Вплив таких факторів, як посилення конкуренції, зміна споживчої поведінки, Постійне зростання цін на основні ресурси - на розвиток окремих компаній та цілих галузей ринкової економіки- зазнає в останні десятиліття значного зростання, змушуючи приватні компанії в розвинених країнах все більшу увагу приділяти виробленню нових концепцій управління внутрішнім бізнес-середовищем організації та факторами, що її формують. На хвилі загальносвітового інтересу до зниження витрат перебувають і казахстанські підприємства, які все частіше звертають свій погляд у бік зарубіжного досвіду.

Останні два десятиліття 20 століття провідні іноземні компанії, за сприяння кращих економістів світу, виробили ряд особливих методів управління витратами, більшість яких представляє реальний інтерес підприємствам країн з ринковою економікою, що тільки що встановилася.

Нині у центрі уваги передових компаній - управління витратами у межах концепції lean production (ощадливе, раціональне виробництво), коли об'єктами скорочення є системні витрати, пов'язані з виключенням запасів, черг, надлишкової обробки тощо. буд. Це був із процесним підходом, виділенням ключових клієнтських груп, у яких працюють наскрізні бізнес-процеси. Вони «витягують» із ресурсів підприємства лише необхідне, змушують не робити зайвих рухів, дають унікальну можливість скорочувати витрати та покращувати споживчу якість одночасно».

Найбільш живучим і гнучким методів управління витратами на заході, та й у всьому світі, є система управління витратами direct-costing.

Direct-costing - це метод обліку у системі контролінгу, заснований на визначенні реальної вартості продукції та послуг незалежно від розрахункових умовно-постійних та накладних витрат.

Система direct-costing передбачає враховувати собівартість продукції лише у частині змінних витрат. Постійні витрати збираються на окремих рахунках та із заданою періодичністю списуються безпосередньо на фінансовий результат.

Проблема застосування цієї системи у практиці казахстанських підприємств у тому, що часто вітчизняні підприємства оцінюють діяльність із погляду прибутку наприкінці періоду. Це може бути рік, квартал або місяць, однак у підприємства, що росте, навіть при зниженні ефективності роботи прибуток може продовжувати зростати, компенсуючись за рахунок збільшення обсягу продажів. В результаті, якщо у таких підприємств починає падати прибуток, то це говорить про настільки великі і запущені проблеми, що вирішувати їх вже може бути пізно.

Проблемою є і той факт, що ринок знаходиться в постійній динаміці і важливо уявляти, як саме працює в Наразічасу той чи інший структурний підрозділ. Direct-costing якраз і дозволяє вирішувати ці справді важливі проблеми та керувати фірмою на підставі не прибутку чи обороту, а маржинального прибутку.

Другим відомим західним методом управління витратами є концепція target costing - спроба уникнути традиційного обліку витрат. Основу концепції становить зміна погляду на взаємозалежність ціни, прибутку та собівартості. Тобто очікується, що нову продукцію вдасться реалізувати за ціною, яка повністю покриє витрати та забезпечить прибуток, необхідний для подальшого розвиткубізнесу. Для традиційної продукції застосування такої формули можливе лише теоретично. Тому творці системи target costing змінили порядок дій у цьому вираженні, відповідно змінилися пріоритети складових:

Цільова собівартість = Цільова ціна - Цільовий прибуток

Одне з перших, але актуальних і сьогодні, визначень target costing, наведене М. Сакураї в 1989 р., наголошує саме на комплексності та об'єднуючій сутності цієї концепції: «Target costing може бути визначений як засіб управління витратами, що застосовується для зниження будь-яких витрат, пов'язаних з продуктом протягом усього періоду його життєвого циклушляхом об'єднання зусиль виробничих, конструкторських, дослідницьких, маркетингових, економічних підрозділів компанії». (Малюнок 2)

Малюнок 2. Послідовність дій у концепції target costing

Target costing - модель, побудована на принципах GAP-аналізу та зручна на етапі планування, проте вимагає прекрасного розуміння ринкової ситуації та наявності у вас на руках результатів грамотного маркетингового аналізутому у вітчизняній практиці малозастосовна.

Activity based costing – обчислення собівартості за обсягом господарської діяльності

Якщо ж говорити про конкретні методики, то найбільшого поширення в казахстанській практиці набув такий метод, як згаданий вище АВС-costing.

АВС - англійська абревіатура, яка розшифровується як Activity Based Costing, тобто "облік за видами діяльності" або "розрахунок витрат на основі бізнес-процесів".

Починаючи з 1991-1992 років. він отримав широке визнання як основа для прийняття стратегічних рішень, управління витратами та підвищення прибутковості на основі реінжинірингу та контролю ефективності бізнес-процесів. (Малюнок 3)

Малюнок 3. Найпростіша схемаАВС-Costing

Планування та облік за видами діяльності, зване найчастіше ABC-costing, передбачає зіставлення у планово-аналітичній та обліковій діяльності витрат та видів діяльності підприємства, що призвели до утворення даних витрат (у традиційних системах планування та обліку витрати калькулюються за місцями їх виникнення). Тим самим забезпечується можливість оцінки ефективності витрат та виявлення:

- "виправданих" витрат, де корисний ефект (зростання фінансових результатів) перевищує величину витрат;

- «невиправданих» витрат (збитків), де величина витрат більша, ніж корисний ефект від їх здійснення.

АВС-costing дає можливість розділити облік (і структурні підрозділи компанії) більш важливі і менш значущі і виявити найбільш проблемні зони, які можуть стати (чи є) джерелами збитків.

Метод АВС-costing хоч і не ідеальний, але на теперішній моментбезсумнівно одна із кращих і використовується як самостійно, і у комплексі коїться з іншими методами обліку витрат.

Якщо говорити про світову практику, де вже давно активно та максимально використовуються інформаційні технології, то можна навести як приклад таку модель, як модель оптимального бюджетування, яка, зрозуміло, враховує як витрати, а дає комплексну оцінкудіяльності компанії.

Модель оптимального бюджетування – стратегічний програмний продукт, що вже досить відомий і базується на обліково-аналітичних розробках останнього покоління:

Обліку, планування та аналізу за видами діяльності (Activity-Based Costing);

Теорії вартості фірми (Welfare of the Firm Theory).

Теорія вартості фірми забезпечує побудову інтегральних моделей господарську діяльність, де будь-яке управлінське рішення (зокрема і витрати) у контексті впливу величину ринкової вартості фірми (у акціонерне товариство- у сумі поточної ринкової вартості акцій). Основним досягненням даних моделей є те, що в них забезпечується кількісна сумісність ефекту від здійснення планових заходів між трьома основними блоками господарської діяльності:

Поточними операціями;

Інвестиційною діяльністю;

Залученням джерел фінансування та завданнями підтримки фінансової стабільності.

Формалізована система аналітичної обробки бюджетних даних, зокрема витрат, істотна внаслідок того, що динаміка цих показників впливає на всі сфери управлінської політики - ціноутворення, структуру виробництва, розподіл прибутку, економічне прогнозування тощо, тому для цілей складання коректного управлінського бюджету (master budget) необхідна розробка автоматизованих модулів для вирішення завдань так званого «аналізу чутливості» (sensitivity analysis), що показує кількісний ефект від можливих відхилень фактичних бюджетних параметрів від планових на різні аспекти діяльності компанії (оборотність активів, обсяг продажів, рентабельність тощо), а також що пропонує набір ситуаційних управлінських рішень (тобто - які управлінські заходи може бути вжито у разі даної динаміки бюджетних даних).

Таким чином, серед усієї різноманітності нині існуючих зарубіжних систем та методів управління витратами, найбільш цікавими є direct-costing, target costing, АВС-costing, завдяки своїй гнучкості та можливості адаптації під реальні умови казахстанської економіки.

1.3 Зарубіжний досвід управління витратами

економічний показниквитрата матеріальна

Вплив таких чинників, як посилення конкуренції, зміна споживчої поведінки, постійне зростання цін на основні ресурси - на розвиток окремих компаній і цілих галузей ринкової економіки - зазнає в останні десятиліття значного зростання, змушуючи приватні компанії в розвинених країнах все більше приділяти увагу виробленню нових концепцій управління внутрішнім бізнес-середовищем організації та факторами, що її формують.

В останні два десятиліття 20 століття провідні іноземні компанії, за сприяння кращих економістів світу, виробили ряд особливих методів управління витратами, більшість яких представляє реальний інтерес підприємствам країн з ринковою економікою, що тільки що встановилася.

Найчастіше використовуваними методами управління витратами є:

· Абзорпшн-костинг

· Директ-костинг

· Система ABC

Абзорпшн-костинг

Абсорбшен-костинг - калькуляція з повним розподілом витрат - має на увазі визначення собівартості продукції з розподілом усіх витрат між реалізованою продукцією та залишками товару. Причому рамках цього методу може обчислюватися виробнича чи повна собівартість. Калькуляція з повним розподілом витрат передбачає розрахунок виробничої собівартостіна основі прямих (трудових та матеріальних) та непрямих загальновиробничих витрат, що розподіляються у собівартість продукції. Загальногосподарські опосередковані витрати або використовуються для обчислення повної собівартості, або підраховуються як витрати періоду, тобто не пов'язуються з фізичними одиницями готової продукціїта списуються за період (місяць, квартал, рік). Повна собівартість, в такий спосіб, складається з виробничої собівартості плюс загальногосподарські (управлінські, збутові) витрати .

У цьому методі основне завдання - правильно розподілити накладні витрати, оскільки прямі витрати, за принципами класифікації витрат у цьому методі, ми можемо легко виділити і зарахувати до об'єктів витрат .

Проте й щодо прямих витрат можна зіткнутися з низкою проблем. Наприклад, якщо одному місці випускається багато видів продукції одному устаткуванні і з використанням однакових матеріалів, то цьому випадку прямі витрати розподіляються пропорційно нормам, розробленим технологічним і плановим відділом, а розроблені один раз норми необхідно періодично порівнювати з фактичним споживанням і вносити поправки.

Absorption-costing дозволяє сформувати більш правильну собівартість і позбавляє надмірних збитків і прибутків за рахунок віднесення постійних ПНР до собівартості продукції, а не у витрати періоду.

Схема формування прибутку системи абсорбшен-костинг у вигляді виглядає так:

1. Виручка від.

2. Прямі виробничі витрати:

· Основні матеріали;

· Основна заробітна плата.

3. Загальновиробничі витрати.

4. Валовий прибуток.

ВП = В-ПЗ-ОПР, (1.1)

де ВП – валовий прибуток;

В - прибуток від реалізації;

ПЗ – прямі виробничі витрати;

ОПР – загальновиробничі витрати.

5. Загальногосподарські витрати (комерційні та адміністративні).

6. Операційний прибуток.

ВП = ВП-ОХР, (1.2)

де ВП – операційний прибуток;

ВП – валовий прибуток;

ОХР - загальногосподарські витрати (комерційні та адміністративні).

Абзорпшен-костинг актуальний, коли підприємство бере участь у ціновій конкуренції або ціна продукції прив'язана до повних витрат.

Система ABC (Activity-Based Costing).

У загальній системі управління витратами важливе місце займає система обліку витрат, що базується на діяльності, або калькулюванні на основі діяльності.

Ефективним напрямом зниження витрат є управління ресурсоспоживаючою діяльністю з допомогою її спонукачів (причин).

Управління витратами має забезпечити реальне скорочення витрат шляхом скорочення діяльності, що не створює додану вартість, та вдосконалення діяльності, що її створює, тобто підвищує цінність виробу.

Процес обліку витрат та обчислення собівартості товарів (робіт, послуг) за допомогою системи Activity Вased Сosting представлений малюнку 1.2 (Взято автором з ).

Рисунок 1.2 - Процес обліку витрат та обчислення собівартості за допомогою системи АВС

Основними напрямками застосування АВС є:

· Для уточненого розрахунку собівартості об'єктів витрат та встановлення на цій основі цін;

· Для бюджетування витрат та контролю за дотриманням бюджетів за видами діяльності, відділам, дільницям, підрозділам тощо;

· Інформаційна база для бенчмаркінгу видів діяльності та реінжинірингу бізнес-процесів на основі його результатів;

· Інформаційна база для прийняття рішень про аутсорсинг (один з видів реінжинірингу), а також інших рішень.

Як вимірник процесу тут виступають чинники собівартості, які впливають конкретному виду діяльності.

Метод калькуляції собівартості за операціями зазвичай аналізується за такими параметрами, як оцінка запасів, прийняття рішення, контроль.

Основною особливістю системи ABCє виділення витрат, що відносяться на виробництво одиниці продукції, партії виробів, загальновиробничі витрати та загальногосподарські витрати.

Даний метод має ряд переваг:

1) він дозволяє докладно аналізувати накладні витрати, що має значення для управління;

2) дає можливість більш точно визначити витрати на потужності, що не використовуються, для періодичного їх списання на рахунок прибутків і збитків; вартість одиниці продукції, оцінена за допомогою даного методу, є найкращою фінансовою оцінкоюспожитих ресурсів, оскільки враховує складні альтернативні способи визначення зв'язків між продукцією та використанням ресурсів.

3) дозволяє непрямим чином оцінити рівень продуктивності праці - відхилення кількості спожитих ресурсів, отже, від випуску чи порівняння фактичного рівня розподілу витрат із тим обсягом, який міг би бути можливим при реальному забезпеченні ресурсами.

4) не тільки доставляє нову інформацію про витрати, а й генерує ряд показників нефінансового характеру, в основному вимірювачів обсягу виробництва та визначення виробничих потужностейпідприємства.

5) витрати на окремі операції та кількість об'єктів розподілу витрат представляють індивідуальні вимірювачі продуктивності; в сукупності вони можуть дати коефіцієнти розподілу витрат, які можуть служити як вимірювачі продуктивності кожного виду діяльності, контролю з боку керівного персоналу.

Впровадження системи ABC в вітчизняну практику економічного аналізуроботи забезпечило достовірне обчислення собівартості конкретних виробів, що значно підвищило б об'єктивність оцінки рентабельності продукції.

Як своєрідне підводне каміння виступають такі обставини:

· АВС-костинг вимагає досить важкої абсорбції витрат - розмазування великої кількості фіксованих витрат;

· Необхідні додаткові ресурси фінансового департаменту; цю системуможна впроваджувати по-різному: можна докласти всіх зусиль і дуже точно розписати всі пули витрат, а можна зробити це не дуже старанно;

· Отриманий результат, швидше за все, не покаже, до якого рівня можна знижувати ціну на продукт;

· Компанія може отримати точний результат, але буває, що на це витрачається забагато зусиль;

· Використання АВС-костингу не вимагає концентрації на індивідуалізованих продуктах, які виробляються під клієнта, а змушує дотримуватися принципу: «Виробляйте масовий продукт». Але чи буде це сумісне з маркетинговою стратегієюкомпанії?

Директ-костинг

В умовах ринкових відносин, що розвиваються ефективне управління комерційною діяльністюорганізації все більше залежить від рівня її інформаційного забезпечення. Весь світовий досвід свідчить про ефективність використання маржинального методубухгалтерського обліку - системи обліку "Директ-костинг", в основі якої лежить обчислення скороченої собівартості продукції та визначення маржинального доходу.

Директ-костинг актуальний після ухвалення рішення про збільшення чи зменшення обсягів виробництва тієї чи іншої виду продукції. Маржинальний дохід має покривати постійні витрати, а це є причиною позитивного рішення щодо виробництва продукції.

Сучасний директ-костинг має два варіанти:

· Простий директ-костинг, заснований на використанні в обліку даних тільки про змінні (оперативні) витрати;

· Розвинений директ-костинг (верібл-костинг), при якому в собівартість поряд із змінними витратами включаються і прямі постійні витрати з виробництва та реалізації продукції.

Узагальнено сутність системи директ-костинг полягає у підрозділі витрат на постійні та змінні їх складові залежно від зміни обсягу виробництва. У умовах собівартість продукції планується і враховується лише у частині змінних витрат. Різниця між виручкою від продажу продукції та змінними витратами є маржинальним доходом. При цій системі постійні витрати до розрахунку собівартості продукції не включають і списують безпосередньо на зменшення прибутку підприємства.

При системі директ-костинг визначається обмежена собівартість, що включає лише суму змінних витрат.

Для оцінки та аналізу ефективності діяльності підприємства цей показник порівнюється з виручкою за період та визначається маржинальний прибутокза звітний період (брутто прибуток, сума покриття).

Нетто-прибыль підприємства є різницю між отриманої величиною і сумою постійних витрат, які розподіляються між виробами, а списуються загальною сумою на фінансові результатизвітний період (одноступінчастий облік сум покриття).

за даним методоммаржинальний прибуток визначається наступним чином:

де - Виручка від реалізації;

Змінні виробничі витрати;

Змінні управлінські та збутові витрати.

Прибуток визначається так:

де – постійні витрати.

Важливою перевагою системи директ-костинг є можливість детального та якісного аналізу залежності між обсягом виробництва, собівартістю, маржинальним доходом та прибутком.

В умовах ринкової економіки директ-костинг дає інформацію про можливість використання в конкурентної боротьбидемпінгу - продажу товарів за свідомо заниженими цінами, що з встановленням нижньої межі ціни.

Цей прийом застосовується у періоди тимчасового скорочення попиту продукцію завоювання ринків збуту.

Крім того, директ-костинг дає можливість оперативніше контролювати постійні витрати, оскільки часто в процесі контролю за собівартістю використовуються нормативні витрати чи гнучкі кошториси.

За системи "директ-костинг" не визначаються повні витрати на виготовлення продукції. Тому ця система не відповідає одній з основних цілей вітчизняного бухгалтерського обліку – складання точних калькуляцій. Проте слід пам'ятати, що немає такої системи калькулювання витрат, яка б визначити собівартість одиниці виробленої продукції зі стовідсотковою точністю.

Важливою особливістю директ-костингу є те, що завдяки йому можна вивчати взаємозв'язки та взаємозалежність між обсягом виробництва, витратами та прибутком.

Малюнок 1.3 -Графік виручки та витрат фірми: FC - постійні витрати; VC - змінні витрати; ТС - валові витрати; ТR - валовий виторг (валовий дохід); R - порогова виручка; Q - пороговий обсяг продажів

Графік показує залежність змінних витрат, постійних витрат та виручки від обсягу виробництва. Цей графік та численні його модифікації використовують при аналізі та прийнятті управлінських рішень.

Антикризове управління організацією (на прикладі ТОВ "Будмаш")

Державні организ банкрутства в країнах з розвиненою ринковою економікою Як показує практика більшості зарубіжних країн(США, Канада, Великобританія, Австралія, Швеція, Нідерланди та ін.), одним із ключових...

Основи ефективного управління сучасною організацією

На наш погляд, великий інтерес представляє розглянути систему управління виробництвом на прикладі таких країн як CllIA і Японія.

Система управління якістю в організації та шляхи її вдосконалення

Проблемою підвищення якості продукції займаються у всіх країнах світу, про що свідчать численні публікації у пресі. Завдяки теоріям та діяльності цілого ряду вчених до якості було привернуто загальну увагу.

Система управління якістю в організації та шляхи її вдосконалення (на матеріалах ВАТ "Гомельський авторемонтний завод")

В умовах, коли ринок вимагає підвищення або, принаймні, незниження рівня якості продукції, що виробляється, в західних країнах була розроблена стратегія загального управлінняякістю (total quality management, TQM)...

Система управління персоналом та її вдосконалення в будівельної організації

Різноманітний досвід, накопичений у різних країнахсвіту, свідчить, що серед усіх ресурсів підприємств (матеріальних, трудових, фінансових та ін.) найважливіше значення має саме управління, тобто здатність та вміння виробляти цілі.

Система управління персоналом на підприємстві ВАТ "ГЕНТ"

Виник у США на початку 70-х рр....

Системи управління якістю продукції

Удосконалення управління запасами на прикладі РУП "Гомельський завод спецінструменту та технологічного оснащення"

Організація поповнення запасів матеріальних ресурсівможе здійснюватися на основі декількох різних систем.

Удосконалення управління персоналом (на прикладі торгового комунального унітарного підприємства"Універмаг Білорусь")

Для розкриття даного питанняслід окремо розглянути досвід Японії як приклад особливого управління людськими ресурсами. Японія - особлива країна, несхожа на жодну іншу, і ті незлічені прийоми...

Удосконалення управління собівартістю продукції на прикладі ГОЛХУ "Речицький дослідний лісгосп"

продукція зниження калькулювання Розвиток вітчизняного виробничого облікута аналізу...

Управління якістю в рамках антикризового управління

Загальний контроль якості, що здійснюється фірмами США, Японії та країнами Західної Європи, передбачає три обов'язкові умови. 1. Якість як основна стратегічна метадіяльності визнається вищим керівництвом фірм...

Управління проектами (на прикладі філії ВАТ "Ростелеком")

Для виявлення динаміки, а також основних тенденцій розвитку проектного менеджменту звернемося до ретроспектив формування сучасної системиуправління проектами. Насамперед слід зазначити...

Управління виробничими запасами підприємства (з прикладу Щелковского заводу вторинних дорогоцінних металів)

Логістичні технології в галузі управління запасами, що застосовуються західними виробниками, спрямовані в основному на мінімізацію матеріальних запасів.

Управління ризиками підприємства на прикладі ТОВ "Поліолефін-ТЛК"

Microsoft Solutions Framework (MSF) пропонує розподіляти ризики управління проектами між членами проектної групи. Це підвищує відповідальність співробітників та дозволяє застосувати запропоновану методологію до широкого спектру різних проектів.

Управлінські рішення та відповідальність

Економічне диво Японії, під яким мається на увазі перетворення за кілька десятиліть третьорозрядної країни у світову державу, що реально претендує на перше місце у світі в XXI столітті.

Практично перед кожним підприємством стоїть завдання одержати максимальний прибуток для своїх акціонерів та власників. Вирішити її можна двома шляхами: нарощувати обсяги продажу чи скорочувати витрати. Беручи до уваги жорстку конкуренцію над ринком і обмежений попит, другий варіант видається кращим. Фінансові директори, які зібралися за «круглим столом», дійшли висновку, що скоротити витрати вдасться, якщо впровадити систему бюджетування, казначейський контроль усіх платежів і систему преміювання для співробітників.

Представляємо учасників «круглого столу»:

Олена Архангельська, заступник генерального директораз фінансів ТОВ "Фармстандарт";
Ольга Балакірєва, фінансовий директор ЗАТ "УК "Інтерфін Капітал";
Софія Морозова, ведучий фінансовий менеджерВАТ "Сьомий Континент";
Олена М'якотнікова, фінансовий директор ЗАТ "Сонік Дуо" (Мегафон-Москва);
Петро Сазонов, директор ТОВ «КонверсКонсалтінг» (Москва);
Марія Чекаданова, фінансовий директор групи компаній "Каре".

Роль фінансового директора в управлінні витратами

На початку дискусії учасники «круглого столу» чітко визначили повноваження та можливості фінансового директора у процесі керування витратами.

Ольга Балакірєва: «Роль фінансового директора у процесі управління витратами багато в чому залежатиме від того, на якій фазі розвитку знаходиться компанія. Якщо це етап формування, тобто компанія була нещодавно створена, то говорити про основну роль фінансового директора в управлінні витратами безглуздо. Переважна більшість витрат залежатиме від керівника виробничого підрозділу, служби маркетингу та PR тощо.

У разі, коли компанія вже стабільно працює кілька років, роль фінансового директора кардинально змінюється. Він бачить картину витрат загалом, може відстежувати динаміку їхнього зростання, і навіть здатний недопущення виникнення витрат, які на даний момент не потрібні підприємству. Проте приймати рішення про скорочення тих чи інших витрат без узгодження з керівниками інших підрозділів фінансовий директор не повинен, оскільки не може знати всю специфіку бізнес-процесів на «відмінно».

Управління витратами у будівництві

Марія Чекаданова: «Я вважаю, що роль фінансового директора полягає не у безпосередньому управлінні витратами (це обов'язок керівників ЦФО), а у розробці та впровадженні інструментів, які не допускають проведення необґрунтованих витрат. Наприклад, використання системи бюджетного управління та створення казначейської системи для підприємства. При цьому недостатньо розробити регламенти та впровадити типові формизвітності. Фінансовому директору постійно доводиться жорстко відстоювати створену систему та контролювати її ефективність».

Петро Сазонов: «Я згоден з Марією, фінансовий директор у процесі управління витратами виконує більше контрольних функцій і лише за рідкісним винятком може впливати на розмір витрат. Це стосується вартості кредитів, що залучаються, і витрат на утримання фінансово-економічного блоку. Управління витратами – справа всіх менеджерів підприємства, а не лише фінансового директора. Відповідальність за зростання витрат та їх питому вагу у виручці компанії має бути розподілена між усіма топ-менеджерами підприємства».

Олена Архангельська: «Фінансовий директор володіє усією інформацією про фінансовий стан компанії, необхідність залучення позикових коштів, їх вартість. Одним із основних завдань фінансового директора є консультування керівників структурних підрозділівпри прийнятті управлінських рішень, так чи інакше пов'язаних із виникненням витрат. У ході підготовки до укладання договорів з постачальниками робіт і послуг, що тягнуть за собою значні для компанії витрати, фінансовий директор повинен брати активну участь в обговоренні знижок та умов оплати. Це дозволяє знижувати витрати бізнесу у момент укладання угоди».

Бюджетування – універсальний інструмент управління витратами

Визначившись із завданнями фінансового директора, пов'язаними з управлінням витратами та його роллю у цьому процесі, учасники «круглого столу» обговорили конкретні методи управління витратами на підприємстві. Більшість зійшлося на думці, що основний інструмент, що дозволяє керувати витратами, – це бюджет компанії.

Олена Архангельська: «Управління витратами має починатися з детального аналізу поточних витраткомпанії, визначення питомої вагикожної статті у загальній сумі витрат. Для частини статей можуть бути розроблені нормативи та ліміти, наприклад, на представницькі, витрати на відрядження(на проживання, харчування), госпротрати, канцтовари, ПММ. Наступний крок - впровадження процесу бюджетування із застосуванням нормативів та лімітів по кожному підрозділу та напрямку бізнесу. І обов'язково жорсткий контроль за виконанням бюджету на регулярній основі.

Насамкінець - аналіз виявлених відхилень фактично понесених витрат від запланованих. У нас в компанії крім виробничих норм витрати встановлені нормативи допоміжні видидіяльності. Наприклад, ми регулярно проводимо презентації нашої нової продукції для лікарів та фармацевтів. На одного запрошеного ми встановили ліміт – 3 дол. США. При складанні бюджету на рік відділ маркетингу встановлює кількість презентацій та середню кількість запрошених на місяць. Маючи ліміти одного учасника, можна розрахувати необхідну суму витрат.

Щодо норм витрати сировини та матеріалів у виробництві, то я впевнена: запровадивши регулярний перегляд норм за рахунок покращення технологій, проведення вимірів (зняття залишків) та інших заходів, можна заощадити близько 10% витрат».

Петро Сазонов: «Бюджет має бути збалансованим, реалістичним та, головне, обґрунтованим. Іншими словами, кожна цифра у планових кошторисах витрат підрозділів повинна мати детальне обґрунтування. На більш-менш великих підприємствахдесятки місць виникнення витрат лише цехового рівня та десятки, а то й сотні статей та елементів витрат - зрозуміло, що без системного управліннявитратами не обійтись. І щоб забезпечити ефективне управління витратами, фінансовому директору потрібно розуміти специфіку бізнесу, розбиратися в основних бізнес-процесах, технології та організації виробництва. Як показує досвід, якщо фінансовий директор, який розуміє природу цифр, не боїться і не лінується ставити запитання та вимагати детальних обґрунтувань витрат, що плануються, вони починають реально знижуватися.».

Софія Морозова: «У моїй практиці був такий випадок: керівництво компанії поставило завдання скоротити загальну суму витрат на холдинг. Передбачалося, що цього можна досягти, з одного боку, за рахунок скорочення витрат на заробітну плату, а з іншого – оптимізувавши бізнес-процеси. Ми проаналізували досвід роботи та показники діяльності найефективніших наших магазинів та створили процесну модель бюджету «ідеального» магазину. Іншими словами, для кожного співробітника було обрано ключовий показникдіяльності, наприклад для касира - кількість чеків протягом дня.

Визначено норматив – скільки чеків на день може пробити один касир. Знаючи приблизну кількість покупців, які за день відвідають магазин, нескладно визначити кількість штатних співробітників, які працюють за касою. За аналогією було проведено розрахунок інших посад. З'ясувалося, що в деяких магазинах явно надмірна кількість працівників, тобто витрати на оплату праці можна скоротити, звільнивши частину персоналу. Однак у нашій компанії постійно відкриваються нові торгові центриТому звільнень не було, ми просто перерозподілили персонал. Проте витрати на утримання одного магазину вдалося зменшити».

Марія Чекаданова: «Я хотіла звернути увагу на те, що при складанні бюджетів слід не лише уважно ставитись до найістотніших статей витрат, а й ретельно аналізувати ті витрати, які на перший погляд видаються незначними. Візьмемо, наприклад, таку статтю витрат, як Охорона. Підписуючи договір з одним із охоронних підприємств, ми з'ясували, що в абонентській платі не передбачено одноразових витрат на формений одяг, носіння зброї, встановлення камер зовнішнього спостереження тощо, без яких охоронне підприємство не приймало на себе зобов'язання, передбачені у договорі. В результаті одноразова сума витрат на охорону вийшла у кілька разів вищою, ніж постійна плата».

Олена М'якотнікова: «Ще потрібно додати, що недостатньо просто скласти обґрунтований бюджет, який дозволить оптимізувати витрати компанії Необхідно створити інструменти контролю його виконання, насамперед активний контроль зобов'язань (тобто зіставлення з виконанням бюджету кожного з укладених договорів), а надалі - бюджету нарахувань та бюджету платежів».

Ольга Балакірєва: «До того, що розповіла Олена, я хотіла б додати таке. Для того щоб оцінити виправданість тих чи інших витрат, пов'язаних із закупівлею чи придбанням різних послуг, необхідні порівняльні дані Тому до кожної заявки на купівлю збутовий підрозділ має додавати як мінімум три-чотири аналогічні пропозиції на поставку таких же товарів. В обов'язковому порядку потрібно вказувати ціну та умови постачання. Розглядаючи таку заявку на оплату, скарбник може зрозуміти, чи закупівельні ціни відповідають середньоринковій пропозиції і чи не переплачує компанія».

Мотивація персоналу

Обговорюючи проблему управління витратами, фінансові директори зійшлися на думці, що планування витрат та жорсткого контролю за витрачанням коштів є недостатнім. Необхідно, щоб кожен співробітник був зацікавлений у зменшенні витрат, навіщо потрібно розробити систему винагород.

Петро Сазонов: «Мотивація працівників на підвищення віддачі від витрат, на зниження втрат – справа вкрай потрібна, але й така ж тонка. Головне - зуміти відстежити внесок конкретних людей у зниження витрат. Здавалося б, які труднощі - встановити по цехах і відділах зрозумілі працівникам показники преміювання, куди можуть впливати, наприклад преміювати співробітників випускають цехів з урахуванням показника витрат за карбованець товарної продукції. Встановити за підрозділами додаткові правилавинагороди за економію ключових, критично значимих ресурсів. Спеціально преміювати за розробку та впровадження організаційно-технічних рішень щодо економії енергоресурсів, скорочення часу переналагодження обладнання тощо. Але навіть це не виключає «роботи на показники», а не на результат. Справа при цьому зазвичай не в людях, а в системі».

Ольга Балакірєва: «Ми у своїй практиці при управлінні співробітниками використали як премії, так і штрафні санкції У нас на якомусь етапі розвитку бізнесу виникла ситуація, коли співробітники стали регулярно спізнюватися на роботу, але й йшли значно пізніше. Застосовувати до фахівців кардинальні заходи – звільнення – не хотілося через відсутність внутрішньої взаємозамінності. Знайти на ринку фахівців необхідного рівня неможливо було. В результаті було розроблено систему штрафних санкцій. Якщо співробітник регулярно порушує трудову дисципліну, він власним коштом зобов'язаний відвідати тренінг, наприклад з таймменеджменту, після чого звітувати своєму керівнику, представивши підтверджуючі документи. Така система дозволила в стислі терміниналагодити трудову дисципліну, знизити витрати на оплату позаурочного робочого часу та підвищити самодисципліну у співробітників».

Марія Чекаданова: «Мотивація ефективна лише на рівні відповідальних проведення витрат (керівників ЦФО). Небезпека, яка чатує на будь-яку систему мотивації, полягає в наступному: заохочувати потрібно реально скорочені витрати, які викликані економією ресурсу та зменшенням його ціни зі збереженням якості, не призвели до погіршення інших показників і не були відстрочені в часі. Виявлення таких витрат – велика аналітична робота, яку потрібно проводити лише на рівні споживання витрати, а чи не оплати».

Як використовувати аутсорсинг для керування витратами

На завершення дискусії присутні обговорили ефективність такого інструменту управління витратами компанії, як аутсорсинг.

Олена М'якотнікова: «У деяких випадках справді простіше передати ту чи іншу бізнес-функцію на аутсорсинг, ніж утримувати власний підрозділ, що призводить до зниження витрат. Наприклад, іноді замість того, щоб купувати вантажний автомобіль, Для якого не буде забезпечено стовідсоткове завантаження, вигідніше скористатися послугами транспортної компанії.

Але мушу відзначити, що в російській дійсності потрібно вкрай виважено підійти до вирішення питання про аутсорсинг, оскільки існує велика кількістьризиків. Якщо мова йдепро аутсорсинг IT-функції або бухгалтерського обліку, це ризики, пов'язані з дотриманням конфіденційності; аутсорсинг транспортної функції - це ризики порушення термінів постачання тощо».

Марія Чекаданова: "Абсолютно вірно. Консультуючи компанію малого бізнесу, я зіткнулася із передачею на аутсорсинг бухгалтерського обліку. Вартість та якість послуг були задовільними. Через півроку за рішенням власників від цього довелося відмовитись, оскільки у них виникла підозра про витік конфіденційної інформації».

Ольга Балакірєва: «Що стосується аутсорсингу бухгалтерського обліку, то, на мою думку, це не завжди прийнятно. Як ми вже сказали, постає питання конфіденційності, особливо для тих компаній, які працюють в умовах жорсткої конкуренції. Інша проблема - рівень кваліфікації та відповідальності: навряд чи сторонній бухгалтер замислюватиметься, як краще провести ту чи іншу операцію, швидше за все, він просто дотримуватиметься стандартних рекомендацій. У той час як, працюючи в компанії, кожен бухгалтер намагатиметься так вести облік, щоб не виникали питання, наприклад, у органів, що перевіряють. Саме тому ми не використовуємо аутсорсинг.

Мені здається, що для більшості великих компаній, З погляду економії витрат, оптимальна схема так званого інсорсингу. Інакше кажучи, у рамках керуючої компаніїстворюються підрозділи, які надають послуги всім підприємствам групи. З одного боку, це дозволяє заощадити, виключивши дублювання функцій, з іншого - підвищує якість, оскільки компанія може дозволити собі взяти до штату висококваліфікованих фахівців, які працюватимуть на кілька підрозділів одразу».

На думку присутніх на круглому столі, управлінням витратами так чи інакше займається будь-який фінансовий директор. Однак він може лише запобігти невиправданим витратам або дати пораду, як оптимізувати витрати, укладаючи ту чи іншу угоду. Щоб домогтися істотного зниження витрат, важлива зацікавленість у цьому питанні генерального директора та всіх керівників підрозділів. Тому створюючи систему управління витратами, особливу увагуслід приділити питанням мотивації персоналу.

Ключове місце у зарубіжній практиці управління фінансами займає класифікація витрат на умовно-змінніта умовно-постійні. Така класифікація дозволяє оперативно управляти прибутком корпорації.

Умовно-змінні витрати (Variable costs, VC) змінюються пропорційно до зростання обсягу виробництва. До них відносять: матеріальні витрати, оплату праці виробничих робітників, транспортні послугита ін.

Умовно-постійні витрати (Fixed costs, FC) залишаються постійними (стабільними) при коливанні обсягу виробництва, у даному часовому (релевантному) періоді (квартал, півріччя, рік). До складу постійних витрат зазвичай включають: амортизаційні відрахування, відсотки за короткостроковий кредит, орендну плату, оплату праці адміністративно-управлінського менеджменту та ін. технології виробництва, кон'юнктури товарного ринкуі т.д.). Залежність змінних і незмінних витрат від обсягу виробництва то, можливо представлена графічним методом (рис. 2.1).

Виторг від реалізацій (нетто) за вирахуванням змінних витратскладає маржинальний дохід (прибуток) корпорації та є важливим параметром в оцінці управлінських рішень.

Відмінність між змінними та постійними витратами має важливе значення для дирекції корпорації. Змінними витратами вона може керувати шляхом зміни їхньої величини в даному релевантному періоді. Очевидно, що постійні витрати знаходяться поза безпосереднім контролем керівництва корпорації, оскільки є обов'язковими і повинні бути погашені незалежно від обсягу виробництва (наприклад, орендна плата, страхові платежі, відсотки, за кредитами та позиками тощо).

Мал. 2.1. Графічна інтерпретація змінних та постійних витрат

Багато корпораціях Росії стала вельми поширеною отримала система калькулювання витрат продукції (у межах управлінського обліку) - директ-костинг. Її сутність у тому, що калькулюють не повні витрати виробництва та збуту продукції (виробів), лише змінні витрати (їх прямі види). Головна щілина застосування цієї системи калькулювання витрат продукції - забезпечити контролю над формуванням маргінального доходу (аналоги: маржинальна прибуток, валова маржа, додана вартість). При системі директ-костинг маржинальний дохід (МД) за конкретними видами продукції визначають за формулою

МД = Ц Р -ПІ од.,

Де Ц Р – ціна реалізації продукції; ПІ од - змінні витрати, віднесені на цю продукцію.

Перевагами даної системи калькулювання витрат виробництва є:

· Простота і доступність для практичного застосування;

· Мінімум проведення розрахункових операцій, пов'язаних з розподілом непрямих (непрямих) витрат, які враховують по корпорації в цілому;

· Висока надійність отриманих результатів, так як усувають похибки віднесення непрямих витрат на окремі вироби в процесі їх розподілу;

· Можливість управління змінними витратами та маржинальним доходом.

Основним недоліком системи директ-костинг вважається неповне відображення всієї сукупності витрат, пов'язаних з виробництвом та реалізацією окремих видівпродукції.

У прикладі нижче всі витрати, пов'язані з їх випуском, поділені на змінні та постійні (табл. 2.4).

Таблиця 2.4.

Розрахунок маржинального доходу та прибутку за п'ятьма видами продукції, тис. руб..

рядок	Показники	Види продукції	всього
		№ 1	№2	№3	№4	№5
	Виручка (нетто) від товарів	3,0	15,0	9,0	3,0	7,5	37,5
	Змінні витрати	1,2	10,5	4,5	3,45	3,75	23,4
	Маржинальний дохід (стор. 1 - стор. 2)	1,8	4,5	4,5	-0,45	3,75	14,1
	Частка маржинального доходу у виручці, %				-15
	Постійні витрати на всі вироби	-	-	-	-	-	7,5
	Прибуток на всі вироби (стор. 3 - стор. 5)	-	-	-	-	-	6,6

За підсумками даних табл. 2.4 фінансовий менеджер може зробити такі висновки:

Необхідно максимально розвивати випуск та продаж виробу № 1, оскільки по ньому досягнуто максимального маржинального доходу;

Виріб № 2 формує найбільшу суму маржинального доходу, але її норма становить лише 30%, або вдвічі нижча, ніж у виробі №1;

Вироби №3 та №5 показують цілком задовільні результати.

Поняття «середні витрати» характеризує усереднені витрати на одиницю продукції та використовується для їх порівняння з ціною товару.

Зрештою, граничні витрати - це додаткові витрати, пов'язані з випуском ще однієї одиниці продукції. Різниця між загальною сумою витрат та величиною змінних витрат виражає фіксовану суму постійних витрат. Тому зміна суми загальних витратдорівнює зміні величини змінних витрат кожної додаткової одиниці виробленої продукції в даному релевантному періоді. Таким чином, концепція змінних витрат має важливе практичне значення, оскільки дозволяє визначити витрати, величину яких фінансовий менеджмент корпорації може контролювати найбільш успішно

| 2 | | | |

Нині значно зросла проблема обліку, аналізу та контролю витрат на підприємствах, тобто. проблема управління витратами. Питання управління витратами актуальне тому, що досягнення стійкої переваги над конкурентами сьогодні можливе лише за наявності нижчої, порівняно з іншими виробниками, собівартості виробів, що випускаються. Більше того, низка нових теорій з управління собівартістю, що з'явилися на Заході в 90-х роках, переклали акцент у галузі управління витратами саме на стратегію розвитку компанії.

Необхідність управління витратами обумовлюється тією роллю, що вони грають економіки підприємства, саме їх прямим участю у формуванні прибутку підприємства. Саме прибуток у кінцевому підсумку виступає основною умовою конкурентоспроможності та життєздатності підприємства. Тому для переважної більшості підприємств основним завданням є збереження певного рівня прибутку (у короткостроковому періоді) та підтримка потенціалу прибутковості (у довгостроковому періоді). У сучасних умовахуправління витратами стає дієвим, а часто мало не єдиним способом ефективного рішенняцього завдання.

"Стандарт-Кіст". З часу свого виникнення система обліку стандарт-кіст успішно розвивалася і зараз широко використовується багатьма провідними фірмами країн із розвиненою ринковою економікою.

Термін стандарт-кіст складається з двох слів: «стандарт», який означає кількість необхідних виробничих витрат(матеріальних і трудових) для випуску одиниці виробленої продукції чи заздалегідь обчислені видатки виробництво одиниці виробленої продукції чи надання послуг, а слово «кіст» - це витрати, що припадають на одиницю продукції. Отже, стандарт-кіст у сенсі слова означає стандартні витрати. Ця система спрямовано передусім контролю над використанням прямих витрат виробництва, а суміжні калькуляції - контролю накладних витрат.

Система стандарт-кіст задовольняє запити підприємця і є потужним інструментом контролю виробничих витрат. На основі встановлених стандартів можна заздалегідь визначити суму очікуваних витрат на виробництво та реалізацію виробів, обчислити собівартість одиниці виробу для визначення цін, а також скласти звіт про очікувані доходи наступного року. При цій системі інформація про наявні відхилення використовується керівництвом для ухвалення ним оперативних управлінських рішень.

В основі системи стандарт-кіст лежить попереднє (до початку виробничого процесу) нормування витрат за статтями витрат:

- Основні матеріали;
- Оплата праці основних виробничих робітників;
- Виробничі накладні витрати (заробітна плата допоміжних робітників, допоміжні матеріали, орендна плата, амортизація обладнання та ін);
- Комерційні витрати (витрати зі збуту, реалізації продукції).

Попередньо обчислені норми розглядаються як твердо встановлені ставки, з тим, щоб привести фактичні витрати у відповідність до стандартів шляхом вмілого керівництва підприємством. У разі відхилень стандартні норми не змінюють, вони залишаються щодо постійними протягом усього встановленого періоду, крім серйозних змін, викликаних новими економічними умовами, значним підвищенням чи зниженням вартості матеріалів, робочої сили чи зміною умов та методів виробництва. Відхилення між дійсними та передбачуваними витратами, що виникають у кожному звітному періоді, протягом року накопичуються на окремих рахунках відхилень і повністю списуються не на витрати виробництва, а безпосередньо на фінансові результати підприємства.

Схематично система обліку стандарт-кост має такий вигляд.

1. Виторг від продажу продукції.
2. Стандартна собівартість продукції.
3. Валовий прибуток.
4. Відхилення від стандартів.
5. Фактичний прибуток.

Калькуляція, розрахована за допомогою стандартних норм, є основою оперативного управління виробництвом та витратами. Відхилення від встановлених стандартних норм витрат, що виявляються в поточному порядку, піддаються аналізу для з'ясування причин їх виникнення. Це дозволяє адміністрації оперативно усувати неполадки у виробництві, вживати заходів для їх запобігання майбутньому.

В умовах ринкової економіки ціни на продукцію схильні до безперервних коливань залежно від попиту та пропозицій. Тому стандарти на матеріали встановлюються здебільшого або з рівня цін, які діють на момент розробки стандартів, або з визначення середніх цін, які переважатимуть протягом періоду використання норм. Відповідно стандарти ставок заробітної платиза операціями технологічного процесучасто є середніми розцінками.

Норми витрати матеріалів та виробничої заробітної плати встановлюються зазвичай у розрахунку на один виріб. Для контролю за накладними витратами розробляються кошторисні ставки певний період, Виходячи з наміченого обсягу продукції. Кошториси накладних витрат мають постійний характер. Однак при коливаннях обсягу виробництва для контролю за накладними витратами створюються змінні стандарти та кошторисні кошториси.

В основі встановлення ковзних кошторисів накладних витрат лежить класифікація витрат залежно від величини обсягу виконання на постійні, змінні та напівзмінні. Останні, своєю чергою, розбиваються з їхньої постійні і змінні складові елементи. Через війну кошторисна ставка (норма) накладних витрат визначається як сума змінної їх частини за заздалегідь встановленими нормами на одиницю обсягу випуску та постійних витрат. Для обчислення стандартної собівартості продукції нормативні витрати на матеріали, робочу силута накладні витрати підсумовуються. Таким чином, з'ясовано, що система управління витратами "Стандарт-Костинг" є неслабкою системою, яка зможе підтримувати раціональний розподіл коштів.

"Life Cycle Cost".

Оцінку LCC можна проводити як окремо по будь-якій стадії життєвого циклу продукту (наприклад, порівнюючи лише експлуатаційні витрати), і комплексно - з урахуванням кількох чи його складових. Зокрема, для визначення оптимального значення LCC враховуються такі складові, як:

- ціна придбання та супутні витрати (доставка, складання, встановлення);
- Адаптація наявних систем для введення в експлуатацію нового виробу;
- навчання персоналу;
- введення в експлуатацію;
- експлуатація, технічне обслуговування та ремонтні роботи;
- енергетичні витрати обладнання та витратні матеріали(ПММ, електроенергія, охолодні рідини, стиснене повітря і т.д.);
- Податкові виплати;
- облік наслідків ризиків та непередбачених ситуацій;
- Витрати виведення з експлуатації.

Доцільність обліку тих чи інших витрат визначається виходячи з можливості зібрати достовірні дані та оцінки зусиль, що витрачаються для цього, порівняно з масштабами можливої економії.

Необхідно порівнювати різне обладнання, але потрібно порівнювати не лише за вартістю в грошах, але й за такими параметрами, як довговічність та умови експлуатації, продуктивність, екологічні наслідки роботи тощо.

При аналізі LCC можуть використовуватися відомості про витрати та процеси на етапах розробки та виробництва відповідного виробу, наприклад дані про методики, що застосовуються виробником попередження дефектів.

На готовність обладнання до роботи впливають його безвідмовність та ремонтопридатність. Витрати, спричинені неготовністю до роботи, можуть включати витрати на поточний та попереджувальний ремонтта витрати, пов'язані з невиконанням обладнанням його функцій у період неготовності. Устаткування може бути не готове до роботи через відмову апаратного або програмного забезпечення, помилок персоналу, профілактичного обслуговування, що вимагає виведення обладнання з робочого режиму З цими діями, своєю чергою, пов'язані витрати на оплату праці, матеріалів та інші допоміжні витрати.

Досі йшлося про придбання обладнання та розрахунок LCC з позиції покупця. Але і виробник повинен також рахувати LCC.

Витрати за гарантійними зобов'язаннями, що виникають у підприємства, що виробляє обладнання, що розглядається, залежать від характеристик безвідмовності, ремонтопридатності та технічне обслуговуванняпродукту. Можна керувати цими характеристиками у фазах розробки, проектування та виготовлення, тим самим впливаючи на величину цих витрат шляхом забезпечення оптимального рівня безвідмовності та ремонтопридатності.

Частиною LCC слід вважати і витрати, пов'язані з виконанням зобов'язань, які виникають через відмову в роботі обладнання та травматичні наслідки, зумовлені цими відмовими. Приймати їх у розрахунок обов'язково потрібно тоді, коли ймовірність виникнення травм чи заподіяння шкоди навколишньому середовищіу разі відмови відповідного обладнання досить висока. Облік таких витрат важливий і нових продуктів, ризики від збоїв у роботі яких цілком зрозумілі. Оцінити подібні витрати в загальному випадку важко, тому за потреби можна проаналізувати ризики з урахуванням минулого досвіду або використати експертні оцінки.

"Директ-костинг".

Директ-костинг – це система управлінського обліку, у межах якої ведеться роздільний облік змінних і постійних витрат за їхнім видам, носіям і місцям виникнення, аналіз витрат та прийняття управлінських рішень. До постійних витрат директ-костинг відносить ті витрати, які за кожен звітний період однакові - це орендна плата, амортизація основних засобів, комунальні послуги, і т.п.

Змінними витратами в директ-костинг вважаються витрати, що виникають у процесі виробництва - вони змінюються в залежності від інтенсивності роботи підприємства і залежать від неї лінійно, тобто. що інтенсивніше підприємство працює, то більше в нього змінних витрат.

Система директ-костинг буває двох видів: простий директ-костинг, що враховує у складі собівартості тільки прямі змінні витрати, та розвинений директ-костинг, при веденні якого в собівартість включають і прямі змінні, і непрямі змінні витрати. Директ-костинг дозволяє вивчати взаємні зв'язки та залежності прибутку обсягу виробництва та витрат. За допомогою цієї системи можна виявляти продукцію з великою рентабельністю, і збільшувати її частку у складі всієї продукції.

Директ-костинг спрощує облік та контроль собівартості, накладних та умовно- постійних витрат, оскільки їх сума за конкретний період йде у звіті окремим рядком та показує їх вплив на величину прибутку підприємства. На основі інформації, що отримується при застосуванні такої системи обліку, як директ-костинг, приймаються оперативні управлінчеські рішення. Це рішення у галузі ведення ефективної цінової політики, демпінгової політики, рішення щодо оптимізації асортименту виробленої підприємством продукції, визначення оптимального розмірупартії продукції, рішення про доцільність закупівлі комплектуючих на стороні або їх виробництва всередині підприємства та інші.

Директ-костинг детально класифікує витрати для подальшого розподілу та контролю за ними, що дозволяє прогнозувати роботу підприємства, його господарську діяльність, вчасно відзначати критичні точки та оперативно реагувати у разі зміни ринкової ситуації (переорієнтувати діяльність компанії, наприклад). Звіти, побудовані в системі директ-костинг, зрозумілі та прості. Недоліком цієї системи можна назвати те, що не вдається чітко розподілити витрати на постійні та змінні, оскільки постійних чи змінних витрат у чистому вигляді не так багато. Також директ-костинг не дає даних про повну собівартість виробленого продукту, а ведення обліку собівартості за системою директ-костинг із застосуванням скороченої номенклатури статей не відповідає вимогам вітчизняного обліку.

"Activity Based Costing (ABC)".

Даний метод застосовується для отримання інформації про витрати та нефінансову інформацію про діяльність організації, необхідної для прийняття рішень. Метод ABC- Інструмент вдосконалення діяльності організації.

Метою методу є ідентифікація, визначення та облік витрат за видами діяльності організації для встановлення її фінансового становища.

Метод АВС (Activity Based Costing) - особлива форма функціонального аналізувитрат (Function Cost Analysis), що забезпечує сучасне розуміння і більш точний опис витрат та відображає фінансовий станорганізації краще, ніж традиційні методибухгалтерського обліку.

В основі методу АВСлежить припущення, що «діяльність споживає ресурси, а продукція споживає діяльність». Іншими словами, продукція - результат діяльності, пов'язаної із споживанням ресурсів, облік витрат за якими ведеться на відповідних рахунках.

В організації встановлюють всі види діяльності та визначають середні витрати по кожному виду діяльності.

Діяльність представляється як сукупність процесів (операцій, переходів). Витрати за кожним видом діяльності, необхідних виготовлення продукції, визначають як добуток середніх витрат за одиницю часу по даному видудіяльності на тривалість цього виду діяльності.

Споживчий ланцюжок. Кожен процес є споживачем іншого процесу і, своєю чергою, має власних споживачів. Всі разом вони утворюють ланцюжок, що працює з метою створення споживчої вартості.

Вираз «наступний процес - споживач твого процесу» вперше увів у вжиток К. Ісікава в 1950 р.

Ресурси - це економічні елементи, необхідних здійснення діяльності, джерело витрат.

Фактор ресурсу - показник споживання ресурсу, використовуваний визначення частки від загальних витратресурсів, що присвоюється кожному виду діяльності, який використовує даний ресурс.

Чинник діяльності - показник, що характеризує результат діяльності. У кожного виду діяльності є свій фактор діяльності, що дозволяє переносити його витрати (розподіл ресурсів на цей вид діяльності) на об'єкти витрат.

Об'єкт витрат (калькулювання) – результат діяльності.

Фактор витрат - характеристика, що визначає робоче навантаження та зусилля, необхідні для здійснення діяльності, а також необхідні ресурси.

Характеристика ефективності (продуктивності) – показник, що оцінює результати діяльності.

Підхід, заснований на використанні методу АВС, звертає увагу, насамперед, на діяльність (процеси, процедури), що здійснюється у межах організації, і лише потім - на об'єкти калькулювання.

Метод АВС виходить із того, що причиною витрат є діяльність, а продукція (об'єкт витрат) – це результат діяльності.

Застосування методу АВС для вдосконалення бізнесу називається управлінням з урахуванням АВС-подхода, чи навіть АВМ (Activity Based Management).

Термін "метод АВС" вимовляється як "метод ей-бі-сі".

Переваги методу. Метод АВС дозволяє розробляти ефективну стратегію вибору виробів та споживачів, а також стратегію вдосконалення конструкції виробів та виробничого процесу порівняно з традиційними методами.

Недоліки методу

При розгляді та визначенні витрат за видами діяльності не піддається сумніву необхідність цієї діяльності.

З використанням методу АВС переважає платіжний, а чи не вартісний аспект.

Очікуваний результат. Підвищення ефективності діяльності організації завдяки отриманню та використанню більш точної АВС-інформації про витрати, види діяльності та об'єкти.