Una de las principales tareas de la gestión estratégica es la implementación de la estrategia de desarrollo empresarial. La implementación de la estrategia se lleva a cabo mediante el desarrollo de planes intraempresariales (estratégicos, de mediano plazo y tácticos), así como un sistema de presupuestos.
El plan estratégico es una herramienta para implementar el concepto de comportamiento con propósito de la organización, así como la implementación de su conjunto estratégico. El plan estratégico tiene una estructura interna compleja, que refleja la naturaleza multipropósito de las actividades de la empresa y requiere la formación de un sistema de planes y programas.
En su estructura, el plan estratégico es un documento de planificación formalizado, que expresa el conjunto estratégico de la empresa, especificado en tareas de planificación separadas. Los componentes necesarios del plan estratégico son planes de apoyo, programas, estimaciones, presupuestos. Las herramientas para la implementación de los planes y programas estratégicos son los planes vigentes y operativos.
El sistema de planificación a mediano plazo permite determinar la secuencia para lograr objetivos estratégicos (etapas de implementación de planes estratégicos), teniendo en cuenta las perspectivas de desarrollo de las condiciones del mercado, la dinámica prevista de la demanda del consumidor y el potencial de recursos disponible.
Planes actuales(tácticas) son estrategias a corto plazo consistentes con el conjunto estratégico. Los planes vigentes se elaboran con el objetivo de concretar, complementar y ajustar los planes estratégicos, teniendo en cuenta la situación específica que prevalecía al inicio del período de planificación. Rasgos distintivos y características de los planes tácticos:
Los planes tácticos se desarrollan en total conformidad con los planes estratégicos en su desarrollo.
Los planes estratégicos casi siempre se desarrollan en los niveles más altos de gestión, mientras que planes tácticos más a menudo se desarrolla a nivel de mandos intermedios.
Los planes tácticos, por regla general, están diseñados para un período de tiempo más corto que los estratégicos, por lo que los resultados de su implementación aparecen relativamente rápido, lo que le permite responder rápidamente a las desviaciones identificadas.
Uno de condiciones necesarias implementación de la estrategia es la movilización y asignación de recursos estratégicos. Los presupuestos se utilizan para determinar qué recursos están disponibles. El presupuesto es un método de asignación de recursos, caracterizado cuantitativamente, para lograr objetivos, también presentados en forma cuantitativa.
La ventaja de los presupuestos es que no solo responden a la pregunta de cuánto y qué recursos se requieren, sino que también muestran las fuentes de su reposición, es decir, el presupuesto (pronóstico de flujo de efectivo) consta de partes de ingresos y gastos, y en el presupuesto óptimo, la parte de ingresos es igual a la de gastos.
Además del presupuesto general de la empresa, que cubre todos los aspectos de las operaciones comerciales, se preparan presupuestos para cada división individual, así como para las principales áreas funcionales de la empresa (producción, proyectos de inversión de capital individuales y marketing).
La naturaleza adaptativa de los planes estratégicos implica el ajuste periódico de los presupuestos de acuerdo con los objetivos o la estrategia cambiantes. Es importante crear un mecanismo permanente para la redistribución de recursos. Los implementadores deben estar preparados para transferir recursos a otra área de actividad para apoyar nuevas iniciativas y prioridades estratégicas. Las nuevas estrategias requieren una redistribución significativa del presupuesto. Así, a través del sistema de presupuestos, se lleva a cabo la implementación de los planes tácticos de la empresa.
Uno de los momentos más significativos en la implementación de la estrategia es el desarrollo de una técnica de motivación que desarrolle en el personal un sentido integral de responsabilidad y éxito en el desempeño del trabajo. La variedad de enfoques para la motivación y el estímulo de los empleados es bastante grande.
El mecanismo de motivación del personal incluye la provisión de reconocimientos o premios adicionales, reconocimiento universal, crítica constructiva, mayor (o menor) responsabilidad, mayor (o menor) control sobre el trabajo y la provisión del derecho a tomar decisiones independientes, ofreciendo mejores condiciones de trabajo. o nombramiento en regiones más atractivas, pagos adicionales por el trabajo de todo el equipo e incentivos materiales tangibles, etc.
Los mandos medios y superiores deben ser conscientes de que la política y la técnica de motivación y estímulo deben utilizarse de forma creativa y estar estrechamente vinculadas a los factores y objetivos necesarios para la implementación exitosa de la estrategia. Sin embargo, la cuestión de cómo y qué tipo de incentivos deberían utilizarse depende de la complejidad de la implementación del plan estratégico. Cuanto mejor comprenda el gerente lo que más motiva al empleado, cuanto más confíe en el sistema de incentivos como instrumento del plan estratégico, más fuerte será el interés del empleado en los resultados de sus actividades.
Al desarrollar un sistema de incentivos y recompensas, se debe considerar lo siguiente:
La remuneración en efectivo debe ser una parte significativa de todos los pagos de compensación de los empleados.
El sistema de incentivos debe aplicarse a todos los gerentes y empleados, y no limitarse al personal de alta dirección.
El sistema de recompensas debe estar estrictamente estructurado y cuidadosamente analizado.
La remuneración debe estar asociada al logro de sólo aquellos objetivos que se definen en el plan estratégico.
La evaluación del logro de los objetivos establecidos por el empleado debe llevarse a cabo sobre la base de los resultados específicos de sus actividades.
Los pagos deben estar directamente vinculados a la evaluación de la implementación del plan estratégico. Si el objetivo del plan estratégico es convertirse en un productor de bajo costo, entonces el sistema de recompensas debe fomentar actividades que conduzcan a costos más bajos. Si el crecimiento de la empresa está asociado con la introducción de nuevos productos, el monto de las bonificaciones debe calcularse como parte de la utilidad recibida de estos productos.
Información y soporte analítico del proceso de desarrollo y implementacion de la estrategia
Las decisiones estratégicas determinan directamente el destino de la empresa, afectan su desarrollo y viabilidad. La validez de las decisiones tomadas depende de la información en la que se basan. Los sistemas de información existentes brindan a la gestión de las empresas información centrada principalmente en el entorno interno: tecnología, organización de la producción, indicadores financieros y económicos, etc. y caracterizarlo.
La información sobre el entorno externo está fragmentada, no es sistémica. Como regla, no hay información sobre tendencias económicas, logros científicos y tecnológicos, mercados y competencia sobre ellos, consumidores y sus requisitos. Además, hay una falta de información sociopolítica, cuya recopilación y análisis incluso los institutos de investigación no están haciendo lo suficiente. Todo esto lleva al predominio de ideas subjetivas sobre la situación en la empresa y más allá, lo que no permite hacer pronósticos razonables y tomar decisiones estratégicas sobre la adaptación al futuro y la configuración del futuro mismo.
Las necesidades estratégicas de información de la empresa abarcan todo lo que puede afectar las actividades de la empresa a largo plazo. Se trata de datos relacionados con cambios en el entorno interno y externo, incluida la fuerza mayor, incluida la información sobre eventos que no están directamente relacionados con las actividades de la empresa.
Las diferencias específicas de la información estratégica incluyen:
centrarse no tanto en el microentorno de la empresa como en el entorno externo de influencia directa e indirecta;
análisis de información en términos de probabilidad representativa;
carácter predictivo de los resultados del procesamiento de la información;
una alta probabilidad de subjetividad en la explicación de las características de los indicadores;
la naturaleza interfuncional de la información (la necesidad de soporte de información para los procesos de negocios individuales), lo que conduce al manejo de grandes volúmenes de información analítica y financiera.
La actividad estratégica requiere un soporte de información confiable en forma de bases de datos estratégicas, suposiciones y pronósticos. La creación de dicho soporte incluye no solo la recopilación de grandes cantidades de información y su procesamiento. La Base de Datos Estratégicos (BSD) es una descripción sistemática concisa de los elementos estratégicos más significativos. Se utiliza para evaluar el estado actual, se utiliza para determinar las manifestaciones de los procesos en el futuro y para tomar decisiones estratégicas.
El BSD contiene información sobre la influencia de los componentes y factores individuales del proceso de análisis y gestión estratégica en la formación de alternativas estratégicas, así como información que le permite tomar ciertas decisiones sobre ciertas opciones alternativas. Es decir, el BSD puede interpretarse como un subsistema de apoyo a las decisiones de gestión. El BSD se forma con la ayuda de recopilaciones específicas de información que provienen de varias fuentes y son, en esencia, el proceso de convertir un conjunto de datos en información estratégica basada en su procesamiento analítico con un enfoque en el uso específico en el proceso de desarrollo. e implementar decisiones estratégicas. Las bases de datos estratégicas bien formadas y actualizadas son la base para la planificación y el control estratégicos.
plan de calendario
Las herramientas para implementar la estrategia son las siguientes:
1. Establecer alianzas con distribuidores y tripulantes de megayates.
2. Apertura de nuevas oficinas y selección de personal altamente cualificado
3. Complicación de la estructura organizativa. Establecimiento de oficinas subordinadas a la oficina principal.
4. Tecnología: el trabajo del departamento de tecnología para desarrollar y mejorar software y ampliación de los servicios ofrecidos.
5. Gestión: organización de la implementación de estrategias, seguimiento constante y búsqueda de soluciones operativas.
La estrategia comercial se implementará a través del establecimiento directo de oficinas del punto de recepción en los puertos. No requiere grandes inversiones de capital y traerá una gran recuperación. Las tripulaciones interactuarán directamente con NSY y esto aumentará la confianza de los compradores en la confiabilidad de esta empresa.
Capítulo 7 Control Estratégico
La tarea del control estratégico es comprender si la implementación de la estrategia conducirá al logro de los objetivos. Esta tarea determina cómo se construye el sistema de control estratégico. El control diario, constante y profundo sobre el trabajo de cada empleado de la empresa NSY y todo el equipo en su conjunto es función importante gestión independientemente de la forma de propiedad. Sin un control bien establecido, es imposible lograr acciones coordinadas del equipo en la implementación de la misión de la empresa y su programa a largo plazo, la organización de una interacción clara entre todos los empleados. El comportamiento de las personas, por supuesto, no es el único factor que determina la efectividad del control. Para que el control realice su verdadera tarea, es decir, Para asegurar el logro de los objetivos de la organización, debe tener varios propiedades importantes. El control es efectivo si es estratégico, orientado a evaluar el logro de resultados específicos, oportuno, flexible, sencillo y económico. Si un subordinado tiene algún problema con el sistema de control, entonces debería poder discutirlo abiertamente sin temor a que la gerencia se sienta ofendida por esto. El gerente que ejerce el control en la organización debe discutir con franqueza con sus subordinados qué valores de los resultados esperados se aplicarán como estándares en cada área de control. Dicha comunicación debería aumentar la probabilidad de que los empleados comprendan con precisión el verdadero propósito del control y ayudar a identificar brechas ocultas en el sistema de control que no son obvias para sus creadores desde la alta dirección de la empresa. La gerencia no debe sobrecargar a sus subordinados con múltiples formas de control, de lo contrario consumirá toda su atención y conducirá a una completa confusión y colapso. Además, los supervisores-gerentes no deben revisar el trabajo con más frecuencia y más cuidado de lo necesario. De lo contrario, por razones obvias, puede resultar molesto. Al diseñar medidas de control, es importante tener en cuenta la motivación. Un estándar claro y preciso a menudo crea motivación al decirles a los empleados exactamente lo que la organización espera de ellos. Sin embargo, de acuerdo con la teoría de la expectativa motivacional, las personas pueden estar motivadas para trabajar para lograr solo aquellas metas que tienden a considerar realistas. Por lo tanto, si el estándar se percibe como poco realista o injustamente alto, entonces puede destruir los motivos de los trabajadores. Del mismo modo, si se fija un estándar tan bajo que no es difícil alcanzarlo, esta circunstancia puede tener un efecto desmotivador en personas con un alto nivel de necesidad de alto rendimiento. buen gerente percibe las diferencias en las necesidades y habilidades de los subordinados y establece estándares basados en estas diferencias. La evaluación y el control de la ejecución de las estrategias es lógicamente el último proceso que se lleva a cabo en la dirección estratégica. Este proceso garantiza sostenible comentario entre cómo va el proceso de consecución de objetivos y los objetivos de la propia organización.
En el caso del seguimiento de la implementación de las estrategias, estas tareas adquieren especificidades bastante específicas, debido a que el control estratégico está dirigido a conocer en qué medida la implementación de las estrategias conduce al logro de los objetivos de la empresa. Esto distingue fundamentalmente al control estratégico del control gerencial u operativo, ya que no le interesa la correcta implementación del plan estratégico, la correcta implementación de la estrategia, o la correcta ejecución de obras, funciones y operaciones individuales.
El control estratégico se centra en si es posible implementar las estrategias adoptadas en el futuro y si su implementación conducirá al logro de los objetivos establecidos. El ajuste basado en los resultados del control estratégico puede relacionarse tanto con las estrategias como con los objetivos de la empresa. Para que un sistema de control estratégico sea efectivo, debe cumplir una serie de requisitos. Los requisitos más esenciales para la información procedente del sistema de control son los siguientes:
La información debe estar disponible de manera oportuna para que se puedan tomar las decisiones necesarias para ajustar la estrategia; la información debe contener datos correctos que reflejen adecuadamente el estado de los procesos controlados; la información debe indicar la hora exacta en que se recibió y la hora exacta a la que se refiere. Puede parecer que no hay nada especial en estos requisitos, que son los requisitos más comunes para cualquier sistema de control. Este sería el caso si la práctica fuera muy un número grande Las organizaciones no dijeron que estos requisitos no se implementan por completo o en gran parte en el proceso de control. El sistema de control estratégico incluye cuatro elementos principales. El primero es el establecimiento de aquellos indicadores mediante los cuales se realizará la evaluación de la implementación de la estrategia. Por lo general, estos indicadores están directamente relacionados con la estrategia que persigue la organización. Se cree que existen varios grupos bien definidos de indicadores mediante los cuales se registra el estado de la organización. Estos grupos de indicadores son:
Indicadores de desempeño; tasas de uso recursos humanos; indicadores que caracterizan el estado ambiente externo; indicadores que caracterizan los procesos intraorganizacionales. La elección de indicadores para el control estratégico es una tarea en sí misma de importancia estratégica, ya que de ello dependerá la evaluación del éxito de la implementación de la estrategia. Al elegir indicadores para el control estratégico, la gerencia debe priorizarlos para poder sacar una conclusión inequívoca si algunos indicadores indican que hay problemas en la implementación de la estrategia elegida, mientras que otros dicen que todo va bien. Llevar a cabo el control estratégico es muy importante para la organización, además, está mal trabajo organizado el control puede crear dificultades en el trabajo de la organización e incluso dañarla. Las posibles manifestaciones negativas del funcionamiento del sistema de control incluyen las siguientes:
Sustitución de las metas de la organización por parámetros de control como resultado de que los empleados comienzan a enfocar sus actividades en aquellos indicadores por los cuales son controlados; control excesivo sobre las actividades de los departamentos y empleados;
Sobrecargar a los gerentes con información proveniente del sistema de control. La dirección de la organización debe tener una posición clara con respecto a la función y el lugar del sistema de control, de modo que pueda hacer frente de manera efectiva a la solución de solo aquellas tareas que corresponden a las tareas generales. gestión estratégica. En NSY, el control estratégico debe ser ejercido directamente por el director general junto con la alta dirección. divisiones estructurales. Los tipos de indicadores con los que la empresa monitorea los cambios se presentarán en forma de tabla.
Tabla 5 - Figuras claves actividades
| Indicadores clave de rendimiento | Responsable |
| Puntuaciones de satisfacción | |
| rentabilidad equidad, retorno sobre las ventas o tasa de retorno, rentabilidad flujo de fondos | CEO |
| Indicadores del atractivo de este segmento de mercado | |
| Dinámica de la demanda de los servicios producidos y previsión de su evolución | CEO |
| Rentabilidad del segmento de mercado y previsión de su cambio | CEO |
| El nivel de competencia, la posibilidad de desplazamiento por parte de los competidores. | CEO |
| posición de mercado | |
| El nivel de satisfacción del consumidor (en dinámica, en comparación con organizaciones similares, el pronóstico de cambio, teniendo en cuenta las tendencias en la demanda) | El presidente |
| Dinámica de cuota de mercado | El presidente |
| Imagen de la organización | El presidente |
| Eficiencia Intra-Organizacional | |
| Eficiencia (costos por unidad de servicio en dinámica y en comparación con análogos; ausencia / presencia de tiempo de inactividad, duplicación, realización de trabajo adicional ineficaz y no utilizado) | CEO |
| Estabilidad financiera | CEO |
| El uso de recursos | CEO |
| Dinámica del estado de los activos fijos | CEO |
| Dotación de personal y perspectivas de cambio (incluido el atractivo de la organización en términos de empleo). Productividad laboral, rotación de personal, salario promedio del personal | CEO |
| Nivel y dinámica de cuentas por cobrar, cobro de cuentas por cobrar | CEO |
| El nivel y la dinámica de las cuentas por pagar y los costos adicionales asociados con las cuentas por pagar (incluidos los hechos de atraer préstamos si hay una cantidad suficiente de fondos propios) | CEO |
Una vez que se ha desarrollado un plan estratégico, el gerente se enfrenta al desafío de convertirlo en acción y buenos resultados. Si la estrategia es ante todo actividad empresarial, entonces su implementación es una actividad administrativa interna. Los detalles de tales actividades dependen de la situación específica. Sin embargo, hay tareas clave recurrentes en este proceso (Figura 18).
Cada una de estas tareas clave se descompone en varias subtareas.
La construcción de una organización capaz de implementar la estrategia debe incluir:
- desarrollo de una estructura organizativa interna basada en las necesidades de la estrategia,
- la creación de artes y ventajas distintivas en las que se basa la estrategia,
- Selección de personas para puestos clave.
El desarrollo de un presupuesto que asegure la implementación de la estrategia contempla:
- proporcionar a cada unidad organizativa un presupuesto que asegure la implementación de su parte del plan estratégico,
- control sobre el uso eficiente de los recursos.
La creación de sistemas internos de apoyo administrativo requiere:
- definir y gestionar las políticas y procedimientos que afectan a la estrategia,
- desarrollo de procesos administrativos y sistemas operativos para la actuación en situaciones estratégicamente críticas.
Arroz. 18. Tareas clave para la implementación de la estrategia
El desarrollo de un sistema de pago e incentivos debe incluir:
- motivación de las unidades organizativas y del personal en interés de la implementación de la estrategia,
- desarrollo de un sistema de incentivos materiales y morales,
- desarrollo de la gestión por resultados.
Los enfoques para resolver estos problemas se discuten en el curso "Fundamentos de administración".
El desarrollo de la cultura corporativa en relación con la estrategia incluye:
- establecer indicadores privados,
- definición de estándares éticos,
- crear un entorno de trabajo para apoyar la estrategia,
- fomentar el espíritu de trabajo a un alto nivel cultural.
El estilo de liderazgo estratégico requiere:
- gestionar el proceso de crecimiento del rendimiento, la cultura de la empresa y la promoción de la estrategia;
- apoyar la innovación organizativa y las nuevas oportunidades;
- participación en las políticas de implementación de la estrategia, apoyo a las capacidades productivas y consenso organizacional;
- énfasis en las normas éticas de comportamiento;
- iniciativas de acción correctiva para mejorar los métodos de implementación de la estrategia.
10.2. Recomendaciones prácticas para asegurar la organización de una empresa estratégicamente eficaz
Teóricamente, los fundamentos de la organización de empresas estratégicamente efectivas se consideran en el curso "Fundamentos de Gestión". Aquí debajo hay algunos Consejo practico obtenido sobre la base del estudio de la experiencia. las mejores empresas EE.UU:
1. El organigrama de la mayoría de estas empresas es bastante estable. Es común utilizar esquemas de gobierno descentralizados con divisiones de negocios/productos (BPO).
2. Parte de la estructura organizativa es bastante móvil y flexible, lo que le permite responder rápidamente a las condiciones externas cambiantes.
3. Aparecen nuevas SBA para permitir el desarrollo de nuevos tipos de negocios. A menudo, esto sucede al crear una nueva producción para un nuevo producto o al convertir una parte negocios existentes a una sucursal independiente.
4. Las personas, los productos e incluso las instalaciones de producción a menudo se trasladan de un departamento a otro para ser más eficientes, promocionados, aumentar la fuerza competitiva y adaptarse a las condiciones del mercado.
5. La mayoría de estas empresas tienen un personal de oficina central relativamente pequeño, y la mayoría de sus miembros provienen de "unidades de campo". Hay una rotación bastante frecuente del personal "oficina principal - sucursales".
6. Formas gestión funcional, por regla general, están "a la medida" de las tareas principales de las empresas. Esto significa que son menos emprendedores, se adaptan más lentamente y pueden ignorar cambios importantes en el entorno externo.
7. Se considera que la característica clave de un negocio emprendedor y altamente adaptable es el pequeño tamaño de las sucursales independientes. Por lo general, sus volúmenes de ventas anuales son de 50 a 100 millones de dólares con un máximo de alrededor de 1000 millones de dólares.
8. El medio para prevenir el "encalado" y el estancamiento de las organizaciones es su reorganización regular a través de la rotación del personal, la transferencia de producción de un SZH a otro, la división de grandes máquinas burocráticas en otras más pequeñas, etc.
9. Es útil usar el control "suelto". Al mismo tiempo, por un lado, se crea la autonomía, un entorno empresarial y la actividad innovadora de las sucursales y, por otro lado, el control de un gobierno central fuerte le permite controlar la situación, asegurando un desarrollo estratégico unificado de negocio. Al mismo tiempo, la parte básica de la estructura de la organización debe ser estable, pero su "contenido" a menudo se reorganiza y las partes periféricas de la organización deben ser relativamente flexibles.
10.3. Cultura corporativa que asegure la implementación efectiva de la estrategia
La cultura de la corporación se basa en las normas éticas básicas y los principios de actuación.
La ética incluye:
- honradez y observancia de la ley,
- permiso conflictos de interés,
- benevolencia en las prácticas comerciales y de mercado,
- uso información interna Para proveer seguridad empresarial,
- mantenimiento de relaciones y prácticas de rentabilidad,
- pago por trabajo realizado
- uso de información de otras fuentes,
- actividad política,
- protección de la información interna,
- uso de los activos, recursos y propiedad de la empresa,
- pago en virtud de contratos y pagarés.
Los principios generales de las actividades de la empresa pueden ser:
- la importancia primordial de los consumidores y su servicio;
- Compromiso con la calidad;
- compromiso con la innovación;
- respeto por la individualidad de los empleados y las obligaciones de la empresa hacia ellos;
- la importancia de mantener la honestidad, la franqueza y los estándares éticos;
- respeto a los accionistas;
- respeto a las empresas proveedoras;
- sociedad corporativa;
- la importancia de la protección ambiente.
Los principios básicos de una corporación son necesarios para desarrollar su estructura, arte organizacional, ventajas distintivas, presupuesto, sistemas habilitadores, motivaciones, políticas y procedimientos y cultura. Cuanto más profundo sea el uso de los principios en la práctica administrativa, más poderosa se puede crear una estrategia.
La firma McKinsey ha desarrollado un marco para evaluar los principios en siete áreas de la empresa:
- estrategias (estrategia);
- estructura;
- principios, posición y filosofía (valor compartido);
- enfoques de las actividades del personal y su enfoque en el personal (personal);
- prácticas administrativas, procedimientos cotidianos, incluidos los sistemas de recompensas, políticas formales e informales, elaboración de presupuestos, gestión y control financiero (sistemas);
- arte organizacional, oportunidades y ventajas distintivas (habilidades);
- estilo de liderazgo (estilo).
Este diseño se denominó 7S (Fig. 19).
Arroz. 19. Esquema 7S influencia mutua de las esferas administrativas de actividad (esquema McKinsey)
Los principios de actividad son el núcleo de la actividad organizativa. Definen los principios rectores de la estrategia: "¿quiénes somos, qué hacemos, hacia dónde vamos y qué principios profesamos?" Describen la cultura corporativa. A su vez, el esquema 7S indica la interconexión de varias ramas de la actividad administrativa de la gerencia y que se deben realizar cambios en cada una de ellas cuando cambian las demás, y en especial la estrategia de la empresa.
10.4. Fundamentos de la política de actuación de la dirección de la empresa en el ámbito estratégico
El problema de la dirección estratégica de la empresa es diagnosticar la situación y elegir una o varias formas de adueñarse de ella. Al hacerlo, hay seis acciones principales de liderazgo:
- estar al tanto de lo que está sucediendo y buscar formas de hacerlo mejor (controlar la situación);
- promover una cultura en la que las acciones de la empresa para implementar la estrategia sean más enérgicas;
- apoyar el funcionamiento de la organización en condiciones cambiantes, prepararse para no perder nuevas oportunidades y "hervir" con ideas innovadoras;
- crear un consenso de opiniones, participar en la formulación de una estrategia y política para su implementación, manteniendo una "postura de lucha";
- promover estándares Eticos en la práctica de la empresa;
- tomar acciones correctivas para implementar la estrategia y en toda el área estratégica.
Últimos Estudios de Gestión Estratégica en Nine empresas más grandes Estados Unidos ha demostrado que los gerentes están mejor con las siguientes políticas:
- permitir que las ideas mal sustentadas en la empresa "mueran de muerte natural";
- crear barreras y pruebas adicionales para ideas bien sustentadas, pero inaceptables para el gerente (esto es mejor que la oposición abierta);
- por propuestas completamente inaceptables para crear un ambiente propicio para las conclusiones negativas de los subordinados del gerente;
- esforzarse por garantizar que el mayor número de decisiones negativas sea el resultado de un consenso de varios grupos de gestión. Reserve su veto personal para asuntos serios y momentos críticos;
- gestionar la estrategia, y no dictarla (algunas órdenes, decisiones hasta llegar a un consenso);
- desconfiar de las influencias y disposiciones simbólicas que puedan estimular acciones indeseables;
- asegurarse de que todas las fuerzas principales que operan en la empresa estén representadas en Gerencia senior;
- incluir nuevas personas e ideas en la consideración de los cambios para excluir la posibilidad de que aparezcan en el futuro como una oposición sistemática a otros puntos de vista;
- minimizar la inseguridad de la propia posición en disputas, especialmente en puntos muy controvertidos, y en situaciones que la oposición puede utilizar para atacar.
Cualquier plan estratégico necesita ser ajustado. El comportamiento del gerente al discutir formas de corregirlo se puede expresar a través de enfoques reactivos y activos. Cuando hay tiempo específico Para desarrollar propuestas de ajuste, se puede utilizar un enfoque reactivo:
- ser flexible, mantener abierta la lista de propuestas el mayor tiempo posible,
- hacer tantas preguntas como sea posible a los autores de las propuestas,
- obtener la mayor cantidad de información posible de los expertos,
- mantener la subordinación de los participantes en la discusión,
- tratar de conocer la reacción del mayor número posible de personas sobre el problema planteado.
La decisión final debe tener en cuenta la mayor cantidad de información posible, permitir que la situación se cristalice al máximo y basarse en tener en cuenta las opiniones de los diferentes grupos.
Un enfoque activo incluye:
- estudio con la ayuda de comisiones de áreas explosivas o perturbadoras;
- recopilación de ideas y conceptos entre colegas;
- dividir a las personas en equipos con una marcada diferencia en competencia, intereses, experiencia y recopilar ideas entre ellos;
- contacto con muchas personas dentro y fuera de la empresa;
- estimular propuestas de bajo nivel para asegurar la realidad de las soluciones;
- pasos consistentes para armonizar ideas privadas en diferentes niveles de actividad;
- gestión de políticas de cambio para asegurar que los gerentes estén de acuerdo en apoyar el curso de acción elegido.
| Anterior |
Klochko O. A. k e PhD, Profesor Asociado, Universidad Nacional de Investigación " Escuela de posgrado economía"
Estrategias Empresariales”, N° 9, 2015
Por lo tanto, el desarrollo de metas a nivel corporativo Compañia internacional, así como los objetivos estratégicos de sus divisiones en el extranjero, deben llevarse a cabo tras el más exhaustivo análisis del entorno externo e interno, con una estrecha interacción entre la empresa matriz y subsidiarias. A diferencia del establecimiento de objetivos en el enfoque tradicional de la planificación estratégica, cuando este trabajo puede preceder al análisis del entorno externo e interno, el establecimiento de objetivos realistas y alcanzables en empresas internacionales a menudo es posible solo después del análisis y la compilación más profundos y completos de los matriz DAFO.
Análisis del entorno interno y externo en el desarrollo de una estrategia internacional
Análisis del entorno interno y externo, realizado con el fin de buscar fuentes. ventaja competitiva empresas también tiene sus propias características a la hora de desarrollar una estrategia internacional. De mayor interés en esta materia es el enfoque desarrollado por el especialista británico en el campo de la dirección estratégica R. Grant. Propone ampliar el marco tradicional de análisis de la ventaja competitiva para incluir la influencia del entorno nacional de la empresa. Cuando las empresas están ubicadas en diferentes países, su potencial para lograr una ventaja competitiva depende no solo de los recursos y capacidades internas de las propias empresas, sino también de las condiciones del entorno nacional, en particular de la disponibilidad de recursos en los países donde lo hacen. negocio. Así, Grand propone complementar el análisis del entorno interno y externo con un análisis del entorno nacional en aquellos mercados donde la empresa realiza operaciones en el exterior.
Cabe señalar que los elementos del entorno nacional, por supuesto, entran en el campo de visión de los responsables de la formulación de políticas cuando realizan un análisis del entorno externo como parte del proceso tradicional. planificación estratégica. Sin embargo, separarlos en categoría separada enfatiza la alta importancia del entorno nacional en las actividades de las firmas internacionales y hace necesario llevar a cabo el análisis más profundo y completo de estos factores. Sin comprender las amenazas y oportunidades que ofrece el mercado extranjero, es imposible competir con éxito con las empresas locales que saben mucho más sobre él.
El enfoque propuesto por R. Grant se puede ampliar agregando otro elemento importante: el entorno nacional del país de origen de la empresa internacional. ¿Es la empresa un jugador verdaderamente global, para el cual no existen fronteras nacionales, o es una colección de divisiones extranjeras relativamente independientes, comienza sus actividades y desarrollo desde el mercado de origen del país donde fue fundada? Las características nacionales del país de origen, incluyendo la dotación de factores de producción, condiciones de competencia, instituciones, comportamiento del consumidor y todo lo que sucede en el mercado interno, deja una fuerte huella en sus métodos de hacer y organizar negocios, crea ciertas amenazas y oportunidades que no están disponibles para empresas en otros países de origen. En este sentido, los factores nacionales del país de origen juegan un papel muy importante en la elección de la estrategia internacional de la empresa y, a menudo, se convierten en su base principal, especialmente en las primeras etapas del desarrollo del negocio internacional de la empresa. En el marco del esquema clásico de planificación estratégica, cuando sólo se distinguen dos áreas de análisis (ambiente externo e interno), los factores nacionales del país de origen pueden verse reflejados en ambos bloques. Sin embargo, debido a su importancia en la gestión competencia en mercados internacionales y el desarrollo de una estrategia internacional, sería conveniente señalarlos como un área de investigación separada.
Así, el análisis del entorno externo e interno a los efectos de formular una estrategia internacional se puede ampliar a cuatro áreas: análisis de los factores nacionales del país de origen de la empresa, análisis del entorno nacional en los mercados extranjeros objetivo, análisis del medio externo y análisis del medio interno.
La herramienta más popular para el análisis de los factores nacionales con fines de gestión estratégica internacional es la teoría del famoso científico estadounidense M. Porter sobre las ventajas competitivas nacionales. En su teoría, el autor identifica cuatro determinantes principales de la ventaja competitiva de un país (parámetros de factores, parámetros de demanda, industrias relacionadas y de apoyo, estrategia de la empresa, estructura y rivalidad) y dos determinantes adicionales (caso y gobierno). Este análisis puede complementarse con otros elementos significativos, como la dinámica de los tipos de cambio, las tendencias de la integración regional en la que participa el Estado, los problemas globales desarrollo sostenible etc.
Formulación de alternativas estratégicas y elección de estrategia internacional
De acuerdo con el enfoque tradicional del desarrollo de la estrategia, la formulación de alternativas estratégicas y la elección de la estrategia se llevan a cabo en tres niveles principales: corporativo, comercial y funcional. Varios autores amplían esta lista de niveles de estrategia agregando un nivel operativo o estrategia de unidad de negocio, pero la llamada pirámide de estrategia no sufre cambios fundamentales. La necesidad de desarrollar una estrategia de varios niveles la gestión también es válida para las empresas internacionales. Sin embargo, la principal pregunta estratégica que deben responder es: ¿Sus actividades y productos serán globales, estandarizados a nivel mundial o adaptados a cada mercado extranjero individual para adaptarse a sus características y garantizar la competitividad?
En general, toda la gama de opciones para hacer negocios por parte de las empresas internacionales se ubica en un continuo, cuyos extremos son la globalización, en el que la empresa no repara en las fronteras nacionales y considera al mundo entero como uno solo. Gran mercado y fragmentación cuando la relación con fronteras nacionales todo lo contrario. En la práctica, la actividad de la mayoría de las empresas internacionales se sitúa entre estos dos polos, lo que se explica por tendencias objetivas. Por un lado, las barreras entre países están cayendo y la economía se está internacionalizando más, el mundo se está moviendo hacia la globalización, mientras que las barreras restantes para el comercio internacional e inversión significan una tendencia a la fragmentación.
Así, antes de desarrollar una estrategia corporativa, de negocio y funcional internacional, la empresa debe decidirse por lo que los especialistas estadounidenses Griffin y Pastey denominan alternativas estratégicas internacionales. Los autores identifican cuatro opciones para responder a la pregunta de estandarización/adaptación de las actividades internacionales: la estrategia de duplicación del modelo de negocio nacional, estrategias multilocales, globales y transnacionales. También hay muchas otras clasificaciones de estrategias internacionales. Por ejemplo, el enfoque propuesto en 2008-2009 es bastante interesante. especialistas estadounidenses en el campo de los negocios internacionales Cullen y Parboteeh. Señalan una estrategia regional, multilocal, internacional y transnacional, centrándose no tanto en el producto final de la empresa, sino en la necesidad de estandarizar/adaptar los procesos de su desarrollo, producción, promoción y comercialización. La elección de la clasificación más apropiada de alternativas estratégicas internacionales para los propósitos de una empresa en particular depende de los desarrolladores de su estrategia. Sin embargo, debe enfatizarse una vez más que todos se reducen al dilema de "estandarización/adaptación" o "globalización/fragmentación".
Después de desarrollar una alternativa estratégica internacional, la empresa puede proceder a la selección de estrategias corporativas, comerciales y funcionales internacionales. Los principios de su formulación no difieren significativamente de los existentes en la dirección estratégica. La peculiaridad es la necesidad de desarrollar estrategias corporativas, comerciales y funcionales para los mercados / regiones individuales donde opera la empresa, así como garantizar su coherencia y consistencia entre sí. Este problema es especialmente pronunciado en las actividades de las empresas que siguen una estrategia de adaptación total o parcial, cuando los mercados diferentes paises se puede llevar a cabo un conjunto diferente de actividades, se están introduciendo diferentes enfoques para la conducción de la competencia en cada una de ellas, lo que provoca diferencias en las estrategias funcionales.
Sin embargo, las alternativas estratégicas internacionales no se limitan a los aspectos específicos del desarrollo de estrategias para los fines de los negocios internacionales de una empresa. La mayoría de los expertos se refieren a las estrategias internacionales como formas de penetrar en los mercados extranjeros, denominadas estrategias de internacionalización. Se trata de en operaciones de exportación-importación, inversión extranjera directa, licencias y franquicias internacionales, así como métodos menos comunes, como un contrato de administración, construcción de instalaciones llave en mano, arrendamiento internacional.
desde el punto de vista actividades practicas la estrategia de internacionalización de una empresa internacional debe atribuirse a la implementación de la estrategia internacional. La cuestión de cuál es la forma más conveniente de penetración surge después de que se ha desarrollado la alternativa estratégica internacional, se ha seleccionado el mercado extranjero objetivo y se ha formulado la estrategia corporativa, comercial y funcional para trabajar en él. Por otro lado, no se puede dejar de estar de acuerdo con los especialistas en marketing internacional y negocios internacionales que, debido a la gran importancia del papel que juegan las decisiones de penetración para asegurar el éxito operaciones internacionales empresas, llámese estrategias, en relación con las cuales el término "estrategias de internacionalización" está profundamente arraigado en la terminología de la gestión empresarial internacional.
Por lo tanto, a los efectos de los negocios internacionales, una empresa necesita tomar una gama más amplia de decisiones estratégicas que en el caso del enfoque tradicional de formulación de estrategias, desarrollando no solo una pirámide de estrategias, sino ante todo definiendo una alternativa estratégica internacional para sus actividades, así como elegir estrategias de internacionalización.
Conclusión
El desarrollo de estrategias con fines de negocios internacionales es una tarea compleja y bastante compleja, que requiere que los planificadores estratégicos tengan una visión más amplia y profunda de los procesos que tienen lugar tanto dentro de la empresa como en su entorno externo.
La secuencia de etapas del proceso de planificación estratégica en el desarrollo de una estrategia internacional no difiere fundamentalmente del enfoque adoptado en la gestión estratégica, sin embargo, su contenido interno adquiere un contenido nuevo. Al desarrollar la misión y la visión, los profesionales deben tener en cuenta las diferencias entre los mercados extranjeros y, si es necesario desarrollar varias declaraciones de misión y visión, garantizar su compatibilidad. La complejidad de desarrollar objetivos estratégicos en una empresa internacional radica en el posible conflicto de intereses entre la casa matriz y las divisiones extranjeras, así como en la necesidad del análisis más completo de las especificidades y características de los mercados extranjeros.
A la hora de desarrollar una estrategia internacional, es recomendable transformar el análisis del entorno externo e interno en trabajar en cuatro áreas: análisis de las características nacionales del país de origen de la empresa, análisis del entorno nacional en los mercados extranjeros objetivo, análisis del entorno externo y análisis del entorno interno de la empresa.
La formulación de alternativas estratégicas y la elección de la estrategia en una empresa internacional se realizan no sólo dentro de la pirámide de estrategias existente en la dirección estratégica. En primer lugar, la empresa debe desarrollar una alternativa estratégica internacional para sus actividades, luego de lo cual puede proceder a la formulación de estrategias corporativas, comerciales y funcionales para los mercados de los diferentes países y regiones y determinar la forma de penetrar en ellos, es decir. estrategias de internacionalización.
Bibliografía
1. Goldstein G. Ya. Fundamentos de la gestión: Tutorial. - Taganrog: Editorial de TRTU, 2003. - 250 p.
2. Grant R. M. Análisis estratégico moderno. - San Petersburgo: Peter, 2008. - 560 p.
3. Goiffin R., Pastei M. negocios Internacionales. 4ª ed. - San Petersburgo: Peter, 2006. - 1088 p.
4. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Dirección estratégica: conceptos, conceptos, herramientas para la toma de decisiones. - M.: INFRA-M, 2014. - 320 p.
5. Porter M. Concurso internacional: TRANS. del inglés / ed. Shchetinina V.D. - M.: Relaciones Internacionales, 1993. - 896 págs.
6. Thompson A.A., Strickland A.J. Gestión estratégica. El arte de desarrollar e implementar una estrategia. - M.: Bancos y casas de cambio. UNITI, 2012. - 576 págs.
7. Cullen J.B., Parboteeah K.P. Negocios internacionales: Estrategia y Empresa Multinacional.- N.Y.: Routledge, 2009 - 501 p.
8. Colina Cap. W. Negocios internacionales. Competir en el mercado global. Boston: Irwin/McGraw-Hill Education, 2000 - 752 p.
9. Johnson D., Turner C. Negocios internacionales: Temas y problemas en la economía global moderna - Reino Unido: Routledge, 2003. - 352 p.
Grant R. M. Análisis estratégico moderno. - San Petersburgo: Peter, 2008. S. 38.
Thompson A.A., Strickland A.J. Gestión estratégica. El arte de desarrollar e implementar una estrategia. - M.: Bancos y casas de cambio. UNITI, 2012. Pág. 15.
Cullen J.B., Parboteeah K.P. Negocios internacionales: Estrategia y la Empresa Multinacional.- N.Y.: Routledge, 2009. Pp. 40-47
- Herramientas para establecer y descomponer objetivos como resultados previsibles, medios para lograr estos resultados, motivos para lograr estos resultados (un objetivo son resultados previsibles y medios para lograrlos - Leontiev) - herramientas para establecer objetivos. Al mismo tiempo, de hecho, la descomposición de los objetivos determina la estrategia de la empresa (qué objetivos se logran, cuándo y cómo): un sistema de objetivos privados, medios, normas y principios para lograrlos, programas de actividades.
- Herramientas desarrollo organizacional y gestión estratégica del desarrollo de la organización (realización de cambios);
- Herramientas de apoyo a la toma de decisiones gerenciales.
- Herramientas de implementación de la estrategia.
Las herramientas de establecimiento de objetivos se ponen en primer lugar porque sin establecimiento de objetivos es imposible hablar de gestión estratégica para lograr el objetivo.
1. Herramientas para el establecimiento y descomposición de objetivos (goal setting), desarrollando una estrategia para lograr objetivos.Ahora al primer grupo podemos incluir tales herramientas para establecer y descomponer objetivos: herramientas que se conocen desde hace mucho tiempo, como el árbol clásico de objetivos, el análisis SMART y herramientas de gestión que han aparecido recientemente en la teoría de la gestión, como y basadas en los paradigmas "as is". y "como debe ser". Al mismo tiempo, al establecer metas a partir de lo logrado, que no requiere cambios fundamentales, funciona el conocido “árbol de metas”. Si se requiere establecer metas altas que no son alcanzables con la organización actual, entonces es necesario establecer metas para la implementación de cambios: se requiere un modelo (metodología) para el desarrollo de HRP.
Análisis INTELIGENTE.
Actualmente, uno de los métodos más comunes para determinar los objetivos de la organización es la tecnología SMART. En consecuencia, el objetivo debe ser:
- Específico - Específico.
- Medible - Medible.
- Alcanzable - Alcanzable.
- R: Realista - realista, Relevante - relevante, relevante y adecuado para algo, correlacionado con otros objetivos, Relacionado - consistente con la estrategia general, Razonable - razonable, justificado, racional, Recompensa - útil, Orientado a resultados - centrado en resultados específicos.
- Limitado en el tiempo: definido por el tiempo.
Todos los símbolos, excepto "R", en la abreviatura "SMART" son bastante inequívocos, pero el símbolo "R" es tan ambiguo que, en general, reduce a casi nada el valor de la tecnología para establecer objetivos empresariales adecuados.
Un paradigma es un sistema claramente estructurado necesario y suficiente disposiciones clave, definiendo las formas formales y organización informal empresa, todas sus actividades, los resultados obtenidos por ella.
La necesidad de formar un paradigma está determinada por el hecho de que la visión de una empresa es un conjunto enorme e ilimitado de información subjetiva heterogénea. De hecho, un paradigma es una visión estructurada de una empresa en todos los aspectos principales de sus actividades. El paradigma STOO tiene una base: relaciones sociales y laborales en la empresa y su organización (formal e informal) determinada por esta base. Uso práctico paradigma empresarial STO conduce y cambio organizacional independiente.
(Vision - Paradigm Model - 2016) - el modelo más moderno, basado en el paradigma STOO, que permite resolver problemas y el desarrollo de la empresa en su conjunto, y resolver problemas particulares y problemas que surgen en el curso de sus actividades. El modelo tiene 12 pasos, en resumen incluye:- El sistema de disposiciones clave necesarias y suficientes que definen las actividades de la empresa: el paradigma "tal como está" (construido sobre la base de la visión actual).
- Modelado, análisis estratégico y obtención de un sistema de disposiciones clave que proporcione los máximos resultados alcanzables de la empresa - el paradigma "como debe ser". Al mismo tiempo, se definen los objetivos en sí mismos, el sistema de motivación del personal para lograr los objetivos aceptados (basado en la propiedad de los resultados esperados, el desarrollo conjunto de la estructura organizacional y las principales disposiciones de la estrategia empresarial; de lo contrario, es imposible para asegurar el establecimiento de los objetivos máximos, pero alcanzables de la empresa.
- Análisis estratégico las disposiciones clave de los paradigmas "as is" y "as it should be", obteniendo un sistema de cambios que es necesario llevar a cabo en la empresa para establecer y alcanzar los máximos objetivos posibles.
- Determinación de una estrategia para implementar los cambios necesarios necesarios para lograr los objetivos aceptados de implementar estos cambios.
Por lo tanto, este modelo es tanto una herramienta de establecimiento de objetivos como una herramienta de desarrollo de estrategias. Cabe señalar que la metodología EPM, incluido el paradigma CTO, es efectiva para todo tipo de desarrollo: tanto el desarrollo integral de una empresa como el desarrollo de áreas críticas individuales: estructuras organizacionales, procesos de negocios, documentación organizacional, sistemas de remuneración y motivación. , etc.
Cabe señalar que el modelo MRP no funciona de manera efectiva en procesos burocráticos. Estructuras organizacionales, y en heterárquica (teniendo alguna analogía con la organización de "lluvia de ideas"), basada en la plena igualdad de los participantes y la definición de propiedad de los resultados esperados, pero estrictamente dentro del paradigma aceptado de la empresa (basado en el paradigma de la dueño.
Los temas del paradigma empresarial de la STO y el modelo (metodología) del desarrollo de la VPM han sido desarrollados por nosotros durante más de diez años de investigación realizada en el curso de nuestros proyectos de consultoría para mejorar la eficiencia de nuestros empresas rusas. Al mismo tiempo, utilizamos no solo los trabajos de los teóricos de la gestión, sino también los trabajos de los científicos en el campo de las teorías de los costos de transacción, las relaciones de agencia, el entorno institucional, los derechos de propiedad, los derechos residuales de control, el contrato. Entre ellos se encuentran los ganadores de cuatro premios Nobel de Economía: Robert Coase (1991), Douglas North (1993), Oliver Williamson (2009), Oliver Hart y Bengt Holström (2016). Es gracias a ellos que hemos logrado altos resultados. Los requisitos previos de nuestras herramientas de gestión estratégica se dan en los artículos “ "- la revista "Gestión Estratégica" No. 4, 2014 y " "- la revista "Problemas de Economía y Gestión" No. 6 2016, en una serie de artículos en 2017. Y la finalización de la investigación se refleja en una serie de artículos en 2018:
2. Herramientas para el desarrollo de una estrategia y gestión estratégica, desarrollo organizacional en general
al segundo grupo incluyen métodos y herramientas bien desarrollados y ampliamente utilizados para desarrollar una estrategia y gestión estratégica (al establecer objetivos a partir de lo que se ha logrado"), así como herramientas para desarrollar una organización (realizar cambios): aumentar su potencial, su transferencia a un nuevo más nivel alto desarrollos que están en constante evolución. En el complejo, este es el modelo ya señalado de VPM, y todos ellos se consideran en el artículo "", la revista "Gestión hoy" No. 2, 2017. Los presentaremos brevemente.
