Antes de comenzar el desarrollo sistemas de motivación departamento de compras, analicemos primero qué responsabilidades funcionales este departamento puede existir. Vale la pena señalar que cada empresa tiene su propia visión de lo que deben hacer los empleados del departamento de adquisiciones. La ideología más simplificada es comprar bienes para las necesidades de la empresa, buscar y gestionar proveedores. La ideología máxima, en mi opinión, es la gestión de adquisiciones, inventarios y precios, la elaboración de presupuestos de adquisiciones y el desarrollo de nuevas marcas (la funcionalidad del departamento de compras y marketing ya está entrelazada aquí).

Por lo tanto, para desarrollar un sistema de motivación específico para sus empleados, primero debe decidir de qué son responsables. A continuación se muestra un diagrama que describe las responsabilidades funcionales del departamento de adquisiciones tanto como sea posible. Con base en este esquema describiremos posibles indicadores Elaborar un sistema de motivación para el departamento de compras.

Posibles áreas de responsabilidad del departamento de compras. Presiona para agrandar la imagen

Como puede verse en el diagrama, la funcionalidad máxima de un gerente de compras puede estar determinada por las siguientes áreas de responsabilidad:

• La gestión del inventario,
• Obtención,
• Precios,
• promoción de marca,
• Lanzamiento de nuevos productos.

Para describir el sistema de motivación, a menudo se utiliza el concepto de KPI, que en traducción significa "Indicadores clave de rendimiento". Vale la pena señalar que, hasta hace poco, al calcular la motivación, solíamos utilizar indicadores económicos, que describen la eficacia de la gestión marca o grupo de productos. Dichos indicadores pueden ser: suma de ventas y compras (cumplimiento del plan), rentabilidad de las ventas, rentabilidad de las inversiones en acciones, índice de rotación de inventarios.

Con el tiempo, queda claro que es difícil determinar el desempeño de cada empleado basándose únicamente en indicadores económicos. Y además, los indicadores económicos reales que ya existen reflejan el resultado del estilo de trabajo al que el directivo está acostumbrado a trabajar. Pero no siempre el directivo pone el máximo esfuerzo en su trabajo. Sí, puede realizar pedidos y ajustar precios, pero eso no es todo lo que le permite gestionar la marca de la forma más eficiente posible.

El artículo se publicó por primera vez en Executive.ru el 29 de diciembre de 2012 bajo el título "Creatividad sin cortes". Reanunciado en el bloque de contenido como parte deproyecto Especial ediciones

¡Bien, damas y hombres! La sorpresa de hoy, que venceremos, es: "¿Cómo motivar a los empleados del Departamento de Compras para lograr empresa deseada resultado y qué resultado real deberían lograr.

Por el título queda claro que disfruto leyendo esta publicación. Sólo tiene sentido para aquellos que tienen bienes, almacenes y compradores. , a todos los demás según su estado de ánimo como optativa.

Por cierto, lo que les contaré ahora es el desarrollo de un autor único de nuestro equipo, al que damos acceso público por primera vez. Sin embargo, nuestros clientes utilizan esta técnica desde hace mucho tiempo, porque les permite mantener un inventario mínimo con un nivel de servicio del 95%, y, lo más importante, sus Compradores saben claramente cómo obtener la máxima bonificación, trabajando legalmente 8 horas al día sin nervios, psicópatas ni estrés. .

Bueno, ahora al grano.

Indicadores de motivación del departamento de compras

Pensemos en lo que es tarea global¿Departamento de compras?

Probablemente porque cada cliente que se postuló para su empresa pudo comprar los productos que necesita. Se puede decir de otra manera: “Siempre debes tener en tu almacén o en tu escaparate productos en la cantidad adecuada y al precio más bajo posible”. La pregunta es, ¿qué debe hacer el Comprador para realizar esta tarea? Todo es correcto. El Comprador debe adquirir a tiempo la cantidad correcta de bienes de sus Proveedores.

En base a esto, podemos formular el primer motivador, del cual es responsable el Departamento de Adquisiciones.

Este - Poner a cero el saldo . Es decir, si en el saldo no tiene piezas de los bienes que necesita el cliente, entonces esto es para cualquier vuelo. Cero en el saldo no es solo una pérdida de dinero debido a la pérdida de ventas, sino también una oportunidad para despedirse de su cliente, quien galopará alegremente por este producto frente a su competidor.

El segundo motivador, del que es responsable todo comprador que se precie, se llama acción muerta o ilíquido, o colgado, como quieras.

El hecho es que si “Zero Remaining” es un martillo, entonces “Dead Stock” es un yunque en el que el comprador promedio gira el 90% de su tiempo de trabajo.

Juzgue usted mismo si inserta solo una tarea en la motivación del comprador: "No poner a cero los saldos", entonces llorará de felicidad, porque traer un suministro anual de cada artículo al almacén y luego sentarse todo el año sobre el sacerdote de manera uniforme y cortar en tanques es mejor trabajo en el mundo.

Asi que aqui esta Índice El stock muerto es un motivador 100% MEGA para comprar la cantidad óptima de bienes.

Porque el stock muerto es:

• PAGdinero perdido , que pagas por el almacenamiento de bienes innecesarios a cualquier persona.
• dinero no recibido por la cantidad de al menos la tasa bancaria que usted pierde al congelar el dinero en exceso de bienes.
• Pérdida de liquidez empresas, porque rara vez es posible vender rápidamente el exceso de bienes sin una pérdida directa.
• Posible subestándar y matrimonio. , porque por el hecho de que la mercancía esté en el almacén, no se vuelve más nueva, ni moral ni físicamente.

En general, crea las historias de quiebras de muchos, muchos empresas rusas. El stock muerto es un mal no menor, y a veces incluso más, que la reducción a cero.

El último indicador que podemos atribuir o culpar al comprador es Costos de insumos reducidos .

Esta es agua pura indicador de calidad y se le otorga a un empleado solo si tiene la autoridad para negociar con el proveedor la provisión de precios especiales, descuentos, bonificaciones, algún tipo de precio o donuts materiales, por ejemplo, devolución de matrimonio, transporte a expensas del proveedor, aplazamiento, etc. y etc.

Aquí la tarea es muy sencilla: Esforzarse constantemente por reducir los costos de insumos. . Y cómo hacerlo, cada uno decide por sí mismo. Pregunta, suplica, amenaza, discute, fundamenta, chantajea, lo que tu corazón desee, siempre que el Proveedor te dé, te dé y te dé mucho y gratis.

Entonces, aquí hay una lista de todos los motivadores que necesitamos:

1. Restablecimiento de saldos.
2. Stock muerto.
3. Reducir los costos entrantes.

Pasamos a lo principal. Ahora mostraré cómo utilizar estos motivadores para construir un sistema simple y sistema efectivo motivación para los compradores.

Supongamos que tenemos un determinado empleado del Departamento de Compras, cuyo nombre es Snabzhentsev Stepa. Su tarea es analizar la recepción, el consumo de mercancías en el almacén, el saldo actual y realizar correctamente un pedido al proveedor. Al mismo tiempo, tiene autoridad para inclinar a sus proveedores en cualquier dirección.

Le dimos un salario de 30.000 rublos y determinamos una bonificación de 70.000 rublos.

Primero, consideraremos un ejemplo de trabajo no por pedido, sino por almacén, lo que significa que 70.000 rublos del premio deben dividirse en 3 partes. .

Cómo hacerlo.

Digamos que la mayor tristeza financiera para nosotros es cero en la balanza.

Por tanto, el motivador Puesta a cero residual evaluaremos en 50% prima, que son 35.000 rublos.
por la ausencia Acción muerta paguemos bonificación del 40%. Serán 28.000 rublos.
Reducción de costo estimar en 10 por ciento porque ésta es una tarea difícil, irregular e ingrata.

Así, hemos dividido el premio Stepan en tres partes, en función de la importancia de cada uno de los motivadores.

Metodología para el cálculo de indicadores de motivación.

Ahora descubramos cómo calcular los indicadores descritos anteriormente. Mira, este es un gráfico de ventas de algún producto condicional. Que sea lo más sencillo, bueno, digamos Sal. Imagina cualquier posición de carrera de tu surtido.

En este gráfico en la escala X están los días del mes , en nuestro caso es mayo. A En la escala Y es el indicador de desempeño más importante del comprador, que se llama Profundidad del residuo .

Profundidad del residuo — muestra el número de días después de los cuales venderemos el saldo actual de la mercancía.

para contarlo debe tomar el saldo actual en el almacén y dividirlo por el volumen de ventas diario promedio para el período seleccionado. Como resultado, obtendremos el número de días después de los cuales no tendremos ninguna parte de esta posición en el saldo.

En el gráfico, el primer punto es 7. ¿De dónde podría venir tal resultado?

Supongamos que el 1 de mayo quedaban 70 paquetes de sal. Al mismo tiempo, hemos vendido 300 paquetes en los últimos 30 días. Si dividimos las ventas de 300 paquetes entre 30 días, obtenemos una venta diaria promedio de 10 paquetes por día.

Elemental. Ahora dividimos nuestro saldo de 70 piezas por la venta diaria promedio de 10 paquetes y como resultado obtenemos indicador Profundidad del saldo el 1 de mayo igual a 7 días de ventas . Y esto significa que en siete días nos quedaremos con saldo cero si el ritmo de ventas no cambia.

Es decir, los números en este gráfico significan la "Profundidad de los saldos en días" real para cada día del mes.

Estableciendo el estándar de motivación

Ahora necesitas establecer un estándar por indicador Profundidad del residuo , es decir, decidir cuántos días son buenos y cuántos días son malos.

Para el indicador Puesta a cero residual el estándar es simple, como una zanahoria, y equivale al 1er día . Es decir, el stock de nuestra mercancía no debe bajar menos de 1 día de ventas. Aunque, como ha demostrado la práctica, es mejor elevar este estándar colocando en él algún tipo de reserva de seguridad. Es necesario un stock de seguridad para no quedarse sin producto durante un fuerte aumento de las ventas.

Supongamos, según nuestro cálculo, para un día de negociación necesitamos 10 paquetes de sal, pero de repente mañana aparecerá un cliente que decidirá tomar 20 o 30 piezas a la vez, porque todo es posible. Entonces, para asegurarnos contra explosiones de ventas tan impredecibles, debemos agregar 2-3 días a lo anterior.

Por lo tanto, establezcamos el estándar "Saldo cero" en 3 días.

Ahora establecer un estándar para las "existencias muertas" . Aquí es donde las cosas se complican un poco más, pero no mucho. Para determinar este estándar, hágase la pregunta: "¿En cuántos días traeremos un nuevo lote de mercancías a nuestro almacén?"

Supongamos que desde que se realiza el pedido de la mercancía al proveedor hasta que llega a nuestro almacén el plazo máximo es de 14 días. Es decir, en 14 días traeremos un nuevo lote de salado a nuestro almacén. Por lo tanto, estos 14 días serán el estándar para la profundidad restante, por encima de la cual la población se considerará muerta.

aunque aquí estoy Recomiendo tirar el 40-50 por ciento del plazo máximo por otra causa de fuerza mayor. . Por lo tanto, en nuestro ejemplo, estableceremos la barra superior no en 14, sino en 20 días para tener en cuenta terremotos, invasiones de hombres verdes alienígenas y otras catástrofes universales.

Y ahora hágase una pregunta lógica: si tenemos la garantía de llevar la mercancía al almacén en 20 días, ¿qué tipo de suministro de agua debemos almacenar en el almacén durante este período?

Eso es el tiempo máximo de entrega de los bienes del Proveedor y será su estándar para "Stock Muerto" . Para mayor claridad, marcamos estos estándares en el gráfico con una línea roja y negra.

Niños y niñas, hemos llegado a la meta porque ahora nos basta con contar el número de incumplimientos de los estándares establecidos comprender qué premio recibirá nuestro Styopa y con qué eficiencia trabaja el Departamento de Compras.

Como saben, Winnie the Pooh también se enfrentará a tal problema. Mire: en nuestro ejemplo, el estándar "Restablecer a cero" no se cumplió durante 7 días al mes, y el estándar "Existencias muertas" no se cumplió durante 4 días.

Entonces, si nuestro Styopa negociara solo una posición, entonces su prima en términos de Zeroing y Dead Stocks se consideraría muy simple.

Para el “Reset to Zero” el incumplimiento de la norma fue de 7 días del día 31, es decir un 23%. Si reducimos 35.000 rublos en un 23%, obtenemos 26.950 rublos. Esta será la bonificación real de Stepan por cumplir el indicador "Restablecer a cero".

De manera similar, calculamos la prima por "existencias muertas". Su importe máximo es de 28.000 rublos, el incumplimiento fue de 4 días del día 31, es decir, el 13%. Restamos el 13% de 28.000 y obtenemos el importe real de la prima de 24.360 rublos.

Estimados colegas, ahora hemos estudiado un tema bastante complicado y realmente espero que hayan comprendido la lógica y la metodología para calcular estos indicadores.

Asi que aqui esta si realmente entiendes todo esto, entonces inevitablemente deberías tener una pregunta legítima para mí.

“Tío, aquí has ​​presentado todo perfectamente y de hecho todo está correcto, pero maldita sea, cómo lo calculamos en la vida real, si tenemos 6 compradores en el Departamento, cada uno tiene 3-4 proveedores y cada uno tiene al menos 500 posiciones en la lista de precios”.

La pregunta es correcta y justa. Porque apuesto 100500 a uno que Ninguno de los programas con los que trabaja su departamento de compras tiene la capacidad de generar dicho informe. .

Y lo más agradable y honorable que es para mí mostrarles un informe que se puede generar en Sistema de información "TopControl" .

Antes de informar con el cálculo. profundidad del saldo para cada posición para cada día del mes . Y en la última columna del informe. Vemos la implementación final de nuestros estándares. . Estos son los porcentajes muy secretos mediante los cuales ajustamos la prima de nuestro comprador.

Sólo que este es el porcentaje de cumplimiento de la norma no para un artículo, como vimos en el gráfico, sino para todos los artículos a la vez, de los cuales es responsable un comprador específico.

Naturalmente, este informe tiene gran cantidad varias configuraciones que le permiten sutilmente afinelo a los detalles de su trabajo .

Imagínese: 3 minutos le bastarán para ver el panorama completo de la eficiencia del Departamento de Adquisiciones. Shikardos, ¡de acuerdo!

Además, al generar dicho informe diariamente, sus Compradores verán instantáneamente todos sus obstáculos actuales y potenciales, lo que significa que responderán a tiempo y ajustarán los pedidos a los proveedores, evitando la reducción a cero y el reabastecimiento del almacén.

Sí, de qué hablar, si la experiencia de nuestros clientes muestra que después de tres semanas de trabajar con este informe, hay una disminución del doble en los saldos cero y una disminución del 30% en el stock.

Bueno, dos momentos para el postre.

1. Si llevas mercancías bajo el pedido, entonces no puedes complicarte la vida calculando estos estándares. Simplemente tome y divida el número de pedidos pendientes por el número total de pedidos de clientes para el período del informe, obteniendo así el "porcentaje de pedidos de clientes no ejecutados", mediante el cual se puede reducir la prima del comprador.
2. ¿Qué porcentaje de la bonificación se le debe pagar a un empleado por reducir los costos entrantes del proveedor? Aquí no habrá inteligencia. Este es un asunto puramente personal de cada Gerente, porque este indicador no se puede calcular ni contar cuantitativamente. Recomiendo no complicar nada. El comprador recibió algunos obsequios del proveedor en un mes, recompénselo con un bono del 100% por este indicador, no los recibió, lo siento, no hay bono.

Eso es todo. Habrá preguntas, escribe en un mensaje personal. [correo electrónico protegido] Definitivamente responderé. Visita nuestro sitio topcontrol.com . Todos buena gente — Que tenga un buen día Y personalmente, buena suerte en los negocios y grandes ventas.

Continuará… Versión de publicación de video

"No quieren trabajar. Les doy todo y me apuñalan por la espalda”, son las clásicas palabras del dueño de la empresa.

Y estamos en consultoría de marketing Hace tiempo que me doy cuenta de que es imposible lograr altos resultados trabajando solo con los clientes.

En este artículo hablaremos en detalle sobre la motivación de los directores de ventas.

Yo no soy él. ellos no somos nosotros

El dueño siempre compara al gerente consigo mismo. Este es el primer y mayor error a la hora de motivar al personal.

Y antes de pasar a soluciones llave en mano, Quiero abrir esta pregunta más completamente.

Al fin y al cabo, es la base de un resultado positivo: no todo el mundo necesita dinero. Punto. En nuestro artículo planteamos esta cuestión.

Pero los propietarios no pueden meterse este pensamiento en la cabeza. Piensas que el trabajo sólo tiene un significado: el dinero. Ésta es la gran diferencia entre un propietario y un administrador.

empresario y trabajador Gente diferente. Y no se trata sólo de dinero. Valores, ideas, planes: todo esto también es diferente.

Los empleados también son diferentes. estan todos en el trabajo diferentes razones. Una vez más, no se trata sólo de dinero.

Motivación a largo plazo

Para usted, esto significa que el enfoque habitual “Salario +%”, en la implementación clásica, no funcionará tan eficazmente como una implementación compleja.

Por tanto, aunque en este artículo mediremos todo en dinero, también debes entender que las habituales cookies gratuitas en la oficina para los empleados también afectan la motivación de los responsables de ventas. Imperceptible, pero importante.

¡Galletas!

Este tipo de motivación se denomina “motivación a largo plazo”. También incluye elementos como empleo formal, seguros, ayuda social, lugar de trabajo y otros elementos obvios del trabajo.

No es necesario que todo ello esté en altura, al menos debe estar dentro de los límites de normalidad/comodidad.

Motivación no material

Además de la motivación a largo plazo, en aras de la exhaustividad, debemos añadir la “motivación no material”, también conocida como “motivación a corto plazo”.

Esto nos lleva de nuevo al tema de la importancia y primacía del dinero. Además de la cantidad de tarjeta bancaria, la gente quiere recibir respeto, estatus, poder, recreación y otros privilegios por sus esfuerzos.

Por lo tanto, a medida que lea más ejemplos de esquemas de motivación, piense periódicamente en cómo reemplazar el dinero con bonificaciones intangibles.

Estas bonificaciones incluyen: un día libre adicional, la silla más cómoda de la oficina o un viaje familiar a un restaurante. Encontrará más ejemplos de este tipo en el artículo.

Plan de ventas

Como a la persona promedio, hay temas que me ponen nervioso. Uno de estos temas es el plan de ventas, o más bien la frase: “Nos es imposible establecer un plan de ventas. Todo es muy específico para nosotros”. ¡Detener! Deberías haber visto mi cara ahora...

Un plan de ventas puede y debe fijarse en todos los negocios. En primer lugar, usted, como propietario, debe comprender hacia dónde se dirige.

Y si usted no comprende lo que está buscando, sus empleados, sobre todo, no lo sabrán. En segundo lugar, sin un plan de ventas, NUNCA podrás elaborar un esquema de motivación normal.

Creamos ingeniosos esquemas de motivación, pero sin un plan de ventas, se derrumbaron como barcos sobre rocas y glaciares.

Por lo tanto, si no tienes un plan y no vas a configurarlo, entonces puedes cerrar este artículo. Ya que ni siquiera esas fichas que tomes de aquí mejorarán la situación, y nosotros seremos los culpables de haberte dado un plan tan malo.

compartimos y bebemos

terminamos con en términos generales y pasar al esquema más motivacional de los responsables de ventas.

Es como el cuerpo humano: complejo y consta de varias partes. Cada parte cumple su función, sin la cual es imposible obtener el resultado deseado.

A continuación describiré la motivación de cada empleado individualmente. Puedes descubrir cómo motivarlos en un grupo/departamento en nuestro artículo.

parte fija

Personalmente, intenté varias veces en mi empresa implementar el trabajo solo por un porcentaje.

Todas estas ideas surgen en el contexto de otras empresas que ya lo han implementado y se jactaron de los resultados. Pero mi opinión personal es que el empleado debería tener un salario. Esto es importante para ti y para él.

Seamos honestos. No todo depende de tu responsable de ventas activo. Su precio, su producto, su marketing, su gestión y más depende de usted.

El gerente influye en esto, pero no puede cambiar radicalmente la situación. Esto significa que no es razonable exigirle trabajo por%.

Por lo tanto, debemos hacer una parte fija que una persona definitivamente recibirá, incluso si no vende nada.

Esta es su garantía de que incluso si hace todo lo que usted dice, recibirá el dinero.

De lo contrario, si cada uno es para sí mismo, hará por él lo que considere justo y pecuniario. El resultado es falta de control y caos en la empresa.

Los salarios deben estar en promedio en el mercado. Un salario demasiado alto atraerá a personas perezosas y no dará la oportunidad de abrirse. Un salario demasiado bajo repelerá al candidato y demostrará (a primera vista) que es una empresa muy poco fiable.

Importante. A la hora de buscar trabajo, después de estudiar el salario final, los directivos van a estudiar tu salario. Ni un porcentaje, ni un sistema de motivación, ni bonificaciones, sino un salario. Tenga esto en cuenta al contratar empleados.

parte flotante

La parte más interesante del salario. Después de todo, si pagamos la parte fija por el desempeño de las tareas básicas, entonces pagamos la parte flotante por el resultado. Qué palabra más bonita: el resultado... Un bálsamo puro para el alma. Pero volvamos a los negocios.

La parte flotante se llama por una razón. Esto no es sólo un porcentaje, como mucha gente piensa.

Consta de diferentes puntos, cada uno de los cuales tiene su propio esquema de cálculo. Lo ideal es utilizar todos los ingredientes, pero separar las moscas de las chuletas para que el empleado entienda de qué es responsable.

KPI (indicadores clave de rendimiento)

En empresas donde el salario es demasiado alto (según el mercado), tomamos parte del dinero para KPI. Estos son indicadores que para los negocios son intermedios entre un gerente y el dinero.

Es decir, no es el dinero en sí, sino las acciones las que conducen a ese dinero.

En una empresa mayorista orientada a llamadas entrantes, se trata de la conversión de un cliente potencial a una compra.

En un departamento de ventas de servicios activo, este podría ser el número de llamadas salientes. Todo es individual. Pero aquí hay una lista de los criterios típicos y más populares:

1. Conversión de cliente potencial a cliente;
2. Número de llamadas salientes a nuevos clientes;
3. Número de reuniones con nuevos clientes;
4. Número de llamadas a antiguos clientes;
5. Monto de cuentas por cobrar;
6. El número de enviados.

Todos estos elementos se pueden medir. Este es un factor clave a la hora de establecer KPI. Todo lo que no se mide va al apartado de “Bonos”, pero de ello hablaremos más adelante.

Ahora sobre los indicadores de desempeño para los cuales es necesario destinar una cantidad específica.

Como regla general, no debe haber más de 5 de estos indicadores (preferiblemente 3) y se establecen para cada día o semana.

Es decir, se convierte en una especie de indicador del desempeño del empleado durante este período.

Puedes pagar según el principio de hizo/no hizo (recibió/no recibió dinero), o puede pagar en proporción directa a lo que hizo.

Caso de la práctica. Al trabajar con el centro de automóviles, configuramos KPI en . El centro de llamadas llamó a los clientes y les preguntó si estaban satisfechos con el trabajo del empleado. Cuanto más retroalimentación positiva cuanto más ganaba, más ganaba.

Porcentaje progresivo

Para nosotros y los vendedores recibir un porcentaje de las ventas es la norma. Y la mayor parte del dinero depende de ello.

Así fue, es y ... Este enfoque es correcto y es obligatorio cuando se trabaja como vendedor. Pero también se puede mejorar, perfeccionar.

Ahora necesitamos su plan de ventas. Porque ahora pagaremos al empleado no sólo un porcentaje fijo de las ventas, sino que será progresivo.

Variará dependiendo de la etapa del plan en la que se encuentre el empleado.

Imagine una situación en la que tiene un plan de 5 millones de rublos por empleado.

El plan es bueno, lo que significa que no es tan fácil cumplirlo, especialmente cuando, en promedio, un empleado lo completa en un 80% y luego se da por vencido, porque considera que las acciones futuras son difíciles y, lo más importante, no racionales en términos de dinero.

Por lo tanto, hacemos un movimiento de caballero y dividimos nuestro plan de ventas en pasos del 5%. Y para cada paso fijamos los ingresos correspondientes:

1. hasta 70% - 5.000 rublos. (2%)
2. 70-75% - 6.000 rublos. (2,2%)
3. 75-80% - 7.000 rublos. (2,5%)
4. 80-85% - 8.000 rublos (2,8%)
5. 85-90% - 10.000 rublos. (3,2%)
6. 90-95% - 14.000 rublos. (4%)
7. 95-100% - 18.000 rublos. (4,5%)
8. 100+% - 24.000 rublos (6%)

Como resultado, obtenemos un empleado motivado que comprende claramente cuánto recibirá si se esfuerza un poco más.

Por lo tanto, le mostramos que el juego vale la pena y superamos su techo financiero, porque la codicia se hace cargo (en el buen sentido).

Nota. Siguiendo el ejemplo anterior, puedes pagarle a un empleado un porcentaje de las ventas, o puedes pagar un monto fijo de mes a mes para eliminar los saltos y liquidar el monto promedio mensual.

Porcentaje fijo

Ahora no estamos hablando del porcentaje estándar para la venta general, sino de la recompensa por la venta de bienes "especiales".

Todas las empresas tienen diferentes productos "especiales". Por lo tanto, debe seleccionarlos usted mismo. Pero para entender mejor de qué estoy hablando, aquí tienes una lista de los más populares:

• Bienes con descuento;
• Bienes de una determinada marca;
• Vender productos adicionales;
• Artículos promocionales.

Usted define grupos de productos y les dice a sus empleados que recibirán un mayor porcentaje de estas ventas.

Hacemos esto para centrar la atención de los empleados en algo específico. Como regla general, un producto con un porcentaje fijo se cambia una vez al mes o por temporada, ya que también cambian las prioridades de la empresa.

YA SOMOS MÁS DE 29.000 personas.
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Bonificaciones

Además de las acciones directas que inciden en las ventas, existen muchas secundarias, pero no menos importantes. Por ejemplo, informes.

Por un lado, este es el deber del empleado, pero en realidad es una opción adicional, de la que muchos empleados hablan mal, ya que no están acostumbrados a hacerlo.

Por eso, en los bonos colocamos acciones importantes para nosotros que benefician tanto a la empresa como al empleado.

Para que quede más claro, daré algunos típicos que utilizamos con mayor frecuencia en los sistemas de motivación de directivos con nuestros clientes:

1. Mantenimiento (comience con Bitrix24, este es el TOP para Rusia);
2. Contabilización de sus acciones en el programa;
3. Trabajar en ;
4. orden en el lugar de trabajo;
5. Informes.

Es posible que tengas otros artículos. Los estableces en función de lo que es importante para el negocio y para ti como líder.

Por cierto. Si decide utilizar CRM, le recomiendo Megaplan y, especialmente para usted, he preparado un código promocional "Megastart". Ofrece un 10% de descuento + otros 14 días de prueba gratuita. Díselo a un especialista -> megaplan.ru

Cada bono se paga por separado. Por lo general, un empleado pierde el control cuando infringe las reglas 2 o 3 veces. Si eres un amante incondicional, puedes privarte del bono inmediatamente.

Interesante. Lo agradable de los bonos es que no se perciben como una penalización, sino como una oportunidad para ganar más dinero. Cuando se pierde, el empleado sólo se culpa a sí mismo, ya que él mismo perdió la oportunidad.

Súper bono

Para que el resultado no se detenga después de completar el 100 por ciento del plan, es necesario alentar al gerente a continuar trabajando duro (trabajo duro).

Para ello utilizamos un superbono. El esquema de pago se puede implementar de la siguiente forma:

1. Pagamos a un empleado por cada + 5% en el plan 1.000 rublos adicionales.
2. Al alcanzar el 110-130% y el 130-150%, el porcentaje de beneficio aumenta.

En este caso, el empleado estará motivado para moverse incluso por cada 5 por ciento y habrá un deseo de completar el paso porcentual (110-130 y 130-150) lo antes posible, porque hay supervelocidad.

Simplemente no seas codicioso, la supervelocidad significa un porcentaje muy alto. Para que sea más fácil intimidarlo, piensa cuánto dinero te traerá una persona si cumple en exceso el plan, y luego el valor de su acto crece instantáneamente.

Una bonificación tan excesiva como el interés flotante ayuda a las personas a mostrarse a sí mismas.

Y en su contexto, otros también empiezan a intentarlo mejor, porque no quieren ser los peores del equipo. ¿Y qué pasa con lo peor? ¡Bien! Están despedidos.

Por cierto, puedes establecer una regla según la cual el peor empleado en seis meses será despedido. No es un mal estímulo para los rezagados, te lo aseguro.

Deducción de bonificación

No soy partidario de las multas. Estoy seguro de que a ti tampoco te gustan. Es como recibir un regalo de un cumpleañero. Sentimientos desagradables.

Pero sin ellos a veces no hay ninguna parte. Por lo tanto, para que sus gerentes entiendan que recibirán una multa por comprometerse, es necesario elaborar una hoja de bonificación.

Esto no se aplica directamente al esquema de motivación del gerente, pero hasta que los empleados sepan que hay un palo además de la zanahoria, puntuarán en algunas acciones que son muy importantes para usted.

Combinamos motivación y sanciones: obtenemos un cóctel loco de altos directivos centrados en los resultados.

Cada propietario elabora su propia lista de deducciones de bonificación, normalmente cabe en una hoja A4, aunque inicialmente todo el mundo dice que ahora escribirá Guerra y paz.

No hay muchos realmente importantes. A continuación se muestran algunas soluciones típicas:

1. No se creó una transacción en CRM durante la venta;
2. No haber presentado un informe al final de la jornada laboral;
3. No se respeta el estilo de vestimenta corporativo;
4. Desorden en el lugar de trabajo;
5. Nombrar una frase de la lista de palabras vacías;
6. llegar tarde al trabajo;
7. No se escribe el motivo del retraso en la ejecución de la tarea hasta el final del plazo;
8. La tarea fijada por la dirección no se completó a tiempo.

Como siempre, tendrás tu propia lista. Cada artículo tendrá su propio monto de penalización. Si hay puntos de intersección con "Bonificaciones", si se pierde la bonificación, el empleado seguirá siendo multado.

Y luego vimos casos en los que un empleado perdió su bonificación y siguió sin hacer nada.

Brevemente sobre los principales.

Para que el sistema de motivación de los directivos funcione, es necesario abordarlo de forma integral.

La fórmula del éxito es la siguiente: utilice todos los puntos de nuestro enfoque (adaptado para usted) + motivación a largo plazo + motivación inmaterial.

De esto tomamos todo solo lo más importante, para que el gerente no se confunda en el esquema.

Cualquier esquema requiere verificación y adaptación a su zona. No me gusta decirlo, pero cada negocio es específico y tiene sus propias características.

En general, crear un esquema de motivación no es difícil teniendo en cuenta nuestro ejemplo de cálculo de la motivación de un director de ventas.

Es difícil hacerlo funcionar. Por lo tanto, tenga paciencia y prepárese para el hecho de que los empleados deben inculcar el hábito de contar sus ganancias.

Este tema se resuelve a través de o juntas/tablas de salarios (online y offline).

PD Sabemos lo difícil que es crear motivación en los responsables de ventas por primera vez, por eso, si tienes alguna duda, pregúntala en los comentarios, te ayudaremos con consejos gratis.

Siempre digo que está mal decir que las compras no afectan las ventas. Desafortunadamente, esta afirmación se encuentra a menudo en las empresas. Como resultado, la empresa forma un sistema incorrecto de indicadores de la eficacia del departamento de adquisiciones o rechaza por completo el sistema de motivación.

La incorrección radica en el hecho de que los empleados no comprenden meta final su trabajo. Y el sistema de motivación basado en tales indicadores clave de desempeño (KPI) resulta insostenible.

En caso de denegación de motivación, se fija un salario fijo para los especialistas en adquisiciones. A veces reciben algún tipo de bonificación, que el jefe distribuye dentro del departamento. Sin indicadores de desempeño, sin digitalización. Este enfoque tampoco estimula a los empleados ni mejora la eficiencia del trabajo.

Indicadores clave de rendimiento (KPI)

De hecho, crear una motivación eficaz es una tarea muy real. El departamento de compras tiene muchos indicadores que deben calcularse, predecirse y planificarse en el sistema. Y donde está el plan, está el hecho de su implementación (¡con una gestión adecuada!).

Aquí están los más comunes. Indicadores clave eficiencia que han demostrado ser eficaces en la práctica. En orden descendente del grado de influencia del departamento de compras en el KPI correspondiente.

KPI típicos del departamento de compras

1. Margen realizado en términos absolutos y relativos.
2. El valor y la estructura de las cuentas por pagar a proveedores.
3. Rotación de inventario de la empresa.
4. El monto de las bonificaciones de los proveedores para el período.
5. % demanda de clientes insatisfechos
6. Volumen de activos ilíquidos en términos absolutos y relativos
7. Eficiencia económica de las promociones.
8. Fechas de vencimiento del inventario (si hay productos con fecha de vencimiento)
9. Evaluación de empleados del departamento de compras por parte de clientes internos.
10. cantidad de ingresos
11. Volumen de reclamaciones a proveedores en términos físicos y relativos
12. Costos logísticos para flujos de carga entrantes otros indicadores

Todos estos indicadores se pueden digitalizar. La mayoría de ellos se planifican si la contabilidad de gestión de la empresa se mantiene en el nivel adecuado.

Desarrollo de un sistema de motivación para el departamento de adquisiciones.

Al desarrollar un sistema de motivación, se deben seleccionar aquellos indicadores que se vean más afectados por las compras en el marco de empresa específica.

La práctica demuestra que el sistema clásico de motivación, que consta de una parte constante y otra variable, es eficaz.

La relación entre la constante y la variable base (antes de aplicar los coeficientes) debe ser al menos 50:50. Y el número de coeficientes para la parte variable no debe exceder de 6 (es decir, no más de 6 indicadores de desempeño de adquisiciones).

Es importante que el rango de cantidad salarios, que el empleado recibirá en sus manos, era amplio y de modo que el empleado pudiera calcular de forma independiente cuánto recibiría en función de los resultados del trabajo del período anterior.

Un ejemplo de un sistema de motivación para especialistas en adquisiciones.

El salario básico de un gerente es de 60 mil rublos: 30 mil rublos parte constante+ 30 mil ₽ parte variable. El concepto de "salario base" significa el logro, pero no el sobrecumplimiento de los indicadores de desempeño planificados. Es decir, todos los coeficientes para calcular la parte variable son iguales a "1".

Si un empleado ha trabajado "perfectamente bien", recibirá 95 mil ₽: 30 mil ₽ constantes + 65 mil ₽ variables. En este caso, los coeficientes máximos se aplican a la parte variable, ya que se sobrecumplen todos los indicadores planificados. Si no se cumplen en exceso todos, sino solo algunos de los indicadores planificados, entonces el monto del salario final puede estar en el rango de 61 a 94 mil rublos.

Si el rendimiento de un empleado es extremadamente bajo, a expensas de la parte variable recibirá al menos 35 mil rublos: 30 mil rublos constantes + 5 mil rublos variables. En este caso, los coeficientes mínimos se aplican a la parte variable, ya que Todo los objetivos no se cumplieron.

Tal sistema motivación material estimulará la implementación y el sobrecumplimiento de los planes. Si un empleado recibe con una frecuencia envidiable el salario mínimo, estando satisfecho con su desempeño, entonces se debe considerar la opción de reemplazarlo.

Es importante recordar que los indicadores de desempeño para diferentes empleados funcionales del departamento de adquisiciones pueden diferir.

Ejemplo. Responsable de Compras y Responsable de Ventas reclamar trabajo tendrán diferentes cuadros de mando (diferentes KPI). Y el gerente de compras de plomería y el gerente de compras de madera comparten el mismo sistema de indicadores de desempeño (los mismos KPI).

Servicio para el desarrollo de un sistema KPI y un sistema de motivación para especialistas del departamento de adquisiciones.

Ofrezco mis servicios en la auditoría del sistema de indicadores de la actividad del departamento de compras con el fin de desarrollar nuevo sistema indicadores, ajustes sistema existente indicadores, la formación de un sistema de motivación material para los empleados del departamento de adquisiciones.

La duración de este trabajo se determina individualmente. Depende de la naturaleza sistémica del negocio de la empresa y del grado de automatización. contabilidad de gestión. Lo ideal es que el desarrollo Sistemas KPI La contratación debe ir precedida de una auditoría general de contratación.

El resultado es el sistema de motivación final del departamento de compras para esta empresa en particular. Este sistema seguirá siendo relevante en la empresa mientras se mantenga el modelo de negocio actual y la estrategia de funcionamiento.

Seguimiento del mercado laboral

También me gustaría señalar que una empresa debe controlar periódicamente los salarios de todos los especialistas de su mercado. Y, al menos una vez al año, revisar el sistema de motivación de los empleados y, si es necesario, realizar ajustes en el mismo.

KPI y motivación del personal. Colección completa herramientas practicas Klochkov Alexey Konstantinovich

4.3.9. KPI de compras