Instituciones educacionales
Tipo de muestra
APROBAR
___________________________________ (iniciales, apellido)
(nombre de la organización, antes de ________________________
aceptación, etc., su organización (director u otro
forma jurídica) persona oficial, autorizada
debe aprobar
instrucción nostálgica)
"" ____________ 20__
Descripción del trabajo
jefe de la unidad estructural
Instituciones educacionales
(centro de formación y consulta, secciones,
laboratorio, oficina, etc.)
______________________________________________
(nombre de la organización, empresa, etc.)
"" ______________ 20__ NORTE_________
Real descripción del trabajo desarrollado y aprobado para
sobre la base de un contrato de trabajo con __________________________________________
(nombre del puesto de la persona para quien
______________________________________________________ y de conformidad con
esta descripción del trabajo ha sido redactada)
provisiones Código de Trabajo Federación Rusa y otras regulaciones
actos reguladores relaciones laborales En la federación rusa.
1. Disposiciones generales
1.1. Jefe de la unidad estructural de la institución educativa.
pertenece a la categoría de liderazgo.
1.2. Para el cargo de jefe de la unidad estructural de la institución.
educación, se nombra a una persona con una formación profesional superior
y experiencia laboral en puestos docentes o de liderazgo en instituciones,
organizaciones, empresas correspondientes al perfil de la institución.
educación durante al menos 5 años.
1.3. Jefe de la unidad estructural de la institución educativa.
designado para el cargo y destituido del mismo por orden del director
instituciones a propuesta de __________________________________________.
1.4. Jefe de la unidad estructural de la institución educativa.
debe saber:
- la Constitución de la Federación de Rusia;
- leyes de la Federación de Rusia, resoluciones y decisiones del Gobierno de la Federación de Rusia y regionales
autoridades educativas sobre educación y crianza
estudiantes (alumnos);
- estatuto de la institución educativa;
- la Convención sobre los Derechos del Niño;
- Pedagogía, psicología pedagógica, logros de la modernidad.
ciencia y práctica psicológica y pedagógica;
- conceptos básicos de fisiología, higiene;
- teoría y métodos de gestión sistemas educativos;
- Fundamentos de economía, derecho, sociología;
- organización de las actividades financieras y económicas de la institución;
- legislación administrativa, laboral y económica;
- normas y reglamentos de protección laboral, seguridad
y protección contra incendios;
- _________________________________________________________________.
1.5. Jefe de la unidad estructural de la institución educativa.
reporta directamente a _____________________________________________
(director de la institución, otro funcionario)
y en su actividades practicas guiado por órdenes
director de una institución educativa y esta descripción de trabajo.
1.6. Durante la ausencia del jefe de la unidad estructural
instituciones educativas (viaje de negocios, vacaciones, enfermedad, etc.)
Las funciones son desempeñadas por una persona designada por orden del director de la institución.
Esta persona adquiere los derechos correspondientes y es responsable de
calidad y cumplimiento oportuno de las funciones que le sean asignadas.
1.7. ______________________________________________________________.
2. Responsabilidades laborales
Jefe de la unidad estructural de la institución educativa:
2.1. Gestiona las actividades de la unidad estructural.
2.2. Organiza el proceso educativo.
2.3. Controla la implementación de planes de estudio y programas.
2.4. Toma medidas para el apoyo metodológico de la educación.
proceso.
2.5. Organiza la celebración de contratos con las partes interesadas.
empresas, instituciones y organizaciones para la formación de personal.
2.6. Proporciona personal para una institución educativa.
estudiantes (estudiantes).
2.7. Crea las condiciones sociales y de vida necesarias para los estudiantes.
(alumnos) y empleados de la institución.
2.8. Toma medidas para preservar el contingente de estudiantes
(alumnos).
2.9. Realiza propuestas a la dirección de la institución para la selección y
colocación de personal.
2.10. Asegura el desarrollo y fortalecimiento de la base educativa y material.
instituciones, seguridad de equipos e inventarios, cumplimiento de
Requisitos sanitarios e higiénicos, reglas y normas de protección y equipos laborales.
seguridad.
2.11. _____________________________________________________________.
3. Derechos
Jefe de la unidad estructural de la institución educativa.
tiene el derecho:
3.1. Familiarizarse con los proyectos de decisiones de la dirección de la institución,
relacionados con las actividades del departamento.
3.2. Participar en la discusión de temas relacionados con su desempeño.
deberes oficiales.
3.3. Presentar propuestas a la gerencia para su consideración.
mejora de la actividad de la unidad estructural.
3.4. Comunicarse con los líderes de todos (individual)
divisiones estructurales de la institución.
3.5. Involucrar a especialistas de todas las estructuras (individuales)
unidades para resolver las tareas que se le asignan (si
previsto por las disposiciones sobre divisiones estructurales, en caso contrario, con
permiso del director de la institución educativa).
3.6. Firmar y avalar documentos dentro de su
competencias.
3.7. Realizar propuestas para la promoción de empleados distinguidos,
imposición de sanciones a los infractores de la producción y el trabajo.
disciplinas.
3.8. Exigir a la dirección de la institución que proporcione asistencia en
cumplimiento de sus deberes y derechos.
3.9. ______________________________________________________________.
4. Responsabilidad
El jefe de la unidad estructural de la institución educativa es responsable.
responsabilidad:
4.1. Por desempeño indebido o incumplimiento de sus funciones oficiales.
deberes establecidos en esta descripción de trabajo
dentro de los límites establecidos derecho laboral Federación Rusa.
4.2. Por las infracciones cometidas en el ejercicio de sus funciones.
actividades, - dentro de los límites determinados por las normas administrativas, penales y
legislación civil de la Federación de Rusia.
4.3. por causar daño material- dentro de los límites
Legislación laboral y civil de la Federación de Rusia.
4.4. ______________________________________________________________.
La descripción del puesto se desarrolló de acuerdo con ________________
(Nombre,
_____________________________.
número de documento y fecha)
Jefe de unidad estructural (iniciales, apellido)
_________________________
(firma)
"" _____________ 20__
ACORDADO:
Jefe Departamento legal
(iniciales, apellido)
_____________________________
(firma)
"" ________________ 20__
Estoy familiarizado con la instrucción: (iniciales, apellido)
_________________________
(firma)
Jefe de División de Negocios
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En su famoso libro "El directivo eficaz".<*>Peter F. Drucker tituló el primer capítulo: "La eficiencia se puede aprender". En conclusión, dice con seguridad que "la eficiencia hay que aprenderla".
<*>Drucker P.F. "Gerente eficaz". - M.: Editorial Williams, 2000. - 534 p.
La suposición y conclusión que hizo no se basan en un lugar vacío, ya que progreso científico y técnico incluye no sólo la implementación nueva tecnología y la tecnología, sino también la disponibilidad nivel alto competencias tanto de los jefes de los departamentos de producción como de los directores de recursos humanos. La tarea de este último es brindar asistencia metodológica para dominar sistemas modernos y métodos de gestión tanto para los directivos novatos como para los actuales de la empresa.
Desde esta posición, consideraremos aquellos problemas que se relacionan directamente con el equipo de la unidad.
El papel del equipo en el funcionamiento eficaz de la unidad.
Eficiencia actividades de producción El funcionamiento de una unidad estructural está determinado en gran medida no tanto por los esfuerzos de sus empleados individuales, sino por la eficacia de su trabajo conjunto.
El equipo asume la responsabilidad de un área determinada del proceso de producción y resuelve la mayoría de los problemas prácticos por sí solo, sin esperar. instrucciones detalladas del gerente. Una unidad puede operar con altos estándares y “tropezar” a cada paso, perdiendo tiempo y oportunidades. En este último caso, para lograr los objetivos marcados, es necesario realizar una transición cualitativa de un colectivo de individuos a un equipo bien coordinado y cohesionado.
Se sabe que la diversidad de conocimientos y habilidades de cada empleado de la unidad no siempre contribuye a mejorar el desempeño de toda la unidad; además, puede provocar una serie de problemas.
Para aumentar la eficiencia, los empleados deben dominar la ciencia del trabajo en equipo, aprender a unir y concentrar esfuerzos, en lugar de dispersarlos. Esta tarea no es fácil, ya que generalmente se invita a trabajar en el departamento a representantes de diferentes culturas, que siguen métodos de trabajo específicos, lo que requiere ciertos enfoques para organizar sus actividades conjuntas.
Los miembros del equipo deben representar claramente la tarea general asignada a la unidad y considerarse parte de un todo único. Deben tener la capacidad de trabajar individualmente, estando al mismo tiempo sujetos a una estricta disciplina de equipo.
El equipo de la unidad debe llegar a un acuerdo sobre la adopción de medidas administrativas y aspectos sociales flujo de trabajo, estableciendo el orden de distribución de tareas, determinando la lista de habilidades que deben desarrollar sus integrantes, procedimientos para la toma y corrección de decisiones. En esencia, el equipo de la unidad debe acordar cómo realizará las tareas laborales, cómo se combinarán exactamente las habilidades y capacidades disponibles para cada uno para resolver las tareas planteadas, cómo se formará la confianza mutua y se resolverán los conflictos.
La implementación práctica de lo anterior depende en gran medida de la elección que haga el jefe de la unidad al determinar la estrategia para gestionar la unidad, así como de la asistencia que recibirá de los gerentes de recursos humanos.
El lugar del jefe de departamento en la estructura de la organización.
Un jefe de departamento suele clasificarse como mando intermedio.<*>. Su posición se encuentra en los niveles intermedios de la pirámide de poder, ya que es responsable de las actividades de las unidades de negocio, divisiones y departamentos más importantes de la organización.
<*>Tonto R.L. Gestión. - San Petersburgo: Editorial "Peter", 2000. - S. 35.
A los mandos intermedios a veces se les llama el "medio dorado" de la organización, ya que son responsables de la implementación de las tareas adoptadas por la alta dirección.<*>Esto obliga al mando medio a mantener una buena relación con compañeros de igual posición, promover el trabajo en equipo y resolver conflictos, reestructurar la unidad. En otras palabras, el director de la unidad debe utilizar una combinación de habilidades conceptuales, humanas y técnicas.
<*>Mintzberg, Henry. Completando el trabajo del gerente. Stoan Management Review, otoño de 1994. P. 11 - 26.
Selección del jefe del departamento.
Considere las tareas que enfrenta el gerente de recursos humanos al seleccionar al jefe del departamento. Naturalmente, en primer lugar debe establecer si el solicitante tiene cualidades fuertes y positivas.
El gerente de recursos humanos debe comprender que centrarse sólo en debilidades candidato para el puesto de jefe de división sólo conducirá a resultados mediocres. Depender principalmente de personas "perfectas" (persona íntegra, madura o disciplinada) que sólo tienen ventajas y ningún defecto hablará de mediocridad, si no de incompetencia, del director de personal.<*>
<*>Drucker P.F. "Gerente eficaz". - M.: Editorial Williams, 2000. - S. 65 - 78.
Debido a la diversidad de conocimientos, experiencias y habilidades, incluso la persona más brillante puede parecer analfabeta. No existe tal profesión buen hombre". La cuestión es qué tiene de bueno, dice P. Drucker. Por lo tanto, establecer pruebas para determinar la presencia de habilidades del solicitante para el puesto de jefe de unidad permitirá a la empresa obtener un rendimiento mucho mayor.
Cabe señalar que a menudo la tarea del director de personal se reduce a cubrir una vacante existente y no a seleccionar un especialista con capacidad para desempeñar este trabajo. Estas acciones pueden conducir a la búsqueda del especialista "más complaciente" y sin pretensiones. Sin embargo, en la práctica suele resultar mediocre.
¿Cómo debería entonces un responsable de RR.HH. seleccionar a un candidato para el puesto de jefe de departamento sin adaptar los puestos de trabajo a las características del individuo?
La regla principal aquí es dar un nivel adecuado de responsabilidad al puesto existente y a las mayores exigencias del solicitante.
Es necesario tratar de identificar, en la medida de lo posible, todas las habilidades de una persona y, además, ayudar a garantizar que estas rasgos positivos plasmado en altos resultados de producción.
Programa para mejorar los parámetros de liderazgo y habilidades prácticas de gestión
Es necesario comenzar a trabajar con el solicitante con la divulgación y uso correcto su potencial. El gerente de recursos humanos debe preparar un programa de seguimiento que permita al futuro jefe del departamento ingresar sin problemas al equipo de la empresa, continuar aumentando el nivel de su competencia, organizar el proceso de mejora de las habilidades de los empleados del departamento y establecer la interacción. con ellos, etc
Considere en detalle una variante de dicho programa (Fig. 1).
Figura 1. Mejorar los parámetros de liderazgo y monitorear la gestión efectiva de la unidad productiva.
Debería centrarse en dos áreas:
- mejora de los parámetros de liderazgo y habilidades prácticas de gestión. Mejorar los parámetros de liderazgo y las habilidades prácticas de gestión implica el trabajo del jefe de la unidad para dominar las habilidades de gestión, dominar últimos métodos evaluación del personal, trabajo sobre uno mismo y trabajo con especialistas del departamento, así como dominio de los métodos de gestión de la etapa inicial de trabajo en equipo. Esto también incluye la formación de una carrera personal.
- Seguimiento de la gestión eficaz de las actividades productivas de la unidad.
Autogestión
La autogestión o el trabajo del líder sobre sí mismo es uno de los parámetros más importantes del esquema.
En el proceso de “trabajar sobre uno mismo”, el líder debe:
1. Determinar enfoques para gestionar la unidad. La modificación de los enfoques de gestión de la unidad sugiere que en el proceso de toma de posesión, el gerente puede encontrar áreas de responsabilidad que desconoce y, por lo tanto, encontrarse en una situación incómoda. En este caso, será natural que busque recurrir a experiencias anteriores y encontrar allí una solución.
En algunos casos, puede haber cierta tensión en el trabajo, que es recomendable eliminar con la ayuda de un responsable de personal o asistiendo a una formación cualificada sobre métodos de resolución de problemas de gestión.
Los conocimientos adquiridos ayudarán a equilibrar las relaciones en un área de gestión desconocida, fortalecerán la confianza en la visión correcta del problema y permitirán avanzar en el camino actualizado de la comprensión de los problemas.
Cabe señalar que el mismo título "jefe de departamento" ya contiene un concepto que implica la presencia de una variedad de parámetros funcionales de gestión. Por lo tanto, aquí es de gran importancia la confianza en cómo el gerente imagina el problema de la actividad gerencial. La idea que se ha formado debe ser literalmente "tamizar a través del tamiz de la duda", eliminando una serie de detalles y excesos y centrándose en los aspectos más importantes del problema.
En el período inicial de trabajo en una nueva empresa, el jefe del departamento debe dedicar el mayor tiempo posible a visitar la fábrica o el área de producción con contacto obligatorio con los subordinados que participan en las actividades de producción. De lo contrario, existe un alto riesgo de dificultades en la implementación del acuerdo colectivo. planes de producción debido a la pérdida del "crédito de confianza" emitido.
Dado que el proceso de toma de posesión va necesariamente acompañado de un período de adaptación a Nuevo trabajo, una nueva empresa, nuevas personas, un líder tiene la oportunidad de cometer errores. Su gama es bastante amplia: desde una evaluación incorrecta de sus subordinados y la determinación de sus habilidades hasta errores en la elección. estrategia optima y prioridades clave.
Y aquí debe aparecer el papel clave del director de personal, quien debe convencer al directivo que inicia su actividad de que este escenario Dominar el papel de líder no es vergonzoso. Sin embargo, es importante centrar la atención del jefe del departamento en los errores cometidos para que en el futuro pueda construir correctamente el flujo de trabajo.
La experiencia demuestra que los errores y aprender de ellos son el aspecto más importante de cualquier proceso empresarial. Sin embargo, el lema “cuantos más errores, más rápido se aprende” resultará frívolo. Debe comprender que todos los errores deben analizarse y los resultados del análisis deben servir como base para mejorar sus actividades.
2. Aislar las cuestiones más difíciles que el directivo puede afrontar en su trabajo. La lista de los puestos más difíciles, por regla general, incluye determinar la dirección de la actividad gerencial, estudiar elementos desconocidos del entorno interno, acciones para mejorar parámetros como la sinceridad, la determinación, generar respeto por parte de los subordinados, la capacidad de ser igual a los colegas. , etc.
Además, inmediatamente después de asumir el cargo, el gerente se enfrenta a un elemento de gestión como la contratación de empleados. Para este proceso es de gran importancia la correcta justificación del motivo de contratación de nuevos empleados. La tarea del gerente es comunicarlo y explicarlo al futuro empleado (por qué lo contratan, qué necesita la unidad de él, etc.).
En la práctica, esta puede ser la forma más rápida de ganarse la confianza de un especialista contratado.
3. Formule tareas para los primeros meses de actividad como líder. Uno de los más tareas importantes El jefe de la unidad después de asumir el cargo debe ser una "despedida" del viejo equipaje. Es necesario dejarlo todo y empezar “desde una hoja de papel en blanco” (o “desde una pantalla de ordenador en blanco”) y centrar toda tu atención en un nuevo trabajo. El jefe del departamento debería ignorar incluso la tentación de las llamadas telefónicas excesivas. Las prioridades para el primer día laborable deberían ser:
- elaborar un plan de trabajo, reunirse con una secretaria o asistente para establecer relaciones comerciales;
- familiarización con los materiales más importantes y solicitud de información faltante para una mejor comprensión de las actividades de la unidad;
- desarrollo de directrices para la compilación plan personal acciones para la primera semana y el primer mes;
- establecer buenas relaciones con el personal.
Durante la primera semana de trabajo el gerente debe mantener reuniones con gerentes y especialistas clave y obtener de ellos la mayor cantidad de información posible que les permita tener una idea de la situación que ocurre en la unidad.
Con base en el análisis realizado, es necesario aislar tareas de producción para lo cual se necesita una lluvia de ideas y se requiere algún tipo de asistencia. La lista de tareas para la primera semana también incluye la formación de la propia opinión sobre cuál debería ser la clave en la estrategia actual de las actividades de producción.
Tomar la primera decisión es de gran importancia para el trabajo posterior. Por lo tanto, el gerente de recursos humanos debe guiar al jefe del departamento para que tenga confianza en la estabilidad del "clima" en el departamento y en la coherencia de las medidas tomadas con los departamentos de producción adyacentes de la empresa.
En principio, el gerente debe excluir cualquier paso que vaya en contra de la estrategia principal de la empresa y en detrimento de su liderazgo. De lo contrario, las posibilidades de ganarse la confianza entre los subordinados disminuirán significativamente.
Es deseable formar el clima interno de la unidad desde el inicio de su actividad. Y aquí, si es necesario, se pueden hacer cambios radicales, especialmente si es necesario excluir una situación de conflicto que se está gestando. Sin embargo, en general, avanzar por el camino del cambio debe basarse en decisiones cuidadosamente consideradas y meditadas.
Se necesitan cambios radicales y rápidos en la redistribución de los recursos financieros y recursos materiales, es decir, en áreas que no afecten esencialmente al personal de la unidad. Un directivo, por ejemplo, puede detener el desarrollo de un proyecto si se da cuenta de que su implementación en el futuro es imposible. La realización de cambios relacionados con la alteración del ritmo habitual de trabajo de un equipo de subordinados siempre va asociado a grandes dificultades, ya que siempre existe la posibilidad de perder eficiencia. actividad laboral y niveles cada vez menores de respeto y confianza. Por tanto, la comunicación positiva entre el líder y los subordinados es de gran importancia. Aclarar cuestiones relacionadas con la necesidad de aceptar ciertos cambios ayudará a aumentar el nivel de tolerancia hacia ellos entre los miembros del equipo.
4. Elabora la gestión de tu tiempo de trabajo. La gestión del tiempo de trabajo prevé la aceptación por parte del directivo como dogma de conceptos tales como:
- significado;
- urgencia;
- establecer prioridades horarias y plazos para los elementos de la jornada laboral;
- estricta gestión del tiempo.
Se cree que en la gestión del tiempo de trabajo deben existir dos elementos tan importantes como el nivel de trascendencia de la tarea que se resuelve (proyecto, tipo de actividad) y la urgencia de resolver el problema (proyecto, tipo de actividad).
El gerente está obligado a mejorar cada día la forma de emplear las horas de trabajo, siendo al mismo tiempo flexible y tratando de evitar que los problemas de producción más pequeños “caen” de atención.
5. Seleccione un estilo de control. La elección del estilo de gestión de la unidad es la definición correcta de la secuencia de acciones que debe realizar el jefe para que todos los miembros de la unidad queden realmente subordinados al jefe.
El líder, como líder del equipo, debe tener un carácter fuerte, sin embargo, la adaptación al entorno interno y la situación actual puede exigirle cambiar el nivel de manifestación de la firmeza de este carácter. Por un lado ambiente interno puede obligar al gerente a ser más democrático en relación con los empleados individuales, lo cual es especialmente importante cuando es necesario extinguir un conflicto que se está gestando. Sin embargo, las situaciones individuales pueden obligar al líder a mostrar rasgos de autocracia, lo que es especialmente típico en situaciones en las que el equipo lucha por sobrevivir y la velocidad de la toma de decisiones se convierte en un factor crítico. Al mismo tiempo, en cualquier situación, es necesario mantener la coherencia en la manifestación del carácter, ser extremadamente sincero, evitar las críticas personales al fijar metas y en el proceso de su implementación.
6. Decidir el estilo de vida personal. La comprensión y percepción por parte del jefe del departamento de la cultura general de la empresa, el establecimiento obligatorio de límites adecuados a la manifestación de las inclinaciones del carácter es una de las condiciones importantes para la entrada libre de conflictos en nuevo equipo y ganar credibilidad ante los empleados de la unidad. El responsable de recursos humanos debería recomendar al futuro directivo que examine más de cerca la cultura de la empresa y, si resulta incompatible con el equilibrio vital actual del solicitante, es mejor rechazar una decisión positiva sobre su empleo.
Integración
Las acciones del responsable de integración con el equipo de la unidad se pueden representar esquemáticamente de la siguiente manera (Fig. 2).
Figura 2. El programa de acciones del responsable en el proceso de su integración con el equipo de la unidad.
En la etapa inicial, la tarea principal es aislar los elementos más importantes de la integración y luego centrarse en ellos. Posteriormente, deberán determinarse medidas para organizar el funcionamiento de la unidad, teniendo en cuenta las tareas que le sean asignadas.
La lista de los más importantes debe incluir el desarrollo del proceso de toma de decisiones con la interacción obligatoria con los empleados de la unidad y su orientación al estilo de gestión aceptado.
El líder debe moldear de antemano el ambiente corporativo, lo que requiere llevar su estilo de liderazgo al nivel que exige la situación, tanto actual como futura.
A menudo, la mejora en un área se produce a expensas de otra. Un ejemplo es la aceleración del proceso de entrega. productos terminados, lo que, por un lado, contribuye al crecimiento de las ventas, pero, por otro lado, conduce a una disminución de la actividad en el desarrollo de nuevos soluciones tecnológicas y, en consecuencia, a una disminución de la confianza de los consumidores. Por lo tanto, para determinar las prioridades vitales, es necesario realizar un análisis de datos oportuno. De lo contrario, puede haber una disminución significativa en el carácter moral del jefe como líder de la unidad. Básicamente, cuanto más transparente planes estrategicos y tácticas del líder, y cuanto más claramente se describan las prioridades clave, más obvio será el deseo del equipo de resolver las tareas que se le asignen.
Formación de una visión en perspectiva y unificación de metas. El punto más importante para el jefe del departamento es generar confianza en que todos los departamentos interactúan efectivamente entre sí y "conducen el barco" en la misma dirección. Será muy útil aquí elegir prioridades de gestión que contribuyan a la coordinación de la actividad empresarial.
Otra tarea es generar confianza en el líder en que la gestión de la división encaja en la estrategia general de la empresa. Un factor que contribuya a la solución de cuestiones estratégicas puede ser la motivación de los empleados, teniendo en cuenta el conjunto de valores que debe seguir la unidad. Así, por ejemplo, el sistema pagos de compensación deberá prever una revisión anual de los méritos de los empleados de la unidad, en particular, de su progreso en el proceso de educación y formación profesional. La gestión en este caso debe demostrar la posibilidad de estimular desarrollo de carrera a medida que aumenta el nivel de habilidad de los especialistas.
Formación de flujos de información. La creación de flujos de información efectivos en el departamento y su conexión con el campo de información general de la empresa requiere la formación obligatoria de una filosofía. Relaciones interpersonales. En este sentido, es de gran importancia el desarrollo de la ética del líder y la selección dirigida de empleados que estén de acuerdo y sean capaces de trabajar juntos en las condiciones de este principio ético.
Son muy útiles las reuniones y conversaciones individuales que contribuyen a la evaluación crítica y la selección de los empleados clave de la unidad. Se hacen necesarias reuniones de todo el equipo, que favorezcan la formación de los principios de la relación entre el responsable y la unidad.
Esto sólo puede lograrse si se formulan de antemano objetivos claros y precisos. En la etapa inicial, es recomendable realizar reuniones de este tipo con el equipo al menos una vez por semana. Incluso si dicha reunión dura sólo 15 minutos, le permitirá ajustar las tareas que se establecieron en la reunión anterior.
La asistencia a las reuniones debería ser obligatoria. Incluso un empleado que esté ausente debe ser notificado de la agenda de la próxima reunión.
En las reuniones, se deben considerar los resultados de las actividades de producción del equipo con un resumen obligatorio de los resultados del último mes de trabajo y trimestre (es aconsejable realizar dicho informe dentro de los primeros 10 minutos de la reunión). Atención especial Se debe prestar atención a las dificultades que surgen en la solución de los problemas de producción.
Interacción
El proceso de organización de la interacción con el equipo de la unidad implica la acumulación de experiencia por parte del gerente de acuerdo con criterios tales como la capacidad de escuchar, construir las relaciones necesarias, formar un plan de acción de gestión, evaluar las capacidades del personal, organizar la educación y formación de especialistas clave y, a veces, de todo el equipo. Además, como líder, debe aprender a mostrar firmeza, decencia y coherencia en la toma de decisiones, comprender las diferencias existentes en la cultura de la empresa, división y percibir la cultura de cada subordinado para poder implementar todo esto de manera efectiva en el gestión de la división.
Escucha activa es de gran importancia para las actividades de gestión. Con su ayuda, puede formar el nivel de confianza necesario para el jefe de la unidad, como líder del equipo. Es bien sabido que una persona que se respeta a sí misma no participará en una conversación en condiciones incómodas para ella. Es por eso la mejor opción formarse una impresión de uno mismo es demostrar al interlocutor o subordinar la intención de hacer algo útil: resolver el problema que ha surgido y demostrar que, en general, no es difícil.
Para establecer contacto con sus subordinados, es importante primero elaborar un plan de conversación que le permita llevarla a cabo con soltura y con una sonrisa en el rostro.
El líder no debe hacerse la ilusión de que le está yendo bien con el estilo de escucha. En el proceso de contactar a un superior, cualquier subordinado definitivamente prestará atención al punto de vista y las ideas expresadas por el líder, que pueden convertirse en la base para futuras actividades de producción. Siempre hay que recordar que las ideas se pueden percibir de forma no del todo correcta y correcta. Para evitar que esto suceda, se debe dar al interlocutor la oportunidad de hacer preguntas aclaratorias.
Durante la conversación, es recomendable prestar atención a la fuente de información: dónde y de quién se recibió esta información, dónde tuvo lugar el evento.
Al escuchar a un subordinado, la modestia y la humanidad tienen no poca importancia; La arrogancia está completamente excluida aquí. La presencia de rasgos como la empatía y la atención plena pueden convertirse en temas que se discutirán entre los empleados después de conversaciones con su supervisor.
El director de recursos humanos debe llevar todo esto al jefe de la unidad estructural y convencerlo de que escuchar eficazmente a los subordinados es el elemento más importante en sus actividades de gestión.
Para que el proceso de escuchar activamente a un subordinado no sea una "pérdida" de tiempo de trabajo, es posible recomendar que el jefe del departamento mantenga conversaciones sentado al lado de su subordinado, y no en su escritorio; esto crea una situación de confianza y centra más la atención en el subordinado. También es necesario anotar de vez en cuando las declaraciones, solicitudes y deseos del subordinado; esto obliga al empleado a expresar sus pensamientos de manera más específica y precisa en una conversación.
Construyendo relaciones (relaciones) es imposible sin parámetros tales como el nivel de conocimiento de cómo viven los subordinados, la disponibilidad de habilidades para mantener relaciones, el análisis y ajuste constante del plan de acción de gestión, el seguimiento de situaciones emergentes, la eliminación de la manifestación de arrogancia en el equipo y la adaptación de la estilo de liderazgo a las condiciones del entorno interno y externo.
El jefe del departamento puede cumplir la tarea de conocer a sus subordinados realizando encuestas durante reuniones cara a cara, reuniones en casa en forma de invitaciones de invitados, durante reuniones o durante el almuerzo.
Acciones de este tipo permitirán formarse una idea real del nivel de calidad del personal de la unidad.
Planificar medidas para lograr la confianza y el respeto por el personal. debe incluir áreas tales como mejorar la eficiencia de las actividades de gestión, dominar los métodos para generar confianza, afirmar la confianza en las acciones funcionales y ganarse el respeto de los subordinados. Entre las recomendaciones más significativas para mejorar la eficiencia de la gestión se encuentran las siguientes:
- preparar a los subordinados para que comprendan que el jefe de la unidad no puede resolver tal o cual problema sin su ayuda, y se necesitan recomendaciones de especialistas clave. En caso de respuestas favorables, es recomendable celebrar una reunión en la que puedan expresar sus opiniones;
- No se debe permitir que los subordinados tengan la ilusión de que su líder es capaz de resolver cualquier problema. Por lo tanto, es necesario declarar su deseo de mejorar y aumentar los conocimientos constantemente;
- al realizar cambios en proceso de manufactura debe haber confianza en que especialistas clave las unidades los hayan aprobado, y que estos cambios tengan en cuenta sus sugerencias. El gerente debe finalizar las recomendaciones positivas de los especialistas.
La mayoría de los subordinados muestran respeto por su líder. Sin embargo, no todo el mundo está dispuesto a hacer esto abiertamente, especialmente en relación con los líderes sobre los que hay poca información. Por tanto, la tarea del jefe de departamento es ganarse este respeto demostrando competencia en la resolución de las diversas tareas que enfrenta el equipo, conocimiento de todos los detalles más importantes del proceso de producción.
Gestión eficaz. El jefe de departamento nunca debe olvidar la importancia del proceso de mejora de la eficiencia de su gestión.
Puedes plantearte muchas tareas diferentes. Sin embargo, no deberían entrar en conflicto entre sí. En ocasiones, las tareas marcadas por la dirección de la organización deben considerarse secundarias. Para determinar el orden de ejecución de dichas tareas, deberán ser discutidas con los empleados de la unidad.
En cualquier caso, el gerente está obligado a hacer todo correctamente y a representar los límites del marco de poder en el que opera la alta dirección. Esto dará una idea de las medidas que se deben tomar en el futuro.
Si desea cambiar algo en las acciones de su dirección, debe respetar las directivas que lo rigen y tratar de convencerlo de que la propuesta presentada a su consideración está en consonancia con la política estratégica general de la empresa.
Incluso si la idea del jefe de la unidad estructural es "brillante", el alto directivo aún necesita tiempo para percibirla antes de considerarla en el nivel superior. reunión general. Hay que recordar que se dedica una cantidad suficiente de tiempo a pasar de la posición de defender la propia idea a apoyar su liderazgo.
El jefe del departamento debe poder esperar y estar preparado para responder las preguntas de los especialistas en gestión. Esto se debe a que cada uno de estos especialistas tiene propia representación sobre la solución del problema. Por tanto, el jefe de la unidad debe estar preparado para cualquier evolución de la situación y tener respuestas preparadas de antemano.
La comunicación es importante en cualquier caso, tanto cuando se recibe una decisión negativa como positiva sobre la idea propuesta de mejorar la gestión.
En cualquier caso, el jefe del departamento estará obligado a hacerse cargo del departamento y del problema de implementar la innovación propuesta. Al mismo tiempo, todos los miembros del equipo deben comprender la necesidad de proporcionar apoyo efectivo Jefe de departamento.
También enumera en detalle las acciones del jefe de personal que debe realizar luego de postularse para un nuevo jefe de unidad estructural.
Habiendo recibido el apoyo necesario, el jefe de departamento en los primeros meses de su trabajo ganará confianza en sus acciones, formará su propio estilo de gestión y en el futuro podrá mejorarlo, logrando un alto desempeño en la implementación de la producción. programa junto con el equipo.
- Política de RRHH y estrategias de RRHH
Palabras clave:
1 -1
Facultades de los jefes de subdivisiones estructurales (departamentos)
7.24. El jefe de la subdivisión (departamento) estructural del Ministerio es el director del departamento.
7.25. El director del departamento representa al Ministerio de conformidad con las competencias definidas en este Reglamento, en el reglamento del departamento, en los reglamentos oficiales, así como sobre la base de instrucciones escritas separadas del Ministro o Viceministro (de acuerdo con la distribución de deberes).
El director del departamento no tiene derecho a firmar cartas de aprobación de proyectos de ley, ni a enviarles comentarios y sugerencias.
7.26. El director de un departamento del Ministerio es nombrado y destituido por el Ministro, rinde cuentas al Ministro y a los Viceministros (de acuerdo con la distribución de funciones).
7.27. El director del departamento es responsabilidad personal para las decisiones tomadas por él dentro de las facultades otorgadas por el Ministro.
7.28. De conformidad con este Reglamento, el reglamento del departamento, el reglamento de trabajo, las instrucciones del Ministro, el Viceministro, el director del departamento del Ministerio:
a) dirige directamente el departamento, asume la responsabilidad personal por el desempeño de las funciones y competencias asignadas al departamento, así como por el estado de la disciplina ejecutiva;
b) interactúa con otros departamentos del Ministerio;
c) interactúa (incluida la correspondencia) con subdivisiones estructurales de otros órganos poder Ejecutivo, así como subordinado al Ministerio del Estado federal empresas unitarias, agencias del gobierno federal;
d) asegura la preparación de proyectos de actas y otros documentos del Ministerio de acuerdo con el procedimiento establecido;
e) asegura la consideración de las solicitudes recibidas por el Ministerio, los proyectos de ley y otros documentos, así como la preparación de conclusiones sobre los mismos;
f) considera y firma respuestas a los llamamientos individuales y colectivos de ciudadanos y organizaciones;
g) distribuye funciones entre sus adjuntos y también determina las funciones de los empleados del departamento;
h) asegura la implementación de actividades relacionadas con el paso del estado servicio Civil, incluida la presentación de propuestas de nombramiento y despido, desempeño temporal de funciones, formación avanzada, promoción de los empleados del departamento e imposición de sanciones a los mismos;
i) involucrar, de ser necesario, de la manera prescrita, a organizaciones científicas y de otro tipo, científicos y especialistas para el estudio de cuestiones relacionadas con el ámbito de actividad del Ministerio;
j) sobre la base de poderes otorgados por el Ministro (la persona que actúa en su calidad), firma en nombre del Ministerio contratos y otros documentos de derecho civil;
k) mantiene reuniones con representantes de las autoridades el poder del Estado, cuerpos Gobierno local y organizaciones en cuestiones de su competencia;
l) ejercer las demás competencias que le establezca este Reglamento, el reglamento del departamento y las instrucciones del Ministro y Viceministro (de acuerdo con la distribución de funciones).
7.29. El Director del Departamento del Ministerio, además, interactúa (incluida la correspondencia) con el servicio federal y las agencias federales bajo la jurisdicción del Ministerio, así como con las subdivisiones estructurales de la Administración del Gobierno de la Federación de Rusia.
7.30. En nombre del Ministro o Viceministro (de acuerdo con la distribución de funciones), el director del departamento podrá, de la manera prescrita, participar en reuniones del Gobierno de la Federación de Rusia, reuniones con el Primer Ministro de Federación Rusa y Vicepresidentes del Gobierno de la Federación Rusa, reuniones de comisiones gubernamentales e interdepartamentales, consejos y comités organizadores, colegios de órganos ejecutivos federales, eventos de la Asamblea Federal, el Consejo Supremo de Estado y el Consejo de Ministros de la Unión Estado, los órganos supremos de la Comunidad de Estados Independientes, la Comunidad Económica Euroasiática, el Espacio Económico Común y otros eventos.
7.31. En caso de ausencia temporal del Viceministro, la ejecución de algunas de sus competencias podrá ser encomendada por orden del Ministerio al director del departamento con su consentimiento.
7.32. La orden del Ministerio sobre el desempeño de funciones indica los motivos del desempeño temporal de poderes y deberes oficiales, el plazo para su desempeño, restricciones al desempeño de poderes (si es necesario).
7.33. El director del departamento distribuye funciones entre sus adjuntos y puede otorgarles el derecho de aprobar (firmar) los documentos elaborados por el departamento.
7.34. Los subdirectores del departamento velan por la organización del trabajo en la implementación de las funciones y competencias del departamento en el campo de actividad establecido de acuerdo con la distribución de funciones entre él y sus suplentes aprobada por el director del departamento.
7.35. En caso de ausencia temporal del director del departamento, sus funciones serán desempeñadas por uno de sus suplentes de acuerdo con la orden del Ministerio.
7.36. Los subdirectores de departamento también tienen derecho a realizar correspondencia laboral entre las subdivisiones estructurales del Ministerio.
En el campo de la dotación de personal
7.37. Directores de departamento del Ministerio, sus adjuntos y jefes de departamento, asistentes del Ministro, subdirectores servicio federal Y Agencias federales bajo la jurisdicción del Ministerio, y los jefes organismos territoriales son nombrados para sus cargos y destituidos por orden del Ministerio, firmada por el Ministro o por una persona que actúe en su calidad.
7.38. Órdenes del Ministerio sobre nombramiento y despido de empleados oficina central Los ministerios no especificados en el párrafo 7.37 de este Reglamento son firmados por el Viceministro encargado de las cuestiones de política de personal.
7.39. El registro de las órdenes de personal y la familiarización con ellas de los funcionarios estatales del Ministerio lo lleva a cabo la subdivisión estructural del Ministerio responsable del trabajo de personal.
En el ámbito del apoyo jurídico.
7.40. Los proyectos de acuerdo (contratos, acuerdos) son preparados por departamentos de conformidad con las instrucciones del Ministro (Viceministro) de conformidad con los requisitos de la legislación de la Federación de Rusia.
7.41. El borrador del acuerdo (contrato, acuerdo) está sujeto a la aprobación obligatoria del director u otros empleados autorizados de la unidad estructural del Ministerio responsable del trabajo legal. Si un proyecto de acuerdo (contrato, acuerdo) se presenta al Ministro para su firma, el proyecto también se acuerda con el Viceministro correspondiente.
7.42. Si quedan desacuerdos de carácter jurídico no resueltos, el director de la unidad estructural del Ministerio responsable de la labor jurídica los comunica al Ministro (la persona que actúa en su calidad) o a su adjunto.
7.43. Después de la firma, se envían copias de los acuerdos anteriores a la unidad estructural del Ministerio responsable de la labor jurídica.
7.44. El almacenamiento de los acuerdos anteriores después de su registro en la forma prescrita lo lleva a cabo una unidad estructural que garantiza la organización del flujo de documentos en el Ministerio.
7.45. El registro y la contabilidad de los contratos celebrados por el Ministerio lo lleva a cabo una unidad estructural que garantiza la organización de la circulación de documentos en el Ministerio, sólo si existen visas de las unidades estructurales del Ministerio responsables del trabajo legal y las cuestiones financieras.
7.46. El ministro puede actuar como representante del órgano ejecutivo federal ante los tribunales y tiene derecho a realizar todas las acciones procesales en su nombre, incluido el derecho a firmar un escrito de reclamación y una respuesta a declaración de reclamación, solicitudes para asegurar un reclamo, para una renuncia total o parcial de reclamos y el reconocimiento de un reclamo, un cambio en los motivos o el tema de un reclamo, la celebración de un acuerdo de conciliación, acuerdos sobre circunstancias fácticas, así como el derecho a firmar una solicitud para la revisión de actos judiciales sobre circunstancias recientemente descubiertas, una apelación contra un acto judicial, obteniendo una adjudicación Dinero y otros bienes.
7.47. Los poderes de los demás representantes del Ministerio se determinan en un poder preparado por el departamento correspondiente, visado por el director de la unidad estructural del Ministerio responsable de la labor jurídica y firmado por el Ministro.
7.48. El registro, la contabilidad y el almacenamiento de los poderes otorgados por el Ministerio lo lleva a cabo la subdivisión estructural del Ministerio responsable de la labor jurídica.
7.49. Al final del período de validez, el poder original se transfiere para su contabilidad y almacenamiento a la unidad estructural del Ministerio responsable del trabajo legal.
7,50. El director del departamento del Ministerio informa al Ministro (Viceministro) sobre los resultados de la consideración del caso ante el tribunal en la forma prescrita por él.
7.51. Si el tribunal satisface las reclamaciones presentadas contra el Ministerio (excepto las reclamaciones u otras reclamaciones relacionadas con las obligaciones de deuda de la Federación de Rusia), el director del departamento correspondiente del Ministerio, de la manera prescrita, informa inmediatamente al Ministro. sobre la decisión tomada, presenta propuestas sobre medidas para implementarla y, si es necesario, - apelar contra una decisión judicial.
7.51.1. Ejecución de actos judiciales sobre reclamaciones contra la Federación de Rusia por indemnización por daños causados por acciones ilegales (inacción) de los órganos estatales de la Federación de Rusia o sus funcionarios, incluso como resultado de la emisión por parte de organismos estatales de la Federación de Rusia de actos que no cumplen con la ley u otras normas reglamentarias. actos legales, así como la ejecución de actos judiciales sobre otras reclamaciones de recuperación de fondos a expensas del tesoro de la Federación de Rusia (con excepción de actos judiciales para la recuperación de fondos en el orden de responsabilidad subsidiaria de los principales administradores de fondos presupuesto federal) se lleva a cabo en la forma y términos establecidos por el Código de Presupuesto de la Federación de Rusia.
7.51.2. Jefe de la subdivisión estructural correspondiente del Ministerio responsable de trabajo financiero, es responsable en caso de incumplimiento de los requisitos establecidos por este Reglamento, de conformidad con la legislación de la Federación de Rusia.
En el ámbito de la cooperación internacional
7.52. Subdivisión estructural El Ministerio responsable de la cooperación internacional organiza la aprobación por las subdivisiones estructurales del Ministerio en las áreas de actividad pertinentes de los proyectos de acuerdos interestatales e intergubernamentales recibidos por el Ministerio en el ámbito del complejo de transporte, el desarrollo de la frontera estatal de la Federación de Rusia. .
7.53. Las divisiones estructurales en las áreas relevantes de actividad del Ministerio, en cooperación con la división estructural del Ministerio responsable de la cooperación internacional, preparan Documentos requeridos sobre cuestiones de firma, introducción de enmiendas, adiciones, revisión, ratificación de acuerdos intergubernamentales en el campo del complejo de transporte, disposición de la frontera estatal de la Federación de Rusia.
7.54. La subdivisión estructural del Ministerio responsable de la cooperación internacional, con la participación de las subdivisiones estructurales del Ministerio en las áreas de actividad pertinentes, interactúa de acuerdo con el procedimiento establecido con los órganos estatales de estados extranjeros y organizaciones internacionales en el ámbito del complejo de transporte. , disposición de la frontera estatal de la Federación de Rusia.
7.55. En el trabajo participan las subdivisiones estructurales en las áreas relevantes de actividad del Ministerio y la subdivisión estructural del Ministerio responsable de la cooperación internacional. organizaciones internacionales en el campo del complejo de transporte, disposición de las fronteras estatales de la Federación de Rusia, así como en la preparación de materiales para conferencias y reuniones internacionales y participa en sus trabajos como parte de las delegaciones rusas.
7.56. La subdivisión estructural del Ministerio responsable de la cooperación internacional organiza negociaciones con representantes de organizaciones internacionales, organismos autorizados países extranjeros en temas relacionados con el desarrollo política pública, regulación legal y desarrollo de proyectos de acuerdos intergubernamentales en el campo del complejo de transporte, el desarrollo de la frontera estatal de la Federación de Rusia.
7.57. En nombre del Ministro, el Viceministro, las subdivisiones estructurales en las áreas relevantes de actividad del Ministerio pueden llevar a cabo negociaciones de acuerdo con la subdivisión estructural del Ministerio responsable de la cooperación internacional.
7.58. Los materiales para la organización de negociaciones, consultas y reuniones con delegaciones extranjeras son preparados por la subdivisión estructural del Ministerio responsable de la cooperación internacional, de acuerdo con los planes para las negociaciones, consultas, reuniones con delegaciones extranjeras y participación en eventos de organizaciones internacionales basados en la posición presentada por las subdivisiones estructurales del Ministerio.
7.59. Al recibir una solicitud para celebrar negociaciones en la Federación de Rusia o en el extranjero, el director de la subdivisión estructural del Ministerio informa a la subdivisión estructural del Ministerio responsable de la cooperación internacional de la necesidad de celebrar un evento y presenta un borrador de las condiciones pertinentes. de referencia, que establece una agenda detallada para las próximas negociaciones, consultas y reuniones; Se indica la pertenencia de los temas a discutir dentro de la competencia del Ministerio, se indica la composición de la parte rusa de la delegación, se determina la posición sobre los temas en consideración, el procedimiento para discutir y fijar (firma / aceptación final documentos) cuestiones relacionadas con la competencia del Ministerio.
7.60. La información sobre los eventos previstos se envía a la subdivisión estructural del Ministerio responsable de la cooperación internacional a más tardar dos semanas antes de la reunión prevista.
7.61. La subdivisión estructural del Ministerio responsable de la cooperación internacional, dentro de los 3 días, coordina, si es necesario, la cuestión de la celebración de las negociaciones declaradas con las subdivisiones estructurales del Ministerio para comentarios y sugerencias sobre la conveniencia de celebrar negociaciones, consultas y reuniones.
7.62. Las cuestiones protocolarias están organizadas por la subdivisión estructural responsable del apoyo protocolario de las actividades del Ministerio.
7.63. A partir de la información proporcionada sobre los eventos previstos, la subdivisión estructural del Ministerio responsable de la cooperación internacional presenta los términos de referencia del evento para su aprobación por el Viceministro supervisor.
7.64. Los términos de referencia aprobados para la celebración de negociaciones, consultas y reuniones se envían a las subdivisiones estructurales interesadas del Ministerio.
7.65. La subdivisión estructural del Ministerio responsable de la cooperación internacional, dentro del día hábil siguiente a la recepción del proyecto de mandato, comunicará a la subdivisión estructural interesada del Ministerio la razón por la cual las negociaciones son inapropiadas o deben posponerse para otra fecha.
7.66. La recepción de las delegaciones extranjeras se realiza en los locales del Ministerio especialmente destinados a estos fines.
7.67. La visita de una delegación extranjera al Ministerio va acompañada de un empleado de la unidad estructural encargada del apoyo protocolario de las actividades del Ministerio.
7.68. Sobre la base de los resultados de las negociaciones, consultas, reuniones con delegaciones extranjeras y los resultados de la participación en eventos de organizaciones internacionales, el jefe de la delegación presenta un informe a la unidad estructural del Ministerio responsable de la cooperación internacional, que luego es presentado para su aprobación a la persona que dio permiso para llevar a cabo las negociaciones.
7.69. La subdivisión estructural responsable del apoyo protocolario de las actividades del Ministerio lleva registros de las reuniones con las delegaciones extranjeras.
Una unidad estructural es una parte estructural de una organización que realiza cierta producción o tareas funcionales en el marco de los estatutos y descripciones de puestos de los empleados.
Aspectos legales del trabajo de las divisiones estructurales.
Una unidad estructural no puede considerarse separada de la empresa porque no está dotada de independencia jurídica o económica. De acuerdo con la legislación, se pueden distinguir las siguientes características de estas unidades estructurales:
- si la dirección de la empresa ha decidido que es necesario crear una unidad estructural, entonces no hay necesidad ni obligación de informar esto a las autoridades de registro;
- no es necesario registrarse autoridades fiscales, fondos de pensiones y seguros;
- no existen documentos contables separados para la unidad estructural y sus actividades se reflejan en el balance general de la organización;
- a este enlace no se le asigna un código estadístico separado;
- no está permitido abrir cuentas bancarias separadas para una unidad estructural.
Reglamento sobre divisiones
Las actividades de la unidad estructural se llevan a cabo sobre la base de provisión especial, que es desarrollado por la dirección de la empresa de acuerdo con lo establecido normas legislativas. El documento contiene las siguientes secciones principales:
- disposiciones generales que describen la propia empresa, así como las intenciones de crear una estructura organizativa específica;
- una descripción general del número y composición del personal tanto en general como para cada unidad;
- funciones a realizar por el vínculo estructural;
- determinar los objetivos de sus actividades, así como fijar tareas que aseguren su consecución;
- nombramiento de la dirección de las divisiones, así como la definición de sus términos de referencia;
- descripción de los mecanismos de interacción entre divisiones estructurales, así como con los órganos de gobierno;
- determinar la responsabilidad de la unidad en su conjunto, así como del jefe y trabajadores individuales personalmente;
- el procedimiento de liquidación de un vínculo estructural, indicando el procedimiento, así como las razones significativas.
Requisitos para unidades estructurales.
Para garantizar una continuidad trabajo eficiente, la subdivisión estructural debe corresponder a un número de requisitos obligatorios, a saber:
- la subordinación debe ser centralizada, es decir, cada uno de los empleados debe ser directamente responsable ante el jefe de esta unidad estructural, quien, a su vez, reporta periódicamente al director general;
- el trabajo de la unidad debe ser flexible, con capacidad de responder rápidamente a cualquier cambio tanto dentro de la organización como en el entorno externo;
- el trabajo de cada unidad estructural debe ser estrictamente especializado (es decir, el vínculo debe ser responsable de un determinado área de actividad);
- la carga en un líder no debe ser demasiado grande (no más de 20 personas, si estamos hablando sobre el enlace del medio);
- Independientemente de su finalidad funcional, la unidad debe garantizar de todas las formas posibles el ahorro de recursos financieros.
Funciones de las divisiones estructurales.
Cada unidad estructural de la organización está llamada a realizar determinadas funciones, reflejadas en la disposición correspondiente. Su contenido depende del alcance y tipo de actividad del enlace. Al desarrollar funciones, la orientación debe basarse en los siguientes requisitos:
- la formulación de funciones implica el establecimiento simultáneo de tareas para lograrlas;
- la designación de funciones en el documento se realiza en orden descendente (de principal a secundaria);
- las funciones de diferentes divisiones estructurales no deben superponerse ni repetirse;
- si el vínculo tiene determinadas conexiones con otras unidades estructurales, entonces sus funciones deben coordinarse para evitar contradicciones;
- todas las funciones de los departamentos deben tener una expresión numérica o temporal clara para brindar la oportunidad de evaluar la calidad del trabajo;
- al desarrollar funciones se debe tener cuidado de que no vayan más allá de la autoridad o derechos de la dirección.
Gestión de división
Al igual que la empresa en su conjunto, todos sus vínculos necesitan gestión eficaz. El responsable directo de esta tarea es el jefe de la unidad estructural. Cabe señalar que la metodología y los modelos de gestión pueden ser elegidos por las autoridades locales por su cuenta o por delegación desde arriba.
Dependiendo del área de actividad de la unidad, así como del alcance de responsabilidad del jefe, este último tiene derecho a delegar algunos poderes en sus subordinados. Al mismo tiempo, se debe observar un estricto sistema de información y control. La responsabilidad final de los resultados del trabajo recae únicamente en el director.
Las actividades deben organizarse de la siguiente manera:
- al comienzo del período, el jefe lleva a cabo la planificación, que se fija en los documentos pertinentes;
- luego se realiza un seguimiento continuo de los resultados del trabajo para poder responder a tiempo a las desviaciones;
- al final del período del informe, se lleva a cabo una verificación del cumplimiento de los indicadores resultantes con los planificados.
conclusiones
La subdivisión estructural de la organización es su principal célula de trabajo, que desempeña determinadas funciones reguladas por la normativa pertinente. Cabe señalar que dicha división estructural sólo es conveniente en el marco de gran empresa, porque en pequeñas empresas Los poderes se pueden distribuir entre los empleados individuales.
Es importante organizar una interacción eficaz entre las distintas divisiones estructurales. Sus funciones no deben duplicarse ni contradecirse. Se presta especial atención a la cuestión de la organización de la gestión. La dirección de la unidad estructural, si bien tiene amplias competencias en cuanto a su gestión, se compromete no obstante a cumplir estrictamente todas las órdenes y requisitos del director general.
