Ще про мотивацію Зазвичай в основі навіть найтриваліших чи найвідоміших подій в історії лежить потреба у чомусь, якийсь привід. Так, Троянська війна розгорнулася через те, що двоє чоловіків не змогли поділити одну жінку - Олену Прекрасну і розпочали битву за право бути з

9.2. Документ «Зміна схем мотивації працівників» Документ «Зміна схем мотивації працівників» призначений: для опису схем мотивації працівників, що застосовуються на підприємстві, та введення окремих показників для проведення

Техніка введення та виконання ордерів У той момент, коли ви збираєтеся надіслати ордер, дуже важливо щоб рішення продати, купити або «зашортити» до даному моментучасу вже було прийнято - і з тією впевненістю, про яку йшлося раніше. Нерішучість перед

ПРОЦЕС МОТИВАЦІЇ Що таке мотивація? Мотив – це причина для того, щоби щось зробити. Мотивація пов'язана з факторами, які змушують людей поводитися певним чином. Далі наводяться три елементи мотивації, як їх перераховує Д. Арнольд та ін. (1991): напрямок –

СТРАТЕГІЇ МОТИВАЦІЇ У табл. 18.2 узагальнено ті фактори, які впливають на стратегії мотивації та роблять свій внесок у те, щоб фахівці з ЧР змогли підвищити рівень мотивації. Таблиця 18.2. Стратегії

ТИПИ АНАЛІТИЧНИХ СХЕМ Балально-факторна оцінка Балально-факторні схеми – тип аналітичної оцінки роботи, що найбільш широко використовується. Ця методологія полягає в тому, щоб розбити роботи на фактори або ключові елементи, що становлять вимоги,

ТИПИ СХЕМ Існує два типи комп'ютеризованих систем. Перший тип - це засновані на аналізі роботи схеми на кшталт тих, які пропонує Link Consultants, де дані про аналіз роботи або вводять прямо в комп'ютер, або переносять туди з паперових опитувальних листів.

ВИДИ КОРПОРАТИВНИХ ПЕНСІЙНИХ СХЕМ Пенсійні схеми із заданими пільгами, або група кінцевих виплат пропонує гарантовану пенсію, від частини якої можна відмовитися, щоб отримати неоподатковувану суму грошей. При застосуванні форми кінцевих виплат пенсія

Інші аспекти застосування комбінованих схем Для ефективного використання комбінованих схем винагороди необхідно врахувати ще низку факторів, що мають безпосереднє відношення до системи оплати праці. Ось перелік цих чинників. Співвідношення заохочувальних

Добре продумана система мотивації персоналу організації дозволяє управляти поведінкою працівників, створювати умови для процвітання підприємства.

Дорогі читачі! Стаття розповідає про типові способи вирішення юридичних питань, але кожен випадок індивідуальний. Якщо ви хочете дізнатися, як вирішити саме Вашу проблему- звертайтесь до консультанта:

ЗАЯВКИ І ДЗВІНКИ ПРИЙМАЮТЬСЯ ЦІЛОДОБОВО І БЕЗ ВИХІДНИХ ДНІВ.

Це швидко і БЕЗКОШТОВНО!

Цілі і завдання

Основна мета системи мотивації персоналу – стимулювання діяльності персоналу з збільшення продуктивності.

Зацікавлений працівник краще виконує свої професійні обов'язки, а це благотворно впливає прибуток компанії в результаті.

Основні завдання системи мотивації:

• стимулювати професійний розвитокта зростання кваліфікації працівників;
• оптимізувати витрати на персонал;
• забезпечити лояльність співробітників та стабільність штату;
• орієнтувати працівників на вирішення стратегічних завдань фірми;
• стимулювати ефективну роботукожного працівника;
• залучити до компанії висококваліфікованих спеціалістів.

Види

Існують різні системи мотивації. Так, прийнято розрізняти моделі за місцем їх застосування. Найбільш популярними є японська, американська та західноєвропейські моделі систем мотивації.

Вітчизняна наука та практика поки що не можуть похвалитися унікальними знаннями про те, як розробити подібну систему стимулів. Багато в чому це пов'язано з тим, що тривалий час були відсутні будь-які стимулюючі заходи, крім додаткової премії та соціального пакету.

Особняком стоять окремі видисистем з оцінки ефективності персоналу – наприклад, бальна модель.

Бальна

З використанням бальної системи стимулювання працівникам виставляються бали у виконанні трудових функций.

З їхньою допомогою можна оцінити здібності конкретного співробітника, а також такі важливі якостіяк відповідальність, працьовитість, вміння працювати в команді.

За підсумками розрахункового періоду працівники отримують премію за набраними балами.

Пояснимо цю схему на практиці:

• фонд виплат стимулюючого характеру дорівнює 60 тис. рублів;
• кількість працівників у штаті – 3;
• за невиконання завдань співробітник отримує 0 балів, за виконане без зауважень – 1 (ми використовуємо спрощену систему оцінки);
• гранична кількість балів – 14 (для всіх працівників), 42 бали (по всьому відділу).

Отже, перший керівник кадрової службинабрав 12 балів, менеджер – 10 балів, спеціаліст з кадрів – 13 балів.

Використовуємо формулу:

(максимальна сума стимулюючих виплат/сумарна кількість балів)* суму балів конкретного працівника = розмір винагороди

Для одного працівника: (60 тис./42) * 12 = 17143 руб.

Для 2-го працівника: (60 тис./42) * 10 = 14 286 руб.

Для 3-го працівника: (60 тис./42) * 13 = 18 571 руб.

Японська

Японські керуючі прагнуть створити систему, яка була б спрямована на організацію груповий роботи, Виховання колективізму.

У їхній моделі значна роль відводиться якісному показнику. Адже саме він сприяє збільшенню прибутку компанії. Досягнення цієї мети корпорації використовують ефективні системи заробітної плати, аналізу організації робочих місць, атестації працівників та інших.

Особливість японської системи у цьому, що вона першому плані висуває відданість своїх службовців компаніям.

Працівники ототожнюються з тією фірмою, на яку вони працюють. При цьому кожен співробітник упевнений, що він значуща особа для своєї компанії та від її дій залежить її доля.

Щоб запобігти догляду працівників в іншу фірму, застосовується система винагороди, заснована на стажі. Також співробітники двічі на рік отримують бонуси, що регулярно підвищують свою кваліфікацію.

У цілому нині, система оплати будується як на стажі, а й у обліку інших показників, зокрема кваліфікації працівника та ефективності своєї діяльності.

Система мотивації персоналу, як ми розглянули раніше, є комплексом завдань. Їхнє рішення дозволяє досягти високої ефективностіпраці працівників.

Система розробляється конкретному підприємстві з урахуванням специфіки діяльності, організації штату та ін.

Структура та елементи

Корпоративна система мотивації та стимулювання персоналу організації складається з наступних елементів:

• цілі та завдання (результати, які прагне отримати компанія);
• стратегія та політика компанії у цій сфері з урахуванням перспективних цілей розвитку організації та часу їх досягнення;
• принципи мотивації та стимулювання праці;
• функції системи - нормування, планування, організація, координація та регулювання, мотивація та стимулювання, контроль, облік, аналіз;
• структура системи (і нематеріальне стимулювання);
• технологія формування системи

Зразкова схема системи мотивації в організації

Інструменти

Інструменти – це ті види стимулювання, які здатні вплинути на мотивацію персоналу. Вони можуть бути матеріальні та нематеріальні. Серед них є ті, які залежать від конкретних результатів праці, наприклад, премії.

Також застосовуються непрямі інструменти мотивації - відшкодування витрат на зв'язок, харчування, проїзд та ін.

Вони використовуються підвищення лояльності працівника, зменшення плинності кадрів.

Непрямі інструменти не залежать від результатів роботи та визначаються статусом чи рангом співробітника.

Розробка та особливості побудови (покроковий алгоритм)

У процесі створення системи мотивації персоналу можна назвати такі этапы:

• формування цілей та завдань компанії в даній галузі, затвердження тих показників, які можуть наочно продемонструвати результат діяльності кожного працівника;
• затвердження тарифної сітки;
• визначення інструментів, які планують застосовувати у системі мотивації персоналу;
• оцінка ефективності кожного працівника;
• встановлення взаємозв'язку між результатами діяльності та винагородою.

Аналіз та економічна ефективність

Аналіз сучасної системимотивації необхідний у тому, щоб оцінити, чи відчувають працівники у собі її вплив, чи відповідає їх реакція вплив системи мотивації очікуванням керівництва тощо. Для цього застосовуються різні методики – наприклад, дисперсійний аналіз для пов'язаних вибірок.

Система мотивації передбачає певні Витрати інструменти стимулювання. Саме тому організації потрібно відстежувати економічну ефективність.

Компанія зацікавлена ​​у співробітника доти, доки він заробляє для фірми більше, ніж фірма витрачає на нього.

Етапи проведення оцінки

Система мотивації персоналу проходить оцінку у кілька етапів:

• Етап 1.На цій стадії оцінюється сформована система мотивації та стимулювання персоналу в організації. У компанії проводиться анкетування працівників у тому, щоб було проаналізувати дію матеріальних і нематеріальних чинників.
• Етап 2.Анкети учасників передаються працівникам, які проводитимуть оцінку.
• Етап 3.Обробка анкет, підрахунок середнього балу за кожним фактором.
• Етап 4.Аналіз кожного чинника, яким здійснюється мотивація співробітників фірми. Насамперед треба звернути увагу на ті з них, які отримали найнижчий оціночний результат.

Чому може не працювати?

Чимало керівників цікавить питання: «Чому не працює система мотивації?». На це може дуже багато причин.

Зазвичай вони зводяться до того що, що роботодавець у її побудові зовсім цікавить думкою своїх працівників.

Проведення опитувань, анкетування дозволить виявити потреби працівників. Їхнє задоволення послужить відмінним стимулом для ефективної роботи.

Ще одна типова помилка– працівники не знають мети та стратегію компанії. Через це вони не можуть поєднати їх із власними прагненнями.

приклад

Одним із прикладів вдалої та оригінальної побудови мотивації є система «Олімпіада», впроваджена в московській. торгової мережі Enter. Співробітники заробляють бали, які відображаються у їх власній соціальної мережі. Залежно кількості балів працівникам призначаються різні заохочення.

Для різних відділів затвердили різні показники оцінки:

• "Золота лихоманка"(Для відділу продажів, служби доставки та складських бригад) бали присвоюються в залежності від ключових цілей організації, наприклад, продажу певного виду товару;
• Визнання.Щомісяця працівники, які досягли найкращих результатів, отримують медалі та бонусні бали;
• "Імаго".Передбачати збір ідей щодо покращення діяльності фірми. За кожну корисну пропозицію нараховуються бали;
• Майстерні.Організація проведення майстер-класів на прохання співробітників.

Проблеми мотивації персоналу у ситуації кризи

Ще недавно питання мотивації персоналу були у фокусі уваги директорів компаній та HR-фахівців. Нині навіть побіжний аналіз інформаційних оглядів, присвячених управлінню персоналом, і навіть пропозицій більшості консалтингових компаній показує новий тренд – скорочення персоналу. Тема скорочення персоналу активно обговорюється у ЗМІ як основний спосіб стабілізації компанії у кризі, і крізь ці обговорення простежується формування нових міфів.

Міф 1: кадровий ринок перестає бути «перегрітим», зараз або дуже скоро на ринку з'являться кваліфіковані кадри, що подешевшали, тоді можна буде замінити частину персоналу на сильніших.

Міф 2: зараз не час для інновацій, необхідно закривати проекти розвитку та скорочувати людей, найнятих на реалізацію цих проектів.

Міф 3: люди бояться втратити роботу, і це мотивує їх саме собою на досягнення запланованих результатів

Чи варто у цьому випадку компаніям витрачати зусилля на зміну системи мотивації?

Ми вважаємо, що такі установки здатні швидше послабити компанію, ніж сприяти її посиленню.

По перше, сильних фахівців не звільняють навіть компанії, які вже опинилися на «вістрії» кризи. Криза – явище тимчасове та кінцеве, а послаблювати кадровий потенціал компанії означає позбавити її шансу на «прорив», коли ринкові умовистануть сприятливішими. Насамперед керівники прагнуть скоротити той персонал, внесок якого в результативність компанії не є очевидним. Безумовно, з тих сегментів ринку, які суттєво постраждали внаслідок кризи. фінансовий сектор, будівельні та девелоперські фірми, страхові компанії) на кадровий ринок вийшли кваліфіковані спеціалісти, готові на істотне зниження особистого доходу. Але досвідчені HR-директори, не поспішають розбивати команди, що склалися, робити в них заміну, побоюючись, що після закінчення кризи ці співробітники почнуть шукати звичний їм рівень оплати праці. Крім того, у кризі якось почало забувати, що поточна демографічна ситуація, а саме зниження кількості працездатного населення в нашій країні, залишилася на колишньому рівні. Тому розраховувати на серйозне та довготривале зниження «кадрового дефіциту» не доводиться. Очевидно, що сьогодні одним із актуальних завдань компаній, незважаючи на всі складнощі, стає максимальне збереження ефективних співробітників.

По-друге, можна умовно виділити дві основні стратегії поведінки компаній у кризі, що прямо залежать від них фінансової стійкості. Якщо в компанії немає ресурсів, за рахунок яких можна «перечекати кризу» без істотних втрат, то єдиною стратегією виживання їм стає тотальне скорочення витрат. Але при цьому низка керівників прагне не закривати проекти розвитку, а заморожувати, зберігаючи тим самим для своєї компанії можливість у майбутньому до них повернутися. Для компаній, які мають фінансову «подушку» криза – це час діяти, час проводити інноваційні зміни, що дозволяють підвищити ефективність та знизити витрати, але шляхом оптимізації, а не ліквідації напрямків. Криза у цьому контексті – пошук парадоксальних рішень, створення нових напрямків, підвищення ефективності існуючих.

І знову постає завдання мотивувати людей на пошук рішень для підвищення результативності підприємства.

По-третє, реальну загрозу стійкості компанії становить дезорієнтований та демотивований колектив. Потік негативної інформації, що транслюється різноманітними ЗМІ, прогнози та обіцянки аналітиків, сприяють виникненню відчуття незахищеності у співробітників компаній, і, зрештою, можуть позначитися на продуктивності їхньої праці. Страх перед невизначеністю, побоювання втратити роботу здатні зруйнувати навіть згуртований колектив. Тому в комплексі антикризових заходів роботі з мотивацією персоналу відводиться одне з чільних місць.

Яких заходів необхідно вжити керівнику для того, щоб не допустити демотивації персоналу?

У комплексі антикризових заходів робота з мотивації персоналу зосереджується навколо двох основних завдань: стабілізація персоналу (морального клімату в колективі) та зміна системи матеріальної мотивації.

Незалежно від обраної стратегії поведінки першим і необхідною дією, спрямованим на стабілізацію персоналу, є відкрите інформування співробітників про поточний стан справ у компанії та плановані антикризові заходи. У ситуації кризи люди як ніколи потребують визначеності та впевненості в тому, що керівництво має план дій. Навіть якщо при цьому доведеться озвучити «непопулярні заходи», це набагато краще за невідомість. Важливо роз'яснити, у зв'язку з чим ці заходи вжито, які перспективи компанії. Оптимально, коли ця інформація походить від першої особи підприємства. Форми подання такої інформації можуть відрізнятися залежно від величини підприємства. Якщо фірма невелика, то доцільним буде особисте звернення керівника до працівників у ході загальних зборів. У великих компаніях використовуються письмові звернення. Важливо пояснити співробітникам поточну ситуацію, позначити, які антикризові заходипланується зробити, а також перерахувати очікування керівництва від співробітників у зв'язку з ситуацією, що склалася.

Поки не пройде ситуація нестабільності спілкування керівника зі співробітниками має мати регулярний характер: щотижня чи щомісяця. Це можуть бути звітні наради, листи від керівництва, звіти за результатами діяльності компанії за період (з урахуванням звітів співробітників). Робити це не складно, за умови, що у компанії існує система звітності. Регулярне інформування колективу про те, що антикризові заходи та спільна робота дають результат, мотивує людей на подолання складнощів.

Окрім нематеріальної підтримки, важливим антикризовим інструментом для багатьох компаній є зміна системи матеріальної мотивації. І тут часто виникає низка труднощів. З одного боку, показники, які були важливими у стабільний період, у кризі втрачають свою актуальність, а це спричиняє необхідність коригування всієї системи оплати праці. З іншого боку, ефективна система оплати повинна відповідати таким вимогам:

• стимулювати співробітників виконання цілей, поставлених керівництвом компанії;
• бути «екологічною»:
• співробітники повинні розуміти з чого складається їхній дохід, що чекає від них компанія, якими діями вони можуть вплинути на збільшення своєї оплати праці;
• бути «прозорою» для виконавців, для цього часто у систему мотивації закладається можливість самостійного розрахунку працівником поточного заробітку та прогнозування суми своєї зарплати за підсумками місяця;
• збалансована схема мотивації співробітників має бути вигідною як компанії, і самому співробітнику.

Розробка системи мотивації з урахуванням усіх необхідних вимогнепросте та ресурсомістке завдання. Основні проблеми виникають за необхідності швидкої модифікації системи оплати праці, що з кількох показників.

Як правило, системи оплати праці складаються із двох частин постійна частина(оклад) та змінна частина (бонуси). За рахунок останньої відбувається «налаштування» системи стимулювання персоналу на досягнення значущих для компанії результатів.

У ряді випадків у компанії може виділятися преміальний фонд на підрозділ, який керівник перерозподіляє між співробітниками самостійно через систему КТУ (коефіцієнт трудової участі).

Найбільш «тонка» настройка матеріальної мотивації здійснюється за рахунок розробки системи ключових показників ефективності (KPI), наприклад:

• об'єм продажу
• сума дебіторської заборгованості
• середній термініснування заборгованості днями
• число боржників із простроченою заборгованістю

KPI можуть бути засновані як на фактичному виконанні показників, так і співвідношенні фактичних показників до планових. Нарахування за показниками можуть бути розраховані за допомогою шкали значень, наприклад, для обсягу продажів:

Складні схеми мотивації включають декілька цільових показників, для кожного з яких визначаються допустимі величини та їх вага, залежно від цілей компанії.

При зміні цілей компанії необхідно провести переналаштування показників преміювання, наприклад, якщо в кризовій ситуації компанії перебудовують систему роботи з клієнтами і перестають продавати в кредит, такі показники, як сума дебіторської заборгованості або кількість боржників, можуть бути значними. Або навпаки, якщо перед компанією стоїть мета посилення контролю за поверненням заборгованостей, показники роботи з дебіторами можуть набути більшого значення. Також можуть з'явитися нові показники, наприклад економія ресурсів, створення нових продуктів чи послуг.

Очевидно, що зміна складної системи матеріального стимулюваннявимагає залучення одного з найдефіцитніших у кризовій ситуації ресурсів – часу. Якщо розрахунок заробітної плати в компанії автоматизовано, використання можливостей інформаційної системидозволяє істотно скоротити час зміну мотиваційних схем, введення нових показників.

Приклад оптимізації системи оплати праці працівників торгової компанії за допомогою програмного продукту «1С:Зарплата та Управління Персоналом 8»

Розглянемо з прикладу конкретного підприємстваможливості розробки системи матеріальної мотивації продавців, адекватної умовам, що змінилися, за допомогою інструментів конфігурації «Зарплата та Управління персоналом».

Застосування планових показників системи мотивації на початок кризи

У період стабільного розвитку економіки торгова компанія «Х» встановлювала для менеджерів із продажу планові завдання, на основі яких вибудовувалася система мотивації. Застосування планових показників ефективності спричиняло необхідність детального і тривалого опрацювання мотиваційної схеми. Досягнення збалансованості показників визначалася вагова частина кожного їх залежно з його значимості, проводилася оцінка їх взаємозв'язку: перевірялася відсутність дублювання цілей, куди вони спрямовані. В результаті було розроблено систему мотивації, що стимулює співробітників комерційної служби на перевиконання плану продажу.

Одним із нарахувань системи оплати праці була премія, величина якої змінювалася залежно від відношення фактичного виробітку до планової.

Використання схем мотивації передбачає досить трудомісткий розрахунок заробітку працівників. Застосування програми «1С:Зарплата та Управління Персоналом 8» дозволяє автоматизувати розрахунок заробітної плати та дає можливість формування аналітичних звітівза показниками ефективності. Так, за даними звіту «Аналіз показників» керівник може оцінити виконання планового показника по кожному працівнику окремо та по всьому підрозділу в цілому (Рис.1).

Рис.1

За даними аналізу за 9 місяців 2008 року видно, що відсоток виконання плану щодо працівників сильно відрізнявся та перебував у діапазоні значень від 48 до 150 відсотків. Проте з підрозділу загалом був істотних відхилень від планових значень. Вони змінювалися від 94,87 до 102,73 відсотка.

Визначити тенденцію зміни величини продажу можна з допомогою даних графіка, сформованого за звітом «Аналіз показників» (Рис.2).

Рис.2

На основі графіка керівництво компанії дійшло висновку, що в цілому за підрозділом перші п'ять місяців року величина виручки з продажу в середньому збігалася з плановим показником. Починаючи з червня, простежується спад активності продажів, пов'язаний із початком літніх відпусток. Однак і у вересні сума продажів виявилися трохи вище літнього рівня, що було нетиповим для початку осені і стало провісником економічної кризи, що настає.

Введення фактичних показників системи мотивації для стимулювання роботи продавців за умов кризи

У разі економічної кризи неможливо прогнозувати величину планової виручки на період. Необхідність своєчасної реакцію зміну ринку зажадала щомісячної коригування прийнятих рішень. У зв'язку з цим було ухвалено рішення побудувати схему мотивації продавців на фактичних показниках. Першим мотиваційним нарахуванням було обрано відсоток від виручки:

Нарахування "Відсоток від виручки", створене за допомогою інструмента довільних формул розрахунку, представлене на малюнку 3.

Рис.3

Крім того, для організації було важливо утримати під час кризи постійних клієнтів, а наскільки можна, придбати нових. Тому значним виміром результативності та кваліфікації фахівців стало кількість оформлених ними угод протягом місяця, і навіть кількість укладених первинних угод.

Вирішили розраховувати винагороду «Бонус за залучення нових клієнтів» залежно від шкали значень за кількістю первинних угод. Для формування формули розрахунку бонусу необхідно ввести шкалу оцінки первинних угод (Рис.4), а також показник «Кількість первинних угод» (Рис.5).

Рис.4

Так як завдання залучення нових клієнтів стає складнішим, ніж у звичайних умовах, розміри бонусу для працівника досить високі (від 300 до 900 у.о.).

Рис.5

Шляхом введення функції «Оцінити (,)», отримаємо формулу нарахування (Рис.6)

Рис.6

Аналогічно складається нарахування "Бонуса за число угод". Оскільки показник «число угод» враховує кількість угод із залученими раніше клієнтами, він менш значимий, ніж показник «залучення нових клієнтів», отже, і розмір винагороди варіюється в менших величинах – від 150 до 450 у.о. (Мал.7).

Рис.7

Нарахування бонусу за кількість угод матиме такий вигляд (Рис.8)

Рис.8

Для розрахунку заробітку працівників величина показників ефективності може бути зазначена в регістрі відомостей «Значення показників схем мотивації» вручну, або завантаження з файлу. Введення значень також можна здійснити безпосередньо до табличної частини документа «Нарахування зарплати працівникам» перед його розрахунком. На схемі 1 вказано можливі варіантивведення значень KPI до розрахунку оплати труда.

Схема 1. Варіанти введення значень KPI

Разом з тим, необхідно зазначити, що за рахунок автоматизації торговельних процесів на основі програми «1С:Управління Торгівлею 8» істотно знижується трудомісткість розрахунку мотиваційних схем. Використання програми дозволяє автоматично формувати значення показників ефективності в процесі роботи менеджерів, а в кінці місяця дає можливість штатному порядкувивантажувати дані за показниками у конфігурацію «Зарплата та Управління Персоналом».

Перелік показників, з урахуванням яких можна проаналізувати значення КРІ, представлений малюнку 9.

Рис.9

Вибір оптимальної мотиваційної схеми за допомогою інструментів конфігурації «Зарплата та Управління Персоналом»

Сьогодні ухвалювати рішення про зміну системи мотивації доводиться у ситуації обмежених часових ресурсів. Тому можливість оперативного прогнозування економічних наслідківїї зміни набуває актуальності.

Показники схем мотивації

існують для розрахунку нарахувань та утримань. Створюються користувачем у довіднику "Показники схем мотивації". Для формули одного виду розрахунку використовують максимум п'ять показників. Проте, через те, що показником може виступати зумовлений - "Розрахункова база", який є результатом іншого виду розрахунку, то ми можемо реалізувати майже будь-яку формулу.

"Розрахункова база " - це базові нарахування для поточного виду розрахунку. Тому, якщо у вигляді розрахунку в ролі одного параметра формули використовувати показник "Розрахункова база", то спочатку необхідно заповнити табличну частину "Базові нарахування".

Кожен показник формули розрахунку можна охарактеризувати такими ознаками:

• Тип показника – це сутність показника:
  • Грошовий;
  • Числовий;
  • Процентний - для розрахунків слід перевести до числа;
  • Тарифний розряд - користувач має вказати тарифний розряд (посібник " Тарифні розряди"), а значення показника - це розмір тарифної ставкидля даного розряду;
  • Оцінювальна шкала. Є таблицею, в якій необхідно задати діапазон ("С", "По") і результат ("Розмір"). Оцінка за шкалою проводиться так:
    • шкалою оцінки передається число "X";
    • в оціночній таблиці розташований рядок, в якому "X" між значеннями в колонках "С" та "По". Потрібно враховувати, що верхні межі заданих у шкалі інтервалів (колонка "по") не беруть участь у порівнянні;
    • зі знайденого рядка повертається число зі стовпчика "Розмір". Розмір задається у вигляді суми чи відсотка оплати залежно від того, чисельна чи відсоткова шкала;
  • Можливість зміни – визначає чи можна змінити значення показника при розрахунку зарплати;
  • Вид показника - визначає, індивідуально чи групи працівників вводяться значення показників.

У спр. " Показники схем мотивації " є кілька визначених елементів. Для них користувач не може визначити ознаки. Такі елементи є для опису схем, які розраховуються системою на автоматі при розрахунку зарплати:

• "Норма часу в днях", "Норма часу в годинах" - розраховується як час за графіком робіт співробітника;
• "Час у днях", "Час у годинах" - розраховується як час за графіком робіт за вирахуванням відхилень, тобто з урахуванням витіснень;
• "Розрахункова база" - розраховується як сума базових нарахувань для поточного виду розрахунку;
• "Відрядне вироблення" - розраховується, як сума нарахувань, запроваджених документами "Відрядне вбрання" за поточним працівником;
• "Нуль" - нульова сума, наприклад, для відображення неоплачуваних невиходів;
• "Стаж роботи" - розраховується як кількість місяців, починаючи з місяця прийому на роботу.

Введення значень показників

Залежно від заданого порядку введення значення показника можуть встановлюватись:

• на тривалий період (при прийомі працювати, кадрових переміщеннях). Задаються вони кадровими документами.
• на місяць розрахунку (дохід від продажу). Ввести їх можна:
  • у процесі розрахунку заробітної плати (док. "Нарахування зарплати працівникам", "Нарахування зарплати працівникам організацій");
  • Перед розрахунком (реєстр відомостей "Значення показників схем мотивації"). У регістр можна ввести дані вручну або завантажити із зовнішніх файлів.

Мотивація персоналу -

це умови оплати праці. Вони містять набір нарахувань та утримань, сума якими розраховується щомісяця і становить суми до виплати працівнику. Набір може складатися з одного чи безлічі нарахувань. Види нарахувань та утримань об'єднують у смислові групи, які призначаються співробітникам, які приймаються на певну посаду або робоче місце (посада у підрозділі) та називаються схемами мотивації.

Схеми мотивації

Схема мотивації- це список нарахувань (можливо, утримань) для певного робочого місця або конкретної посади в будь-якому підрозділі. Використовується вона для полегшення заповнення кадрових документів. Схеми мотивації можна використовуватиме цілей управлінського та регламентованого обліку. Формуються схеми мотивації за:

• "управлінській" структурі - за центрами відповідальності;
• структурі організацій - за структурою юридичних осіб.

Формування схем мотивації

Схеми мотивації, які створив користувач, зберігаються в регістрі відомостей "Схеми мотивації працівників". Нові записи заносяться вручну або за допомогою обробки "Мотивація персоналу" та "Покрокове введення схеми мотивації". На початку роботи необхідно встановити режим формування:

• за центрами відповідальності - під час створення схем мотивації вибір видів розрахунку здійснюватиметься із плану видів розрахунку "Управлінські нарахування" (нарахування підприємства), а вибір підрозділів із довідника "Підрозділи";
• за структурою юридичних осіб - при створенні схем мотивації вибір видів розрахунку здійснюватиметься із плану видів розрахунку "Основні нарахування організації", а вибір підрозділів із довідника "Підрозділи організації";

Посада в обох випадках вибирається із спр. "Посади організації". Змінюючи режим формування, можна одночасно створити схеми мотивації для управлінського та регламентованого обліку.

Вгорі обробки (вікно "Посади") необхідно внести нарахування на конкретні посади, не прив'язуючи до підрозділів. Щоб створити схему мотивації необхідно встановити курсор посаду, на яку вводяться дані про нарахування, потім запровадити інформацію про вигляді розрахунку (кнопка " Схеми мотивація посади " - " Додати вид розрахунку " ). Якщо не потрібно вводити дані щодо посад, то можна "згорнути" верхню частину обробки (кнопка "Приховати схеми мотивації за посадами"). В основній частині обробки, залежно від режиму, бачимо дерево підрозділів підприємства чи зазначеної організації. Для виділеного підрозділу створюються схеми мотивації у межах посад.

Коли формуються схеми мотивації, можна виконувати такі додаткові дії, як перегляд штатного розкладу, заповнення списку посад у підрозділах організацій згідно штатним розкладом(якщо воно сформоване).

Вибір схеми мотивації

У конфігурації існує механізм для моделювання кількох варіантів системи оплати праці, порівняння їх та вибору найбільш відповідного. Він ґрунтується на створенні кількох схем мотивації для кожного робочого місця. Проаналізувати кілька Можливість схем мотивації можна, якщо встановити прапорець "Підтримувати кілька схем мотивації". При даному виборі та встановленні в обробці "Мотивація персоналу" режиму "За центрами відповідальності", для створення схем мотивацій потрібно вибрати схему мотивації, що редагується. Існують такі варіанти вибору, як "Основна схема мотивації", одна з тимчасових схем. Аналізовані варіанти схем мотивації заносять до спр. "Варіанти схем мотивації".

Щоб мати змогу порівнювати варіанти оплати праці працівників за декількома схемами необхідно запровадити документи "Нарахування зарплати працівникам" за кожною із аналізованих схем. У документах слід ставити прапорець "Розрахунок за тимчасовою схемою мотивації", а також вказувати схему. Коли документ заповнюється автоматично, використовуються дані про працівників підприємства та дані регістру "Схеми мотивації працівників". Під час проведення документи ( " за тимчасової схемою " ) фіксують результати розрахунку неактуальному стані, тобто. вони використовуються лише для аналізу.

Щоб провести порівняльний аналізнарахувань за різними схемами мотивації зручно використати звіт "Аналіз схем мотивації". Затвердити обрану схему можна обробкою "Затвердження схем мотивації". При натисканні кнопки "Затвердити" на автоматі формується, записується та проводиться документ "Введення відомостей про планові нарахування та утримання працівників". Він припиняє всі нарахування та утримання працівників, за підрозділами яких відноситься затверджувана схема, і призначає нові нарахування. Відомості про автоматичне створення документа містяться у коментарі до нього.

Випадки неефективної роботи системи мотивації. Типові ситуації, за яких системи стимулювання не дають необхідного ефекту, можна згрупувати в чотири основні блоки:

• виплата «премій-призів»,
• гарантовані премії,
• встановлення недосяжних бонусів та
• преміювання за чужу роботу.

Розглянемо докладніше кожну з цих груп та покрокову схемудля перепроектування системи мотивації з 3-х основних етапів із коментарями експертів щодо кожного з них.

Виплата «премії-призу»

Використання премій-призів зустрічається в багатьох галузях російської економіки. Відмінною особливістюцих премій є їх несподіваний характер. Вважається, що використання таких винагород покликане не лише підвищити лояльність співробітників, а й мотивувати їх на активну роботу протягом наступного періоду.

Проте підвищення ефективності роботи зазвичай не відбувається. Для того, щоб преміювання дало результати, кожен співробітник повинен чітко розуміти, за що він отримав премію та виконання яких завдань дозволить йому розраховувати на неї у майбутньому. В іншому випадку преміювання сприймається персоналом як елемент лотереї і не тягне за собою підвищення мотивації, очікуваного керівництвом.

Олексій Єресковський – партнер компанії AXES Management (Москва).

Одне із завдань системи мотивації - управління очікуваннями співробітників. Найпоширеніша помилка - співробітники не розуміють, як діє система мотивації, і що треба робити, щоб отримати премію. Насправді відомі випадки, коли розрахунок премії виконувався з допомогою логарифмів та інтегральних обчислень. Очевидно, що менеджеру з продажу чи співробітнику відділу постачання складно зрозуміти, як працюватиме така система преміювання. Запропонована формула може бути справедливою та правильною, але не мотивуючою.

Гарантовані премії

Ситуація, коли співробітники вважають премії за результатами роботи частиною свого окладу, є найбільш характерною для промислових підприємств, які успадкували систему стимулювання з радянських часів. Опитування, проведені серед співробітників нафтовидобувних підприємств, показали, що на питання про те, скільки вони одержують, більшість назвали розмір заробітної плати з урахуванням змінної частини, а не оклад. Це означає, що існуюча система стимулювання не орієнтує працівників досягнення будь-яких результатів. Премії вони сприймають не як бонус за гарну роботу, а як невід'ємну частинусвого щомісячного прибутку.

Водночас керівники підприємств не поспішають поєднувати змінну частину з окладом, оскільки не хочуть втрачати інструменту покарання за можливі провини. За законодавством роботодавець немає права «урізати» оклад співробітника, але може позбавити його премії. Подібні покарання найчастіше не мають системного характеру і, отже, немає нічого спільного зі стимулюванням.

Тимур Гадєєв – заступник виконавчого директораЗАТ "Євроменеджмент" (Москва).

Іноді вважається, що, оскільки управлінський персонал організації виконує ключові функції, йому слід створити особливі умови.

Наприклад, в одній із компаній співробітників апарату управління повністю перевели на оклади, збільшивши їх на розмір середньомісячних премій за результатами роботи, а самі премії скасували. За півроку керівники компанії помітили, що управлінський персонал перестав ефективно працювати, і повернули початкові умови.

Недосяжні бонуси

Створення системи стимулювання із підвищеними вимогами може демотивувати персонал. Якщо керівництво намагається нав'язати співробітникам зобов'язання, за які вони не готові відповідати, бажаного результату все одно не буде досягнуто. У нашій практиці була ситуація, коли президент одного з великих промислових холдингів у сфері FMCG щороку ставив перед керівниками територіальних дивізіонів та топ-менеджерами середньострокові цілі, від досягнення яких залежали розміри їхніх річних бонусів. Список цілей був досить стандартним - збільшення обороту, частки ринку, підвищення рентабельності, зниження витрат. Однак заплановані кількісні показники були настільки важкодосяжні і далекі від реальності, що топ-менеджери навіть не намагалися заробити обіцяний бонус. Вони воліли сконцентруватися на поточній діяльності та самостійно формулювати свої цілі та завдання, що призвело до децентралізації та втрати контролю над компанією. Одним з можливих рішень цієї проблеми є створення так званої вилки стимулювання, коли співробітник отримує різні бонуси за цілі, що досягаються і важко досягти.

Руслан Іллясов – директор з управління персоналом Альфа-Банку (Москва).

Вирішити проблему недосяжних цілей можна, якщо планування здійснюється знизу - вгору.

При цьому потрібне спільне використання прогресивної та регресивної бонусних шкал. Наприклад, за кожні 2% понад встановлений план бонуси співробітника зростають за прогресивною шкалою, а коли перевиконання плану досягає 10%, то за кожні 2% перевиконання бонус стає все менше і менше, тобто працює регресивна шкала.

Таким чином ми декларуємо, що не треба занижувати плани і потім їх формально перевиконувати. При цьому, очевидно, постановка планів контролюється згори. Така система дозволяє досягти хороших результатів.

Олексій Єресковський. Якщо компанія ставить співробітникам недосяжні плани, це може свідчити про таке:

Некомпетентність менеджменту;

Керівництво намагається зменшити витрати компанії на оплату праці. Якщо цілей не буде досягнуто, не доведеться виплачувати преміальні і, отже, нести додаткові витрати;

Спроба скоригувати підвищену самооцінку працівників.

Однак якщо цілей не буде досягнуто, персонал не працюватиме краще. Чим менш успішними є співробітники компанії, тим більше грошей доводиться платити, щоб їх утримати. Такий негласний феномен організаційної психології. Потрібно також додати, що 90% випадків невиконання плану співробітники пов'язують не зі своєю неефективністю, а з неправильною поведінкою менеджерів або з непереборною зовнішньою силою, яку не врахував той самий менеджер. Тому треба дуже акуратно підходити до оцінки досяжності цілей.

Наталія Володіна – заступник генерального директораз персоналу Московської Горіхової Компанії.

Недосягнення поставленої мети може бути наслідком як прорахунків, допущених розробки системи мотивації, а й помилок під час добору співробітників. Наприклад, компанії потрібні менеджери з продажу з окладом 700 дол. США та середнім щомісячним бонусом у розмірі 300 дол. США, тобто співробітники, чий щомісячний сукупний дохід становитиме 1000 дол. США.

Під час співбесіди кандидатам йдеться, що вони отримуватимуть 700 дол. США, а також бонус, сума якого не називається. Помилка полягає в тому, що майбутнім співробітником може бути людина, чиї очікування із зарплати становлять саме 700 дол. США. Спочатку він може бути не мотивований на отримання існуючого бонусу, що перш за все позначиться на його продуктивності. Також слід зазначити, що в деяких організаціях персонал може не прагнути досягти високої продуктивності, якщо є співробітник-«зірка».

Прикладом цього є система мотивації менеджерів із продажу, коли премію отримує той, хто продає найбільше. Завжди з'являється якийсь безумовний лідер, який регулярно реалізує більше продукції, ніж інші. Бачачи такий приклад, інші починають думати, що не зможуть продати більше за нього, і не прагнуть працювати краще. Я вважаю, що доцільніше здійснювати преміювання на підставі інших критеріїв, наприклад, на підставі відсотка перевиконання індивідуального плану продажу.

Премія за чужу роботу

Результати роботи співробітників деяких підрозділів традиційно прив'язуються до консолідованих бізнес-показників. При цьому найчастіше не враховується вплив на ці показники діяльності інших підрозділів. В одній із відомих компанійперед керівництвом стояло завдання підвищення обсягу продажу. Для її вирішення співробітники відповідного відділу заохочувалися бонусами, розмір яких залежав від обсягу продажів.

Разом з тим, заохочення співробітників інших відділів, діяльність яких безпосередньо впливала на зростання продажів, не передбачалося. Так, акції маркетологів давали фінансові результати, за які фактично преміювалися менеджери з продажу. У результаті обидві групи співробітників були демотивовані: співробітники відділу продажів через те, що зароблені гроші діставалися легко, а фахівці відділу маркетингу через відсутність відповідної винагороди.

Причини помилок

Більшість описаних вище ситуацій складається внаслідок помилок, допущених на етапі проектування. Виділимо основні причини, через які на підприємстві створюються «проблемні» системи стимулювання.

Показники стимулювання не пов'язані із цілями бізнесу.

Незважаючи на те, що у різних підрозділів можуть бути різні схеми стимулювання, необхідно, щоб всі вони були пов'язані з цілями компанії. На одному з підприємств, яке здійснювало комплексне надання послуг, систему стимулювання було вирішено пов'язати з показником прибутковості окремих підрозділів. Це призвело до порушення технологічності процесу надання послуг у компанії, оскільки підрозділи прагнули максимально активно продавати свої послуги. зовнішньому ринкуна шкоду потребам бізнесу. Насправді слід використовувати таку систему заохочень, за якої премія перш за все орієнтована на виконання встановлених планів.

Тимур Гадєєв. Прикладів некоректної постановки цілей, яких прив'язано винагороду працівників, досить багато. На одному промислове підприємствовідповідно до положення з оплати праці водії у разі простою машини через ремонт отримували заробітну плату за ставками слюсарів-ремонтників, які були втричі нижчі від ставки водія. Робилося це для того, щоби стимулювати водіїв до безаварійної роботи. Таким чином, метою була максимальна віддача від використання автотранспорту, а не максимально ефективне використання. Оскільки керівництво не налагодило належний контроль ситуації, то водії за будь-яку ціну намагалися уникнути простою машин у зв'язку з ремонтом, у тому числі плановим, і техніка дуже швидко виявлялася не підлягає відновленню. При правильній експлуатації машин можна було б значно продовжити термін їх використання та заощадити на капітальних вкладеннях.

Відсутня кількісна оцінка показників результативності роботи працівників. Існує думка, що ефективність багатьох видів діяльності не піддається виміру. У результаті використовується суб'єктивна оцінка ефективності роботи співробітників, що часто має демотивуючий ефект. При відсутності кількісних показниківдіяльності (виторг, обсяг виробництва, кількість клієнтів) слід використовувати бальні системиоцінки. Завжди можна виділити показники ефективності діяльності співробітника, згрупувати їх за категоріями та оцінити у балах, заздалегідь описавши, за що присвоюється той чи інший бал.

Наталія Володіна.Істотною помилкою може стати використання експертних оцінокдіяльності співробітників чи підрозділів, заснованих на балах, без опису порядку їх присвоєння. Така ситуація виникла під час проведення конкурсу на найкращу бригаду серед виробничих підрозділів. Було виділено кілька критеріїв оцінки (продуктивність, санітарія та гігієна, якість та ін.), які оцінювалися в балах. Відсутність опису системи присвоєння балів призвела до розчарування співробітників непереможних бригад, а захід, замість стимулювати до ефективної праці, знизив лояльність персоналу до змагання, що проводиться в наступні періоди. Ситуація, що склалася, зажадала уточнення критеріїв і принципів оцінки.

Так, якість обслуговування покупців сприймається багатьма керівниками як незмірний та суб'єктивний показник. Однак для його оцінки можна використовувати практику торгових компанійде застосовується цілий ряд способів вимірювання якості. Наприклад, співробітник, незнайомий персоналу магазину («невідомий покупець»), відвідує його та заповнює анкету (check list). В анкеті містяться показники, що характеризують поведінку персоналу (наприклад, питання «Чи підійшли до Вас з пропозицією допомогти обрати товар?») та якість експозиції (наявність пилу, порожніх місць на полицях). Кожен показник оцінюється «невідомим покупцем» у балах за розробленою експертами компанії шкалою. При цьому максимально можлива кількість балів, як правило, не однакова, оскільки залежить від рівня важливості показника. На основі отриманих даних розраховується загальний бал, який відображає якість роботи персоналу магазину.

Олексій Єресковський.Одна з помилок проектування систем мотивації полягає в тому, що керівники набувають великих неформалізованих повноважень щодо впливу на розмір заробітної плати співробітників. Іншими словами, преміювання співробітників здійснюється керівником на підставі суб'єктивних оцінок продуктивності, кваліфікації, компетентності і т. д. У результаті заробітна плата працівника на 80% залежить від суб'єктивних оцінок керівництва, що призводить до неефективності мотивації та повної втрати лояльності. Насправді система мотивації налаштовується систему управління фірмою і систему лідерства. Якщо керівник має слабкі лідерськими якостямита його рішення не розглядаються співробітниками як обґрунтовані та правильні, то винагорода персоналу має бути більше орієнтована на об'єктивні, однозначно вимірні показники.

Однак побудова системи мотивації на основі формул і точно обчислюваних показників також таїть у собі небезпеку. Так, в одній із торгових компаній формула винагороди менеджерів із постачання була жорстко прив'язана до оборотності запасів та їх вартості, що повністю влаштовувало менеджерів. Вони чітко розуміли, за що отримають премію та як працювати з постачальниками. Але коли виникла потреба працювати з новими контрагентами, які представляли для компанії стратегічний інтерес, керівництво не змогло своєчасно скоригувати систему мотивації. Очевидно, що від нового постачальника складно досягти вигідних умов і низьких цін. Це позначилося на винагороді менеджерів із постачання, і вони просто саботували роботу зі стратегічно важливими постачальниками. Створення системи мотивації, яка повністю автономна і вимагає участі менеджера та прийняття рішень, - одне з найсерйозніших помилок, допусканих у процесі розробки способів мотивування.

Руслан Іллясов.Дуже важливо оперативно відстежувати зміну цілей та коригувати систему мотивації. Наприклад, у ряді компаній менеджери з продажу отримують відсоток від реалізації продукції. Якщо компанія планує вихід на новий ринок, то змінюється не вся система, а розмір бонусів. Наприклад, якщо за упаковку продукції, продану в Москві, менеджер отримує 1% вартості, то за ту ж кількість, реалізовану на перспективному для компанії ринку, він отримуватиме вже 3%.

Планування, виконання та контроль показників ефективності діяльності проводяться підрозділами самостійно.

На одному з нафтовидобувних підприємств система стимулювання передбачала щомісячне преміювання працівників за виконання виробничих планів. При цьому функції складання планів, їх виконання та підготовки звітних документів було покладено на один підрозділ. Зрозуміло, згідно зі звітами, плани щомісяця виконувались на 100% і всім співробітникам виплачувалася премія. Під час аналізу діяльності співробітників фахівці з оцінки спробували порівняти зміст планів зі звітами про їхню реалізацію. З'ясувалося, що планів не існувало. Очевидно, що при створенні системи стимулювання функції контролю, планування та виконання мають бути розподілені між різними структурними підрозділами.

Наталія Володіна.У нашій компанії щомісяця проходить конкурс на найкраще торгового представника(менеджера з продажу). Спочатку як показник оцінки ефективності роботи було обрано відсоток виконання плану продажів. У результаті виявилося, що менеджер здатний проводити показник виконання плану, домовляючись із клієнтами про терміни оплати. Згодом ми ускладнили систему визначення переможця змагання, ввівши до неї кілька додаткових критеріїв, таких як кількість нових клієнтів та кількісна дистрибуція.

Співробітник неспроможна проводити виконання поставлених завдань. Така ситуація досить поширена в торгівлі, коли як ключового показникаСтимулювання персоналу магазину часто використовується прибуток. Водночас цей показник багато в чому залежить від різних непідконтрольних факторів, наприклад, від розташування магазину. Так, у вдало розташованих магазинах персонал апріорі отримує значно більше, ніж у небагатолюдних, але стратегічно важливих для бізнесу. торгових точках. Такий дисбаланс може спричинити безліч різних проблем, пов'язані з мотивацією. Тому, визначаючи показники, до яких буде прив'язана система стимулювання персоналу, необхідно відповісти на запитання: «Чи може працівник впливати на показник від якого залежить розмір його премії?».

Тимур Гадєєв.Прикладом побудови системи мотивації виходячи з непідконтрольних показників може бути велика регіональна енергокомпанія. До структури підприємства входять три типи філій:

генеруючі - виробництво електро- та теплоенергії;

мережеві – передача електроенергії;

збутовий – збут енергії.

До преміальних виплат співробітникам усіх філій входила премія «за виконання плану з вироблення електроенергії». Насправді реально проводити виконання цього показника могли лише співробітники генеруючих підрозділів. Персонал решти філій не міг керувати цим показником, однак кожен квартал отримував свою частину преміальної винагороди. При оптимізації системи преміювання цей показник було виключено із системи оцінки діяльності таких підрозділів.

Стимулювання проектної діяльності за принципами поточної

Найбільш наочно цю помилку можна показати на прикладі консалтингової компанії, діяльність якої має проектний характер. Якщо в компанії керівники проектів преміюються не за результатами проекту, а, наприклад, поквартально, то вони не зацікавлені в результаті проекту, терміни його виконання та отримання грошей компанією. Тому дуже важливо, щоб проектна діяльністьспівробітників преміювалася строго за результатами, а поточна діяльність, покликана підтримувати безперервність виробничого процесу, Стимулювалася циклічно з періодичністю від місяця до року в залежності від виду діяльності співробітника.

Способи виправлення помилок

Як правило, спроби швидко виправити помилки проектування системи стимулювання, спрямовані на вирішення виявлених проблем, лише ускладнюють ситуацію. Для якісної зміни ситуації потрібні повне чи часткове перепроектування системи стимулювання та повторне її впровадження.

При цьому керівники повинні бути готові до того, що перепроектування системи стимулювання - досить тривалий, складний і дорогий процес, що вимагає неухильного дотримання методики, що застосовується, і обов'язкової апробації в одному з підрозділів.

Тому приступати до нього слід тільки після того, як керівники переконалися, що правильно розуміють причини проблеми і що збитки бізнесу, що завдаються проблемою, можна порівняти з майбутніми тимчасовими, фінансовими і трудовими витратами. Також важливо вибрати для «пілотного» впровадження системи підрозділу та групи персоналу, від яких найбільшою мірою залежить успіх бізнесу.

Олексій Єресковський.При розробці системи мотивації необхідно неухильно дотримуватися таких основних принципів:

Платити за результат чи успіх;

використовувати єдині прозорі правила, що регулюють різницю доходів різних груп і категорій співробітників;

Управляти очікуваннями працівників. Якщо створена система мотивації не виправдовує очікування співробітників, вона працюватиме;

Конкурувати над ринком праці: компенсаційний пакет має формуватися з урахуванням пропозицій ключових конкурентів.

Після того, як прийнято всі принципові рішення, можна починати «пілотне» перепроектування.

Покрокова схема цього процесу передбачає наявність трьох етапів.

Етап 1. Опис системи «як є»

Основне завдання першого етапу - опис існуючих на практиці повноважень, сфер відповідальності та функціональних обов'язківспівробітників для підготовки основи для проектування необхідних змін. На цьому етапі слід: - проаналізувати існуючу системустимулювання (аналіз документів і регламентів, опис фактично використовуваних механізмів розрахунків, співвідношення отриманих даних та систематизація інформації про існуючі розбіжності); - описати функції підрозділу та показники його ефективності; - описати існуючі ролі кожного співробітника у реалізації функцій підрозділу (зони відповідальності, виконувані роботи, результати, критерії ефективності).

Етап 2. Проектування цільової моделі («як треба»)

У рамках другого етапу розробляються основні засади мотивації працівників підрозділу. Для цього потрібно:

Визначити три-чотири середньострокові бізнес-мети, яких компанія планує досягти шляхом матеріального стимулювання персоналу (зростання прибутку, підвищення продуктивності, якості продукції тощо);

Розробити цільову модель поведінки кожного співробітника. Цільова модель повинна описувати роль співробітника в підрозділі та виконувані ним функції, ступінь його відповідальності, заплановані результати та показники ефективності діяльності;

Визначити цільові показникистимулювання;

Створити відповідні інструменти стимулювання;

Визначити перелік змін у організаційної діяльностіпідрозділи. Часто виявляється, що необхідно переглянути порядок взаємодії співробітників та перерозподілити відповідальність.

Етап 3. Моделювання та налаштування нової системи мотивації

Основне завдання третього та заключного етапу - виявити та усунути всі неточності, допущені в процесі розробки нової системистимулювання.

Для цього необхідно виконати такі кроки:

1. Перерахувати заробітну платупрацівників за минулий період (місяць, рік) з використанням принципів, механізмів та елементів нової системи стимулювання. Це дозволить конкретизувати механізми стимулювання до конкретних формул розрахунку премії.

2. Розрахувати зарплату працівниківна майбутній період із використанням запланованих показників діяльності. Проведені розрахунки дозволяють оцінити рівень адекватності системи та за необхідності скоригувати її.

Олексій Єресковський.Якщо система мотивації протестована з урахуванням історичних даних роботи компанії, це може викликати серйозні кадрові проблеми, зокрема суттєве зростання плинності. Наприклад, якщо компанія замість фіксованого окладу менеджерів із продажу вводить бонуси, прив'язані до виручки, це може спричинити значне зростання продажів (в два-три рази). Відповідно, такими ж темпами збільшується заробітна плата. При цьому моделювання роботи нової системи мотивації на основі історичних даних не дозволяє враховувати ці тенденції. Тому надалі, як правило, через рік, керівництво компанії зменшує розмір бонусів - це так званий ефект нормування. Зрозуміло, природна реакція працівників на погіршення умов оплати – пошук нової роботи.

3. Закріпити нові механізми стимулюванняу внутрішньофірмовому нормативному документі, що відповідає вимогам трудового та податкового законодавства.

4. Визначити план переходу нову систему стимулювання.При пілотному впровадженні нової системи в одному з підрозділів іноді використовується безпілотний перехід, тобто одноразове переведення всіх співробітників підрозділу на нову систему стимулювання. Однак навіть у рамках одного підрозділу таке впровадження, швидше за все, призведе до вкрай небажаних соціальних наслідків. Тому кращим є поступовий перехід. За такого переходу протягом двох-трьох місяців проводиться адаптація нової системи: виплати співробітникам здійснюються відповідно до старої системи стимулювання, але паралельно надається розрахунок відповідно до принципів та механізмів нової системи.

Олексій Єресковський.Ефективність створеної системи мотивації має оцінюватись за трьома параметрами: лояльність персоналу, продуктивність його діяльності, привабливість компанії на ринку праці. Лояльність персоналу оцінюється протягом місяця після запровадження нових мотиваційних схем на підставі коефіцієнта плинності. Наприклад, після того, як було оголошено про нову систему мотивації у великій роздрібної мережі, де плинність кадрів становила понад 50%, цей показник знизився до нуля протягом кількох тижнів.

Для оцінки продуктивності потрібно більше часу, що залежить від цілей системи мотивації. Якщо співробітників необхідно орієнтувати на зростання вартості компанії, знадобиться кілька років, щоб побачити результати, а якщо збільшення продажів - то квартал чи півроку. Привабливість на ринку праці оцінюється на підставі таких показників, як кількість кандидатів на вакантне місце або відсоток співробітників, що погодилися, з числа тих, кому компанією було зроблено пропозицію.

Тимур Гадєєв.Оцінити ефективність чинної системи мотивації не складно, якщо у компанії існує Зворотній зв'язок«співробітник – менеджмент». Дуже важливо надати персоналу можливість висловлювати свої критичні зауваження щодо прийнятих мотивів підходів. Періодично доцільно проводити анонімні опитування для виявлення рівня задоволеності працівників умовами оплати праці.

5. Реалізувати план переходу нову систему стимулювання (пілотне використання).На цьому етапі відбувається перевірка працездатності нових механізмів стимулювання та їхнє оперативне коригування. Грамотне інформування співробітників про хід пілотного впровадження дає змогу значно пом'якшити опір змінам при широкомасштабному впровадженні.

Якщо обраний для пілотного впровадження підрозділ або група персоналу є в компанії єдиною (наприклад, відділ маркетингу або бухгалтерія), то проект перепроектування може вважатися завершеним і необхідно лише через деякий час оцінити ефективність нової системи стимулювання.

Однак у більшості випадків за пілотним впровадженням слідує тиражування нової системи на інші аналогічні підрозділи та групи. Особливо актуальним є таке повномасштабне впровадження для територіально розподілених та вертикально інтегрованих холдингів.

Руслан Іллясов. Можна виділити п'ять основних принципів, дотримання яких дозволить створити ефективну системумотивації:

1. Чітке розуміння цілей, яких планується досягти;

2. Створення системи, зрозумілої як розробникам, і тим, кого має мотивувати на ефективний працю. В Альфа-Банку для того, щоб зробити систему мотивації ефективною та дійсно зрозумілою всім, була створена робоча група, До складу якої входило близько ста чоловік. Проводились опитування співробітників, керівникам відділів надавалися на розгляд проекти схем мотивації тощо;

3. Мотивуючий фактор має бути суттєвим, тобто премія має бути значущою для співробітника;

4. Винагорода виплачується відразу після досягнення поставленої мети;

5. Доброзичливі та комфортні для співробітників відносини у колективі. За підсумками дослідження ряду американських компанійбуло виявлено, що співробітники компанії, в якій існують комфортні в емоційному плані умови для роботи, не переходять в інші компанії, де середовище менш дружнє, якщо різниця в заробітної платине перевищує 30%. Це наголошує на важливості нематеріального стимулювання, яке дозволяє заощадити компанії значні кошти.

Наталія Володіна.Під час створення системи мотивації ми керуємося такими принципами:

Постановка цілей. Потрібно чітко розуміти, навіщо ми мотивуємо людей, від цього залежатиме вся система мотивації;

Аналіз практики мотивації аналогічних підприємств галузі (бенчмаркінг);

Обов'язкове залучення ключових співробітників та керівників підрозділів до питань розробки системи мотивації;

Обмежений експериментальний термін. Якщо система мотивації нічого очікувати працювати, треба мати можливість від неї відмовитися. Ми не повідомляємо співробітникам, що реалізується експериментальний проект. Просто вказується термін, який вводяться нові мотиваційні інструменти. Якщо створена система стимулювання співробітників добре себе зарекомендує, завжди можна продовжити термін її дії.

На закінчення хотілося б відзначити, що перепроектування та коригування системи мотивації - процес якщо не безперервний, то принаймні циклічний. Компанії постійно розвиваються, змінюється їхнє ринкове оточення, перед бізнесом загалом та окремими підрозділами ставляться нові завдання. З часом існуючі механізми стимулювання неминуче втрачають актуальність та ефективність. Тому дуже важливо періодично моніторити працездатність системи стимулювання та її відповідність цілям та завданням бізнесу. Тоді процес перепроектування матиме плановий, а не екстрений характер.