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Ministerio de Educación y Ciencia de la Federación de Rusia

Institución educativa presupuestaria del estado federal de nivel superior educación vocacional

Estado de Vorónezh Universidad Tecnica

facultad de educación a distancia

Departamento de Economía y Gestión de una empresa de ingeniería mecánica

Prueba

en la disciplina "Gestión de personal de producción"

Vorónezh 2013

1. Características de los directivos de formación en Estados Unidos. Describir el sistema de formación y formación avanzada en Estados Unidos. Requisitos básicos para un candidato al certificado de gerente. La esencia del programa "Master of Management" (MBA)

En la gestión estadounidense moderna, a diferencia de la rusa, predomina el enfoque según el cual un gerente no es solo un trabajador calificado que ha crecido hasta convertirse en líder por una serie de razones y habilidades, es una profesión especial independiente que requiere nivel alto educación especial. El concepto de "gerente profesional" es la base para la creación de un sistema de gestión profesional y educación empresarial.

La transición a un nuevo modelo de gestión ha afectado a los requisitos de competencia profesional gerentes modernos, cambiando el enfoque de las habilidades racionalistas y estrictamente profesionales a la competencia profesional holística de un gerente, que le permite gestionar de manera flexible en condiciones de incertidumbre, riesgo, estrés informativo, globalización e internacionalización de los negocios, manteniendo la individualidad y las características nacionales y culturales. Como sus componentes principales, hemos identificado: previsibilidad, pensamiento de gestión multivariado, capacidad de autodesarrollo, capacidad de delegar tareas, crear un equipo, una visión holística del proceso de negocio, habilidades de liderazgo, intuición profesional, capacidad para gestionar los cambios, un alto nivel de competencia en materia de información, capacidad para afrontar un estrés cada vez mayor, Responsabilidad social y ética. La comprensión tradicional de la formación profesional como la formación funcional adecuada de una persona para el campo de la gestión "como un proceso impersonal de adaptación" resultó ser la menos adecuada para ello.

Formado bajo la influencia de una amplia gama de factores, moderno. modelo americano La formación directiva tiene las siguientes características específicas:

La idea de gerente como un tipo especial de profesión que requiere un alto nivel de educación especial;

Combinación de educación básica superior, posgrado y profesional adicional en uno institución educativa- escuela de negocios - en el lugar central de los programas MBA;

La unidad de todo tipo de programas, apoyo científico y metodológico y personal docente para todo tipo de programas;

Orientación profesional, práctica y personal de la formación, basada en la idea de formar directivos como educación para una carrera, para el éxito tanto del individuo como de la organización en su conjunto, centrándose en los intereses de los consumidores. servicios educativos;

El papel predominante de la comunidad profesional, y no del Estado, en la selección, acreditación y evaluación de la calidad de los programas educativos.

El estudio de las ideas sobre los objetivos y el contenido de la formación gerencial en Estados Unidos mostró que han sufrido cambios significativos. En la primera mitad del siglo XX, el contenido de la educación gerencial se consideraba de hecho como un conjunto de conocimientos sobre producción, economía, organización científica Trabajo, gestión racional, capacidad de medir y estandarizar el trabajo. persona individual, que correspondía al entonces dominante concepto racionalista de gestión y al concepto cognitivista (académico) de objetivos y contenidos. educación más alta. La idea cognitivista clásica de la educación como memorización, transferencia y transformación de información está perdiendo actualmente su papel.

Un papel cada vez más importante en la determinación de los objetivos y el contenido de la formación gerencial en los Estados Unidos lo desempeña un enfoque basado en la determinación de la competencia profesional de un especialista. En el corazón de esta estrategia de modelado de educación gerencial está el ascenso desde la descripción de las funciones profesionales, las acciones de un gerente hasta la construcción de una estructura de cualidades, conocimientos básicos y habilidades que aseguren la implementación de estas funciones.

Gerente como gerente por recursos humanos no puede prepararse únicamente sobre la base de la asimilación de conocimientos y habilidades ("la experiencia de alguien"). el debe comprar experiencia propia, es decir. no es fácil de pasar educación profesional sino socialización profesional. Esto último supone que no sólo se asimilará el componente de conocimiento de la profesión, sino también el desarrollo de los significados y valores sociales y personales inherentes a la misma. La socialización profesional también implica la adopción roles sociales(funciones) de un gerente, dominar no solo el conocimiento, sino también la experiencia de la actividad, le permite dominar patrones de interacción interpersonal, forma una actitud hacia el autodesarrollo profesional continuo, habilidades específicas para organizar este proceso y evaluar sus resultados. En otras palabras, calificado actividad profesional En la actualidad, se considera que un directivo se forma como portador no sólo de conocimientos, sino también de experiencia personal. De hecho, se trata de educación, en la que el desarrollo personal y, de hecho, "empresarial" de un especialista se integran en un todo único.

Desarrollo de los conceptos de "aprendizaje práctico" y "aprendizaje por experiencia directa" en el ámbito de la Entrenamiento vocacional Los directivos condujeron a la transformación de la experiencia de los participantes en la fuente más importante de contenidos educativos. Proceso educativo se construye como un aprendizaje orientado a procesos (K. Argyris, D. Bruner, M. Knowles, H. Taba, D. Schwab, etc.), basado en la actividad reflexiva de los estudiantes, que se introduce especialmente en los contenidos que se dominan. Desde el punto de vista de los objetivos de los directivos de la formación, esto parece ser especialmente significativo, ya que en el contexto de cambios acelerados en todos los elementos de las organizaciones y componentes empresariales. ambiente externo la formación debe estar dirigida a adquirir metahabilidades para dominar nuevos conocimientos y experiencias.

Análisis de planes de estudio, programas. escuela secundaria y otras fuentes mostraron que las tendencias modernas en la construcción del contenido de la educación gerencial en los Estados Unidos son la flexibilidad, la variabilidad en combinación con la asignación de materias básicas obligatorias, la posibilidad de elegir una ruta educativa individual en los programas de estudio, un método modular opcional y enfoques interdisciplinarios, integrados e integradores para la construcción planes de estudio, orientación profesional disciplinas academicas, su orientación práctica y aplicada, la humanitarización del contenido de la educación en combinación con la inclusión en el mismo de componentes específicos de desarrollo de la personalidad. El sistema de métodos y tecnologías necesarios para ello es una combinación de varios elementos, en este caso; tipos de aprendizaje. Incluye tipos de aprendizaje directo y contextual, interactivo, práctico, dialogante e instructivo, informativo e investigador, individual y grupal, presencial y extraescolar, regulado externamente y autodidacta. El aprendizaje en la propia organización se vuelve tan diverso como lo que uno adquiere como experiencia holística de un directivo.

Un estudio de las mejores prácticas de la educación superior de EE. UU. y la investigación moderna ha demostrado que la actividad educativa y cognitiva es eficaz cuando se combina orgánicamente con otras: comunicación, juego, economía y practica de gestión. La diversidad de líneas de comunicación entre los participantes en el proceso educativo es de fundamental importancia. El estilo de comunicación entre el docente y el alumno lo marcan aquellos componentes del contenido de la educación que se destacan como prioritarios.

innovador tecnologías educativas basado en un aprendizaje activo, práctico y experiencial utilizando las últimas tecnologías de la información: aprendizaje a través de la acción, basado en la experiencia, el método de una situación específica, la investigación de campo, el aprendizaje basado en proyectos y el “aprendizaje asistido por computadora” en general, tanto en el contenido como en el aspecto procedimental y metodológico de la formación gerencial en Estados Unidos. Estados Unidos, hemos identificado la acción de tendencias similares. Estamos hablando de una expansión constante de los límites de la comunicación, la actividad, la orientación y la elección, desde la elección de formas y métodos hasta la selección de contenidos y objetivos de la educación. La característica esencial de este proceso es la inclusión de la actividad de aprendizaje en la estructura de los procesos de autodesarrollo del futuro directivo, dando al proceso educativo características de discusión, imitación, modelado de roles y reduciendo su regulación.

2. Formación de directivos en EE.UU.

Los primeros MBA se otorgaron a los graduados de la Dortleut College of New Hampshire Business School en 1901. La calificación de MBA rápidamente ganó reconocimiento entre estudiantes y empleadores. Esto se debe a que las disciplinas impartidas estaban estrechamente relacionadas con las necesidades de la producción y el mercado. El sistema de educación en negocios y administración, como la mayoría de las otras especialidades, en los Estados Unidos es de tres niveles. Después de graduarse de la escuela secundaria, después de estudiar durante 4 años en una universidad o colegio, puede obtener una licenciatura. A esto le sigue una educación de dos años en programas de maestría: "Maestría en Administración de Empresas" (MBA), "Maestría en Ciencias de la Gestión" (MMS), "Maestría en Gestión Internacional" (MIM), etc. Por lo general, ingresan a programas de maestría personas de entre 25 y 30 años que tengan, además de una licenciatura, al menos 2 años. trabajo practico. El título de máster obtenido como resultado de la formación no es científico. Este título es más bien "profesional", lo que indica que el graduado que lo recibió tiene conocimientos y habilidades no solo teóricos, sino también prácticos en el campo de los negocios y la gestión basados en el análisis. un número grande situaciones de gestión, participación en juegos de gestión, prácticas en grandes empresas, en el extranjero, etc. Los programas MBA son los principales de las escuelas de negocios, especialmente las líderes. Se distinguen por una alta intensidad de estudio y garantizan la alta calidad de los especialistas. Existe una verdadera búsqueda de graduados de las diez escuelas de negocios más cotizadas. Harvard Business School ha sido la número uno durante muchos años. Su constante rival es la Stanford Business School.

Los primeros lugares los ocupan la Wharton School de Pensilvania, la Sloan School del Instituto Tecnológico de Massachusetts, la Business School de la Universidad de Michigan, etc. Últimamente Los programas nocturnos de maestría para profesionales ejecutivos están ampliamente distribuidos. alta gerencia(Ejecutivo mba).

La tercera etapa de estudios en negocios y administración son los programas que conducen al título de Doctor en Filosofía (Ph.D.).

Prevén de 3 a 4 años de estudio con la defensa obligatoria de una tesis y la obtención de un doctorado. Este es un título académico. Quienes lo reciben no tienen la intención de convertirse en gerentes-practicantes, sino que se dedicarán a la investigación y la docencia en esta área, o trabajo profesional planificador, analista en empresas. La alta calidad de un doctorado en las universidades estadounidenses está determinada por el desarrollo de una enorme variedad de literatura científica y numerosos cursos especiales sobre el tema.

El programa de doctorado inscribe a estudiantes de posgrado que tienen una licenciatura y, a veces, una maestría. En este caso, el período de formación se reduce. Este sistema americano es muy extenso, flexible y caro. Si algunos programas de maestría dejan de tener demanda, son reemplazados por otros. Para fortalecer la conexión entre ciencia y práctica, muchas escuelas de negocios prefieren contratar personas que hayan trabajado en empresas en puestos directivos y que al mismo tiempo tengan un doctorado y experiencia en enseñanza e investigación. Los profesores que han superado este tipo de “rotación” son una categoría especial de profesores muy valiosa para las escuelas de negocios.

3. Parte practica

Tarea de control 1

hagámoslo con descripción del trabajo y evaluación de preguntas de la especialidad - contador líder.

Cuestionario de valoración de la especialidad y puesto.

Título profesional________________________________________________

Departamento________________________________________________________

Supervisor inmediato (puesto) ___________________

1. ¿Qué es? meta común¿trabajar?_____________________

2. Dibujar un esquema del departamento e indicar en él el lugar de la especialidad (cargo) estudiada ___________________________________________

instrucción de gestión de certificados de gerente

Arroz. 1 - Estructura organizativa

3. Describa brevemente sus áreas de responsabilidad para este trabajo. Resalte las características principales __________________________________________

Responsabilidades diarias _______________________________________

Deberes semanales ______________________________________

Responsabilidades mensuales ______________________________________

Responsabilidades trimestrales _______________________________________

Deberes semestrales _______________________________________

En un año_______________________________________________________

4. Enumere los puestos cuyo inspector directo (jefe) es _________________________________

5. ¿Con quién (especialidades, puestos) hay que entablar contactos para trabajar dentro y fuera de la organización?

Dentro de la organización ____________________________________________

Fuera de la organización _______________________________________________

6. ¿Este puesto (especialidad) implica trabajar con información confidencial? Describe su personaje

____________________________________________________________

7. Describa las calificaciones y/o experiencia requeridas para realizar este trabajo de manera efectiva_______________________________________________

8. información adicional ___________________________________

Lo apruebo:

Jefe de VMZ - sucursal FSUE

GKNPT im. MV Jruníchev

ÉL. Koptev

Descripción del trabajo

Mernoy E.A., Contador jefe del Departamento de Nómina de OAO TMP

1. DISPOSICIONES GENERALES

1.1. El contador principal del departamento de nómina de OAO TMP es contratado y destituido por el jefe.

1.2. El contador principal del departamento de nómina depende directamente del jefe: el contador jefe y, en su ausencia, el adjunto. jefe - diputado cap. contador a cargo de esta área.

1.3. El Contador Líder de Nómina debe saber:

Legislación de la Federación de Rusia y otras reglamentaciones;

Política contable de la institución;

Reglamento para el funcionamiento de las instituciones atendidas;

Reglas y normas de protección laboral, medidas de seguridad, seguridad contra incendios;

Normas reglamento interno;

Otros documentos necesarios para la implementación de sus actividades;

Instalaciones Ciencias de la Computación, comunicaciones y comunicaciones y la posibilidad de su aplicación para realizar trabajos de contabilidad e informática.

1.4. En sus actividades, el jefe de contabilidad del departamento de nómina se guía por:

Convenio colectivo de OAO TMP e instituciones atendidas;

esta descripción del trabajo;

instrucción actual para la contabilidad presupuestaria.

1.5. El contador jefe del departamento de nómina está sujeto a la legislación laboral de la Federación de Rusia.

2. RESPONSABILIDADES

El Contador de Nómina es responsable de:

2.1. Recepción, análisis y control documentación primaria.

2.2. Realiza la nómina de los empleados de la empresa, supervisa el gasto del fondo de nómina.

2.3. Realiza devengos de contribuciones de seguros a los fondos. Elabora informes periódicos a tiempo, supervisa la seguridad de los documentos contables, los elabora de acuerdo con el procedimiento establecido para su transferencia al archivo. Prepara datos para el balance general y los informes resumidos operativos.

2.4. Brinda asistencia metodológica a los empleados de los departamentos de la empresa en materia de contabilidad, control, informes y análisis. Interactúa con el Servicio Federal de Impuestos de Rusia, prepara y presenta un informe en el formulario 1-NDFL "Impuesto sobre la renta individuos».

2.5. Mejora sistemáticamente sus habilidades.

2.6. Cumple las instrucciones del jefe de contabilidad (su suplente), el jefe del departamento.

2.7. Trata la propiedad con cuidado.

2.8. Realiza otras asignaciones.

El contador jefe del departamento de nómina tiene derecho a:

3.1. Utilice los derechos especificados en el Código del Trabajo de la Federación de Rusia y en el Convenio Colectivo.

3.2. Familiarizarse con los proyectos de decisiones del jefe de la organización relacionados con las actividades de la unidad correspondiente.

3.3. Participar en el mantenimiento de los asuntos relacionados con lo realizado por él. deberes oficiales.

3.4. Presentar propuestas para la mejora de las actividades de la unidad correspondiente para la consideración del titular de la institución.

3.5. Exigir al titular de la institución que le ayude en el ejercicio de sus deberes y derechos.

4. RESPONSABILIDAD

El Contador de Nómina es responsable de:

4.1. Por incumplimiento (desempeño indebido) de sus funciones oficiales, dentro de los límites determinados por la legislación administrativa vigente, derecho laboral.

4.2. Por delitos cometidos en el desarrollo de sus actividades, dentro de los límites que determine la legislación penal administrativa vigente.

4.3. por causar daño material en el desarrollo de sus actividades - dentro de los límites que determina la legislación laboral, penal y civil vigente.

Conclusión: en primer lugar, el empleador hace una encuesta antes de contratar a un especialista, debe asegurarse de sus calificaciones y capacidad para dominar varios regulaciones y documentos que en el futuro puedan superar con facilidad todos los problemas que surjan durante el trabajo.

Realizamos una encuesta sobre la especialidad: contador líder.

También examinó y analizó la descripción del puesto. El contador especialista recibe, analiza y controla la documentación primaria y luego procesa la documentación aceptada.

Realiza la nómina de los empleados de la empresa, supervisa el gasto del fondo de nómina. Realiza devengos de contribuciones de seguros a los fondos. Elabora informes periódicos a tiempo, supervisa la seguridad de los documentos contables, los elabora de acuerdo con el procedimiento establecido para su transferencia al archivo. Prepara datos para el balance general y los informes resumidos operativos.

Del análisis y el interrogatorio de un especialista, un contador líder, se puede concluir que el especialista es muy bueno en información y política contable empresa, lo que habla de su alta cualificación en este ámbito, que no es poco, es importante para la empresa.

Tarea de control 2

Para un empleado en el puesto de contador líder, examinamos el estado del clima organizacional utilizando un gráfico de factores de satisfacción e insatisfacción.

La construcción del gráfico se realiza en base a los siguientes factores:

la obra misma;

responsabilidad;

clima en el equipo;

confesión;

salario;

objetivos y políticas de la empresa;

relación con la dirección;

las condiciones de trabajo;

vida personal.

Con base en los factores anteriores, denotamos el valor ponderado de satisfacción (insatisfacción) en el rango de 0 a 100% (Tabla 1). Son objeto de investigación los factores que, a juicio del encuestado, le provocan una actitud negativa (“-”) y positiva (“+”) hacia el trabajo y el equipo.

Tabla 1 - Importancia de la satisfacción e insatisfacción

	Valor ponderal de la satisfacción, %	Valor ponderal de la insatisfacción, %

el trabajo en si

Responsabilidad
Clima en el equipo

Confesión
Salario
Objetivos y políticas de la empresa.
Relación con la gerencia
Las condiciones de trabajo
Vida personal

Luego, a partir de los datos obtenidos, se construye una gráfica de factores de satisfacción e insatisfacción (Fig. 2).

Arroz. 2 - Gráfico de factores de satisfacción e insatisfacción

Con base en los resultados obtenidos, sacaremos una conclusión sobre las direcciones para mejorar el clima en la empresa. En general, para un empleado de la empresa, le conviene más relaciones informales En cuanto a la responsabilidad, la insatisfacción del empleado es del -30%, lo que indica que hay una responsabilidad muy grande. Factor: el éxito del empleado indica un valor significativo de insatisfacción -20%, esto indica que el empleado carece de éxito en la empresa, lo que afecta su trabajo. El salario es el principal factor que estimula al empleado a obtener buenos resultados en el trabajo, para el empleado este factor indica un valor significativo de insatisfacción -50%. Los objetivos y políticas de la empresa tampoco son un factor poco importante, el objetivo debe lograrse si no se establece correctamente, por lo tanto, los empleados de la empresa no logran el objetivo, sino que simplemente no lo hacen a pesar de su trabajo, respectivamente. , recibir su salarios.

Tarea de control 3

Al estudiar el nivel (potencial) de un empleado en términos de una serie de características cualitativas, los jefes de departamento deben prestar atención a Atención especial desarrollo cualidades necesarias empleados, y sobre esta base construir capacitación y planificación desarrollo de carrera.

Complete la tabla de evaluación 2.

Tabla 2 - Indicadores para evaluar la calidad del trabajo de un gerente (especialista)

Nombre del bloque	Indicadores	indicador	Disponibilidad indicador de calidad

1. Nivel de conocimiento	1.1. Conocimiento en tu campo 1.2.Conocimientos en campos afines
2. Cualidades de investigación	2.1. Capacidad para generar nuevas ideas. 2.2. Capacidad para analizar y probar las hipótesis y sugerencias de otros. 2.3. Capacidad para completar la investigación.
3. Cualidades comunicativas	3.1. Capacidad para redactar artículos, informes, etc.
4. Capacidad para planificar la investigación científica	4.1. Capacidad para evaluar y seleccionar un problema. 4.2. Capacidad para definir claramente una tarea. 4.3. Capacidad para elegir métodos y medios para realizar investigaciones.
5. La capacidad de organizar el trabajo del equipo.	5.1. Capacidad para acertar con las personas 5.2. Capacidad para motivar a los empleados.
6. Capacidad para ejercer el control y la gestión operativa	6.1. Capacidad para proporcionar los fondos necesarios. 6.2. La capacidad de evaluar objetivamente los resultados del trabajo.
7. Cualidades personales	7.1. La capacidad de dejar de lado tu punto de vista. 7.2. organización 7.3. decisión 7.4. Honestidad científica, la capacidad de admitir el error. 7.5. Sentido de responsabilidad, honestidad. 7.6. Exigente hacia uno mismo y hacia los demás. 7.7. Capacidad para mantener buenas relaciones con los subordinados.

Los valores de calificación se transfieren al gráfico de calidad en la sección "Puntos" y se representan en una escala vertical según un sistema de cinco puntos. De acuerdo con las estimaciones marcadas en la escala, se construye un gráfico (línea discontinua). En el mismo gráfico se traza una línea de calificaciones "normativas" promedio para un puesto de un nivel determinado, lo que nos permite sacar una conclusión sobre las desviaciones de ellas para cada gerente (especialista) evaluado para cada cualidad o grupo de cualidades. El gráfico también destaca los valores de clasificación más altos. Una vez que hayamos determinado la presencia de un indicador de calidad, construiremos un diagrama para evaluar la calidad de un empleado (Fig. 3). Después de eso, construimos un diagrama correctivo para evaluar la calidad de un empleado (Fig. 4).

Arroz. 3 - Cuadro para evaluar las cualidades de un empleado

Arroz. 4 - Cuadro correctivo para evaluar la calidad de un empleado

Al examinar la cuestión de la corrección del estilo y los métodos de liderazgo en equipos, comparación de evaluaciones. cualidades comerciales con los resultados de las actividades del equipo (desempeño Plan de producción, el grado de producción y actividad social, etc.) pueden indicar la dirección de la búsqueda, los motivos de la discrepancia entre las cualidades comerciales del líder y los resultados de las actividades del equipo.

Tomemos como especialidad en estudio al contador líder.

Los valores de calificación se transfieren al gráfico de calidad. De acuerdo con las puntuaciones de la escala, se construye un gráfico.

Después de determinar la presencia de un indicador de calidad, construimos un diagrama para evaluar la calidad de un empleado, después de lo cual construimos un diagrama correctivo para evaluar la calidad de un empleado.

De lo siguiente, podemos concluir que para un contador líder, las evaluaciones de calidad importantes son la organización, la determinación, la exigencia hacia uno mismo y los demás, así como la capacidad de mantener relaciones normales con los subordinados.

Lista de literatura usada

1. Gestión y gestión: libro de texto / bajo. ed. A. F. Pokrapivny. - M.: Unidad, 2004. - 496 p.

2. I.I. Kaufman, P.A. Nikolski. Historia del dinero en Rusia. - M.: Eksmo, 2012 - 628s.

3. V.I. Setkov. Lo esencial administración General- M. Infra - M, 2003

4. Gestión de la organización / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - 4ª ed., revisada. y adicional - M., 2007. - 736 p.

5. Ivanova S.V. El arte de reclutar: cómo calificar a una persona en una hora. - 3ª ed./ S.V. Ivánova. - M.: Alpina Business Books, 2006, 160 p.

6. Kibanov A.Ya. Fundamentos de la gestión de personal de la organización. - M.: INFRA-M, 2006. - 304 p.

7. Ildeménov S.V. Gestión de la innovación/ S.V. Ildeménov, A.S. Ildeménov, V.L. Vorobiov. - M.: INFRA-M, 2002.

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El personal de la organización son empleados de la organización que están empleados y tienen ciertas características profesionales y cualitativas.

Una característica esencial del personal de la organización es la ejecución de un contrato de trabajo con el empleador.

Desde un punto de vista práctico, el personal de la organización es el recurso más importante de la organización.

En la teoría de la gestión, el personal de una organización es considerado como su sistema social.

El papel de liderazgo para asegurar la implementación de los objetivos estratégicos de la organización pertenece al personal de la organización.

Los requisitos para la implementación de metas para lograr ciertos resultados económicos, la capacidad para resolver y cumplir tareas estratégicas para el desarrollo de la organización y aumentar su competitividad, están directamente relacionados con el nivel de autoorganización del sistema.

El sistema social de una organización se divide naturalmente en dos subsistemas principales: gestión y gestión.

Personal es el personal de la organización, incluidos todos empleados así como propietarios y copropietarios que trabajan.

Recursos humanos - un concepto que refleja la principal riqueza de cualquier sociedad, cuya prosperidad es posible al crear las condiciones para la reproducción, desarrollo y uso de este recurso, teniendo en cuenta los intereses de cada persona.

Potencial laboral de un empleado. es un conjunto de cualidades físicas y espirituales de una persona que determinan la posibilidad y los límites de su participación en actividad laboral, la capacidad de lograr ciertos resultados en determinadas condiciones, así como de mejorar en el proceso de trabajo.

La cantidad de personal de la organización depende de la naturaleza, escala, complejidad, intensidad laboral de los procesos de producción y gestión, el grado de mecanización, automatización e informatización.

El personal de la organización se divide en personal de gestión y personal de producción.

Arroz. 2. La estructura del personal de la organización por categorías.

Equipo administrativo - parte del personal de la organización que realiza funciones generales gestión: planificación, organización, motivación y control.
Personal de producción trabaja directamente en la producción y participa en la implementación del proceso tecnológico.
La naturaleza funciones laborales, la plantilla se divide en:

- trabajadores;
- líderes;
- especialistas;
- empleados.

Según el nivel de gestión, los líderes son:

- lineal;
- funcional.

Los linieros lideran la organización en su conjunto o sus divisiones.

Los líderes funcionales dirigen departamentos, servicios, oficinas, etc.

El superior directo gestiona directamente las personas y las actividades de producción. Es el vínculo entre la dirección de la organización, que desarrolla las tareas de gestión estratégica, y los ejecutores directos que implementan estas decisiones.

De particular importancia es la correcta selección de un superior jerárquico.

El superior inmediato debe tener formación y experiencia profesionales.

Especialistas - personas que desempeñan funciones económicas, de ingeniería, jurídicas y de otro tipo. Los especialistas tienen educación especializada superior o secundaria.

Los empleados realizan la preparación y ejecución de documentos, contabilidad, control y servicios económicos.

Requisitos de calificación para los empleados: educación secundaria vocacional o educación secundaria completa, con formación según un programa especial durante uno o varios meses.

Los empleados se dividen en:

- profesiones;
- especialidades;
- calificaciones.

Profesión representa un tipo de actividad laboral que requiere conocimientos teóricos especiales y habilidades prácticas que deben adquirirse en una escuela vocacional o escuela vocacional.

Especialidad representa una de las áreas de la profesión (tornero-ajustador, reparador de equipos, etc.)

Calificación empleado está determinado por el nivel de conocimientos especiales, habilidades prácticas y caracteriza el grado de complejidad del trabajo realizado. El nivel de calificación se evalúa por categorías, que se establecen de acuerdo con los libros de referencia de tarifas y calificaciones.

La calificación de los empleados por situación en el empleo está determinada por:

- empleados que han concluido contrato de empleo sobre las condiciones de empleo por las que se les paga en efectivo o en especie. Estos incluyen personas elegidas, designadas o aprobadas para un puesto remunerado;
- trabajadores empleados actividad individual que les genera ingresos, pero no utiliza el trabajo de los trabajadores contratados;
- empleadores-propietarios de organizaciones que pueden delegar sus funciones en un gerente contratado;
- trabajadores no remunerados empresas familiares;
- miembros de organizaciones colectivas (cooperativas, granjas colectivas, etc.);
- personas que no están calificadas por estatus

Los empleados se dividen en:

- la población civil;
- personal militar.

Según la duración del empleo, se dividen en:

- empleados permanentes;
- trabajadores temporales;
- trabajadores estacionales.

El trabajo está calificado:

- principal;
- adicional;
- empleo visible a tiempo parcial.

Trabajo principal - aquel en el que se encuentra la administración historial laboral obrero.

Para una clasificación más completa del personal, es necesario considerar :

- estructura profesional;
- estructura de calificación;
- estructura de sexo y edad;
- la estructura del personal por antigüedad;
- estructura de personal por nivel de educación.

Todo esto en conjunto puede entenderse como el potencial laboral de la organización. , lo cual depende de los principios de la gestión de personal.

Los principios de la gestión de personal son los fundamentos fundamentales de la gestión.

Los principios más importantes de la gestión de personal son:

consistencia;
democratización;
individualización;
informatización;
logro de las metas marcadas para la organización;
selección de empleados teniendo en cuenta su compatibilidad psicológica;
teniendo en cuenta los deseos de los empleados a la hora de elegir las formas y métodos de su reciclaje y formación avanzada.

El principio de coherencia en el trabajo con personal sugiere que la gestión de personal en una organización debería:

- no cubrir categorías separadas empleados y toda la composición del personal;
- resolver no tareas puntuales, sino problemas que surgen continuamente en las actividades del empleado: desde su contratación, durante el período de promoción y hasta su último día trabajar en la organización;
- usar diferentes metodos, significa, métodos de trabajo con el personal, y no una decisión tomada accidentalmente bajo la influencia del estado de ánimo.

El principio de democratización del trabajo con el personal significa:

- democracia en los métodos de gestión y estilo de liderazgo;
- participación en la evaluación de cada empleado del equipo de la unidad en la que trabaja;
- identificar periódicamente las opiniones de los empleados sobre los problemas más importantes de las actividades de la organización y tener en cuenta esta opinión al desarrollar medidas para resolver estos problemas;
- introducción de innovaciones con el consentimiento del personal de la organización;
- gestión participativa, es decir participación en el proceso de gestión de la organización de los empleados ordinarios a través de su participación en círculos de calidad, oficinas públicas análisis Economico y etc.;
- aumentar la conciencia de los empleados sobre los resultados y perspectivas de las actividades productivas y económicas de la organización.

El principio de individualización del trabajo con el personal se implementa en:

- planificación individual de profesionales y promoción trabajadores;
- un enfoque individual de la motivación del trabajo de los artistas intérpretes o ejecutantes;
- selección personal de la composición de los empleados, teniendo en cuenta las capacidades y características individuales personalidad.

El principio de informatización del trabajo con el personal implica el uso. medios modernos tecnología informática para los procedimientos de recopilación, transmisión, procesamiento, almacenamiento y emisión de información con el fin de tomar rápidamente decisiones informadas sobre el personal. Esto está respaldado por el equipo. servicios de personal Computadoras personales y la creación a partir de ellos de puestos de trabajo automatizados para los empleados del servicio de personal.

Gerentes en actividades practicas debe guiarse por los principios de gestión de personal discutidos anteriormente. Esto aumentará en gran medida la eficiencia de su uso.

Llamamos su atención sobre las revistas publicadas por la editorial "Academia de Historia Natural"

1.1 Sistema de gestión de personal empresa manufacturera: conceptos básicos, esencia, clasificación

Capitulo 2

2.2 Planificación del desarrollo de un nuevo tipo de producto en OAO Ufimsky Khleb y aumento del número de personal

Introducción

Uno de funciones importantes La gestión es la gestión de personal. Las características específicas de la implementación de esta función están determinadas en gran medida por las características sectoriales de las actividades de las empresas.

Una característica distintiva de las empresas de esta industria es el gran volumen de operaciones laborales directamente relacionadas con el mantenimiento de equipos y que requieren atención constante. Estas operaciones están asociadas a la mecanización y automatización de la producción, lo que determina una alta proporción el costo de la capacitación del personal cuando se trabaja con este equipo en las empresas de la industria.

El propósito de este trabajo es analizar el estado de la empresa. Industria de alimentos OAO "Ufimsky Khleb" en términos de gestión de personal en esta empresa. Es necesario averiguar cómo se forma la política intraempresarial de la empresa en cuanto a la composición, número, número de personal, su productividad y motivación intrínseca. Es necesario identificar qué actividades de gestión de personal son necesarias para el funcionamiento positivo de la empresa en su conjunto.

tarea Papel a plazo Es un análisis de los principios generales de la gestión de personal de una empresa de la industria alimentaria, clasificación de empleados, análisis del número y composición del personal, productividad y estimulación laboral. Necesitará considerar actividad económica empresas de OAO Ufimsky Khleb, y también es necesario encontrar y evaluar posibles reservas para aumentar la productividad laboral en la empresa.

Este tema de trabajo es relevante, porque. El desarrollo de medidas exitosas para la gestión del personal en la empresa es una de las condiciones necesarias para aumentar la productividad laboral en las empresas de la industria alimentaria y, en consecuencia, aumentar las ganancias de la empresa en su conjunto.

Utilizando el ejemplo de OAO Ufimsky Khleb, consideraremos a qué principios de gestión de personal se adhiere la dirección de la empresa.

Capítulo 1. Principios generales gestión de personal de una empresa manufacturera

productividad laboral del personal de gestión

1.1 El sistema de gestión de personal de una empresa manufacturera: conceptos básicos, esencia, clasificación.

La gestión de personal es un concepto complejo que cubre una amplia gama de cuestiones: desde el desarrollo del concepto de gestión de personal y motivación de los empleados hasta enfoques organizativos y prácticos para la formación de un mecanismo para su implementación en una organización en particular.

Concepto de personal empresa industrial caracterizado por el número y composición de los empleados empleados en él.

La clasificación de los trabajadores en una empresa industrial se muestra en la Figura 1.1.
Figura 1.1 - Clasificación de los trabajadores en una empresa industrial El personal industrial de la empresa son empleados empleados permanentemente en el campo de la producción, que han recibido una formación especializada, tienen experiencia práctica y habilidades laborales. Son la principal fuerza productiva de la sociedad. La calidad y eficiencia de la producción dependen de su composición, estructura, número, nivel de habilidad y efectividad. actividades de producción El personal de la empresa se divide en: 1. Grupo de personal industrial y de producción;2. El personal del ámbito no productivo de las organizaciones que forman parte de esta empresa. El primer grupo incluye a los trabajadores que están empleados directamente en procesos de producción, trabajan en talleres, departamentos, laboratorios, institutos de investigación... El segundo grupo incluye a aquellos que dan servicio a la infraestructura de la empresa: esto es almacén, granja subsidiaria, instituciones deportivas, médicas. La clasificación de los trabajadores de producción del personal industrial y de producción se divide en: 1) básico; 2) auxiliar. Los trabajadores principales son los empleados de la empresa que participan directamente en el proceso de fabricación. El grado de participación de todos los empleados es diferente. Algunos de los trabajadores participan directamente en los procesos tecnológicos de fabricación de productos que se llevan a cabo en los principales talleres de la empresa. Los trabajadores auxiliares son trabajadores que se dedican al mantenimiento. procesos tecnológicos: transporte de objetos de trabajo, realización de trabajos de reparación, trabajos de preproducción, montaje de equipos, etc. La categoría "trabajador" es la más numerosa en el personal de la empresa. Los empleados incluyen gerentes de todos los niveles de gestión, especialistas y otros empleados. El componente principal son los especialistas. Los especialistas son empleados que tienen una educación superior o secundaria especial y realizan trabajos técnicos y de ingeniería, trabajos económicos; social; legal. De entre los especialistas se nombran directivos que desempeñan las funciones de dirección y coordinación; actividades productivas y económicas. Condición requerida- el líder debe ser un experto en esta área en particular. Y también este grupo incluye a otras personas involucradas en la preparación y ejecución de información documentada y servicios económicos.

Figura 1.2 - La estructura de gestión de JSC "Ufimskiy Khleb"

Con base en este esquema, podemos concluir que la estructura de gestión de JSC "Ufimsky Khleb" utiliza el principio de departamentalización funcional, que ahora se utiliza en la mayoría de las empresas manufactureras. En la departamentalización funcional, los trabajos especializados se agrupan principalmente en torno a los recursos. Entonces, el departamento de contabilidad y finanzas gestiona un recurso como el dinero, el departamento comercial gestiona la contabilidad y la promoción de productos en el mercado de ventas, el servicio de producción se ocupa directamente de las cuestiones de producción. La Junta Directiva es el órgano de gobierno de OAO Ufimsky Khleb. cuerpo ejecutivo– Consejo de Administración encabezado por el Director General de la Sociedad.

Los tipos de trabajo realizados en la empresa son de diferente naturaleza y complejidad y requieren no solo habilidades y habilidades especiales, sino también nivel diferente preparación para realizar un trabajo específico. En este sentido, los trabajadores se dividen: por profesión, especialidad y nivel de habilidad. Profesión: un tipo de actividad laboral de una persona que posee un complejo de conocimientos y habilidades especiales que le permiten realizar un determinado trabajo. Especialidad - conjunto de conocimientos adquiridos para un determinado tipo de actividad dentro de la misma profesión Calificación - caracteriza el grado y nivel de formación profesional. Para los trabajadores: filas. El rango del trabajador debe corresponder al rango del trabajo.

Teniendo en cuenta los principios de clasificación establecidos, se construye el proceso de gestión de personal de una empresa industrial.

El objetivo principal de la gestión de personal es formar el número y la composición de empleados que cumplan con las características específicas de la actividad de una empresa determinada y sean capaces de asumir las principales tareas de su desarrollo en el próximo período.

1.2 Gestión del número y composición de la empresa JSC "Ufimsky Khleb"

La gestión del número y la composición de los empleados es el eslabón más responsable en el sistema general de funciones de gestión de personal de una empresa manufacturera.

El objetivo principal de gestionar el número y la composición del personal es optimizar el costo del trabajo humano para el desempeño de los principales tipos de trabajo relacionados con las actividades de la empresa y garantizar que los puestos de trabajo necesarios sean ocupados por empleados de las áreas relevantes. profesiones, especialidades y niveles de habilidad. La implementación de esta función de gestión de personal debe estar vinculada en la mayor medida a la estrategia de gestión general de la empresa, porque el potencial laboral formado en la empresa garantizará la implementación de todos los objetivos estratégicos y direcciones de sus actividades.

Diseño procesos laborales en las empresas, prevé la determinación del alcance total del trabajo y su distribución en el contexto de grupos individuales de artistas. En las empresas de la industria alimentaria, el volumen total de trabajo realizado está determinado, en primer lugar, por el volumen de producción planificado y la demanda del tipo de producto que se produce. Una cierta influencia sobre el volumen de trabajo que se genera también la ejercen el tamaño de la producción (expansión o reducción) y las tecnologías utilizadas (principalmente los sistemas automatizados utilizados).

La cantidad total de trabajo realizado debe distribuirse entre grupos individuales de artistas. Esta distribución se basa en la división del trabajo, es decir. en relativo aislamiento varios tipos actividades empresariales. Los principales tipos de división del trabajo en las empresas del sector manufacturero son la funcional, la tecnológica y la cualificación.

Especificidad de los recursos humanos. Clasificación del personal por categorías.

El término "personal" combina los componentes de la fuerza laboral de la empresa. El personal incluye a todos los empleados que realizan operaciones de producción o gestión y se dedican al procesamiento de objetos de trabajo utilizando medios de trabajo. Los conceptos de "cuadros" y "personal" son idénticos.

Para practicar gestión rusa la base es la clasificación por categorías de trabajadores, desarrollada por el Comité Estatal de Trabajo de la URSS en los años 80. Esta clasificación prevé la asignación de dos grupos principales de personal para participar en el proceso de producción: trabajadores y empleados. Actualmente, estos grupos se denominan personal de producción y personal de gestión (ver Figura 2).

Industrial El personal se puede dividir en dos partes:

El personal principal son trabajadores, empleados principalmente en los talleres de producción y montaje de la empresa;

Personal auxiliar: trabajadores, empleados principalmente en los talleres de adquisiciones y mantenimiento de la empresa.

El resultado del trabajo del personal de producción es un producto en forma material o un servicio (edificios, automóviles, televisores, muebles, alimentos, etc.).

PERSONAL

personal personal

Gerentes de Soporte Clave Gerentes Especialistas

Arroz. 2. Clasificación del personal

sirvientes, o gerencial el personal realiza actividades laborales en el proceso de gestión de la producción con una participación predominante de trabajo mental. Están ocupados procesando información utilizando medios tecnicos gestión. El principal resultado de su trabajo es el estudio de problemas de gestión, la creación de nueva información, cambiando su contenido o forma, preparando decisiones de gestión, implementando y monitoreando la ejecución de decisiones. El personal directivo se divide en dos grupos principales: directivos y especialistas. Líderes gestionar los recursos de la organización y tomar decisiones sobre su uso, es decir, tienen el derecho legal de tomar decisiones. los lideres son CEO empresa, jefe de departamento, jefe de almacén. Especialistas no tienen poder administrativo, pero son expertos en un campo particular y ayudan a los gerentes en el proceso de toma de decisiones. los especialistas son jefe de diseño, Especialista en Investigación de Mercados, Consultor Médico, Investigador del Departamento de Educación. Gerentes Se diferencian de estos grupos de personal tanto en las características específicas de su trabajo (responsabilidad personal para lograr los objetivos de la organización, tema específico de trabajo, operaciones básicas) como en que pueden no tener subordinados.

En sus propiedades, las personas se diferencian significativamente de cualquier otro recurso utilizado por las organizaciones y, por lo tanto, requieren métodos de gestión especiales. Especificidad de los recursos humanos. consta de lo siguiente.

En primer lugar, a diferencia de las máquinas y las materias primas, las personas están dotadas de inteligencia y, en consecuencia, su reacción sobre influencia externa (gestión) - emocionalmente significativo, y no mecánico, lo que significa que el proceso de interacción entre la organización y el empleado es bidireccional.

En-segundo debido al intelecto la gente es capaz a permanente mejora y desarrollo.

Tercero, la vida laboral de una persona continúa en sociedad moderna 30-50 años, respectivamente relación entre persona y organización puede usar carácter a largo plazo.

Cuatro, a diferencia de los recursos materiales y naturales, las personas llegan (en la mayoría de los casos) a la organización conscientemente, con ciertos objetivos y esperan ayuda (brindando oportunidades) de la organización para lograr estos objetivos. Satisfacción de los empleados con la interacción con la organización. es el mismo condición necesaria la continuación de esta interacción, así como la satisfacción de la organización.

Último característica de los recursos humanos es la singularidad de cada individuo.

Debido a los detalles descritos anteriormente gestión de recursos humanos representa un tipo especial de actividad gerencial, requiere ejecución funciones especiales y la presencia de cualidades especiales en aquellas personas que se dedican a esta actividad. Gestionar personas requiere un enfoque creativo (en lugar de mecánico), individualización y una perspectiva a largo plazo en todas las decisiones.

1.3. El tema de actividad de un gerente moderno.

Organización- Este cierto tipo un sistema social caracterizado por una estructura compleja de múltiples niveles, la capacidad de desarrollarse, la apertura (es decir, la conexión con las estructuras más amplias de la sociedad), y la actividad de este sistema está conscientemente coordinada y dirigida hacia un objetivo común a todos los miembros de el sistema.

Aquí la gestión es una condición de existencia y una característica formadora del sistema.

Control - la función de sistemas de diversa naturaleza, asegurando la preservación de una determinada estructura, manteniendo el modo de actividad, la implementación de objetivos y el programa de actividad.

Muy a menudo hay confusión y sustitución de conceptos. Los directivos creen que el producto de su actividad es las decisiones de gestión, o equipos, o personal, etc., a pesar de que los sujetos de actividad son las personas, pero los elementos de los sistemas de organización no son ellos, sino sus actividades . Lo más importante es la calidad y la finalidad de la actividad. La propia organización establece ciertos requisitos para la actividad, institutos su contenido, es decir, nos pregunta role que tenemos que jugar en la organización.

El tema del trabajo gerente puede ser considerado información . El gerente recibe información tanto sobre el sistema en su conjunto como sobre procesos y subsistemas individuales. Luego la transforma, le da a la información un carácter cualitativamente diferente. La transformación de la información se centra en momentos posteriores del tiempo, en el futuro, es decir, en un sistema de modelos (estático - idealmente o dinámico - en la realidad). La información procedente del directivo tiene una función incentivadora. Gracias a esto, la solución se implementa a través de las actividades de los artistas. El resultado de todo este ciclo debería ser un cambio en el estado del sistema gestionado.

De este modo , producto del gerente - no la cantidad de productos como tal , optimizando al mismo tiempo el funcionamiento del sistema (Ver Figura 3).

Artista 1 Artista 2 Artista 3

Ministerio de Educación y Ciencia de la Federación de Rusia

Institución Educativa Presupuestaria del Estado Federal de Educación Profesional Superior

Universidad Técnica Estatal de Vorónezh

facultad de educación a distancia

Departamento de Economía y Gestión de una empresa de ingeniería mecánica

Prueba

en la disciplina "Gestión de personal de producción"

Vorónezh 2013

En la gestión estadounidense moderna, a diferencia de la rusa, predomina el enfoque según el cual un gerente no es solo un trabajador calificado que ha crecido hasta convertirse en líder por una serie de razones y habilidades, es una profesión especial independiente que requiere un Alto nivel de educación especial. El concepto de "gerente profesional" es la base para la creación de un sistema de gestión profesional y educación empresarial.

La transición a un nuevo modelo de gestión ha influido en los requisitos de competencia profesional de los gerentes modernos, cambiando el enfoque de las habilidades racionalistas y estrictamente profesionales a la competencia profesional holística de un gerente, permitiéndole gestionar de manera flexible en condiciones de incertidumbre, riesgo e información. estrés, globalización e internacionalización de los negocios, manteniendo la individualidad y los rasgos nacionales y culturales. Como sus principales componentes, hemos identificado: previsibilidad, pensamiento de gestión multivariado, capacidad de autodesarrollo, capacidad de delegar tareas, crear un equipo, una visión holística del proceso de negocio, cualidades de liderazgo, intuición profesional, capacidad de gestión. cambios, un alto nivel de competencia en materia de información, la capacidad de hacer frente al estrés creciente, la responsabilidad social y la ética. La comprensión tradicional de la formación profesional como la formación funcional adecuada de una persona para el campo de la gestión "como un proceso impersonal de adaptación" resultó ser la menos adecuada para ello.

Formado bajo la influencia de una amplia gama de factores, el modelo estadounidense moderno de formación de directivos tiene las siguientes características específicas:

la idea de gerente como un tipo especial de profesión que requiere un alto nivel de educación especial;

una combinación de educación básica superior, de posgrado y profesional adicional en una institución educativa (escuela de negocios) con un lugar central en los programas de MBA;

unidad de todo tipo de programas, apoyo científico y metodológico y personal docente para todo tipo de programas;

orientación profesional-práctica y personal de la formación, basada en la idea de formar directivos como educación para una carrera, para el éxito tanto del individuo como de la organización en su conjunto, centrándose en los intereses de los consumidores de servicios educativos;

el papel predominante de la comunidad profesional, más que del Estado, en la selección, acreditación y evaluación de la calidad de los programas educativos.

El estudio de las ideas sobre los objetivos y el contenido de la formación gerencial en Estados Unidos mostró que han sufrido cambios significativos. En la primera mitad del siglo XX, el contenido de la educación gerencial se consideraba en realidad como un conjunto de conocimientos sobre producción, economía, organización científica del trabajo, gestión racional, la capacidad de medir y estandarizar el trabajo de un individuo, que correspondía a el concepto racionalista de gestión que prevalecía en ese momento y el concepto cognitivista (académico) de los objetivos y contenidos de la educación superior. La idea cognitivista clásica de la educación como memorización, transferencia y transformación de información está perdiendo actualmente su papel.

Un directivo como especialista en gestión de recursos humanos no puede prepararse únicamente sobre la base de la asimilación de conocimientos y habilidades (“la experiencia de alguien”). Debe adquirir su propia experiencia, es decir no sólo formación vocacional, sino socialización profesional. Esto último supone que no sólo se asimilará el componente de conocimiento de la profesión, sino también el desarrollo de los significados y valores sociales y personales inherentes a la misma. La socialización profesional también implica la adopción de roles (funciones) sociales de un gerente, dominar no solo el conocimiento, sino también la experiencia de la actividad, le permite dominar patrones de interacción interpersonal, forma una actitud hacia el autodesarrollo profesional continuo, habilidades específicas para organizar esto. proceso, evaluar sus resultados. En otras palabras, actualmente se considera calificado para la actividad profesional un directivo que se ha formado como portador no sólo de conocimientos, sino también de experiencia personal. De hecho, se trata de educación, en la que el desarrollo personal y, de hecho, "empresarial" de un especialista se integran en un todo único.

El desarrollo de los conceptos de "aprender haciendo" y "aprender de la experiencia directa" en el campo de la formación directiva ha llevado a transformar la experiencia de los participantes en la fuente más importante de contenidos educativos. El proceso educativo se construye como aprendizaje orientado a procesos (K. Argyris, D. Bruner, M. Knowles, H. Taba, D. Schwab, etc.), basado en la actividad reflexiva de los estudiantes, que se introduce especialmente en el contenido. siendo dominado. Desde el punto de vista de los objetivos de la formación de directivos, esto parece ser especialmente significativo, ya que en el contexto de cambios acelerados en todos los elementos de las organizaciones empresariales y componentes del entorno externo, la formación debe tener como objetivo la adquisición de metahabilidades para dominar nuevos conocimientos y experiencias.

Un análisis de los planes de estudio, los programas de educación superior y otras fuentes mostró que las tendencias actuales en la construcción del contenido de la educación gerencial en los Estados Unidos son la flexibilidad, la variabilidad en combinación con la asignación de materias básicas obligatorias, la posibilidad de elegir una ruta educativa individual en programas de estudio, método opcional-modular y enfoques interdisciplinarios, integrales e integradores en la construcción de planes de estudio, orientación profesional de las disciplinas académicas, su orientación práctica y aplicada, humanitarización del contenido de la educación en combinación con la inclusión de componentes específicos del desarrollo de la personalidad. en eso. El sistema de métodos y tecnologías necesarios para ello es una combinación de varios elementos, en este caso; tipos de aprendizaje. Incluye tipos de aprendizaje directo y contextual, interactivo, práctico, dialogante e instructivo, informativo e investigador, individual y grupal, presencial y extraescolar, regulado externamente y autodidacta. El aprendizaje en la propia organización se vuelve tan diverso como lo que uno adquiere como experiencia holística de un directivo.

Un estudio de las mejores prácticas de la educación superior de los Estados Unidos y la investigación moderna ha demostrado que la actividad educativa y cognitiva es eficaz cuando se combina orgánicamente con otras: comunicación, juego, prácticas económicas y de gestión. La diversidad de líneas de comunicación entre los participantes en el proceso educativo es de fundamental importancia. El estilo de comunicación entre el docente y el alumno lo marcan aquellos componentes del contenido de la educación que se destacan como prioritarios.

Las tecnologías educativas innovadoras se basan en el aprendizaje activo, práctico y experiencial utilizando las últimas tecnologías de la información: aprender haciendo, basado en la experiencia, método del caso, investigación de campo, aprendizaje basado en proyectos y "aprendizaje asistido por ordenador" en general, tanto en contenidos como en En el aspecto procedimental y metodológico de la formación de directivos en Estados Unidos, hemos identificado el efecto de tendencias similares. Estamos hablando de una expansión constante de los límites de la comunicación, la actividad, la orientación y la elección, desde la elección de formas y métodos hasta la selección de contenidos y objetivos de la educación. La característica esencial de este proceso es la inclusión de la actividad de aprendizaje en la estructura de los procesos de autodesarrollo del futuro directivo, dando al proceso educativo características de discusión, imitación, modelado de roles y reduciendo su regulación.

2. Formación de directivos en EE.UU.

Los primeros MBA se otorgaron a los graduados de la Dortleut College of New Hampshire Business School en 1901. La calificación de MBA rápidamente ganó reconocimiento entre estudiantes y empleadores. Esto se debe a que las disciplinas impartidas estaban estrechamente relacionadas con las necesidades de la producción y el mercado. El sistema de educación en negocios y administración, como la mayoría de las otras especialidades, en los Estados Unidos es de tres niveles. Después de graduarse de la escuela secundaria, después de estudiar durante 4 años en una universidad o colegio, puede obtener una licenciatura. A esto le sigue una educación de dos años en programas de maestría: "Maestría en Administración de Empresas" (MBA), "Maestría en Ciencias de la Gestión" (MMS), "Maestría en Gestión Internacional" (MIM), etc. Por lo general, a los programas de maestría ingresan personas de entre 25 y 30 años que, además de una licenciatura, tienen al menos 2 años de trabajo práctico. El título de máster obtenido como resultado de la formación no es científico. Este título es más bien "profesional", lo que indica que el egresado que lo recibió tiene conocimientos y habilidades no solo teóricos, sino también prácticos en el campo de los negocios y la gestión basados en el análisis de una gran cantidad de situaciones de gestión, participación en juegos de gestión, prácticas en grandes empresas, para frontera, etc. Los programas MBA son los principales de las escuelas de negocios, especialmente las líderes. Se distinguen por una alta intensidad de estudio y garantizan la alta calidad de los especialistas. Existe una verdadera búsqueda de graduados de las diez escuelas de negocios más cotizadas. Harvard Business School ha sido la número uno durante muchos años. Su constante rival es la Stanford Business School.

Los primeros lugares los ocupan la Wharton School en Pensilvania, la Sloan School del Instituto Tecnológico de Massachusetts, la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan, etc. Recientemente, se han generalizado los programas nocturnos de formación para programas de maestría para profesionales senior (Executive MBA). repartido.

La tercera etapa de estudios en negocios y administración son los programas que conducen al título de Doctor en Filosofía (Ph.D.).

Prevén de 3 a 4 años de estudio con la defensa obligatoria de una tesis y la obtención de un doctorado. Este es un título académico. Quienes lo reciben no tienen la intención de convertirse en gerentes - profesionales, sino que se dedicarán a la investigación y la docencia en esta área, o al trabajo profesional de planificador, analista en empresas. La alta calidad de un doctorado en las universidades estadounidenses está determinada por el desarrollo de una enorme variedad de literatura científica y numerosos cursos especiales sobre el tema.

3. Parte práctica

Tarea de control 1

Realizaremos una evaluación de la especialidad: contador líder con la ayuda de descripciones de puestos y cuestionarios.

Cuestionario de valoración de la especialidad y puesto.

Título profesional________________________________________________

Departamento________________________________________________________

Supervisor inmediato (puesto) ___________________

¿Cuál es el propósito general del trabajo?_________________________________

Dibuje un diagrama del departamento e indique en él el lugar de la especialidad (cargo) estudiada ___________________________________________

instrucción de gestión de certificados de gerente

Jefe del departamento de nómina Contador principal (Informe al FSS) Contador principal (Informe al Fondo de Pensiones de la Federación de Rusia) Contador principal (Informe al Servicio Federal de Impuestos de Rusia) Contador 1 categoría Contador 1 categoría Contador 1 categoría Contador 1 categoría Arroz. 1 - Estructura organizativa

3. Describa brevemente sus áreas de responsabilidad para este trabajo. Resalte las características principales __________________________________________

Responsabilidades diarias _______________________________________

Deberes semanales ______________________________________

Responsabilidades mensuales ______________________________________

Responsabilidades trimestrales _______________________________________

Deberes semestrales _______________________________________

En un año_______________________________________________________

Enumere los puestos para los cuales es inspector directo (supervisor) _________________________________

¿Con quién (especialidades, puestos) hay que entablar contactos para trabajar dentro y fuera de la organización?

Dentro de la organización ____________________________________________

Fuera de la organización _______________________________________________

¿Este puesto (especialidad) implica trabajar con información confidencial? Describe su personaje

____________________________________________________________

Describa las calificaciones y/o experiencia requeridas para realizar este trabajo de manera efectiva_______________________________________________

Información adicional___________________________________

Lo apruebo:

Jefe de VMZ - sucursal FSUE

GKNPT im. MV Jruníchev

ÉL. Koptev

Descripción del trabajo

Mernoy E.A., Contador jefe del Departamento de Nómina de OAO TMP

PROVISIONES GENERALES

1. El contador jefe del departamento de nómina de OAO TMP es contratado y despedido del cargo por el jefe.

2. El contador principal del departamento de nómina depende directamente del jefe: el contador jefe y, en su ausencia, el adjunto. jefe - diputado cap. contador a cargo de esta área.

3. El contador jefe del departamento de nómina debe saber:

Legislación de la Federación de Rusia y otras reglamentaciones;

Política contable de la institución;

Reglamento para el funcionamiento de las instituciones atendidas;

Reglas y normas de protección laboral, medidas de seguridad, seguridad contra incendios;

Reglas de orden interior;

Otros documentos necesarios para la implementación de sus actividades;

Medios de tecnología informática, comunicaciones y comunicaciones y posibilidad de su aplicación para realizar trabajos contables e informáticos.

4. En sus actividades, el contador jefe del departamento de nómina se guía por:

Convenio colectivo de OAO TMP e instituciones atendidas;

esta descripción del trabajo;

La instrucción actual sobre contabilidad presupuestaria.

5. El contador jefe del departamento de nómina está sujeto a la legislación laboral de la Federación de Rusia.

RESPONSABILIDADES

El Contador de Nómina es responsable de:

1. Realiza la aceptación, análisis y control de la documentación primaria.

2. Realiza cálculos de nómina para los empleados de la empresa, monitorea el gasto del fondo de nómina.

3. Realiza devengos de primas de seguros a los fondos. Elabora informes periódicos a tiempo, supervisa la seguridad de los documentos contables, los elabora de acuerdo con el procedimiento establecido para su transferencia al archivo. Prepara datos para el balance general y los informes resumidos operativos.

4. Brinda asistencia metodológica a los empleados de las unidades de negocio en materia de contabilidad, control, elaboración de informes y análisis. Interactúa con el Servicio Federal de Impuestos de Rusia, prepara y presenta un informe en el formulario 1-NDFL "Impuesto sobre la renta personal".

5. Mejora sistemáticamente sus habilidades.

6. Cumple las instrucciones del jefe de contabilidad (su suplente), el jefe del departamento.

7. Cuidar la propiedad.

8. Realiza otras asignaciones.

El contador jefe del departamento de nómina tiene derecho a:

1. Disfrutar de los derechos especificados en el Código del Trabajo de la Federación de Rusia y en el Convenio Colectivo.

2. Conocer los proyectos de decisión del jefe de la organización relacionados con las actividades de la unidad correspondiente.

3. Participar en la prestación de servicios relacionados con sus funciones oficiales.

4. Presentar propuestas a la consideración del titular de la institución para mejorar las actividades de la unidad correspondiente.

5. Requerir del titular de la institución su colaboración en el ejercicio de sus deberes y derechos.

RESPONSABILIDAD

El Contador de Nómina es responsable de:

1. Por incumplimiento (desempeño inadecuado) de sus funciones oficiales - dentro de los límites determinados por la legislación administrativa y laboral vigente.

2. Por infracciones cometidas en el ejercicio de sus actividades - dentro de los límites que determine la legislación administrativa y penal vigente.

3. Por causar daños materiales en el ejercicio de sus actividades - dentro de los límites que determine la legislación laboral, penal y civil vigente.

Conclusión: En primer lugar, el empleador hace un estudio antes de contratar a un especialista, debe asegurarse de sus calificaciones y capacidad para poseer diversas regulaciones y documentos, que en el futuro podrán superar fácilmente todos los problemas que surjan durante el trabajo.

Realizamos una encuesta sobre la especialidad: contador líder.

También examinó y analizó la descripción del puesto. El contador especialista recibe, analiza y controla la documentación primaria y luego procesa la documentación aceptada.

Del análisis y el interrogatorio de un especialista, un contador líder, se puede concluir que el especialista es muy bueno en la información y las políticas contables de la empresa, lo que indica su alta calificación en esta área, que es importante para la empresa.

Tarea de control 2

Para un empleado en el puesto de contador líder, examinamos el estado del clima organizacional utilizando un gráfico de factores de satisfacción e insatisfacción.

La construcción del gráfico se realiza en base a los siguientes factores:

la obra misma;

responsabilidad;

clima en el equipo;

confesión;

salario;

objetivos y políticas de la empresa;

relación con la dirección;

las condiciones de trabajo;

vida personal.

Tabla 1 - Importancia de la satisfacción e insatisfacción

No. Factor Peso de satisfacción, % Peso de insatisfacción, % 12341. Trabajo en sí602. Carrera403. Responsabilidad-304. Clima de equipo805. Éxito-206. Reconocimiento507. Salario-508. Metas y política de la empresa-309. Relaciones con la dirección8010. Condiciones de trabajo7011 .Vida personal100

Luego, a partir de los datos obtenidos, se construye una gráfica de factores de satisfacción e insatisfacción (Fig. 2).

Arroz. 2 - Gráfico de factores de satisfacción e insatisfacción

Con base en los resultados obtenidos, sacaremos una conclusión sobre las direcciones para mejorar el clima en la empresa. En general, el empleado de la empresa está satisfecho con relaciones más informales, en cuanto a la responsabilidad, el empleado en cuestión tiene una insatisfacción del -30%, lo que indica que existe una responsabilidad muy grande. Factor: el éxito del empleado indica un valor significativo de insatisfacción -20%, esto indica que el empleado carece de éxito en la empresa, lo que afecta su trabajo. El salario es el principal factor que estimula al empleado a obtener buenos resultados en el trabajo, para el empleado este factor indica un valor significativo de insatisfacción -50%. Los objetivos y políticas de la empresa tampoco son un factor poco importante, el objetivo debe lograrse si no se establece correctamente, por lo tanto, los empleados de la empresa no logran el objetivo, sino que simplemente no lo hacen a pesar de su trabajo, respectivamente. , reciben sus salarios.

Tarea de control 3

Al estudiar el nivel (potencial) de un empleado en términos de una serie de características cualitativas, los jefes de departamento deben prestar especial atención al desarrollo de las cualidades necesarias de los empleados y, sobre esta base, construir una planificación de capacitación y desarrollo profesional.

Complete la tabla de evaluación 2.

Tabla 2 - Indicadores para evaluar la calidad del trabajo de un gerente (especialista)

Nombre del bloque Indicadores Coeficiente de peso. indicador Disponibilidad de un indicador cualitativo 0123451. Nivel de conocimientos1.1. Conocimientos en su campo 1.2 Conocimientos en campos afines 9.2 7.2* *2. Cualidades de la investigación 2.1. Capacidad para generar nuevas ideas 2.2. Capacidad para analizar y contrastar hipótesis y sugerencias de otros 2.3. Capacidad para completar investigaciones 0,4 1,2 1,3* * *3. Cualidades comunicativas3.1. Capacidad para redactar artículos, informes, etc. 5.1*4. Capacidad para planificar la investigación científica 4.1. Capacidad para evaluar y seleccionar un problema 4.2. Capacidad para plantear claramente la tarea 4.3. Capacidad para elegir métodos y medios para realizar la investigación2,5 8,2 6,2* **5. Capacidad para organizar el trabajo del equipo 5.1. Capacidad para ubicar correctamente a las personas 5.2. Capacidad para estimular a los empleados4,3 6,7* *6. Capacidad para ejercer el control y la gestión operativa6.1. Capacidad para proporcionar los fondos necesarios 6.2. Capacidad para evaluar objetivamente los resultados del trabajo3,9 4,3**7. Cualidades personales 7.1. Capacidad de dejar de lado el propio punto de vista 7.2. Organización 7.3. Propósito 7.4. Honestidad científica, capacidad de admitir el error 7.5. Sentido de responsabilidad, escrupulosidad 7.6. Exigente consigo mismo y con los demás 7.7. Capacidad para mantener relaciones normales con los subordinados 4,6 9,3 8,3 3,3 3,2 5,2 5,6* * ** * * *

Arroz. 3 - Cuadro para evaluar las cualidades de un empleado

12345 Nombre del grupo de calidad Código Valor del indicador1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.1.1. 1.2. 2.1. 2.2. 2.3. 3.1. 4.1. 4.2. 4.3. 5.1. 5.2 6.1. 6.2 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 7.7.9.2 7,2 0,4 1,2 1,3 5,1 2,5 8,2 6,2 4,3 6,7 3,9 4,3 4,6 9,3 8,3 3,3 3,2 5,2 5,6 Arroz. 4 - Cuadro correctivo para evaluar la calidad de un empleado

Al examinar la cuestión de la corrección del estilo y los métodos de liderazgo en equipos, comparar la evaluación de las cualidades comerciales con los resultados de las actividades del equipo (cumplimiento del plan de producción, grado de producción y actividad social, etc.) puede indicar la dirección de la búsqueda, los motivos de la discrepancia entre las cualidades comerciales del gerente y los resultados de las actividades del equipo.

Tomemos como especialidad en estudio al contador líder.

Los valores de calificación se transfieren al gráfico de calidad. De acuerdo con las puntuaciones de la escala, se construye un gráfico.

Lista de literatura usada

1.Gestión y gestión: libro de texto / bajo. ed. A. F. Pokrapivny. - M.: Unidad, 2004. - 496 p.

.I.I. Kaufman, P.A. Nikolski. Historia del dinero en Rusia. - M.: Eksmo, 2012 - 628s.

.Y EN. Setkov. Fundamentos de Dirección General - M. Infra - M, 2003.

.Gestión de Organizaciones / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - 4ª ed., revisada. y adicional - M., 2007. - 736 p.

.Ivanova S.V. El arte de reclutar: cómo calificar a una persona en una hora. - 3ª ed./ S.V. Ivánova. - M.: Alpina Business Books, 2006, 160 p.

.Kibanov A.Ya. Fundamentos de la gestión de personal de la organización. - M.: INFRA-M, 2006. - 304 p.

Principios generales de la gestión de personal de una empresa manufacturera. Biblioteca científica electrónica Gestión del personal de producción.

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