Metodología de bonos según KPI

Vamos a ilustrar un ejemplo de cómo se calculan los indicadores KPI, en el ejemplo del uso del método de bonificación, dos métodos se usan con mayor frecuencia para esto, que se analizan en detalle a continuación.

La primera forma de calcular la prima.

La parte variable del salario (parte extra), que se calcula como un porcentaje del salario oficial utilizando el cálculo del índice de rendimiento del empleado:

Tenga en cuenta que la fórmula es aplicable solo a aquellos empleados cuyo índice de rendimiento supere el 100%, es decir. alcanzó el nivel objetivo de los indicadores, teniendo en cuenta los valores de todos KPI y sus pesos. Los empleados que no han alcanzado este nivel se ven privados de la parte de bonificación. Por lo general, el monto de los pagos de bonificación está limitado por el fondo de bonificación del empleado.

Suponga que el salario del jefe Departamento de producción- 40.000 rublos. Luego, su parte de bonificación basada en los resultados del trabajo realizado será del 9,3% del salario: 40.000 rublos. × 0,093 = 3720 rublos. (Cuadro 7.6).

Obviamente, para dos indicadores ("participación de la producción por surtido" y ""), los resultados están por debajo de la normativa (nivel normal). Sin embargo, el resultado global (109,3%) está por encima del nivel normal, por lo que el empleado recibe una bonificación en función de los resultados del trabajo realizado.

La segunda forma de calcular la prima.

La bonificación por desempeño total se determina sobre la base del fondo de bonificación del empleado como la suma de las bonificaciones personales obtenidas por cada KPI por separado. Si se conoce el tamaño del fondo de bonificación, entonces se determinan inicialmente las primas máximas posibles para todos los indicadores KPI dependiendo de sus pesos.

dependiendo de cuánto supere la norma el valor real de este indicador, se cobra una prima:

La fórmula es aplicable solo para aquellos indicadores para los cuales el "hecho" es mayor que la "norma". De lo contrario, no se cobra la prima de este indicador. Luego primas privadas en todos KPI sume y muestre la bonificación total del empleado:

Tabla 7.6

Ejemplo de cálculo de prima (primer método)

Indicadores clave KPI	Base Nivel base	Norma Nivel normal	Meta Nivel objetivo	Hecho Nivel real	Índice KPI,%
Volumen de producción	3 millones de rublos	5 millones de rublos	6 millones de rublos	5,5 millones de rublos
Cuota de producción por surtido
Porcentaje de productos defectuosos
Costos de logística	150 mil rublos	90 mil rublos	60 mil rublos	75 mil rublos
Satisfacción de los clientes internos.

salario oficial
Premio a la actuación

Cuadro 7.7

Ejemplo de cálculo de prima (segundo método)

Indicadores clave KRI	Base Nivel base	Norma Nivel normal	Meta Nivel objetivo	Hecho Nivel real	Índice KRI, %
Volumen de producción	5 millones de rublos	6 millones de rublos	5,5 millones de rublos
Cuota de producción en surtido
Porcentaje de productos defectuosos
Costos de logística	90 mil rublos	60 mil rublos	75 mil rublos
Satisfacción de los clientes internos.

Volvamos al ejemplo discutido anteriormente. Supongamos que el fondo de bonos de un empleado es el 40% del salario oficial, es decir 40 000 rublos. 0.4 \u003d 16,000 rublos. Luego, al aplicar el segundo método de cálculo de la bonificación, la tabla de desempeño personal cambiará (Tabla 7.7).

La prima máxima posible para cada indicador KPI se define como una parte del fondo de bonificación de acuerdo con el peso de este indicador y se devenga cuando se alcanza el nivel objetivo. Por ejemplo, para el criterio "salida": 16 000 rublos. 0,35 \u003d 5600 rublos. Se hacen cálculos similares para otros indicadores. Además, la prima real para cada uno de los indicadores se cobra solo si el nivel real excede el normal. Por lo tanto, en el ejemplo considerado, la prima no se acumuló, ya que el estándar no se cumplió para dos indicadores: "participación en la producción por surtido" y "satisfacción de los clientes internos" están por debajo del nivel normal. Para otros indicadores, la prima se calcula de acuerdo con la siguiente fórmula:

Si sumamos las primas reales para todos los indicadores KPI, obtenga la bonificación total del empleado: 2800 rublos. + 800 rublos. + 800 rublos. = = 4400 rublos.

En definitiva, la prima de cada indicador KPI se calcula como una parte de la prima máxima posible, dependiendo de cuánto supere el valor estándar de este indicador.

Analicemos cuál de los métodos considerados debe elegirse. ¿Cuál es la forma preferida?

primera forma- es más estricta para los empleados de la empresa, ya que esconde sanciones por no alcanzar el nivel normal para ciertos indicadores KRI. Si, de acuerdo con estos indicadores de desempeño, el resultado es inferior al 100%, entonces el índice de desempeño disminuye y, como resultado, la bonificación del empleado disminuye. Por lo tanto, el primer método de cálculo del componente de bonificación motiva en mayor medida a los empleados a mantener su atención en todos los indicadores. KPI, no solo los más importantes. Hay que tener en cuenta que los valores base del indicador KPI no debe sobreestimarse ni subestimarse. Esto puede conducir al hecho de que el resultado (en porcentaje) para estos indicadores será inadecuadamente alto, si el nivel real es incluso ligeramente superior al normal o, en caso contrario, demasiado bajo. Es claro que esto distorsionará la efectividad de la actividad. En otras palabras, el rango entre los niveles de referencia y normales debe ser lo suficientemente amplio como para aumentar la solidez de los resultados del cálculo de la valoración y la prima.

segunda forma- es más suave o más democrático, ya que no implica sanciones, es decir, la prima para los indicadores para los que no se alcanza la norma simplemente no se acumula.

Solicitud

PROCEDIMIENTO PARA CREAR Y UTILIZAR CARTAS DE INDICADORES PARA EVALUAR RESULTADOS LABORALES PARA UN DETERMINADO PERÍODO

Glosario de términos básicos

Unidades auxiliares- divisiones de la empresa, cuyo resultado es Servicio de mantenimiento los principales departamentos de la planta.

grupo de premios- un conjunto de puestos para los que se establecen las mismas condiciones de bonificación.

Indicadores de grupo- indicadores para evaluar la eficacia y la eficiencia del trabajo de los empleados de uno unidad estructural o empresas en su conjunto, dirigidas a medir el grado de consecución de los objetivos generales fijados para este colectivo. Un indicador de grupo (normalmente cuantitativo) es común a todos los empleados de un grupo determinado. La proporción de indicadores de grupo en la evaluación general se determina por separado para cada grupo de puestos.

Rango de evaluación del desempeño- valores de un indicador cuantitativo (de mínimo a máximo), dentro de los cuales se determina el monto de la prima.

Indicadores individuales- indicadores para evaluar la eficacia y la eficiencia de un empleado individual, utilizados para medir el grado de consecución de los objetivos establecidos para él. Los indicadores individuales pueden ser tanto cuantitativos como cualitativos.

Mapa de indicadores para evaluar los resultados de trabajo para el puesto (Más- mapa de indicadores) - un conjunto de indicadores correspondientes a las áreas clave de responsabilidad de este puesto, que indican el peso, el rango de evaluación del desempeño, la metodología de cálculo, los objetos de evaluación, las fuentes de datos para el cálculo.

Indicadores cualitativos (expertos)- indicadores diseñados para evaluar el desempeño de un empleado en su puesto, realizados sobre la base de los hallazgos de expertos de varias personas (expertos). Los indicadores cualitativos se calculan de acuerdo con la metodología de implementación. revisión por pares resultados laborales.

datos cuantitativos- datos sobre las actividades de la empresa durante el período de evaluación, expresados en unidades de medida específicas. Se utiliza para calcular indicadores cuantitativos.

Indicadores cuantitativos- indicadores que reflejen el grado de consecución del resultado previsto; expresados en unidades físicas o monetarias, así como en forma relativa. La metodología de cálculo y las fuentes de datos de los indicadores cuantitativos se indican en el cuadro de mando individual de cada puesto.

Objeto de evaluación- uno de los criterios de evaluación pericial, un indicador cualitativo de los resultados laborales. Cada objeto se evalúa por separado. En el sistema para evaluar los resultados del trabajo de una empresa, generalmente se utilizan de dos a cinco objetos de evaluación para un indicador experto.

Divisiones principales- divisiones de la empresa, cuyo resultado es el lanzamiento de productos comercializables.

Período de información- el período para el cual se realiza la evaluación de los resultados del trabajo (mes, trimestre, año).

Juzgado- un empleado de la empresa que ocupe un puesto incluido en el sistema de evaluación del desempeño. Su desempeño en este cargo durante el período que se informa está sujeto a evaluación.

Evaluador (experto)- un empleado de la empresa incluido en el sistema para evaluar los resultados del trabajo como experto. Es cliente interno y/o externo (consumidor de los resultados del trabajo) del empleado evaluado.

Indicadores para evaluar los resultados del trabajo- indicadores de la eficacia y eficiencia de las actividades de un empleado individual, departamentos y la empresa en su conjunto. Los indicadores de desempeño se dividen en grupales e individuales, cuantitativos y cualitativos.

Bonus (remuneración variable)- remuneración adicional, dependiendo tanto de los resultados del trabajo de un empleado en particular como del logro de los resultados planificados de la empresa en su conjunto.

Empleados de nivel N-1- empleados que reportan directamente al director de la empresa.

Empleados de nivel N-2- empleados reportando directamente a los directores de las áreas.

Empleados de nivel N-3 e inferior- trabajadores subordinados a gerentes de nivel inferior y trabajadores ordinarios.

El valor real del indicador.- el valor del indicador cuantitativo para evaluar los resultados del trabajo para el período del informe, calculado de acuerdo con la metodología de cálculo proporcionada en el cuadro de mando.

1. Mapa de indicadores de evaluación del desempeño (I)

Acordado:
Director principal _____________________

Nota:

1. Para las divisiones principales, se recomienda utilizar dos tipos de puntuaciones de grupo: una puntuación de empresa y una puntuación de división. Para cargos de nivel N-3 y superiores se utiliza el indicador de grupo de la empresa, y para cargos de niveles inferiores, el indicador de división.

En algunos casos, en lugar de un indicador de grupo, se puede utilizar el parámetro de “condiciones obligatorias”, bajo el cual la prima para este indicador no se calcula a través de algoritmos, sino que se establece en una expresión numérica específica. Un ejemplo es la tarjeta de bonificación anterior.

2. Un ejemplo de cálculo de la prima: supongamos que el desempeño de las normas fue del 125,5%

El tamaño de la prima, por lo tanto, ascendió a 12,75%.

Para los departamentos auxiliares, independientemente del nivel del puesto ocupado por el empleado, el indicador de toda la empresa se utiliza como indicador de grupo (o condición).

3. Los indicadores individuales se determinan de acuerdo con las áreas clave de responsabilidad del empleado evaluado que ocupa este puesto. El peso de cada indicador individual debe establecerse en el rango de 10 a 60%. En casos excepcionales, para trabajadores a destajo, se permite establecer el peso de un indicador individual en el rango de 10 a 90%.

4. El rango de evaluación del desempeño para cada indicador cuantitativo se determina sobre la base de datos estadísticos de períodos anteriores. Tal muestra debe cubrir al menos cuatro períodos. Se toma como valor máximo de la escala de bonificación el valor medio de la muestra del año.

Para un indicador cualitativo (experto), es necesario traer los objetos de evaluación que revelan su esencia. El sistema de evaluación del desempeño suele utilizar de dos a cinco objetos de evaluación para cada indicador. También en la columna de este indicador hay una lista de evaluadores con una indicación del peso de sus opiniones en la evaluación general.

Cuadro de mando de desempeño (II)

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5. Los puntajes de la revisión por pares pueden aumentarse a cinco o reducirse a cero. Los expertos completan un cuestionario de evaluación de expertos, luego se emite una orden para aumentar (disminuir) la puntuación.

Con una valoración pericial de cinco puntos, el porcentaje máximo de prima del indicador aumenta hasta el 29,2%. Así, con una valoración pericial distinta de tres, el porcentaje de la prima para el indicador se calcula mediante la fórmula:

Revisión de expertos

Por ejemplo, a los empleados del departamento se les dio una evaluación experta de tres puntos en una escala de cinco puntos, luego 3: 5 x 29,2% = 17,52%.

6. La tarjeta de bonificación se acuerda con el jefe inmediato del empleado evaluado o con el jefe de la unidad estructural.

2. Reglas para calcular el monto de la prima por indicador

La metodología de cálculo del importe de la prima para cada indicador se presenta en hoja aparte, como anexo al mapa de evaluación del desempeño y de acuerdo con ella.

Para calcular el monto de la prima por un indicador cuantitativo, se puede utilizar dicha técnica. El rango de evaluación del desempeño se divide en un número par de intervalos (generalmente de 4 a 10) de la siguiente manera: primero, se determina la mitad del rango de evaluación del desempeño y se determina el correspondiente el tamaño promedio premios por:

Como resultado de la división sucesiva del rango, obtenemos el n-ésimo número de huecos: , ... .

Después de dividir el rango de evaluación del desempeño en un número finito de intervalos iguales, el monto de la bonificación para el indicador se determina de acuerdo con la siguiente regla:

x n = b o más

Gráficamente, esto se puede representar de la siguiente manera:

Ejemplo. El porcentaje promedio de la bonificación de un empleado por cierto periodo es 20%. El peso del indicador es del 30%, el rango de evaluación del desempeño es del 80 al 120%. En este caso, es recomendable dividir el rango de evaluación del desempeño en cuatro intervalos: , , , .

La prima máxima para este indicador será:

para el intervalo

2	X	2x20%x30%	= 4,8%.

Para los intervalos, el cálculo de la prima es similar a los intervalos.

Para valores reales del indicador inferiores al 80%, la prima será del 0%, y para los que superen el 120% - 12%.

Así, el importe de la prima este ejemplo se define de la siguiente manera:

3. Anexo al cuadro de mando de evaluación del desempeño (I)

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Nota:

1. Para el cálculo de la prima en base a un indicador cualitativo, se recomienda utilizar una metodología similar al método de cálculo de la prima en base a un indicador cuantitativo.

Representación grafica:

2. El monto total de la prima del período se calcula como la suma de los valores reales de la prima (en porcentaje) para cada indicador.

Anexo al cuadro de mando de evaluación del desempeño (II)

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1. El procedimiento para calcular el monto adeudado de la prima para el período de informe.

Los empleados del departamento de trabajo y salarios (OTiZ) calculan el monto adeudado de la bonificación para el período de informe sobre la base de los certificados proporcionados por los jefes de las divisiones estructurales sobre el cumplimiento de los indicadores grupales e individuales de la manera prescrita.

Los empleados de OTiZ brindan información sobre el monto real de la bonificación (incluso mediante indicadores) al supervisor inmediato del empleado para luego comunicárselo a los empleados de la empresa de la manera prescrita.

2. El procedimiento de revisión de los mapas de indicadores para la evaluación de los resultados laborales del período informado.

Motivo por el que se realizan los cambios cuadro de mando de evaluación del desempeño es:

cambio en las funciones principales de la actividad de un empleado (grupo de empleados), en caso de reorganización, cambios estructura organizativa, liberar fuerza, etc.;

análisis del grado de logro de resultados realizado por los empleados de HSE, identificación de indicadores para evaluar los resultados del trabajo que no tienen un efecto estimulante en el empleado (grupo de empleados) en el logro de ellos (ellos) indicadores más altos.

4. El procedimiento para la interposición de reclamaciones mutuas y la distribución de la retribución variable (bonificaciones) entre colectivos laborales y trabajadores por cuenta ajena

Procedimiento para la presentación de Reclamaciones y distribución de la retribución variable (primas)

1. Disposiciones generales.

Este procedimiento ha sido desarrollado e introducido con el fin de:

creación de requisitos previos y condiciones para el trabajo altamente productivo de colectivos laborales empleados en diversas etapas proceso de producción, y en procesos diferentes pero interrelacionados (producción, suministro, mantenimiento, gestión);

desarrollo de la rivalidad laboral;

aumentar el interés moral y material de los colectivos laborales (equipos) y trabajadores individuales en el logro de resultados de alto nivel.

2.1. La reclamación es la expresión total de las pérdidas salariales sufridas por el equipo (sección, departamento, servicio) en el mes de referencia por culpa de equipos subcontratados que se encuentran en relaciones laborales.

2.2. El reclamo se redacta de acuerdo con el principio de su reconocimiento, es decir, la presencia del consentimiento mutuo de los colectivos laborales (el remitente y el destinatario del reclamo) en forma de Acta y se confirma con la firma de los gerentes superiores (muestra - Formulario No. 1).

2.3. La base para presentar un Reclamo puede ser: tiempo de inactividad, accidentes, mala calidad del producto, interrupciones en el suministro, etc., que afectaron significativamente los resultados del trabajo de este equipo para el mes del informe.

2.4. El cálculo del monto de las pérdidas salariales por las Reclamaciones presentadas lo realiza la OTiZ sobre la base de la Ley y los datos de los departamentos y servicios relevantes de la empresa (según la función a la que pertenecen), confirmando la legitimidad de la Reclamación .

El monto de las pérdidas salariales se calcula con base en el monto de la remuneración variable adeudada al colectivo laboral - el remitente del Reclamo en el mes de informe de conformidad con la cláusula 5.2.2. Reglamento sobre las condiciones de remuneración y gratificaciones de los empleados.

2.5. La interposición de un Reclamo contra un colectivo (equipo) laboral por mala calidad en la ejecución del trabajo (servicios) o incumplimiento de los requisitos en el marco de las relaciones de producción entre equipos o equipos interconectados, se expresa en la redistribución de la prima entre el remitente y destinatario Las reclamaciones en la dirección de aumento o disminución (respectivamente) se presentan en el siguiente visto bueno.

2.6. Para simplificar el cálculo del monto de las pérdidas salariales y el monto de las sanciones cobradas por la Demanda, el sistema de coeficientes de contribución laboral (KTV) presentado en Formulario número 2 a esta Orden, a saber:

en el equipo de Ktv< 1,0 (penalizaciones) - como producto del monto de la remuneración variable calculada en base a indicadores de desempeño individual del puesto de trabajo colectivo - destinatario Reclamaciones para el mes del informe como porcentaje, el monto de los salarios de este equipo y el KTV establecido, dividido por 100%;

cuando la TV colectiva es > 1.0- se realiza un pago adicional al importe de la retribución variable equipo de envío Reclamaciones calculadas sobre la base de indicadores de desempeño individuales para el mes de informe, que se calcula en el monto de las sanciones recibidas, pero no más del 50% del monto de la remuneración variable adeudada equipo - destinatario Reclamaciones basadas en los resultados del trabajo del mes del informe.

La redistribución del monto del bono entre equipos, teniendo en cuenta las penalizaciones, es aprobada por el Director de Personal y Desarrollo Social.

2.7. Los Actas de Reclamos Mutuos elaborados de la forma anterior se presentan a la OTiZ para calcular el monto de las sanciones en orden de trabajo, es decir, tal como se presentan (no se acumulan a fin de mes).

2.8. Dentro de los colectivos laborales, el monto de la retribución variable se redistribuye entre los empleados, teniendo en cuenta sus coeficientes de eficiencia laboral (KET), es decir, en proporción a la contribución laboral de cada empleado. La KET la constituye el supervisor directo del colectivo de trabajo (capataz mayor, capataz, capataz de turno, capataz, etc.) en acuerdo con la agrupación sindical.

Se debe tener en cuenta que:

KET igual a uno, se establece para los empleados que no tuvieron ningún comentario de la administración dentro de un mes, que completaron la tarea de producción con alta calidad, no violaron la disciplina laboral, las normas de protección laboral y otras omisiones;

KET por debajo de uno y hasta cero se establece para los empleados que trabajaron de manera menos productiva e intensiva que el resto del equipo, matrimonio permitido, violaciones a la tecnología, disciplina laboral, protección laboral y otras omisiones;

KET arriba de uno hasta 1.5, por regla general, se establece para los empleados que han completado con éxito todas las tareas de producción y las tareas de los gerentes; que mostró iniciativa encaminada a mejorar la eficiencia del equipo; logró una alta calidad de trabajo; realizar las funciones de los empleados ausentes; combinar profesiones; realizó con éxito el trabajo más laborioso y extenuante; aquellos que han demostrado una alta capacidad profesional, etc.

Los jefes de los equipos que reciben el Reclamo tienen derecho a no presentar a las bonificaciones en el mes de informe precisamente a aquellos empleados por cuya culpa se recibió el Reclamo (accidentes, defectos en el trabajo, violación proceso tecnológico, trabajadores y descripciones de trabajo etcétera.).

Formulario 1

ACTO
en hacer un reclamo al colectivo laboral

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Formulario 2

DESPLAZARSE
reclamaciones y la cantidad de aumento y disminución en los coeficientes de contribución laboral

Pestaña. 1. lista indicativa aumentar los indicadores en la determinación del CTI para el equipo - el remitente del Reclamo

Nº p/p	Reclamaciones de nombre	Valor karaoke
	Aumento de la intensidad de la mano de obra, costos adicionales del tiempo de trabajo por culpa de los subcontratistas (otras divisiones estructurales)	de 0,1 a 0,3
	Costos laborales adicionales para la corrección del matrimonio debido al suministro de materias primas, materiales, productos semiacabados, etc. de baja calidad.	de 0,1 a 0,5
	Realización del trabajo más laborioso y complejo en comparación con otras unidades estructurales (equipos)	de 0,1 a 0,3
	Eliminación de las consecuencias de un accidente que provocó pérdidas en la producción (incumplimiento de los estándares de producción debido a un tiempo de inactividad por causas ajenas al equipo que envió el Reclamo)	de 0,1 a 0,3
	Desarrollo e implementación de nuevos proyectos destinados a mejorar la eficiencia productiva para compensar pérdidas

Pestaña. 2. Una lista indicativa de indicadores reductores al determinar el CTI para el equipo - el destinatario del Reclamo

Nº p/p	Reclamaciones de nombre	Valor karaoke
	Tiempo de inactividad excesivo del equipo del sitio debido a la falla de los subcontratistas (departamento de servicio) durante un período determinado	de 0,1 a 0,3
	Violación de la disciplina tecnológica, requisitos de las normas.	de 0,1 a 0,5
	Baja calidad de los productos terminados transferidos (obras, servicios) para su posterior procesamiento (uso)	de 0,1 a 0,3
	Falta de suministro de materias primas, materiales, herramientas, electricidad y otros recursos necesarios.	de 0,1 a 0,5
	Incumplimiento o cumplimiento extemporáneo de los requisitos para un fraccionamiento estructural por fraccionamientos relacionados	de 0,1 a 0,5
	Irregularidad de obra por defecto de la unidad estructural - destinatario de la Reclamación	de 0,1 a 0,5

Formulario 3

Pestaña. 1. Lista de factores que afectan el valor del KET del trabajador

Nº p/p	Reclamaciones de nombre	Valor karaoke
	Sobrecumplimiento constante de las tareas del turno y las normas laborales.
	Mayor calidad de trabajo en comparación con otros trabajadores.
	Reducción del tiempo de inactividad del equipo frente a las normas establecidas
	Demostración de iniciativa por parte del empleado para evitar el tiempo de inactividad del equipo y los empleados.
	Combinación de profesiones, ampliación del área de servicio
	Desempeño constante, junto con sus deberes, de las funciones de un empleado ausente
	Alta intensidad de trabajo, realización de trabajos de mayor peligrosidad
	Realizar el trabajo más lento y complejo.
	Manifestación excelencia profesional proporcionando una mayor productividad laboral con alta calidad de trabajo y reducción de los plazos de finalización de tareas
	Ahorro de materiales básicos y auxiliares, electricidad y otros recursos
	Desarrollo e implementación de nuevos proyectos destinados a incrementar la eficiencia productiva

Pestaña. 2. Lista de indicadores reductores para la determinación de la KET

Nº p/p	Reclamaciones de nombre	Valor karaoke
	Incumplimiento o cumplimiento deficiente de las tareas de producción
	Intensidad insuficiente o retraso sistemático respecto al ritmo general de trabajo colectivo
	Violación de instrucciones tecnológicas, requisitos estándar.
	Mantenimiento insatisfactorio del equipo y del lugar de trabajo, violación de las reglas de operación del equipo
	Violación de las normas de protección laboral y cultura de la producción.
	Incumplimiento sistemático o cumplimiento intempestivo de deberes de acuerdo con las instrucciones del trabajo (trabajo)
	Ejecución sistemática del trabajo con baja calidad, errores.
	Uso irracional de materias primas, materiales, herramientas, electricidad y otros recursos
	Mayor tiempo de inactividad del equipo por culpa del empleado.
	Habilidades de producción insuficientes, bajo nivel de habilidades profesionales
	Incumplimiento sistemático de los estándares de producción.
	Violación a la disciplina laboral, reglamento interno de trabajo, cultura productiva

EN mundo moderno Los especialistas de los departamentos de recursos humanos de la mayoría de las empresas confían cada vez más en un método como las bonificaciones a los empleados. Con la ayuda de esta técnica, es posible aumentar significativamente el atractivo de la empresa para los solicitantes y empleados, lo que a su vez hace que dicha empresa sea competitiva. Otra ventaja de los bonos para empleados es que los empleados motivados cumplen con sus deberes oficiales mucho más potente y eficiente.

¿Qué son los bonos para empleados?

El método clave para aumentar el interés material de los empleados en mejorar el desempeño es el uso de sistemas de pago de bonos, en los que la parte principal del salario (pago a tarifa, a destajo o salario oficial) se complementa con incentivos financieros para indicadores efectivos su trabajo

en el sentido general de primera calidad(del lat. praemium - recompensa) - incentivos financieros u otros materiales emitidos como recompensa por el éxito en cualquier actividad.

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En la empresa, el bono es una parte del salario, que está enfocada a motivar a los empleados a mejorar los criterios cuantitativos y cualitativos de trabajo y conduce a una solución más eficaz de los problemas en el ámbito económico y empresarial.

El principal objetivo de las bonificaciones es mejorar la eficiencia del flujo de trabajo de la empresa estimulando la actividad laboral de los empleados.

La organización de bonificaciones para el personal se realiza sobre la base de sistemas de bonificación aceptados por el empleador de acuerdo con los sindicatos, prescritos en reglamento especial sobre primas y convenios colectivos.

Todos los pagos de bonificación se pueden dividir en las siguientes categorías:

Según los indicadores finales:
- Se otorga una bonificación personal a un empleado individual por ciertos logros.
- El bono colectivo se otorga al departamento, tienda, brigada por su éxito común.
Formulario de pago:
- Los incentivos monetarios se emiten en términos financieros.
- La prima de productos básicos se emite en forma de un regalo valioso.
Por método de devengo:
- La prima absoluta se calcula en una cantidad fija.
- Al calcular la prima relativa, se tienen en cuenta los intereses y las bonificaciones individuales.
Para el propósito previsto:
- Premio general se paga cuando se logra un alto rendimiento en el transcurso del flujo de trabajo de la empresa.
- Se otorga un tipo especial de bonificación por completar tareas especiales.
Por frecuencia de transferencias:
- Las bonificaciones de carácter sistemático se pagan sistemáticamente.
- Los bonos únicos se pagan una vez.
Criterio para el premio:
- El bono de producción se acumula sistemáticamente: durante un mes, un año, al final del trabajo en un proyecto, etc. Estos incentivos se otorgan a los empleados como agradecimiento por el trabajo concienzudo y el desempeño de las funciones oficiales.
- El bono de incentivo no está relacionado con las funciones laborales del empleado. Dicho bono puede pagarse por tiempo de servicio, en una fecha significativa en la vida de un empleado, después del vencimiento del año laboral.

La introducción de incentivos materiales por parte de las autoridades es una contribución a la trabajo productivo equipo. Como resultado de la aplicación de los siguientes métodos:

hay competencia dentro del equipo, el efecto de la competencia;
aumenta el nivel de autorrealización de los empleados, y el sentimiento de satisfacción por el trabajo bien hecho los empuja a nuevos logros laborales;
exitoso en profesionalmente los empleados hacen todo lo posible para mantener su reputación y, con el ejemplo personal, muestran a los que se están quedando atrás que tienen algo por lo que luchar.

Sin embargo, no todo es tan seguro y color de rosa, también hay desventajas, por ejemplo, profesiones creativas- No mejor esfera aplicación de la motivación monetaria. Además, las condiciones para los empleados de diferentes edades son desiguales (algunos ya están cerca de la edad de jubilación, mientras que otros son jóvenes especialistas). En esta ocasión, suelen surgir disputas en el equipo.

Cómo desarrollar una provisión para bonos de empleados

La empresa debe crear un sistema de bonificación para los empleados por su cuenta, es decir, la empresa tiene derecho a aceptar cualquier tipo de incentivos para su personal. Los premios pueden ser tanto tangibles como intangibles.

El proceso de pago de bonos se puede fijar en la siguiente documentación reglamentaria:

acuerdo laboral(párrafo 5, parte 2, artículo 57 Código de Trabajo RF);
convenio colectivo (parte 2 del artículo 135 del Código Laboral de la Federación Rusa);
un documento interno separado de la empresa, por ejemplo, en el Reglamento sobre bonificaciones (parte 2 del artículo 135, parte 1 del artículo 8 del Código Laboral de la Federación Rusa).

La creación del Reglamento de bonos a los empleados es un derecho, no una obligación de la empresa. Tal Reglamento es necesario en aquellas situaciones en las que la empresa ha decidido mayor desarrollo sistemas de recompensa. Si las bonificaciones son únicas, para su emisión solo es necesario emitir una orden firmada por el jefe en el formulario unificado No. T-11 o No. T-11a, si las bonificaciones se pagan de inmediato a un grupo de trabajadores (parte 1 del artículo 8 del Código Laboral de la Federación Rusa).

El sistema del Reglamento sobre gratificaciones a los empleados podrá consistir en lo siguiente secciones:

Provisiones generales.

Por lo general, este párrafo especifica los objetivos de introducir una disposición sobre bonificaciones. Se explica a expensas de qué recursos financieros se emiten los bonos y a qué fondos se refieren, a qué grupos de empleados se aplican. La lista, por regla general, incluye a todos los empleados a tiempo completo y, a veces, a los empleados a tiempo parcial. Los artistas intérpretes o ejecutantes bajo un contrato de derecho civil no tienen una relación laboral con el empleador y, por lo tanto, no están incluidos en la lista de empleados adicionales. Es especialmente necesario realizar un seguimiento de aquellos empleados que no hayan realizado completamente el período de devengo de los incentivos económicos. Si todos los puntos anteriores no están fijados en el Reglamento de primas a los empleados, entonces situaciones controvertidas no se puede evitar

Tipos de bonos y asignaciones, así como indicadores de bonos de empleados.

En este párrafo, debe escribirse para qué se emite exactamente el laudo, e indicar los indicadores de su emisión. Los más populares son los siguientes criterios:

aumento de la productividad laboral;
mejora de los indicadores de producción;
cumplimiento o sobrecumplimiento del plan establecido por la empresa;
incrementar ventas;
realización de otras tareas especialmente importantes y trabajos urgentes;
implementación propuestas de racionalización;
innovación en el trabajo, desarrollo nueva tecnología y tecnologías;
participación activa, contribución significativa a la implementación de proyectos, desarrollo e implementación de medidas destinadas a ahorrar dinero;
resultados al final del trabajo.

Al determinar el tipo de estímulo, es necesario abandonar las formulaciones generales, por ejemplo, “por el resultado del trabajo”, por ser vagas y controvertidas. Un empleado puede apelar contra el monto de la bonificación que se le asignó o su ausencia, explicando que cualquier resultado es un resultado.

El procedimiento para el cálculo de la prima y la periodicidad de los pagos.

El procedimiento para calcular la bonificación de un empleado con el fin de incentivarlo depende de varios puntos que se deben tener en cuenta. También es importante saber que el proceso de cálculo tiene sus propias complejidades. En este sentido, si el director o contador no tiene dicha experiencia, es necesario contactar empresas especializadas quien proporcionará los cálculos contables de este tipo.

Esta sección debe describir el proceso para decidir si pagar una bonificación:

La frecuencia de acumulación y emisión de bonificaciones (mensual, trimestral, anual, única, al finalizar el proyecto).
La base para tomar una decisión sobre el pago de una bonificación (un memorando del jefe, un informe presentado por el empleado, un plan para la venta de productos e indicadores de su implementación, y otra documentación sobre la base de la cual el empleador decidir sobre la concesión de la bonificación y su cuantía).
Pasos adicionales para acordar los temas de la emisión de un bono, que deberían fijarse en el reglamento, son averiguar quién y en qué plazo considera este tema.
El período de consideración de los documentos-motivos y el momento de la decisión.
El proceso de familiarización con la decisión de los empleados.
El proceso de llevar la decisión tomada por las autoridades a los empleados del departamento de contabilidad. Idealmente, la transferencia de dicha documentación debe registrarse en un registro separado.
Fechas de adjudicación. Por lo general, un empleado recibe una bonificación el día en que recibe el salario, según lo establece el contrato de trabajo o la documentación local de la empresa.
Relación de pagos por los que no se realizan bonificaciones y bonificaciones.

Antes de firmar el Reglamento de bonificación, debe averiguar qué tipos de pagos no se tendrán en cuenta al calcular la bonificación. Especialmente popular este momento es utilizado por empleadores en el Extremo Norte y territorios equiparados a él. Por ejemplo, el empleador decidió acumular bonos a los empleados por un monto del 60% del salario base. En esta situación, es necesario fijar en el Reglamento de bonificaciones que las bonificaciones se devenguen en porcentaje, en función del monto del salario del trabajador.

Si está escrito que la bonificación es igual al 30% del salario del empleado, entonces su monto aumentará considerablemente, ya que el salario incluye el salario oficial, los pagos adicionales por horas de trabajo irregulares, el coeficiente regional y el porcentaje de asignación. En esta situación, decidir otorgar al empleado una bonificación por un monto de 6,000 rublos. teniendo en cuenta la tasa arancelaria de 20,000 rublos, como resultado, puede obtener una cantidad de 10,000 rublos. Y si la empresa tiene 200 empleados de este tipo, los costos no planificados en la organización ascenderán a aproximadamente 800,000 rublos.

Provisiones finales.

Este apartado regula el procedimiento para la entrada en vigor del Reglamento sobre primas a los trabajadores y el plazo de su vigencia. Como regla general, la disposición de bonificación es válida hasta que sea cancelada o hasta que se desarrolle y adopte una nueva ley de bonificación local. Si se trata de un anexo al convenio colectivo o de una de sus cláusulas, entonces su efecto cesa al término del convenio o la disposición se prorroga junto con el convenio colectivo. Atención especial preste atención al siguiente punto: si la solicitud de bonificación es una sección del convenio colectivo, entonces se adjuntan las reglas para ajustar el convenio colectivo.

Esta lista no puede llamarse completa; en cada organización, puede complementarse con elementos relacionados con los detalles de su flujo de trabajo. Por ejemplo, pueden ser elementos que indiquen las categorías de empleados a los que no se les pagan primas e incentivos, apartados sobre ayudas materiales a los empleados, sobre incentivos económicos adicionales relacionados, por ejemplo, con la incapacidad temporal, etc.

Desarrollado el Reglamento, es necesario coordinarlo con el sindicato, si lo hubiere, y aprobarlo por parte del director de la empresa de conformidad con el inciso 4 del art. 135 del Código Laboral de la Federación Rusa. Es necesario familiarizar a cada empleado con el Reglamento bajo su firma personal (parte 3 del artículo 68 del Código Laboral de la Federación Rusa). Para hacer esto, es necesario adjuntar un papel al Reglamento, en el que los empleados, después de la familiarización, firmarán.

Si el empleado puede demostrar que cumple con todos los criterios y condiciones para las bonificaciones, entonces la empresa y sus superiores de la Inspección Estatal de la Federación Rusa o el tribunal pueden ser considerados administrativamente responsables en virtud del art. 5.27 del Código de la Federación Rusa sobre infracciones administrativas(Artículo 23.12 y parte 2 del artículo 23.1 del Código de Infracciones Administrativas de la Federación Rusa). La cuantía de las sanciones es:

para el director - de 1,000 rublos. hasta 5.000 rublos;
para empresarios individuales - desde 1,000 rublos. hasta 5.000 rublos;
para una empresa: desde 30,000 rublos. hasta 50.000 rublos

La violación repetida resultará en:

para el director oficial) - sanciones por un monto de 10,000 rublos. hasta 20.000 rublos o inhabilitación por un período de uno a tres años;
para empresarios individuales: sanciones por un monto de 10,000 rublos. hasta 20.000 rublos;
para la empresa: sanciones por un monto de 50,000 rublos. hasta 70.000 rublos

Estas medidas de responsabilidad están previstas en la Parte 1 y la Parte 4 del art. 5.27 del Código de Infracciones Administrativas de la Federación Rusa.

Criterios de bonificación para empleados, o cómo elegir a quién animar

Las bonificaciones para los empleados se pueden realizar tanto individualmente como de acuerdo con un grupo de criterios establecidos. Los especialistas identifican cuatro grupos principales de indicadores de bonos que estimulan a los trabajadores por resultados laborales individuales:

Indicadores cuantitativos: cumplimiento o sobrecumplimiento de los indicadores de producción para la liberación de productos y nomenclatura, el porcentaje de cumplimiento de los estándares de producción, la organización del trabajo ininterrumpido y rítmico equipo tecnico, el cumplimiento o la reducción de los plazos para la ejecución de los trabajos de reparación establecidos según el plan, la realización del trabajo por un número menor de empleados en comparación con el estándar aceptado, la disminución de la intensidad de mano de obra de los productos, etc.
Indicadores cualitativos: mejorar la calidad de los productos fabricados, el porcentaje de entrega de mercancías desde la primera presentación, reducir el número de productos defectuosos, aumentar el factor de calificación de las mercancías, etc.
Ahorro de recursos utilizados: gasto presupuestario de productos semiacabados, materiales y recursos, combustible, reducción de costos de servicio Equipo de producción etc.;
Uso racional de la tecnología.: cumplimiento de los plazos establecidos según el plan para el desarrollo de nuevos equipos técnicos, la implementación de la disciplina tecnológica, el aumento del factor de carga de los equipos técnicos, etc.

La principal desventaja del sistema de bonos para empleados es la posibilidad de un antiincentivo como resultado de la motivación del personal analfabeto. Un indicador elegido en un papel estimulante, en realidad, puede entrar en la categoría de antiestímulo. Ejemplo: si los bonos de los empleados instituciones medicas establecer en función del número de pacientes que aplicaron a ellos - el indicador más popular del trabajo de tales instituciones - entonces el personal del hospital puede tener el deseo de aumentar el número de pacientes.

Para evitar la aparición de un antiincentivo, se utilizan varios métodos, por ejemplo, se incluyen otros indicadores en el sistema de bonificación para empleados que pueden corregir el trabajo del indicador principal.

En un cuadro de mando, por lo general establece una jerarquía de incentivos. Por lo general, esto sucede en una versión simplificada mediante el uso de 2-3 indicadores, o al fijar las condiciones obligatorias y adicionales para las bonificaciones a los empleados, o al establecer los criterios de bonificación principales, básicos y adicionales.

En la primera situación, se forman 2-3 indicadores de desempeño como incentivos para el proceso de trabajo.

En la segunda situación, el establecimiento de una sistematización de incentivos implica el uso de condiciones de bonificación para los empleados. Condiciones de bonificación- indicadores cuantitativos y cualitativos del proceso de trabajo, cuya implementación proporcionará incentivos financieros al empleado. Si se cumplen las condiciones obligatorias, el empleado recibirá la mayor parte del incentivo: 60-70%. El cumplimiento de condiciones adicionales incrementa el importe de la promoción. Si no se cumplen las condiciones obligatorias, el monto de la recompensa puede reducirse al 50%.

El procedimiento de bonificación más complicado se proporciona al aplicar la tercera variante de la jerarquía de incentivos, es decir, al dividir los criterios en principales, principales y adicionales.

El criterio principal llamado el criterio que se considera el incentivo más importante en el proceso de trabajo de la empresa y de cuya observancia depende casi la mitad o incluso más de la bonificación.

Criterios principales Se nombran 2-3 criterios menos significativos, pero también indicadores importantes en el flujo de trabajo de la empresa. Por ejemplo, estado capital de trabajo, aumento de la productividad del flujo de trabajo, uso presupuestario de los recursos, etc. Si se cumplen, la bonificación base aumenta en un 20-40%.

Criterios adicionales llamados aquellos criterios que son característicos de las profesiones individuales, privados. Por ejemplo, para una posición económica, esto puede ser una justificación de cálculos planificados, para un vendedor, el cumplimiento de las normas sanitarias, etc. Si se cumplen, la bonificación base aumenta en un 10%.

Los criterios para recompensar a los empleados deben ser claros, simples y fáciles de recordar para ellos. Existe la opinión de que con la complicación del sistema de recompensas, su comprensión empeora y la eficiencia disminuye.

Para gerentes, especialistas y empleados, los criterios de bonificación están directamente relacionados con la obtención de ganancias. Algunos expertos hablan sobre el hecho de que es necesario tener en cuenta en el sistema de incentivos para los jefes de empresas indicadores tales como el cumplimiento de las obligaciones en virtud de los contratos, un aumento en los volúmenes de producción y garantizar la producción de productos de una tecnología moderna. nivel y de la calidad adecuada.

La condición del premio. como regla, es el proceso de trabajo durante el período contable y la implementación de los indicadores fijados en el plan. El cumplimiento de la disciplina laboral se considera una de las condiciones clave para las bonificaciones a los empleados. Los empleados que cumplen con los objetivos de desempeño pero cometen una falta disciplinaria, como estar bajo la influencia del alcohol o llegar tarde al trabajo, no son elegibles para el incentivo financiero completo. Por lo general, se les priva por completo de la bonificación si la infracción disciplinaria fue grave o reciben menos incentivos que los empleados que han cumplido tanto los objetivos como las condiciones de la bonificación. Un empleado que no ha cumplido las condiciones para las bonificaciones no recibe derecho a la bonificación ni recibe los derechos de estímulo en la cuantía (básica) establecida.

importes de los premios suele fijarse como un porcentaje del salario base. Muy popular en la documentación normativa local sobre remuneración es la disposición para el pago de bonificaciones por un monto del 40% del salario base, aunque también puede encontrar disposiciones sobre bonificaciones que implican incentivos por un monto del 75% del salario base.

El monto de la bonificación para un empleado en particular. es establecido por el empleador, teniendo en cuenta el grado de desempeño de los indicadores y las condiciones de bonificación.

Opinión experta

Incluso las pequeñas bonificaciones por ahorrar recursos son efectivas

Marina Melchukova,

CEO empresa "Mediastar", psicólogo, Gelendzhik

Hace un par de años, era el jefe de producción de muebles con estructura de metal. Los lugares de trabajo de los empleados eran un completo desorden y suciedad, en documentación de informes- Confusión y caos. La disciplina también sufrió. Además, hubo un gran exceso de materias primas, recursos (electricidad) y un porcentaje importante de productos defectuosos. Debido a la baja rentabilidad, se planteó la cuestión de la liquidación. esta producción. Y ahora les diré cómo logramos corregir la situación.

Empezamos con la introducción del modelo 5S. Después de limpiar los talleres de producción, pasamos a la siguiente etapa: establecimos un bono de ahorro para los empleados. Ahora tenían derecho a decidir de forma independiente qué materiales y repuestos necesitaban, en qué podían ahorrar realmente sin perder el nivel de calidad, para recibir incentivos financieros. Por lo tanto, el precio de los materiales para la producción de 15 productos en el taller de corte y procesamiento de metales fue de 1500 rublos. (disco de corte - 1 pieza, disco de pelado - una pieza, tubos metálicos - 25-34 y 15 metros).

En uso correcto materiales, un trabajador puede ahorrar 300 rublos. Esto se puede hacer en cualquier punto: use menos círculos, realice un corte más competente de la tubería. De la cantidad ahorrada, el empleado recibió una bonificación del 30% (aproximadamente 90 rublos).

Además de los beneficios obvios, tampoco había necesidad de un almacenista que estuviera involucrado en la contabilidad de los materiales. Y este es un ahorro mensual de 35,000 rublos. en virtud del artículo (salario y más deducciones fiscales). ahora todos planta de fabricaciónél decidió independientemente qué materiales y en qué cantidad necesitaba. Los brigadistas colgaron los formularios en un lugar visible y los empleados notaron que ya se habían agotado. Con base en estos indicadores, una vez al mes, los capataces realizaron solicitudes de reposición de materiales. Se mantuvieron formularios similares para los productos manufacturados.

Uno de los principales logros de este enfoque es que los empleados comenzaron a darse cuenta de cómo se forma el costo de los bienes. En base a los resultados de la semana, ellos mismos pudieron calcular cuánto lograron ahorrar o cuál fue el sobrecosto de materiales. Todo esto afectó sus salarios. Los empleados se han vuelto más cuidadosos con los materiales y el equipo técnico de la fábrica. Los talleres se volvieron limpios, se desarrolló la disciplina.

Los empleados se dieron cuenta de que pueden influir en el nivel de sus salarios. Gracias a estas medidas, la fábrica pudo reducir el stock de materiales en el almacén y reducir el tiempo de inactividad de los equipos técnicos. El matrimonio se reduce al mínimo y solo es posible en situaciones en las que el empleado no cumple con los estándares de espesor o viola la tecnología de enrollado de tuberías.

Cómo escribir una nota para bonos de empleados

Las bonificaciones sistemáticas, que son previstas por el sistema de remuneración, no necesitan documentación adicional para tomar una decisión sobre las bonificaciones a los empleados. El proceso de asignación y pago de dichos bonos económicos ya está previsto por la municipalidad acto normativo sobre las bonificaciones de los empleados.

En una situación en la que el gerente desea celebrar el desempeño de un empleado en particular mediante el pago de una bonificación no planificada que no está prevista en los términos del convenio colectivo o del convenio laboral, puede solicitar tal decisión a la gerencia superior. Es por esto que se escribe la oficina de bonificaciones a los empleados. Un componente clave de su contenido son los datos sobre la base de los cuales se planteó el tema del pago de una bonificación financiera para un empleado.

El derecho de tomar la decisión final sobre las bonificaciones de los empleados, tanto regulares como únicas, permanece en manos del director de la empresa. Sólo en la primera situación aprueba los resultados de la distribución del fondo de bonificación de la organización, y en la segunda toma una decisión sobre el devengo o no pago de bonificaciones al personal.

Nota de adjudicación especialista debe incluir la siguiente información:

el nombre completo de la empresa en la que el empleado realiza el flujo de trabajo;
Nombre completo del director general de la empresa y del jefe inmediato del especialista premiado;
Título del documento;
datos generales sobre el empleado, su experiencia laboral y una lista de sus éxitos y logros profesionales;
una descripción de una determinada situación, como resultado de lo cual se tomó la decisión de pagarle una bonificación (sobrecumplimiento de los indicadores planificados, desarrollo e implementación de una idea de racionalización, etc.);
solicitud de bono de empleado;
fecha de formación memorándum.

La firma con la decodificación del jefe del departamento certifica el memorando. Si un empleado tiene varios jefes de diferentes niveles, cada uno de ellos debe firmar este documento.

Después solicitud de premio se aprueba el especialista (la confirmación es la presencia del director de la empresa en forma de memorando), el departamento de personal emite una orden, que también necesita la firma del director de la empresa. Una vez procesados todos los documentos, el contable enumera recursos financieros empleado recompensado.

El empleado que es responsable de compilar la nota no debe olvidar que en este documento se debe registrar toda la información que nos permita concluir que el empleado realmente merece el bono. Una nota se puede imprimir o escribir a mano en una hoja A4.

La redacción más común para las bonificaciones de los empleados

Las condiciones para las bonificaciones de los empleados se determinan sobre la base del sistema de incentivos para el personal que se ha formado en la empresa. Al usar el bono general posición clave es el logro de indicadores específicos (en la mayoría de los casos, promediados), el desempeño del trabajo dentro del marco de tiempo especificado, etc. Al completar con éxito el plan de trabajo establecido por la empresa, la bonificación se emite sobre la base de una orden general basada sobre los resultados de un mes, seis meses, un trimestre u otro período. También se aclara una lista de los empleados que cometieron alguna infracción. Las violaciones pueden afectar los pagos de bonos.

La redacción de las órdenes para el pago de bonificaciones al personal en la mayoría de las situaciones suena monótona:

“para la finalización exitosa de la tarea (plan, deberes asignados)”;
"por la alta calidad del trabajo realizado";
“por lograr altos resultados en el trabajo”, etc.

Si la empresa utiliza un sistema de pago de bonificaciones orientado individualmente, es posible que dichos pagos no estén relacionados con un período de tiempo, sino que se asignen solo para ciertos logros individuales. De este modo, una orden para pagar una bonificación a un empleado o un turno, un equipo, etc. se verá así:

"para la representación exitosa de los intereses de la empresa en las negociaciones con el cliente y la conclusión de un contrato particularmente ventajoso";
"para el desempeño de una tarea urgente particularmente difícil";
“por el uso de un enfoque no estándar (creativo) para resolver el problema”, etc.

Para una organización que trabaja para el futuro, es importante no solo alcanzar los objetivos establecidos a tiempo, sino también motivar a los empleados a crecimiento profesional, mejorando la imagen de la organización, atrayendo más socios a la cooperación, fortaleciendo su posición en relación con las empresas competitivas. Es posible resolver tales problemas. diferentes caminos, incluso teniendo en cuenta los éxitos personales de los empleados, a los que se orienta el sistema de bonificación.

La participación exitosa de los empleados en varios festivales, concursos y eventos de desarrollo es una ventaja para la imagen de su empresa. Tiene lógica la organización de concursos dentro de la empresa con los consiguientes incentivos económicos. Con un enfoque competente, el resultado económico de aumentar la profesionalidad de los empleados, mejorar las condiciones de trabajo y una mayor coherencia del equipo será muy superior al dinero gastado en el pago de primas.

Formularios para bonos de empleados. en tal situación, simplemente pueden contener información sobre el éxito de los empleados:

"para la participación en el concurso de competencias profesionales";
"por representar a la organización en el festival de toda Rusia";
"por ganar la competición de fútbol entre los especialistas de un bufete de abogados".

Otro método que puede mejorar las relaciones en el equipo de la empresa y aumentar el nivel de responsabilidad por el resultado de cada empleado es el pago de incentivos materiales individuales dedicados a fechas especiales en la vida de un empleado (aniversario de bodas, nacimiento de un hijo o hija, etc.).

Un aspecto clave de las actividades de la organización es el deseo de retener empleados altamente calificados y experimentados. Recompensar a los empleados por su lealtad a la organización, muchos años. mano de obra eficiente en él, recompensando a las dinastías familiares, creando las condiciones para su aparición, todo esto tiene un grave impacto en el flujo de trabajo de la empresa.

Cómo emitir una orden de bonos para empleados

Orden de bonificación para empleados se puede completar llenando los siguientes formularios:

formularios unificados T-11 y T-11a, que son aprobados por resolución del Comité Estatal de Estadística Federación Rusa de fecha 05.01.2004 No. 1;
forma libre, generada y aprobada en la documentación local de una determinada empresa.

En todas estas situaciones, el pedido tendrá fuerza legal, ya que desde el 01/10/2013 se ha cancelado la necesidad de aplicar formas estrictamente unificadas para dicho pedido. Ambas opciones tienen sus propios méritos.

El uso del Formulario T-11 significa:

guardar el período de tiempo dedicado a la formación de su propio formulario;
facilidad de uso, que se muestra, por ejemplo, en el hecho de que los formularios uniformes ya están integrados en los programas de contabilidad;
el cumplimiento de los detalles obligatorios y la ausencia del riesgo de reclamaciones de las inspecciones reglamentarias estatales.

La ventaja de usar su propio formulario para una empresa es el hecho de que se desarrolla "para sí mismo", es decir, teniendo en cuenta las características específicas de la organización. En su propio formulario, puede ingresar los detalles necesarios y eliminar los adicionales.

Pero en cualquier situación, el formulario de pedido de bonos para empleados debe incluir los datos requeridos para este tipo de documentación (ver el párrafo 2 del artículo 9 de la Ley Federal "Sobre Contabilidad" del 6 de diciembre de 2011 No. 402-FZ) :

Título del documento;
la fecha de su formación;
Nombre de empresa;
el contenido del hecho de la vida económica con la designación de su valor y unidades de medida (por ejemplo, un bono en efectivo por un monto de 10,000 rublos, etc.). Para esta situación dice:
- Nombre del empleado que recibe el premio;
- el nombre de su cargo y la unidad estructural en la que labora;
- motivo de la designación de incentivos económicos;
- forma de aliento;
- el monto de la prima;
- en nombre de quién se realiza la promoción;
el título del cargo, nombre completo y firma del funcionario responsable de la realización y/o registro de la transacción/evento;
firma del director de la empresa.

Rostrud, en su carta de fecha 14 de febrero de 2013 No. PG / 1487-6-1, confirma además la posibilidad de que las empresas comerciales utilicen formularios gratuitos de documentos contables primarios que contengan los detalles especificados anteriormente.

El registro de bonos para empleados que utilizan un formulario unificado implica las siguientes etapas:

Presentación de un memorando sobre gratificaciones al director de la empresa.
Formación de una orden de bonos para empleados.
Familiarización del empleado con esta orden bajo la firma.

Códigos OKUD (0301026 - código forma unificada) y OKPO (dependiendo de la forma de propiedad del empleador);
Número del Documento;
indicación del motivo y tipo de incentivo al empleado;
una indicación de la presentación para el premio;
la marca "el empleado está familiarizado con la orden", certificada por la firma del empleado.

Para escribir una bonificación a un grupo separado de empleados, se desarrolló el formulario T-11a, cuyo contenido es idéntico.

Al redactar una orden de bonificación para empleados, debe conocer algunos de los matices del proceso de bonificación:

La familiarización del empleado con este documento contra la firma es obligatoria, ya que la bonificación es una parte integral del salario, y el director de la empresa, de conformidad con el Artículo 138 del Código Laboral de la Federación Rusa, está obligado a informar al empleado. sobre los componentes de su salario.
La familiarización de varios empleados con la orden al mismo tiempo significa la divulgación por parte de ellos de información sobre la cantidad de incentivos financieros asignados a cada uno de ellos. Esto, a su vez, significa que antes de redactar una orden para recompensar a los empleados en el formulario T-11a, debe asegurarse de que todos los empleados tengan el consentimiento por escrito para la transferencia de su información personal dentro de la empresa (esto es requerido por el Artículo 88 del Código Laboral de la Federación Rusa y Parte 1, Cláusula 1, Artículo 6 de la Ley "Sobre Datos Personales" del 27 de julio de 2006 No. 152-FZ.)
El monto del pago es reducido o aumentado por el titular de la empresa a su voluntad, excepto en aquellas situaciones en las que la concesión de una prima fija sea una obligación legal especificada en el contrato de trabajo.

Los errores en el proceso de elaboración de una orden de aguinaldo para empleados pueden resultar costosos para el director de la empresa, ya que la experiencia dice devolver el aguinaldo pagado en exceso o mal asignado Corte Suprema Federación Rusa, casi imposible. La decisión del Presidium de las Fuerzas Armadas de la Federación Rusa del 15 de septiembre de 2010 en el caso No. 51-B10-1 señala específicamente que el salario pagado en exceso a un empleado por causas ajenas a él y no en relación con un error de conteo es no sujeto a devolución al empleador.

Al mismo tiempo, en la sentencia del 28 de mayo de 2010 en el caso No. 18-B10-16, el Tribunal Supremo de la Federación Rusa señaló tres situaciones excepcionales en las que es posible recuperar salarios y bonificaciones pagados en exceso de un empleado:

Si un incentivo económico se emite en exceso debido a un error de conteo.
Si la comisión conflictos laborales reconoce la culpabilidad del empleado en la inacción o incumplimiento de las normas laborales.
Si la bonificación se emite en exceso debido a la actuación ilícita del empleado (este punto debe establecerse en los tribunales).

La base más popular para recompensar a los empleados es el logro de indicadores de alto desempeño durante el proceso de trabajo. Pero esta redacción puede sonar diferente, dependiendo de lo que se indique en la disposición de bonificación o en la orden del director de la empresa (si tal momento no se trata en el reglamento de bonificación).

También debe prestar atención al hecho de que la ley no regula la obligación del empleador de informar al trabajador sobre la orden de bonificación, pero formularios modelo, que fueron aprobadas por Resolución N° 1, prevén este procedimiento. Si no hay firmas de empleados en la orden de bonificación, la empresa puede recibir comentarios del GIT.

Bonos y descuentos para empleados.

deducción del empleado posible sólo en una situación en la que cometió una infracción disciplinaria. Deducción de bonificación - es la privación del monto total o parcial de la bonificación que se paga al trabajador junto con el salario.

Puede privar parcialmente el bono, por ejemplo, en los siguientes casos:

desorden en el lugar de trabajo del empleado;
incumplimiento de las normas de seguridad;
la presencia de quejas de los clientes;
asignación por inexactitudes en los informes;
no garantizar la seguridad de los bienes y materiales, etc.

A nivel legislativo, no se prevé tal sanción como la privación de la bonificación. Hay 3 tipos de castigos disciplinarios. Todos ellos están enumerados en el art. 192 del Código Laboral de la Federación Rusa: advertencia, amonestación, despido. Y sobre la depreciación - ni una palabra.

El Código Laboral de la Federación de Rusia brinda al empleador la oportunidad de prever tales castigos para ciertos grupos de empleados en su documentación local, pero no vale la pena escribir directamente sobre las deducciones de bonificación. Es mejor simplemente indicar las condiciones sobre la base de las cuales un empleado puede recibir incentivos financieros y proceder de lo contrario: violó / no violó ninguna disposición.

A la hora de firmar un contrato de trabajo con un empleado, la redacción sobre los componentes del salario es de gran importancia.

Fraseología	Interpretación
El salario incluye salario, asignaciones y bonos	Pagos considerados - parte de la paga, no de la promoción. Por lo tanto, el empleador no tiene derecho a quitárselos al empleado, de lo contrario, será responsable. Los motivos legales para la retención de salarios se enumeran en el art. 137 y 138 del Código Laboral de la Federación Rusa.
El contrato dice que el salario consta de una parte constante (salario + dietas) y otra variable (bonificación)	Los pagos tienen el estatus de bonos de incentivo. Si no se cumplen las condiciones reglamento interno el empleado simplemente no recibe una bonificación. Para ello, si es necesario, proporcionan un enlace a un documento interno, que el empleado debe conocer bajo su firma.

Creación de un sistema de recompensas para los empleados. - tarea difícil. Los empleadores a menudo cometen errores que tienen consecuencias negativas.

Beneficios de usar un sistema de recompensas:

aumentar el nivel de eficiencia actividad económica empresa o empresario individual;
mayor responsabilidad por parte de los empleadores y el personal;
mejora de la disciplina laboral;
el momento de la responsabilidad colectiva tiene un efecto positivo (debido a una persona, todo el equipo puede ser castigado);
una oportunidad para que el director de la empresa controle las desviaciones, analice la situación y tome decisiones competentes basadas en los datos recibidos.

Desventajas de utilizar el sistema de deducción de bonificación:

el clima psicológico se está deteriorando, es probable que surjan situaciones discutibles y conflictivas dentro del equipo o una disminución de la lealtad por parte de los gerentes;
en perspectiva deducción de bonificación puede convertirse en una barrera para la plena divulgación del potencial del empleado;
este sistema está enfocado a lograr los objetivos generales de la empresa, en relación con los cuales los intereses personales de los empleados pueden pasar desapercibidos.

Elenco ejemplo de sistema de bonificación para empleados considere el siguiente ejemplo.

La empresa Antares estableció objetivos para el departamento de producción:

Volumen: 1900 piezas por mes.
Cumplimiento de las mercancías con los estándares de calidad.
Reducción de costes sin sacrificar la calidad.
Entrega oportuna de bienes.

Sobre la base de estos objetivos, se formularon indicadores, en caso de desviación de los cuales los empleados no recibirán una bonificación. Ellos incluyeron:

el volumen de bienes que deben estar en stock en un momento determinado;
porcentaje de finalización del plan;
conformidad de la calidad de los bienes con las normas establecidas;
cumplimiento de las normas de consumo de materias primas y recursos.

También se anunció una condición adicional: para la devolución de bienes, el jefe de la tienda está sujeto a la depreciación como un porcentaje del monto calculado de los salarios.

Cómo emitir una deducción de empleado

La empresa está obligada a cumplir competentemente todas las formalidades al devengar o reducir el monto de la bonificación. Este momento está escrito en orden de deducción de empleados. Una plantilla única para este orden en nuestro país no está fijada a nivel legislativo, por lo tanto, se compila en un formato arbitrario. condición requerida - una indicación de la razón por la cual el empleado fue privado del pago adicional.

Se debe prestar atención al siguiente punto: esta orden sobre la deducción de bonificaciones para los empleados no debe parecerse a un acto que corrige una infracción disciplinaria de un empleado. Su contenido debe ser claro y conciso, no ambiguo.

Al compilar el texto de esta orden, no deben usarse las frases "privación", "violación". Sería más letrado escribir "disminución", "incumplimiento de indicadores previstos".

El proceso de desvinculación de un empleado requiere el cumplimiento de dos condiciones:

la empresa tiene una disposición sobre bonos de empleados, que fija todos los términos y sutilezas (desde el 01/01/2017, las pequeñas empresas tienen derecho a realizar el proceso de trabajo sin ellos, si estas condiciones están detalladas en el contrato de trabajo);
decisión del gerente deprecación emitir una orden (esta orden debe ser firmada por las partes interesadas).

En una situación en la que la organización haya desvinculado ilegalmente a los empleados y esto esté documentado, será responsable administrativamente de conformidad con el artículo 5.27 del Código de Infracciones Administrativas.

Opinión experta

El reembolso debe estar justificado

Dmitri Gofman,

propietario y director de la empresa "Techservice"

Bajo ninguna circunstancia se debe llevar al punto que alguien del personal tenga la idea de que la razón para no pagar el bono fue la necesidad del Gerente General de comprarse a sí mismo. carro nuevo. Por ejemplo, en nuestra empresa hemos creado fondo especial para bonificaciones a los empleados: allí se transfieren los recursos financieros de las multas. Todos los empleados de nuestra empresa saben que este dinero se pagará a quienes realmente lo ganaron. Gracias a este método, me deshice de situaciones en las que las deducciones de bonificación se perciben como una forma de ahorrar dinero en los salarios de los empleados.

Errores típicos de bonificación de empleados

error 1Los bonos no están relacionados o están débilmente relacionados con el desempeño de un especialista.

En la mayoría de las empresas, las bonificaciones se otorgan a todos los empleados de forma automática, como una bonificación al salario principal. O los directivos fijan el importe aproximado de los pagos, sin fundamentar en modo alguno este punto. Los criterios para la efectividad del flujo de trabajo de los especialistas en este enfoque no son fijos o son completamente independientes de los resultados del trabajo del personal.

error 2El premio actúa como una intimidación y un castigo para los empleados.

Si un miembro del personal de la empresa no cumplió con sus funciones correctamente o violó algo, entonces recibe una bonificación parcial o no la recibe en absoluto. Este método lleva al hecho de que los empleados tienen miedo de romper algo, a menudo están en condición estresante y perder interés en trabajar con eficacia. Hay dos tipos de incentivos para los empleados:

material;
intangible.

error 3Las bonificaciones son escasas y no motivan al personal a trabajar con eficacia.

La oportunidad de recibir un bono motiva al personal solo cuando su tamaño es de al menos el 20% del salario base. Es necesario fijar una relación diferente del porcentaje de bonificación y el salario base para puestos de diferentes niveles.

error 4Los detalles del lugar de trabajo del empleado y la estructura de motivación del personal no se tienen en cuenta.

Para los empleados cuyo resultado del flujo de trabajo depende únicamente de su trabajo personal (por ejemplo, gerentes de ventas, representantes de ventas etc.), es lógico fijar el porcentaje de la parte de bonificación y el salario base a favor de la bonificación. Y para los empleados que ocupan puestos funcionales (por ejemplo, contadores, secretarios, abogados, etc.), es lógico fijar la proporción a favor del salario base.

error 5Un largo período de tiempo entre el logro de resultados y la recompensa de los empleados.

Naturalmente, el bono, que se paga cada vez que finaliza el año laboral, no es un incentivo para los empleados a principios de este año.

error 6No hay objetivos aceptadosKPI.

en una empresa en sin fallar Se deben adoptar criterios de planificación de KPI. También es necesario recompensar a los empleados por indicadores de desempeño superiores al estándar. Y si no se aceptan dichos indicadores, ¿cómo y para qué se calcula la prima?

error 7Los objetivos establecidos son inalcanzables en absoluto o se logran de manera elemental.

En ambas situaciones, los empleados no están motivados para realizar sus funciones laborales de manera efectiva. Si los indicadores son prohibitivamente altos, los empleados pierden la esperanza de alcanzarlos alguna vez. Y si es muy fácil lograrlos, el empleado alcanza los indicadores en un tiempo bastante corto y pierde interés en otras acciones.

error 8No se analizan los motivos de las desviaciones de los indicadores ni se toman medidas para mejorarlos.

Debe realizar sistemáticamente un "debriefing" con los empleados para encontrar las razones que impiden la implementación del plan. Esto no solo contribuirá a dar una valoración objetiva de la situación actual, sino que también ayudará a eliminar estas causas.

error 9Los bonos financieros no están respaldados por recompensas morales.

Los elogios verbales sin una bonificación también harán felices a pocas personas. Pero el efecto de la bonificación financiera será mucho más brillante si el gerente encuentra las palabras correctas, evalúa adecuadamente el trabajo del especialista y lo elogia públicamente.

Información sobre expertos

Dmitri Gofman, propietario y director de Techservice. Dmitry Gofman se graduó del Instituto Politécnico de Chelyabinsk (Facultad de Ingeniería de Instrumentos, Departamento de Computación). Segundo educación más alta recibido en el Departamento de Gestión de Personal de la Facultad Internacional de la Universidad Estatal de los Urales del Sur. Jefe del servicio de TI de la sucursal de Chelyabinsk de la compañía de seguros Energogarant. Jefe del departamento de TI de la sucursal de Chelyabinsk de la Organización No Gubernamental fondo de pensiones industria de la energía. Jefe del grupo S. W. I. F. T. Chelyabinvestbank. Propietario y responsable de la empresa Techservice. Techservice ha estado operando en el mercado de servicios de subcontratación de TI en Chelyabinsk desde 2001. Los clientes de la empresa son tanto empresas de la ciudad como de la región, y empresas federales Y estructuras estatales. Número de empleados - 15 personas. Facturación anual - 10 millones de rublos.

Marina Melchukova, CEO de MediaStar, psicólogo, Gelendzhik. OOO "MediaStar" Campo de actividad: servicios de consultoría en el campo de la psicología y la gestión Número de empleados: 27.

G.G. Myagkova señala que las bonificaciones son un método económico para estimular el interés de los empleados por resolver problemas económicos.

La esencia del sistema de remuneración de bonos es que el empleado, en exceso de las ganancias establecidas devengadas de acuerdo con la medida de trabajo establecida, recibe acumulaciones de fondos adicionales, que se denominan bonos, por resultados laborales adicionales en comparación con las normas establecidas.

Los bonos se introducen con el objetivo de fortalecer el interés de los empleados en los resultados finales del trabajo, estimular la mejora de la calidad de los productos, ahorrar recursos materiales y mucho más.

El bono comienza con una evaluación, y también es necesario recordar el principio básico: la parte variable del salario está diseñada para estimular la actividad laboral y debe incentivar el logro de resultados por encima del estándar. Y siempre debes recordar que la bonificación no forma parte del salario. Después de todo, la privación de la bonificación en este caso crea estrés, conflictos y conduce a la desmotivación del personal.

El sistema de pago relacionado con el desempeño (PRP) se basa en el procedimiento de evaluación del personal basado en indicadores clave de desempeño (KPI). Para implementar este sistema en la práctica de gestión, es necesario desarrollar métodos simples y confiables que establezcan una relación entre los valores de KPI del empleado y el valor de la parte variable del salario. Para ello, debe evaluar al personal según KPI.

Vamos a describir este método en detalle. Para cada puesto en la organización, sobre la base de las funciones de servicio del empleado, se desarrollan dos modelos (tablas): resultados y competencias. El primero enumera todos los criterios de desempeño para la evaluación del desempeño: cuantitativos y cualitativos, individuales y de equipo. En el segundo, las competencias requeridas para este puesto: corporativa (común para todo el personal de la empresa), gerencial y experta (vocacional). De los dos modelos indicados, se seleccionan 5-7 Indicadores clave(de cualquier tipo) para evaluar los resultados y las competencias de un empleado en el próximo mes (trimestre u otro período de informe, depende del nivel del puesto) y se registran en una tabla de desempeño personal (consulte la Tabla 2). Al mismo tiempo, las competencias se “equiparan” con los resultados cualitativos de las actividades del empleado. A cada uno de los indicadores seleccionados, de acuerdo con las prioridades del jefe inmediato, se le asigna un peso - de 0 a 1 (el peso total debe ser 1).

Tabla 2 - Desempeño personal de un empleado

Se establecen tres niveles de desempeño para todos los indicadores:

1. Base: el peor valor aceptable (punto cero), a partir del cual el resultado comienza a contar.

2. Norma: un nivel que debe lograrse teniendo en cuenta las circunstancias (por ejemplo, la situación en el mercado), las características y la complejidad del trabajo y las capacidades del empleado. Este es un valor indicador satisfactorio.

3. Objetivo: por encima del nivel estándar al que desea esforzarse.

Al final del mes (trimestre), se evalúan los valores reales de KPI. Donde indicadores cuantitativos se miden en una escala métrica natural y cualitativa, en una escala ordinal de 100 puntos. Con su ayuda, puede abordar de manera flexible la evaluación de la calidad. Indicadores KPI, estableciendo "puntos de referencia", por ejemplo: base - de 0 a 20, norma - de 40 a 60, objetivo - de 80 a 100 puntos. Al mismo tiempo, todas las evaluaciones deben programarse para que los empleados entiendan exactamente qué resultados esperan de ellos los clientes internos.

Después de evaluar el valor real de KPI, se determina un resultado particular del trabajo en este indicador de acuerdo con la fórmula:

Este resultado refleja el grado de cumplimiento o sobrecumplimiento de la norma. Entonces, si el indicador real está por debajo de la norma, entonces el resultado parcial es de 0 a 100%. Si el hecho excede la norma, entonces el resultado parcial es superior al 100%.

Después de evaluar cada indicador, se determina la calificación del empleado. Para ello, los resultados parciales (en %) se multiplican por el peso de los KPI correspondientes y se suman. El resultado es un índice de desempeño promedio ponderado que refleja (en %) el desempeño general del empleado durante el período del informe, teniendo en cuenta la importancia y los valores reales de todos sus KPI. Si el coeficiente es superior al 100%, esto indica un alto desempeño de una persona (por encima de la norma), si es menor, significa que la norma no se ha logrado para algunos o incluso todos los indicadores, y el resultado general del trabajo está por debajo de la norma. nivel establecido.

A continuación, debe vincular las estimaciones recibidas y el monto de la bonificación del empleado. Para ello, es necesario recordar el principio básico de las bonificaciones: la parte variable del salario está destinada a estimular la actividad laboral de las personas y debe alentarlas a lograr resultados por encima del estándar. EN práctica rusa no es raro que el bono se considere de hecho como parte del salario y se pague automáticamente cuando se cumpla el plan. Si el empleado no alcanza los indicadores estándar, pierde la bonificación en su totalidad o en parte. Esta práctica genera nerviosismo, estrés, conflictos y conduce a la desmotivación del personal. La parte variable del salario debe alentar a las personas a lograr resultados superiores a los normativos. Y para la implementación del plan, el empleado debe recibir un salario. Es importante que parte constante¡Los salarios permanecieron constantes! Con base en estas consideraciones, consideraremos dos métodos para calcular la prima, si sabemos Evaluaciones de KPI empleado.

La primera forma de calcular la prima.

La parte variable del salario (prima por desempeño) se calcula como un porcentaje del salario oficial utilizando el índice de desempeño del empleado según la fórmula:

Esta fórmula es aplicable únicamente a aquellos empleados cuyo índice de rendimiento sea superior al 100%, es decir, para aquellos que han logrado indicadores por encima del estándar, teniendo en cuenta los valores de todos los KPI y sus pesos. De lo contrario, estas personas no reciben el bono. El monto del pago está limitado por el fondo de bonificación del empleado.

La segunda forma de calcular la prima.

La bonificación por desempeño total se calcula sobre la base del fondo de bonificación del empleado como la suma de las bonificaciones privadas obtenidas para cada KPI por separado. Si se conoce el tamaño del fondo de bonificación, primero se determinan las bonificaciones máximas para todos los KPI en función de sus pesos:

Luego, la prima real para cada KPI se calcula como una fracción de la prima máxima, dependiendo de cuánto supere la norma el valor real de este indicador:

Esta fórmula es aplicable solo para aquellos indicadores para los cuales los indicadores reales son mayores que la norma. De lo contrario, no se cobra la prima de este indicador. Luego se suman las bonificaciones privadas para todos los KPI y se muestra la bonificación total de los empleados:

El primer método es más duro para los empleados, ya que esconde penalizaciones por incumplimiento de la norma para determinados KPIs. Si, de acuerdo con estos indicadores de desempeño, el resultado es inferior al 100%, entonces el coeficiente de desempeño disminuye y, como resultado, la bonificación del empleado disminuye. Así, la primera forma de calcularlo estimula en mayor medida a la gente a prestar atención a todos los indicadores, y no sólo a los más importantes.

Sin embargo, debe tenerse en cuenta que los valores base de KPI no deben sobreestimarse ni subestimarse. De lo contrario, esto puede llevar al hecho de que el resultado (en porcentaje) para estos indicadores será inadecuadamente alto, si el hecho resulta ser incluso ligeramente superior a la norma, o demasiado bajo, de lo contrario. Está claro que esto distorsionará la relación de rendimiento. En otras palabras, el rango entre la base y la norma debe ser lo suficientemente amplio como para aumentar la solidez de los resultados del cálculo de la valuación y la prima.

El segundo método es más democrático, ya que no implica multa. Como se señaló anteriormente, la prima para los indicadores para los que no se alcanza la norma simplemente no se cobra.

Por un lado, esto es bueno, porque la amenaza de castigo para muchas personas es molesta y desmotivadora. De hecho, la sanción por no cumplir la norma es una deducción encubierta de la parte permanente del salario, lo que contradice uno de los principios básicos del salario: el salario permanente debe permanecer constante. Si no se cumple el estándar, no se debe culpar a la persona, sino averiguar por qué sucedió esto. Después de todo, en cualquier organización todo está interconectado y las razones pueden ser muy diversas. Y el premio no debe ser un medio de castigo por las omisiones, sino un instrumento de aliento por los logros.

Por otro lado, esto es malo, porque los empleados pueden simplemente ignorar algunos indicadores que no consideran necesario cumplir, o no hacer ningún esfuerzo por cumplir con sus deberes si se dan cuenta de que no están cumpliendo con el estándar. Debido a que las sanciones no están incluidas en el cálculo de la bonificación, aumenta la carga para el jefe inmediato. Para evitar esto, el líder debe trabajar con los subordinados, averiguar las razones de los bajos resultados y motivar a las personas de otras formas, principalmente intangibles.

En la práctica, el pago más común de la remuneración por los principales resultados de la actividad, a saber, en las siguientes áreas principales:

Por bonificaciones por el cumplimiento y sobrecumplimiento del plan según los sistemas de bonificación establecidos, y, sobre todo, por el cumplimiento de tareas y obligaciones para el suministro de productos de acuerdo con los contratos celebrados;

Para bonos por fabricación de alta calidad y envío oportuno de productos para exportación;

Recompensar a los empleados por la creación, desarrollo e implementación de nueva tecnología;

Para bonificaciones basadas en los resultados de concursos, revisiones y concursos destinados a mejorar la eficiencia de la producción;

Para incentivos únicos para empleados individuales por el desempeño de tareas de producción particularmente importantes;

Para pagar indemnizaciones a los empleados Resultados totales trabajo por año;

Para bonificaciones por trabajos destinados a mejorar la calidad de los productos;

Para pago vacaciones regulares en la parte correspondiente a la parte de sus salarios pagada con cargo al fondo de incentivos materiales y los coeficientes regionales de aguinaldo devengados con cargo a este fondo;

Para el pago de aguinaldos en los sistemas especiales de bonificaciones e incentivos por otros logros en el trabajo;

Para incentivos adicionales para subcontratistas;

Con base en estas direcciones, la distribución de fondos se lleva a cabo en la estimación del gasto de incentivos materiales.

La composición de los indicadores de bonificación se selecciona de antemano mediante un método experto y es aprobada por el directorio de la empresa.Además, se determina la relación cuantitativa entre el logro del resultado final y la cantidad de ganancias acumuladas para su logro. El cálculo del monto total de la bonificación (Po) se realiza por categorías de empleados sumando los pagos de bonificación de acuerdo con la fórmula (por ejemplo)

P 0 \u003d (P np + P nt + P er + P sb + P kch),

Donde, P np - implementación del plan para la gama de productos;

P nt - implementación del plan para la introducción de nueva tecnología,% P er - cumplimiento de tareas para ahorrar recursos de producción,% P sb - reducción en el costo de productos, obras y servicios,% P kch - alta calidad de productos fabricados .

Al mismo tiempo, es necesario luchar por la igualdad de tensión de los valores estándar establecidos para cada indicador, de modo que el empleado no cree el deseo de dar preferencia a un indicador a expensas de otros. Por lo tanto, una prima por el cumplimiento de los estándares de producción debe pagarse solo si el trabajo se realiza de manera cualitativa, y viceversa.

Para garantizar el interés de los empleados en lograr altos resultados laborales y teniendo en cuenta las tareas específicas de producción, el nivel del indicador de bonificación se puede establecer: a) de acuerdo con el nivel promedio de producción realmente alcanzado (extremadamente alto o aceptable) en un empresa dada; b) por encima del nivel medio alcanzado, con base en la capacidad de producción del equipo, parámetros reglamentarios. Al establecer la cantidad de bonificaciones, un punto importante es la evaluación de la intensidad del indicador de bonificación. Te permite diferenciar el tamaño de las bonificaciones por departamentos y puestos, brindando una mayor remuneración para trabajos de mayor tensión. La intensidad del indicador de bonificación se determina comparando el nivel establecido con el nivel del período anterior, así como en función del nivel de uso de las capacidades de producción, mano de obra y recursos materiales.

Las formas y cantidades de las bonificaciones dependen de la categoría del carácter de la empresa. Las bonificaciones para los trabajadores se llevan a cabo por realizar una determinada cantidad de trabajo, asegurando la calidad del producto y la cultura de producción requeridas en forma de un porcentaje estimado de la tarifa horaria, es decir. El devengo de la bonificación se destina al salario base.

De hecho, las bonificaciones a los trabajadores están orientadas al logro de los resultados colectivos de brigadas, secciones y talleres y no siempre están asociadas al resultado final de la empresa. primera forma bonificaciones: el pago de un determinado porcentaje del salario base (salario oficial, tasa de pago arancelaria) se realiza de acuerdo con la siguiente fórmula

Dónde Z p- ganancias de bonificación de un empleado (prima), rub.; 3 0 - salario básico (salario oficial, tasa arancelaria), rub.; Zd salarios adicionales (pagos adicionales, ganancias por trabajo a destajo), rub.; 100 - coeficiente de transición del porcentaje; PAG0- prima total en %. Ejemplo de cálculo : Z o \u003d 2000 rublos, Z d \u003d 1122 rublos, P o \u003d 24%.

segunda forma la bonificación se basa en la distribución de la parte beneficio neto o un fondo de incentivos materiales (FMP) entre todos los empleados de la organización en proporción al coeficiente de contribución laboral (KTV) del empleado.

Con este método, la bonificación de un empleado en particular se calcula de acuerdo con la fórmula Zp i \u003d FMP a *KTV i /åKTV i,

Donde, KTV i es el coeficiente de la contribución laboral del 1er empleado, acciones. Determinado por el jefe de la unidad en el rango de 0 a 2 y aprobado por la junta directiva de la organización; åKTI i - - suma de KTI para todos los empleados de la organización, acciones;

FMP - fondo de incentivos materiales, frotar.

Ejemplo de cálculo: , KTV i = 1,5; åKTV i = 280 puntos; FMP = 139814 rublos.

Z p \u003d 1.56: 280 * 39814 \u003d 749 rublos. ventaja este método es un carácter más democrático de la distribución de las primas sin tener en cuenta la influencia de los principales y pago adicional mano de obra, que, según los criterios individuales de los trabajadores, puede diferir entre 8 y 10 veces. tercera vía- una bonificación en forma de un porcentaje previamente acordado de los ingresos netos (fondo de incentivo material) por cada porcentaje del resultado final superado. El monto máximo de la bonificación está incluido en la regulación sobre salarios (primas) y se conoce de antemano. El método para determinar el interés suele ser experto, a través de muchos años de coordinación en la administración de la empresa y el sindicato. En caso de incumplimiento de los indicadores previstos y varias violaciones la prima se reduce, a veces hasta el 100%, lo cual es bastante razonable, porque. Fomentar el matrimonio y el trabajo ineficiente de los trabajadores individuales conduce a un fuerte deterioro del clima en el equipo.

Además, para asegurar la eficiencia, es necesario poder cambiar el nivel de los indicadores establecidos. tercer criterio requiere una consideración clara de la dirección objetivo del sistema de bonificación. Si es necesario realizar el indicador en el nivel alcanzado anteriormente, al evaluar la efectividad, es necesario comparar el nivel de desempeño promedio realmente alcanzado con el nivel inicial. En caso de su igualdad o algún exceso del nivel inicial, el sistema de bonificación tiene un efecto positivo sobre el interés material. Si la tarea del sistema de bonificación es estimular un aumento en los indicadores de bonificación, incluso mantener el indicador, sin mencionar su deterioro, indica que el efecto estimulante del sistema de bonificación en el interés de los empleados se ha agotado. Cuarto criterio la eficiencia implica que el tamaño del incentivo corresponde al valor de la contribución laboral del empleado. La comparación de los esfuerzos laborales para lograr varios indicadores es muy difícil y solo puede llevarse a cabo sobre la base de una evaluación de expertos. La cuantía de las bonificaciones por el desempeño de los indicadores debe diferenciarse en función de la correspondencia entre el nivel estimulado de su desempeño y el nivel promedio realmente alcanzado en el período base (cuanto más supere el nivel estimulado de desempeño el nivel promedio de los indicadores en el período base). período, mayor debe ser la bonificación). Quinto criterio la eficiencia implica Buena elección círculo de empleados premiados. Su observancia, según los expertos, es necesaria por las siguientes razones: en primer lugar, para identificar y excluir del círculo de bonificación a los trabajadores que tienen poca incidencia en la tasa de bonificación, lo que contribuye, en primer lugar, a uso racional fondos de bonificación y, en segundo lugar, por un enfoque diferenciado para establecer las bases iniciales, las condiciones de las bonificaciones y la cuantía de las bonificaciones para los empleados de determinadas profesiones y tipos de trabajo. Teniendo en cuenta todos estos indicadores, es posible crear una zona de máximo efecto estimulante del sistema de bonificación y garantizar la mejor correspondencia entre el tamaño de las bonificaciones y la contribución laboral.

La función de estatus es importante, en primer lugar, para los propios empleados, en el nivel de sus pretensiones al salario que tienen los empleados de las profesiones correspondientes en otras empresas, y la orientación del personal a un nivel superior. bienestar material. El desempeño efectivo de la función estimulante de los salarios es importante desde el punto de vista de la gestión de la empresa. Su esencia es incentivar al empleado a la actividad laboral, a la máxima rentabilidad, para aumentar la eficiencia laboral. Este objetivo es el establecimiento de la cuantía de la renta, en función de los resultados del trabajo alcanzado por cada uno. La implementación de la función de incentivo se lleva a cabo por la dirección de la empresa a través de sistemas de retribución específicos basados en la evaluación de los resultados laborales y la relación entre el tamaño del fondo de salarios y la eficiencia de la empresa. La función reguladora de los salarios afecta la relación entre la demanda y la oferta de mano de obra, la formación del personal (número de empleados y calificaciones profesionales) y el grado de su empleo. La esencia de la función de acomodación de recursos es optimizar la ubicación recursos laborales por regiones, sectores de la economía, empresas. En las condiciones cuando regulación estatal en el campo de la colocación de los recursos laborales se reduce al mínimo, y la formación de un mercado laboral que funcione de manera eficiente solo es posible si cada empleado tiene libertad para elegir el lugar de aplicación de su trabajo, el deseo de aumentar estándar de vida determina su movimiento para encontrar un trabajo que satisfaga al máximo sus necesidades. La función de formación de la demanda efectiva de la población tiene por objeto vincular la demanda efectiva, entendida ésta como la forma de manifestación de las necesidades atendidas. en efectivo compradores y la producción de bienes de consumo. Dado que la demanda solvente se forma bajo la influencia de dos factores principales: las necesidades y los ingresos de la sociedad, entonces, con la ayuda de salarios en condiciones de mercado, se establecen las proporciones necesarias entre la oferta y la demanda del producto.

Salario digno es el presupuesto del consumidor, que determina los límites mínimos permisibles para el consumo de los más importantes poder y servicios (alimento, artículos no alimentarios, artículos sanitarios y de higiene, medicamentos, vivienda y servicios comunales y otros servicios). En todo el estado talla minima la remuneración sirve como base para determinar la tasa de salario mínimo y el salario en las empresas (organizaciones)

La regulación contractual de los salarios contempla al menos cuatro niveles:

un acuerdo tarifario general concluido entre el Gobierno de la Federación de Rusia, asociaciones de empleadores y asociaciones de sindicatos que operan a nivel federal;

Acuerdos de tarifas de la industria concluidos entre representantes de la industria de los empleadores y sindicatos de la industria;

Acuerdos especiales (territoriales) que rigen relaciones laborales empleadores y trabajadores a nivel territorial;

El convenio colectivo de la empresa, concluido entre su administración y el sindicato (o sindicatos) de los empleados de la empresa.

Teniendo en cuenta las diferencias regionales en el costo de vida, el estado lleva a cabo la regulación territorial de los salarios, que se basa en la zonificación del territorio de Rusia de acuerdo con las condiciones naturales y climáticas de la vida de la población. El sistema de regulación territorial de los salarios incluye :

coeficientes regionales para salarios; bonificaciones porcentuales a los salarios; coeficientes a salarios para áreas desoladas y sin agua; Coeficientes para terreno alpino.

2) el establecimiento de diferencias razonables en la remuneración de los empleados según el nivel de sus calificaciones y la complejidad del trabajo que realizan;

3) crear beneficios en la remuneración de los empleados que más determinen progreso cientifico y tecnico, desarrollo del espíritu empresarial, la introducción de formas progresivas de organización del trabajo y la producción.

Los componentes más importantes de las condiciones tarifarias de remuneración son:

Libros de referencia de tarifas y calificaciones;

tasas de salarios mínimos de la categoría más baja para salarios de trabajadores y salarios mínimos para especialistas y empleados;

Escalas arancelarias para fijar salarios superiores a los primeros;

Esquemas de salarios oficiales para la diferenciación de la remuneración según su complejidad, calificaciones del empleado, tiempo de servicio en esta especialidad;

Pagos adicionales y asignaciones tasas arancelarias y salarios en función de las condiciones de trabajo, su intensidad, la jornada laboral y otras condiciones de trabajo.

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