarrollo de un sistema económico. La crisis se caracteriza por un aumento del desempleo, la inflación, una reducción de los volúmenes de producción y una disminución del nivel de vida de la población. La depresión se caracteriza por un volumen mínimo de producción, la ausencia de aumentos de precios y el bajo nivel de vida de las personas. Señales de la próxima fase - reactivación - son el crecimiento de los volúmenes de producción, el empleo de la población y sus ingresos. Finalmente, la última fase -la subida- está asociada a la ausencia de desempleo, plena capacidad de producción, un aumento en el nivel del producto interno bruto en relación con el comienzo del ciclo, un aumento en el nivel de vida de las personas.

2.6 Estrategia y táctica en la gestión de crisis

En la gestión anticrisis, la estrategia de gestión tiene una importancia decisiva. Al mismo tiempo, en la estrategia de gestión anticrisis, se presta atención principal a la búsqueda de salidas a la crisis económica, las cuales están directamente relacionadas con la eliminación de las causas que contribuyen a su ocurrencia.

El desarrollo de una estrategia de gestión anticrisis incluye 4 etapas. En la primera etapa se realiza un diagnóstico oportuno, integral y certero del estado de la empresa. En primer lugar, es necesario estudiar el entorno externo de la empresa, lo que implica: 1) análisis del entorno macro, teniendo en cuenta el entorno político, económico, social y tecnológico; 2) análisis del entorno competitivo en sus cinco componentes principales: compradores, proveedores, competidores existentes, competidores potenciales, productos sustitutos.

La información obtenida sobre el entorno externo debe sistematizarse y, sobre esta base, utilizarse para modelar situaciones posibles mediante la creación de escenarios. Estos últimos permitirán a la empresa identificar los factores ambientales más importantes, ponerlos bajo control directo para eliminar el peligro existente o aprovechar la oportunidad que se ha presentado. Un escenario es una descripción de las tendencias que pueden aparecer en un área particular de la economía en el futuro.

Junto con el análisis del entorno externo, la empresa debe determinar su capacidad real. Al analizar la estrategia de la empresa, los gerentes deben centrarse en 5 puntos: 1) la efectividad de la estrategia actual, que le permite identificar el lugar de la empresa entre los competidores, el tamaño del mercado y sus segmentos en los que se enfocan las empresas, la efectividad productiva, financiera, política de mercadeo; 2) fuerte y lados débiles, oportunidades y amenazas para la empresa; 3) competitividad de los productos; 4) evaluación de la fortaleza de la posición competitiva de la empresa; 5) identificar las causas que contribuyen a la crisis en la empresa.

La segunda etapa de la planificación estratégica anticrisis es el ajuste de la misión y el sistema de metas de la empresa. Una declaración de misión bien definida que sea comprensible y confiable puede ser un poderoso incentivo para cambiar la estrategia. Incluye lo siguiente: 1) la proclamación de creencias y valores; 2) los tipos de productos o servicios que venderá la empresa; 3) los mercados en los que operará la empresa. Al mismo tiempo, se están elaborando formas de ingresar al mercado, las tecnologías utilizadas por la empresa, la política de desarrollo y financiamiento de la empresa.

Si la misión es una visión de cómo debería ser la empresa en el futuro, entonces el sistema de objetivos son los resultados deseados que corresponden a la estrategia de desarrollo de la empresa. Los objetivos son el punto de partida de los sistemas. planificación estratégica, motivación y control utilizados en la empresa. Los objetivos a largo plazo permiten a los gerentes evaluar el impacto de las decisiones actuales en el desempeño a largo plazo. Los objetivos a corto plazo determinan la velocidad de desarrollo de la empresa, el nivel de desempeño de sus actividades y los resultados a alcanzar en un futuro próximo.

En la tercera etapa de la estrategia anticrisis, se configuran medidas tácticas para superar la crisis económica, que pueden ser las siguientes: reducir los costos de producción, departamentos y personal de la empresa, reducir la producción y las ventas, activar investigación de mercado, elevando los precios de los productos, identificando y utilizando las reservas internas, mejorando, obteniendo préstamos, fortaleciendo la disciplina.

La última etapa de la anticrisis gestión estratégica es la evaluación y control de la implementación de la estrategia. Su objetivo es identificar en qué medida la implementación de la estrategia conduce al logro de los objetivos de la empresa.

3. Quiebra y liquidación de la empresa

3.1Diagnóstico de quiebra

De acuerdo con la Ley Federal de Quiebras del 8 de enero de 1998, la quiebra es la incapacidad del deudor reconocida por el tribunal arbitral o declarada por el deudor para satisfacer íntegramente las reclamaciones de los acreedores por las obligaciones dinerarias y cumplir con la obligación de hacer los pagos obligatorios.

Un signo de quiebra es la incapacidad de la empresa para satisfacer las reclamaciones de los acreedores por obligaciones monetarias dentro de los tres meses a partir de la fecha de su ejecución.

En este caso, se suspenden los pagos corrientes de la empresa deudora y, en vísperas de su quiebra, puede acudir al tribunal de arbitraje. La empresa se considera en quiebra si el tribunal de arbitraje reconoce el hecho de su insolvencia o si ha anunciado oficialmente su quiebra y liquidación, lo que implica un procedimiento de quiebra.

La ley no persigue el objetivo de liquidación forzosa de la empresa en presencia de indicios de quiebra. Con las oportunidades disponibles para restaurar la solvencia de la empresa, se prevén procedimientos especiales de reorganización, como la introducción de la gestión externa de la propiedad del deudor.

Una medida preventiva eficaz para evitar una posible quiebra es el diagnóstico sistemático por parte de los directivos del estado económico de la empresa.

Se otorga un lugar importante en el análisis de la posición financiera de la empresa al estudio de la solvencia, la liquidez de la empresa, la formación de ganancias. Los tipos de ganancia más populares incluyen: 1) ganancia de la venta de bienes (servicios), definida como la diferencia entre los ingresos recibidos de la venta de productos y su costo total; 2) bruto, incluyendo utilidad por ventas y depreciación de activos fijos; 3) balance, determinado aumentando la ganancia por la venta de activos no operativos (ingresos) y disminuyendo los pasivos no operativos (gastos); 4) neto, calculado restando los impuestos de la utilidad del balance.

La solvencia de una empresa es su capacidad para cumplir con sus obligaciones externas utilizando sus activos. La liquidez de una empresa refleja su capacidad para pagar deudas futuras a tiempo, o su capacidad para convertir sus activos en efectivo para pagar una deuda.

Los indicadores de la posición financiera de la empresa incluyen: 1. El punto de equilibrio (norma) es talla minima un lote de productos, en el que se logra la autosuficiencia, es decir, la igualdad entre el ingreso de los productos vendidos y su costo. Un aumento adicional en las ventas conduce a una ganancia.

2. Ratio de solvencia, determinado por la relación entre el patrimonio neto y el pasivo total, expresado en porcentaje, y mide riesgo financiero, es decir, la probabilidad de quiebra.

3. Ratio de liquidez total, determinado por el ratio capital de trabajo dinero y obligaciones a corto plazo.

4. Índice de cobertura, determinado por la relación entre todos los activos circulantes y los pasivos a corto plazo. Indica en qué medida la deuda a corto plazo de la empresa está cubierta por su activo circulante.

3.2 Rol y actividades Corte de arbitraje

Los casos de quiebra son considerados por el tribunal de arbitraje en la ubicación de la empresa deudora, si las reclamaciones contra el deudor superan los 500 salarios mínimos.

Según las circunstancias del caso, el tribunal de arbitraje: 1) decide rechazar la solicitud del acreedor o del deudor, si se revela la solvencia real de este último y se pueden satisfacer las reclamaciones de los acreedores; 2) suspender el procedimiento de quiebra de la empresa si es posible restaurar su solvencia a través de procedimientos de reorganización y establecer una administración externa de la propiedad del deudor; 3) declara la empresa en quiebra y abre un procedimiento de quiebra para su liquidación forzosa si se confirma la insolvencia y no hay posibilidad real de que la empresa siga funcionando.

La gestión externa de los bienes del deudor la lleva a cabo un administrador externo designado por el tribunal de arbitraje con el fin de restablecer la solvencia de la empresa y continuar sus actividades. Todas las actividades son realizadas por el administrador externo de acuerdo con el plan aprobado por la junta de acreedores. Para el período de administración externa (hasta 12 meses, pero puede ser prorrogado por la corte de arbitraje hasta 18 meses), hay una moratoria en la satisfacción de los créditos de los acreedores contra el deudor. La remuneración del trabajo a un gerente externo es establecida por los acreedores y aprobada por el tribunal de arbitraje. La gestión externa de los bienes del deudor finaliza o bien con la terminación del procedimiento de insolvencia de la empresa, si se logra el objetivo de la gestión externa, o bien con la decisión de declarar al deudor en quiebra y abrir un procedimiento de quiebra.

3.3 Rehabilitación de empresas

gestión de crisis riesgo de quiebra

El saneamiento es una importante medida de saneamiento de la gestión externa de los bienes del deudor. Consiste en que la empresa deudora se preste ayuda financiera en cantidad suficiente para cancelar las obligaciones dinerarias y los pagos obligatorios, así como para restablecer su solvencia. La reorganización de una empresa puede llevarse a cabo en tres casos: 1) antes de que los acreedores inicien un procedimiento de quiebra, si la empresa logra obtener de forma independiente asistencia externa para mejorar su situación económica; 2) si la decisión sobre la rehabilitación la toma el tribunal arbitral a propuesta de los acreedores; 3) por decisión del tribunal de arbitraje sobre la demanda de la sociedad deudora sobre su concurso, si simultáneamente propone de manera convincente y razonable las condiciones para su reorganización.

Dependiendo de la profundidad de la crisis y las condiciones para brindar asistencia externa a la empresa, se distinguen dos tipos de rehabilitación:

1. Reorganización de la empresa para eliminar su insolvencia sin cambiar el estado entidad legal. Dicha reorganización prevé las siguientes formas: a) reembolso de la deuda empresa del Estado a expensas del presupuesto; b) reembolso de la deuda de la empresa a expensas de un préstamo bancario al servicio del deudor después de una auditoría exhaustiva de las actividades de este último; c) transferencia de la deuda a la cuenta de otra empresa que deseara participar en la rehabilitación del deudor; d) emisión de bonos bajo la garantía de un sanador por un banco al servicio del deudor.

2. Reorganización de la empresa con un cambio en el estado de una persona jurídica. Esta forma de reorganización se denomina reorganización de la empresa e implica un sistema de medidas relacionadas con la adecuación de su forma organizativa y jurídica de actividad (fusión, adquisición, escisión, transformación en otra forma de gestión, arrendamiento, privatización). Sin duda, se debe a un estado de crisis más profundo de la empresa.

El desarrollo de un proyecto de reorganización implica estudiar la condición financiera y económica del deudor e identificar las razones que la causaron, formular el propósito y los métodos de reorganización, un plan de reorganización con la asignación de medidas prioritarias para la recuperación financiera y calcular la efectividad del proyecto. Al mismo tiempo, la base para elegir uno u otro método de saneamiento es el cálculo de su efectividad, que está determinada por la relación entre los resultados esperados y los costos de saneamiento. El plazo máximo de rehabilitación establecido por el tribunal arbitral es de 18 meses.

3.4 Liquidación de la empresa

La empresa es declarada en quiebra si las medidas en el proceso de su reorganización no dieron los resultados esperados. Por decisión del tribunal de arbitraje, se crea una comisión de liquidación, que abre procedimientos de quiebra, nombra un síndico de quiebra y ejerce control sobre sus actividades para satisfacer las reclamaciones de los acreedores.

El proceso de liquidación de una quiebra incluye: 1) valoración de la propiedad de la empresa tanto a valor contable como a valor de mercado; 2) determinación del patrimonio de liquidación (el valor de mercado de la propiedad menos la exención legal); 3) selección de las formas más efectivas de venta de la propiedad; 4) satisfacción de los créditos de los acreedores en un cierto orden; 5) elaborar un balance de liquidación después de satisfacer todas las reclamaciones de los acreedores y presentarlo al tribunal de arbitraje.

Si, de acuerdo con los resultados del balance, no quedan bienes, el tribunal de arbitraje toma una decisión sobre la liquidación de la empresa, y si los bienes quedan después de la satisfacción de los reclamos de los acreedores, entonces la empresa se considera libre de deudas y puede continuar su actividad empresarial.

Desde el momento de la apertura del procedimiento de quiebra, no se permite la enajenación de los bienes del deudor ni la devolución de sus obligaciones, salvo en los casos previstos por la ley. Finalidad del procedimiento de quiebra: 1) satisfacción proporcional de todos los créditos de los acreedores; 2) declarar la empresa libre de deudas; 3) protección de las partes beligerantes de acciones ilegales entre sí.

El síndico de la quiebra, comparando los activos y la deuda del deudor, determina la masa de la quiebra y vende la propiedad.

La ley protege los derechos de gravamen. Se establece que los pagos a los acreedores a los acreedores hipotecarios no se suspenden con la apertura del procedimiento de quiebra; la propiedad que es objeto de prenda no está incluida en la masa de la quiebra; las obligaciones garantizadas con prenda se reembolsan fuera de concurso con los bienes del deudor. La masa concursal cubre a su vez los costes asociados al procedimiento concursal y la continuación del funcionamiento de la sociedad deudora.

Para satisfacer los créditos contra un fallido, se ha establecido la siguiente prioridad: 1) reembolso de gastos de un tribunal de arbitraje, comisión de liquidación, procedimientos de quiebra, créditos de acreedores garantizados con una prenda; 2) obligaciones con los empleados de la empresa; 3) reembolso de deudas en impuestos y pagos al presupuesto, seguros y Fondos de la pensión; 4) créditos de acreedores no garantizados por garantía real.

Los créditos de los acreedores no satisfechos por insuficiencia de la masa concursal se tendrán por saldados. También se consideran extinguidos los créditos que no sean reconocidos por los administradores concursales, si los acreedores no lo impugnan en el tribunal de arbitraje o si este mismo tribunal ha reconocido los créditos de los acreedores como infundados.

4. Factores clave de la gestión anticrisis

4.1 Gestión de riesgos

El riesgo surge si, en la implementación de cualquier actividad económica, es posible utilizar enfoques alternativos con una probabilidad conocida de consecuencias exitosas de cada uno de ellos. Los riesgos y la incertidumbre son atributos importantes de la forma de gestión del mercado. La incertidumbre se considera como una condición de una situación en la que es imposible estimar la probabilidad de un resultado potencial. El concepto de riesgo en sentido económico cubre la amplitud de las fluctuaciones, por un lado, las pérdidas, cuya probabilidad está asociada con la presencia de incertidumbre (falta de información, su falta de confiabilidad), y por otro lado, los beneficios (ganancias) que solo se pueden obtener a través de acciones asociadas con el riesgo.

El nivel de riesgo es la relación entre la cantidad de daño posible y los costos de preparación e implementación de una solución de riesgo. El gestor debe ser capaz de asumir riesgos, es decir, de forma equilibrada, sin exagerar el peligro de alcanzar los objetivos previstos, por supuesto, respetando los límites de la legitimidad del riesgo. Debe equilibrar los beneficios económicos esperados y las posibles pérdidas por acciones de riesgo.

Las etapas del proceso de desarrollo e implementación de decisiones riesgosas incluyen: 1) análisis de información, que contiene el seguimiento de los ambiente interno, identificando nuevas fuentes de riesgo y corrigiendo los factores conocidos; 2) diagnosticar la situación, donde el énfasis principal está en tener en cuenta las causas que provocan el cambio en el riesgo, su clasificación y evaluación de pérdidas (beneficios) bajo ciertos parámetros de la situación; 3) desarrollo de soluciones considerando para cada una de ellas posibles manifestaciones negativas de riesgo; 4) adopción, organización y ejecución de la decisión de riesgo.

Los principales medios de influencia en la gestión de riesgos: 1) estrategia de gestión - una política que asegura la legitimidad y aceptabilidad de un tipo particular de riesgo; 2) criterios para elegir una solución de riesgo, a saber, el desarrollo de límites de riesgo, la dinámica de pérdidas (aumento) en función de los volúmenes de ventas, costos, cambios de precios, inflación; 3) desarrollo de formas de minimizar pérdidas, compensación consecuencias negativas decisiones de riesgo, seguros y otras opciones de protección de riesgos; 4) evaluación de la eficiencia, como la relación entre las oportunidades perdidas o las pérdidas y el costo de la gestión del riesgo.

4.2 Política de innovación e inversión en la gestión anticrisis

Las inversiones financieras en el desarrollo de empresas se dividen en inversiones, innovaciones y inversiones de capital. La actividad innovadora de una empresa es un sistema de medidas para el uso del potencial científico, científico, técnico e intelectual con el fin de obtener un nuevo producto o tecnología para su producción. Hay dos tipos de innovación: de producto y de proceso. La innovación de productos es la creación de un nuevo producto. La innovación de procesos es el desarrollo de nuevos métodos y tecnologías de producción.

Proceso de innovación, siendo parte del ciclo de vida del producto, comprende varias etapas, desde la investigación y desarrollo de una nueva idea técnica, tecnología y terminando con su implementación industrial, la obtención de un nuevo producto y su comercialización. La etapa final del proceso de innovación, asociada con el desarrollo de la producción a gran escala de nuevos productos, requiere la reconstrucción de las instalaciones de producción, la mejora de la tecnología, la capacitación del personal y las actividades de promoción. Al tomar decisiones gerenciales, se debe tener en cuenta el grado de novedad de las innovaciones, su potencial, las capacidades de recursos de la empresa.

Hay dos tipos de estrategia de innovación: 1) adaptativa, cuando una empresa utiliza la innovación como respuesta a las condiciones cambiantes del mercado para mantener su posición en el mercado, es decir, para sobrevivir; 2) competitivo, cuando la innovación se utiliza como punto de partida para el éxito, un medio para obtener ventaja competitiva.

Una estrategia adaptativa se caracteriza por una concentración de esfuerzos en cambios parciales, mejora de productos, mercado de ventas, tecnología. Pero tal estrategia priva a la empresa de la oportunidad de ver y utilizar nuevas oportunidades de producción y mercado, encontrar nuevas ventajas competitivas y hace que esta estrategia sea predecible para los competidores. Este problema generalmente lo enfrentan empresas que han tomado una posición fuerte en la industria y no han podido abandonar sus enfoques habituales.

Estrategia competitiva se basa en la creatividad y requiere constante innovación y experimentación en las formas de analizar y resolver problemas. La creatividad tiene dos aspectos importantes: 1) flexibilidad personal, es decir, la capacidad de cambiar el propio comportamiento bajo la influencia de la realidad; 2) voluntad de asumir riesgos.

Bajo la infraestructura de innovación se entiende la base de información organizativa, material, financiera y crediticia para la creación de condiciones para el desarrollo. actividades de innovación, transferencia tecnológica, comercialización de productos científicos y técnicos.

Las inversiones son fondos invertidos en actividades comerciales para aumentar la eficiencia de la producción. Las inversiones se dividen en los siguientes tipos: 1) empresa - emisión de nuevas acciones en nuevas actividades asociadas con alto riesgo; 2) directa: inversión en el capital autorizado de la empresa para obtener ganancias y participar en la gestión de esta empresa; 3) cartera - la adquisición de valores y otros activos de la empresa; 4) rentas vitalicias - inversiones en seguros y fondos de pensiones.

Una estrategia de inversión anticrisis debe tener como objetivo superar los fenómenos negativos en la economía rusa. En la gestión del proceso de inversión, es necesario basarse en lo siguiente: 1) los objetivos de inversión deben estar claramente formulados (creación de nuevas empresas, reequipamiento técnico, modernización de equipos); 2) es necesario seleccionar objetos de inversión de acuerdo con las prioridades identificadas. Entonces, en las condiciones modernas, la dirección principal del uso de fondos presupuestarios es la creación de proyectos relativamente pequeños con una alta tasa de rotación de capital y retornos rápidos.

En el proceso de toma de decisiones de inversión, se pueden distinguir las siguientes etapas: 1) evaluación de la condición financiera de la empresa y las posibilidades de su participación en actividades de inversión; 2) justificación del monto de las inversiones y elección de las fuentes de financiamiento; 3) evaluación del futuro flujo de caja de la ejecución del proyecto de inversión.

4.3 El factor humano de la gestión de crisis

En la teoría y práctica de la gestión de conflictos en las empresas se conocen dos estrategias: 1) prevención de conflictos; 2) resolución de conflictos. La estrategia de prevención de conflictos tiene como objetivo crear tales las condiciones de trabajo y el clima psicológico en el equipo, en el que se minimiza la ocurrencia de conflictos. La implementación de esta estrategia consiste en llevar a cabo diversas medidas organizativas encaminadas a mejorar las condiciones de trabajo, crear un sistema de información y una estructura de gestión de la organización racionales, desarrollar sistemas sólidos de remuneración por resultados del trabajo y asegurar el estricto cumplimiento de las normas internas.

La estrategia de resolución de conflictos tiene como objetivo acabar con el enfrentamiento entre las partes y encontrar una solución aceptable al problema. Esta dirección está asociada con una explicación clara a los empleados de sus derechos, poderes y responsabilidades, coordinación de intereses varios departamentos, el desarrollo de un sistema de incentivos, que elimina el choque de intereses de varios empleados. Los métodos administrativos de gestión de conflictos implican la intervención directiva en su proceso.

Principios de la gestión anticrisis:

1) coherencia, que implica un enfoque coordinado de la gestión de personal (selección y colocación de personal, su readiestramiento y selección); 2) igualdad de oportunidades representantes de todos los grupos sociales, de clase, nacionales y de género en la selección y colocación de personal; 3) respeto por la persona y su dignidad; 4) unidad de mando; 5) seguridad jurídica y social; 6) teniendo en cuenta la perspectiva a largo plazo de la empresa; 7) integración y cohesión del equipo, basada en educar al equipo en el espíritu de la corresponsabilidad empresarial, entendiendo que el destino personal de cada uno depende de la supervivencia de la empresa, de la correcta estrategia de desarrollo.

5. Regulación estatal de las situaciones de crisis

En las condiciones modernas de transición a las relaciones de mercado, el objeto regulación estatal el negocio agrícola. En primer lugar, para estos fines, el estado debe utilizar una palanca económica como la fijación de precios. Es necesario introducir precios hipotecarios (garantizados) para los principales tipos de productos agrícolas y su uso en caso de que los precios de mercado caigan por debajo de su nivel. Este nivel mínimo de precios para el fabricante, garantizado por el Estado, aumenta la protección del productor de mercancías frente a las fluctuaciones del mercado y, en consecuencia, la estabilidad de la industria. Además, servicios públicos debe regular la paridad entre las variaciones de los precios hipotecarios de los productos agropecuarios y los precios mayoristas de los insumos de la producción agroindustrial.

En condiciones de mercado, el estado no debe seguir una política de precios, sino una política de regulación del mercado de alimentos, creando condiciones económicas previas para el desarrollo de la producción agrícola en los volúmenes y proporciones requeridos. En este caso, el precio debe actuar como medio, y no como objeto de regulación estatal. Naturalmente, es necesario ajustar la estructura. productos alimenticios y, en consecuencia, materias primas agrícolas de acuerdo con las necesidades de la población local.

En consecuencia, se necesita un programa estatal de protección a los productores nacionales, que les permita la venta de una parte de sus productos. Las materias primas agrícolas básicas y los productos alimenticios producidos localmente deben protegerse de la competencia de bienes más baratos producidos en otros países.

En resumen, se debe concluir que en Rusia es necesario formar un sistema eficaz para estimular la producción agrícola, incluidos los sistemas de impuestos, créditos y precios. El estado debe tomar el control de un sector vital de la economía: el complejo agroindustrial de Rusia.

Paralelo apoyo estatal es necesario mejorar y dominar el mecanismo racional para el funcionamiento de las empresas agrícolas, adaptado a la infraestructura del mercado, para poner en práctica un carácter justo y de beneficio mutuo relaciones economicas estas formaciones agrarias con empresas de industrias productoras y transformadoras de capital, sociedades mercantiles.

El uso de precios hipotecarios (garantizados) para productos agrícolas no debe extenderse únicamente dentro de los límites de las cuotas establecidas para fincas para tipos específicos de productos, como lo recomiendan los economistas individuales, lo que inevitablemente conduciría a relaciones contractuales entre los propios productores, es decir, la posibilidad de recomprar productos por fincas que “no alcanzaron” el volumen de la cuota de productores de materias primas cuya producción excedió la cuota ajustada.

Otra palanca importante de la regulación estatal es la política crediticia. En primer lugar, es necesario que se sigan estrictamente los principios básicos de los préstamos: reembolso, urgencia, pago. No debemos seguir cometiendo errores de política bancaria que conduzcan (como ocurrió en los años 70 y 80) a la irresponsabilidad financiera y la indisciplina. Debe entenderse que la práctica de cancelar cualquier deuda es absurda en sí misma. Es mejor utilizar los fondos asignados para el alivio de la deuda para crear condiciones más favorables para el desarrollo de la producción, aumentar su eficiencia y, sobre esta base, garantizar la probabilidad de reembolso del préstamo.

Sistema bancario representa una estructura de dos niveles: 1er nivel - el banco central; Nivel 2: comercial, hipotecario (préstamos garantizados por bienes raíces), innovador (innovaciones crediticias), administrado por el banco central. Un banco comercial es una empresa financiera que compra y vende dinero para generar ingresos. Prestar es el proceso de proporcionar Dinero préstamo bajo ciertas condiciones. Un préstamo es una cantidad de dinero que se presta bajo ciertas condiciones.

En las operaciones pasivas, el banco acumula temporalmente efectivo libre. Los pasivos incluyen cuentas corrientes (depósitos), depósitos a plazo, capital propio frasco. Un pasivo determina las obligaciones del banco, ya que los requisitos para tal cantidad pueden ser presentados por sus depositantes. Las operaciones activas del banco están asociadas a la colocación de créditos. El activo incluye un mínimo de efectivo, reservas, préstamos y letras descontadas, títulos públicos. El activo se caracteriza oportunidades financieras frasco. El equilibrio significa la igualdad de los activos y pasivos del banco.

Banco Central realiza siguientes características: 1) asume toda la responsabilidad por la organización y el estado Sistema monetario en el país; 2) como estrategia, creando condiciones para el desarrollo no inflacionario de la economía.

Finalmente, el sistema de impuestos es de gran importancia para estimular la producción. Aquí es necesario no solo fortalecer el sector agrícola con la ayuda de impuestos preferenciales, sino también proteger los productos finales del complejo agroindustrial de la intervención alimentaria externa mediante el endurecimiento de los impuestos y las cuotas. Esta última circunstancia contribuye al aumento de la competitividad de los productores locales, la preservación de los puestos de trabajo en el sector agrícola y la preservación de los fondos de divisas. Sin duda, el papel del impuesto territorial debe cambiar en este sistema. Hoy en día, el impuesto sobre la tierra se calcula sobre la cantidad que un propietario puede pagar, no sobre el exceso de ingresos de una mejor ubicación y una mayor fertilidad de la tierra.

Es necesario pasar del uso de los impuestos como medio de formación de presupuestos a su uso principal como medio de dinamización de la actividad económica y de inversión. El tamaño del impuesto debe ser tal que, por un lado, no empuje al productor de commodities a ocultar ingresos y no provoque apatía para mejorar. proceso de producción, y por otro lado, "llenó" el presupuesto del Estado a un nivel que asegure el proceso de gobernabilidad en el país y la protección social de los compatriotas.

Experiencia histórica de USA y países Europa Oriental testifica que la reducción de las tasas impositivas a límites razonables condujo en estos estados a un aumento en la masa absoluta de fondos recibidos como impuestos. Esto se debe a la ampliación de la base imponible como resultado de la mejora de la política de estímulo a la producción y, en consecuencia, al aumento de los volúmenes de producción y de los ingresos de los productores de materias primas. Además, cuanto más rica es la sociedad en su conjunto, menos fondos necesita el Estado para Protección social los ciudadanos.

Al variar el tamaño de las tasas de interés para ciertos tipos de impuestos, el estado aumenta el flujo de inversión en producción o lo restringe (en un mercado saturado). Así, la imposición progresiva sobre la renta individuos con deducciones más modestas de las ganancias (y de acuerdo con la legislación existente, las ganancias asignadas para el desarrollo de la producción no están gravadas en absoluto) alienta a los productores de mercancías a dirigir fondos a la producción, retirándose así de la base imponible, y viceversa.

Todos los impuestos en Rusia se dividen en tres niveles: federal, regional (republicano, regional) y local. Los impuestos federales incluyen: impuesto al valor agregado, arbitrios, impuesto a las transacciones con valores, derechos arancelarios, pagos por el uso de recursos naturales, IRPF, IRPF, tasas estatales, impuestos sobre fondos viales, etc. Los impuestos regionales incluyen: impuesto a la propiedad corporativa, tarifas de agua para empresas, etc. Los impuestos locales incluyen: impuesto a la publicidad, impuesto a la tierra, impuesto a la propiedad de personas físicas, tasa por el derecho a comerciar, etc.

Todos los impuestos enumerados se pueden dividir en directos e indirectos según el método de su recaudación. Los impuestos directos se gravan directamente sobre un contribuyente específico de acuerdo con estándares preestablecidos, dependiendo del nivel de la base imponible. Los impuestos indirectos no se aplican a un productor en particular, sino que se incluyen en el costo de producción y se transfieren al consumidor de este producto (servicio). Esto incluye principalmente los impuestos especiales y el impuesto al valor agregado.

Olga Nikolaevna Demchuk, Tatiana Alekseevna Efremova

Gestión de crisis: una guía de estudio

Prefacio

La importancia y necesidad de la gestión anticrisis en Rusia surgió como resultado de la transitividad de su economía. No había un solo país ni una sola organización en el mundo que no se viera afectado por fenómenos de crisis, que a menudo llevaban a las empresas a la quiebra. En consecuencia, los poderes públicos y la dirección de las organizaciones se enfrentan a la tarea de prevenir fenómenos de crisis y asegurar la posición sostenible de las empresas, ya que la quiebra de algunas organizaciones a menudo provoca un deterioro de la solvencia de muchas otras, dando lugar a un efecto dominó. Resolver los problemas de prevención de fenómenos de crisis o mitigar su impacto en el desempeño de las organizaciones es posible con la ayuda de un sistema de medidas anticrisis.

En este sentido, el problema de la gestión anticrisis para Rusia, denominado en el extranjero como "gestión de crisis", es relevante. El objetivo principal de la gestión anticrisis debe ser garantizar durante un largo período la competitividad de la organización, lo que le permitirá recibir suficiente dinero para mantener un negocio confiable. estabilidad financiera, obligaciones de pago y mayor desarrollo.

El concepto de "gestión anticrisis" incluye tanto la gestión de una organización en las condiciones de la crisis económica general del país, como la gestión de una organización en las condiciones de su insolvencia financiera, y la gestión asociada con las actividades de los gerentes de arbitraje en el marco de los procedimientos judiciales por la quiebra de una organización. Oficialmente, una organización está en quiebra cuando se vuelve insolvente, por lo que administrar el nivel de liquidez de una empresa es la tarea clave de un administrador de crisis. Al mismo tiempo, es necesario diagnosticar oportunamente la condición financiera de la organización para prevenir la quiebra, y no solo el uso de la gestión anticrisis, cuando las perspectivas de quiebra de la organización se vuelven reales y deben sacarse del estado de crisis.

Por lo tanto, la gestión anticrisis debe basarse en una gestión basada en el seguimiento constante de las actividades de la organización a fin de diagnosticar oportunamente las razones del deterioro de la situación financiera y determinar las formas de restaurarla, asegurar la rentabilidad existente de las actividades, así como crecimiento económico y desarrollo de la organización. Para ello, toda organización debe contar con un gestor de gestión de crisis, cuya principal función es velar por su actividad vital, eliminar influencias externas y "obstáculos" internos, tomar decisiones de gestión no tradicionales.

Capítulo 1. Gestión anticrisis a nivel macro de la economía

1.1. Fenómenos de crisis en la economía

1.1.1. El concepto y la esencia de las crisis.

Palabra griega una crisis significa decisión. Posteriormente, el concepto de crisis se amplió y se aplicó a toda transición abrupta, a todo cambio percibido como una discontinuidad.

John M. Keynes: hay otro en el ciclo económico característica, que nuestra teoría debe explicar, a saber, el fenómeno de una crisis, es decir, un cambio repentino y brusco, por lo general, de una tendencia al alza a una tendencia a la baja, mientras que en el proceso inverso a menudo no se produce un giro tan brusco. Autores libro de texto popular 70-80 "Economía" S. Fischer, R. Dornbusch y R. Schmalenzi, basado en el hecho de que la crisis es parte integral del ciclo económico, dan la siguiente definición: cuando se producen desequilibrios de diferente naturaleza en la economía, cambian las políticas monetaria y fiscal, aparecen nuevos productos o nuevos métodos de producción, cambian las preferencias de consumo de las personas o sus preferencias a la hora de elegir un trabajo, cambian los precios del petróleo y de otro tipo de materias primas, etc., se desplazan las curvas de demanda agregada, y la producción y los precios cambian en paralelo a estos desplazamientos, es decir, se produce una violación del equilibrio entre oferta y demanda. Los sucesores del trabajo de S. Fisher y su grupo, los divulgadores modernos de "Economía" K. McConnell y S. Brew, se limitan a tal definición de una economía con un declive Actividad de negocios: se produce una situación desfavorable de estancamiento económico cuando inversión bruta menos que la depreciación, es decir, cuando la economía consume más capital en un año del que se produce. En estas condiciones, la inversión neta tendrá un signo menos y se producirá una desinversión en la economía, es decir, una reducción de la inversión. Como resultado, los incentivos para reemplazar el capital depreciado, y más aún para crear capital adicional, son muy pequeños o prácticamente inexistentes. La depreciación comienza a exceder la inversión bruta, lo que lleva a que al final del año la cantidad de capital sea menor que a principios de año.

El equipo de autores del libro "Gestión Anti-Crisis" editado por E.M. Korotkova define una crisis así: esto es un agravamiento extremo de las contradicciones en el sistema socioeconómico, amenazando su viabilidad en ambiente o el creciente peligro de quiebra, liquidación de la organización, un punto de inflexión, un desajuste de los sistemas financieros y otros.

El sistema socioeconómico en cualquier forma, ya sea un estado o una organización, tiene dos tendencias de su existencia: funcionamiento y desarrollo. Marcha- esta es la preservación de uno mismo como un todo en su forma original, logrando el objetivo basado en el uso y transformación de los recursos del entorno externo, manteniendo la vida. Desarrollo- una transformación constante que fortalece la vida en un entorno interno y externo cambiante. El desarrollo caracteriza los cambios en la organización, en los medios de trabajo y en los trabajadores. El criterio de estos cambios es el surgimiento de una nueva cualidad que fortalece la estabilidad y armonía del funcionamiento del sistema socioeconómico. Los hechos del desarrollo son la naturaleza de la productividad laboral y su aumento, una mayor motivación de la actividad, la aparición de nuevas tecnologías.

El funcionamiento y el desarrollo están estrechamente interconectados, reflejan la unidad de las principales tendencias del sistema socioeconómico, lo que se puede ver en sus características e indicadores. La relación entre funcionamiento y desarrollo tiene un carácter dialéctico, que refleja la posibilidad y regularidad del surgimiento y resolución de las crisis. El funcionamiento obstaculiza el desarrollo y al mismo tiempo es su medio nutritivo, el desarrollo destruye muchos procesos de funcionamiento, pero crea condiciones para su implementación. Surge así una tendencia de desarrollo cíclico, que refleja la aparición periódica de crisis.

Funciones de crisis. Las crisis son progresivas, a pesar de todo su dolor. En la dinámica del movimiento de sistemas, la crisis cumple tres funciones esenciales:

- un fuerte debilitamiento y eliminación de elementos obsoletos del sistema dominante, pero ya agotado;

– despejar el camino para la aprobación de elementos inicialmente débiles nuevo sistema, ciclo futuro;

– prueba de fuerza y ​​herencia de aquellos elementos del sistema que se acumulan y pasan al futuro.

dinámica de crisis. La crisis atraviesa varias etapas en su dinámica:

- un período latente, oculto, cuando sus requisitos previos están madurando, pero aún no brotan;

- un período de colapso, un rápido agravamiento de todas las contradicciones, un fuerte deterioro en todos los indicadores de la dinámica. Durante este período, los elementos del próximo sistema, que representan el futuro, están ganando fuerza, apareciendo y luchando abiertamente;

- un período de mitigación de la crisis, creación de requisitos previos para superarla, transición a la fase de depresión, proporcionando un equilibrio temporal entre el sistema que ha perdido su fuerza anterior y el nuevo sistema que se ha establecido y ha mostrado su fuerza.

1.1.2. Clasificación (tipología) de las crisis

Las crisis no son iguales no solo en sus causas y consecuencias, sino también en su esencia misma. ramificado clasificación de las crisis asociado a la diferenciación de medios y métodos de gestión de los mismos. Las crisis se pueden clasificar de varias maneras, como se muestra en la Fig. 1.

Arroz. 1. Clasificación ramificada de las crisis

1) Según la estructura de las relaciones en el sistema socioeconómico, según la diferenciación de los problemas de su desarrollo, se distinguen los siguientes grupos:

– crisis económicas reflejan agudas contradicciones en la economía del país o la condición económica de una organización individual. Se trata de crisis de producción y venta de bienes, de relaciones entre agentes económicos, crisis de impago, pérdida de ventajas competitivas, quiebra, etc. Dentro del grupo de crisis económicas se pueden destacar crisis financiera- estas son crisis de la expresión monetaria de los procesos económicos;

Año de emisión : 2005

Género : economia, administracion

Editor:"Dashkov y K"

Formato : PDF

Calidad : páginas escaneadas

Número de páginas: 316

Descripción : La gestión de crisis se ha convertido en uno de los términos más "populares" en la vida empresarial rusa. Sin embargo, su contenido es vago. La literatura no registra signos de diferencias entre la gestión anticrisis y la convencional. La atención, por regla general, no se centra en el "tratamiento" de la crisis, sino en las medidas para prevenirla y el mecanismo de quiebra. Dado que toda la teoría y la práctica de la gestión están dirigidas a lograr este objetivo, el contenido específico de la gestión anticrisis no está claro. Parece que la única justificación para la existencia de este término son las regulaciones gubernamentales que crearon la institución de los gestores de crisis: la gestión de crisis es lo que hacen los gestores de crisis. La gestión anticrisis puede y debe encontrar su "nicho" en teoría de la gestión y practica. Solo es necesario determinar correctamente su diferencia con el control en el modo normal. El camino a esto pasa por la clarificación del concepto de "crisis empresarial".
Objetivamente, la crisis se caracteriza por muchas situaciones interrelacionadas que aumentan la complejidad y el riesgo de la gestión. Al mismo tiempo, la crisis se puede posponer y prevenir, la crisis se puede estabilizar, una puede convertirse en otra, una salida a la crisis, etc. Signos típicos del estado crítico de las empresas: disminución de la rentabilidad, los préstamos comienzan a usarse principalmente para pagar intereses y pagar préstamos tomados anteriormente (la empresa cae en la "trampa del crédito"), cada vez más a menudo hay "superposiciones", interrupciones en las entregas a los clientes, la gerencia apenas puede evaluar el estado objetivo de la empresa, la incontrolabilidad y cualquier evento desafortunado pueden crear una amenaza real de quiebra.
La respuesta a la pregunta "¿qué hacer?" en términos generales es bien conocido: atraer personal capaz de trabajar eficazmente en una economía en transición, utilizar experiencia extranjera trabajar en condiciones de mercado, invitar a consultores profesionales, etc., y resolver toda la maraña de problemas de la empresa en un complejo, comenzando por mejorar el sistema de gestión.

Capítulo 1. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LOS FENÓMENOS DE CRISIS EN LA ECONOMÍA
1.1. Causas de las crisis económicas
1.2. Clasificación de las crisis económicas
1.3. Regulación estatal de situaciones de crisis en la economía
1.4. Crisis financieras y económicas en la empresa.
Capitulo 2 ASPECTOS LEGALES DE LA QUIEBRA DE UNA EMPRESA
2.1. Regulacion legal institución de la insolvencia (quiebra)
2.2. Observación
2.3. recuperación financiera
2.4. Control externo
2.5. Procedimientos de bancarrota
2.6. acuerdo de solución
2.7. Otros procedimientos para la quiebra de una empresa
Capítulo 3 ANÁLISIS FINANCIERO Y ECONÓMICO DE UNA EMPRESA EN ETAPA DE CRISIS
3.1. Principal indicadores financieros empresa insolvente
3.2. Análisis de la situación financiera de la empresa según la metodología del Servicio Federal de Información Financiera de la Federación Rusa
3.3. Planificación empresarial para la recuperación financiera de una empresa insolvente
3.4. El papel de la innovación en el proceso de formación de una estrategia empresarial.
3.5. El uso del potencial innovador en la recuperación financiera de la empresa.
3.6. Calificación productos innovadores según el criterio "calidad-coste"
ojos 4. EL PAPEL DE LAS INVERSIONES EN LA GESTIÓN ANTICRISIS DE UNA EMPRESA
4.1. Las inversiones como el factor más importante en el desarrollo sostenible de una empresa
4.2. Indicadores integrales de actividad inversora
4.3. Gestión de inversiones empresariales
4.4. El papel y el lugar de los proyectos de inversión en la gestión anticrisis
4.5. Metodología para la Conformación de la Cartera Óptima de Inversiones en Activos Reales
Capítulo 5 BASES METODOLÓGICAS DE LA GESTIÓN ANTICRISIS DE UNA EMPRESA
5.1. Metodología para el cálculo del coeficiente de Altman (Z-score)
5.2. Pronóstico de quiebra utilizando el método de calificación G, V. Savitskaya
5.3. Diagnóstico de la situación financiera de la empresa.

• 5.3.1. Análisis y valoración del estado patrimonial de la empresa
• 5.3.2. Análisis y valoración de la liquidez y solvencia de la empresa
• 5.3.3. Evaluación de la estabilidad financiera de la empresa.

5.4. Desarrollo y justificación del sistema de gestión anticrisis de la empresa.

• 5.4.1. Mejorar el sistema para diagnosticar la quiebra de una empresa
• 5.4.2. Pronóstico de crisis usando métodos cuantitativos
• 5.4.3. Mecanismos para estabilizar una empresa en caso de amenaza de quiebra

Capítulo 6 FUNDAMENTOS TEÓRICOS PARA LA SUPERACIÓN DE FENÓMENOS DE CRISIS EN LA EMPRESA
6.1. Necesidad y tendencias de la gestión anticrisis
6.2. El contenido de la gestión de crisis.

• 6.2.1. Diagnóstico de crisis
• 6.2.2. Planificación en la gestión de crisis.

6.3. Formación de una estrategia y programa de trabajo para superar la crisis
6.4. Las principales direcciones de los cambios en la gestión anticrisis.
6.5. Medidas para superar el estado de crisis de la empresa
6.6. Personal en el sistema de gestión anticrisis

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28. Savinykh, V.N. Gestión anticrisis (para licenciaturas) / V.N. Savinij. - M.: KnoRus, 2013. - 400 p.
29. Sokolova, O.N. Gestión anticrisis (para licenciaturas) / O.N. Sokolova, T. A. Akimochkin. - M.: KnoRus, 2013. - 504 p.
30. Tavasiev, A.M. Gestión anticrisis de organizaciones de crédito: Libro de texto / A.M. Tavasiev, A. V. Murychev. - M.: UNITI, 2012. - 543 p.
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32. Chernenko, VA Gestión anticrisis: Libro de texto y taller de grado académico / V.A. Chernenko, N.Yu. Shvedova. - Lyubertsy: Yurayt, 2015. - 409 p.
33. Gestión anticrisis. Teoría y Práctica: Libro de Texto / Ed. V. Ya. Zajarov. - M.: UNITI, 2013. - 319 p.

Gestión de crisis - Libro de texto - Korotkova E. M. - 2003

El concepto moderno se describe gestión de crisis una organización que opera en una economía de mercado desde el punto de vista de un enfoque fundamental para comprender la gestión de crisis. No pasa por alto la necesidad actividades practicas gerente moderno. El libro de texto es fundamentalmente diferente de publicaciones similares en que considera las fuentes, las causas y la manifestación de las crisis en toda la variedad de tendencias interrelacionadas en el desarrollo de la organización. Aquí se consideran por primera vez algunos problemas de la gestión anticrisis. Por ejemplo, regulación estatal de situaciones de crisis, crisis en el sistema controlado por el gobierno, el papel de los sindicatos en la gestión anticrisis, etc. Los estudiantes pueden utilizar con éxito el libro de texto en la preparación de la especialidad "Gestión anticrisis", así como otras especialidades de la dirección "Gestión". Será de utilidad para estudiantes de posgrado, profesores y profesionales-gerentes que trabajan en las difíciles condiciones de la crisis económica en nuestro país.

UDC 338.24(075.8)
BBK 65.290-2ya73

ISBN 5-16-000156-5

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Introducción

Parte uno. CRISIS EN TENDENCIAS DESARROLLO MACRO Y DESARROLLO MICRO

Capítulo 1. CRISIS EN EL SOCIOECONÓMICO DESARROLLO
1.1. El concepto de crisis en el desarrollo socioeconómico y las causas de su ocurrencia.
1.2. Tipología de crisis
1.3. Señales de una crisis: reconocimiento y superación
1.4. El factor humano de la gestión anticrisis

Capitulo 2 TENDENCIAS EN EL ORIGEN Y RESOLUCIÓN DE LAS POLÍTICAS ECONÓMICAS
CRISIS
2.1. La esencia y los patrones de las crisis económicas.
2.2. Causas de las crisis económicas
2.3. Fases del ciclo y su manifestación.
2.4. Tipos de crisis económicas y su dinámica

Capítulo 3 REGULACIÓN ESTATAL DE SITUACIONES DE CRISIS
3.1. Base analítica de la regulación estatal de las situaciones de crisis
3.2. El papel del Estado en la gestión anticrisis
3.3. Tipos de regulación estatal de las situaciones de crisis

Capítulo 4 CRISIS EN EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
4.1. El mecanismo del poder estatal y las crisis del sistema de gestión
4.2. Causas y consecuencias de las crisis de la administración pública
4.3. Crisis sistémica de la administración pública
4.4. Superar las crisis de la administración pública
4.5. Las reformas como medio de gestión anticrisis

Capítulo 5 CRISIS EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
5.1. Factores generales y específicos, externos e internos del desarrollo riesgoso de la organización
5.2. La ocurrencia de crisis en la organización.
5.3. Tendencias en el desarrollo cíclico de la organización
5.4. Peligro y probabilidad de crisis en las tendencias del desarrollo cíclico de la organización

La segunda parte. POSIBILIDAD, NECESIDAD Y CONTENIDO DE LA GESTIÓN ANTICRISIS

Capítulo 6 PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN ANTICRISIS
6.1. Procesos gestionados y no gestionados de desarrollo anticrisis
6.2. Posibilidad, necesidad y problemas de la gestión anticrisis
6.3. Signos y características de la gestión anticrisis.
6.4. Eficiencia de la gestión anticrisis

Capítulo 7 DIAGNÓSTICO DE CRISIS EN PROCESOS DE GESTIÓN
7.1. Parámetros básicos de diagnóstico
7.2. Etapas del diagnóstico de una crisis
7.3. Métodos para diagnosticar una crisis.
7.4. Información en diagnóstico
7.5. Diagnóstico de la quiebra de una empresa

Capítulo 8 MARKETING EN LA GESTIÓN ANTICRISIS
8.1. Objetivos y funciones del marketing en la gestión anticrisis
8.2. Formación estrategias de marketing en la gestión de crisis y su clasificación
8.3. El uso de herramientas de marketing en la gestión de crisis.

Capítulo 9 ESTRATEGIA Y TÁCTICAS EN LA GESTIÓN ANTICRISIS
9.1. El papel de la estrategia en la gestión de crisis
9.2. Desarrollo de una estrategia anticrisis de la organización.
9.3. Implementación de la estrategia anticrisis seleccionada
9.4. Organización de la implementación de la estrategia anticrisis

Capítulo 10 QUIEBRA Y LIQUIDACIÓN DE ORGANIZACIÓN (EMPRESA)
10.1. Signos y procedimiento para establecer la quiebra de una empresa.
10.2. El papel y las actividades del tribunal de arbitraje
10.Z. Tipos y procedimiento para la ejecución de procedimientos de saneamiento
10.4. Liquidación de empresas en quiebra
10.5. Reorganización y liquidación de la cooperativa

Parte tres. FACTORES CLAVE DE LA GESTIÓN DE CRISIS

Capítulo 11 RIESGOS EN LA GESTIÓN DE CRISIS
11.1. Naturaleza y clasificación de los riesgos de gestión
11.2. Gestión de riesgos anticrisis
11.3. Métodos para evaluar el riesgo de inversión regional

Capítulo 12 INNOVACIONES EN GESTIÓN DE CRISIS
12.1. El proceso de innovación como factor de gestión anticrisis
12.2. Potencial de innovación empresas, su papel en la gestión anticrisis
12.3. Estrategia Estatal Innovadora para el Desarrollo Anticrisis
12.4. Formación de infraestructuras innovadoras como condición para superar la crisis
12.5. Proyectos innovadores, criterios para su selección.

Capítulo 13 POLÍTICA DE INVERSIÓN EN GESTIÓN ANTICRISIS
13.1. Características del estado del proceso inversor como base para la toma de decisiones de inversión en la gestión anticrisis
13.2. Fuentes de financiación de inversiones en condiciones de limitada recursos financieros
13.3. Evaluación del atractivo de inversión de las empresas
13.4. Métodos de evaluación de proyectos de inversión

Capítulo 14 TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN ANTICRISIS
14.1. El concepto de tecnología de gestión de crisis.
14.2. Esquema tecnológico general del proceso de gestión en situación de crisis
14.3. Tecnología para el desarrollo de soluciones empresariales en gestión anticrisis
14.4. Parámetros de control de crisis en tecnología anticrisis
gestión

cuarta parte. EL FACTOR HUMANO DE LA GESTIÓN DE CRISIS

Capítulo 15 MECANISMOS DE CONFLICTOLOGÍA EN LA GESTIÓN ANTICRISIS
15.1. Conflictos en el desarrollo de la organización.
15.2. Causas de los conflictos y su papel en la gestión de crisis
15.3. Características procesales del conflicto
15.4. Gestión de conflictos anticrisis

capitulo 16 GESTIÓN DEL PERSONAL ANTICRISIS DE LA ORGANIZACIÓN
16.1. Características anticrisis de la gestión de personal.
16.2. Sistema de gestión de personal anticrisis
16.3. Política anticrisis en la gestión de personal
16.4. Principios de la gestión de personal anticrisis

capitulo 17 GERENTE DE GESTIÓN DE CRISIS
17.1. Nombramiento y área de actuación de un directivo en gestión anticrisis
17.2. Modelo de gestor de gestión de crisis
17.3. La estructura de roles de la actividad del gerente en la gestión anticrisis.

Parte cinco. EXPERIENCIA SINDICAL Y EXTRANJERA DE GESTIÓN ANTICRISIS

capitulo 18 EL PAPEL DE LOS SINDICATOS EN LA GESTIÓN ANTICRISIS
18.1. Los fines y principios del movimiento sindical y su papel en la lucha contra la crisis
gestión
18.2. Asociación social en gestión de crisis
18.3. Regulación relaciones sociales y laborales en los procesos de gestión anticrisis
18.4. Conflictos sociales y negociación con los sindicatos
18.5. Las principales direcciones de acción de los sindicatos en una crisis

capitulo 19 EXPERIENCIA DE GESTIÓN ANTICRISIS EN PAÍSES CON ECONOMÍAS DE MERCADO DESARROLLADAS
19.1. "Nuevo trato" F. D. Roosevelt: un programa para sacar a la economía estadounidense de la crisis
19.2. Orientación anticrisis de las reformas de L. Erhard
19.3. Actividades de Lee Iacocca en la mayor corporación estadounidense Chrysler
19.4. Aspectos anticrisis de la administración pública en países con economías de mercado desarrolladas

Conclusión
Glosario
Aplicaciones