Medidas para introducir la contabilidad de gestión. Cómo implementar la contabilidad de gestión

Ejemplo de clasificador

En la tabla se proporciona un ejemplo de un clasificador típico. 3. Si es necesario, también se puede utilizar en el clasificador un código de cinco dígitos, desglosando cada uno de los elementos de coste en subelementos. Por ejemplo, en la partida de costo "Materias primas y materiales adquiridos" con el código 101, aparecerán las subpartidas 10101 - "Combustible", 10102 - "Materiales básicos", 10103 - "Materiales auxiliares", etc.

Habiendo desarrollado todos los clasificadores necesarios, la empresa puede proceder a la definición de métodos. contabilidad de gestión costos y costeo.

Implantación de un sistema de contabilidad de gestión.

El objetivo principal de introducir un sistema de contabilidad de gestión en una empresa es proporcionar a la dirección de la empresa la información más completa necesaria para un trabajo eficaz. A menudo, en las empresas rusas, la introducción de la contabilidad de gestión se lleva a cabo por iniciativa de la alta dirección, que carece de información de gestión específica.

El desarrollo e implementación de un sistema de contabilidad de gestión requiere mucho esfuerzo y tiempo (por grandes empresas este proceso puede tardar varios meses) y no dan resultados inmediatos. Se necesitará tiempo tanto para probar el sistema como para acumular información que ayudará a ajustar el sistema de contabilidad de gestión que ya se encuentra en el curso de su implementación.

Se recomienda a las organizaciones que planean implementar un sistema de contabilidad de gestión integrado que identifiquen claramente a la persona responsable o formen un equipo dedicado de personas responsables de la implementación de la contabilidad de gestión. Dicho equipo suele rendir cuentas ante el órgano ejecutivo de la organización y está formado por especialistas altamente calificados que participan plenamente en el proceso, cuya tarea es garantizar que se cumplan los objetivos generales que la dirección establece en el proceso de implementación de un sistema de contabilidad de gestión. a nivel de actividades específicas, comprensión e implementación por parte de todos los departamentos involucrados.

El conjunto mínimo de habilidades de los especialistas de dicho equipo debe incluir el conocimiento de los conceptos y principios de la contabilidad de gestión, los conceptos básicos de contabilidad y presentación de informes financieros, tecnología de la información, política de personal y modelado de procesos. El equipo debe estar liderado por una persona designada por el responsable de la organización, que tenga las cualidades profesionales y los conocimientos suficientes para hacer avanzar el proyecto.

Las responsabilidades de un equipo de implementación de un sistema de contabilidad de gestión suelen ser las siguientes:

asegurar la implementación del sistema de contabilidad de gestión;

coordinación y ajuste del funcionamiento del sistema de contabilidad de gestión;

asegurar la interacción y el diálogo constante entre los departamentos y especialistas involucrados;

asegurar la coherencia vertical de las acciones.

En organizaciones grandes, se pueden crear divisiones especiales para garantizar la organización y el desarrollo de un sistema de contabilidad de gestión, la administración de dicho sistema y funciones analíticas de forma continua.

En algunos casos, las empresas utilizan consultores externos para establecer la contabilidad de gestión, lo que garantiza la reconocida calidad de la metodología utilizada, la participación de profesionales con experiencia en trabajos similares en otras organizaciones y la relativa independencia de todo el trabajo de la resolución de diversas cuestiones políticas. dentro de la organización. Sin embargo, la contratación de consultores externos requiere costes de material más importantes a falta de garantías de eficacia de las actividades de los especialistas enviados por el contratista.

Para la implementación exitosa de un sistema de informes de gestión, es necesario elaborar plan detallado comportamiento:

• Establecer metas y objetivos para el sistema.

• Identificar y nombrar un director de proyecto.

• Configurar el sistema y dividir el proceso de implementación en tareas específicas.

• Establecer fuentes de datos y responsables.

• Determinar cómo se generarán los resúmenes.

• Fijar plazos para la introducción de resúmenes

• Asignar responsable de la elaboración de informes.

• Designar un responsable de la gestión del sistema (alto directivo de todos los sectores más dirección general)

• Evaluar los recursos disponibles

• Personal requerido, su nivel profesional, grado de dependencia.

• Hardware informático (si el sistema es informatizado)

• Prepare un plan detallado que describa todas las compras o servicios requeridos y los costos asociados.

• Preparar presupuestos internos y externos detallados.

• Ejecute el plan de implementación: comience con una orden ejecutiva y discursos inspiradores de altos directivos.

• Monitorear y controlar la implementación del sistema, de ser necesario, realizar ajustes y cambios en el camino.

Planificación de implementación

Enumere los pasos principales del proceso de implementación. Asignar responsables, plazos y presupuesto para cada uno de los pasos indicados. (Las tablas 4, 5 y 6 proporcionan plantillas para planificar el proceso de implementación).

Tabla 4. Implementación: Principales pasos y responsables

Pasos	Tareas	Personas responsables	Momento
I. Planificación	Definir objetivos
	Designar un director de proyecto
	Personaliza el sistema
II. Estimación de recursos	Determinar las necesidades de personal
	Realizar reclutamiento - interno y externo
	Definir infraestructura y requerimientos técnicos sistemas
	Desarrollar un plan de infraestructura y apoyo técnico sistemas.
III. Presupuesto	Elaborar un presupuesto para la implementación del sistema.
IV. Educación	Proporcionar adicional capacitación participar en la implementación del sistema
VII. Instalación del sistema	Implementar el sistema y probarlo.
VII. Vigilancia y control	Seguimiento del proceso de implementación y su ajuste.

Tabla 5. Plan de trabajo para el proceso de implementación del sistema

Cuadro 6. Presupuestación del proceso de implementación

Problemas durante la implementación de informes de gestión.

El primer problema que se puede encontrar en la implementación de la contabilidad de gestión son los objetivos o los plazos de implementación poco realistas. Los plazos pueden ser demasiado largos para resolver eficazmente el problema, o demasiado cortos, en los que sea imposible implementar correctamente el sistema.

También se debe prestar especial atención a la planificación, porque. Una mala planificación conduce a malos resultados.

Si no se crea un control adecuado en el sistema, aparecen datos inexactos. Esto puede suceder por las siguientes razones:

• Las personas que escriben resúmenes e informes tienen motivos (o simplemente son capaces) de manipular los datos.

• Los periodistas reciben datos incorrectos.

Se debe prestar especial atención a la selección de un director de proyecto. Debe tener la capacidad de liderar y comprender el negocio en su conjunto, debe ser respetado en la empresa y tener el poder de implementar el sistema de manera efectiva.

El director del proyecto estará bajo presión de todas partes. Por parte de los usuarios del sistema de nivel inferior, quienes tendrán que cambiar sus hábitos de trabajo y tal vez hacer algo nuevo, por parte CEO esperando resultados rápidos de los directores de división, quienes se mostrarán reacios a proporcionar información por temor a que nuevos datos presenten la división que se les ha confiado bajo una luz diferente (o más precisa) de la que les gustaría.

Control en el proceso de implementación del reporting de gestión.

Es necesario comprobar constantemente que la información esté completa. Todos los datos a tratar deben ser procesados. Revisar constantemente todos los documentos prenumerados y verificar cada documento con los formularios de los que se toman los datos será la clave para una implementación sin errores.

Es necesario comprobar el cumplimiento de las principales relaciones entre los datos.

por ejemplo acciones productos terminados al inicio del período + producción - envío = stock de productos terminados al final del período

Análisis de desviaciones y explicación razonable de inconsistencias.

Luchar constantemente por la actualidad de la información. Todos los datos deben recopilarse y procesarse de acuerdo con la frecuencia especificada. Mensual, semanal o diario.

Si hay problemas con la implementación del sistema o los datos son inexactos, es necesario buscar las principales causas de los problemas que surgen:

error humano

• Realizado sin querer debido a bajo nivel de formación o descuido

Un error técnico

• La infraestructura del sistema no impide que entren datos incorrectos en el sistema (sin culpa humana)

Mala relación entre la dirección y el personal.

• Falta de motivación entre el personal.

Una mala planificación de la seguridad es un área peligrosa (ver también más abajo)

• Personal involucrado en actividades fraudulentas

Personalizar el sistema instalado para satisfacer las necesidades de una empresa en particular y usuarios específicos.

Personalizar un sistema instalado para satisfacer las necesidades de una empresa en particular y de usuarios específicos es un proceso continuo que implica una mejora continua del sistema.

Para lograr el resultado deseado, es necesario establecer un sistema de retroalimentación periódica con el usuario, planteándole las siguientes preguntas:

• ¿Qué información adicional es vital para una toma de decisiones efectiva a su nivel?

• ¿Se proporciona la información a tiempo para una toma de decisiones eficaz?

• ¿El sistema ayuda a identificar problemas y debilidades importantes?

• ¿El sistema ayuda a identificar problemas por adelantado?

• ¿Es comparable la información obtenida en diferentes momentos del tiempo?

Establecer un sistema de retroalimentación periódica con las personas involucradas en todas las etapas de preparación de resúmenes e informes.

• ¿Cuáles son los problemas con la compilación y obtención de resúmenes de datos?

• ¿Cuáles son los problemas con los informes?

• ¿Dónde están los cuellos de botella que provocan retrasos en la información? Por ejemplo:

Falta de personal

Personal no capacitado

Problemas de comunicación

Problemas relacionados con la tecnología y la infraestructura.

• ¿Existen situaciones en las que no existe un procedimiento de tratamiento de datos específico?

Pasos finales destinados a establecer el control sobre el sistema implementado.

En cualquier ámbito, para verificar el funcionamiento del sistema, se requiere realizar pruebas del mismo.

Consideremos las principales pruebas y preguntas que debe plantear un gerente responsable de la implementación de informes de gestión.

1. Prueba de integridad y precisión

• ¿Son comparables los informes? Por ejemplo, ¿las ventas, las cuentas por cobrar y los cobros en efectivo se registran con base en los mismos datos?

• Si la información proporcionada tiene sentido y es relevante; ¿El informe proporciona toda la información necesaria para tomar decisiones informadas?

• ¿Existen problemas graves que obstaculizan la recopilación y difusión de informes?

Prueba de aceptación del usuario

• ¿El nuevo informe tiene más sentido para el usuario que el existente?

• ¿Los usuarios necesitan capacitación adicional para analizar la información proporcionada en el informe?

Prueba de mejora empresarial

• ¿Se están cumpliendo los objetivos comerciales?

prueba de seguridad

• ¿La información está disponible para usuarios no deseados?

Conclusión

Un buen sistema de informes de gestión proporciona a la dirección información extremadamente importante sobre su organización y sus actividades. Los informes proporcionan información sobre las siete áreas siguientes:

Imagen general de la empresa.

¿Qué tan estable es la situación financiera de la empresa? ¿Se ven bien los principales indicadores, como producción, ventas, etc.?

Problemas existentes y uso ineficiente de los recursos.

si el departamento de adquisiciones planifica correctamente las compras; si producimos lo que pretendemos vender; ¿Tenemos muchos productos sin terminar que yacen inútiles?

Posibles problemas que pueden surgir en un futuro próximo

Es probable que si no realizamos este pedido pronto, nos enfrentaremos a una escasez de fondos y nos veremos obligados a detener la producción.

Toma de decisiones diarias y resolución de problemas.

cuanto comprar

¿Necesitamos aceptar este nuevo orden?

Toma de decisiones estratégicas y de largo plazo.

¿Deberíamos continuar fabricando este producto? ¿Deberíamos invertir en la producción de un nuevo producto?

Dirección de planificación y presupuesto.

¿Dónde están los puntos más débiles de nuestro sistema de planificación? ¿Necesitamos mejorar nuestra técnica de previsión de ventas?

Está claro que la mejor estrategia para configurar la contabilidad de gestión es asegurarse de que los propios empleados llamen todos los días a la puerta de la oficina del director general, hablen sobre la necesidad de implementación, traigan especificaciones técnicas razonadas y muestren resultados de pruebas intermedias de cualquier sistemas contables creados por las fuerzas de la unidad estructural. Sin embargo, en la práctica, no todos los empleados de la empresa están interesados ​​en la implementación de dichos sistemas. Puede haber varias razones:

falta de voluntad para revelar todas las características y "escollos" de su dirección, ya que la transparencia puede revelar incompetencia;

el hábito de trabajar a la antigua usanza: la introducción de la contabilidad de gestión a veces es comparable a enseñar a una persona mayor a trabajar en una computadora desde lo básico;

falta de voluntad para cambiar de un programa de contabilidad a otro: esto es muy importante para el personal de contabilidad, a veces vinculado a uno de los programas de contabilidad generalmente aceptados;

falta de voluntad para participar en un proceso incomprensible.

La última razón es quizás la principal y requiere la mayor atención por parte del Director General, porque si no explica a sus subordinados los beneficios de introducir un sistema de contabilidad de gestión, tarde o temprano dejará de funcionar. Pero, lamentablemente, el Director General no siempre puede encontrar personas con ideas afines en estos asuntos y muy a menudo tiene que ganarse los corazones y las mentes de las personas gradualmente.

Y el último factor a mencionar. La contabilidad de gestión y su configuración es un proceso largo y muy interesante (se necesitan meses para implementar el sistema y, en las grandes empresas, años). Es importante recordar que la contabilidad no es un fin en sí misma, sino sólo una herramienta para el director ejecutivo que le permite (y, en consecuencia, a la empresa en su conjunto) trabajar de manera más eficiente.

Por tanto, podemos decir con seguridad que la introducción de la contabilidad de gestión es necesaria para las empresas rusas para garantizar la "transparencia" de la producción, principalmente para la gestión de la empresa, así como para aumentar la eficiencia de la producción.

De la experiencia de empresas que ya han implementado la contabilidad de gestión, podemos concluir que justifica todo el esfuerzo y dinero invertido. Por supuesto, en primer lugar, esto tendrá un efecto positivo en la gestión de grandes empresas y holdings.

Es absolutamente obvio que es necesario realizar campañas y diversas medidas explicativas para la introducción de la contabilidad de gestión en la empresa.

La contabilidad de gestión es un sistema que proporciona a la dirección de la empresa la información necesaria para tomar decisiones. El artículo contiene principios universales para el desarrollo e implementación de la contabilidad de gestión, que pueden ser útiles para una variedad de empresas, así como ejemplos de estructura financiera, informes de gestión y clasificadores.

¿Qué es la contabilidad de gestión?

La contabilidad de gestión es un sistema de recopilación de información que proporciona a la dirección los datos más completos necesarios para trabajo efectivo compañías. La contabilidad de gestión es una parte integral de la contabilidad, pero tiene sus propias características. A menudo, la introducción de la contabilidad de gestión en una empresa se lleva a cabo por iniciativa de la alta dirección, que carece de datos específicos. Son los altos directivos los principales usuarios de la información.

El desarrollo e implementación de un sistema de contabilidad de gestión en una empresa requiere mucho esfuerzo y tiempo (en las grandes empresas, este proceso puede llevar varios meses) y no da resultados de inmediato. Se necesitará tiempo tanto para probar el sistema como para acumular información que ayudará a corregir el sistema ya en el curso de su implementación. Por cierto, existe un servicio conveniente de contabilidad de gestión.

El sistema de contabilidad de gestión es el sistema más espacioso de una organización, procesa el numero mas grande información (Figura 1). Puede surgir la pregunta de qué indicadores se utilizan en él. La base del sistema son los datos primarios que se mantienen en contabilidad. Los indicadores resultantes también se utilizan. contabilidad tributaria, por ejemplo, para determinar las reservas fiscales y optimizar la tributación. Además, se utiliza información sobre la contabilidad operativa de las actividades de las unidades funcionales, así como datos planificados, previstos, estimados, información sobre el estado del mercado y competidores, etc.

Foto 1. sistema de contabilidad de gestión

Descarga y ponte manos a la obra:

¿Qué ayudará?: determinar la composición de los informes de gestión de la empresa: qué informes deben generarse, con qué detalle, con qué finalidad, así como en qué plazo y a quién presentarlos.

¿Qué ayudará?: analizar las ventajas y desventajas del sistema contable actual, así como evaluar el estado actual de los informes de gestión.

Tareas de contabilidad de gestión.

La contabilidad de gestión incluye:

• manejo de costos;
• planificación en el contexto de actividades actuales, financieras y de inversión;
• previsión de factores internos y externos que influyen en la actividad de la empresa;
• recopilación y sistematización de datos reales para el período del informe;
• elaboración de informes de gestión;
• control interno;
• análisis (desarrollo y estandarización) de indicadores estimados y comparativos;
• preparación de información para la adopción las decisiones de gestión.

Métodos de contabilidad de gestión.

Existen tres métodos principales para organizar la contabilidad de gestión: el método de contabilidad paralela, de transformación y secuencial.

Método de contabilidad paralela. En este caso, cada transacción se refleja de forma paralela e independiente entre sí en diferentes sistemas contables. El contador crea una publicación en el programa basándose en el documento principal que confirma el hecho de una transacción comercial, de acuerdo con RAS, y el especialista en contabilidad de gestión forma su publicación (o registro) en la base de datos de gestión, reflejando la información de acuerdo con el política de contabilidad de gestión.

Método de transformación. Durante el período del informe, las transacciones se reflejan en un solo sistema contable. Al final del período, la matriz de datos se convierte a otro sistema.

Método secuencial. Cuando se utiliza este tipo de contabilidad de gestión, cada transacción comercial se refleja dos veces, es decir, en dos normas contables. Pero esto sucede consistentemente dentro del mismo sistema de información. Ejemplo típico: al reflejar la operación, primero se completan todos los detalles necesarios para RAS, y luego el especialista en contabilidad de gestión establece los signos analíticos de su contabilidad.

Organización de la contabilidad de gestión: etapas principales.

Para implementar la contabilidad de gestión es necesario:

1. Determinar la estructura financiera de la empresa destacando los centros de responsabilidad financiera.
2. Desarrollar la composición, contenidos y formatos de presentación de informes.
3. Desarrollar clasificadores.
4. Desarrollar métodos de contabilidad de costos y cálculo de costos de productos. .
5. Desarrollar un plan de cuentas y el procedimiento para reflejar las transacciones comerciales típicas.
6. Desarrollar reglamento interno e instrucciones que rigen la contabilidad de gestión.
7. Conducta cambios en la organización en la empresa.

Echemos un vistazo más de cerca a lo que se debe hacer en cada una de estas etapas.

Etapa 1. Determinación de la estructura financiera de la empresa.

Principios de la construcción de una estructura financiera.

Antes de continuar con la recopilación, procesamiento y evaluación de la información de gestión, es importante determinar claramente qué departamentos pueden proporcionar los datos necesarios. Para este propósito, un , que es un conjunto de centros de responsabilidad financiera (FRC).

Los centros de responsabilidad financiera son empresas individuales, subdivisiones estructurales, servicios, talleres, departamentos o grupos. Sus superiores son responsables de áreas específicas de trabajo y de la solución de las tareas marcadas por la dirección. Dependiendo de la autoridad y responsabilidad de los jefes de la unidad estructural, puede ser el centro de costos, ingresos, ganancias e inversiones. En la práctica, la estructura financiera de cualquier empresa se puede describir utilizando este tipo de centros de responsabilidad financiera.

Leer también:

¿Qué ayudará?: realizar los ajustes necesarios para la contabilidad de gestión al plan de cuentas existente y desarrollar reglas para contabilizar transacciones no documentadas.

¿Qué ayudará?: prepararse para la introducción de la contabilidad de gestión en la empresa y evitar errores que, en última instancia, pueden hacer que este sistema sea ineficaz.

Un ejemplo de construcción de una estructura financiera para la contabilidad de gestión.

Considere un ejemplo de construcción de una estructura empresarial. explotación rusa"Empresa comercial mayorista", que comercializa bienes de consumo de varios grupos de productos sobre la base de centros regionales - sucursales.

La sociedad gestora consta de divisiones que trabajan en siete áreas funcionales:

1. Actividad administrativa.
2. Marketing.
3. Tecnologías de la información.
4. Logística.
5. Actividad de almacén.
6. Obtención.
7. Ventas (por tipos de bienes).

Además, la organización cuenta con cuatro sucursales, cada una de las cuales consta de divisiones que realizan las mismas actividades que la sociedad gestora. En base a esto, es posible formar la estructura financiera del holding (ver Tabla 1).

tabla 1. Estructura financiera de la "Empresa Comercial Mayorista"

código CFD	Nombre del Distrito Federal Central	tipo de CFD	nivel de CFD
10 00 00	Empresa de gestión	Centro de Inversiones	Primero
20 00 00	Sucursal 1	centro de beneficio	Primero
30 00 00	Sucursal 2	centro de beneficio	Primero
40 00 00	Sucursal 3	centro de beneficio	Primero
00 01 00	Administración	centro de costos	Segundo
00 02 00	Servicio de marketing	centro de costos	Segundo
00 03 00	gestión de TI	centro de costos	Segundo
00 04 00	Gestion de logistica	centro de costos	Segundo
00 05 00	almacenes	centro de costos	Segundo
00 06 00	Servicio de Adquisiciones	centro de costos	Segundo
00 07 00	Servicio de ventas	Centro de ingresos	Segundo
00 08 00	Ventas de la primera línea de productos (TN 1)	Centro de ingresos	Segundo
00 09 00	Ventas TN 2	Centro de ingresos	Segundo
00 10 00	Ventas TN 3	Centro de ingresos	Segundo
10 01 01	Administración empresa de gestión	centro de costos	Tercero
10 02 01	Servicio de marketing de la sociedad gestora	centro de costos	Tercero
10 03 01	Empresa gestora de gestión informática.	centro de costos	Tercero
10 04 01	Logística de la empresa de gestión.	centro de costos	Tercero
10 05 01	Gestión de almacenes de la sociedad gestora.	centro de costos	Tercero
10 05 01	Empresa gestora de almacén 1	centro de costos	Tercero
10 05 01	Almacén 2 de la sociedad gestora	centro de costos	Tercero
10 05 01	El proyecto de reconstrucción de los almacenes de la sociedad gestora.	centro de costos	Tercero
10 06 01	Servicio de Adquisiciones de la Sociedad Gestora	centro de costos	Tercero
10 07 01	Servicio de ventas de empresas gestoras.	Centro de ingresos	Tercero
10 08 01	Departamento de Ventas TN 1	Centro de ingresos	Tercero
10 09 01	Departamento de Ventas TN 2	Centro de ingresos	Tercero
40 01 01	Administración de sucursales 3 (F3)	centro de costos	Tercero
40 02 01	Comercialización F3	centro de costos	Tercero
40 03 01	F3 Gestión de tecnologías de la información	centro de costos	Tercero
40 04 01	Gestión Logística F3	centro de costos	Tercero
40 05 01	Gestión de almacén F3	centro de costos	Tercero
40 06 01	Comprando F3	centro de costos	Tercero
40 07 01	Servicio de ventas F3	Centro de ingresos	Tercero
40 08 01	Departamento de ventas TN 1 F3	Centro de ingresos	Tercero
40 09 01	Departamento de ventas TN 2 F3	Centro de ingresos	Tercero

Para una interpretación más cómoda y completa de los datos, a cada CFD se le debe asignar un nivel determinado. Así, en la Tabla 1, el primer nivel corresponde a la sociedad gestora y sus sucursales territoriales, el segundo nivel - divisiones agrupadas según las áreas funcionales de todo el holding, y el tercer nivel - divisiones estructurales individuales de la sociedad gestora y sucursales. De acuerdo con ciertos niveles, a cada CFD se le asignan códigos. La empresa utilizó códigos de seis dígitos para codificar el Distrito Federal Central en el sistema de información en implementación: los dos primeros dígitos indican la división territorial del holding (10 - Sociedad Gestora, 20 - Sucursal 1, etc.). Los primeros dos dígitos "00" en el código CFD significan que estamos hablando sobre toda la explotación.

Los dos segundos dígitos indican la dirección de la actividad: 01 - Administración, 02 - Marketing, 03 - Tecnología de la información, 04 - Logística, 05 - Actividades de almacén, 06 - Compras, 07 - Ventas generales, 08 - Ventas de la primera dirección de productos básicos ( TN 1), 09 - Ventas de TN 2, 10 - Ventas de TN 3. Los dos segundos dígitos "00" en el código CFD significan que estamos hablando de todas las áreas de actividad.

Los dos últimos dígitos indican el número de la división dentro del área funcional o división territorial. Por ejemplo, el código "10 05 02" significa que estamos hablando de una sociedad gestora (10), un área funcional - actividad de almacén(05), y los números "02" indican la segunda división dentro de esta área funcional (almacén nº 1). Los dos terceros dígitos "00" en el código CFD significan que estamos hablando de todas las divisiones dentro del área funcional o división territorial.

Así, los datos agregados, por ejemplo, para el centro de costes del segundo nivel 00 01 00 "Administración", reflejan los costes de mantener la administración de todo el holding (costos totales de mantener la administración de la sociedad gestora y las administraciones de todos sucursales).

¿Qué ayudará?: crear un sistema de contabilidad de gestión que mejore la liquidez y la transparencia de la empresa.

Etapa 2. Desarrollo de informes de gestión.

Principios de desarrollo

Para cada centro de responsabilidad es necesario desarrollar un conjunto de indicadores que caractericen la efectividad de sus actividades, así como reglas para la recolección, procesamiento y almacenamiento de la información recibida. Para hacer esto, debe crear formularios de informes de gestión en los que se ingresarán todos los datos.

• relevancia (los informes deben ser útiles para tomar decisiones de gestión específicas, y no solo informar sobre ciertos aspectos de las actividades de la empresa);
• eficiencia;
• focalización (los informes deben presentarse a gerentes específicos de acuerdo con su posición en la jerarquía gerencial);
• suficiencia (la información en los informes debe ser suficiente para tomar decisiones de gestión en el nivel apropiado, al mismo tiempo no debe ser redundante y desviar la atención de los gerentes hacia información irrelevante o irrelevante);
• analiticidad (los informes deben implicar la posibilidad de un análisis posterior con costo mínimo tiempo);
• inteligibilidad;
• credibilidad;
• comparabilidad (la comparabilidad de los informes brinda a los usuarios la oportunidad de identificar similitudes y diferencias en los datos presentados en varios paquetes de informes. La comparabilidad se logra mediante el uso de los mismos principios contables en transacciones y condiciones similares).

Como muestra la práctica de la contabilidad de gestión en las empresas, todo el se puede dividir en tres bloques:

1. Estado de situación financiera , rendimiento y cambio situación financiera empresas;
2. Informes sobre indicadores clave de desempeño.
3. Informes sobre la ejecución de los presupuestos empresariales.

Informes de gestión empresas rusas, por regla general, se elabora sobre la base de las NIIF, los PCGA o la contabilidad rusa. Sus principales diferencias con la contabilidad:

• en el grado de detalle (los informes de gestión proporcionan información analítica más detallada);
• formas de agrupar datos (en los informes de gestión, los datos se pueden agrupar según principios diferentes a los de la contabilidad);
• en el grado de exactitud de la información (en algunos casos, especialmente en los informes de gestión operativa, se permite cierto error y el uso de datos aproximados).

Al desarrollar una metodología para compilar y procesar informes, se requiere un enfoque equilibrado para determinar el momento de presentación de los informes de gestión, la cantidad de datos que se presentarán y su formato.

Cada empresa desarrolla informes de gestión, centrándose principalmente en sus necesidades de información de gestión. Por un lado, sin toda la información, la dirección de la empresa no podrá tomar decisiones informadas; por otro lado, si hay demasiada información, al gerente le resultará más difícil identificar los datos más importantes que tiene el mayor impacto en el desarrollo de la empresa. et en la empresa y evitar errores que, en última instancia, pueden hacer que este sistema sea ineficaz.

VIDEO: cómo desarrollar regulaciones para la recopilación de datos y la presentación de informes de gestión

Ejemplo de informes de gestión

A continuación se presentan las cuentas de gestión del holding industrial ruso Pishcheprom.

1. Informes estándar sobre la situación financiera, resultados de operaciones y cambios en la situación financiera de la empresa:

1.3. Estado de flujo de caja:

1.3.1. Estado de flujos de efectivo 1 (método directo).

1.3.2. Estado de flujos de efectivo 2 (método indirecto).

2. Informes de gestión sobre indicadores clave de desempeño.

3. Informes de gestión sobre la ejecución presupuestaria (ver Cuadro 2).

Este bloque está representado por un análisis "plan-hechos" de todos los presupuestos elaborados en el holding Pishcheprom.

Tabla 2. Informes de gestión sobre indicadores clave de rendimiento (KPI)

grupos KPD	Ejemplos de eficiencia
KPI que caracteriza la eficiencia del negocio en su conjunto (nivel de gestión: presidente, director general
Indicadores de satisfacción de los accionistas	Rentabilidad de los activos ; rentabilidad flujo de fondos; valor de la empresa
Indicadores de satisfacción del cliente	El número total de reclamaciones de clientes-compradores; rotación de clientes; el número de clientes habituales;
Indicadores de desempeño y satisfacción del personal	Productividad laboral; rotación de personal
KPI que caracterizan la eficiencia de los procesos de negocio y áreas funcionales individuales (nivel de gestión: vicepresidentes, directores generales adjuntos, jefes de servicios y departamentos)
Indicadores de desempeño de adquisiciones	Índice de calidad del suministro; tiempo de tránsito de mercancías
Indicadores de eficiencia de almacenamiento y movimiento de mercancías.	La velocidad de circulación de las mercancías; el costo de las pérdidas de almacenamiento; costo de las pérdidas de envío
Indicadores de eficiencia de producción.	Volumen de producción; nomenclatura de producción
Indicadores de desempeño de ventas	Participación de descuentos en ventas; cobertura de la base de clientes; rendimiento de las ventas
Indicadores de desempeño del servicio posventa	Costos de corrección de defectos; índice de calidad de resolución de reclamaciones
Indicadores de desempeño de I+D	Duración promedio ciclo vital nuevo producto; número de nuevos productos alimenticios en desarrollo
Indicadores de calidad	Costos de certificación; parte del matrimonio
Indicadores de desempeño del personal	La relación entre nómina y ventas; rotación de personal; el número de empleados contratados en relación con el número de solicitantes
Indicadores financieros	indicadores de liquidez; indicadores de rentabilidad en porcentaje; indicadores de facturación; palanca de operación
Indicadores de la efectividad del uso de la tecnología de la información.	Retorno de la inversión en TI; satisfacción de las unidades de negocio clave con el nivel de soporte de TI
KPI que caracterizan el desempeño de las divisiones individuales (nivel de gestión: vicepresidentes, directores generales adjuntos, jefes de servicios y departamentos)
Para evaluar el trabajo de los departamentos se utilizan los mismos indicadores que para evaluar procesos de negocio o áreas funcionales relacionadas con el trabajo de departamentos específicos.	Productividad laboral (por taller de producción); Rotación de personal (para ventas y otros departamentos).

Etapa 3. Desarrollo de clasificadores y codificadores para contabilidad de gestión.

Principios para el desarrollo de clasificadores y codificadores.

Los clasificadores de contabilidad de gestión definen y describen varios objetos contables con el fin de su interpretación inequívoca por parte de todos los participantes en los procesos de planificación, organización, estimulación y control de la empresa. Como en el caso de los informes, cada empresa determina el número y los tipos de clasificadores utilizados en función de sus necesidades. Los clasificadores más comunes son:

• tipos de productos manufacturados, obras y servicios prestados;
• tipos de ingresos;
• centros de responsabilidad financiera;
• tipos (elementos económicos) de costos;
• artículos de costeo;
• tipos de activos;
• tipos de obligaciones;
• tipos de capital propio;
• proyectos;
• direcciones de inversiones;
• procesos de negocio principales y auxiliares;
• tipos de clientes;
• categorías de personal.

Dentro de cada clasificador se introduce una numeración completa. Si es necesario detallar los objetos contables, puede utilizar una estructura de código de varios niveles. Juegan clasificadores y codificadores papel importante y automatización de la contabilidad de gestión.

Ejemplo de clasificador

En la Tabla 3 se muestra un ejemplo de un clasificador típico. Si es necesario, también se puede utilizar un código de cinco dígitos en el clasificador, dividiendo cada uno de los elementos de costo en subelementos. Por ejemplo, en la partida de costo "Materias primas y materiales adquiridos" con el código 101, aparecerán las subpartidas 10101 - "Combustible", 10102 - "Materiales básicos", 10103 - "Materiales auxiliares", etc.

Habiendo desarrollado todos los clasificadores necesarios, la empresa puede pasar a determinar los métodos de contabilidad y cálculo de costos.

Tabla 3. Clasificador "Tipos (elementos económicos) de costes"

Código	Tipo de costo	Elemento de elemento de costo
1	Los costos de materiales	Los costos de materiales
101	Materias primas y suministros comprados.	Los costos de materiales
102	Piezas y conjuntos comprados.	Los costos de materiales
103	Equipos, herramientas y contenedores comprados.	Los costos de materiales
104	Materiales de embalaje comprados.	Los costos de materiales
105	Compra de materiales y repuestos para REN.	Costes laborales
2	Costes laborales	Costes laborales
201	Salario	Costes laborales
202	Incentivos	Costes laborales
203	Ayuda material	Costes laborales
204	Beneficios sociales	Costes laborales
205	Otros beneficios para empleados	Costes laborales

El Grupo de Empresas INTALEV tiene una amplia experiencia en la implementación de un sistema de contabilidad de gestión para medianas y grandes empresas, holdings y empresas distribuidas geográficamente. Los miembros del equipo crean sistema efectivo, que refleja de forma rápida y fiable datos sobre las actividades de la empresa. Garantizamos el éxito del proyecto y plazos fijos de ejecución.

• Un enfoque integrado: información planificada y actual en una única interfaz, que está disponible en línea.
• Reducir la carga de los usuarios: automatización de cálculos y conciliación automática con la información planificada.
• Configuración flexible - operación cómoda con soluciones de gestión, analíticas y otras soluciones técnicas.
• Enfoque de procesos: optimización y automatización de procesos de negocio para el trabajo coordinado de especialistas.
• Gran elección normas contables - corporativas, nacionales e internacionales.
• Integración con diversos sistemas contables.

Resultados visibles en el menor tiempo.

Nuestros expertos realizan la implementación de un sistema de contabilidad de gestión utilizando el producto INTALEV: Software de Gestión Corporativa. Este desarrollo emblemático de nuestra empresa se utiliza eficazmente en empresas de diversos perfiles.

• Organización y automatización
• Costo de gestión
• Análisis de rentabilidad

Implementación de la contabilidad de gestión en la organización.

Para una contabilidad de gestión competente, debe tener:

• política de contabilidad de gestión.
• Determinación de las reservas analíticas requeridas de los informes de gestión.
• Formas sofisticadas de informes de gestión.
• Formas desarrolladas de métodos para obtener datos para informes de gestión.
• Creación de mapas para transferir datos contables a un plan de cuentas de gestión.
• Reglas para el cálculo de depreciación, gastos de contabilización y otros procedimientos regulatorios.

"INTALEV: Gestión empresarial» le permite configurar y automatizar todos los requisitos de contabilidad de gestión anteriores. Este producto no sólo actúa como un almacén de datos, sino que también permite optimizar muchos procedimientos. La introducción de un sistema de contabilidad de gestión ayudará a aliviar a algunos empleados y reducirá el tiempo para obtener informes.

El sistema de contabilidad de gestión le ayudará en su trabajo:

• mejorar la precisión de los informes de gestión. Con los servicios de profesionales, puede automatizar procesos comerciales de cualquier complejidad. Los plazos para completar las tareas se reducen optimizando la lógica de los procesos comerciales y automatizando diversos procedimientos;
• integrar los procesos de flujo de trabajo con la contabilidad primaria. El producto de software "INTALEV: Gestión Corporativa" está integrado con varios sistemas de contabilidad operativa. Los datos del bucle operativo se pueden cargar automáticamente en el sistema. La contabilidad de transacciones importantes se puede organizar tanto en efectivo como en especie;
• tener en cuenta automáticamente la diferencia en los tipos de cambio. El uso conveniente de los tipos de cambio simplifica enormemente el trabajo con documentos. El sistema ofrece muchas funciones útiles: instalación tipo de cambio para una fecha determinada, la posibilidad de guardar hasta cinco tasas de transacción para diferentes monedas, etc.;
• llevar a cabo auditorías y controles internos eficaces. Nuestros servicios incluyen la creación de formularios de informes especiales para la gestión de control y auditoría de la organización. Los procesos comerciales se organizarán de tal manera que no se puedan tomar decisiones sin el consentimiento de los responsables del tratamiento.

Gestión de costes en la implementación de la contabilidad de gestión.

La gestión de costos es la recopilación de información sobre costos, la selección de factores de gestión de costos y muchas otras tareas que un producto de software moderno resuelve con éxito. La introducción de la contabilidad de gestión en una organización está orientada a resultados: el enfoque de la planificación de costos cambia de una simple suma de partidas de costos a la planificación. indicadores reales afectando el costo del producto final.

La introducción de la contabilidad de gestión en una empresa permite obtener los datos más precisos sobre el coste. La información para la formación de este indicador puede ingresar al sistema automáticamente o ser ingresada directamente por el usuario. Al mismo tiempo, los métodos para determinar los costos de gestión pueden coincidir con las normas contables o diferir de ellas.

La limitación es una importante herramienta de gestión de costes.

La configuración de la contabilidad de gestión implica el uso de una herramienta como limitante. Esto es conveniente no solo al calcular el costo: con la ayuda de límites, puede administrar la liberación de materiales, controlar los costos laborales de cualquier producto, proyecto o pedido. Por tanto, la introducción de la contabilidad de gestión en la empresa minimiza la posibilidad de un consumo excesivo de piensos o medicamentos veterinarios y también reduce los costes laborales. El usuario tiene la oportunidad no solo de establecer control, sino también de crear un sistema de permisos de prohibición, en el que la emisión y cancelación de recursos se lleva a cabo estrictamente dentro de los estándares establecidos. Las acciones de los empleados al implementar la contabilidad de gestión en DDS se pueden automatizar en cada etapa del trabajo.

Costo de pedidos

"INTALEV: Gestión Corporativa" permite realizar cálculos de costes personalizados. En este caso, todo el proceso constará de los siguientes pasos.

La organización de la contabilidad de gestión es asuntos internos la propia organización. Como no hay dos personas idénticas, tampoco hay dos organizaciones idénticas, sus diferencias están determinadas por la diferencia en propiedad, escala de actividad, diversas combinaciones de factores externos y ambiente interno- Todo esto requiere la introducción de ciertas formas de contabilidad (tanto financiera como de gestión).

La contabilidad de gestión, a diferencia de la contabilidad financiera, no es obligatoria para una organización. El sistema de contabilidad de gestión sirve sólo a los intereses. gestión eficaz Por lo tanto, la decisión sobre la conveniencia de su implementación de una forma u otra debe tomarse sobre la base de una evaluación de la relación costos y beneficios de su operación. Para considerar efectivo el sistema de contabilidad de gestión en una organización, es necesario que permita facilitar el logro de los objetivos de la organización con los menores costos para la organización y funcionamiento del propio sistema.

La estructura organizativa del sistema de contabilidad de gestión se construye teniendo en cuenta:
- la estructura de la propia organización;
- necesidades de información de la dirección; -Capacidades técnicas y características de la computadora.
sistema de información utilizado en la organización;
- calificaciones y cualidades personales de los gerentes y contables-analistas.

Las organizaciones grandes y medianas tienen unidades especiales en su estructura organizacional, cuyas tareas son implementar ciertos procedimientos de contabilidad de gestión (esto lo discutimos en la sección anterior). Estos servicios, que operan a nivel de toda la organización, pueden denominarse sede. Además, en las divisiones individuales y los centros de responsabilidad, se nombran empleados especiales para coordinar el trabajo de contabilidad y gestión tanto dentro de la división como con los niveles superiores de gestión.

En teoría de la gestión se sabe que en la actualidad las más habituales son tres formas de organización:
1. Una estructura unitaria (lineal-funcional) con una jerarquía establecida de relaciones y responsabilidades que existe indefinidamente durante mucho tiempo (Fig. 3.4). Esta es una forma clásica de estructura organizacional, se caracteriza por una estricta subordinación de los empleados. nivel inferior gestión a altos directivos y la transferencia de información y equipos principalmente de forma vertical. Ya en los albores de la era industrial, la producción en muchas industrias se organizaba según este esquema.

La forma de organización lineal-funcional tiene indudables ventajas, en particular:
- estimula la especialización profesional;
- no permite la duplicación de funciones y responsabilidades dentro de la organización;
- mejora la coordinación vertical en cada una de las ramas funcionales.

La mayoría de las industrias manufactureras y companías comerciales pequeñas y medianas empresas y ahora cuentan con una organización lineal-funcional. Sin embargo, las deficiencias de esta forma de organización también son significativas: la ausencia de conexiones horizontales formales lleva al hecho de que la información puede llegar a los niveles inferiores en la "vertical vecina" sólo subiendo a la cima a lo largo de nuestra cuarta rama funcional. Esto dificulta la coordinación entre ramas funcionales individuales, contribuye a la manifestación de un conflicto de intereses y objetivos de ramas funcionales individuales y, por lo tanto, aumenta los costos (financieros y de tiempo) para administrar dicho sistema. Por lo tanto, las empresas que operan en las industrias tecnológicamente más avanzadas o que fabrican productos para pedidos únicos (industria aeroespacial, consultoría y auditoría, producción) software), no contentos con tal esquema, tienen al menos los inicios de una forma de organización matricial. Con una forma de organización lineal-funcional, además de los contadores-analistas que trabajan directamente en la estructura del servicio contable y financiero (en la vertical financiera), se nombran economistas, fijadores de tarifas, administradores de talleres, departamentos, servicios (contabilidad y empleados financieros en los niveles medio e inferior de producción, marketing y otras verticales).

2. La estructura divisional (holding) es un grupo de unidades relativamente independientes unidas por una gestión financiera común y (con mayor frecuencia) relaciones de propiedad (Fig. 3.5).


En términos de productos manufacturados, un holding puede ser una estructura integrada verticalmente (en la que el resultado de las actividades de una división se transfiere para operaciones posteriores a otra) o actuar como un grupo de empresas totalmente diversificado (si producen productos no relacionados o venden en diferentes mercados). Desde el punto de vista de la forma de organización, esta categoría incluye grandes compañias, con marcada desunión territorial o de producto, que requieren nivel alto descentralización y delegación de poderes. oficina central holding esta comprometido planificación estratégica y distribución centralizada de los recursos, principalmente financieros, y también controla el logro por unidades de sus objetivos, también formulados principalmente en términos de beneficio. Las empresas incluidas en el holding (subdivisiones, divisiones, segmentos) se desarrollan propios planes para lograr estos objetivos y son responsables de su implementación. Así, al delegar la autoridad para tomar decisiones operativas y tácticas a las divisiones, los líderes del holding también transfieren la responsabilidad de lograr los objetivos fijados a los niveles de estas divisiones. La otra cara de la moneda es la inevitable duplicación de funciones por unidades individuales y el conflicto de intereses de sus directivos. Con una forma de organización divisional (holding), los servicios financieros uniformes se forman no solo en la sociedad gestora, sino también en cada holding por separado, y al igual que en un sistema funcional lineal, en cada empresa los especialistas pueden trabajar como en tanto en la administración como en los departamentos.

3. Una estructura matricial en la que las subdivisiones (filiales, proyectos, etc.) tengan cierta independencia en el desempeño de sus tareas. Al mismo tiempo, los propietarios cierta profesión realizar sus funciones solo de forma temporal, durante la duración de un proyecto separado, y moverse fácilmente entre departamentos, formando un mercado laboral único para grupos funcionales. En las organizaciones matriciales, el problema de la actitud de los jefes de unidades funcionales y proyectos es particularmente grave.

El principio de organización de las actividades de las organizaciones matriciales a nivel operativo se ilustra en la fig. 3.6)