Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВА РОБОТА

на тему: «Стимулювання інноваційної діяльностіперсоналу»

Реферат

«Стимулювання інноваційної діяльності персоналу»

Обсяг роботи 32 с, у тому числі 1 рис, 8 найм. літ.

Ключові слова: інновації, інновації персоналу, робота із персоналом, стимулювання інноваційної діяльності персоналу.

У курсовій роботі досліджується проблема стимулювання інноваційної діяльності персоналу, яка включає наступні етапи:

а) Поняття інноваційної діяльності та види її стимулювання;

б) дослідження існуючої практики стимулювання інноваційної діяльності підприємства;

в) Шляхи вдосконалення стимулювання інноваційної діяльності.

Досліджено проблему стимулювання інноваційної діяльності персоналу.

В результаті проведеного аналізу зроблено такі висновки:

а) інновації є невід'ємним атрибутом розвитку організації та її конкурентоспроможності;

б) є ​​різні види інновацій. Велика роль персоналу у генеруванні нових ідей;

в) інноваційна діяльність персоналу є важливим елементом розвитку організації, інноваційну діяльність персоналу слід стимулювати.

Вступ

Глава 1. Поняття інноваційної діяльності та види її стимулювання

Глава 2. Дослідження існуючої практики стимулювання інноваційної діяльності підприємства

2.1 Професійна орієнтація та адаптація у колективі

2.2 Підготовка кадрів

2.3 Оцінка результатів діяльності

2.4 Підготовка керівних кадрів

2.5 Управління просуванням по службі

Глава 3. Шляхи вдосконалення стимулювання інноваційної діяльності

Висновок

Список використаної літератури

додаток

Вступ

Науково-технічний прогрес, інвизнаний у всьому світі як найважливіший фактор економічного розвитку, все частіше і в західній, і у вітчизняній літературі пов'язується з поняттям інноваційного процесу. Це єдиний у своєму роді процес, що поєднує науку, техніку, економіку, підприємництво та управління.

Він полягає у отриманні нововведення і простягається від зародження ідеї до її комерційної реалізації, охоплюючи таким чином весь комплекс відносин: виробництва, обміну, споживання.

Існує безліч форм управління інноваціями на різних рівнях: від підрозділів корпорацій до держави, в цілому покликаного в сучасних умовах здійснювати спеціальну економічну політику. Як і будь-яка інша політика, вона неоднакова у різних країнах, хоч і підпорядкована однієї й тієї ж мети: стимулювання інноваційної активності та розвитку науково-технічного потенціалу.

Відповідно до міжнародних стандартів інновація визначається як кінцевий результат інноваційної діяльності, що отримав втілення у вигляді нового або вдосконаленого продукту, впровадженого на ринку, нового або вдосконаленого технологічного процесу, що використовується в практичній діяльності, або в новому підході до соціальних послуг. Інновація може бути розглянута як динамічному, так і в статичному аспекті. У разі інновація представляється як кінцевий результат науково-виробничого циклу (НВЦ).

Велику роль у генеруванні інновацій відіграє персонал. Людський фактор завжди був і буде визначальним за всіх часів. Правильно побудована робота з персоналом, правильний найм персоналу, здійснення всіх заходів щодо створення команд та груп є запорукою успішного функціонування організації.

Нині стоїть проблема стимулювання інноваційної діяльності персоналу. Метою даної є дослідження проблеми стимулювання інноваційної діяльності персоналу в організації.

Глава 1. Поняття інноваційної діяльностіьності та види її стимулювання

Своєрідність сучасного етапу науково-технічного прогресу у цьому, що ключове значення для виробництва набувають як прикладні дослідження, а й фундаментальні науки. Це пояснюється низкою причин, зокрема й економічними.

По-перше, швидкість появи нових винаходів сприяє збільшенню швидкості морального зношування вже наявних техніки та технології. Наступні знецінення постійного капіталу викликає значне зростання витрат, падіння конкурентоспроможності. Тому глибоке наукове опрацювання природи використовуваних процесів, загальних принципівОрганізація різних видів матерії стає умовою для вдосконалення вже існуючих технологій або швидкої їх заміни новими. Цей інтерес до фундаментальної сторони наукових та технічних знань настільки серйозний, що багато в чому визначає організаційні формиінноваційного процесу, способи взаємодії науки та виробництва.

По-друге, нові технології не є ізольованими, відокремленими потоками. У ряді випадків вони пов'язані і збагачують один одного. Але їх комплексного використання також необхідні фундаментальні розробки, які відкривають нові сфери застосування нових процесів, принципів, ідей.

По-третє, сучасний науково-технічний прогрес дає можливість альтернативних шляхів розвитку та застосування однієї й тієї науково-технічної ідеї у різних галузях з дуже різними результатами з погляду ефективності. Ризик неточного вибору напряму розробки надзвичайно великий і може призвести до втрати позицій на ринку, втрати самостійності перед більш щасливого конкурента. Фундаментальна технологія має дати “бачення” варіантності нововведення та орієнтири їхнього оцінки. При рівності витрат на НДДКР результати можуть дуже різні.

Значимість наукових розробок ставить питання формах поєднання їх із прикладними розробками і виробництвом. За останні 10-15 років у розвинених країнах відпрацьовано низку ефективних методів включення науки, у тому числі й фундаментальної, до загального потоку розвитку суспільного виробництва. інноваційний персонал виробництво

Інноваційна діяльність - це практичне використання інноваційно-наукового та інтелектуального потенціалу у масовому виробництві з метою отримання нового продукту, що задовольняє споживацький попиту конкурентоспроможних товарах та послугах. Важливою характеристикою цієї діяльності є інноваційна активність – цілеспрямована підтримка високої сприйнятливості персоналу підприємства до нововведень у вигляді цілеспрямованих структур та методів управління. Сама інноваційна діяльність характеризується прискоренням темпів створення нововведень, їх дифузії, що сприяє поглибленню та розширенню структурних зрушень в економіці, збільшенню розмірів ринку та задоволенню існуючих та виникаючих потреб.

Перебудова економіки на ринкових засадах нашій країні вимагає забезпечення світового класу якості вироблених товарів, своєчасного оновлення продукції підприємствами та максимальної зацікавленості впровадження нововведень; високої інноваційної активності з урахуванням свого потенціалу, що розвивається. Разом з тим світова практикапоказує, що державну підтримку інноваційної діяльності об'єктивно необхідна. Однак наразі фінансова державна підтримка на високому рівні фундаментальної науки та виробництва практично не здійснюється. А це означає, що і немає передумов на найближче майбутнє виходу з економічної кризинашої країни. Оскільки підприємства не мають можливості для створення високотехнологічної та конкурентоспроможної продукції найвищої якості. Його можна досягти тільки при створенні умов для виходу підприємств із кризи в галузі інвестиційної та інноваційної політики, оподаткування на державному рівні.

В даний час ефективність інноваційної діяльності підприємства визначається, перш за все, наявністю налагодженої системи інвестування, кредитування, оподаткування, що функціонують стосовно інноваційної сфери наукових розробок.

Інновації - це нововведення, доведені до стадії комерційного використання та пропозиції на ринку у вигляді нового продукту. Справжня новизна продукту завжди пов'язані з зростанням економічного ефекту з його використання.

Новизна може бути "відносною", "абсолютною" та "приватною".

Абсолютна новизна характеризується відсутністю аналогів даному нововведенню; відносна - це нововведення, яке вже застосовувалося на інших підприємствах, але вперше здійснюється на цьому підприємстві; приватна новизна передбачає оновлення елемента виробу.

Економічне гідність нововведення у тому, що зиск від застосування перевищує видатки його створення. З моменту прийняття до поширення нововведення набуває нової якості, - стає "інновацією". Тільки тоді різні ідеї, винаходи, нові види послуг, продукції набувають визнання споживача і вже в новій якості вони стають інноваціями. Тобто. інноваційний процес поєднує процес створення нововведення та його реалізацію. Стадії інноваційного процесу представлені на рис.1.

Мал. 1 Модель «Інноваційна Мета»

Усі стадії інноваційного процесу взаємопов'язані і потрібно продумувати здійснення всіх наступних стадії вже першої. Головне, вміти здійснювати перехід від однієї до іншої. Оскільки ефективність інноваційного процесу визначається як результативністю окремих його стадій, по і швидкістю переходу від однієї стадії до іншої, тобто у процесі управління важливо скоротити інтервал між стадіями, максимально сумісивши їх у загальному процесі.

Поняття "інновації" застосовується до всіх нововведень, як у виробничій, так і в організаційній, науково-дослідній, навчальній та управлінській сферах, до всіх удосконалень, що забезпечують економію витрат. Отже, інновації орієнтовані ринку та споживача.

Період часу від зародження ідеї до практичного створення та впровадження нововведення, його використання прийнято називати життєвим цикломінновації. Виникла потреба управління творчим потенціалом та підвищенням ефективності зв'язку науки та виробництва. Цим і займається інноваційна політика - наука про формування нововведень, їх дифузії, а також фактори, що протидіють впровадженню нововведень; адаптацію до них людини; організації та механізм інноваційної діяльності; вироблення інноваційних рішень та політики. Інакше кажучи, інноваційна політика - нова галузь досліджень, необхідна для ефективного рішеннязавдань інтенсифікації та прискореного розвитку інноваційної економіки, насамперед - створення, освоєння та розповсюдження різних типівнововведень. Т.о. інноваційна політика, інноваційна діяльність виникли як реакція на сучасні вимогиекономіки, необхідність посилення сприйнятливості її елементів до змін.

Насправді інновація класифікується за низкою ознак.

З причин виникнення вони діляться на реактивні - як реакція нові перетворення, здійснювані конкурентом, ведення боротьби над ринком і виживання підприємства, і стратегічні, використання яких визначає придбання перспективних переваг перед конкурентами.

Для підприємства інновації можуть виступити як:

продуктивні – виробництво нового виробу, продукції та послуги, що пов'язано зі створенням нових видів виробництва; створений новий продукт може призвести до зменшення попиту на колишній, що спричинить ліквідацію старих видів виробництва;

ринкові - нові сфери впровадження продукції, що відкриваються, і тим самим розширюючі простори ринку;

процесорні - застосування нових технологій, структур управління та організація ресурсозберігаючого методу виробництва, продукту чи послуги;

споживчі - спрямовані на задоволення поточних запитів споживача та формування нових у перспективі.

за інноваційному потенціалузалежно від предметного змісту та темпу реалізації нововведення розрізняють такі види нововведень: радикальні (базові), коли застосовують принципово нові винаходи; технологічні, що характеризуються розробкою та впровадженням нових високоефективних технологічних процесів, нового технологічного обладнання, які дозволяють різко підвищити продуктивність праці, якість продукції; модифікуючі (рядові), що мають спрямованість на вдосконалення, оновлення конструкцій та форм нововведень (невеликі винаходи, раціоналізаторські пропозиції).

В офіційній статистиці під технологічними інноваціями розуміються кінцеві результати інноваційної діяльності, що отримали втілення у вигляді нового або вдосконаленого продукту (послуги), впроваджених на ринку, нового або вдосконаленого технологічного процесу або способу виробництва (передачі) послуг, що використовуються у практичній діяльності. Від того, яке визначення інновацій використовується, залежать усі формалізовані характеристики цього процесу. В даний час єдиного підходу до визначення інноваційної діяльності немає, так само як і не проводилося суцільних обстежень підприємств та організацій, у яких досліджувалися б інновації. Існуючі оцінки інноваційної діяльності ґрунтуються на вибіркових обстеженнях більшої чи меншої широти, і цим пояснюється нерідка суперечність їх результатів.

Інноваційним є таке підприємство, яке впроваджує продуктові чи процесні інновації, незалежно від того, хто був автором інновації - працівники цієї організації або зовнішні агенти (зовнішні власники, банки, представники федеральних та місцевих органіввлади, науково-дослідні організації та провайдери технологій, інші підприємства).

В основі будь-якої інновації лежить якась нова ідея. Як правило, ця ідея є ідеєю або радикальною, або еволюційною, що покращує справжній стан справ.

Інновації можна класифікувати на великі групи: інновації технології та інновації управління.

І ті й інші є продуктом абстрактного мислення людини. Інновації можуть запозичуватися у конкурентів, або засвоюватися з часом, або створюватися всередині організації. Саме для внутрішніх інновацій необхідно стимулювати інноваційну діяльність персоналу. Т.к. саме персонал є суб'єктом інноваційної діяльності.

Існують різні видистимулювання інноваційної діяльності персоналу Всі вони включаються до двох великих груп:

1. Матеріальне стимулювання.

2. Нематеріальне стимулювання.

До матеріального стимулювання можна віднести різноманітних премії, надбавки до заробітної плати, грошові заохочення працівників, затвердження спеціальних виплат, навіщо може створюватися спеціальний фінансовий фонд.

До нематеріальних форм стимулювання відносяться всі види стимулювання, в основі яких немає фінансової мотивації працівника. Іншими словами, працівник має іншу зацікавленість у розвитку інновацій в організації та спонукається до дії іншими засобами.

На внутрішню інноваційну діяльність впливають, крім особистої мотивації, та інші фактори. Чинники можуть бути як сприятливими, так і несприятливими. Це рівень корпоративної культуриорганізації, рівень відповідності формальних та неформальних груп в організації, ставлення керівництва до інноваційної діяльності персоналу та ін.

Отже, можна дійти невтішного висновку у тому, що у стан інноваційної діяльності персоналу впливають внутрішня (особиста) мотивація працівника і зовнішні чинники, які можуть надавати як позитивний, і негативний вплив.

Розділ 2. Дослідження існуючої практики стимулювання інноваційіонної діяльності підприємства

Без людей немає організації. Без потрібних людейжодна організація не зможе досягти своїх цілей та вижити. Безсумнівно, що трудові ресурси, які стосуються соціально-економічної категорії, одна із найважливіших аспектів теорії та практики управління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсамивеликих організаціях зазвичай покладено професійно підготовлених працівників відділів кадрів, зазвичай у складі штабних служб. Для того, щоб такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання та компетенція у своїй конкретній галузі, а й поінформованість про потреби керівників. нижчої ланки. Водночас, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, її механізму, можливостей та недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами фахівців-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали та розуміли способи та методи управління людьми.

Управління трудовими ресурсами включає такі етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів з усіх посад.

3. Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця та відбір кращих із резерву, створеного в ході набору.

4. Визначення заробітної плати та пільг: розробка структури заробітної плати та пільг з метою залучення, найму та збереження службовців.

5. Профорієнтація та адаптація: введення найнятих працівників в організацію та її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація та яка праця в ній отримує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм на навчання трудовим навичкам, потрібних для ефективного виконання.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності та доведення її до працівника.

8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшою чи меншою відповідальністю, розвитку їхнього професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.

9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, вкладених у розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

Колись робота з кадрами полягала виключно у заходах щодо набору та відбору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалося знайти потрібних людей, вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, в яких добре поставлено справу управління, вважають, що набір відповідних людей є лише початком. У той час як більшість ресурсів організації представлена ​​матеріальними об'єктами, вартість яких з часом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації керівництво має постійно працювати над усіляким підвищенням потенціалу кадрів.

Успішна програма з розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили з більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання завдань, що стоять перед організацією. Природно, що це веде до зростання продуктивності, отже, і до підвищення цінності людських ресурсів організації. Якщо, наприклад, в результаті реалізації такої програми продуктивність праці робітників на складанні зростає на 10% без збільшення заводської вартості виробів, то дохід на капітал, вкладений організацією в розвиток людських ресурсів, набагато вищий за цей показник.

2.1 Професійна орієнтація та адаптація у колективі

Першим кроком до того, щоб зробити працю працівника якомога продуктивнішою, є професійна орієнтація та соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно має завжди пам'ятати, що організація – це громадська система, а кожен працівник – це особа. Коли Нова людинаприходить в організацію, він приносить із собою раніше набуті досвід та погляди, які можуть вписатись чи не вписатись у нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового працівника був людиною владною і вважав за краще спілкуватися тільки шляхом листування, працівник вважатиме, що йому краще надіслати папір, ніж просто підняти трубку, хоча новий бос насправді віддає перевагу усному спілкуванню.

Якщо керівник не докладає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через нездійсненність своїх надій, можуть вважати, що в поведінці слід керуватися досвідом, набутим на попередній роботі, або дійти інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинен також пам'ятати про те, що дещо з того, що новачки дізнаються під час своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком.

2.2 Підготовка кадрів

Організації мають постійну потребу у підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато організацій при цьому дбають і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із способів досягнення цієї мети є набір та відбір найбільш кваліфікованих та здібних нових працівників. Однак цього замало. Керівництво має також проводити програми систематичного навчання та підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації.

Підготовка є навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їх праці. Кінцева метанавчання полягає у забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками та здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не усвідомлюють усіх пов'язаних із цим складнощів.

Навчання корисне і потрібне у трьох основних випадках. По-перше, коли людина вступає до організації. По-друге, коли службовця призначають нову посаду чи коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що людина не вистачає певних навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Навчання – це велика, спеціалізована галузь. Специфічні методи навчання дуже численні, причому їх треба пристосовувати до вимог професії та організації. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність навчальних програм, зводяться до наступного:

1. Для навчання необхідна мотивація. Люди повинні розуміти цілі програми, яким чином навчання підвищить їхню продуктивність і, тим самим, їхнє власне задоволення своєю роботою.

2. Посібник повинен створити клімат, який сприятиме навчанню. Це передбачає заохочення учнів, їхню активну участь у процесі навчання, підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на запитання. Важливим моментом може бути створення певної фізичної середовища. Деякі організації вважають за краще проводити навчання у спеціальних центрах, а не в приміщеннях своєї організації.

3. Якщо навички, які набувають за допомогою навчання, є складними, то процес навчання слід розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинен мати можливість відпрацювати на практиці навички, набуті на кожному етапі навчання, і вже лише потім рухатися далі.

4. Учні повинні відчути зворотний зв'язок щодо результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі похвали або визнання успіхів з боку викладача, або у випадку комп'ютеризованих сучасних системнавчання, у вигляді безпосередньої зворотнього зв'язкупри правильному розв'язанні задач, запропонованих програмою.

2.3 Оцінка результатів діяльності

Наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі та отримав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, яку можна уявити як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає започаткування стандартів та вимірювання результатів для визначення відхилення від встановлених норм і при необхідності вживання коригуючих заходів. Аналогічно оцінка результатів діяльності вимагає, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим, керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити свою поведінку, якщо вона не відповідає прийнятому. Разом з тим оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних працівників і реально підняти рівень їх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

В основному оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративною, інформаційною та мотиваційною.

Адміністративні функції: підвищення службовими щаблями, зниження, переклад, припинення трудового договора. Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переведення та припинення трудового договору. Просування службою допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнити вакансії службовцями, які вже виявили свої здібності. Воно допомагає службовцям, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, здобутків та самоповаги. Просування по службі - відмінний спосіб визнання видатного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво має підвищувати лише тих, хто має змогу ефективного виконання обов'язків на нової посади. На жаль, іноді підвищують тих працівників, які добре виконують свої нинішні обов'язки, але не мають потенціалу для ефективної роботина новій посаді. Дуже багато відділів збуту помилялися, висуваючи відмінного продавця на посаду завідувачки. В результаті вони втрачали гарного продавця і набували посереднього завідувача.

Переклад можна використовувати, щоб розширити досвід працівника, а також у тих випадках, коли керівництво вважає, що він чи вона працюватимуть більш ефективно на іншій посаді. Іноді переклад використовується й у випадках, коли людина працює незадовільно, але у з його великим стажем чи минулими заслугами керівництво вважає, що припинення трудового договору з нею було б неетичним. У такій ситуації переклад є зниженням на посаді, і бідолаха виявляється на такій посаді, де він або вона ще можуть приносити якусь користь, але не блокуватимуть кар'єру здатному молодому працівникові або фактично перешкоджатимуть реалізації цілей організації.

У тих випадках, коли працівникові повідомили оцінку результатів його праці та надали достатні можливості для її покращення, але працівник не хоче або не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним має бути розірваний в ім'я реалізації цілей організації. Якою б не була адміністративна ситуація, ясно, що без ефективного методуоцінки результатів діяльності неможливо ухвалити обґрунтоване рішення.

Інформаційні функції. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При належній постановці цієї справи працівник дізнається як достатньо добре чи вона працює, а й що є його силою чи слабкістю й у напрямі може вдосконалюватися.

Мотиваційні функції. Оцінка результатів праці є важливий засіб мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їхню подякою, зарплатою або підвищенням на посаді. Систематичне позитивне підкріплення поведінки, що асоціюється з високою продуктивністю, має вести до аналогічної поведінки й у майбутньому. Інформаційні, адміністративні та мотиваційні функції оцінки праці взаємопов'язані, тобто. інформація, що веде до адміністративного рішення про підвищення по службі, має позитивно мотивувати людину до хорошої роботи.

Ефективність оцінки результатів діяльності. В одному дослідженні було встановлено, що понад 90% компаній мають ту чи іншу систему оцінки результатів трудової діяльності. Проте ефективність системи оцінки визначається кількома чинниками. Спочатку зазначу, що найчастіше робота підлеглого оцінюється його безпосереднім вищим начальником. Тому він повинен мати здатність точно оцінювати роботу, не грунтуючи свою оцінку на особистому ставленні до підлеглого. Він має також вміти довести цю оцінку до підлеглого. Це може виявитися досить складною справою, коли робота погана, особливо якщо начальник ніколи не проходив підготовки з техніки спілкування. Через ці потенційні проблеми керівники можуть виступати проти формальних систем оцінки результатів діяльності підлеглих.

Інтенсивні дослідження оцінки результатів роботи на фірмі "Дженерал Електрик" привели до ряду важливих висновків. Один з них полягає в тому, що критика не є ефективним способомінформування підлеглих про недоліки у роботі. Критика часто спричиняє захисну реакцію поведінки. Підлеглий у разі більш стурбований тим, щоб захистити себе, а чи не суттю проблеми та способами поліпшення роботи. Як писала одна група авторів, «для досягнення корисної оцінки потрібно, щоб працівники були б готові до взаємного спілкування і хотіли б обговорити свою роботу, не займаючи оборонну позицію». Для цього необхідно, щоб керівник створив спокійну, без будь-яких загроз обстановку, в якій його підлеглі могли відкрито обговорити свої проблеми, пов'язані з результатами діяльності.

Керівник повинен чітко розуміти різницю між критикою та оцінкою роботи. Критика є спілкуванням у одному напрямі. Для ефективної інформації та належного зворотного зв'язку керівник повинен дозволити двосторонню конструктивну дискусію щодо конкретних питань покращення роботи. Так, наприклад, замість того, щоб сказати: «Останні два місяці ти працював огидно», можна сказати: «Джоне, наша норма на відходи становить 2% від матеріалу, що використовується. В останній місяць у тебе відходи становили 5%. Як ти гадаєш, чому це сталося?». Зверніть увагу, що таке формулювання дозволяє керівництву визначити, чи лежить причина поганий роботіданого працівника або тут далася взнаки дія якихось інших факторів.

Другий висновок дослідження «Дженерал Електрик» полягає в тому, що метод видачі підлеглим один раз або двічі на рік інформації з оцінкою їх роботи неефективний. Щорічно необхідно планувати проведення однієї чи двох офіційних сесій щодо оцінки результатів діяльності. Водночас оцінку необхідно видавати завжди, коли це необхідно, щодня або так часто, як цього вимагає ситуація. Якщо підлеглий працює за новим короткостроковому проекту, то його роботу потрібно оцінювати два чи три рази на місяць. Якщо підлеглий не впевнений у своїх здібностях, керівник може обговорювати його успіхи з ним раз на кілька днів, щоб виховати у ньому впевненість у собі. З досвідченими, впевненими та перевіреними працівниками керівник може розмовляти в міру необхідності для підтримки контролю над ними.

Третій висновок дослідження «Дженерал Електрик» полягав у тому, що не слід обговорювати питання щодо оцінки результатів діяльності та зарплати одночасно. Силу та слабкість підлеглого краще обговорювати на окремих зустрічах з ним, а не разом із адміністративними заходами, що стосуються зарплати.

Дуглас Мак Грегор настійно виступає на користь оцінки трудової діяльності, яка орієнтована на результати праці. Він стверджує, що традиційні оцінки не адекватні, оскільки вони сфокусовані на основних рисах характеру, таких як ініціатива, здатність спрацьовуватися з колективом, надійність, відносини з людьми. Це змушує керівника бути упередженим, а чи не об'єктивним. Разом з тим, якщо підлеглому кажуть, що в нього погані стосунки в колективі, то це несе дуже мало інформації про те, що він або вона робить не так як треба і що треба робити інакше. Натомість, стверджує Мак Грегор, керівник та підлеглий разом мають визначити узгоджені цілі, які будуть використані як стандарт для майбутніх оцінок. Коли конкретні цілі встановити неможливо, керівник повинен видати підлеглому інформацію, в якій описувалося його бажане поведінка, а чи не властивості характеру чи розпливчасті виробничі цели.

Для досягнення максимальної точності оцінки результатів трудової діяльності бажано, щоб співбесіда мала двосторонній характер. Працівник повинен мати можливість вільно обговорювати, чому його робота не відповідає стандарту, що могло спричинити це і що буде вжито для виправлення становища.

І, нарешті, керівник має намагатися сприймати роботу підлеглий якомога об'єктивніше.

Коли, наприклад, керівника просять оцінити своїм підлеглим за якимись властивостями їх характеру (надійність, відносини з людьми), то рейтингах проявляється ефект «ореолу», тобто. якесь обличчя отримує одні й самі оцінки за всіма властивостями характеру, хоча якісь риси в нього яскравіше виражені, а якісь немає.

Було також зазначено, що одні керівники мають тенденцію давати всім високі оцінки, інші ж, навпаки, низькі, що ще більше знижує точність та корисність оцінок роботи.

2.4 Підготовка керівних кадрів

Підготовка зводиться до розвитку навичок та вмінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язківчи виробничих завдань у майбутньому. Насправді систематичні програми підготовки найчастіше використовують у тому, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз та планування.

Через оцінку результатів діяльності організація, передусім, має визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво має встановити - які здібності та навички потрібні для виконання обов'язків на всіх лінійних та штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільш підходящу кваліфікацію для зайняття тих чи інших посад, а хто потребує навчання та перепідготовки. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, які плануються до можливого просування по службі або переведення на інші посади.

Підготовка керівних кадрів та мотивація. Підготовка керівних кадрів переважно ведеться у тому, щоб керівні працівники опанували вміннями і навичками, необхідні реалізації цілей організації. Іншим міркуванням, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреб високого рівня: професійного зростанняуспіху, випробування своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності та просування по службі. Дослідження показали, що випускники міністерських курсів навчання бізнесу відзначали велику розбіжність між їхніми особистими очікуваннями на зростання та просування по службі та тим, що їм змогли надати насправді. Якщо ці очікування мають для людини велике значення, він зазвичай звільняється з такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаність плинності управлінських кадрів через високу вартість їх найму та адаптацію в організації. Заміна такого службовця може коштувати кілька його місячних окладів.

Методи підготовки управлінських кадрів. Підготовка управлінських кадрів може проводитись шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігорта рольового тренінгу. Варіантами цих методів є щорічно організовані курси та семінари з проблем управління. Іншим широко застосовуваним методом є ротація по службі. Переміщуючи керівника низової ланки з відділу до відділу на строк від трьох місяців до одного року, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. В результаті молодий менеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організаціюта взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботина більш високих посадахале особливо корисні для керівників нижчих рівнів управлінської ієрархії.

Іншим важливим прийомом є підготовка керівних кадрів у процесі роботи. Деякі фірми доручають новим керівникам таку тривіальну роботу, що вони розчаровуються в ній. «Усвідомлюючи цю проблему окремі компанії, такі як «АйТі енд Ті», «Проктер енд Гембл», «Форд» розробили програми, відповідно до яких перспективним новим керівникам від початку доручають досить відповідальну роботу, що є випробуванням їх здібностей, але, ймовірно, припадає їм під силу. Зазвичай спочатку таке призначення пов'язане з відповідальною оперативною діяльністю, а приблизно через рік передбачає керівництво постійним підрозділом».

В одному з досліджень було встановлено тісний зв'язок між рівнем вимог у процесі навчання нових менеджерів та їх подальшим просуванням по службі. Ті особи, перед якими від початку ставилися важчі завдання, виробили у собі вищі робочі якості і виявилися краще підготовленими до майбутніх завдань, ніж, яким давалися менш складні завдання. Перша група менеджерів і по службі просувалася теж швидше.

2.5 Управління просуванням по службі

У розвиток програм із підготовки керівних кадрів на початку 1970-х багато компаній і консультаційні фірми розробили програми з управління кар'єрою, тобто. просуванням по службі. Один із авторів визначає поняття управління кар'єрою як офіційну програму просування працівників по службі, яка допомагала б розкривати всі свої здібності та застосовувати їх найкращим, з погляду організації, способом. Програми управління просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здібності своїх працівників повною мірою, а самим працівникам дають можливість найповніше застосувати свої здібності.

Офіційна програма управління просуванням по службі дає людям можливість сприймати їхню роботу в організації як «серію переміщень з різних посад, що сприяє розвитку як організації, так і особистості». Це має велике значення, оскільки дослідження говорять про те, що люди зазвичай ставляться до кар'єри досить пасивно. Вони схильні до того, щоб важливі рішення про їхню кар'єру ініціювалися б іншими людьми, а не їхніми власними інтересами, потребами та цілями. На думку авторів публікацій та дослідників, що працюють у цій галузі, результатом програм просування по службі є велика відданість інтересам організації, підвищення мотивації продуктивності праці, зменшення плинності кадрів та повніше використання здібностей працівників.

Жінки - резерв управлінських кадрів. Багато організацій створили програми з підготовки керівних кадрів та просування їх по службі, націлені на залучення жінок як джерело поповнення управлінських кадрів. Як каже професор Уедделл Френч, «основні причини непропорційного представництва жінок серед керівників мають глибоке коріння в культурі і виражаються в низці забобонів, що склалися у чоловіків-керівників стосовно жінок».

До таких забобонів належать, наприклад, такі припущення:

1) жінки, виходячи заміж, покидають роботу;

2) жінки не працюватимуть, поки у них маленькі діти;

3) жінки незатишно почуваються у світі чоловіків, а коли вони в нього потрапляють, то чоловіки починають відчувати незручності;

4) жінки - ненадійні працівники, вони надто емоційні і можуть зірватися у кризовій ситуації;

5) жінок-керівників не можна перевести в інше місто, якщо їхні чоловіки мають аналогічну чи кращу роботу.

Здебільшого наведені заяви засновані на старих забобонах та дезінформації чоловіків. Останні дослідження прямо відкидають їх чи ставлять під питання. Дослідження, проведене серед чоловіків та жінок-керівників підприємств роздрібної торгівлі, не показало значної різниці у таких стимулах праці, як престиж, почуття відповідальності, зарплата, зростання по службі, почуття задоволення. Ще одне дослідження, що охопило 1000 керівників-чоловіків та 1000 керівників-жінок, показало, що в принципі немає жодних особливих відмінностей у тому, як вони керують. До встановлених відмінностей належало те, що жінки більше піддаються мотивації до роботи, а чоловіки більш відкриті та відверті зі своїми колегами.

Деякі з програм, спрямованих на збільшення частки жінок-менеджерів та підвищення ефективності їхньої роботи, передбачають: 1) розвиток належного розуміння специфіки поведінки осіб обох статей на робочому місці; 2) надання допомоги жінкам у усвідомленні деяких психологічних та соціально-етичних бар'єрів на шляху до виконання керівних ролей; 3) навчання прямому та твердому стилю спілкування з чоловіками та жінками; 4) навчання методам створення «мережі підтримки» та розвитку основи влади в організації; 5) участь у традиційних програмах підготовки адміністративно-управлінських кадрів.

Розділ 3. Шляхи вдосконалення стимулювання інноваційнихої діяльності

Значна частина інновацій продукту є реакціями зміни потреб і смаків споживачів. Такі нововведення називаються інноваціями "підтягування" ("pull" innovation). Наприклад, рішення про доставку комп'ютерних комплектуючих у вказане місце є реакцією потреби споживачів і, отже, інновацією підтягування. Однак не менш частими є випадки, коли організації здійснюють інновації, продиктовані суто внутрішніми причинами, наприклад, технологічними досягненнями або стратегічними планами. Такі інновації називаються інноваціями проштовхування (push innovation), оскільки для інновацій цього типу доводиться шукати ринки. Поява мобільних телефонівз доступом до Інтернету є прикладом інновації, ініційованої більшою мірою технологічними досягненнями, ніж потребами споживачів. Інновації проштовхування іноді призводять до появи дуже успішних товарів та послуг, хоча можуть знадобитися значні зусилля, щоб переконати споживачів у перевагах нових продуктів.

Досі переважну частину інновацій продукту та процесу складали інкрементальні (еволюційні інновації). Вклад інновацій у вдосконалення діяльності, як правило, проявляється у безлічі малих інкрементальних, а не радикальних змін. Проте нечутливість до необхідності радикальних інновацій може бути небезпечною. Наприклад, ринок пилососів довгі роки характеризувався інкрементальними інноваціями і був готовий до появи принципово нового пилососа компанії Dyson, що обернулося багатьом авторитетних компаній втратою значної частки ринку.

Інновації не обов'язково пов'язані з новими ідеями. Найчастіше інновація полягає у застосуванні старої ідеї на вирішення нової проблеми. Складність полягає в тому, що люди, які зіткнулися з проблемами, можуть не знати ідей, які можуть допомогти вирішити ці проблеми. У більшості організацій знання локалізовані. Люди, зайняті вирішенням проблем, часто не знають того, що інші працівники їхніх організацій мають необхідні знання типу «ноу-хау».

Роль, яку здатні зіграти у умовах посередники у обміні знаннями, неможливо переоцінити. Такі вчені, як Ендрю Харгадон і Роберт Саттон, досліджували посередництво в обміні знаннями в новаторських організаціях і дійшли висновку, що посередники в обміні знаннями виконують такі важливі функції:

- Збір перспективних ідей. Посередники обміну знаннями постійно займаються збиранням перспективних ідей. Вони вважають старі ідеї своїм основним «сировинним» матеріалом.

- Підтримка життєздатності ідей. Для того, щоб залишатися корисними, ідеї повинні циркулювати всередині організації та «прокручуватися» в умах різних людей. Результативні посередники обміну знаннями підтримують життєздатність ідей у ​​вигляді поширення у створенні інформації у тому, хто і що знає.

- Вигадування нових застосувань для старих ідей. Саме з цього починаються інновації: старі ідеї, виявлені та осмислені, поміщаються у нові контексти.

- Апробація перспективних концепцій. Апробації показують, чи мають перспективні ідеї комерційний потенціал. Вони також допомагають посередникам в обміні знаннями набути цінного досвіду навіть у тих випадках, коли ідеї виявляються абсолютно неспроможними.

Зрозуміло, інновація передбачає створення нових знань. Один із підходів у досягненні цієї мети - виділити спеціальні ресурси на НДДКР. Інший підхід - знайти способи заохотити всіх працівників організації до висування нових ідей та створити системи для збирання та використання цих ідей.

В обох випадках менеджери повинні керувати своїми підлеглими так, щоб заохочувати їхню творчість. Тереза ​​Амабайл (Т. Amabile) провела масштабні дослідження у галузі управління творчістю. У дослідженні робиться висновок, що індивідуальна творчість залежить від трьох змінних:

- досвіду (технічних та процедурних знань та загальної ерудиції);

- навичок творчого мислення (гнучкості, уяви, інтелектуальної завзятості);

- Мотивації.

Чим досвідченіший працівник, тим ширшою базою знань він може користуватися при виявленні та вирішенні проблем. Навички творчого мислення визначають підходи вирішення проблем. Проте результативна творча робота неможлива за відсутності достатньої мотивації.

Досвід та наявність навичок творчого мислення у членів команди чи організації залежать від процедур пошуку та відбору персоналу та певною мірою від навчання та індивідуального розвитку працівників. Мотивація, безсумнівно, є чинником, який менеджер може надавати найбільше вплив.

Для того щоб зрозуміти різницю між внутрішньою і зовнішньою мотивацією, представимо ділову проблему у вигляді лабіринту.

Одна людина може бути мотивована пройти лабіринт якнайшвидше і з найменшим ризиком заблукати, щоб отримати матеріальну винагороду, наприклад гроші. Саме так робить миша, що рветься до шматочка сиру. Така людина шукатиме найкоротший шлях до виходу з лабіринту і потім піде цим шляхом. Якщо його цікавить лише винагороду, він, швидше за все, обере найбільш вторований шлях, тобто. вирішуватиме проблему точно тим самим способом, яким вона вирішувалася раніше.

Цей підхід, що ґрунтується на зовнішній мотивації, дозволить йому вийти з лабіринту. Але подібне вирішення проблеми навряд чи сприятиме розвитку уяви. Воно не передбачає нового погляду на проблему чи осяяння щодо її природи. Такі рішення, найімовірніше, не сприяють прогресу бізнесу.

Корисно проводити різницю між мотивацією внутрішньої та зовнішньої. Зовнішня мотивація - це бажання здійснити дію під впливом стимулу, зовнішнього стосовно даної дії. Приклад зовнішньої мотивації – бажання добре працювати задля отримання премії чи покращення перспектив службового просування. Внутрішня мотивація - це бажання зробити дію тому, що винагорода укладена у самій дії. Приклад внутрішньої мотивації -бажання виконувати цікаву роботу, що приносить задоволення. Отже, заохочення творчості важливішою є внутрішня мотивація.

Інша людина може застосувати інший підхід до лабіринту. Він/вона можуть вважати процес блукання різними шляхами інтригуючим і захоплюючим завдяки цьому виклику і можливості випробувати себе.

Безсумнівно, така подорож виявиться тривалішим і міститиме помилки, оскільки будь-який лабіринт, тобто. істинно складна проблема, має набагато більше глухих кутів, ніж виходів. Однак коли внутрішньо мотивована людина знайде вихід з лабіринту, отримане ним рішення, швидше за все, виявиться набагато цікавішим, ніж механічний алгоритм. Воно буде більшою мірою творчим.

Існує безліч свідчень наявності у творчих людей сильної внутрішньої мотивації. Відповідаючи на запитання про те, які якості відрізняють творчих вчених від їхніх менш творчих колег, нобелівський лауреат, фізик Артур Скоулоу сказав: «Це питання улюбленої роботи. Найбільш успішні вчені – не обов'язково найталановитіші, але ті, ким рухає цікавість. Вони прагнуть дізнатися, у чому полягає відповідь». Альберт Ейнштейн мав на увазі внутрішню мотивацію, коли говорив про насолоду від пошуку. Письменник Джон Ірвінг, пояснюючи, чому він такий довгий годинник проводить над своїми творами, сказав: «Невисловлений фактор – кохання. Причина, через яку я так старанно працюю над своїми рукописами, полягає в тому, що це зовсім не для мене робота».

Творчі люди рідко є суперзірками. Насправді більшість творчої роботиу сучасному діловому світі виконується людьми, чиї імена не потраплять до підручників історії. Це компетентні люди з розвиненими навичками творчого мислення та високим рівнем внутрішньої мотивації. І останнє, не менш важливе: вони працюють в організаціях, де менеджери свідомо створюють умови, які сприяють, а не перешкоджають прояву цих якостей.

Дослідження Амабайл показують, що існує шість важливихфакторів, які породжують та підтримують мотивацію, необхідну для творчості:

1. Дзвінок.

Завдання, які виконують люди, повинні вимагати від них напруження сил, але узгоджуватися з їхніми талантами та знаннями. З цього випливає, що менеджери повинні приділяти пильну увагу узгодженості показників завдань з властивостями виконавців.

2. Свобода.

Необхідно надати виконавцям свободу вибору підходів до завдань чи проблем. Однак Амабайл стверджує, що це має бути свобода у виборі коштів, але не цілей. Ясність цілей дуже важлива.

3. Ресурси.

Одним із найважливіших ресурсів є час. Хоча певний реалістичний тиск часу може мотивувати через посилення почуття виклику, важливо виділити час для осмислення та інкубації ідей. Надмірно жорсткі обмеження на фізичні та фінансові ресурсиможуть призводити до того, що творча енергія спрямовується на добування ресурсів.

Подібні документи

Цілі та принципи ефективної системиоплати праці в сучасних організаціях. Проблеми та особливості оплати праці та стимулювання персоналу банківської сфери на регіональному рівні. Розробка методів результативної мотивації та стимулювання персоналу.

курсова робота , доданий 27.08.2011


Дослідження сутності, значення та змісту організації праці персоналу. Характеристика впливу структури та складу кадрів на ефективність роботи підприємства. Розрахунок відносної економії чисельності персоналу з допомогою зниження трудомісткості продукції.

курсова робота , доданий 25.09.2011


Економічний розвиток Ірландії у 80-90-х. Роль держави у підтримці інноваційної діяльності. Реформа патентної діяльності та її оподаткування. Програми інноваційної політики Ірландії Моделювання подальшого економічного розвитку.

курсова робота , доданий 09.01.2012


Сутність поняття економічна модель". Особливості японської економіки. Соціально-орієнтована ринкова економіка. Принципи, на яких будується політика Японії щодо створення сприятливих умов стимулювання інноваційної діяльності.

контрольна робота , доданий 06.10.2010


Зовнішньоторговельна політика як елемент національної економічної політики країни. Фінансові методи зовнішньоторговельної політикидержави. Досвід розвинених країн у сфері стимулювання експорту. Перспективи розвитку вітчизняного експортного потенціалу.

контрольна робота , доданий 24.09.2010


Форми інноваційної співпраці. Участь окремих організаційінфраструктури інноваційної діяльності Росії у міжнародному співробітництві Завдання та напрямки діяльності науково-технічного центру. Російсько-китайський технопарк "Дружба".

контрольна робота , доданий 07.09.2015


Розвиток інноваційної діяльності з виділенням шести її принципових моделей: північноамериканської, європейської, японської (разом із Тайванем та Південною Кореєю), китайської (разом з В'єтнамом) та центральноєвропейської, їх особливості в межах СНД.

реферат, доданий 12.07.2010


Передвиборна кампанія Барака Обами. План стимулювання економіки. Модернізація житла підвищення енергозбереження. Розвиток заміської системи залізницьта легкого наземного транспорту. Стимулювання розвитку бездротового доступу до Інтернету.

доповідь, доданий 21.03.2009


Форми та методи стимулювання та підтримки експорту в країнах колишнього соціалістичного табору (на прикладі Польщі), в економічно розвинених країнах (на прикладі Швейцарії), у країнах, що розвиваються (на прикладі Індії). Підтримка експорту у Росії.

курсова робота , доданий 09.11.2008


Міжнародна економічна інтеграціяяк процес економічної взаємодії країн. Перехід Росії від ізоляціонізму у суб'єкти глобалізації. Створення політичного " стартового " капіталу у розвиток інноваційної діяльності.

1. Поняття та сутність стимулювання інноваційної активності

управлінського персоналу та виконавців……………………………………..4

2. Класифікація методів та інструментів стимулювання, їх характеристика..7

3. Переваги та обмеження використання стимулювання персоналу

у сучасних організаціях……………………………………………………..14

Висновок................................................. .................................................. ...... 21

Список використаної литературы............................................... .................. 24

Вступ

Розробка системи мотивації та стимулювання персоналу постає як одне з найважливіших стратегічних завдань в управлінні людськими ресурсами, що визначає актуальність досліджень у галузі стимулювання інноваційної активності та творчості персоналу.

Економічна функція стимулювання виявляється у тому, що воно сприяє підвищенню ефективності виробництва, що виявляється у підвищенні продуктивності праці та якості продукції.

Моральна функція залежить від того, що стимули до праці формують активну життєву позицію, високоморальний клімат у суспільстві. При цьому важливо забезпечити правильну та обґрунтовану систему стимулів з урахуванням традиції та історичного досвіду.

Соціальна функція забезпечується формуванням соціальної структури суспільства через різний рівень доходів, який значною мірою залежить від впливу стимулів різних людей. Крім цього формування потреб, а результаті і розвиток особистості визначаються формуванням і стимулюванням праці суспільстві.

При розробці системи стимулювання персоналу до інноваційної активності та творчості керівництво організацій має враховувати питання, пов'язані із розробкою планів розвитку загальної організаційної стратегії, політики підприємства. З стратегії розвитку організації, формується і стратегія стимулювання праці персоналу.

1. Поняття та сутність стимулювання інноваційної активності управлінського персоналу та виконавців

Стимулювання праці - це, передусім, зовнішнє спонукання, елемент трудової ситуації, що впливає поведінка людини у сфері праці, матеріальна оболонка мотивації персоналу. Одночасно воно несе в собі і нематеріальне навантаження, що дозволяє працівникові реалізувати себе як особистість та як працівника одночасно. Стимулювання виконує економічну, соціальну та моральну функції.

Стимул часто характеризується вплив на працівника ззовні (з боку) з метою спонукання його до ефективної діяльності. У стимулі закладено певний дуалізм. Дуалізм стимулу полягає в тому, що з одного боку, з позицій адміністрації підприємства, він є інструментом досягнення мети (підвищення продуктивності праці працівників, якості виконуваної ними роботи та ін), з іншого боку, з позицій працівника стимул є можливістю отримання додаткових благ (Позитивний стимул) або можливість їх втрати (негативний стимул). У зв'язку з цим можна виділити позитивне стимулювання (можливість володіння чимось, досягнення чогось) і негативне стимулювання (можливість втрати будь-якого предмета потреби).

Коли стимули проходять через психіку і свідомість людей і перетворюються ними, вони стають внутрішніми спонукальними причинами чи мотивами поведінки працівника. Мотиви – це усвідомлені стимули. Стимул і мотив не завжди узгоджуються між собою, але між ними немає китайської стіни». Це дві сторони, дві системи на працівника, спонукання його до певних дій.

В умовах інноваційної активності стимулюючий вплив на персонал особливим чином спрямований переважно на активізацію функціонування працівників підприємства з розвитку творчості, а мотивуючий вплив на активізацію професійно-особистісного розвитку працівників. Насправді необхідно застосування механізмів поєднання мотивів і стимулів праці. Але важливо розрізняти стимуляційні та мотиваційні механізми поведінки працівників та адміністрації підприємств, усвідомлювати важливість їх взаємодії та взаємозбагачення.

Як стимули інноваційної активності та творчості персоналу виступають усі наявні у розпорядженні системи управління організації матеріальні та морально-психологічні цінності (заробітна плата, премії, стипендії, участь в управлінні, планування кар'єри, подяки, нагороди, привілеї, пільги, статус), які є актуальним для персоналу.

Під стимулюванням розуміється зовнішній стосовно персоналу процес управлінського впливу, що йде від конкретного керівника чи органу управління і що ґрунтується, головним чином, на суб'єктивному розумінні системою управління цього впливу, спрямованого на мотиви працівників. Стимулювання здійснюється адміністрацією організації.

У класичних концепціях управління персоналом спочатку стимул більшою мірою відповідав поняттю «винагорода», заснованому виключно на заробітній платі, потім додалися премії та інші матеріальні винагороди.

У концепціях людських відносин і особливо - людських ресурсів, зміст стимулу зазнало значних змін у результаті його націленості не так на саму працю (як у класичній концепції), скільки на людину, її якості - основні джерела активності персоналу і, перш за все, його інтереси і потреби.

Облік індивідуальних, особистісних якостейпрацівників змінив зміст процесу стимулювання, який став ґрунтуватися не тільки на нормуванні та організації праці, але й на аналізі затребуваності персоналом, запропонованих системою управління стимулів, з урахуванням їх актуальності для задоволення зростаючих потреб працюючого.

Таким чином, стимулювання більш зримо виходить безпосередньо на мотиви людини як при звичайній діяльності, так і інноваційної активності.

Як мотиви виступають усі актуальні потреби працівника (досягнення, лідерство, достаток, задоволення працею, визнання, умови праці, житлові умови, професійне навчання).

Стимули, цінності (благу) байдужі працівникові, якщо вони: не відповідають за складом та змістом вимогам мотивів, потреб персоналу; недостатні за розмірами та несвоєчасні.

Рівень стимулу за змістом, величиною та часом, який здатний подолати байдужість працівника та викликати позитивний відгук на його вплив, називаю граничним значенням стимулу.

Порогове значення має мотив. Стимул зможе впливати на поведінка людини, якщо мотив, який він спрямований, ще сформувався чи перебуває у процесі формування - не сформувався остаточно. Отже, необхідно розвивати мотив, щоб його стан відповідав, став адекватним стимулу. У разі стимул сприяє формуванню мотиву .

Таким чином, процеси стимулювання та мотивації тільки тоді можливі, коли стимули та мотиви за величиною, часом та змістом будуть відповідати вимогам, необхідним для подолання порога байдужості персоналу.

Якщо стимул формує мотив, можна сказати, мотив сприяє (провокує) формуванню нового стимулу. Така взаємодія (взаємне підтягування один одного до ступеня дозрівання) стимулу та мотиву призводить до створення мотиваційного ядра персоналу організації.

2. Класифікація методів та інструментів стимулювання,

їх характеристика

Стимули можуть бути матеріальними та нематеріальними.

До першої групи належать грошові (заробітна плата, премії тощо) та негрошові (путівки, безкоштовне лікування, транспортні витратита ін.). До другої групи стимулів можна віднести: соціальні (престижність праці, можливість професійного та службового зростання), моральні (повагу з боку оточуючих, нагороди) та творчі (можливість самовдосконалення та самореалізації).

Існують певні вимоги до організації стимулювання праці. Це комплексність, диференційованість, гнучкість та оперативність.

Комплексність має на увазі єдність моральних і матеріальних, колективних та індивідуальних стимулів, значення яких залежить від системи підходів до управління персоналом, досвіду та традицій підприємства.

Диференційованість означає індивідуальний підхід до стимулювання різних верств та груп працівників. Відомо, що підходи до забезпечених та малозабезпечених працівників мають суттєво відрізнятися. Різними мають бути й підходи до кваліфікованих та молодих працівників.

Гнучкість і оперативність виявляється у постійному перегляді стимулів залежно від змін, які у суспільстві та колективі.

Стимулювання базується на певних принципах:

· Доступність. Кожен стимул має бути доступним всім працівників. Умови стимулювання мають бути зрозумілими та демократичними.

· Відчутність. Існує певний поріг дієвості стимулу, який значно різниться у різних колективах. Це необхідно враховувати щодо нижнього порогу стимулу.

· Поступовість. Матеріальні стимули схильні до постійної корекції у бік підвищення, що необхідно враховувати, проте різко завищена винагорода, не підтверджена згодом, негативно позначиться на мотивації працівника у зв'язку з формуванням очікування підвищеної винагороди та виникненням нового нижнього порогу стимулу, який влаштовував би працівника.

· Мінімізація розриву між результатом праці та її оплатою. Наприклад, перехід на щотижневу оплату праці. Дотримання цього принципу дозволяє знизити рівень винагороди, т.к. діє принцип «Краще менше, але одразу». Почастішання винагороди, його чіткий зв'язок із результатом праці - це сильний мотиватор.

· Поєднання моральних та матеріальних стимулів. І ті, й інші фактори однаково сильні за своїм впливом. Все залежить від місця, часу та суб'єкта впливу цих факторів. Тому необхідно розумно поєднувати ці види стимулів з урахуванням їхньої цілеспрямованої дії на кожного працівника.

· Поєднання стимулів та антистимулів. Необхідне їхнє розумне поєднання. В економічно розвинених країнах переважає перехід від антистимулів (страх перед втратою роботи, голодом, штрафи) до стимулів. Це від традицій сформованих у суспільстві, колективі, поглядів, звичаїв.

До форм стимулювання відносяться матеріальна винагорода та додаткові стимули.

Заробітна плата - найважливіша частина системи оплати та стимулювання праці, один із інструментів впливу на ефективність праці працівника. Це вершина айсберга системи стимулювання персоналу компанії, але заробітна плата в більшості випадків не перевищує 70% доходу працівника. Серед форм матеріального стимулювання, крім заробітної плати, можна віднести бонуси. Бонуси замінюють у багатьох випадках тринадцяту зарплатню. Бонусам передує оцінка чи атестація персоналу. У деяких організаціях бонуси становлять 20% доходу співробітника на рік. Зростає значення таких стимулів, як участь у прибутках та в акціонерному капіталі.

Нематеріальні стимули також набувають значення не тільки тому, що ведуть до соціальної гармонії, а й надають можливість ухиляння від податків.

Матеріальне заохочення передбачається, починаючи зі ступеня відповідності працівника, встановленим вимогам. Таких працівників близько 60% від загальної кількості, які значно перевищують вимоги - близько 10% і просто перевищують вимоги - 20%. Приблизно 10% працівників, які не виконують встановлені вимогивзагалі не заохочуються.

Додаткові виплати компанія може проводити виходячи з цілей, які закладаються у програму стимулювання праці.

Інноваційно-орієнтовані компанії приділяють велика увагаорганізації стимулювання творчості Наприклад, IBM заохочує раціоналізаторські пропозиції, які знаходять застосування. Якщо пропозиція приймається, її автор отримує 25% загальної суми економії протягом двох років після її впровадження. Компанія ЗМ надає фінансову підтримку діяльності новаторів за двома напрямками: свобода використання до 15% свого робочого дня; забезпечення суттєвої ресурсної підтримки (система грантів та субсидій).

Американські фахівці розробили систему оплати праці, яка отримала назву «оплата за кваліфікацію» (ОЗК). Суть цієї системи в тому, що рівень оплати залежить не тільки від складності роботи, що виконується, але і від набору спеціальностей, який працівник здатний використовувати у своїй діяльності. В даному випадку платять не за те, що він робить, а за те, що він знає, тобто оплачується не сама праця, а зростання кваліфікації та кількість освоєних спеціальностей.

Істотні чинники застосування ОЗК - наявність угоди між адміністрацією та профспілками, згуртованість членів бригад з урахуванням взаємодопомоги і згоди. Без цього застосування системи оплати праці може мати зворотний ефект, тобто. призвести як до зниження ефективності виробництва, так і до зростання соціальної напруги. У цілому нині оплата за кваліфікацію означає, що з освоєнні кожної нової спеціальності виконавець отримує прибавку до зарплати, у своїй набуті знання мають у тому мірою використовуватися у роботі.

Механізм цієї системи включає поняття «єдині кваліфікації», що визначає суму знань, умінь, навичок, необхідних для виконання нової, додаткової роботи отримання чергової надбавки.

На всіх підприємствах, які впровадили систему ОЗК, різко зросли витрати на навчання персоналу, а зв'язки України з тим, що навчання здійснюється в робочий час, відповідно збільшилися втрати виробничого часу. Тим не менш, фахівці вважають, що додаткові витрати на робочу силу компенсуються зростанням продуктивності праці та зниженням витрат виробництва (за деякими даними, вони на 30-50% нижчі, ніж за традиційної оплати), що дає можливість до 10-15% фонду робітника часу витрачати на підготовку та перепідготовку працівників (при звичайній системі – 3-4%).

· Забезпечення більшої мобільності робочої сили всередині підприємства завдяки ротації робочих місць;

· Велика задоволеність працею;

· Зниження рівня плинності кадрів;

· Скорочення втрат робочого часу;

· Підвищення продуктивності праці;

· Зростання якості продукції.

Загалом система ОЗК вважається ефективною та перспективною, незважаючи на низку відносно негативних наслідків. Підвищення витрат на оплату праці значною мірою компенсується зростанням гнучкості використання робочої сили та її продуктивності. Збільшення витрат за підготовку кадрів сприймається не як зростання непродуктивних витрат, бо як довгострокові інвестиції у розвиток людських ресурсів. Важлива й та обставина, що робітники висловлюють дедалі більше задоволення цією системою оплати, вважаючи її справедливішою. Справді, рівень оплати при ОЗК залежить переважно від своїх здібностей, цілеспрямованості, бажань, а чи не від стажу чи необгрунтованих управлінських рішеньпід час розміщення кадрів.

Працівник краще розуміє та оцінює свій внесок у результативність виробничого процесу, підвищується ступінь відповідальності, долається відчуження, що, безумовно, позначається на зростанні його мотивації, задоволеному працею. Зрештою, все це відбивається на якості роботи та соціальному статусі безпосереднього виробника.

Поняття мотивації був із проблемою управління персоналом. Нові економічні відносини, породжені перехідним періодом, висувають нові вимоги до персоналу. Це не лише підбір, навчання та розстановка кадрів, а й формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.

В даний час при переході до ринкових відносин основним мотивуючим фактором працівників є бажання мати гарантовану заробітну плату. При цьому ні інтенсивність, ні якість праці не беруться до уваги, переважає бажання мати спокійну роботу з невеликим, але гарантованим заробітком, ніж інтенсивну роботу з високою оплатою.

Разом з тим, на ринку праці з'являються працівники, які мають достатній професіоналізм і нову трудову свідомість, тобто люди з гарною моральною основою та розумінням праці. Однак шансів знайти гарну роботуу них трохи через віковий бар'єр (до і більше 50 років) або відсутність рекомендацій (переважно у молодих фахівців).

Таким чином, і потреби, і мотивація більшості працівників потребують подальшого вивчення та систематизації. Знову звернемося до визначення мотивації.

Мотивація - це процес спонукання кожного співробітника та всіх членів колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб та для досягнення цілей організації.

Визначимо основні завдання мотивації:

· Формування у кожного співробітника розуміння сутності та значення мотивації в процесі праці;

· Навчання персоналу та керівного складупсихологічним основ внутрішньофірмового спілкування;

· Формування у кожного керівника демократичних підходів до управління персоналом з використанням сучасних методів мотивації.

Для вирішення цих завдань необхідний аналіз:

· Процесу мотивації в організаціях;

· індивідуальної та групової мотивації, якщо така є, та залежності між ними;

· Змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин.

Для вирішення зазначених завдань застосовуються різні методи мотивації, сутність яких розглядається нижче.

Найпершим і найпоширенішим методом був метод покарання та заохочення, так звана політика «батога та пряника». Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів та проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він трансформувався у систему адміністративних та економічних санкцій та стимулів.

Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях, незначній змістовній частині роботи, неможливості змінити місце роботи (з різних причин), а також в умовах бригадних та колективних підрядів, де діяли регламентовані надбавки та утримання.

Зі збільшенням ролі людського чинника з'явилися психологічні методи мотивації. В основі цих методів лежить твердження, що основним модифікуючим фактором є не тільки матеріальні стимули, а й нематеріальні мотиви, такі як самоповагу, визнання з боку оточуючих членів колективу, моральне задоволення роботою та гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чомусь. Відчуття нестачі в чомусь має цілком певну мету, яка служить засобом задоволення потреб.

3. Переваги та обмеження використання стимулювання

персоналуу сучасних організаціях

Ще раз підкреслимо, що мотиви – це внутрішні спонукачі окремої людини-працівника (індивідуальні мотиви), групи людей (групові мотиви) чи колективу (колективні мотиви). Коротше, мотив – це те, що рухає людиною та людьми.

Поняття «мотивація» використовується у сенсі формування індивідуальних, групових та колективних мотивів. Під мотивацією також розуміють процес впливу стимулів на мотиви отримання необхідного рівня мотивації.

У свою чергу, щодо окремого працівника, групи або колективу стимули виступають як зовнішні спонукачі у праці, діяльності та роботі, які йому адресує підприємство. А система стимулювання визначається та конструюється на підприємстві виходячи з його можливостей, цілей та рівня професіоналізму керівників.

Виходячи з такого розуміння мотивів та стимулів, а також відповідних систем мотивації та стимулювання мають місце різні їх співвідношення, що визначають правила управління у поточній практиці підприємства.

Правило перше: чим більше система стимулювання відповідає мотивації працівника, групи, колективу, тим сильніша її дія і тим вища ефективність дії стимулів.

Правило друге (зворотне): що менше система стимулювання відповідає мотивації працівника, групи, колективу, то слабша її дію і тим нижча ефективність дії стимулів.

Головна біда російського роботодавця полягає в тому, що виявлення цього співвідношення базувалося і продовжує базуватись на внутрішньому відчутті керівника мотивації свого персоналу. Це відчуття ґрунтується на таких елементах:

на баченні ставлення працівників до праці, виконання своїх завдань та функцій;

на оцінці кількісних та якісних результатів праці;

На сприйнятті різних висловлювань працівників щодо існуючої системистимулювання, і перш за все оплати праці.

Ніхто чи майже ніхто не думав і не хоче думати, що персонал теж може мати свою думку, що в нього теж можуть бути свої мотиви та свої інтереси, що він теж може по-своєму оцінювати адресовану йому систему стимулювання та ін. Сьогоднішній момент актуальним способом зниження плинності персоналу є рішучий перехід від відчуття мотиваційного середовища до його систематичного виміру та вивчення та вдосконалення на цій базі системи стимулювання підприємства. У цьому виникає нове правило управління.

Правило третє: не можна вірити керівнику, який мотивацію свого персоналу ґрунтується на особистих відчуттях. Вірити інформації, отриманої від першоджерела. Налагодити систему збору та обробки інформації щодо вимірювання та аналізу рівня мотивації безпосередньо від працівників, групи, колективу.

Тут найважливішою умовою є індивідуальний підхід та персональне ставлення до працівника. Кожна людина індивідуальна. Кожен по-різному оцінює ті чи інші стимули. Кожен має свої мотиви. Щоб їх вирахувати, треба «залізти» до його душі. Зумійте знайти підхід до людини, щоб зрозуміти, чим вона дихає, що її хвилює, де її головні струни. І тоді ви краще зрозумієте, хто перед вами. Зрозумівши це, вам буде простіше налагодити контакт із людиною, простіше побудувати процес управління через співпрацю.

Головна теза у тому, що персонал - це сіра маса, а набір індивідуумів, тобто індивідуальностей. Звідси нове правило.

Правило четверте: всі люди різні, необхідно мати до кожної людини індивідуальний підхід, а щоб вона була ефективною, зрозуміти індивідуальну мотивацію кожного працівника.

Найжвавіший інтерес викликають питання практичного виміру рівня мотивації та визначення індивідуального (групового, колективного) мотиваційного балансу. Мотиваційний баланс - це співвідношення між мотивацією (що приваблює, що рухає працівником) та антимотивацією (що відштовхує, що викликає негативне ставлення). Методики практичного виміру рівня мотивації дозволяють від відчуттів перейти до реальних цифр. На основі таких вимірів можливе системне формування мотиваційної статистики персоналу та її вивчення.

Конкретних методик виміру рівня мотивації безліч. Суть їх полягає у цифровому визначенні індивідуального рівня мотивації та мотиваційного балансу конкретної людини з урахуванням низки факторів:

умов праці;

Організації праці;

інтересу до змісту виконуваної роботи;

Психологічного клімату у колективі;

оплати праці;

Стилю вищого керівництва;

рівня професіоналізму керівників;

Можливості самореалізації;

Перспективи існування підприємства.

Потім за групою працівників визначається середній рівень групової мотивації як середньоарифметичне суми індивідуальних рівнів мотивації працівників, що становлять групу (відділ, ділянку, цех), та за колективом працівників визначається колективний рівень мотивації (великий підрозділ, філія, підприємство).

Хотілося б зупинитись на наступному. При вимірах мотивації для отримання порівняних результатів важливо скористатися однією методикою. Звідси нове правило.

Правило п'яте: при вимірах рівня мотивації користуватися однією методикою. Це дасть можливість сформувати мотиваційну статистику та отримати результати, порівняні в часі, що дозволить зробити висновок про динаміку зміни рівня мотивації та дієвості тих чи інших способів стимулювання.

І ще найважливішим моментом є подолання психологічного бар'єру між працівником та керівником при вимірах рівня мотивації. На жаль, часто буває так, що працівники замикаються і не дають об'єктивної інформації, боячись образити керівника, щоб не викликати, не дай Боже, негативного ставлення до себе. І тому при вимірах, які проводять керівник (вища інстанція), часті спотворення, і картинку малюють за принципом «Чого зволите?». Зрозуміло, що така інформація є далекою від реальності і не може бути покладена в основу аналізу мотивації.

Тому краще цю непросту роботу доручити третій незацікавленій стороні, перед якою працівникові буде простіше розкритися. Це може бути консалтингова компанія, якій на засадах аутсорсингу може бути доручена робота щодо вимірювання та аналізу рівня мотивації персоналу. Звідси нове правило.

Правило шосте: для отримання достовірних даних довіряти роботу щодо вимірювання та аналізу рівня мотивації персоналу третій стороні, перед якою буде простіше розкритися працівнику, групі, колективу.

Щодо частоти вимірювань, то оптимальним є інтервал 1 раз на квартал. Це дозволить розчленувати оцінки поквартально і відстежити ефективність способів стимулювання стосовно виконання квартальних планових завдань.

Завдання, що стоять перед третьою стороною, якій доручено вимір рівня мотивації персоналу, можуть бути наступними:

1) систематичний вимір та вивчення мотивації працівників різних підрозділів підприємства;

2) оцінка ефективності використовуваних на підприємстві систем та методів стимулювання праці;

3) розробка пропозицій щодо вдосконалення системи стимулювання стосовно різних категорій працівників підприємства;

4) визначення та впровадження нових методів стимулювання праці;

5) обґрунтування нових систем оплати праці стосовно різних категорій працівників підприємства;

6) формування статистики за рівнем мотивації персоналу та оцінками системи стимулювання з подальшим використанням інформації для розробки стратегії розвитку мотивації та системи стимулювання персоналу;

7) вивчення досвіду вітчизняних та зарубіжних підприємств з оцінки мотивації та застосування різних методів стимулювання.

Отже, ми виміряли рівень мотивації, визначили мотиваційний баланс. Подальше наше завдання – це отримання оцінок працівниками застосовуваної системи стимулювання. Важливо зрозуміти, як той чи інший рівень мотивації пов'язаний із застосовуваною системою стимулювання. При отриманні таких оцінок ми повинні зрозуміти, як працівник (індивідуально) оцінює конкретні методи стимулювання, що застосовуються для підприємства. Причому окремо оцінюються:

Методи матеріального стимулювання;

методи соціального пакета;

методи морального стимулювання;

Методи організаційного стимулювання.

Ці оцінки необхідні отримання повної картини, що пов'язує рівень мотивації персоналу із системою його стимулювання. Без цього зв'язку говорити про повноцінний розвиток мотиваційної системи на підприємстві неможливо, оскільки ми практично не можемо вплинути на мотивацію (складно змінити щось у людини в голові), але ми можемо змінити систему стимулювання, максимально наближаючи її до мотивації. Звідси нове правило.

Правило сьоме: перейти від виміру рівня мотивації персоналу до оцінок системи стимулювання, що застосовується, вважаючи, що встановлений зв'язок між ними дозволить створити дієву систему стимулів, адекватну рівню мотивації.

Тепер зібрано всю необхідну інформацію для переходу до конструктивної частини роботи, а саме - до створення пропозицій щодо вдосконалення систем мотивації та стимулювання персоналу. Тут також потрібно максимально використати побажання працівників. Дуже важливим вважається поділ мотиваційної системи на мотиви (що спонукає) та антимотиви (що відштовхує). Практика показує, що сенс удосконалення системи стимулювання полягає у «вдосконаленні від антимотивів». Тому найважливішим інструментарієм є отримання інформації про антимотиви. Для людини набагато важливіше не посилити плюси, а нівелювати чи навіть ліквідувати мінуси. Це ефективніший інструмент, що дає потужний позитивний ефект. Звідси нове правило.

Правило восьме (останнє): при вдосконаленні системи стимулювання акцент робиться на усуненні антимотивів і антистимулів, як найбільш ефективному методі підвищення ефективності системи стимулювання.

Часто виникає питання: а чи можливо на практиці досягти стану, коли стирається грань між стимулами та мотивами і, відповідно, система стимулювання дорівнює системі мотивації? Так можливо. Це ідеальний випадок, і на деяких малих підприємствах, де людина більше відкрита за рівнем своєї мотивації та керівництво зацікавлене у підвищенні ефективності діяльності, вдається досягти такої рівності. Таким чином, для малих підприємств ця тема є особливо актуальною і затребуваною.

Зазвичай порушує такий рівноважний стан так звана позитивна динаміка індивідуальної мотивації (зростання мотивації), на яку впливають різні чинники, істотними з яких є зміни в особистому житті працівника - одруження, заміжжя, поява дитини, потреби в поліпшенні житлових умов та ін.

Висновок

Проведена робота дозволяє зробити висновок про те, що в сучасних умовах персонал стає ключовим фактором підвищення якості та продуктивності праці. Роль персоналу у створенні доданої вартості неухильно зростає, що з змінами умов конкуренції.

Компанії, які досягли сталого та середньогалузевого рівня рентабельності, неминуче повинні змінити вектор своїх зусиль і, насамперед, у сфері управління персоналом. За оцінками світових експертів саме персоналу належатиме ключова роль у досягненні стабільного успіху компанії.

З розвитком суспільства принаймні зниження значимості позаекономічних примусових заходів до праці, а з часом і економічних примусових заходів, зростає значимість мотиваційного менеджменту. Одночасно зростає трансформація теорій мотивації та стимулювання.

Життєва необхідність розробки та впровадження нової системи мотиваційного менеджменту обумовлюється такими обставинами:

Персонал є найважливішим ресурсом, що забезпечує реалізацію стратегій компанії. Під час розробки корпоративних стратегійпоряд з фінансовими, виробничими ресурсами компанії, а також факторами її ринкового оточення, необхідно враховувати стан та перспективи трудових ресурсів.

Персонал компанії – головний суб'єкт усіх бізнес-процесів компанії. Тому побудова бізнес-процесів та відповідних регламентів потребує ретельного визначення форматів участі персоналу у розробці, реалізації, контролі та аналізі ефективності бізнес-процесів. Успіх будь-яких організаційних інновацій визначається ступенем зацікавленості персоналу в реформах.

Для створення ефективної системи стимулювання праці персоналу організації, у тому числі при спонуканні до інноваційної активності та творчості необхідно, перш за все, визначити її цілі - яких саме результатів прагне організація і які дії персоналу вона збирається стимулювати.

Головна мета формування та функціонування системи мотивації та стимулювання праці персоналу - забезпечення досягнення цілей організації за допомогою залучення та збереження професійно підготовленого персоналу та, насамперед, за допомогою ефективної, сильної та стійкої мотивації, що формується на основі комплексного стимулювання, що є предметом інтересу для всіх груп персоналу організації . Насамперед, це означає винагороду людей відповідно до їхньої цінності для організації, виміряної за допомогою їх поточного та потенційного внеску в результати організації. Це також означає визнання того, що люди мають власні потреби та цілі, і що організація може розвиватися тільки в тому випадку, якщо винагорода та закладені в його основу стимули відповідатимуть за соціальними, психологічними та професійними характеристиками персоналу організації.

Цілі формування системи стимулювання праці персоналу інноваційних організаційдосягаються за допомогою реалізації наступних основних завдань:

· Розвитку організаційної культури, що виражається в продуктивній діловій поведінці як щодо зовнішнього, так і внутрішнього середовища організації;

· Підведення фундаменту під організаційні цінності, що особливо стосуються виконання, командної роботи та якості діяльності організації в цілому;

· забезпечення правильного складу та рівнів стимулювання, що надається відповідно до організаційної культури, потреб бізнесу та потреб персоналу;

· зв'язку стратегії, політики та процедур стимулювання з впровадженням інновацій, розвитком та прагненням до переваги;

· Розвитку жорсткої орієнтації на досягнення високих рівнів ефективності у всій організації;

· орієнтація на ті типи поведінки, які винагороджуватимуться, і на те, як це відбуватиметься.

При розробці системи стимулювання персоналу до інноваційної активності та творчості керівництво організацій має враховувати питання, пов'язані із розробкою планів розвитку загальної організаційної стратегії, політики підприємства. З стратегії розвитку організації, формується стратегія стимулювання праці персоналу.

Стратегія визначає спрямованість системи стимулювання праці персоналу, які потрібні для забезпечення безперервності у залученні, мотивації та збереження відповідальних та компетентних кадрів, які необхідні для виконання місії та інших цілей організації. Ці стратегії спрямовані на вирішення довгострокових проблем, що стосуються того, як слід винагороджувати робітників, службовців і в цілому персонал організації. Будучи деклараціями про намір, вони є основою для вирішення того, як системи мотивації та стимулювання праці можуть сприяти досягненню цілей організації та як слід проектувати та керувати цією системою.

Список літератури

1. Беа Ф.К., Економіка підприємства/Ф.К. Беа, Еге. Дітх / М: Інфра-М. 2003. с. 149.
2. Бортнікова Т.В., Долженка Р.А. Організаційна культура як основа системи управління трудовою мотивацією персоналу // Економіка та управління. 2007. № 4. С. 57-60.
3. Буріна А.В., Буріна Н.С. Мотивація персоналу аспекті організаційної культури // Вісник Нижегородського університету ім. Н.І. Лобачевського. Серія: Економіка та фінанси. 2005. № 1. – С. 465-467.
4. Волков О. Економіка підприємства: підручник для вузів / О. Волков, О. Дев'яткіна / М.: ІНФРА - М. 2003. С. 52.
5. Зливко О.В. Специфіка мотивації персоналу за сучасних умов // Фундаментальні дослідження. 2009. № 53. С. 60-62.
6. Ільїна Л.А. Сучасний станпрактики трудової мотиваціїперсоналу на промислових підприємствах Російської Федерації// Сучасні наукомісткі технології. 2009. № 5. С. 31-32.
7. Кібанов А.Я. Управління персоналом організації. Навч. Вид. 3-тє, доповн. та перероб. - М: ІНФРА-М, 2005. - С. 138.
8. Кібанов А.Я., Баткаєва І.А., Митрофанова Є.А., Ловчева М.В. Мотивація та стимулювання трудової діяльності персоналу. Навч. для вузів. - М: ІНФРА-М, 2009. - С. 79.
9. Кібанов А.Я. Управління персоналом організації/А.Я. Кібанов, І.Б. Дуракова / М.: Юрист. 2003. С. 43.

10. Клочков А. Мотивація персоналу на стратегію компанії // Управління персоналом. 2008. № 9. С. 32-35.

11. Коніна І.А. Мотивація персоналу: залучення, утримання та ефективна праця // Мотивація та оплата праці. 2007. № 2. С. 140-144.

12. Косолапова Є.А. Нові способи утримання та мотивації персоналу // Управління людським потенціалом. 2008. № 3. С. 178-183.

14. Кращова І.С. Мотивація персоналу за умов кризи // Мотивація та оплата праці. 2009. № 3. С. 184-191.

15. Мазін А., Шагалова Т., Кабанов В. Розвиток комплексної оцінки мотивації персоналу економічній системі// Управління персоналом. 2008. № 19. С. 82-85.

16. Матвєєва Е.С. Напрями вдосконалення системи мотивації персоналу// Вісник Нижегородського університету ім. Н.І. Лобачевського. 2008. № 4. С. 137-140.

17. Матвєєва Е.С. Стратегія ефективної мотивації персоналу// Вісник Саратовського державного соціально-економічного університету. 2008. № 04. С. 47-49.

18. Озернікова Т.Г. Корпоративна система мотивації персоналу// Мотивація та оплата праці. 2005. № 4. С. 2-11.

19. Сурков С.А., Бойко Ю.П., Лукашев А.М. Особливості мотивації персоналу під час проведення змін // Мотивація та оплата праці. 2005. № 4. С. 46-52.

20. Терешков Д.А. Оплата праці системі мотивації персоналу // Вісник Томського державного архітектурно-будівельного університету. 2005. № 2. С. 35-42.

Озернікова Т.Г. Корпоративна система мотивації персоналу// Мотивація та оплата праці. 2005. № 4. С. 2-11.

Вступ

Література

Вступ

Тема контрольної роботи"Стимулювання інноваційної діяльності персоналу" з дисципліни "Менеджмент персоналу".

Мета роботи – розглянути методологічні особливості використання та спонукання до інноваційної трудової діяльності, визначити її сутність та проблематичні аспекти, описати основні підходи до покращення стимулювання.

Аналіз проблематики інноваційної діяльності обумовлений тими кардинальними змінами, які у економіці. Нові реалії, пов'язані з перспективами інноваційної стратегії розвитку економіки, потребують глибшого аналізу інноваційної діяльності персоналу підприємств та організацій з метою покращення її використання та стимулювання.

Еволюційні аспекти дослідження даного питаннясвідчать про те, що інноваційну діяльність виділяли починаючи ще з давніх-давен, коли почали використовувати нові нетрадиційні підходи до організації праці та управління людьми. Спроби пояснити механізми цих явищ, зрозуміти їхню природу простежуються ще в Стародавню Грецію. Саме тут уперше було запроваджено таке поняття, як "поризм", що означає нову ідею, Непередбачуване слідство, проміжний результат, що виникає без взаємозв'язку з метою даної конкретної пізнавальної діяльності. Можна також згадати американський досвід щодо використання "інженерів-раціоналізаторів", відомих зарубіжних представників наукового менеджментуі наукової організаціїпраці (Ф. Тейлора, Ф. Гілберта, Г. Гранта, І. Кларка, Ф. Ротлісберга, А. Файоля, Г. Емерсона та ін), видатних радянських вчених (А. А. Богданова, О. А. Німецького, А. К. Гастева, П. М. Керженцева), що опублікували багато робіт з проблематики наукової організації, теорії та практики раціоналізаторства та стимулювання творчої інноваційної діяльності.

Важливо також вчення К. Маркса. Саме в його роботах можна знайти повне методологічне філософське пояснення творчості, яке він розглядає як практичну діяльність, у процесі якої людина виходить за межі раніше встановленого масштабу, просту доцільність, пізнаючи та змінюючи навколишній світ та себе.

У сучасній науковій практиці інноваційну діяльність персоналу трактують як спрямовану на надання нових ідей та розробок, що призводять до виготовлення якісно нового продукту, нових технологій, техніки, до використання інформації, знань тощо. "креативний" (від латинського слова "сгеаге" - творити, творити). Останній, своєю чергою, ототожнюють із поняттям " творчий " , хоча, з погляду наукової практики, поняття творчості ширше і передбачає також літературну, артистичну, художню та інші види діяльності. Поряд з матеріальними факторами спонукання до інноваційної праці на людей часто діють також приховані і не менш важливі нематеріальні фактори: потреба у визнанні, прагнення до пізнання та творення нетрадиційного, необхідність нового спонукання психіки, і зрештою – стомлюваність людей від звичайного, буденного. Пріоритетність впливу кожного їх важко передбачити.

Стимулювання інноваційної діяльності персоналу

Інноваційна діяльність має свої специфічні особливості. Вона, зокрема, не піддається точному прогнозуванню та контролю, її важко регламентувати та нормувати, вона пов'язана з ризиком тощо. д. фізичної праціє фізичні здібності, розумового - знання та аналітичні здібності, тоді як інноваційної праці - психоемоційна енергія. Остання певним чином обґрунтовується потребою, прагненням до пізнання на тлі емоційного підкріплення (надання переваги розумовій праці в порівнянні з іншими видами діяльності, коли поряд з виконанням визначеної в експерименті завдання дослідник просить надати йому ще й інші). Тобто інноваційна праця реалізується на основі розширення сфери експериментальної ситуації, виходу її за рамки нестимульованого пошуку та відкриття нових закономірностей. Як було зазначено французьким психологом Фур'є, для того щоб винаходити нове, необхідно думати "близько цього", такий підхід він називав "бічним літературним мисленням" і як основний мотиваційний факторвиділяв мотиви пізнавальної творчої діяльності.

В даному випадку для відкриття нових знань, винаходів найбільше значення надається саме процесу мислення, причому до цього слід додати особливу значущість інтуїції. Інтуїтивні властивості присуши не багатьом, а тільки особливо обдарованим особистостям. Як довів Е. Вільховченко, при розгляді інноваційної діяльності в етику трудового життя включаються ірраціональні елементи, пов'язані з емоціями, інтуїцією, підсвідомістю, специфікою сприйняття, самоаналізом та ін. Крім того, вторгнення працівника в галузь несподіваної в міру інтелектуалізації мозку нових функціональних структур.

При розгляді різних підходівта наукових шкіл можна помітити певну неузгодженість у розумінні природи та походження інноваційної праці. Так, зазвичай, з погляду економічної практики, прийнято вважати, що вище рівень розумових і специфічних здібностей, то більше вписувалося творча віддача людини. Безперечно, важко не погодитися з тим, що розвиток інтелектуального капіталу, накопичених знань, досвіду забезпечує відповідний розвиток інноваційних процесів. Однак водночас існує також інша думка. Окремі вчені та практики стверджують, що ерудиція та досвід можуть бути гальмом розвитку інновацій. Тобто часто професіонали, які добре виконують свою роботу, доручені їм завдання можуть перешкоджати інноваційній діяльності. При цьому далеко не всі вони схильні до творчих проявів. Г. Форд, якого називають піонером інноваційного руху, зазначав той факт, що фахівці шкідливі, оскільки вони швидше за інших знайдуть недоліки будь-якої нової ідеї і тим перешкоджатимуть її використанню. У той же час у зарубіжній практицівідомі випадки, коли людям, які далеко не видатні, зокрема пересічним студентам, компанії виплачували мільйони доларів за їх достатньо перспективні ідеї.

Зважаючи на те, що здібностями до інноваційної діяльності має лише обмежена кількість людей, процес креативності, "творчості", здавалося б, можна легко поєднувати з особливим "талантом". Однак секрет творчості полягає не лише у специфічних природних особливостях окремих осіб. Адже часто здатний лідер може взагалі не проявити себе, а людина із середніми здібностями, цілеспрямована і допитлива стає гарним раціоналізатором, вченим, винахідником. У разі певний науковий інтерес може представляти хакерська етика, за якою " хакери " - це індивідууми, бажаючі реалізувати своє прагнення творчості. Ними рухає певна ідея, від реалізації якої вони отримують задоволення і прагнуть повністю себе реалізувати, продукуючи творчу працю і перевершуючи самих себе. Отже, визначальним моментом у реалізації творчої інноваційної діяльності доцільно вважати налаштованість особистості на реалізацію намічених цілей, вміння відстоювати свої позиції, спрямованість відповідний інтелектуальний результат.

Розглядаючи інноваційну діяльність як один із найбільш перспективних факторів розвитку економіки, слід зазначити також окремі особливостіцього процесу, які іноді перешкоджають впровадженню інновацій та у ряді випадків не привабливі для персоналу:

впровадження інновацій у виробництво потребує комплексного системного підходу(нововведення пов'язані зі зміною обладнання, технологій, продукції, що випускається, організаційної структуривиробництва, системи нормування, поставлених завдань, підготовки та використання кадрів тощо);

часто заміна чогось одного призводить до погіршення іншого, як, наприклад, використання автоматизованих механізмів і автоматів веде до зниження змістовності праці;

використання нових знань, нових технологій, особливо найменш трудомістких, та способів організації робочого процесу веде до зниження рівня зайнятості робітників, що вимагає вжиття певних заходів для забезпечення працевлаштування безробітних; ефективна інноваційна діяльність може стати причиною виникнення екологічних проблем, що пов'язано з виробництвом деяких продуктів харчування, забрудненням довкілляі т.п.;

використання інновацій веде до втрати повноважень окремими керівниками, зміни їх рольових функцій, тому можуть бути зацікавлені у здійсненні зазначених процесів;

автоматизація та механізація певним чином ведуть до витіснення особистісного чинника у прийнятті управлінських рішень, роблять їх об'єктивнішими, неупередженими;

оскільки найважливішими в інноваційній творчій діяльності є внутрішні пізнавальні мотиви, то значне захоплення творчим процесом безпосередніх інноваторів обумовлюється такими негативними факторами, як прагнення до винагороди, похвали, бажання увійти до числа найсильніших, передових, що робить людину нечутливою до інших. тяги до пізнання. Таким чином, інноваційна праця породжує у її виконавців певні прояви егоїзму. Як зазначав Гельвецій, геній завжди передбачає в людині прагнення слави, яка робить його нечутливим до будь-яких побажань, відкриває його душу лише пристрасті до пізнання.

При аналізі інноваційної діяльності персоналу з метою забезпечення якіснішої її оцінки та формування системи мотивації інноваторів важливо розмежовувати їх за різними формами творчості (креативності).

Тут, зокрема, можуть бути виділені такі основні категорії персоналу:

) ентузіасти (виділяються використанням у роботі звичайних методів, але з особливою самовіддачею, а також неформальних підходів; такі працівники у своїй діяльності можуть жертвувати власними коштами, часом, зусиллями);

) раціоналізатори (відрізняються вдосконаленням та раціоналізацією окремих елементів використовуваних методик, правил, механізмів, технологій та ін.);

) винахідники (пропонують принципово нові прийоми, способи, методи, правила, форми організації взаємодії - обліку, контролю і т. д., відрізняються проявом інноваційної діяльності найвищого рівня та створенням на цій основі інновацій).

При розгляді цих питань необхідно також визначити, хто є носієм інноваційної праці. Тут важливо розрізняти дві основні групи працівників. З одного боку, це, перш за все, співробітники науково- дослідницьких установі навчальних закладів, конструкторських бюро, проектних інститутів, науково-виробничих об'єднань, технопарків, які безпосередньо займаються науково-дослідною роботою та продукують нові ідеї, наукові розробки. З іншого боку, це виробничий персонал, як правило, керівники та фахівці, інженерно-технічні кадри та рядові працівники підприємств та організацій, безпосередньо зайняті в виробничому процесі, які своєю діяльністю можуть сприяти впровадженню нового, сучасного, передового, а також у міру своєї компетенції бути розробниками нових ідей та технологій чи ініціаторами активізації цих процесів.

Від ефективності діяльності та взаємозв'язку зазначених категорій персоналу безпосередньо залежать успішність застосування відкриттів, весь цикл робіт із перекладу ідеї зі сфери виробництва у сферу нововведень. Зокрема, перетворення ідей на конкретні технологічні процесизначною мірою залежить від зв'язку дослідницьких установ із підприємствами та організаціями, від підвищення продуктивності праці науковців та виробничників усередині цих установ та підприємств, впровадження сучасних форм стимулювання, програм моніторингу науково-технічних робіт тощо.

Однак у структурі взаємозв'язків наукових та виробничих кадрівчасто мають місце певні суперечливі інтереси. Якщо, наприклад, розглядати діяльність науковців у сфері фундаментальних досліджень, то останні іноді видаються непотрібними, їх результати не можна використовувати у найближчій перспективі. Але в довгостроковому періоді їхня значущість виявляється досить високою.

Слід мати на увазі також той факт, що спеціалісти наукової сфери часто не мають належної інформації про реальні потреби національного виробництва в інноваційних розробках. Ця проблема набуває все більшої гостроти в умовах розширення приватизаційних процесів та комерціалізації виробництва, адже така інформація все частіше стає конфіденційною.

У свою чергу більшість учених фактично позбавлені можливості широко заявити про свої пропозиції, спрямовані на вдосконалення виробництва, довести їх до потенційного споживача. Навіть на найкращих державних та приватних підприємствах діяльність основної частини вчених скована численними ієрархічними структурами управління. Ще більше труднощів виникає при впровадженні в практику пропозицій фахівців, які висунули ідеї не в своїй галузі, а тим більше людей, не включених до трудового процесу (пенсіонерів, безробітних, студентів тощо). Крім того, у виробничників немає широкого доступу до необхідної інформації про досягнення науки, стан та тенденції розвитку інноваційного ринку.

Дуже важливо, щоб інноваційну діяльність на підприємстві очолювали працівники, які користуються в колективі певним авторитетом і займають відповідні ключові посади, як правило, керівники та провідні фахівці. Вони повинні інформувати про інноваційні ідеї лінійних керівників, які відповідають за поточне виробництво. При цьому потрібно не директивно підходити до управління персоналом, а вміти виявляти проблеми та "ставити завдання" Необхідно мати хороший колектив фахівців, які бажають і можуть працювати, певним чином сконцентрувати та направити їх зусилля, а головне - організувати процес систематичної оцінки ефективності інноваційної підприємницької діяльності, впроваджувати систему інноваційного менеджменту Такі підходи можна спостерігати в виробничій практиціпередових підприємств, де інноваційна праця основна.

Щодо ефективності використання кадрового потенціалу у науково-технологічній сфері слід наголосити на наявності тут наступних злободенних проблем:

погіршення державного фінансування, отже, та матеріально-технічного забезпечення наукових установ та навчальних закладів, матеріального стимулювання науковців;

скорочення кадрового потенціалу науки внаслідок переходу працівників найбільш продуктивного віку до інших сфер. економічної діяльності, і навіть їх еміграції;

збільшення кількості науковців вищої кваліфікації, які не займаються наукою;

наростання процесів сумісництва;

недосконалість законодавства у сфері захисту інтелектуальної власності тощо.

У сфері виробництва також є багато проблем із використанням інноваційної активності персоналу. Як показує досвід діяльності вітчизняних промислових підприємств, для ефективного використання інноваційної праці не створено належних умов. Внаслідок економічної кризи у 90-х роках минулого століття на багатьох підприємствах у зв'язку зі складною фінансовим становищембуло ліквідовано спеціальні підрозділи (патентно-ліцензійні відділи), які виконували функції обслуговування винахідників та раціоналізаторів. Керівний персонал підприємств та організацій через необхідність вирішення невідкладних поточних проблем, пов'язаних із неплатежами, освоєнням ринкових механізмів організації виробництва, практично перестав займатися проблемами використання творчого потенціалу працівників. Внаслідок цього суттєво скоротилося використання раціоналізаторської та винахідницької праці, різко зменшилася чисельність винахідників та раціоналізаторів, багато раціоналізаторських пропозицій розглядаються з великими затримками і часто не впроваджуються у виробництво.

Якщо раніше, за попередньої системи господарювання, активно працювали бюро раціоналізаторських пропозицій, то сьогодні такі структури або ліквідовані, або їхні співробітники практично не зацікавлені у просуванні у виробництво раціоналізаторських пропозицій. Це, зокрема, пов'язано із практичним руйнуванням стимулів, системи заохочення працівників зазначених структур та безпосередніх раціоналізаторів. Для інноваторів виробництва, які в міру своєї компетенції розробили щось нове з метою покращення організації праці, не створено належних умов для ефективного його впровадження: надто тривалий процес оформлення розробки, механізм матеріального стимулювання, як правило, непрозорий, кошти для виплати винагород надходять нерегулярно і не завжди нараховуються авторам, а у разі їх виплат розміри винагород незначні (близько 30 грн. за норму-годину економічного ефекту). Як свідчать раціоналізатори, при оформленні пропозицій вони більше втрачають заробітку внаслідок витраченого на це часу, ніж отримують винагороду за інноваційну розробку. Часто інноватори займаються оформленням пропозицій не заради матеріального стимулювання, а з метою раціоналізації процесу виробництва, зменшення його трудомісткості.

У той самий час раціоналізаторське рух необхідно сприймати як найважливіший чинник забезпечення конкурентоспроможності виробництва, передумови його виходу з кризового стану та активізації інноваційних процесів на підприємствах. При цьому варто згадати досвід роботи машинобудівних підприємств Г. Форда. У період кризи, спаду виробництва, витіснення конкурентами з ринку керівництво компанії, всупереч традиційним принципамтримати у секреті креслення нових проектів, виставило їх напоказ та всім працівникам було дозволено вносити пропозиції. В результаті надійшло близько 1,5 тис. пропозицій, більша частина яких була використана. Цінними виявилися навіть такі незначні пропозиції, як зміна форми цвяха. Це забезпечило компанії чималий успіх, допомогло вийти зі складного становища.

При розгляді питання про матеріальне стимулювання інноваторів доцільно також звернути увагу на вагомість винагород для авторів творчих ідей у ​​промислових компаніях США: за вдале нововведення (за ідеї, які суттєво вплинули на результати діяльності фірми) щорічно нараховуються премія до 50 тис. дол., винагород патент року (свідоцтво чи почесний знак за важливий патент) – 500 дол.; премія за творчу ідею – до 15 тис. дол.; щороку нагороджують почесним знаком за творчу ідею. У Бельгії, Великій Британії, Франції, Німеччині, Італії характерно створення преміальних фондів за розробку, освоєння та випуск нової продукції, розміри яких пов'язані з приростом продажів такої продукції, її питомою вагою в загальному обсязі виробництва. Цікава також відома система "відкладених премій", коли виплата премії відкладається та розмір коригується залежно від "поведінки" нової продукції на ринку. Така система у змінених формах використовується на підприємствах Великобританії, Данії, Нідерландів.

У компаніях та фірмах США формуються умови, здатні активізувати інноваційну діяльність та сприяють оперативному впровадженню нових пропозицій, їх швидким оцінкамта віддачі. Здійснюється політика щедрої винагороди за ініціативу, що забезпечує потужний стимулюючий вплив на постійне зростання інноваційного процесу. При цьому в передових структурах нагороджують і тих інноваторів, чиї пропозиції з об'єктивних причин, наприклад, через технологічну недосконалість, не можуть бути впроваджені. Для підтримки творчої ініціативи серед співробітників їм дають змогу до 15% робочого часу витрачати на розробку власних проектів. Інноваторам також можуть надаватися субсидії на здійснення їх проекту, а з метою розширення можливостей індивідуального зростання спеціалістів впроваджується система "подвійних сходів", що передбачає службове просування співробітників з адміністративної або науково-інженерної ліній залежно від індивідуальних здібностей чи бажань.

Варто також відзначити, що заохочення до творчості зарубіжних фірмах не обмежується лише економічними чинниками, воно ставиться дедалі різноманітнішим. Наприклад, впроваджуються програми освітньо-професійного розвитку персоналу, залучення працівників до управління виробництвом на основі "гуртків якості", автономних бригад, спільних комітетів за участю представників адміністрації та робітників, реконструювання трудового процесуз метою збагачення змісту праці (розширення "горизонтального" та "вертикального" списків обов'язків), ротації кадрів, застосування нетрадиційних форм організації робочого часу та ін.

інноваційний персонал ротація працівник

Підвищенню ефективності використання інноваційної діяльності персоналу у вітчизняній практиці можуть сприяти:

) формування раціональної інноваційної політики держави, спрямованої на забезпечення стимулювання впливу податкової, кредитної, бюджетної систем, комплексу економічних, правових, організаційних та адміністративних важелів;

) покращення фінансування розвитку науки та освіти;

) активізація інноваційної поведінки працівників промислових підприємств у результаті здійснення стимулюючої макроекономічної політики, що дозволяє забезпечити їх вихід із кризового стану, стабілізацію економічного розвитку на базі підвищення продуктивності праці;

) реструктуризація економіки, формування конкурентного середовища, створення інноваційно-інвестиційного механізму, здатного сприяти припливу капіталу у провідні галузі виробництва;

) запровадження податкових пільг для підприємств, які здійснюють інноваційну діяльність;

) використання системи страхування інноваційних ризиків;

) розвиток інформаційної інфраструктури для надання консультаційних послуг інноваторам та інвесторам;

) підтримка винахідництва та раціоналізаторства з боку державних, регіональних та виробничих структур;

) поширення інноваційної культури персоналу, пріоритетних напрямів ментальності та ін.

Література

1.Богоявленська Д. Б. Інтелектуальна активність як проблема творчості. З-під Ростовського ун-ту. 1983, 176 с.

.Богоявленська Д. Б. Шляхи до творчості. - М., "Знання", 1978, 96 с.

.Вільховченко Е. Прогрес праці на сучасному етапі науково-технічної революції. "Світова економіка та міжнародні відносини№ 6, 1992, с. 57-62.

.Калітич Г. І., Джелалі В. І., Андрощук Г. А. Ідеї мають працювати: як використати творчість кожного. - До., "Знання", 1990, 64 с.

.Кастельс М., Хіманен Й. П. Інформаційне суспільствота держава добробуту. Фінська модель. – М., "Логос", 2002, 219 с.

.Гельвецький К.-А. Про розум. Зібр. тв. в 2 т. Т 1. - М., 1972, 640 с.

.Гончаров В. В. У пошуках управління. Посібник для вищого управлінського персоналу. У 2 т. Т 2. - М, МНДІПУ, 1998.із зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

2006 р.

Вступ

1. Персонал як функціональна підсистема підприємства у стратегії інноваційної діяльності

2. Мотивація та стимулювання праці працівників у сфері інноваційної діяльності

Висновок

Список літератури

Вступ

Стрімкі зміни в умовах господарювання викликають різке усунення орієнтирів та цінностей у діяльності підприємств. Зростаючий динамізм і різноманіття економічних процесів змушують вдаватися до дедалі більшої інноваційних перетворень усім стадіях відтворювального циклу.

Множинність шляхів інноваційних перетворень залучає особливу увагудо основних господарюючих суб'єктів та головних носіїв інновацій. У складних умовах економічної реальності інновації є вирішальною умовою виживання підприємства. Забезпечити ефективність інновацій можна лише за інтеграції всіх ланок інноваційних процесів та його взаємозв'язків з усіма видами діяльності підприємства.

Інноваційна діяльність, що полягає у розробці, впровадженні, освоєнні та комерціалізації нововведень, стає ефективною лише за взаємозумовленості та оптимального функціонування основних носіїв та основних суб'єктів інноваційних процесів. Серед них особливе місце посідає підприємство та його інноваційна діяльність.

Персонал, що є найважливішою функціональною підсистемою в умовах інноваційної діяльності підприємства, має особливі стратегічні та оперативні функції. Метою фірми при переході до інтенсивного типу господарювання стає необхідність адаптації персоналу до складних і мінливих економічних реалій. Йдеться про розробку і впровадження нових форм стимулювання і мотивації трудової діяльності, про організацію нових підходів до управління людськими ресурсами, заснованих на подоланні психологічного опору людей нововведенням і заохочення позитивних емоційних станів та психологічного переживання. Використовуючи сучасні психологічні та педагогічні знання, можна мобілізувати несвідомі та підсвідомі реакції, дії та бажання для ефективної виробничої діяльності. Отже, актуальність теми реферату поза сумнівом.

1. Персонал як функціональна підсистема підприємства у стратегії інноваційної діяльності

Суперечності між масовим традиційним виробництвом та необхідністю інноваційного розвитку особливо загострилися під час переходу до ринкових відносин. Застарілі технології та масова продукція не вимагали від працівника гнучкості мислення, удосконалення комунікативних процесів, чіткої узгодженості дій за умов невизначеності результатів.

Інноваційне управління персоналом насамперед орієнтоване на висококваліфіковану робочу силу, на особистість новатора-науковця та новатора-менеджера. Ключовою фігурою інноваційної діяльності стає інтелектуал з ефективною системою сприйняття, мислення, особливим типом особистих потреб у творчості, зі своєрідною формою самореалізації та інтеграції у соціальну систему. Для новатора великого значення набуває і смислова значущість праці, що відчувається, і високий ступінь внутрішньої мотивації, і висока задоволеність роботою.

Багатоплановість завдань, що виникають у процесі інноваційної діяльності, передбачає включення до неї різних категорій співробітників, яких можна поділити на три групи. Перша група – це висококваліфіковані вчені-новатори, здатні виявляти творчу ініціативу, висувати оригінальні ідеїта брати активну участь у процесі нововведень. Другу групу фахівців представляють новатори-менеджери, здатні керувати нововведеннями як процесом, забезпечувати просування нововведення від ідеї до конкретного комерційного результату. Саме вони мають приймати рішення в умовах невизначеності, йти на фінансовий та підприємницький ризики, вміти долати організаційні та психологічні труднощі в управлінні інноваційною діяльністю.

Новатор-науковець та новатор-керівник проекту утворюють "ядро" кваліфікованого персоналу. На периферії розташовані працівники третьої, найчисленнішої групи, відповідальні за конкретну реалізацію нововведень. Періферія є необхідним компонентом інноваційної діяльності. Саме від неї залежить результативність проектів. Цю групу кваліфікованих співробітників, які забезпечують так звану "систему підтримки", часто називають "науковим воротарем". Саме ці працівники забезпечують процес оперативної інформацією, аналізом довкілля та внутрішніх можливостей, здійснюють практичну діяльність з реалізації інновацій.

Залучення висококваліфікованої робочої сили, повна реалізація інтелектуального потенціалу неможливі у межах традиційних підходів до управління працею. Інноваційна діяльність ставить завдання як створення гнучких та адаптивних форм управління, так і пошуку нових мотивацій та стимулів трудової діяльності. Це під силу лише інноваційним підходам до управління персоналом.

Як відомо, управління трудовими ресурсами включає функції з планування, відбору та переміщення персоналу, а також оцінки трудової діяльності, визначення заробітної плати, розробки системи заохочень і пільг. Конкретна відповідальність за керівництво трудовими ресурсами включає і систему профорієнтації та адаптації, навчання, просування, зниження і звільнення кадрів. Схематичне зображення етапів управління трудовими ресурсами показано на рис.1.

Мал. 1. Схематичне зображення етапів управління трудовими ресурсами

Значна відмінність інноваційних підходів від традиційних проявляється також у системі відбору працівників. При традиційному підході необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між робочою силою готівкою і майбутньою потребою в ній. В інноваційній діяльності, яка характеризується невизначеністю та значним ризиком, не тільки складно прогнозувати майбутні потреби в робочій силі, але й необхідно оцінити наявних працівників з точки зору їх адаптації до стохастичним. соціальним процесамта їх кваліфікації, адекватної змісту інноваційної діяльності.

Керівник, зацікавлений у високому рівні реалізації нововведень, обов'язково має виявити творчі здібності та досягнення персоналу. Оцінюючи готівковий персонал, керівник поєднує типові кількісні методики з такими якісними критеріями як публікації, патенти, творчі якості особистості.

Завдання щодо відбору персоналу ще складніше. Оскільки інформація, що є у керівника проекту, відноситься до минулих досягнень кандидатів в інноваційний підрозділ, то за нею надзвичайно складно судити про відповідність кандидата майбутнім завданням. Тому на етапі відбору персоналу для вирішення нетрадиційних проблем, висування ідей та їх реалізації необхідно скористатися системою тестів, конкурентним відбором тощо. Для цього керівнику наукового колективу необхідно визначити поняття та критерії професійної успішності та застосовувати у практиці підбору персоналу методику оцінки професійно значущих властивостей, їх динаміку, а також враховувати принципи формування професійних умінь та навичок у навчанні та в переорієнтації персоналу.

Окрім організації творчого процесукерівник наукового підрозділу має досягти оптимального балансу у міжособистісних відносинах усередині свого колективу. Відбір персоналу має відбуватися з урахуванням спеціальних методів формування дослідницьких та проектних груп. Першою стадією є аналіз думки творчих працівників, які найкраще зарекомендували себе. Другою стадією створення групи слід вважати достатню сумісність поглядів членів цієї групи з проблем творчості, мотивацій та винагороди. Так, у програмі "Стимулювання творчості та продуктивності" відомими американськими вченими було проведено ранжування десяти факторів підвищення творчого рівня організації в промисловості, університетах та урядових органах. Найвищу бальну оцінкуотримали такі фактори, як можливість розвиватися і працювати в галузі, що цікавить, визнання і висока оцінка праці, широкі контакти з колегами, стимулювання ризику, толерантність по відношенню до "інома-сля-щим", грошова винагорода, можливість роботи індивідуально у вільному ритмі.

Керівник інноваційних підрозділів стоїть перед дуже складною дилемою суміщення вимог, що важко здійснити: з одного боку, він повинен максимально слідувати стратегії фірми і цілям інноваційної діяльності, дотримуючись жорсткого графіка виконання робіт; з іншого боку, він має примирити суперечливі вимоги свободи творчості індивіда та високу соціальну відповідальність у науковій чи проектній організації.

Традиційне управління персоналом засноване на запровадженні нормативного підходу в організацію та стимулювання праці, на плануванні та контролі трудового процесу, проведення відбору та підготовки працівників.

Ключовими факторами, що визначили принципово новий зміст управління, з'явилися системи соціальної адаптації, неформальних контактів та комунікацій, а також принципово нові підходи до навчання, професійної орієнтаціїта підготовки кадрів. В останні роки було переглянуто підходи до грошової винагороди.

При різкому погіршенні матеріального становища вчених та інших категорій працівників розумової праці сьогодні Росії грошове винагороду грає вирішальну роль, хоча у недавньому минулому соціальні стимули задоволення потреби до творчості, можливість самореалізації превалювали у своїй більшості. Але слід визнати і справедливість того становища, що зазвичай зарплата не пов'язана з результативністю та якістю праці. Крім того, у різних ситуаціях фіксований рівень грошової винагороди може стати дестимулюючим фактором.

Винагорода має бути чітко пов'язана з явними результатами праці. Система заохочень ефективніша у разі частих та своєчасних виплат. При нерегулярності та віддаленості в часі, а також не відповідності винагороди результатам самого процесу праці ефективність грошового стимулювання різко падає. Розмір грошової винагороди повинен чітко відображати значущість дії працівника та зареєстрований ступінь зростання.

Головним завданням управління персоналом у сучасних умовах є пошук ефективної системи стимулювання та управління продуктивністю праці. Забезпечення високого рівня продуктивності стосується всіх функцій та всіх елементів системи керування. Концепція такого взаємозв'язку соціально-психологічних процесів, процедури прийняття рішень та забезпечення лідерства із системою стимулювання та винагороди є найбільш прийнятною. На цій основі дуже плідний ситуаційний підхід до оптимізації функціонування організації в залежності від умов зовнішнього та внутрішнього середовища.

2. Мотивація та стимулювання праці працівників у сфері інноваційної діяльності

Успішна інноваційна діяльність, її ефективність багато в чому визначаються рівнем управління науковим персоналом, кваліфікацією та мотиваційною поведінкою співробітників. Саме собою наявність плану та формальної системи управління не гарантує, що мети інноваційного проекту буде досягнуто. Необхідні мотивація персоналу та прийняття відповідних рішень у світлі обставин, що змінюються. Планування, аналіз та контроль створюють лише основу для здійснення діяльності людей. А у сфері інновацій більше, ніж у будь-якій іншій галузі промислового управління, успіх залежить від людей.

Система управління може вказати напрям зусиль, але ентузіазм, енергія, з якої відбуватиметься рух у цьому напрямі, значною мірою залежить від мотивів, якими керуються залучені до розробки науковці та інженерно-технічні працівники. Мотивація - це спонукання людини діяти специфічним, цілеспрямованим чином. Це внутрішній стан, що визначає поведінку людини. Велике значення під час управління науковим персоналом має врахування мотивів поведінки. Розрізняють внутрішню та зовнішню мотивацію діяльності. Внутрішня мотивація визначається змістом протиріч і труднощів, властивих розв'язуваній задачі, внутрішньою логікою розвитку науки, що проявляється у задумах дослідника. Зовнішня мотивація виходить з інших форм його ціннісної орієнтації. Ці форми можуть бути для особистості значними, але залишаються зовнішніми по відношенню до проектів, що розробляються, їх результатам.

Важливі зовнішні мотиви дослідницької праці, інноваційних розробок - домогтися визнання в науковому світі, затвердити свій пріоритет у винаході, досягти високого рівня компетентності. Важливими зовнішніми мотивами можуть бути виконання інноваційних робіт відповідно до інструкцій, у встановлені терміни, прагнення не допустити помилок. Але основа ефективності творчої праці, її результатів – це внутрішні мотиви. Розвиток мотивів, необхідні ефективного виконання робіт, є найважливішим психологічним завданням керівника наукового підрозділи.

Мотиваційна поведінка співробітників лежить у рамках теорії людських потреб А. Маслоу. Відповідно до цієї теорії первинні, фізіологічні потреби задовольняються за допомогою матеріальних благ, грошей. Але гроші спонукають до дій лише 30-50% працівників. Основну частину спонукають до дії найвищі потреби: у знаннях, творчості, авторитеті, визнанні, досягненні великих цілей, моральних ідеалах та інших. Ці чинники нерідко мають вирішальне значення науковців, розробників, учених.

Стосовно Росії у мотиваційних установках, мотиваційному поведінці вчених відбувається перелом і першому плані виходять матеріальні чинники мотивації, матеріальні потреби. Таке становище, зрозуміле низьким рівнем оплати праці науково-технічного персоналу та переходом до ринкових відносин, не може не позначитися на формах та методах управління персоналом у науково-технічних організаціях. При управлінні персоналом необхідно враховувати, що вчені за типами мотивації поділяються кілька груп, що вносить певні корективи у систему управління. Необхідно також враховувати особливості та сучасних теорій мотивації, які поділяються на змістовні та процесуальні. Зміна мотиваційних установок науковців та науково-технічних працівників, коли на перший план виходять матеріальні потреби на шкоду професійним, потребує розробки різних форм та систем оплати, посадових переміщень та кар'єрного ростудля науково-технічного персоналу

В даний час матеріальне стимулювання - це відрядна та погодинна форми оплати праці працівників інноваційної організації (як і інших організацій). Вони мають свої різновиди. Застосовується також контрактна системаоплати праці У науково-технічних організаціях основною формою матеріального стимулювання є організація оплати праці за штатно-окладною системою з відповідними надбавками - доплатами та преміюванням. Штатно-окладна система заснована на кваліфікаційних довідниках посад керівників, наукових співробітників, інженерно-технічних працівників та схемах посадових окладів для різних категорій інноваційних організацій, виходячи з новизни та складності роботи.

Поряд з матеріальним стимулюваннямУ науково-технічних організаціях важливе місце займають і моральні стимули. Особлива роль моральних стимулів до праці інноваційного персоналу пов'язані з його творчим характером, що робить працю привабливим як процес. Таку особливість необхідно використати в управлінні науковим персоналом. Конкретних шляхів морального творчого стимулювання співробітників наукового підрозділу (організації) чимало. Один із них — надання можливості працювати над власними ідеями у плановому порядку, якщо вони відповідають профілю організації. Працівники, які розробляють власні або висунуті за їх участю ідеї, відрізняються сильнішою внутрішньою мотивацієюта високою ефективністю праці.

Розумному, здоровому вихованню творчих потреб сприяє розширення ініціативних робіт як із моральних стимулів. Розвиток самостійності на основі розширення ініціативних проектів має велике значення для співробітників з великим стажем роботи та різнобічним профілем діяльності, які досягли певного успіху та авторитету.

У науково-технічних організаціях обов'язково необхідно підтримувати для певної групи співробітників творчий стимул шляхом включення до плану запропонованих ними ініціативних тем (проектів). Такий підхід немає нічого спільного із соціально-психологічними концепціями нововведень, основу яких лежить теорія «маргінального» людини. Відповідно до цієї теорії виділяється певна група людей як виняткові носії нововведень та їх діяльність розглядається як відхилення від нормальної поведінки, загальноприйнятого процесу виконання інноваційних робіт.

Різноманітне співробітництво керівника з науковим колективом, вміння організувати процес спілкування з підлеглими та враховувати їх моральні якості, схильності та інтереси, мотиви поведінки, об'єктивний підхід під час вирішення конфліктів, неформальні відносини в розумних межах – це основа ефективного управління науковим персоналом в інноваційних організаціях.

3. Світовий досвід стимулювання інноваційної діяльності

Доцільно розглянути зарубіжну практику стимулювання інноваційної діяльності працівників університетів та промислових підприємств.

Американська модель інноваційного розвитку економіки ґрунтується на реалізації результатів фундаментальних досліджень. Ключова роль цьому процесі належить університетам - державним і приватним. Перші фінансуються урядами штатів, причому близько 30% коштів виділяється з їх бюджетів, а 70% надходить від промислових компанійта у формі плати за освіту, яку вносять студенти. Приватні університети, які державою не фінансуються, здійснюють свою діяльність на кошти компаній, пожертвування та за рахунок стягнення плати за навчання зі студентів.

Коли мова йдепро участь співробітників університету в комерційних розробках, пов'язаних з їх науковою діяльністю, то в державних університетах правила суворіші, ніж у приватних. Контракт, який укладає університет зі своїм співробітником, зазвичай містить розділ, де обумовлюються умови участі співробітника у комерційній діяльності. Загальним як для державних, так і для приватних університетів є порядок, відповідно до якого інтелектуальна власність, створена співробітником у робочий час або на обладнанні університету, належить університету.

Американські університети є свого роду інтелектуальними центрами, в яких фундаментальні та прикладні дослідженнятісно пов'язані з підготовкою спеціалістів. Обсяги державної підтримкинауково-дослідницька діяльність університетів тут значно вища, ніж в інших країнах, і ”ступінь раціонального використання” результатів інтелектуальної діяльності їхніх співробітників найвища у світі. Науково-дослідні проекти університетів одержують фінансову підтримку від федерального уряду у формі грантів, контрактів, угод про спільну діяльність.

У більшості американських університетів створено офіси з ліцензування та трансферту технологій (ОЛТТ). На відміну від фірм, чия стратегія спрямована на максимізацію ліцензійних платежів (роялті), місія університетських ОЛТТ ширша - підвищення суспільної значущості результатів трансферту технологій через активізацію підприємницької активності науковців. Діяльність університетських інноваційних офісів постійно контролюється урядовими структурами США. Щороку Асоціація менеджерів університетських технологій публікує звіт про їхню діяльність. З урахуванням розміру та типу університету повідомляється про національний норматив за основними показниками діяльності інноваційних офісів (кількість зареєстрованих винаходів, заявок на патенти, отримані патенти, видані ліцензії, організовані компанії, обсяги доходів інноваційних офісів, суми ліцензійних платежів).

У Великій Британії відсутні єдині правила стосовно інноваційної діяльності працівників університетів. Наприклад, у Кембриджі історично склався такий порядок: якщо вчений хоче використати свої розробки у бізнесі, його ніхто в цьому не обмежує. В університеті Оксфорд Брукс інакше: навіть якщо розробка принесла мільйонні доходи, дослідник отримує не більше 10 000 ф.ст. У першому випадку університету майже нічого не дістається, у другому – він отримує від наукової розробки практично все. Щоправда, останнім часом ситуація почала змінюватися. Багато університетів і дослідних інститутів стали займати більш-менш збалансовану позицію, коли винахідник отримує досить обґрунтовану винагороду, і водночас університет має великий прибуток від реалізації його винаходів.

У деяких університетах Великобританії є обмеження щодо використання фахівців університетів у практичній комерційній діяльності. Однак поширюються вони не на заробіток фахівця, а на час, що віддається цій діяльності.

Висновок

Сьогодні конкурентні переваги компаній величезною мірою визначаються її інноваційністю, а отже, якістю її кадрового потенціалу. Це потребує суттєвої зміни у принципах та методах управління персоналом. Насамперед йдеться про вдосконалення мотивації та стимулювання праці, залучення працівників до управління, що сприяє розширенню співробітництва персоналу з адміністрацією для досягнення спільних цілей, спонукає до більш інтенсивного та продуктивній праці. Очевидно, що кадрова стратегія має бути націлена на безперервне підвищення кваліфікації, надання працівникам умов для розширення знань, використання програм мотивації та розвитку організаційної культури. Успіх інноваційного процесу багато в чому залежить від того, якою мірою його безпосередні учасники зацікавлені в результатах своєї праці.

Список літератури

Балабанов І.П. Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. - СПб.: ПІТЕР, 2001

Завлін П.М., Васильєв А.В. Оцінка ефективності інновацій. СПб.: Видавничий дім БІЗНЕС-ПРЕСА, 1998.

Інноваційний менеджмент: Навчальний посібник (Л.Н. Оголєва, В.М. Радиковський, В.М. Сумароков, Є.В. Чернецьова, Є.І. Шохін). За ред. Л.М. Огольовий. - М.: ІНФРА-М, 2003.

Ковальов Г.Д. Основи інноваційного менеджменту: Підручник/За ред. В.А. Швандер. - М.: ЮНІТІ, 1999

Кравченко В.Ф., Кравченко Є.Ф., Забєлін П.В. Організаційний інжиніринг: Навчальний посібник. - М: Вид-во ПРІОР, 1999

Крилов Е.І., Журавкова І.В. Аналіз ефективності інвестиційної та інноваційної діяльності підприємства. - М.: Фінанси та статистика, 2001

Кузьміна Л.П. Ефективність інвестицій та інновацій: Навчальний посібник. - Ростов-на-Дону "РостІздат", 2001