Головна / Податок на прибуток / Ефективна система оплати праці інженерів Юрій Буравлів. KPI при керуванні ремонтом Приклад мотивації головного інженера проекту
24.05.2020

Ефективна система оплати праці інженерів Юрій Буравлів. KPI при керуванні ремонтом Приклад мотивації головного інженера проекту

«Трубна вертикаль», Корпоративний журналКомпанії ІНТЕРПАЙП, грудень 2007р. http://interpipe.biz

- Андрію, які завдання стояли перед робочою групоюмодуля?

У рамках проекту «Підвищення операційної ефективності», що реалізується на Нікопольських підприємствах Компанії, перед робочою групою модуля «Організація» було поставлено два основні завдання. Перша – створити нову організаційну структуру, т.к. внаслідок об'єднання двох заводів у Нікополі працюватиме єдине підприємство Компанії. Друга, не менш важлива – створити Систему ключових показниківефективності (КПЕ).

У наших діях ми виходили з того, що і оргструктура, і система ключових показників ефективності має відповідати стратегічній меті ІНТЕРПАЙПУ. Сьогодні це – збільшення ринкової вартості Компанії. Можу сказати, що створена структура – ​​максимально прозора, ефективна та мобільна, вона відповідає нашим стратегічним цілям та завданням.

Особливість організаційної структури, яка розроблена для єдиного Нікопольського підприємства Компанії, - оптимальне число рівнів керування.Так, у виробничому блоці – чотири рівні управління. При цьому немає такого рівня, як заступник начальника цеху. У невиробничих цехах та підрозділах – два рівні управління, при цьому відсутні позиції заступників начальників відділів та управлінь.

Другий важливий напрямок, який опрацьовувався в рамках створення нової оргструктури – реорганізація Служби директора з виробництва та Служби головного інженера, які є ключовими стрижнями промислового активу. Логіка перетворень така: до Служби директора з виробництва (поряд із структурами, що традиційно до неї входили) було включено підрозділи, які забезпечують виробництво. Раніше вони підкорялися Службі головного інженера. А ось Служба головного інженера сфокусована на розвитку та інвестицій. Відповідно їй були підпорядковані всі структури, пов'язані з розвитком.

Друге завдання в рамках роботи модуля – створення Системи ключових показників ефективності (КПЕ). Система КПЕ також розроблена відповідно до стратегічної мети - необхідності збільшення вартості Компанії. Що таке система КПЕ? По суті, це новий методуправління Компанією загалом. КПЕ - це система, яка дозволяє діагностувати стан справ на підприємстві та у кожному його підрозділі. Ключові показники ефективності повинні бути прості та вимірні, мати фактичні значення. На їх підставі встановлюватимуться цілі на наступний період. Після цього будь-який менеджер будь-якого рівня повинен розробляти план ініціатив, за допомогою яких зможе досягти заданих цільових значень. Крім того, частина показників буде включена до карт преміювання ( Система КПЕ).

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити певний комплекс завдань. Так, необхідно збільшувати потужності, інвестувати в покращення технологій, підвищувати якість продукції, змінювати асортимент продуктів, скорочувати витрати на сировину, знижувати витрати, зменшувати управлінські витрати. Ці завдання обумовлюють конкретні показники ефективності. Це зокрема відсоток використання потужностей, витрати на тонну продукції, середній час виконання замовлення, кількість претензій за поточний період, індекс задоволеності клієнтів, який визначається в результаті опитування.

Важливий показник - продуктивність праці: обсяги виробленої продукції тоннах ділимо на загальну чисельність і отримуємо, скільки в середньому труб виробляє один працівник. Ця практика використовується у всіх світових компаніях.

Під кожний рівень менеджменту розроблено паспортиключових показників ефективності. У паспорті відображається, які є показники ефективності, їх фактичні значення на сьогодні, цілі наступного року. Також визначено, які заходи слід розробити у разі, якщо поставленої мети не досягнуто.

Згідно питомої вагипоказників у бонусній карті керівник того чи іншого підрозділу розуміє, яким чином досягнення кожного з показників його мотивуватиме. Але й інші показники, які не увійшли до бонусної картки, він теж відстежує, вибудовує плани ініціатив та впливає на їх реалізацію.

- Якими є, наприклад, ключові показники ефективності для керівників вищої ланки?

Наприклад, ключові показники для директора заводу – це прибуток, використання потужностей, оптимізація оборотних коштів, збільшення частки стратегічних продуктів у загальному обсязі, продуктивність праці, а також такий пункт, як «Результати опитування співробітників».

Про цей пункт хочу сказати особливо. Щорічно Компанія залучає незалежну соціологічну службу та проводить опитування співробітників, яке показує, як змінюється думка співробітників щодо низки хвилюючих питань за рік. Після цього – вказуємо менеджерам на проблемні місця, намагаємось вжити заходів.

Які показники поставлено для директора з виробництва? Виконання бюджету заводу, якість з першого пред'явлення, виконання плану відвантаження, собівартість виробленої продукції, продуктивність праці, використання потужностей, дотримання нормативу власних оборотних коштів, виконання програми освоєння нових видів продукції, кількість випадків травматизму і, знов-таки, результати опитування співробітників.

Головний інженер фокусується на виконанні інвестиційної програми. Тут важливими є терміни виконання інвестпроектів, терміни виходу на проектну потужність, покращення показника якості з першого пред'явлення, оптимізація запасів ТМЦ, продуктивність праці.

До речі, продуктивність праці - показник, який є в КПЕ і директор заводу, і головний інженер, і директор з виробництва. Якість з першого виробництва - у директора з виробництва та технічного директора.

Фінансовий директор. Так, ця позиція має свої особливості, але в груповому показнику заводу він знаходиться разом з іншими топ-менеджерами. У фінансового директора в КПЕ - своєчасність складання звітності, точність податкового планування, оптимізація та дотримання нормативу обігових коштів.

- Якщо детальніше розглянути самі показники: яких значень потрібно прийти по кожному з них?

Візьмемо, наприклад, такий показник, як "Якість з першого пред'явлення". Цифри такі: у нас із першого разу здаються 92% труб. Найкраща світова практика - 97%.

Далі. Що таке "стратегічна продукція"? Це високомаржинальна продукція, яка приносить найбільше прибутку. Наприклад – насосно-компресорні труби. Прогноз виробництва НКТ у 2007 році – 7% від загального обсягу випуску продукції, на наступний рік – 14%.

Показник продуктивності праці на Нікопольському проммайданчику за підсумками року прогнозно складе 112 тонн на особу. Наступного року поставлено завдання збільшити продуктивність на 20% - до 130 тонн на особу.

Оптимальне використання потужностей. Сьогодні існують серйозні простої, загалом обладнання використовується на 60%. Наша мета – 85%. У рамках проекту розроблено низку ініціатив щодо зменшення простоїв. Необхідно розібратися у 40% простою, знайти причини. За цими напрямами має бути реалізований конкретний набір заходів: потрібно навчати персонал, закуповувати якісніші запчастини для ремонту тощо.

Наднормативне використання металу - це серйозна проблема для Нікопольського проммайданчика. По суті, проката продукція лежить без діла. Це – величезні заморожені гроші. Нерідко таку продукцію зрештою відправляють на склади Втормета. Сьогодні на Нікопольських заводах є перевищення нормативу незавершеного виробництва майже на 70%. Це проблема команди N та N -1.

- Як буде охоплено показниками різні рівні менеджменту?

Наразі ми встановлюємо показники за всіма рівнями. Відповідно, чим нижче спускаємося по ієрархії, тим менше показників. на вищому рівні- 6-7 показників, на середньому та низовому рівнях їх менше, вони простіше та легше виміряні: так, для начальників дільниці ставляться показники по даній ділянці, а не цеху.

Після визначення показників рівня N команда проекту працювала з керівниками рівня N -1: ми провели навчання, роз'яснили, що таке КПЭ. Було зроблено фактичні виміри та поставлено завдання на 2008 рік. Показники, які визначили для них вищі керівники заводу, були відзначені у їхніх бонусних картках. Тепер менеджерам належить запропонувати ініціативи щодо досягнення цих цільових показників, конкретні планизаходів.

Вже в 1-му кварталі 2008 року кожен менеджер рівня N-1 оцінюватиметься за цією системою, буде дано оцінку його роботі та діяльності його підрозділу. В результаті буде визначено рівень їхнього професіоналізму, керівники отримають премії або будуть депремовані.

Аналіз показав, що існуюча раніше система преміювання на багатьох рівнях не відповідає стратегічним цілям Компанії. Менеджмент преміюється незрозуміло за що, оскільки багато показників, наприклад – ефективність управління, ніяк не вимірюються.

Якщо говоримо про рівень N -1, то їх показниках - виконання завдань із заводу загалом. Ми вже закінчуємо роботу з рівнем N-2 – це начальники цехів та підрозділів. Далі – рівень N-3: це старші майстри, начальники дільниць. Це – важливий виробничий рівень. До січня плануємо вийти на N-4 – рівень майстрів.

На цьому система КПЕ закінчуватиметься. Після цього працівники просто отримуватимуть завдання від майстра. Ця система більше розрахована на менеджмент, оскільки саме менеджери впливають досягнення намічених цілей.

– Які фактори впливають на результативність системи КПЕ?

Робоча група запитувала себе: як правильно каскадувати ключові показники ефективності кожному менеджеру за його функціональним напрямом? По-перше, ці показники мають бути збалансовані. По-друге, менеджери мають на них впливати. По-третє - треба враховувати, що багато показників є міжфункціональними.

Так, сьогодні ми переходимо до нової системи управління, де знімаються бар'єри між функціоналами, де має працювати команда однодумців, яка визначає основне завдання, і кожен може брати участь у її вирішенні.

Як приклад: вже зараз, на етапі впровадження виникають деякі конфліктні ситуації між функціоналами. Це навіть добре. У цій ситуації стоїть завдання не шукати винних, а знайти вирішення спільної проблеми. Усі мають бути зацікавлені, щоб процес йшов швидко. І для цього потрібно, щоби показники були міжфункціональними.

Наприклад, ми поставили головному інженеру (директору з технічного розвитку) та директору з виробництва такий показник, як освоєння нових видів продукції. З одного боку, служба головного інженера має розробити якийсь новий видпродукції, а служба директора з виробництва – забезпечити потужності та у певний момент зробити експертну прокатку.

Загалом мають бути зацікавлені всі. Показники зводять зусилля різних служб спільного знаменника. Таких показників є досить багато, вони збалансовані між службами. Неможливо, щоб один невиконаний показник не вплинув на виконання іншого.

Не буде освоєння стратегічних товарів, нічого очікувати контролю витрат - нічого очікувати зростати прибуток, але це - найважливіший показник у директора. Також директор має контролювати, щоб підприємство максимально виробляло високомаржинальну продукцію. Директора заводу не відірвано від менеджменту, а менеджерів - від нього.

- Чи система ключових показників ефективності пов'язана зі Збалансованою системою показників?

Це одне і теж. Нікополь був першим, де ми розробили систему КПЕ. Артем Сичов зараз впроваджує систему збалансованих показниківу рамках трубного бізнесу. Але складнощів із ув'язкою не буде. У межах стратегії Компанії показники майже різняться. Є перелік показників на рівні трубного бізнесу, їх треба каскадувати.

Єдиний момент: є досить багато показників, пов'язаних із покращенням якості взаємодії з клієнтами. Самі заводи безпосередньо із клієнтами не працюють. Тож відповідальними за ці показники будуть продавці.

Сьогодні впровадження КПЕ дозволить здійснювати важливі зміни, рухати промактив уперед, а зрештою - збільшувати вартість Компанії.

Ми плануємо, що систему КПЕ буде запущено з 1 січня наступного року. Перші виміри будуть зроблені за результатами першого кварталу 2008 року. Можна буде зрозуміти, чого ми досягли, чого – ні, де якісь прорахунки. Те, що впроваджувати цю систему необхідно – очевидно. По суті, КПЕ - це інструмент, який дозволить зробити процеси в промактивах та Компанії загалом ефективнішими, прозорішими, правильно вибудує мотивацію на всіх рівнях. Від того, наскільки ефективно ми ним скористаємося, залежить успіх заводів та Компанії.

Побудова системи неекономічної мотивації інженерно-технічних працівників

Анатолій Бекшієв
Д. т. н. генеральний директор— генеральний конструктор ВАТ «НВП «Салют», закінчив Московський енергетичний інститут у 1980 році, має публікації в галузі кораблебудування, радіоелектроніки та радіолокації
Анатолій Смоляков
Д. т. н., заступник генерального директора - генерального конструктора ВАТ «НВП «Салют» з військово-технічної політики, закінчив Севастопольський військово-морський інженерний інститут у 1973 році, має публікації в галузі кораблебудування та радіолокації
Костянтин Садовський
Аспірант кафедри економіки та організації виробництва (ІБМ-2) МДТУ ім. н.е. Баумана, технічний директорвиробничої групи "Міреллі", закінчив МДТУ ім. н.е. Баумана в 2004 році, має публікації в галузі економіки та організації виробництва, інформаційних технологійта фінансового менеджменту

  • зростання чи утримання на прийнятному рівні компетенцій персоналу;
  • спонукання співробітників до досягнення результатів у роботі не нижче заданих.

Причому, як правило, штатні фахівці в галузі управління персоналом вважають, що в доступному для огляду проміжку часу, що характеризується перебуванням практично кожного співробітника (включаючи самого співробітника кадрової служби) в даній компанії на даній позиції, компетенція конкретного співробітника, виражена у вигляді сукупності навичок і умінь, або постійно підвищується, або, у гіршому випадку, залишається незмінною.

У той же час популярна теза про те, що мотивація, будучи по суті суто поведінковим проявом, мало того, що погано піддається управлінню, але ще й постійно змінюється і, що особливо негативно сприймається, «підлягає інфляції», сприймається як виправдання необхідності спрямування всіх ресурсів кадрових служб вирішення суто мотиваційних завдань. В результаті сукупність функцій управління персоналом зводиться виключно до регламентованих законодавством функцій його обліку та періодичних корпоративним заходамабо тренінгам типу «командоутворення».

Варто зазначити, що коли мова йдепро мало мінливі сфери життя компанії, або, кажучи сухою технічною мовою, про сфери, чиї власні частоти менші або рівні частотам коливання бізнесу в цілому, цей підхід, безумовно, виправданий. Більше того, він дозволяє сконцентрувати ресурси на вирішенні єдиної групи завдань, а також заощадити на необхідних компетенціях, а отже, вартості самих співробітників кадрових департаментів.

У інших випадках, коли динаміка чи темпи розвитку ринків, надають безпосередній вплив працювати підрозділи, набагато вище динаміки основного бізнесу, велика ймовірність значного падіння компетенцій співробітників за порівняно невеликий період (у деяких випадках це практично неминуче), керівники підрозділів надаються самі собі .

Справедливо буде відзначити, що у сфері сучасних науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт ситуація погіршується тим, що через значний кадровий розрив та небувалі темпи розвитку галузі за останні 15-20 років багато керівників, маючи, як правило, фундаментальну технічну освіту, найчастіше виявляються абсолютно непідготовленими до управління персоналом. Крім того, безперервне зростання кваліфікації підлеглих, порівняно з керівником, який практично зупинився у професійному технічному розвитку, призводить до втрати ним професійних та експертних складових влади. Все це, у поєднанні з випереджаючим решту економіки зростанням ринкової вартості підлеглого, м'яко кажучи, не додає останньому лояльності.

На закінчення необхідно зазначити, що описана нами картина була б неповною без розгляду положення загалом підрозділів НДДКР усередині власних підприємств. Як правило, ці підрозділи виконують суто сервісні функції, що передбачає високу залежність від основного бізнесу, а найчастіше і значні проблеми, пов'язані з фінансуванням. Дана обставина разом з територіальною розподіленістю, що нерідко зустрічається, і тривалими перервами в особистісних контактах із співробітниками віддалених підрозділів робить завдання ефективної мотиваціїпрацівників практично нерозв'язної.

Усе це, своєю чергою, викликає значну незадоволеність своєю роботою керівництва даних підрозділів і, як правило, веде до їхньої ранньої відставки.

Крім того, гранично гострою є проблема само мотивації керівників підрозділів НДДКР. Адже відомо, що у сферах з високою часткоюінформаційних технологій англійська абревіатура назви посади керівника з ІТ – CIO (Chief of information officer) розшифровується як «career is over» (перекладу не потребує).

Діагностика проблем управління ІТП

Як об'єкт розгляду буде використано модель підрозділу НДДКР багатопрофільного виробничого оборонного підприємства, що виконує роботи практично на кожному етапі життєвого циклу виробу - від проектування до серійного виробництва, подальшого сервісного та післяпродажного обслуговування та утилізації. При цьому суто посередницька частина описаної діяльності дуже мала, що обумовлює наявність власних виробничих і супутніх потужностей.

Аналіз завдань

Оскільки підрозділ НДДКР є внутрішнім, то, з одного боку, найбільш доцільно описувати виконувані ним функції у термінах основного виробничого об'єднанняне допускаючи малозрозумілих технічних формулювань. З іншого боку, сам факт значної територіальної розподіленості компанії говорить про певний, щонайменше вищий за середній рівень зрілості керівництва підприємства, що, у свою чергу, диктує використання формулювань, доступних і зрозумілих професійним менеджерам.

Таким чином, найбільш типовий перелік вимог, що висуваються до НДДКР, має такий вигляд:

  1. Проведення розвідувальних робіт та розробка дослідно-конструкторської документації згідно з завданням на розробку з дотриманням бюджетів та термінів проекту. Надання зазначеної документації всім суб'єктам, які беруть участь у виробничої діяльностіпідприємства у межах проекту.
  2. Організаційно-технічна підтримка виробничих, управлінських, фінансових, кадрових та логістичних процесів компанії.
  3. Забезпечення заданого рівня доступності, конфіденційності та цілісності документації.
  4. Виконання затверджених заходів, які мають контролюючий характер.

Організаційні особливості

Серед тенденцій останнього часу, характерних для холдингових структур, спостерігається тісна вертикальна інтеграція сервісних підрозділів. Це зумовлено необхідністю, з одного боку, скорочення сумарної вартості тих чи інших невиробничих функцій підприємств, з другого — забезпечення додаткової прозорості і якіснішої керованості сервісних підрозділів, що різко знижує рівень супутніх ризиків.

Зважаючи на традиційно високу динамічність і велику сукупну вартість володіння, підрозділи, які проводять дослідно-конструкторські роботи, стають одними з перших кандидатів на централізацію. Це безпосередньо підтверджує стійка тенденція виділення підрозділів НДДКР найбільших виробничих структурокремі дослідно-конструкторські бюро або сервісні компанії.

З позиції керівників підрозділів описані вище реалії, з одного боку (у майбутньому), сприяють формуванню «почуття наявності необмеженої перспективи», появі цікавих (з погляду як технаря, і менеджера) завдань і, як наслідок, зростання самомотивації. З іншого боку (тепер), це обумовлює набагато вищі, порівняно з іншими сервісними підрозділами, вимоги щодо якості планування та управління наявними ресурсами будь-якого роду, обов'язково включаючи особливо дорогий кваліфікований персонал.

Окремо варто відзначити, що будь-який підрозділ НДДКР, призначений для зниження транзакційних витрат бізнесу в цілому, як правило, також будується за принципом мінімізації матеріальних і тимчасових. ыїх витрат, скорочуючи частку процесів, що не належать до безпосереднього здійснення діяльності в рамках поставлених бізнесом завдань.

Справедливо також відзначити зростання розуміння власної значущості висококваліфікованого інженерно-технічного персоналу, в результаті разом зі значно збільшеними за Останнім часомдоходами пред'являються Додаткові вимогидо умов праці, у тому числі до територіального розташування робочого місця та доступності інформаційних, матеріальних та інших ресурсів.

Основи розуміння мотивації

Для проведення подальшого аналізу описаних проблем та їх впливу на мотивацію інженерно-технічного персоналу доцільно провести первинний розгляд найбільш популярних мотиваційних теорій щодо їх відповідності об'єктам нашого дослідження, якими є як підрозділ НДДКР в цілому, так і його окремі співробітники та керівники.

Поняття мотивації пов'язане із прагненням організації, за аналогією з саморегулюючою механічною системою, до нормального функціонування у вигляді виконання своїх заданих чи очікуваних функцій. Таким чином, для ефективної взаємодіїсвоїх внутрішніх елементів та досягнення очікуваного результату організації необхідний акумулятор управлінської енергії, який і прийнято називати мотивацією у всіх її проявах. Сили, що породжуються мотиваційною енергією, можуть бути або зовнішніми, або виходити від співробітника і покликані усвідомлено чи несвідомо спонукати його робити деякі дії. Причому, строго кажучи, зв'язок між окремими факторами мотивації та діями людини опосередкований дуже складною системою взаємодій, внаслідок чого різні співробітники, навіть перебуваючи на однакових посадах, можуть по-різному реагувати на однаковий вплив одних і тих самих сил. Крім того, поведінка та дії суб'єкта впливу, у свою чергу, також можуть впливати як на суб'єкт, так і на систему в цілому, що призведе до зміни ступеня впливу досконалого впливу.

Вочевидь, що з успішного здійснення заданої діяльності необхідна достатня мотивація. Проте цілком зрозуміло, що надмірна мотиваційна енергія може бути не менш шкідливою, ніж її недолік, оскільки може не просто не призвести до бажаного результату, а й вивести систему з ладу. Теоретично мотивації це явище названо законом Йеркса — Додсона, які на початку ХХ століття експериментальним шляхом встановили, що з успішного виконання завдання піддослідним необхідний певний оптимальний рівень мотивації, тоді як значне перевищення значення мотиваційного чинника різко знижує чутливість об'єкта даному мотиваційному впливу.

Справедливо буде відзначити, що поряд з вибором оптимальної величини впливу важливе значення має вибір його напряму. В ідеальному випадку необхідний результат, при якому внутрішні цілі та завдання співробітника будуть спрямовані цілям та завданням організації.

Мотивація ( лат. motivatio) - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил (факторів), які спонукають людину до діяльності, задають межі та форми діяльності та надають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення певних цілей.

Під внутрішніми факторами розуміються потреби, бажання, прагнення, очікування, сприйняття, ціннісні настанови та інші психологічні компоненти особистості.

Мотивовану таким чином діяльність можна визначити як вільні, зумовлені внутрішніми спонуканнями дії людини, спрямовані на досягнення своєї мети, реалізацію своїх інтересів, а мотивацію праці — як прагнення працівника задовольнити свої потреби отримати певні блага за допомогою своєї трудової діяльності.

Мотивація ззовні може здійснюватися або як примусу силою, або як надання затребуваних благ. Подібна відмінність мотиваційних інструментів зумовлює поділ видів мотивації - позитивної та негативної.

Позитивна мотивація, як правило, викликана прагненням досягти успіху у своїй діяльності, передбачає наявність свідомої активності та певним чином пов'язана з проявом позитивних емоцій та почуттів, наприклад схвалення чи участі колег та керівників.

До негативної мотивації належить усе те, що виходить із зовнішньої об'єкта мотивації середовища проживання і пов'язані з застосуванням тиску, засудження, несхвалення, що уособлюють собою покарання у матеріальному, а й у психологічному значенні цього терміну. Боязнь покарання, своєю чергою, призводить до виникнення негативних емоцій і почуттів, подальшим наслідком чого може бути небажання працювати у сфері діяльності.

Крім того, підвищений градус негативних мотиваційних впливів або багаторазове їхнє повторення призводить до значного зниження ефекту від покарання. У результаті співробітники банально звикають до негативного впливу, вважаючи його якоюсь неминучою особливістю довкілляі, зрештою, перестають реагувати нею.

Видається цікавим і на перший погляд парадоксальним, що регулярне та непропорційне застосування позитивної мотивації призводить до абсолютно аналогічного ефекту.

Задля справедливості слід зазначити, що з мірою, знаком і напрямом мотиваційного впливу важливе значення має час його надання. Ефект «золотої години» мотиваційного впливу особливо явно проявляється під час спілкування з маленькими дітьми чи тваринами. Грамотним вихователям та дресирувальникам добре відомий факт девальвації мотиваційного ефекту залежно від часу. Інакше кажучи, покарання чи заохочення має відбуватися у той час часу, коли відбувається дія об'єкта мотивації, потребує відповідної реакції від партнера.

Сучасні психологи-практики відзначають, що названі проміжки часу для позитивних і негативних мотиваторів серйозно розрізняються, що пояснюється природним бажанням людини якнайдовше утримувати. позитивні емоціїта позбавлятися від негативних. Очевидні і події, які неминуче викликають перемикання свідомості суб'єкта мотивації з скоєного раніше дії та очікування наслідків на щось інше, що не стосується розглядуваної сфери. Такими подіями для негативної мотивації є сон, а позитивної — вихідні.

Таким чином, при прийнятті рішення про застосування тієї чи іншої мотиваційної дії необхідно переконатися, що вона відповідає описаним нами критеріям і може призвести до очікуваного ефекту.

Цілі та завдання системи мотивації

При формуванні завдань, що стоять перед проектованою системою мотивації інженерно-технічного персоналу організації, необхідно враховувати фактори, що впливають не тільки всередині підрозділу або компанії, але й ті, що знаходяться поза полем досяжності, але мають серйозний вплив. Так, у процесі розгляду мотиваційної теорії справедливості було виявлено наступний фактор: співробітники досить часто порівнюють отримувані ними блага з тими, які, як вони вважають, вони можуть отримати в інших компаніях.

За даними моніторингів, які проводять провідні гравці ринку підбору персоналу, середня плинність кадрів на ринку праці в Москві у сфері ІТП становить від 19 до 28%. Іншими словами, середній спеціаліст у галузі науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт перебуває на одній посаді в одній компанії від трьох до п'яти з половиною років.

Крім того, особливу увагузвертає на себе той факт, що для даної сфери діяльності найбільш характерна наявність цілого ряду вузькоспеціалізованих напрямків, для роботи у яких потрібна наявність унікального поєднання досвіду та компетенцій.

Варто зазначити, що причин утворення подібних ніш дві:

  • об'єктивна складність або навіть унікальність проектованого обладнання або украй специфічна сфера його застосування;
  • свідоме нарощування унікальних компетенцій самими співробітниками за рахунок невиправданої складності та поганої документованості застосовуваних ними рішень.

Сучасні методики та галузеві стандарти в галузі створення та управління складними системами, стійке зростання кваліфікації керівників, що спостерігається в останні роки, а також цивілізований ринок сторонніх розробників, що формується, зводять до нуля можливості реалізації другого випадку у великих і середніх компаніях. Однак, незважаючи на стрімкі темпи проникнення інформаційних технологій практично у всі сфери виробництва, досі існують ніші, в яких зниження залежності підприємства від конкретного унікального фахівця, що володіє справді унікальним досвідом і знаннями, виявляється або технічно неможливим. Наразі, або невиправдано дорогим.

Безумовно, трохи обнадіює той факт, що ринок праці унікальних фахівців дуже специфічний, вузький та малоцікавий кадровим агентствамТому цінний співробітник не скоро зможе знайти гідну оплату своїх специфічних компетенцій. Тим не менш, у разі його відходу з компанії безперервності бізнесу може бути завдано серйозного удару, і на пошук адекватної заміни знадобиться набагато більший час, ніж передбачені Трудового кодексудва тижня.

Також викликає інтерес ще одна характерна рисаринку праці ІТП, а саме відсутність ефективних методик оцінки реальної кваліфікації кандидата, що разом із традиційно сильно завищеною самооцінкою розробників робить завдання пошуку нового співробітника ще більш скрутним.

З усього вищесказаного випливає, що крім традиційних завдань мотивації підвищення результативності роботи співробітників проектована система мотивації повинна вирішувати завдання утримання ключових співробітників і своєчасного відтворення персоналу.

Виходячи з проаналізованих теорій мотивації, для ефективного вирішення поставлених завдань необхідно використати:

  • формування системи цілепокладання;
  • налагодження системи моніторингу та контролю факторів середовища;
  • організацію системи наставництва та професійного зростання;
  • стимулювання результативності працівників;
  • проведення моніторингу особистих якостей працівника.

Крім того, як було раніше згадано, сам факт можливості професійного зростання та широкий потенціал освоєння нових технологій, забезпечені стратегією розвитку компанії в цілому, власними силами можуть служити хорошими інструментами самомотивації.

Формування системи цілепокладання

Однією з найважливіших обставин, які впливають мотивацію співробітників, виявленим під час анкетування, є неочевидність цілей. Це зумовлено переважно відсутністю у суспільстві розуміння відмінностей НДДКР від решти технічної сферы. Це особливо яскраво проявляється у регіональних та об'єктових офісах, які традиційно менш бюрократизовані та не надають належного значення таким загальнокорпоративним документам, як положення про якість конструкторської документації.

Крім того, згідно з теорією мотивації Локка, співробітникам для більш ефективної праці та підтримки інтересу до роботи необхідно, з одного боку, мати конкретну усвідомлену мету, а з іншого – отримувати відчутний об'єктивний результат праці.

Практика показує, що найефективнішим розв'язанням завдань цілепокладання компанії в цілому є формування її місії, яка дозволила б зібрати воєдино відображення явних та прихованих потреб клієнтів, а також очікування її акціонерів, керівників та співробітників.

Оскільки в нашому випадку йдеться про багатопрофільний холдинг, в якому конструкторське бюро є інтегрованим підрозділом, і перспектива його виділення в окрему юридичну особу в найближчому майбутньому дуже ймовірна, то даний інструмент цілком допустимо використовувати за умови додавання до місії розуміння головною організацією ролі дослідно-конструкторського. бюро.

У результаті отримуємо:

«Ми постачаємо підприємству найсучасніші та затребувані технічні рішення, необхідні для виконання всього комплексу діяльності в рамках життєвого циклу конкурентоспроможного виробу. Надаємо всебічну методологічну та технологічну підтримку, піднімаючи організацію на новий технічний рівень та даючи можливість сконцентрувати ресурси на ефективному рішенні виробничих завдань, а чи не на інструментах їхнього решения».

Варто зазначити, що, як правило, коло завдань, що стоять перед підрозділами НДДКР і зафіксованих вище в її місії, є типовим і так чи інакше повинен бути відображений у стратегії розвитку практично будь-якої компанії з високою часткою доданої вартості в кінцевому продукті. Однак, як показує практика, насправді проведення стратегічного плануванняІТП-ресурсів всіх видів проводиться виключно на базі вимог вищих керівників, а отже, не відображає інтереси кінцевих підрозділів-споживачів.

З урахуванням цих вимог перелік стратегічних завдань НДДКР має такий вигляд:

  • використання інноваційних технологійу всі сфери діяльності підприємства, засноване на принципах розумної достатності та мінімізації витрат усіх видів та сукупної вартості володіння даних сфер діяльності;
  • розробка та впровадження максимально уніфікованих технологій та інструментів;
  • здійснення підтримки споживачів з урахуванням принципів «одного вікна». Формування у кожного співробітника ІТП почуття відповідальності за інноваційну сферу в цілому незалежно від того, до якого підрозділу він належить;
  • мінімізація вартості обслуговування програмно-апаратних засобів за рахунок регулярної оптимізації виробничих процесів. Розумна автоматизація та застосування методів розробки та впровадження компонентів та систем, націлених на швидке та максимально повне освоєння споживачами нових рішень;
  • регулярний моніторинг заявок, що надходять від інших підрозділів, виявлення систематичних недоліків у кваліфікації споживачів та проведення внутрішньокорпоративного навчання з метою їх усунення;
  • підтримка високої якості управління інформаційних активів з метою мінімізації ризиків для безперервності бізнесу за мінімально можливі витратина формування запасів та резервів.

Окрім викладених, ціла низка вимог до системи управління підрозділом висувається з боку системи менеджменту якості:

  • вибудовування ефективних комунікацій із керівниками інших підрозділів з метою виявлення потреб в інноваціях;
  • постійний моніторинг нових продуктів та технологій;
  • наявність у кожному регіоні присутності такої кількості партнерів, яка б дозволила максимально повно задовольнити попит на інновації підрозділів та співробітників, які працюють у цьому регіоні;
  • підтримку в актуальному стані положень і регламентів підприємства з урахуванням постійно зростаючого поля діяльності та числа елементів та систем, що обслуговуються;
  • уважне ставлення до управління змінами документації всіх видів;
  • постійне підвищення кваліфікації співробітника та розширення технічного кругозору з метою набуття мінімально достатнього набору компетенцій, необхідного для надання користувачам підтримки в режимі одного вікна;
  • оптимізація логістики інформаційних потоків як у рамках, так і поза межами загальнокорпоративної служби якості з метою мінімізації потенційних витрат без додаткових ризиків для безперервності бізнесу;
  • відстеження доступності та актуальності довідкової та навчальної інформації. Стимулювання співробітників ІТП до навчальної діяльності.

Контроль факторів середовища

На підставі особистого управлінського досвіду авторів та проведеного аналізу безлічі популярних теорій мотивацій можна відзначити, що у разі роботи з висококваліфікованими співробітниками, фактори, що належать до властивостей робочого середовища та взаємин з нею, грають не менше важливу рольу формуванні почуття задоволення від роботи та, як наслідок, у формуванні позитивної мотивації. Значна кількість аналізованих у цьому розділі мотиваційних інструментів відноситься до так званих гігієнічних факторів, негативна активація яких здатна викликати серйозну незадоволеність співробітника.

Оскільки НДДКР є структурним елементом основного виробництва, набір, доступний керівнику таких мотиваційних інструментів, дуже обмежений і охоплює:

  • умови праці;
  • взаємини у колективі; особистий та професійний статус;
  • можливість реалізації особистих та сімейних цілей.

Умови праці

Серйозне ставлення до умов праці співробітників дозволяє уникнути незадоволеності у роботі, але, зазвичай, не дозволяє додатково мотивувати співробітників. У разі інженерно-технічних працівників до таких факторів належать:

  • наявність на робочому місці сучасного високопродуктивного обладнання;
  • можливість використання цього обладнання для цілей, не пов'язаних безпосередньо з виконуваними завданнями;
  • доступність як на робочому місці, так і поза ним усіх необхідних комунікацій прийнятної якості (Інтернет, електронна пошта, мобільна та фіксований зв'язок, конференц-зв'язок тощо);
  • сучасні зручні меблі;
  • нормальні гігієнічні умови (чистота, освітлення, температура та вологість повітря, наявність та відповідність санітарним нормам туалетних кімнат тощо);
  • можливість зміщення робочого графіка та отримання відгулів;
  • оформлення за ТК РФ, «біла» заробітня плата;
  • доступність приміщень для куріння;
  • можливість паркування власного автотранспорту.

Також внаслідок наявності досить молодих людей обох статей необхідно враховувати і гендерну специфіку, особливо при прийнятті рішень щодо розміщення робочих місць молодих співробітниць таким чином, щоб надмірна увага чи відсутність її не ставала додатковим демотивуючим фактором.

Крім того, в процесі аналізу анкет співробітників регіональних підрозділів та проведення особистих бесід було виявлено низку додаткових факторів, що демотивують, що ведуть до вироблення у співробітників почуття незадоволеності:

  • зауваження від керівників регіональних офісів, що робляться у присутності третіх осіб;
  • нерівне ставлення керівництва до персоналу;
  • придушення ініціативи;
  • тривале ухвалення рішень керівництвом;
  • неможливість доведення своєї думки до керівництва;
  • явне афішування високих доходів, одержуваних великими регіональними керівниками;
  • дріб'язковість і нестратегічність регіонального керівництва під час марнотратства у задоволенні особистих цілей;
  • невиправдане доведення інформації про інциденти до центрального керівництва;
  • спроби з боку керівників зобов'язати обслуговування особистої техніки керівників або співробітників;
  • постійні переміщення робочого місця або повна його відсутність.

Виявлені фактори були прийняті до відома і здебільшого були вирішені в робочому порядку або за особистої розмови з регіональними керівниками за участю кадрової служби та вищого керівництва організації.

Взаємини у колективі

Як показало опитування керівників середньої ланки, одним із ключових, на їхню думку, недоліків у роботі довірених ним підрозділів є слабке порозуміння регіональних співробітників з персоналом та керівників центральних офісів.

У теперішній момент дана проблемавирішується трьома шляхами:

  • потреба у взаємній ідентифікації вирішується шляхом регулярного проведення тренінгів командоутворення за участю максимально можливої ​​кількості працівників, яких можна відволікти від виконання обов'язків на один-два дні;
  • проведення загальнокорпоративних заходів, присвячених професійним та загальнонаціональним святам ( Новий рік, День захисника Вітчизни, Міжнародний жіночий день), допомагає співробітникам усвідомити свою приналежність до великої компанії;
  • проблеми набуття та підтримки особистого та професійного статусу були вирішені шляхом підвищення мобільності персоналу центрального офісу та створення практики віддаленого (за допомогою відеоконференцій) або безпосереднього внутрішньокорпоративного обміну досвідом.

Варто зазначити, що, всупереч деяким побоюванням, співробітники центральних офісів сприйняли відрядження вкрай позитивно, на що вкотре вказує і той факт, що ними з власної ініціативи на корпоративному порталібув відкритий електронний щоденник(блог) з описами ключових деталей поїздки та фотографіями регіональних пам'яток та інших об'єктів, зрозуміло несекретних.

Можливість реалізації особистих та сімейних цілей

У сфері НДДКР проблема задоволення особистих та сімейних потреб стоїть особливо гостро. Насамперед це пов'язано з природою діяльності, спрямованої на здійснення людських взаємин опосередковано, через різні електронні прилади, що, безумовно, задовольняє потреби індивіда у спілкуванні, але, м'яко кажучи, не сприяє розвитку даних відносин та переростання їх у щось більше.

У той самий час досить часто трапляється, що молодих співробітників серйозно захоплюють цікаві робочі завдання, у результаті вони починають приділяти роботі невиправдано багато часу, що неодмінно згубно відбивається спочатку отриманні ними освіти, а потім впливає інші сфери їх життя.

За погодженням з кадровою службоюкомпанії було вироблено план заходів, який, як передбачається, дозволить дещо переорієнтувати співробітників у бік усвідомлення важливості наявності та повноти особистого життя поза компанією:

  • впровадження планів особистісного розвитку;
  • обмеження роботи, виражене у необхідності оформлення окремої заявки, затвердженої керівником, для знаходження співробітника в офісі у неробочий час;
  • скасування виплат за перероблений час, крім заздалегідь запланованого та обґрунтованого керівником відповідного підрозділу;
  • скасування виплат за невикористану відпусткута застосування до керівників відповідних підрозділів адміністративних заходівз метою надання працівникам двічі на рік двотижневої відпустки;
  • можливість запрошення членів сімей на заходи, які проводяться підприємством;
  • можливість пільгового використання співробітником корпоративного транспорту та спецтехніки, особливо затребувана у дачний період;
  • заохочення публікацій у блогах статей та фотографій з місць проведення відпустки;
  • до корпоративної програми нематеріального заохочення додано право співробітника один раз на рік вибрати навчальний чи практичний курс поза його основним напрямом діяльності від освітніх центрів – партнерів компанії, включаючи програми віддаленого навчання для регіональних співробітників;
  • до посадових інструкцій вищого технічного персоналу та керівників нижчої та середньої ланки було додано пункт про обов'язкову наявність вищої освітиу провідних технічних чи економічних вишах. Також кадровою службою взято під особливий контроль виконання вимог ТК РФ щодо обов'язкового надання відпустки під час проходження співробітником атестаційних заходів за місцем навчання.

Незважаючи на те, що описані вище заходи були вкрай позитивно сприйняті персоналом підприємства, реальні наслідки в даний момент оцінити неможливо через складність природи особистих і сімейних цінностей співробітників, на реальну зміну яких потрібно досить тривалий час.

Організація системи професійного зростання

Як уже згадувалося, для подолання розриву поколінь в організації було запущено проект, пов'язаний із проведенням віддалених нарад та семінарів та спрямований на передачу досвіду та знань.

При формуванні критеріїв професійного розвиткуспівробітників за основу було взято два фактори:

  • широта технічного кругозору;
  • рівень компетенцій співробітника у своїй професійній галузі.

Вибір основного критерію оцінки напрямів компетенцій саме у вигляді сервісів був зроблений абсолютно усвідомлено, оскільки з точки зору користувача, як основного споживача, не важливо, наскільки даний співробітник розбирається в тих чи інших галузях техніки, йому потрібна допомога, пов'язана з «простими, що сприймаються ним». » Поняттями.

Як оцінку якості компетенцій було реалізовано таку систему рівнів:

  • компетенції відсутні — співробітник не може сприяти вирішенню проблеми, що виникла, і йому невідома інформація, яка могла б бути корисною споживачеві;
  • мінімальний рівень - співробітнику відомо про існування даного рішення або продукту, розташування документації та про відповідального за нього співробітника;
  • базовий рівень- Співробітник має можливість надати підтримку споживачеві в рамках базових функцій розглянутого рішення чи продукту;
  • рівень підтримки - співробітник має можливість проводити консультації щодо базового функціоналу, а також здатний діагностувати проблему, що виникла у споживача. Взаємодіє зі сторонніми постачальниками рішень на рівні загальної технічної підтримки;
  • рівень адміністрування - співробітник здатний давати консультації по всьому необхідному споживачеві функціоналу сервісу, може діагностувати та вирішувати як технічні проблеми, так і ті, що виникли у користувача. Здатний уніфікувати та тиражувати програмно-апаратні елементи даного рішення чи продукту;
  • рівень архітектури - фахівці здатні проектувати програмно-апаратні комплекси, створювати на їх базі рішення, що тиражуються;
  • експертний рівень – проектує інфраструктуру рішення загалом. Визначає застосування технологій, підтримує архітекторів, взаємодіє зі сторонніми постачальниками рішень на рівні розробників та архітекторів.

Висновок

На закінчення слід зазначити, що в рамках описаного нами прикладу побудови системи мотивації були використані рівні компетенцій, що існують у рамках реальних посад штатному розкладі, головним чином дослідно-конструкторського бюро. Рішення, наведені в рамках даної роботи, були успішно випробувані та впроваджені на базі ВАТ «НВП «Салют» та привели в сукупності з іншими організаційними змінамидо значного зростання задоволеності та лояльності співробітників організації. В даний час рішення та методики, викладені в роботі, рекомендовані до застосування значної частини керівників сервісних підрозділів компанії та впроваджені у робочий процес.

Література

  1. Кочеткова О.І. Введення в організаційну поведінку та організаційне моделювання. М.: СПРАВА, 2008.
  2. Орлов А.І., Омельченко І.М. Менеджмент високих технологій. М.: Іспит, 2008.
  3. Маслоу А.Х. Мотивація та особистість. СПб.: Пітер, 2008.
  4. Ветлузьких О.М. Мотивація та оплата праці: Інструменти; Методики; практика. 3-тє вид., Дод. М: Альпіна Бізнес Букс, 2008.
  • Які можна встановити KPI для інженерів, які працюють з базами даних та документацією
  • Як оцінювати ефективність співробітників, які працюють на подібних посадах і отримують однакову зарплату, але виконують різні функції
  • Які показники ефективності для начальника дільниці

Система KPIдля інженерівпрацює у нашій компанії з 2008 року. Плани уточнюються щомісяця, показники раз-по-раз можуть змінюватися. Співробітники заздалегідь знайомляться із завданнями, які їм належить виконати в наступному періоді, тож кожен розуміє, скільки, за що і коли він отримає понад оклад. Ми ставимо не більше п'яти-шести завдань на місяць. Виконання показників оцінюють та підписують дві особи: безпосередній керівник та Генеральний Директор компанії-підрозділу. Ми робимо це за фактом виконання завдання.

Якщо процес тривалий (наприклад, проектування об'єкта), оцінюємо ключові точки, пройдені за звітний період. Наприклад, якщо показник KPIдля інженерів називається «Підрахунок обсягів згідно проектної документаціїдля проведення тендерів, укладання договорів», то це означає, що працівник мав прорахувати, скільки потрібно бетону, паль, цегли та скла, щоб побудувати об'єкт площею 20 000 кв. м. Після цього співробітник оголошує тендер для підрядників та постачальників, де обирає компанії, які зможуть виконати підрядні роботи на вигідних умовах та підписує договори.

У табл. 1–3 наведено KPI для інженерів, за якими ми оцінювали у листопаді ефективність співробітників різної спеціалізації.

Планове значення рублях – абсолютна величина. У разі невиконання чи часткового виконання показників коефіцієнт зменшується. Наприклад, співробітник пропустив обсяг під час розрахунку кошторису. Результатом стане недоотримання фінансування від замовника, оскільки у кошторисі він не бачить потреб у цих роботах. Керівник може покарати співробітника, встановивши у такій ситуації коефіцієнт виконання не 0,3 а 0,2. Відповідно співробітник отримає меншу винагороду, ніж планував.

KPI для інженера виробничо-технічного відділу (спеціалізація - робота з підрядниками)

Показник Вага показника Планове значення (крб.)
Складання актів на приховані роботи з об'єкта N, підготовка виконавчої документації та її комплектація 0,2 6 000
Складання інформаційних таблиць для відстеження обсягів робіт 0,2 6 000
Погодження та підписання виконавчої документації у замовника 0,2 6 000
Розрахунок обсягів об'єкта N, складання зведених відомостей для кошторисного відділу (КС-2, КС-3) 0,2 6 000
Взаємодія із суміжними підрозділами, замовниками, проектувальниками 0,1 3 000
Виконавча дисципліна 0,1 3 000
Разом 1 30 000

KPI для інженера з вихідно-дозвільної документації

Показник Вага показника Планове значення (крб.)
Отримання обґрунтувань по точках скидання стічних вод, підготовка матеріалів для отримання висновку Росспоживнагляду за точками скидання, дозвіл на скидання очищених та зливових вод у річку X 0,3 9 000
Підготовка матеріалів для оцінки впливу проектних рішень на рибогосподарські характеристики струмків, розрахунок збитків, компенсаційні заходи 0,3 9 000
Підготовка листів постачальнику дерев'яних конструкцій Z, вирішення поточних питань щодо доставки, переказів, оплати 0,3 9 000
Виконавча дисципліна 0,1 3 000
Разом 1 30 000

Проектні організації, результатом діяльності яких є продукт інтелектуальної праці, мають бути зацікавлені у утриманні фахівців та зниженні плинності персоналу. З кожним роком співробітник, зайнятий в інтелектуальній діяльності, стає досвідченішим, професійнішим. Людина дедалі більше адаптується до колективу, до поведінки колег, стилям керівництва. Цінність працівника зростає на всіх рівнях.

При складанні системи мотивації для проектувальників необхідно враховувати часові періоди, проходження та завершення яких є своєрідними точками біфуркації у кар'єрі спеціаліста. Проходження таких ключових точок може суттєво вплинути на рішення спеціаліста про зміну роботи. Саме в ці ключові моменти необхідне коригування як матеріальної, так і нематеріальної складової мотивації.

Для збільшення цього показника слід скористатися моделлю 7-ми літніх циклів (3+1+3) розвитку людини, як системи у колективних відносинах.

Розглянемо за моделлю 3+1+3 циклічність розвитку людини на новому місці роботи:

Пройшов 1 рік роботи.

Протягом року роботи фахівець увійшов до курсу своїх професійних обов'язків, у нього склалися чи не склалися стосунки з колегами та керівництвом, відчуття комфорту чи дискомфорту від роботи набуло закінченого психоемоційного стану.

У керівництва склалося загальне враження про працівника, про його ключових компетенціяхта слабких місцях.

За фактом проходження року роботи рекомендовано перше коригування фіксованої частини оплати праці та додавання до неї до 5%. У нематеріальній мотиваційній частині також можливі коригування. Це саме вдалий часна навчання співробітника.

Пройшло 3 роки роботи.

За 3 роки у співробітника було багато цікавої роботи, яка дозволила посилити та розвинути його професійні компетенціїта проявити себе професіоналом. За цей час він став невід'ємна частинаколективу, реалізував кілька успішних проектів, отримував заохочення та премії від керівництва.

Можливо, все йшло за іншим сценарієм… Робота була одноманітною, кілька проектів «пішло в кошик», було багато зауважень від замовника, нарікань з боку керівництва, постійні переробки та інше.

Можливий і певний проміжний варіант. Нагромадилася елементарна втома від одноманітності, якихось невирішених проблем, нерозуміння керівництва, від прийнятої в компанії корпоративної культури або її відсутності. Все це накопичувальним ефектом підштовхує співробітника до думки про зміну роботи.

За період у 3 роки можливі також і деякі соціальні зміниу житті співробітника. - Зміна сімейного стану, народження дітей, догляд близьких, зміна житла, переїзд в інший район зі збільшенням часу та витрат на транспорт та інш. Такі соціальні зміни можуть проводити внутрішні мотиваційні акценти людини.

Незважаючи на кардинальні відмінності – всі розглянуті варіанти однаково складні з погляду утримання співробітника в компанії... 4-й рік відносин компанії та співробітника у цьому сенсі є найбільш ризикованим з погляду подальших інвестицій у розвиток співробітника.

Співробітник вимагає пильної уваги з боку фахівців з розвитку персоналу та потребує коригування мотиваційної схеми. Визначальним чинником для звільнення може стати нематеріальна мотивація – зміна роботи з метою поліпшення умов праці, зміна роботи «ближче до будинку», природне бажання у зміні предметної області та переключення свідомості на нову сферу інтелектуальної праці. Залежно від віку та амбіцій людини та неможливості зростання кар'єрними сходами всередині компанії - можливий перехід даного співробітника в іншу компанію на більш високу посаду.

Минуло 7 років.

Завершення семирічного циклу для співробітника – це час підбиття підсумків, оцінки економічних показниківіндивідуальної вартості працівника. Це оцінка сумарної кількості витрат, які понесла компанія утримання даного співробітника, інвестицій, вкладених у навчання, інших витрат, зокрема транзакционных. Це оцінка виробничих результатів у матеріальному та нематеріальному вираженні, яких досягла компанія за безпосереднього внеску даного співробітника у загальну справу.

Результатом підбиття підсумків семирічного циклу є підсумкове резюме по співробітнику, в якому фіксується величина його реалізованої вартості як наслідок подальша перспектива його роботи.

Безумовно, якщо протягом 7-ми років у співробітника не було значних заохочень та відчутних виробничих успіхів, підвищень на посаді та інших факторів, що свідчать про важливість утримання цього співробітника в компанії – керівникам слід задуматися про сенс подальшої співпраці з цією людиною.

Утримання ж успішних співробітників, з високою реалізованою вартістю завдання нетривіальне, оскільки має поєднувати у собі сукупність матеріальних та нематеріальних мотиваційних механізмів. Для підтримки матеріальної складової – підвищення фіксованої частини прибутку до 20-30%, великі бонуси, можливість придбання акцій компанії. Нематеріальна – переміщення на управлінську позицію чи переміщення до іншого підрозділу підприємства на перспективну позицію.

Фактично компанія наприкінці 7-ми літнього періоду має створити для співробітника нову реальність.

Завершення 7-річних циклів також супроводжується перехідними процесами у світосприйнятті, цінностях та життєвих пріоритетах людини.

Як приклад для роботи з мотиваційними факторамиможна використовувати різні класифікатори. Одним із найбільш вдалих (з погляду автора) є класифікація, створена дослідниками Шейлою Річі та Пітером Мартіном.

Сьогодні про систему KPI-Drive, управління з цілей та правильну мотивацію співробітників ми розмовляємо з Гульмірою Ісмановою – директором з якості компанії «Шоро» з Киргизстану. Миру добре знає свою компанію, тому що пропрацювала в ній 14 років. Почавши простим оператором, вона дійшла нинішньої високої посади. Ми впевнені, що досвід «Шоро» буде корисним і для наших клієнтів, і для тих, хто тільки знайомиться з технологією Олександра Літягіна.

- Здрастуйте, Гульміра! Дякую, що погодились дати нам інтерв'ю. Розкажіть, будь ласка, про вашу компанію.

- Вітаю! "Шоро" (www.shoro.kg) існує на ринку вже 22 роки. Наша місія сформульована так: "Відродження традицій предків на основі виробництва екологічно чистих продуктів та напоїв".

На сьогоднішній день ми виросли до рівня великої республіканської компанії, випускаємо цілу серію мінеральних питних столових вод, а також національних напоїв, серед яких є злакові, дуже корисні для здоров'я, і ​​кисломолочні (іл. 1). Зауважу, що наші питні мінеральні води дуже популярні в Киргизстані: за минулорічними даними вони займають приблизно 63% місцевого ринку.

Іл. 1. Продукція компанії «Шоро»

Бізнес у нас – сезонний, у нас є напої розливного спрямування, тому на літній час ми збільшуємо штат приблизно до 1200 співробітників. Але основний кістяк – це десь 300 людей.

‑ Що ви можете сказати про структуру компанії?

‑ Спочатку ми визначили 14 користувачів. В основному це були директори та керівники тих підрозділів, які впливають на якість продукції, - начальники відділів: постачання, автогосподарства та, звичайно ж, продажів, у тому числі – регіональних. Ми одразу розбили їх на групи з ієрархією «керівник – підлеглі». До перших ми віднесли заступників генерального директора (їх у нас два), а також – фінансового директора, серед підлеглих якого – начальник відділу постачання.

Іл. 2. Список співробітників у KPI-Drive, підпорядкованість та результативність

‑ А чому ви зробили свій вибір на користь програми KPI-Drive?

‑ До моменту вибору та впровадження цієї програми у нас існувала якась система винагороди. У нас є власне виробництво, та всі фахівці з продажу були прив'язані до випуску штучної продукції. Але було не надто зрозуміло, як саме оцінювати адміністративно-управлінський персонал. Тому постало питання про ефективність, результативність цих людей. Фонд оплати праці просто розбивався на окладну та преміальну частини.

До того, як ми почули про програму KPI-Drive, у компанії вже існувала своя система винагороди, розроблена колись на основі грейдингу. Ми ділили співробітників на робітників, фахівців, провідних фахівців, лінійних менеджерівта директорів. На відміну від тих категорій працівників, у яких тарифи були прив'язані до випуску та продажу одиниць продукції, у нас виникали питання в основному за системою винагороди директорів і лінійних менеджерів. Проблема полягала у нарахуванні заробітної плати саме директорам, бо їхню роботу оцінював наш генеральний. І система була побудована таким чином, що їхній оклад та премії співвідносилися один з одним як 70/30, де перша цифра – це фіксована частина, а друга – змінна. Принаймні так звучала оцінка першого керівника.

Але тоді показники були визначені точно. І, звичайно ж, у генерального директора щоразу виникали питання: «Чому я маю ставити 30%? Через те, що людина така хороша? Але я не бачу роботи, не бачу результативності! Чи є якісь критерії оцінки їхньої діяльності?». І таких питань було багато. У результаті нам запропонували програму KPI-Drive. У нас у Киргизстані, до речі, стали дуже популярні тренінги з KPI-систем.

‑ Ця пропозиція надійшла від офіційного партнера компанії « Цільове управління» у Киргизстані Рисбека Бекембаєва?

‑ Так! Наш генеральний директор шукав просту систему, де було б усе розписано, щоб він міг точно знати, яку зарплату ставити своїм співробітникам з урахуванням показників ефективності. Він завжди ставив це питання. Хоча нас це цілком влаштовувало: щоб не образити людину, їй завжди ставили 30% преміальних. Але для генерального директора це було незручно.

Киргизстан – невелика республіка, тут усі одне одного знають. Тому коли ми при зустрічі почали про це говорити, то Рисбек, як ми його кличемо по-дружньому, сказав: «Є така програма!». Ми запросили його до нашої компанії, і він провів презентацію для всіх наших керівників.

Тоді генеральний директор зауважив: «Програма KPI-Drive – хороша, тим більше, що вона – автоматизована. Якщо ми кажемо, що маємо бути передовою компанією, то давайте і впровадимо її першими! Чому б і ні? Якщо є певні показники, розподіл ваги, факти, то я точно знатиму, кому і за що плачу».

І це була перша причина, чому ми запровадили цю програму (табл. 1).

______________________________________

Табл. 1. Вибір програмного продукту KPI-DRIVE

Ми завжди запитували себе: «Чи можу я більше заробити?». Наприклад, є певне мінімальне нарахування заробітної плати 30 тисяч сомів. І якщо фіксована частина – 70%, а преміальна – 30%, то безумовно цю суму я отримаю. Але багато старанних співробітників могли б заробити і більше, проте вище за цю планку стрибнути вже не могли.

І ось, коли нам презентували програму KPI-Drive, у всіх очі розгорілися від того, що, виявляється, заробітки можуть бути й вищими. Ця програма дозволяє оцінити твій трудовий внесок по заслугах. Намагаєшся? Отримай більше встановленого! Це стало для співробітників основною мотивацією.

‑ Раніше оцінка співробітників була необ'єктивною?

‑ Так, необ'єктивною. Здається, один співробітник намагається, а другий ще більше, але все одно не дуже зрозуміло, кого і як оцінювати. А коли генеральний директор ознайомився із технологією Олександра Літягіна, йому сподобалося, що є чіткі критерії. І він запропонував визначати заробітну плату за KPI-показниками.

- Які були цілі впровадження KPI-управління у вашій компанії?

‑ Насамперед, це була мотивація співробітників: вони побачили, що зможуть заробити більше, ніж було встановлено раніше. По-друге, вони почали розуміти, що є певні стандарти і людина має виконувати свої обов'язки за розробленими та розписаними посадовими інструкціями. Хоча до цього на деякі бізнес-процеси ми чомусь не звертали уваги.

Потім виникли питання: а хто ставитиме завдання? І які саме? Зрозуміло, тут нам на допомогу прийшли ці посадові інструкції. І відразу всі почали розуміти свої функції та обов'язки (табл. 2).

______________________________________

______________________________________

Табл. 2. Цілі впровадження KPI-управління та системи KPI-DRIVE

Ще ми хотіли розрізняти завдання щоденні та проектні. Допустимо, у нас готується до здачі в експлуатацію новий центр з виробництва мінеральної води. І тут завдання ставиться так: через якесь визначений часзапускаємо цех, вам для цього дається те й те. Всі!

Проектне завдання розбивається на кілька місяців, воно може продовжуватись навіть на рік. З цим ми зіткнулися, коли ставила завдання наш головний інженер. Саме тоді до нас прийшло розуміння, що, наприклад, новий цех виявляється чимось займається цілих вісім місяців. І, головне, такі проектні завданняставити треба!

Коли співробітник розбиває проектне завдання по місяцях, він точно відстежує його виконання. Нам усім це дуже допомогло. Ті поточні завдання, що виникають у процесі справи, відходять другого план. Але проектні завдання контролюються та виконуються завжди!

‑ Тобто, першочергове – це проектні завдання, бо вони є найважливішими?

- Так Так! У нас щороку розглядається інвестиційний план. Компанія розвивається, завод розширюється, ми обов'язково реалізуємо якісь перспективні проекти. У нас такого не буває, щоб ми просто підвелися і нічого не робили. Тому проектні завдання стосуються всіх – і HR-відділу, і фінансового директора, і маркетинг-відділу та головного інженера.

Раніше проектні завдання у нас зависали. Нерідко ми заявляли, що проект закінчимо приблизно до кінця року. Натомість зараз люди почали говорити так: «Навіщо чекати до Нового року? Давайте ми все завершимо у жовтні». Потім ми розбиваємо завдання по місяцях, а їх виконання відслідковує генеральний директор. Це ж прекрасно!

Таким чином, принцип планування «приблизно за вісім місяців» вже не працює. Коли сама програма говорить, що співробітник повинен точно ставити терміни, розраховувати ресурси, достатні для того, щоб це завдання виконати, людина починає думати. І в цьому випадку конкретне завдання виходить точнішим. Усі точно знали, що даний проектпотрібно закінчити, наприклад, через сім місяців. А ці завдання почали прив'язувати до проектних. І це нормально! І те, що ми їх почали розділяти, нам, співробітникам, дуже сподобалося.

І для генерального директора, і для його заступників працювати в програмі KPI-Drive дуже зручно: видно всі цифри, причому не наприкінці місяця, а щодня. Система управління за цілями таки хороша тим, що скорочує час на нарахування зарплати вручну (у нас збереглися паперові варіанти її розрахунку). І, звичайно, технологія Олександра Літягіна зручна також як форма звітності.

- Уточніть: штрафи до впровадження системи KPI-Drive були неефективними?

- Коли ми говорили, що у нас є штрафні санкції за невиконання якихось завдань, то співробітник одразу виявлявся демотивованим: нібито він робив якусь роботу, а йому все одно кажуть, що це неефективно. Тому коли той чи інший фахівець сам вирішує, що конкретно він повинен робити і за що саме отримає гроші, про штрафи він уже не думає.

‑ Виходить, мислення співробітників стає іншим?

‑ Цікаво. А як співробітники поставилися до програми KPI-Drive на початку впровадження?

‑ Після того, як відбулася презентація програми, ми спочатку визначили її користувачів. Я вже говорила, що як такі ми вибрали саме директорів та деяких начальників відділу, всього – 14 осіб. Команда у нас переважно молода, всі чудово розуміють, що в компанії, у житті щось потрібно міняти на краще. Таких консерваторів, як за Радянського Союзу, у нас у компанії вже немає. Зі «старожилів» лише ми з головним інженером Надією Василівною Ворошиловою. А здебільшого у нас працює молодь. Вона не крутиться і не каже: «О, боже, мені не подобається ця програма, навіщо нам це потрібно?». Усі пройшли тренінги та вирішили працювати в системі KPI-Drive.

Загалом, 70% співробітників одразу добре усвідомили технологію Олександра Літягіна та прийняли її. Було дві-три людини, які недорозуміли програму KPI-Drive у технічному плані, зокрема, які й куди ставити завдання. Тому мені як лідеру проекту доводилося пояснювати їм, які завдання ставити можна, скільки годин потрібно відводити на їх виконання. Але основне вони зрозуміли і це було вже добре.

‑ Скажіть, для яких посад матриці розроблялися легко, а з якими виникали складнощі?

‑ Для позиції, наприклад, директора з виробництва матрицю створити було легко. Для директора УЧР були невеликі складнощі з відображенням показників, тим більше що таких, як зараз, у нього тоді не було.

- Поясніть, будь ласка, що таке УЧР?

‑ Це ‑ управління людськими ресурсами. При виборі користувача, виявляється, потрібно дивитися на важливість цієї позиції в компанії: коли ми прийняли на роботу помічника керівника, то виникли деякі складнощі, який показник визначити і скільки годин йому ставити.

Скоріше це були невеликі труднощі, оскільки ми з цим зіткнулися вперше. Помічник керівника, він - хто? Іміджмейкер генерального директора? Коротше кажучи, виникло безліч питань, і ми почали прописувати взагалі всі функції помічника керівника, що він повинен виконувати. Тож ми довго не могли визначити матрицю саме цієї посади. Але з рештою ми розібралися досить швидко.

‑ Ви якось розповідали про такий цікавий момент: працюючи із системою KPI-Drive, у вас сформувалася корпоративна культура, за якої співробітник сам «продає» свої завдання керівникам. Розкажіть, як це працює у вашій компанії?

- Спочатку, коли Рисбек презентував програму KPI-Drive, він згадав про те, що для співробітника буде дуже цікаво, коли він сам народжує ініціативу, створює завдання, подає її керівнику, і, розповідаючи, як і що він робитиме, в які терміни і яким виявиться результат, «продає» її.

Нас це дуже зацікавило, бо до цього співробітник, працюючи, чекав від свого начальника на постановку якогось завдання. Рано чи пізно, але настає такий момент, коли керівнику все це набридає. І він починає думати так: «Чому я повинен думати, якщо в мене є співробітники?». На мою думку, ми тоді просто «дозріли». Чомусь всі раптом сказали, що їм дуже подобається самим «продавати» свої завдання. І ось що цікаво: раніше, в рамках функціональних обов'язків, У співробітників завдань було відносно обмаль. А тут навпаки: люди почали ставити собі такі завдання, які вели до покращення діяльності компанії. Вони почали пропонувати щось...

‑ Перспективне?

- Так, саме так! Перші засідання щодо впровадження KPI-системи у нас проводилися щочетверга. Тоді всі 13 осіб, крім адміністратора, безпосередньо підпорядковувалися лише першому заступнику генерального директора. Ми відкривали матрицю кожного користувача, і він говорив про свої завдання: «Цього тижня доведеться зробити те, а ще я хочу зробити так і ось так». І це було дуже цікаво! Виникла змагальність, бо кожен мав своє завдання. Наприклад, моє завдання зацікавився комерційний директор. Він одразу «підключився», став щось пропонувати. Напевно, ось у ці перші два місяці для нас найцікавіше було саме «продавати» свої завдання.

Спочатку ми це робили всі разом, бо було трохи складно. Не було такого, щоби співробітники самі створювали завдання, а потім їх презентували, але при цьому не звертали уваги на мене як на лідера проекту.

Заступник генерального директора у нас є людиною дуже цікавою. І якщо він каже, що не прийме того чи іншого завдання, то йому «продадуть» інше. У нас навіть було щось на кшталт гри. Ми часто сміялися і говорили: «Якщо заступник генерального директора не хоче «купити» наше завдання, тоді придумаємо наступне». У ті перші два місяці ми працювали командою в такий спосіб. Напевно, він спочатку навмисно так робив (начебто не приймає завдання), вигадуючи для цього різні причинищоб у людей виник інтерес, і вони пішли від рутини. Це було дуже цікаво!

До речі, у нас досі існує така практика: щочетверга ми представляємо свої завдання та «продаємо» їх. Щоправда, зараз ми розділилися на два блоки – за кількістю заступників генерального директора. Кожен із них курирує свій напрямок. Їм підлеглі звітують і «продають» свої завдання. Зами їх приймають, дають «добро», і пішло-поїхало.

‑ Скажіть, а які переваги у співробітників є сьогодні?

‑ Програма дає можливість заробити більше в порівнянні з фіксованою оплатою. Я вже казала, що в нас є межа, і далеко не всі працівники її досягають. Хороші співробітники, наприклад, я чи директор УЧР отримуємо більше. Ще «продажники», звісно, ​​якщо вони перевиконують «стелю», заробляють набагато більше.

‑ І яка «стеля»?

‑ Планку їм встановили більше, ніж нам. Якщо у нас – 100%, то у «продажників» – 150%.

Є ще один нюанс щодо стандартних речей. Наприклад, щоб отримати премію, людина має зробити роботу набагато кращою, зробити буквально подвиг. Так-так, ми, сміючись, так і називаємо це подвиг. Але його обов'язково відзначає керівництво і, звичайно, йде на додаткову оплату. Тим більше, всі вже знають: якщо ти здійснюєш подвиг, то отримуєш +2. Що безпосередньо впливає на рівень твоєї заробітної плати і, зрозуміло, теж мотивує.

І ще: все ж таки бачать у матриці, у кого який відсоток результативності. І тоді з'являється дух змагання! Співробітники кажуть: «Наприкінці місяця я точно зроблю більше, ніж ти, я це зможу!». Так, такі моменти ми мали, і вони допомагають швидко зрозуміти, де потрібно скоригувати свою поведінку. Або зробити щось таке, щоб досягти набагато більших результатів, ніж намічалося.

- Давайте розглянемо KPI-матриці співробітників компанії "Шоро": перша матриця - заступник генерального директора (іл. 3).

- Ця матриця складається в основному з показників всіх користувачів, які знаходяться в його підпорядкуванні - і "продажників", і виробничників. Це загальні показники, за підсумками і складається результативність заступника генерального директора. Хоча він взагалі не оцінюється.

Іл. 3. KPI-матриця заступника генерального директора

- Виходить, це просто інформація для нього?

‑ Так, тому що дані він дивиться лише за своїми підлеглими. Картина по всій компанії як на долоні.

‑ Перейдемо до KPI-матриці фінансового директора (іл. 4).

Іл. 4. KPI-матриця фінансового директора

- Ось що цікаво: перш ніж створити матрицю взагалі всіх користувачів, у нас виникло питання про те, що нам насамперед необхідно визначити показники. Потім ми мали встановити всім ваги – на завдання, на показники, на оцінку, слідом – ту величину, яку ми повинні відвести на головну та преміальну частини, а також – кількість годин на виконання завдань. І щодо цього у нас виникли певні труднощі. Ми не одразу змогли визначити показники, а просто встановили їх, виходячи із посадових інструкцій.

Іл. 5. Завдання фінансового директора

А ось завдання у матриці фінансового директора займають 50% ваги (іл. 5). Справа в тому, що для фінансового директора спочатку було встановлено таку стратегію, що за його департаментом має бути по році дуже багато завдань. Тому ми і зважили показник на 50%. І, звичайно, там йде стандартний KPI у 20% - оцінка (самооцінка та оцінка керівника).

‑ Ви можете прокоментувати ці завдання?

‑ Напевно, правильніше було б одразу, залежно від позиції чи специфіки роботи, встановити годинник. Але спочатку було сказано так: «Давайте ми спробуємо поставити середнє значення, тому що в тижні – стільки-то годин, у місяці – стільки-то, половину з них ми переведемо сюди, в KPI-DRIVE, а решта, приблизно 40 годин, залишимо для того, щоб виконувалися поточні справи». По 100 годин всім завданням і поставили, розподіляючи їх на місяць.

Потім почали виникати проблеми. Там, наприклад, де йде розрахунок вуглекислого газу, вона поставила п'ять годин, але не було встановлено періодичності. Постали питання про те, коли і що було зроблено. Іноді користувачі пізно закривали свої завдання.

Потім годинник і завдання ми почали визначати з понеділка до суботи. Коли ми завдання стали ставити по тижнях, то відразу стало чітко і добре зрозуміло.

‑ Це підвищило дисципліну виконання завдань?

- Так! По-перше, співробітник уже сам знає, що в нього "горить", що терміново потрібно зробити. По-друге, є постійний контроль із боку керівника. Він увесь час дивиться і каже: «У тебе 20 лютого мало закінчитися завдання, а в тебе воно «висить». Це також добре.

‑ А у вас обов'язково триває перевірка виконаних завдань за підсумками кожного тижня?

‑ У нас робота так і починається. Відкриваємо програму, і генеральний директор каже: «У вас було поставлене таке завдання. Ви її виконали? Все зроблено добре? Якщо стоїть знак оклику, то він продовжує: «Отже, все, я закриваю завдання». І відразу натискає кнопку ОК прямо при всіх, хто сидить у нього на зборах. І ось так по завданням дивимося щотижня, виконані вони чи ні. І оцінка керівника теж триває тижнями.

Якщо говорити про KPI-матрицю начальника відділу постачання (іл. 6), то у нього також було встановлено два показники: стовідсоткову відповідність стратегічної сировини, комплектуючих матеріалів до специфікацій компанії та повне виконання заявок, затверджених на цей термін. По 15% ми поставили на кожен із цих показників, за завданням – 50%, на оцінку – 20%. Усього – 100%.

Іл. 6. KPI-матриця начальника відділу постачання

Ми одразу розробили форму звітності. Оцінку, наприклад, начальнику відділу постачання за показниками робить директор з якості, тому що контроль усієї стратегічної сировини та комплектуючих матеріалів проходить через лабораторію, перевіряється департаментом якості.

Другу оцінку робить директор з виробництва, оскільки начальник відділу постачання повинен виконати всі заявки в затверджений на місяць термін. Тому вже пішла оцінка внутрішнього клієнта. Ми розробили форму звітності і за першим, і другим показниками, а завдання у нього важить 50%.

‑ А оцінка роботи начальника відділу постачання з яких компонентів складається?

‑ З самооцінки та оцінки керівника. У нас було встановлено щотижневу періодичність, коли співробітники оцінюють себе. Щопонеділка це робить керівник (іл. 7).

Іл. 7. Оцінки начальника відділу постачання та коментарі до оцінок

Є стандартні речі, точніше розписані критерії. Тому зазвичай усі користувачі ставлять +1. У нас переважно працюють такі люди, які ставляться до себе справедливо. І дуже рідко співробітники ставлять собі +2, тому що вони вважають, що «я і так роблю роботу».

‑ Вони вважають, що це їхній обов'язок?

– Вони вважають, що це – не подвиг, а просто гарне виконання своїх обов'язків.

‑ Поясніть, а чому буває так, що коментарі іноді пишуть довгі, а в даному випадку вони короткі?

‑ Немає такої потреби, бо тут все просто. Наприклад, той же начальник відділу постачання А. Аманов пише: «Я зробив ось це, все працює в штатному режимі». А оцінку з боку керівника робить фінансовий директор A. Турганбаєва. Якщо вона пише «добре», це говорить про те, що все просто відмінно. Коли вона чимось захоплена, то може написати «Молодець!». Облік KPI у неї налагоджений таким чином, що вона відразу і хвалить, і пише відразу: «Завжди треба робити акт звірки» (іл. 7).

‑ Часто користувачі KPI-Drive роблять так: якщо все нормально, то ставлять просто +1 без якихось особливих пояснень, а якщо вже йдуть відхилення, то вони пояснюються додатково.

‑ У нас, якщо в програмі ставиш +1, то обов'язково маємо приписати коментар. Деякі начальники пишуть дуже багато. Наприклад, наш директор з маркетингу. Людина вона сама по собі дуже товариська, тому й у коментарях пише все докладно. А ось начальнику відділу постачання завжди ніколи, він увесь час «у закупівлі». Тому він свою оцінку пише коротко.

До питання про винагороду начальника відділу постачання (іл. 8). Його заробітна плата складається з 60% окладної частини та 40% – преміальної. Це співвідношення – як у всіх керівників відділів та менеджерів. Так було спочатку, коли ми лише створювали матриці. Для порівняння: у директорів співвідношення фіксованої та змінної частин заробітної плати – 70 на 30, у «продажників» – навпаки, у них – 20 на 80.

Іл. 8. Оплата начальника відділу постачання

У нас це було встановлено спочатку, тому ми тут не стали щось змінювати, сказавши: «Давайте спробуємо попрацювати за такою схемою». І відразу формули склали таким чином.

Рівень самооцінки для «продажників» ми встановили 150%, хоча для всіх інших він становить 120%. Одного разу був такий момент, що наш комерційний директор зробив 133%. Можна сказати, ми всі були шоковані, ми раділи за нього, що він досяг таких результатів.

Люди постійно задають те саме питання: «А чому нам зробили 120%, а чи не 150%?». Але ж ми робили попередні розрахунки і прикинули, що якщо наші співробітники працюють настільки добре, що роблять 150%, то у нас фонд заробітної плати помітно збільшиться. А потім акціонери будуть ставити запитання: «Що ви такого зробили? Чому настільки збільшився ФОП?». Тому ми одразу собі сказали: «Давайте поки що попрацюємо на 120%». Продавців потрібно мотивувати жорсткіше, тому ми й зробили їм змінну частину більше.

‑ Перейдемо до наступної матриці (іл. 9).

‑ У KPI-матриці директора з якості, крім стандартних KPI (завдання та оцінки), два показники: відсоток дозволу скарг та 100-відсоткова відповідність процесів компанії розробленим процедурам. Вага – по 15%.

Ми вирішили, що, можливо, ми матимемо перегляд показників, якщо вони фінансово вплинуть на вашу ефективність. І такий момент у нас був! За деякий час ми поставили інший показник фінансовому директорові. Раніше він звучав так: «Факт дебіторської заборгованості не повинен перевищувати встановлений план за терміном та за сумою».

Але коли через півроку почали аналізувати результати, то фінансовий директор сказала: «На мене цей показник безпосередньо не впливає, це продажі, у них є встановлені терміни та суми. І я на нього теж не впливаю. Краще встановіть мені якийсь інший показник». Справді, від неї стан дебіторської заборгованості аж ніяк не залежить. Тому ми встановили їй інший показник. Здається, це була прив'язка за якістю та термінами, як і в попереднього директора.

Іл. 9. KPI-матриця директора з якості

‑ Виходить, прояснити ситуацію вам допоміг регулярний збір статистики?

- Так, при цьому кожен почав думати вже над своїми показниками, як він може на них впливати чи зробити краще.

Наприклад, у матриці директора за якістю перший показник – відсоток дозволу скарг. Так, вони роблять, і це – нормально. Але треба визначати їхню об'єктивність, а потім ще й вирішувати. Тому такий показник і було встановлено.

У нас даний спеціаліст (тобто – я) за сумісництвом є представником керівництва з якості. У нас впроваджено систему менеджменту якості, розроблено дуже багато процедур. І обов'язково потрібно відстежувати їхнє виконання. Тому другий показник у директора якості – стовідсоткова відповідність процесів компанії розробленим процедурам. Є графік, є певні терміни, і щомісяця я проводжу, по суті, внутрішній аудитвсіх бізнес-процесів у компанії. У нас розроблено 140 процедур як внутрішніх, так і обов'язкових, які потрібні за всіма регламентами якості.

Завдання у мене – вже 50% (вважали, що дуже важливо), і оцінка керівника – ще 20%. Щомісяця ми встановлюємо собі план із завдань у 100 годин і «продаємо» його керівнику.

- Скажіть, зазвичай у місяці - 168 годин. А виходить, що ефективних завдань - 100. Решту годинника ви відводите на «плинність»?

‑ Ми спочатку порахували та вирішили, що для виконання ефективних завдань необхідно 100 годин. Але треба таки враховувати специфіку роботи кожної позиції.

Ми кожному співробітнику встановлювали годинник по-різному, бо одразу обмірковували всі тонкощі. Спочатку вважали, що нормальним буде 70 годин. А на практиці виходило, що, наприклад, директору з маркетингу потрібно більше 100 годин, тому що у нього вся робота пов'язана з тими завданнями, які він ставить. А у начальника відділу продажів щоденна рутинна робота, і йому не треба нічого вигадувати, щоб набрати 100 годин.

‑ Так, мені директор так і каже: «Звідки я візьму ще стільки годин? Чому я маю це робити?» Здебільшого це ті керівники, хто щодня виконує однакову роботу. Звичайно, вже потім ми почали регулювати ці процеси, вірніше, ставити годинник з огляду на виконану роботу.

‑ Розкажіть, будь ласка, про завдання у вашій матриці.

— Такий список моїх завдань та їх опис (іл. 10).

Іл. 10. Завдання директора з якості

Іл. 11. Приклад завдання «День якості» у матриці KPI-DRIVE

‑ Наприклад, завдання «День якості» — такі дні у нас по п'ятницях (іл. 11). Ми проводимо збори, де обговорюємо, скільки і яких було випущено за тиждень продуктів, які ми мали невідповідності, чи надходили скарги, розбираємо їх, визначаємо причини, ставимо людям завдання, протоколюємо ці процеси. А вже в понеділок на планерці я звітую перед генеральним директором. Потім він ставить питання про те, що виконано, а що ні, хто і як робить і так далі. Словом, звичайна оперативна річ. День якості – це в рамках системи управління якістю, яку ми впровадили.

Як бачите, я пишу коментарі під час виконання завдання: «Було обговорено питання щодо 19-літрової води». Потім обговорювали проблему повернення бракованих пляшок і як її вирішити, а на це йде якийсь додатковий час. Воно вираховується та додається туди, де ми ставимо завдання.

- А ось - розкрите завдання у вашій матриці: "Продовження роботи з автопарком" (іл. 12). Ваші коментарі?

‑ Це щотижневе завдання. Ми по чотири години зустрічаємося з кожним керівником, розробляємо посадові інструкції та процеси. Ми маємо дуже великий автопарк. Виникали різні моменти, змінювалася структура, прийшли нові люди, наприклад, контрольний механік та інженер за правилами дорожнього руху- Ось такі з'явилися позиції. Звичайно, ті функції, які виконували раніше іншими людьми, вони перекидалися на новачків. Тому треба було розробляти заново посадові інструкції та процеси саме для цих співробітників.

Я розбила завдання на кілька тижнів, бо так і написала у себе в матриці. Я також продовжувала роботу над процесами ремонту та техогляду. Поставила, звичайно, 20 годин, бо це приблизно чотири години п'ять днів на тиждень.

Іл. 12. Приклад завдання «Продовження роботи з автопарком» у матриці KPI-DRIVE

‑ А як директор оцінює вашу роботу?

‑ Ми маємо різні формати звітності, у тому числі й протокол. Тому, коли ми закриваємо свої завдання та показники, ми прикладаємо файл (іл. 13).

Іл. 13. Оцінки директора з якості та коментарі

‑ Перейдемо до матриці головного інженера.

- Основний показник - це план виробництва, вага - 10%. Так як вона у нас повністю відповідає за обладнання, то в матрицю внесли також і «Кількість годин простою» з вагою 20%. Відповідно, завдання та оцінка – 50% та 20%, разом – 100%.

У головного інженера показники переважно прив'язані до якості роботи устаткування. На це ми їй дали 30 годин на місяць. І ось що у нас добре: або обладнання справно працює, або Надія Василівна у нас так працює. За весь час у неї простий не перевищував певного коефіцієнта (іл. 14).

Іл. 14. KPI-матриця головного інженера

Другий показник у матриці головного інженера – план виробництва. Виражається у штуках. Вона зацікавлена ​​в тому, щоб виконати план виробництва та випустити якнайбільше екземплярів продукції.

І завдання у неї такі самі, пов'язані саме з обладнанням. Наприклад, прийняти частину обладнання моторного парку, підготувати місце та розвантаження.

‑ А ось поточне завдання – «Пошук постачальника». Постачальника знайдено, йому направлено пляшки та коріння для вивчення, підписання контракту планується після Нового року (іл. 15).

Іл. 15. Приклад завдання головного інженера у матриці KPI-DRIVE

‑ А чому пішло 16 годин на завдання?

‑ За її словами, вона мала шукати постачальника через Інтернет. Потім з ним розмовляти, зустрічатися… А ще вона має порівняти пляшки чи кришки з тими, які нам уже постачають. Отже пошук постачальника зайняв 10 годин, а ще шість годин пішло на те, щоб порівняти вироби.

‑ Коли співробітник «продає» завдання керівнику, чи повинен він пояснювати, куди він витратив час, чому він так вирішив зробити, тобто обґрунтувати?

- Так! І ми мали такі моменти, наприклад, хтось поставить на маркет-тур аж 35 годин.

- А навіщо?

‑ Ось і ми ставили таке саме питання: «Ти виїжджаєш на маркет-тур, скільки точок перевіриш? Півсотні протягом двох днів? Це у тебе займе лише чотири години, по дві на день. І чому ти 35 годин ставиш?». Звичайно, потім той співробітник виправляв годинник, сидів і думав, які ж завдання зробити, щоб вкластися в цей годинник.

- А що ви можете сказати про KPI-матрицю помічника?

‑ Зізнаюся, нічого цікавого (іл. 16). Виявляється, коли визначаєш користувачів програми, все ж таки потрібно враховувати важливість позиції та яку користь вона приносить компанії. Помічник керівника належить до таких «кабінетних» людей, яких не обов'язково прив'язувати до цієї програми. Можна, звичайно, було замість цього користувача потім поставити іншого, наприклад, начальника сервісного відділу, з нього попиту було б більше. І завдання йому можна ставити такі, що він зможе вирішити. Тому я про матрицю помічника нічого особливого не можу сказати. Та ви самі прочитаєте ці завдання - Здійснити оплату Азізу Хасанову, Привітати всіх партнерів з Новим роком ...

Іл. 16. KPI-матриця помічника

Помічник потрібна лише особисто керівнику. І він сам повинен контролювати її роботу, вона звітує усно, бо бачаться щодня. І так зрозуміло, що завдання «Організувати зустріч із керівництвом» це означає зателефонувати і сказати. Наприклад, завдання «Купити квитки на Ротарі-клуб». Звичайно, вона їх придбає та передасть. Тим, хто впроваджуватиме у себе програму KPI-Drive, скажу відразу, що потрібно все-таки враховувати важливість позиції в компанії.

‑ У нас один клієнт, який вже давно працює з KPI-DRIVE (), каже так: «Навіть двірник може впливати на результативність компанії». Ви не думали про те, щоб до матриці помічника внести якісь глобальні показники (наприклад, прибуток)?

‑ Це сталося у нас пізніше. Я вже говорила, що при формуванні програми ми вносили до матриць показники просто з посадової інструкції. Пізніше, коли ми пройшли ще раз навчання з KPI-технології в компанії «Центр тренінгу та консалтингу», ми зрозуміли співвідношення KPI як до стратегічних цілей, так і до окремих підрозділів, а також – до мети та до конкретної посади. І тільки тоді почали розуміти, що, виявляється, будь-якого співробітника в компанії – від двірника до генерального директора потрібно прив'язувати до цілей. А потім, виходячи з них, уже встановлюватимуть показники.

- Іншими словами, слід виходити не з посадової інструкції, а з того, що потрібно компанії?

- Так Так! Ось тоді ми й почали вибудовувати перехресні матриці. Наприклад, є в нас маркетингова мета – досягти такої величини. А яке відношення до неї має саме ресепшн? Як він може вплинути на маркетинг, виробництво, технічний відділ? Ось коли ми зробили такі перехресні впливи один на одного, тоді у нас, звісно, ​​й вилізли на поверхню всі цілі. Що ти маєш зробити для того, щоб відділ маркетингу досяг чогось? Після цього почали розуміти, що саму систему спочатку так треба було налаштовувати.

‑ Прокоментуйте, будь ласка, матрицю начальника відділу продажу.

- У нього - три показники. Перше, з вагою в 15%, - повернення простроченої продукції, у нас таке буває. Другий – норма обороту дебіторської заборгованості, яку вони не повинні перевищувати. Це ще 10%. Третій показник – основний, бо це – продаж. Тому й поставили більше за вагу — 35%. На завдання поставили 20%, його основне завдання – продавати (іл. 17). Наприклад, він повинен ще перевіряти рахунки, роботу торгових агентів і таке інше. Тому для нього і поставили менше ваги і сказали, що більший вплив мають продажі. Інші його завдання – аналіз ринку, бюджет відділу, нова структура та інше.

Іл. 17. KPI-матриця начальника відділу продажу

‑ У начальника відділу продажів завдання пов'язані, скоріше, з керівництвом відділом?

‑ Так, він складає бюджет, дивиться план продажу нових продуктів (іл. 18). Наприклад, ми у 2013 році почали випускати сухарики. Інша програма - HoReCa. Хтось вислав комерційна пропозиція, і він вивчає ринок HoReCa, а звіт подає Шабдану, нашому заступнику генерального директора.

Іл. 18. Завдання начальника відділу продажу

‑ Скажіть, якщо у його підлеглих буде низький продаж, це вплине на його результат?

- Так, вплине.

- Наступна - матриця HR-директора, тут дуже велика вагазаймають завдання (іл. 19). Чому?

‑ HR-директор у нас працює над кадровою політикоюта корпоративною культурою. І взагалі, по кадрах ми маємо ставити якусь розширену стратегічну мету. Ми подумали, що це все-таки проектні речі. Тому у 2012 році ми спеціально поставили велику вагу на завдання.

Іл. 19. KPI-матриця HR-директора

Міркуйте самі: «Проект зі знижками для співробітників компанії», «Проведення тренінгів для торгових агентів», «Підготовка організаційної структури на 2013 рік», «План роботи…», «План навчання співробітників…» (іл. 20).

Іл. 20. Завдання HR-директора

До навчання спеціалістів у нас прив'язано багато завдань, навчання діє за всіма позиціями (посадами). Уявіть, скільки у нас позицій, звідси й план навчання такий великий. Його треба розробити, погодити, утвердити. Все це велика робота для HR. Бачите перед Новим роком як багато ставилося завдань: святкова шоу-програма, гра в сніжки, доставка та видача подарунків (іл. 21).

Іл. 21. Приклад завдання HR-директора – організувати новорічну ялинку

- Однак повернемося до показників HR-директора (іл. 19). Серед них – “Відсоток заявок, закритих у строк”. Він є у багатьох компаній. Прокоментуйте, будь ласка.

‑ Подаються заявки на підбір працівників. Для кожної вакансії у нас розроблено вимоги та встановлені терміни, зазвичай – від двох тижнів до місяця. Заявки з якихось найважливіших позицій ми даємо вперед на місяць, щоб підібрати більш-менш відповідного кандидата, який би відповідав нашим вимогам. Надійшла така заявка – все, у строк від двох тижнів до місяця вони мають її закрити. Ось ми і встановили такий показник. Але вчасно – це одне, а ще вибір ведеться і за якістю.

Кандидат повинен відповідати всім вимогам. Керівник підрозділу, який подав заявку, сам має написати, який саме працівник йому потрібен. Проводяться первинні та вторинні співбесіди.

Другий показник – продуктивність HR. Зараз у нас по кожному співробітнику ведеться така статистика: продажі (виручка) ділиться на середньооблікову кількість працівників цього місяця. Там кілька виходить, і ми говоримо, що продуктивність одного співробітника становить стільки-то і стільки-то.

‑ Тобто це середня величина?

- Так. Але поки що ведеться просто статистика. Можливо, потім ми встановимо кілька. І тоді говоритимемо, що продуктивність співробітника, наприклад, така-то.

‑ Розкажіть, будь ласка, як настроєно матрицю PR-директора?

‑ У нас виник спірний момент: «продажники» сказали, що його показники мають бути прив'язані до реалізації продукції. І спершу ми такий показник ставили. Але потім, коли почали консультуватися на стороні, а у нас є свої гуру в маркетингу, нам сказали, що показники PR-директора прив'язувати до продажу все-таки не варто. Вважали, що піарники продажу безпосередньо не роблять (іл. 22).

Іл. 22. KPI-матриця PR-директора

‑ Проте, якщо дивитися з погляду керівника, то маркетолога наймають по суті, щоб підвищити продажі?

- Так! То була перша матриця, яку ми для нього створили. Потім ми її змінили та зробили йому показник. Я вже розповідала, що ми сіли та почали переглядати стратегічну мету, потім шукали мети підрозділів, мети позицій, мети посад. Отоді ми йому показник і вигадали! У нас продажі діляться територією: місто Бішкек та регіони. Але саме йому ми зробили так, що тепер тепер показник звучить як «Виконання плану виручки по Киргизстану».

Так, раніше ми йому завдань визначали багато. І терміни тоді ми ставили на місяць, наприклад, а зараз – у тижні. І це взагалі добре!

‑ Тому що можна легко контролювати?

Дивіться, як докладно описана задача у PR-директора: “Насамперед робота починається зі складання етикеток…” (іл. 23). Таке буває, це нормально. У нас одні говорять багато, а інші менше…

Іл. 23. Приклад завдання PR-директора (1)

- Ймовірно, цьому фахівцю необхідно все по поличках розкласти, щоб добре виконати роботу. Бачите, у нього в наступному завданні є навіть розклад (іл. 24). А маркетолог також захищає своє завдання перед керівником?

‑ Ви знаєте, у нас усі користувачі, щоб не затримувати інших, розбиті за часом, кожному дається по 15 хвилин. Усі, починаючи із заступника генерального директора, заходять по одному та «продають» своє завдання. Все, що вони мають і що вони робитимуть наступного тижня. Керівник одразу ставить оцінку і каже, що ти – молодець, поганий чи добрий. 15 хвилин – не більше!

Іл. 24. Приклад завдання PR-директора (2)

- А ось і дуже докладна оцінка (іл. 25).

‑ Цей саме той PR-менеджер, який багато говорить. Він час і забирав у нас. Ми йому постійно нагадували: «Тайм, тайм, час, час!». Зате у нього буває так, що він робить справді гарні речі. Тоді він ставить собі оцінку +2.

Іл. 25. Самооцінка PR-директора з докладними коментарями та оцінка керівника

‑ А чи часто бувають спірні моменти з керівником?

‑ За оцінкою? Ні!

‑ А за завданнями?

‑ Ось якраз із завдань спірних моментів буває багато. Наприклад, якщо вона не дуже важлива, то чому ти поставив стільки годин? Здебільшого дискусії розгортаються щодо часу.

- А чи був випадок, коли -2 комусь поставили?

‑ Таку погану оцінку ще нікому не ставили, але одного разу одному співробітнику поставили — 1. По-перше, тоді звітність було подано не вчасно. По-друге, завдання «продані» не вчасно. І, по-третє, ставилося надто багато годин на роботу по департаменту. Коротше -1 точно був. Звісно, ​​цей співробітник обурювався: «Чому так? Якщо це трапилося вперше, то не треба одразу ставити -1». І на зарплату така оцінка, звісно, ​​вплинула.

‑ А на співробітника як вплинула така оцінка?

‑ Коментар був дуже добре написаний, все було зрозуміло. Звичайно, обурення на початку буває… Звісно, ​​співробітники одразу ставлять запитання керівнику чи дзвонять мені, лідерові проекту: «Гульміра Самбеківна, а чому мені так поставили, у мене якийсь спад пішов». Зрозуміло, я розумію, що програма нова, що люди повинні звикнути до неї, що не треба створювати негативне ставлення до неї, щоб ця система зажила по-справжньому. Тому я намагаюся пояснювати: «Так вийшло, бо треба уважно прочитати документ. Крім того, ти завжди можеш зателефонувати до заступника генерального директора і запитати у нього, чому так сталося». Все це – нормальний людський фактор, без нього – ніяк.

‑ У KPI-матриці начальника автогосподарства – також два показники?

- Так, їх вага - 20% і 30%. Перший показник – поломки на маршруті. Вони фіксуються, а потім логіст подає мені дані до департаменту якості. А другий показник – забезпечення транспортом. Для того, щоб не було проблем із перевезеннями, щодня вважається одним балом. Претензії здебільшого йдуть від внутрішніх клієнтів. Саме вони, відділи продажу та дистанційного управління, і оцінюють цей другий показник (іл. 26).

Іл. 26. KPI-матриця начальника автогосподарства

‑ Внутрішнім клієнтом начальника автогосподарства є працівники відділу продажу?

- Так, ось вони і фіксують безперебійне, стовідсоткове забезпечення транспортом. Таким чином, у начальника автогосподарства головний показник- Це все-таки забезпечення транспортом. Він нас ніколи не підбивав у цьому плані, бо добре поставив справу, і логістична схема справді працює.

Щодо першого показника, пов'язаного з поломкою авто на маршруті, можу сказати, що там були проблеми з технічним обслуговуванням, з ремонтом, вони не встигали вкластися у графік. Тому начальник автогосподарства мав і таке, що він не завжди отримував 100% саме за цим показником.

‑ Після впровадження у працівників загалом зарплата підвищилася, знизилася чи залишилася на тому ж рівні?

‑ До впровадження, скільки мали, стільки й отримували. А тут, якщо триває перевиконання, то співробітники навіть вручну вважають, скільки вони отримають наприкінці місяця. Вони вже мають інтерес: можна ж заробити більше, ніж належить. У середньому ФОП трохи збільшився. Зараз я не можу точно сказати, наскільки, ми вважали за фактом наприкінці року. Але це була невелика сума.

‑ Тобто відбулося незначне підвищення ФОП при помітному підвищенні продуктивності?

‑ Так! До речі, щодо продуктивності. Наші HR-фахівці зараз збирають свіжі статистичні дані, і я можу сказати, що взагалі-то результативність у нас хороша.

- Багато керівників стикаються з труднощами при впровадженні KPI-мотивації. Я знаю, що у вас не було серйозних перешкод. Проте, розкажіть, які проблеми у вас виникали і що ви робили?

‑ У перший місяць після введення системи особливих складнощів не було. Щоправда, були деякі технічні моменти, на кшталт такого: «Як мені вводити завдання? Як мені ставити годинник? Я чомусь не туди поставив дані, чи можете виправити? А це де?". Так, таке було. А от сказати, що у нас були якісь труднощі, я не можу. До речі, дуже добре діяла техпідтримка.

- Дякую!

‑ Думаю, якщо посидіти і подумати добре, то в програмі все можна знайти. Але я обов'язково дзвонила в техпідтримку, і мені докладно описували покрокові дії. Напевно, думали: «Керівник проекту – така дівчина, що ніяк не зрозуміє…». Але це навіть добре, що техпідтримка пояснювала все докладно: ти виконуєш вказівки і тільки більше запам'ятовуєш.

До того ж, мені доводилося іноді годинами пояснювати деяким співробітникам особливості програми. Люди різні бувають. Один швидко розуміє, а другий довго. І ось що цікаво: коли пояснюєш, він начебто киває головою, а пішов до себе, зробив знову щось не так, знову дзвонить мені і каже: «Поясніть ще раз».

Хоча навчали персонал на місцях, я з кожним особисто сиділа і пояснювала, як треба вводити ці дані. З кожним користувачем доводилося займатись окремо. Тому що мені спочатку було доручено зробити саме так. Але для мене ця справа теж була нова! Я діставала конспекти, ми разом їх переглядали, спілкувалися із співробітниками. Потім я розробила цілі процедури: спочатку введення даних, хто і як їх повинен вносити до програми, потім – щоденного звіту. Усі ці формули було трохи складно запровадити. Але якихось грандіозних труднощів поки що не було.

До речі, був ще такий момент. Люди почали вирушати у відпустку, і в них залишалося по 100 годин. Тоді вони говорили: «Вибачте, я місяць працюю 168 годин…». Справа в тому, що в нас у трудова відпусткалюди йдуть по 14 днів. Думали, що робити, якщо людина протягом місяця завдання виконує не на 100 годин? Якщо він у відпустку піде на 15 днів, як це має бути оформлено? Мовляв, «я 100 годин зроблю за 15 днів, і ви мене закриєте за повною програмою, а за оплатою, тобто за робочим часом, буде менше». Загалом, нам знову допомогла техпідтримка. Там сказали: «Поставте результативність у 50% на той час, коли людина йде у відпустку. Так і роблять». Але, повторюся, серйозних проблем не було.

‑ Найцікавіше питання – про результати (табл. 3-4). Які досягнення у вас є в управлінні цілями та завданнями?

– Ми спочатку розуміли, що ключовий показник – ефективність. Це потім допомогло нам усвідомити, що нам треба ставити перед собою в першу чергу стратегічні цілі! А щоб їх досягти, певні цілі має ставити перед собою кожен підрозділ. Так ми визначили стратегічну мету. Потім зробили за метою у кожній із областей, наприклад, у нас з'явилися HR, фінансова, маркетингова, виробнича цілі. І, виходячи з них, ми визначили кінцеві цілі щодо підрозділів. Після цього стає зрозумілим, яку саме мету має ставити собі керівник кожного підрозділи. При цьому одразу прояснюється ще й мета кожної посади!

Ми робили перехресні моменти, у нас є навіть таблиця з такою назвою, яка нам потрібна була для того, щоб досягти маркетингової мети. А ще – дійти розуміння того, як остання співвідноситься з метою виробничої. Звичайно, ми визначили і ключові чинники успіху. Потім цілі компанії змогли підкоригувати (табл. 3).

______________________________________

Результати в керуванні цілями (KPI) та завданнями
  1. Картина прояснилася. З'явилися стратегічні цілі, підцілі, цілі підрозділів. Визначилися ключові чинники успіху, завдяки чому змогли скоригувати ключові цілі компанії.
  2. Є завдання, які ти сам виставляєш та презентуєш керівнику (продаєш). Раз на тиждень керівник приймає та закриває завдання, ставить оцінки за тиждень. Навчилися виділяти важливі завданняі текучку, фіксувати годинник.
  3. З'явилося управління проектами: спочатку писали всяку всячину, потім вчилися бачити свої завдання та узгоджувати з керівництвом. Переглянули завдання підлеглих, краще зрозуміли їхню роботу (зміст та тимчасові витрати).
  4. Самодисципліна покращала — працює понеділкове розбиття завдань, тобто щотижневий контроль. Просто розслабитися та сидіти не можна. Очевидно, хто є хто, оцінки стали об'єктивнішими.

______________________________________

Табл. 3. Результати в управлінні цілями та завданнями

Про завдання, які ти сам собі виставляєш, а потім раз на тиждень їх продаєш, я вже говорила. Те, що виконання завдань відстежується, і це дуже дисциплінує співробітників, завжди тримає їх у тонусі – також. Якщо керівник бачить, що це завдання підлеглий встигає зробити чи вкладається вчасно, він може одразу визначити, де хороший співробітник, а де - не дуже. Керівник – він така лояльна людина, що ніколи не скаже, що цей співробітник – поганий. Як правило, він каже: «Це не дуже хороший співробітник». І, як я вже говорила, за допомогою програми KPI-Drive ми навчилися визначати рейтинг завдань, виділяти серед них важливі та поточні, стали фіксувати свій годинник (а це тайм-менеджмент) і точно знати, що ти конкретно встигнеш за цей час виконати .

На самому початку, коли ми завдання ставили на місяць, цей час було розмито. Співробітник міг ходити, наприклад, півмісяця і це завдання не робити. При цьому він знав, що останні два-три дні він все виконає. Це, звісно, ​​було недобре. А от коли стали ставити завдання щодо впровадження, тоді вже справді самодисципліна покращилася. Спрацювала додаткова невідчутна мотивація.

‑ А що ви можете сказати про результати в управлінні стандартами?

‑ Спочатку, під час навчання, нам одразу розділили стандарти та завдання, хоча до цього люди думали, ніби все це – те саме. Тоді ми почали казати, що стандарти – це правила внутрішнього розпорядку. І ми поділили всі наші процедури всередині компанії.

Я вже говорила про внутрішній аудит. У цьому напрямі у нас працює семеро людей. Вони аналізують усі бізнес-процеси. Буває у нас і таке, що та чи інша процедура стає неактуальною, тому що ми підібрали такого працівника, який розширює сферу діяльності.

І навпаки: настає такий момент, коли співробітники раптом відмовляються виконувати всі алгоритми тієї чи іншої процедури. Тоді ми пишемо протоколи, що коригують інструкції та інше. А потім проводиться повторна перевірка цього бізнес-процесу.

До питання самооцінці. Співробітники почали оцінювати себе вже об'єктивно. Перехресні оцінки роблять внутрішні клієнти компанії. Наприклад, керівники відділів продажів, зокрема – регіональних, оцінюють начальника автогосподарства (табл. 4).

______________________________________

______________________________________

Табл. 4. Результати в управлінні стандартами (оцінками)

‑ Розкажіть, що ви оцінки читаєте вголос. Як це впливає на колег?

‑ Є у нас такі емоційні моменти. Наприклад, коли керівник ставить оцінку і при цьому каже: Який ти молодець, що ти це зробив. Дякую тобі за твою роботу!». Мені здається, такі слова для наших співробітників іноді важливіші за матеріальні бонуси. У такі моменти хочеться робити ще більше та краще. Це ж класна мотивація!

Гарні слова є дуже важливими для співробітників. Тим більше, все це формує якийсь корпоративний дух, виникає якась співучасть, ти розумієш, що в цій компанії ти чогось вартий. Це теж дуже важливий результат. А ще й заклик до подвигу.

- Дуже цікаво! А яких результатів досягнуто в управлінні оплатою та матеріальною мотивацією?

‑ Я можу тільки повторити: співробітники почали говорити про те, що «тепер ми зможемо заробити більше і отримати по заслугах». Справді, ти маєш певні показники, ти сам собі поставив завдання і «продав» їх керівнику. Звичайно, при цьому ти й отримаєш зарплату вищу. Погодьтеся, це – хороша мотивація, коли всім кажеш, що ви можете заробити більше і наводиш приклад кращого співробітника, припустимо, головного інженера: «У неї заробітна плата ось така, оклад плюс преміальні, але цього місяця вона отримала ось стільки. І ти, і я також зможемо заробити більше».

Щодо фонду оплати праці також хочу повторити, що він, звісно, ​​виріс, але я вважаю, що він таки збільшився не так багато порівняно з тим, як підвищилася результативність та ефективність працівників.

- А як ви це відчули? У чому виявилося зростання цієї продуктивності праці?

- У співробітників з'явилася чіткість і ясність мислення, коли вони точно знають, який у них показник, і, виконавши його, вони досягнуть певної мети. Тому і завдання, які співробітники ставлять перед тобою, виконуються вчасно та якісно. І все це контролюється та перевіряється. А ще людина знає, що її працею задоволені. Отже, контроль також підвищує продуктивність.

Точна статистика протягом місяця всіх завдань, цифр, слів та сум набагато підвищує продуктивність праці. Я, наприклад, навіть удома своїм дітям стала завдання ставити: «Протягом цього часу ти маєш зробити ось це. Як ти збираєшся це виконати? Давай, заплануй!».

‑ Як ви вважаєте, чи можливо організувати таке KPI-управління без програми? Наскільки це реально?

- Напевно, реально. Знаєте, зараз у нас у Киргизстані KPI-управління стало дуже популярним. Багато проводиться тренінгів. До речі, у нас два великі оператори мобільного зв'язку почали впроваджувати KPI-управління. Що я побачила в одній із цих компаній? У них є складна таблиця. Позицій небагато, але чомусь вони зробили дуже непросту матрицю. Це, звісно, ​​трохи не сподобалося.

Добре, що ми маємо таку автоматизовану програму, в ній все просто і зрозуміло. А буває, що люди і вручну все це пишуть, забивають у таблицю, встановлюють цілі, бізнес-процеси прописують. Ось у кого KPI-управління не поставлене, тим справді складно. Нам просто пощастило, у нас бізнес-процеси були вже прописані, ми взяли і наклали на них систему KPI-Drive.

Можливо, є й інші компанії, які виберуть, наприклад, не технологію Олександра Літягіна, можливо, вони мають якусь іншу методику. Але тренінгів зараз серед бізнесменів проводиться дуже багато, і я вважаю, що керівники підприємств будуть зацікавлені у програмі KPI-Drive. Зауважу, мене теж запрошували для проведення тренінгу у «продажників». Відразу попросили, щоб він був саме практичним, щоб я розповіла історію впровадження KPI-мотивації в нашій компанії.

‑ Вони зацікавились ідеєю KPI-управління?

- Так! Але тоді я була ще зовсім готова. Як лідер проекту, я вже знала, відчувала, що KPI-система вибудовується саме з цілей. І ось тільки після того, що ми зробили сьогодні в нашій компанії, коли все стало чітко і ясно, тепер я можу про це сміливо розповідати іншим. А тоді я сумнівалася і відмовилася вести тренінги, відповівши: «Я трохи сирувата в цьому плані». А зараз я, звичайно, вже зрозуміла, що потрібно починати саме з визначення цілей компанії.

Розкажіть, які помилки були допущені вами під час впровадження? І які ви поради можете дати тим, хто тільки починає впроваджувати систему управління цілями?

‑ Усім, хто впроваджуватиме програму KPI-Drive, хочу показати помилки, які ми до цього наробили. Нехай їх не повторюють та не витрачають зайвого часу.

Помилка перша: ми не одразу визначили ключові фактори та цілі компанії.

Друга помилка: ми не пояснили співробітникам, як досягти поставленої мети, тому перші показники були трохи розмитими. Я вже розповідала, що ми спочатку встановили одні показники, потім їх поміняли. І все це впливає результативність співробітників. Вони думають: "Правильно чи неправильно я роблю?". KPI-показники треба брати не з посадових інструкцій, як ми спочатку зробили, а виходити з цілей компанії!

Можливо, багато хто задаватиметься питанням: «А як встановити цілі компанії?». Є дуже багато методик, насправді це просто і легко.

І відразу скажу щогодини. Пам'ятаєте, я вже говорила, що ми поставили всім однаково по 100 годин? Не потрібно так робити! Потрібно враховувати специфіку кожної позиції та опрацьовувати мету самої посади. Подивіться, чи є в ній сенс для підприємства взагалі?

І потрібно визначити лідера проекту з урахуванням його становища у компанії. Все-таки він повинен мати таку позицію, щоби міг впливати на інших співробітників. Він повинен знати всі бізнес-процеси в компанії і, природно, впливати на прийняття рішень (табл. 5).

______________________________________

Помилки при впровадженні та рекомендації колегам
  1. Не визначили одразу ключові чинники успіху та мети компанії.
  2. Не пояснили співробітникам, як досягти поставленої мети, тож перші показники були розмиті (не могли обрахувати). KPI треба брати не з посадових інструкцій, а виходити із цілей компанії.
  3. Не треба всім ставити однаковий план за годинником (завдання). Потрібно враховувати специфіку кожної позиції.
  4. Проробляйте цілі самої посади, визначайте її сенс для підприємства.
  5. Правильно визначте лідера проекту впровадження KPI. Він повинен займати важливу позицію, мати вплив на інших співробітників, знати всі бізнес-процеси компанії та впливати на рішення керівництва.

______________________________________

‑ Дозволю від себе додати: щоб був успіх, директор також має підтримувати цю програму. Без цього просто нікуди. Ви погодитеся з цією тезою?

‑ У мене якраз були складнощі щодо впровадження системи менеджменту якості, тому що начальство не особливо спіткало її суть. Мені казали: «Давайте обійдемося без цього». Мені довелося витратити довгі роки, щоб пояснювати: якщо керівництво не розуміє таких речей, навіщо ця система потрібна, то це дуже погано. Тому бажано, щоб генеральний директор, вище керівництво, акціонери компанії розуміли важливість кожної системи, у тому числі – і KPI-Drive.

‑ Якби ви створювали свою компанію, чи стали б ви впроваджувати KPI-управління з самого початку?

- Так! Мені ця система дуже сподобалася. Скажу так: якби у мене, наприклад, була своя компанія, я відразу взяла б цю автоматизовану програму. Чому? Виявляється, керувати в ній, постійно тримати руку на пульсі подій простіше, навіть коли ти перебуваєш десь у відрядженні. Ти можеш бачити всі завдання, відстежувати, як вони виконуються, хто має результативність, хто не встигає…

- А зараз у вас програма KPI-Drive тільки в офісі, вона не в Інтернеті? Співробітники лише на роботі можуть внести дані?

‑ Ми якраз думали над цією темою. Напевно, треба вже переходити до Інтернету. Але поки що до цього ми не «дозріли». Ми раді, що у нас є ця програма, і вона працює!

І якщо створювати компанію, де працюватиме приблизно 50 співробітників, то мені здається, програма KPI-Drive відстежуватиме і управлятиме взагалі всіма бізнес-процесами. Я точно знаю, що ця програма буде працювати за вас! І у вас звільниться час на стратегічний розвиток.

- Миру, дякую вам велике за те, що ви приділили нам час. Я бажаю вам цілеспрямованості, легко досягати цілей за допомогою KPI-управління. Думаю, що ваша розповідь була дуже корисною нашим читачам.

‑ Дякую, Марино, і вам теж всього хорошого!

Розмовляла Марина Ветвінська.

Популярне
Категорії

2023
newmagazineroom.ru - Бухгалтерська звітність. УНВС. Зарплата та кадри. Валютні операції. Сплата податків. ПДВ. Страхові внески