Ухвалення рішення - це процес аналізу, прогнозування та оцінки ситуації, вибору та узгодження найкращого альтернативного варіанту досягнення поставленої мети.

Отже, процес прийняття рішення- це процес вибору особою, яка приймає рішення, найбільш ефективного варіантуз множини альтернатив.

Цей процес - це діяльність, що здійснюється за певною технологією з використанням різних методів і технічних засобів, Спрямована на вирішення певної управлінської ситуації шляхом формування, а потім реалізації впливу на об'єкт управління. В організаційному аспекті даний процес являє собою сукупність закономірно наступних один за одним у певній тимчасовій та логічній послідовності етапів, між якими існують складні прямі та зворотні зв'язки. Кожному етапу відповідають конкретні трудові дії, спрямовані на вироблення та реалізацію рішення. Цю систему дій, що повторюється, прийнято називати технологією процесу вироблення та реалізації рішень.

На будь-якому рівні менеджер повинен справлятися з цілим потоком рішень. Деякі рішення схожі на ті, які були прийняті раніше, інші - абсолютно нові, при цьому такі важливі, що потребують ретельного обмірковування. Рішення інколи слід приймати самостійно, інколи – взаємодіючи з іншими людьми.

Стадії процесу ухвалення рішень

Типові процеси прийняття рішень, що реалізуються в самих різних областяхдіяльності, мають багато спільного, тому необхідна деяка універсальна «типова» схема процесу ухвалення рішення, що встановлює найбільш доцільний набір та послідовність дій. Дану схему слід розглядати не як жорсткий алгоритм вироблення і прийняття управлінського рішення, а як логічну і найбільш прийнятну схему дій менеджера в проблемних ситуаціях, що часто зустрічаються.

Типовий процес прийняття рішень включає:

• попереднє формулювання проблеми;
• визначення цілей рішення та вибір відповідних критеріїв оптимальності;
• виявлення та встановлення обмежень;
• складання списку альтернатив та їх попередній аналізз метою виключення явно неефективних;
• збирання управлінської інформації та прогнозування змін параметрів рішення в майбутньому;
• точне формулювання поставленої задачі;
• аналіз та вибір методу розв'язання задачі та розробку алгоритму розв'язання;
• розробку моделі рішення, що дозволяє оцінювати ефективність кожної альтернативи;
• оцінку альтернатив та вибір найбільш ефективних;
• прийняття рішення;
• доведення рішення до виконавців;
• виконання рішення та оцінку результату.

Поняття проблеми

Необхідність розробки управлінського рішення виникає при усвідомленні проблеми. Тому приділимо деяку увагу проблемам.

Наявність проблеми можна подати як критичну неузгодженість між бажаним становищем і реальним.

Існують два підходи до визначення проблеми.

Згідно з першою проблемою вважається ситуація, коли поставленої мети не досягнуто.

У другому випадку як проблему розглядають існуючу потенційну можливість. Усвідомлення проблеми виникає за певного критичного значення неузгодженості між існуючим і бажаним значеннями ефекту. Це критичне значення визначають кожної конкретної ситуації, використовуючи типові уявлення.

Індикатор проблеми - досягнення одним або кількома параметрами ефекту критичного значення. При цьому виділяють:

• усвідомлення проблеми – встановлення факту її існування внаслідок контролю діяльності чи дослідження ринкових можливостей. Проблема, яка досягла певної гостроти, трансформується на мотив для діяльності організації та її менеджерів;
• визначення проблеми - відповідь на запитання: що дійсно відбувається в організації, які причини того, що відбувається, і що за всім цим стоїть. Визначення та подальше формулювання проблеми дозволяє менеджеру ранжувати її серед інших проблем. Крім того, дуже важливо, щоб усі особи, пов'язані з розробкою управлінського рішення, однаково (однозначно) розуміли суть проблеми.

В основу визначення пріоритету проблеми можуть бути покладені такі фактори:

• наслідки виникнення проблеми;
• вплив проблеми на організацію;
• терміновість вирішення проблеми та обмеження у часі;
• мотивованість та наявність відповідних здібностей в учасників;
• можливість вирішення проблеми без участі менеджменту або під час вирішення інших проблем.

Етапи прийняття рішення

Етап 1. Діагностика проблеми

Діагностика проблеми включає п'ять етапів.

Перший етапу діагностуванні складної проблеми - виявлення та усвідомлення симптомів утруднень або наявних можливостей.

Ось ці симптоми:

низькі прибуток, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти та велика плинність кадрів.

Зазвичай кілька симптомів доповнюють один одного, наприклад надмірні витрати та низький прибуток.

Другий етап- Встановлення причин виникнення проблеми.

З цією метою необхідно зібрати та проаналізувати внутрішню та зовнішню (щодо організації) інформацію, для чого можуть бути використані як формальні методи (поза організацією - аналіз ринку, усередині неї - комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів з управління або опитування працівників), так і неформальні (бесіди про ситуацію, що склалася, особисті спостереження). Слід використовувати лише релевантну інформацію, тобто. дані, що стосуються лише конкретної проблеми, людини, мети та періоду часу. У силу складних контактів та тісного взаємозв'язку в організації найчастіше визначити проблему важко. Робота керівника маркетингом, наприклад, впливає роботу керівника зі збуту, майстрів з виробництва, відділу досліджень і розробок і будь-якого іншого людини у компанії. У великій організації можуть бути сотні таких взаємозалежностей, тому правильно визначити проблему і поставити завдання на основі аналізу проблеми - значить наполовину вирішити її, але це важко застосовувати до організаційних рішень. У результаті діагноз проблеми сам собою часто стає процедурою кілька кроків із прийняттям проміжних рішень.

Третій етап- Визначення характеру проблеми.

Це один із найважливіших етапів діагностики проблеми, оскільки від цього залежить вибір основних підходів до її вирішення.

Проблема носить функціональний характер, якщо вона проявляється і, може бути вирішена лише на рівні функцій організаційно-виробничої системи, тобто. якщо її рішення можливе:

• під час переходу на випуск нового товару чи послуги;
• за зміни ринкового сектора;
• при зміні становища та характеру взаємин із постачальниками, конкурентами, системою розподілу;
• за зміни форм власності;
• при зміні галузевої приналежностіта інших змін, що зачіпають основи роботи організаційно-виробничої системи.

Це найбільш складні та ресурсомісткі проблеми, що потребують перебудови та зміни всієї організаційно-виробничої системи загалом. При зміні функцій необхідно змінювати структуру та значення параметрів.

Проблема має структурний характері і, може бути вирішена за зміни структури організаційно-виробничої системи, якщо її рішення ще потребує зміни функцій, але не може бути досягнуто шляхом зміни числових значень окремих параметрів. Необхідність у структурних змінах може виникати:

• за зміни маркетингової стратегії;
• розроблення нового товару, схожого на випускається;
• переходу на новий тип договірних відносинз існуючими партнерами (оферта, лізинг, факторинг тощо).

Проблема має параметричний характер, якщо вона може бути усунена зміною лише параметрів організаційно-виробничої системи.

Судити про те, чи носить проблема зовнішній чи внутрішній характер, можна за тим, яка комбінація критичних неузгодженостей параметрів спостерігається. Якщо критичне неузгодженість спостерігається лише вихідних параметрів, а вхідні перебувають у нормі, то проблема має внутрішній характер. Якщо одночасно спостерігається критичне неузгодження як вхідних, так і вихідних параметрів, проблема безумовно має зовнішні причини і можлива наявність внутрішніх причин.

Необхідно пам'ятати, що, як правило, зміна функцій вимагатиме більших ресурсів, ніж зміна структури, а зміна структури - більших ресурсів, ніж зміна параметрів.

Етап 2. Формулювання обмежень та критеріїв прийняття рішень

Дуже важлива умова правильного формування альтернатив рішень та вибору найкращої - визначення обмежень та формулювання критеріїв прийняття рішення.

Обмеження варіюються та залежать від ситуації та конкретних керівників.

Можна виділити такі загальні обмеження:

• обмеження невідповідності (неадекватність ресурсів);
• кадрові обмеження (недостатня кількість працівників, які мають необхідну кваліфікацію та досвід);
• фінансові обмеження (нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами);
• обмеження науково-технічного прогресу(потреба ще не розробленої технології);
• ринкові обмеження (жорстка конкуренція);
• правові та морально-етичні обмеження (закони та морально-етичні норми поведінки);
• обмеження повноважень.

Як правило, для великих організаційіснує менше обмежень, ніж для малих чи долаються безліччю труднощів.

Крім обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти, якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору, тобто. має бути визначено міру порівняння альтернатив. Такими критеріями під час укладання договору з виробничим підприємствомможуть бути:

• якість продукції;
• оптова ціна;
• терміни виконання замовлення;
• імідж підприємства;
• додаткові послуги.

Дуже важливо також враховувати пріоритет критерію, оскільки від цього залежить вибір рішення.

Етап 3. Визначення альтернатив

В ідеалі бажано виявити все можливі варіантивирішення проблеми, тобто. сформувати «поле альтернатив». Однак на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу, тому він, як правило, обмежує кількість варіантів порівняння кількома альтернативами, які видаються найбільш підходящими.

Для цього він нерідко використовують метод морфологічного аналізу (побудова морфологічних карт). Поглиблений аналіз важких проблем необхідний розробки кількох дійсно різних альтернатив.

Етап 4 Оцінка альтернатив

Після складання переліку варіантів рішення слід переходити до оцінки кожної альтернативи. Оцінка альтернатив включає визначення переваг та недоліків кожної з них та можливих наслідків її вибору. У силу неминучості негативних наслідків, пов'язаних із будь-якою альтернативою, майже всі важливі управлінські рішення розробляються з урахуванням компромісу.

Для порівняння рішень використовують критерії прийняття рішень, встановлені на етапі формулювання обмежень та критеріїв. Деякі з критеріїв вибору мають кількісне вираження, інші – якісну характеристику. Якщо будь-яка альтернатива не може задовольнити одному або декільком встановленим критеріям, її не можна розглядати як реалістичну.

Усі рішення необхідно подавати у порівнянні формі. Бажано, щоб це була та сама форма, в якій виражена мета. Для успішної реалізації управлінського рішення необхідно також виконати такі умови:

• забезпечити достатню мотивацію виконавців;
• запобігти можливості виникнення спотворень у розумінні виконавцями прийнятого рішення та, як наслідок, ризику шкоди.

Важливий момент у оцінці рішень - визначення ймовірності здійснення кожного їх відповідно до намірами. Керівник включає ймовірність оцінки, беручи до уваги ступінь невизначеності чи ризику. Найважливіші аспекти проблеми прийняття рішень в умовах невизначеності та ризику будуть розглянуті на подальших заняттях.

Етап 5. Вибір альтернативи

Якщо попередні етапи розробки управлінських рішеньвиконані ретельно, альтернативні рішення зважені та оцінені, то керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими оцінками та наслідками. Нерідко у разі вирішення складних проблем доводиться йти на компроміси.

На жаль, не завжди вдається знайти оптимальне рішення через брак часу, неможливості врахувати всю необхідну інформацію та всі альтернативи, тому керівник вибирає те рішення, яке, очевидно, найбільш прийнятне, при цьому не обов'язково, що воно є найкращим із можливих.

Етап 6. Реалізація рішень

Реальна цінність рішення стає очевидною лише після його здійснення. Для успішного вирішення проблеми за допомогою обраної альтернативи необхідно у процесі реалізації рішення ефективно організувати та мотивувати виконавців.

Етап 7. Зворотній зв'язок (контроль виконання рішення)

Після того, як рішення почало діяти, необхідно встановити зворотний зв'язок для контролю та забезпечення відповідності фактичних результатів тим, що планувалися у період ухвалення рішення. На цій фазі відбувається вимірювання та оцінка наслідків рішення чи зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотний зв'язок - це надходження інформації про те, що відбувалося до, у процесі та після реалізації рішення. Вона дозволяє керівнику скоригувати дії, не допустивши значної шкоди.

У кожній організації практика розробки та прийняття управлінських рішень має свої особливості, зумовлені характером та специфікою діяльності, її структурою, чинною системою комунікацій, внутрішньою культурою. Однак загальне, характерне для будь-якого процесу прийняття рішень, закладено в основу технології розробки та прийняття рішень, що використовується у будь-якій організації.

Методи розробки та прийняття управлінських рішень

Методи, що застосовуються на етапі діагностики проблеми та формулювання критеріїв та обмежень.

На етапі діагностики проблеми та формулювання критеріїв та обмежень застосовуються:

• Метод ситуаційного аналізу;
• Метод моделювання

Метод ситуаційного аналізу надає допомогу у проведенні аналізу ситуації, встановленні чинників, які впливають розвиток ситуації.

Ситуаційний аналіз-Це комплексні технології підготовки, прийняття та реалізації управлінського рішення, в основі яких лежить аналіз окремо взятої управлінської ситуації.

Ситуація -це поєднання внутрішніх та зовнішніх факторів, обставин, умов, діючих сил, що вимагає ухвалення відповідних стратегічних і тактичних рішень, що визначають діяльність організації, а також забезпечують попередження кризових явищ.

Підготовка до ситуаційного аналізу

Підготовку починають із чіткого визначення ситуації ухвалення рішення.

Правильно поставлене завдання – це половина успіху, тому всі фахівці, запрошені до участі у проведенні ситуаційного аналізу, однозначно і однаково розуміли цілі проведеного аналізу та завдання, що стоять перед ними.

Щоб забезпечити проведення ситуаційного аналізу відповідно до сучасними технологіями, Створюється спеціальна аналітична група.

Одне з основних завдань аналітичної групи – чітке визначення та постановка задачі ситуаційного аналізу для фахівців, запрошених до участі у його проведенні. При цьому мають бути чітко сформульовані цілі аналізу ситуації, цілі підготовки альтернативних варіантів та вироблення рекомендацій для прийняття стратегічних та тактичних управлінських рішень.

Визначення цілей та постановка задачі ситуаційного аналізу здійснюються аналітичною групою спільно з особою, яка приймає рішення (ЛПР).

Здійснюється підготовка інформації про ситуацію, внутрішні та зовнішні чинники, суміжні проблеми, що впливають на розвиток ситуації.

Здійснюється змістовний опис ситуації у вигляді аналітичної довідки.

Аналіз інформації

Аналіз інформації, що надійшла про ситуацію прийняття рішення починається з пошуку можливих аналогів. Інформація про аналоги представлена ​​у вигляді деякої кількості еталонних ситуацій.

Еталонна ситуація характерна тим, що про неї досить багато відомо, зокрема те, які рішення ухвалювалися, які були результати та які рішення привели до поставленої мети.

Якщо ситуація потрапляє в розряд еталонних, то вже відомо, як треба діяти. Якщо ситуація така, що близьких еталонних ситуацій немає, то вся інформація разом з інформацією про аналогічні не еталонні ситуації, що мали раніше, передається аналітиками експертній групі.

В результаті роботи готується аналітичний огляд для учасників колективної експертизи щодо вироблення стратегічних та тактичних рішень.

Розділи огляду:

1. Стратегічні та тактичні рішення, що приймаються раніше в аналізованій ситуації та аналогічні їй;
2. Механізми виконання відповідних рішень;
3. Контроль за виконанням рішень;
4. Супровід перебігу їх реалізації;
5. Ефективність прийнятих раніше рішень;
6. Ефективність їх виконання;

Надалі ця інформація враховується на всіх етапах вироблення стратегічних та тактичних рішень.

Аналіз ситуації

Одне з основних завдань цього етапу – проведення аналізу ключових профільних проблем ситуації, включаючи оцінку:

• слабких та сильних сторін
• небезпек та ризиків
• перспектив розвитку ситуації у межах аналізованих проблем.

Результат такого аналізу - більш чітке уявлення проблем, що виникають у зв'язку з ситуацією, що склалася.

Завдання аналізу ситуації вважається виконаним, якщо в результаті його, ЛПР отримує чітке, достатньо повне уявленняпро ситуацію, необхідне прийняття важливих управлінських рішень.

Завершує етап аналізу ситуації оцінка стійкості ситуації до можливих змін зовнішнього та внутрішнього середовища, до найімовірніших змін показників, що характеризують динаміку розвитку ситуації.

Розробка сценаріїв можливого розвитку ситуації

Розробка сценаріїв починається з змістовного опису та визначення переліку найімовірніших сценаріїв розвитку ситуації.

Дуже часто тут використовується метод мозкової атаки.

Визначення переліку найімовірніших сценаріїв розвитку ситуації формує основну спрямованість аналітичної роботи. Найбільш поширені форми сценаріїв припускають формування переліку основних чинників, що впливають розвиток ситуації.

За отриманими результатами проводиться експертиза з метою виявлення основних небезпек та ризиків, сильних сторін та перспектив розвитку ситуації.

Цей етап завершується оцінкою очікуваної стійкості ситуації для розроблених альтернативних сценаріїв її розвитку.

Оцінка ситуації

Після того, як визначено найімовірніші сценарії можливого розвиткуситуації, виявлено основні небезпеки та ризики, сильні сторони та перспективи, експертами дається ойєнка з точки зору можливості досягнення цілей, що стоять перед організацією.

Паралельно з оцінкою найімовірніших сценаріїв розвитку ситуації цьому етапі передбачається генерування пропозицій розробки альтернативних варіантів стратегічних і тактичних рішень в аналізованої ситуації.

Обробка даних та оцінка результатів експертизи

Перерахуємо найважливіші випадки, коли необхідна обробка даних визначення результатів колективних експертних оцінок:

• структурування інформації;
• Відбраковування та систематизація інформації;
• формування оціночної системи;
• Розробка експертних прогнозів ситуації;
• Розробка альтернативних сценаріїв розвитку;
• Генерування альтернативних варіантів стратегічних та тактичних рішень;
• Порівняльна оцінка альтернативних варіантів стратегічних та тактичних рішень.

Отримані при обробці даних результати, а також результати оцінки проведених експертиз використовуються при підготовці матеріалів для особи, яка приймає рішення (ЛПР), про ситуаційний аналіз.

Підготовка аналітичних матеріалів за результатами ситуаційного аналізу

Це завершальний етап. У ньому підбивається підсумок всієї виконаної роботи. Основне завдання цього етапу полягає у підготовці аналітичних матеріалів, що містять рекомендації з різних напрямків, а саме:

• Прийняттю стратегічних та тактичних рішень у аналізованій ситуації;
• механізмів їх виконання;
• Контролю за виконанням рішень;
• Супроводження ходу реалізації прийнятих рішень;
• Аналіз результатів, що включає оцінку ефективності прийнятих рішень та їх виконання.

Методи, що застосовуються на етапі визначення альтернатив

На цьому етапі необхідно виявити всі можливі варіанти вирішення проблеми, сформувати так зване поле альтернатив.

На рівні вирішення державних проблем так і надходять.

На більш низьких рівнях практика показує, що керівники не мають в своєму розпорядженні достатніх знань або часу, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу, тому вони, як правило, обмежують кількість варіантів порівняння кількома альтернативами, які видаються найбільш підходящими.

З цією метою застосовуються такі методи генерації альтернатив:

• Метод « Мозковий атаки»
• Морфологічний аналіз
• Методи асоціацій та аналогій.
• Методи контрольних питаньта колективного блокноту
• Метод матриць відкриття
• Синектіку

Метод мозкової атаки при генерації альтернатив

В основі методу мозкової атаки лежить психологічний ефект інтелектуального вибуху.

Групі в 5-8 чоловік пропонується кожному висловити ідеї та пропозиції щодо вирішення поставленого завдання. В результаті виходить N ідей. Якщо група висловлюватиметься за поставленим завданням колективно, то вийде N * K ідей. Під час сеансу мозкової атаки відбувається ланцюгова реакція, коли одна ідея породжує кілька інших ідей, що призводить до інтелектуального вибуху.

Метод мозкової атаки призначений для активізації пошуку різних варіантів рішень та вибору з них найкращого. Він широко застосовується в управлінській практиціз метою отримання максимальної кількості оригінальних ідейза короткий проміжок часу. 30-40 хвилин.

При мозковій атаці група ділиться на генераторів та критиків. Генератори висловлюють якнайбільше ідей, а критики ці ідеї оцінюють. Усі висловлені ідеї записуються на папір чи аудіоносій.

Правила проведення мозкової атаки:

• Короткість викладу ідеї (менше 1 хвилини)
• Відсутність на 1 етапі критики висловлювання речень
• Можливість розвитку ідеї, висловленої раніше;
• Можливість запису ідей на аудіоносій.

Морфологічний аналіз

Даний метод, розроблений у 1942 р. американським астрофізиком Цвіки, використовується з метою розширення області пошуку варіантів вирішення проблеми. Він передбачає поглиблену класифікацію об'єктів і дозволяє з урахуванням побудови моделі (двох- чи тривимірної матриці) отримувати нові рішення, складаючи комбінації елементів морфологічної моделі (матриці). Основні етапи аналізу:

1. визначення характеристик об'єкта чи завдань;
2. визначення різновидів реалізації завдань;
3. формування морфологічної моделі як матриці, де по вертикалі відбивається сукупність всіх завдань, які потрібно вирішити задля досягнення поставленої мети. По горизонталі кожному за завдання дається варіант (один чи кілька) рішення;
4. отримання комбінацій елементів матриці, причому кожне нове рішення є поєднанням елементів, взятих по одному з кожного рядка матриці;
5. аналіз щодо виявлення сумісності елементів друг з одним в отриманої комбінації. У разі несумісності комбінація виключається із розгляду
6. Інші варіанти оцінюються, порівнюються за встановленими критеріями. Вибирається найкращий варіант.

Методи асоціацій та аналогій

Ці методи передбачають активізацію асоціативного мислення людини.

До цих методів відноситься метод фокальних об'єктів та метод генерування випадкових асоціацій.

Метод фокальних об'єктів полягає у перенесенні ознак випадково обраних об'єктів на об'єкт, що вдосконалюється, який лежить у фокусі перенесення.

В результаті виникає низка несподіваних варіантів рішення.

Метод генерування випадкових асоціацій

Метод передбачає наявність двох списків. Список об'єктів та список ознак. З цих списків формується третій список – список зв'язків об'єктів і ознак. Використовуються випадкові комбінації об'єктів та ознак, у результаті формуються випадкові асоціації.

Метод контрольних питань

Цей метод застосовується для психологічної активізації творчого процесу. Суть методу у тому, щоб з допомогою навідних питань підвести вирішення завдання. Метод може застосовуватися як у індивідуальної роботи, і при колективному обговоренні проблеми, наприклад при мозковій атаці.

Метод колективного блокноту

Метод дозволяє поєднувати незалежне висування ідей кожним членом робочої групиз колективною їх оцінкою та процесом вироблення рішення.

Кожна ділянка отримує блокнот, в якому записує в загальних рисах суть проблеми, а також дані, що дозволяють орієнтуватися в ній. Протягом місяця кожен учасник записує в блокнот ідеї, що виникають, що стосуються розглянутої проблеми, оцінює їх і визначає, які з них можуть забезпечити найкраще вирішення проблеми. Одночасно формулюються найдоцільніші напрями дослідження. Крім того, фіксуються ідеї, що не стосуються цієї проблеми, але розвиток яких може виявитися корисним для знаходження остаточного рішення.

Метод матриць відкриття

Цей метод набув широкого поширення мови у Франції. Як і в морфологічному методі синтезу, тут має на меті систематично досліджувати всі можливі варіанти, що випливають із закономірностей будови (морфології) удосконалюваної системи, вибрати та вивчити поле можливих рішень.

p align="justify"> Метод матриць відкриття, як правило, не дає закінчених рішень і служить для систематизації наявного матеріалу та визначення відправних пунктів подальшого дослідження. Отримувані за допомогою цього методу комбінації характеристик дають можливість для плідних асоціацій, постановки проблем, які раніше залишалися непоміченими.

Синектика

Це комплексний метод стимулювання творчої діяльності, що використовує прийоми та принципи, як Мозкової атаки, так і методу аналогій та асоціацій

Саме слово "Синектика" - неологізм, що означає поєднання різноманітних елементів.

У основі методу лежить пошук необхідного рішення з допомогою подолання психологічної інерції, яка полягає у прагненні вирішити проблему традиційним шляхом. Синектика дозволяє вийти за рамки якогось конкретного способу мислення та значно розширює діапазон пошуку нових ідей за рахунок уявлення незвичного звичним.

Метод синектики широко використовує особисту аналогію (емпатію). Людина подумки вживається в образ аналізованої системи, намагаючись ототожнити себе з нею і проаналізувати відчуття, що виникають. Це допомагає синтезувати нових варіантів систем.

Синектика успішно застосовується при вирішенні особливо складних проблем, а також для перевірки можливостей різних ідей.

Методи, що застосовуються на етапі оцінки альтернатив

Після складання переліку варіантів рішення слід переходити до оцінки кожної альтернативи. Оцінка рішень включає визначення переваг, недоліків та можливих наслідків кожного з них.

Для порівняння рішень використовують методи:

• багатокритеріальної оцінки;
• експертної оцінки

Ці методи дозволяють провести порівняння альтернатив рішень за встановленими раніше (на етапі формулювання критеріїв та обмежень) критеріями. Для визначення можливих наслідків прийняття кожної альтернативи широко використовуються методи:

• пошукового прогнозування;
• нормативного прогнозування

Розглянемо докладніше особливості та зміст перерахованих методів.

Методи багатокритеріальної оцінки альтернатив

При розробці управлінських рішень важливо правильно оцінити ситуацію, що склалася, і альтернативні варіанти рішень, щоб вибрати найбільш ефективне рішення, що відповідає цілям організації.

Організація, особа, яка приймає рішення, після прийняття рішень керуються цілями, яких вони прагнуть досягти. Кожній меті повинен відповідати критерій, за допомогою якого можна оцінити ступінь досягнення мети.

Так, наприклад, якщо мета - забезпечення високої якості виробленого підприємством виробу, то в ролі інтегрального критерію може виступати якість виробу, а в ролі приватних критеріїв - показники, що характеризують функціональні можливості виробу (економічні, екологічні, ергономічні, а також показники надійності, безпеки та ін). Природно, що, попередньо оцінивши значення приватних критеріїв для об'єкта, ми з більшою достовірністю можемо оцінити якість об'єкта в цілому.

Іноді єдиний критерій, що використовується для оцінки об'єкта експертизи, називають скалярним, а сукупність критеріїв, що характеризують об'єкт експертизи, - векторним критерієм

Властивості критеріїв оцінки альтернатив

Набір критеріїв, призначений для оцінки об'єкта експертизи, повинен мати ряд властивостей, що роблять його використання виправданим:

• повнота - критерії, які входять у набір, повинні забезпечувати адекватну оцінку об'єкта експертизи чи оцінку ступеня досягнення мети, що стоїть перед ЛПР, якщо набір критеріїв призначено при цьому. Іншими словами, у наборі критеріїв мають бути представлені критерії, що характеризують усі основні аспекти оцінки. Отримавши значення оцінок експерта за кожним із критеріїв, що входять до складу набору, ми повинні мати можливість оцінити об'єкт експертизи;
• дієвість (операційність) - критерії повинні бути однозначно розуміються як експертами, так і особою, яка приймає рішення та сприятиме виробленню та прийняттю ефективних рішень, тобто. характеризувати основні аспекти аналізованої ситуації та бути доступними для отримання оцінок щодо них;
• розкладність - експерту або ЛПР зручніше працювати з невеликою кількістю критеріїв (за оцінкою деяких авторів, критеріїв має бути не більше 7), тому якщо аналізована ситуація така, що повинна оцінюватися за допомогою занадто великої кількості критеріїв, то доцільно розбити їх (розкласти) більш дрібні групи зручності одночасної роботи з ними;
• Ненадмірність - щоб уникнути дублювання при оцінці аналізованої ситуації, критерії повинні бути надмірними. Буває, що надмірність виникає з допомогою одночасного розгляду як критеріїв, характеризуючих одержувані результати, і засобів їх досягнення чи одночасного розгляду як вхідних показників системи, і вихідних; мінімальна розмірність - набір критеріїв з метою оцінки аналізованої ситуації доцільно включати ті критерії, без яких така оцінка неможлива. Цей принцип також спрямований на те, щоб процедура багатокритеріального оцінювання була без потреби надто громіздкою.

Методи експертної оцінки

Для широкого кола неформалізованих проблем (у політичній, ідеологічній, економічній, соціальній, військовій та інших сферах людської діяльності) експертні процедури найбільш ефективні, а деяких випадках можуть виявитися єдиним засобом їх вирішення.

Метод експертної оцінки ґрунтується на побудові висококваліфікованим спеціалістом (експертом) раціональної процедури інтуїтивно-логічного аналізу у поєднанні з кількісною оцінкою та обробкою результатів.

Область застосування методів експертних оцінок дуже широка.

Типові завдання, які вирішуються методами експертної оцінки, такі:

• складання переліку здійснення можливих подій у різних сферах діяльності організації за певний проміжок часу;
• визначення цілей та завдань управління з упорядкуванням їх за ступенем важливості (ранжування у дереві цілей);
• визначення альтернативних варіантів розв'язання задачі з оцінкою їхньої переваги;
• альтернативний розподіл ресурсів для вирішення задачі з оцінкою їхньої переваги, і т.д.

При виконанні своєї ролі в процесі управління експерти виконують дві основні функції:

• формують об'єкти експертизи (альтернативні ситуації, цілі, рішення тощо);
• проводять вимірювання характеристик сформованих об'єктів (ймовірності здійснення події, коефіцієнтів значущості цілей, переваг рішень тощо).

Методи, що застосовуються на етапі вибору, реалізації рішення та оцінки результату

Після отримання оцінок кожної альтернативи керівник повинен вибрати одну з альтернатив для подальшої реалізації. Цей етап може виконуватися шляхом порівняння одержаних оцінок альтернатив з використанням або без використання обчислювальної техніки. Як правило, вибирається та альтернатива, яка має найвищі оцінки за встановленими критеріями.

Після остаточного вибору альтернативи відбувається ухвалення та затвердження управлінського рішення шляхом відповідної організаційно-розпорядчої діяльності (підготовки, підписання наказу, його доведення до виконавців).

Після доведення наказу виконавців здійснюється реалізація рішення, тобто. виконання відповідальними виконавцями всіх зазначених у наказі заходів. Усі етапи виконання рішення контролюються керівництвом, а після реалізації рішення проводиться оцінка результатів, аналіз підсумків проведеної роботи та розробка рекомендацій для подальшої управлінської діяльності. На етапі оцінки та аналізу результатів можуть застосовуватись такі методи аналізу управлінських рішень:

• метод функціонально-вартісного аналізу;
• метод ланцюгових підстановок;
• метод причинно-наслідкового аналізу та ін.

Розглянемо докладніше перелічені методи.

Метод функціонально-вартісного аналізу

Застосовується не тільки в технічній сфері, а й при вирішенні управлінських завдань щодо формування організаційних структур, організації роботи персоналу, підвищення віддачі функціонування підрозділів Це універсальний метод вибору рішень, що дозволяє домагатися оптимізації витрат на виконання функцій об'єкта без шкоди якості, а також допомагає розробити рекомендації щодо подальшого вдосконалення об'єкта.

Основна суть методу зводиться до представлення об'єкта у вигляді сукупності функцій (функціональної моделі) і вирішення питання, чи всі функції дійсно необхідні, які з них можна поєднати або прибрати без шкоди для якості.

Метод добре себе зарекомендував в управлінській практиці розробки та прийняття рішень: він має високу практичну корисність у сфері побудови організаційних структур управління, у тому числі при аналізі функцій виконавців (виявлення зайвих функцій, нейтральних, негативних та ін.) та виборі оптимальної відповідності якості виконання функцій із витратами на їх реалізацію

Метод ланцюгових підстановок

Метод використовується для розробки та прийняття рішень у тому випадку, якщо проблема має чітко виражений функціональний характер. При цьому функція повинна бути виражена у вигляді або твору, або приватного відділення одних показників на інші, або суми.

Суть методу полягає у послідовній заміні планових величин одного з факторів за умови, що інші фактори залишаються незмінними. Ступінь впливу на функцію того чи іншого фактора визначається послідовним відніманням i-го розрахунку з j-го. Причому першому розрахунку всі величини планові, а останньому - фактичні.

Метод причинно-наслідкового аналізу

Менеджер у роботі постійно стикається з проявами причин і наслідків як невід'ємних елементів процесу виникнення та розвитку проблемних ситуацій. У вирішенні таких ситуацій може бути корисним метод причинно-наслідкового аналізу.

У разі виявлення небажаних наслідків менеджер може вибрати одну з трьох дій:

• усунути ці наслідки;
• виграти час та усунути наслідки пізніше;
• пристосуватись до нової ситуації.

Якщо менеджер вважає, що потрібно виправити становище, він залежно від ситуації може реагувати так:

• причина зрозуміла, тому питання полягає лише в тому, щоб вибрати відповідну дію;
• причина не зрозуміла, тому треба проаналізувати проблему, як вирішувати її;
• причина, мабуть, зрозуміла, тому треба починати діяти (варіант спроб та помилок).

Головна складність у роботі з причинно-наслідковими ланцюгами – визначення моменту, де і коли слід зупинитися.

Таким чином, ми розглянули основні групи методів, які можуть використовуватися на різних етапах розробки та ухвалення управлінських рішень. Зазначимо вкотре, що з них мають універсальний характері і можуть застосовуватися кількох етапах процесу прийняття рішень залежно від особливостей кожної конкретної ситуації.

Розділ 2 – «Моделі, методологія та організація процесу розробки управлінського рішення»

Лекція 4 "Технологія розробки управлінських рішень"

1 Структура процесу ухвалення управлінських рішень

Розробка рішень- Це не просто одноразовий вольовий акт, що здійснюється ЛПР. Розробка рішень неминуче перетворюється на процес. За визначенням, будь-який процес – це зміна часу. При цьому неважливо, чи відбуваються зміни безперервно, плавно або, навпаки, дискретно, стрибкоподібно.

З методичних міркувань зручно єдиний безперервний процес розробки рішеньумовно поділити на три фази чи етапи:

1 етап обґрунтування рішень.

2. Етап прийняття рішень.

3. Етап організації виконання рішень

Під обґрунтуваннямрішень розуміється підпроцес проведення всієї підготовчої роботи реалізації усвідомленого вибору ЛПР. Ця робота має будуватися на основі концепцій та принципів розробки. Концептуально вона включає такі основні завдання:

- поглиблений аналіз проблеми та формування на цій основі мети;

- усвідомлення та вивчення генези та особливостей «механізму» умов проведення операції;

- формування представницької множини альтернатив досягнення мети операції.

Під прийняттямрішень ЛПР розуміється підпроцес поступової психологічної підготовки ним себе до відповідального кроку – здійсненню свідомого вибору найкращої альтернативи серед сформованого на етапі обгрунтування рішень безлічі альтернатив. У зв'язку з цим прийняття рішення – це вища психічна напруга волі, творче зусилля і психологічний стрибок від стану, коли рішення ще не було, до стану, коли воно вже виявилося.

Термін "прийняття рішень"можна використовувати в вузькому значенні. При цьому ухвалення рішення розцінюватимемо як одноразове здійснення ЛПР якоїсь приватної дії при вирішенні якогось приватного завдання або питання на будь-якому з етапів процесу розробки рішень.

Під організацієюВиконання рішень розуміється підпроцес акумулювання ресурсів та розпорядчих дій по відношенню до них, і до конкретних виконавців.

Обґрунтування рішенняпочинається з аналізу проблемної ситуації. У силу суттєвого перевищення числа проблем над реальними можливостями ЛПР щодо їх вирішення сам вибір проблеми для вирішення вже є проблемною ситуацією. Проблеми – це динамічні об'єкти. Вони постійно виникають, існують і йдуть із поля зору ЛПР протягом часу. ЛПР постійно вирішує собі питання: «Які проблеми сьогодення, і з вирішення якої доцільно розпочати?».

Після складання списку проблемЛПР має ухвалити перше важливе рішення – вибрати зі списку найважливішу проблему.

Коли проблема для вирішення обрана зі списку проблем, ЛПР особисто (іноді із залученням експертів) проводить поглиблений змістовний аналіз проблеми. В результаті аналізу приймають рішення про сутність проблеми.

Після того, як проблема проаналізована та складено її опис, однаково зрозумілий усім учасникам процесу розробки рішень (ЛПР, експерти, виконавці в частині, що стосується), переходять до задачі формулювання мети та формування (вибору) результату. Мета так само, як і проблема, має бути зафіксована письмово.

Після того, як мета операції чітко сформульована, ЛПР необхідно відразу вирішити питання про те, як (яким способом) будуть отримані оцінки значень результатів операції для проведення оцінки переваг альтернатив.

Для складання їх переліку та розкриття генези основних факторів проблемної ситуації та її «механізму» широко використовується доступ до прямих і непрямих джерелам інформації.

Після збору інформаціїЛПР може перейти до фази формування вихідної множини альтернатив. Арсенал методів, що використовуються в даний час для генерації представницької множини альтернатив, обширний. Однак усі вони тією чи іншою мірою базуються на досвіді, котрий іноді інтуїції ЛПР.

Після цього можна вибрати критерій оцінкиальтернатив та отримати оцінки альтернативзгідно з обраним критерієм.

На цьому завершується етап обґрунтування рішеньі починається етап їхнього прийняття. на даному етапіЛПР необхідно сформулювати вподобанняі хоча б частково формалізуватиїх для виміру. Перевага– це вираз суб'єктивного ставлення конкретної людини (ЛПР) до поданих на вибір об'єктів ( безлічі пред'явлення) для певної мети та у цілком об'єктивних умовах. З метою виявити переваги ЛПР пропонують порівняти елементи множини пред'явлення і роблять це за певними правилами. В результаті від ЛПР можна отримати так звану систему переваг ЛПР, тобто систему його особистих внутрішніх психологічних установок, що змушують його в ситуаціях вибору робити той чи інший певний вчинок:

Впевнений вибір лише одного з об'єктів серед безлічі пред'явлення, оскільки ЛПР вважає саме цей об'єкт кращим порівняно з іншими;

Впевнений вибір кількох об'єктів серед представлених, причому всі обрані об'єкти ЛПР вважає «однаковими» , т. е. не володіють перевагами друг перед одним і водночас – кращими проти іншими, невибраними об'єктами.

При формуванні переваги свідомість людини орієнтується на об'єктивні та суб'єктивні чинники, як емоційні, і раціональні їх компоненти.

Сформульовані переваги ЛПР дозволяють побудувати функцію вибору. На безлічі її допустимих рішень формується підмножина раціональних альтернатив, для яких проводиться змістовний аналіз та вибір « найкращою альтернативи», яка задовольняє поставленої мети.

Вибір найкращої альтернативи дозволяє розпочати етап організації рішення. Насамперед рішення потрібно оформити юридично (у вигляді наказу, розпорядження), потім проводять планування, підбір виконавців, ресурсне забезпечення, координація виконання та контроль фактично отриманих результатів.

3. Модель проблемної ситуації

ЛПР, що оцінило важливість та терміновість проблеми, бажає вирішити її негайно і перебуває в стані кризи – психологічного переломного моменту.

Відповідно до системного підходу, щоб підійти до вирішення проблеми з наукових позицій, ЛПР слід побудувати модель проблемної ситуації. В якості моделі проблемної ситуаціїприймемо сукупність взаємопов'язаних вербальних та формальних завдань обґрунтування рішень, послідовне вирішення яких призведе до бажаної мети- Виборі найкращої альтернативи, «найкращого рішення».

При розгляді моделі проблемної ситуації під завданням розумітимемо впорядковане висловлювання (вербальне чи формальне), що складається з двох частин. Перша частина – це те, що відомо, або "Дано".Друга – те, що не відомо, але «Потрібно» («Знайти»).Відповідно в залежності від форми опису розрізнятимемо вербальнута формальну (або математичну)постановки задачі. Зрозуміло, що формальну постановку завдання можна отримати лише на основі вербальної. Для раціонального вибору форми постановки тієї чи іншої завдання слід орієнтуватися з їхньої переваги та недоліки. Деякі порівняльні характеристики вербальної та формальної постановок завдань представлені у табл.

Таблиця 2.1 - Порівняльні характеристики постановок завдань

Критерії оцінки якості	Основні форми постановок завдань
	«Вербальна»	«Формальна»
Історична черговість
Рівень однозначності розуміння умов задачі	Низький (через те, що важко забезпечити єдність мови, домогтися однозначності семантики слів та виразів)	Високий (через єдність та суворість математичної мови, однозначність семантики математичних виразів)
Інтерпретованість	Висока (через образність мови, її надмірність та можливість врахувати контекст)	Низька (через зайвий формалізм, сухість виразів)
Доповнюваність іншими засобами підвищення адекватності сприйняття висловлювань	Широкий діапазон додаткових коштів: аудіовізуальні, візуальні, ігрові засоби.	Обмежені можливості; графіки схеми, таблиці

Сукупність завдань у складі моделі проблемної ситуації представимо як малюнка 2.7. Для того щоб отримати математичну постановку завдання вводять ідентифікатори, що позначають змінні та константи, а фізичні, економічні, соціальні та інші зв'язки, що фігурують у вербальних висловлюваннях, моделюють введенням логічних, арифметичних, алгебраїчних і математичних співвідношень між змінними і константами. Області допустимих значень керованих та некерованих факторів моделюють прояви законів природи, обмеження на активні ресурси та ін. Ці обмеження формуються рівняннями та нерівностями відповідного виду.

Малюнок 2.7 – Структура моделі проблемної ситуації

Як показано на малюнку 2.7, моделювання проблемної ситуації перетворює кожен етап розробки управлінського рішення на завдання, що має свою приватну мету («Потрібно знайти») та умови («Дано»). У свою чергу, кожне завдання розбивається на питання. Значна частина з цієї сукупності завдань вирішується особисто ЛПР, деякі – із залученням експертів. Докладніше характеристики задач подамо в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 - Характеристики приватних завдань моделі проблемної ситуації

Найменування задачі	Мета розв'язання задачі		Вербальна постановка задачі
Завдання аналізу проблеми		Забезпечення принципу мети. Вибір найбільш актуальної проблемизі списку проблем та формування критерію		Список проблем, уявлення ЛПР про актуальність та терміновість їх вирішення, власні можливості та переваги		Опис майбутньої операції, її очікуваних результатів, критеріїв оцінки ефективності
Завдання моделювання механізму ситуації		Забезпечення принципу виміру. Отримання в заданих шкалах оцінок результатів застосування альтернатив		Результати аналізу проблеми, оцінки умов проведення операції, відомості про природу факторів та про закономірності їх взаємозв'язку в операції		Тип моделі, типи шкал для отримання результатів та основні співвідношення моделювання
Завдання отримання інформації		Забезпечення принципу інформації достатності. Інформаційна підтримка процесу розробки рішень		Результати аналізу проблеми, результати моделювання механізму ситуації		Джерела отримання інформації способи звернення до джерел інформації та форми подання інформації
Завдання формування вихідної множини альтернатив		Забезпечення принципу свободи		Результати аналізу проблеми, результати вибору рішень		Сформувати кілька альтернативних варіантів вирішення проблеми (не менше двох альтернатив)
Завдання моделювання переваг		Забезпечення принципу оптимальності		Мета операції, результатів моделювання механізму ситуації		Модель переваг ЛПР
Завдання вибору		Прийняття рішення		Мета операції, безліч альтернатив		«Найкраща альтернатива»-
Завдання оцінки фактичної ефективності рішень		Узагальнення та передача досвіду		Фактичні результати проведеної операції, оцінка фактичної ефективності		Висновки про значущість досягнутих успіхів або причини невдач, коригування раніше прийнятих рішень

3 Діагноз проблеми

Початковим етапом розробки управлінських рішень є аналіз проблемної ситуації та діагноз проблеми, що відноситься до процесу обґрунтування рішень. Під проблемною ситуацієюрозуміється комбінація фактів зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, що склалася. Класифікація проблемних ситуацій представлена ​​відповідно малюнку 2.7.

Рисунок 2.7 – Класифікація проблемних ситуацій

Проблема– це невідповідність реальної комбінації факторів бажаної чи тієї, яка є оптимальною з погляду характеристик діяльності підприємства. Зміст проблеми визначає формулювання цілей ухвалення рішення.

1. З повністю керованими та передбачуваними параметрами. Забезпечують детермінований результат та вирішуються адаптивними методами.

2. З частково (40-80%) керованими та прогнозованими параметрами. Найчастіше зустрічаються.

3. З некерованими та непередбачуваними параметрами. Вирішуються евристичними методами.

Класифікуються проблеми та за джерелами виникнення:

– проблеми функціонування пов'язані з тим, що фактичні результати діяльності не досягли необхідного рівня;

– проблеми розвитку – розбіжність між потенційними можливостями та досягнутими цілями. Повна класифікація проблем наведена на малюнку 2.8

Рисунок 2.8 – Класифікація проблем

Визначення проблеми починається з фіксації симптомів– окремих приватних проявів неблагополуччя. Важливо також виявити причину вищезазначених явищ.

Зібрана інформація має відповідати на два комплекси питань:

1. Характеристика проблеми: її зміст, ступінь впливу, місце та час виникнення;

2. Причини виникнення проблеми.

Крім виявлення причин ( факторів проблеми) слід визначати ступінь їхнього впливу (індивідуальну та сукупну), можливі вектори їх розвитку. У кожного явища є дві причини: одна очевидна, інша справжня.

З'ясування причин дозволяє визначити мету прийнятого рішення, його тип та клас. Правильно сформульовані цілі мають відповідати наступним вимогам:

- конкретність - фіксація тих параметрів, якими повинні мати об'єкти рішень;

- Досяжність і напруженість;

- Узгодженість, системність, єдиноспрямованість;

- Прив'язка за часом.

Можливість досягнення поставленої мети зумовлюється перешкоджаючими та сприятливими цілями.

4. Фактори прийняття управлінського рішення

Об'єктивними є фактори, що не залежать від особи, яка приймає рішення. Уявлення про них дає інформація про стан системи, зовнішні фактори, що впливають на неї.

Насамперед це зовнішніумови функціонування фірми Ними є фактори безпосереднього (мікрооточення) оточення (споживачі, постачальники, конкуренти, держава) та фактори макрооточення (політика, економіка та ін).

Внутрішнєстан системи, як говорилося, визначається станом кожного з її елементів і оптимальністю зв'язків з-поміж них. Стосовно організації як елементів можна розглянути знаряддя праці (машини, механізми, прилади), предмети праці (сировину, матеріали), і навіть люди, здійснюють з допомогою знарядь праці перетворення предмета праці готовий продукт.

Суб'єктивними є фактори, пов'язані з особою, яка приймає рішення, і впливають адекватність його сприйняття об'єктивного становища системи. Найбільш важливимиз них є інноваційніздібностіменеджера, вміння творчопоставитися до вирішення проблем, здатність оцінитиситуацію, наважитисянарозумний ризик, наявність логічного мислення. У сучасних умовахнеобхідним є рівень комп'ютерної грамотності, володіння ПЕОМ (ПК)

І нарешті, до суб'єктивних факторів відносяться особистіснірисисуб'єкта, який приймає рішення, що складаються з психічних процесів, психічних станіві психічних властивостей.

Психічні процеси поділяються на три види: пізнавальні, вольовіі емоційні. В свою чергу пізнавальні включають відчуття, сприйняття, пам'ять, мислення, подання, уява, увага. До психічних процесів примикають мотиваційні процеси, визначальні спрямованість інтересів, вподобання, домаганняособи, які надають найчастіше вирішальний вплив на формування типу керівника та визначають критерії, якими він керуватиметься при виборі альтернатив

Психічні стану - це реакція особистості зовнішні і внутрішні чинники, створені задля досягнення певного результату. Ці стани різноманітні та мінливі ( оптимізм, бадьорість, втома, психічне пересичення, апатія, депресія, тривогаі т.п) .

Психічні властивості поділяються на загальніі індивідуальні. До загальним відносятьсяобмеження індивідуальних можливостей, які змушують людини задоволення своїх потреб ставати членом організації, приймати її і цінності.

Індивідуальнівластивості - ступінь обмеження можливостей у порівнянні з іншими, рівень розвитку та ступінь виразності у окремої людини психічних властивостей (особливості сприйняття, емоційна реактивність, швидкість мислення), темперамент, характер, рівень домагань та система переваг.

Тут виявляються дві важливі закономірності.

1. Індивідуальні якості людей значно більшою мірою проявляються в процесі прийняття рішення, впливають на спосіб прийняття рішення.

2. Індивідуальні особливостілюдей так взаємопов'язані і невіддільні один від одного, що впливають на способи прийняття рішень лише сумарно; це дозволяє послабити вплив негативних сторін інтелекту та посилити вплив сильних сторін.

Особливим чинникомвпливу середа, яка характеризується чотирма показниками: визначеністю, ризиком, невизначеністю, конфліктністю

Визначеністьвиявляється у цьому, що може бути заздалегідь передбачений і рівень прогнозованості цього передбачення близька до одиниці. Вона залежить від повноти та достовірності інформації та накопиченого досвіду дій на основі цієї інформації.

Під ризикомрозуміються такі умови, коли позитивний результат рішення може бути обчислений з певним ступенем ймовірності, що коливається від 0 до 1.

Невизначеність- це така ситуація, коли кількість факторів, що впливають на процес, велика і зв'язки між ними настільки складні, що отримання скільки-небудь достовірної інформації про ці зв'язки практично неможливо. Усі інноваційні рішення ухвалюються в умовах невизначеності.

Рівень екстремальностівпливає на характер прийнятих рішень та має три класи:

I клас - кількість можливих варіантів розвитку подій обмежена, вони відомі чи передбачувані, тим самим можлива підготовка до вирішення проблем (снігопад узимку). Ситуації можна вирішити методами ситуаційного управління;

II клас - число можливих варіантів велике, і тому немає можливості їх обміркувати та підготуватися до вирішення проблем. Ситуації вимагають спеціальної професійно-психологічної підготовки, куди входять розробку сценаріїв поведінки людей екстремальних ситуаціях, створення нормативної документації, регулюючої дії людей, формування спеціальних резервів всіх видів;

ІІІ клас- непрогнозована ситуація, вирішуються повністю на інтуїтивному рівні

Конфліктністьвиникає усередині організації. Конфлікт із агентами зовнішнього оточення реалізує себе у ризику та невизначеності. Звичайно, мається на увазі деструктивний конфлікт, коли сторони не можуть знайти компромісне рішення.

5 Інформаційне забезпечення управлінського рішення

У ході вирішення завдання потрібно визначити джерело інформації, вибрати спосіб звернення до джерела інформації та прийняти рішення щодо форми подання вихідної, проміжної та вихідної інформації для ЛПР та інших користувачів. При вирішенні кожного із зазначених питань перш за все виходять із вимог до точності, надійності, достовірності, обґрунтованості та переконливості виробленого рішення.

Концептуальна схема класифікаціїджерел та способів отримання інформації подано на малюнку 2.9. З аналізу цієї схеми випливає, що є тільки три джерелаінформації:

Емпіричні дані (коротко позначимо «ДОСВІД»);

Знання, особистий досвідта інтуїція ЛПР («ЛПР»);

Порада спеціаліста (коротко – «ЕКСПЕРТИЗА»).

Важливо правильно вибрати джерело та встановити спосіб отримання необхідної інформації. Щоб осмислено вирішити це питання, доцільно проаналізувати характеристики якості принципових способів отримання інформації.

Рисунок 2.9 – Класифікація джерел та способів отримання інформації

Найбільш істотні характеристики цих способів представлені в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 - Характеристики способів отримання інформації

на першому етапі (обґрунтування рішення) об'єктом збору, обробки та аналізу є інформація першого порядку (І1). Це найбільш Загальна інформація, що містить широке коло відомостей і дозволяє, по-перше, сформулювати ситуацію і, по-друге, визначити проблему, актуальну в теперішній момент. Ця інформація включає відомості про відхилення фактичного стану системи від стандартного, а також про причини проблеми, що виникають, які пояснюються або впливом зовнішнього середовищаабо порушенням функціонування внутрішнього середовища.

Другий етап (ухвалення рішення) вимагає збору зовсім іншого типу інформації. Оскільки змістом цього етапу є формулювання напрямів вирішення проблеми, то інформація другого порядку (І2) стосується виявлення дефектів у системі зв'язку організації та збору інформації про шляхи, за допомогою яких ці порушення можуть бути усунені. Інформація другого порядку, безсумнівно, набагато спеціалізованіша і стосується більш вузького кола проблем, але має бути набагато докладнішою та конкретнішою.

Інформація третього порядку (ІЗ) має дати уявлення про те, якими перевагами і недоліками з точки фенію обмежень і критеріїв має кожна з альтернатив, що піддаються аналізу. Це може бути інформація про розмір і склад ресурсів, час, необхідний для здійснення рішення, соціальних наслідкахвибору тієї чи іншої альтернативи. Безвідносно до того, на якому Етапі вибирається інформація, до неї пред'являються певні вимоги, недотримання яких може призвести до неправильних результатів у процесі прийняття рішення.

Особливо слід приділяти увагу інформації прогнозування, що призначена для формулювання умов майбутніх рішень, виходячи з тих рішень, які були ухвалені сьогодні. Інакше висловлюючись, приймаючи сьогодні рішення, ми моделюємо ситуації найближчого майбутнього чи віддаленого періоду.

6 Генерація альтернатив управлінського рішення та критерії їх оцінки

Вміння ЛПР генерувати нові, нестандартні рішення часто ототожнюється з мистецтвом. Очевидно, це пояснюється тим, що завдання формування вихідної множини альтернативне піддається повної формалізації. Визначимо системні вимоги, Яким безліч альтернатив має відповідати.

По перше, безліч альтернатив має бути якомога більше широким. Це забезпечить надалі необхідну свободу вибору рішень ЛПР та зведе до мінімуму можливість упустити «найкраще» рішення. Перше, важлива вимога входить у суперечність із природними обмеженнями за часом, місцем і можливостям, у яких зазвичай доводиться працювати ЛПР.

звідси випливає друга вимогадо вихідної множини альтернатив. Це безліч має бути доступним для огляду, Щоб у ЛПР залишилося більше часу на оцінку переваги альтернатив, а у виконавців - більше часу на здійснення знайденого найкращого рішення на практиці. Відповідно до системного принципу декомпозиції, спочатку рекомендується сформувати безліч альтернатив, всі елементи якого потенційно, за їхнім виглядом, прихованим у них можливостям забезпечують досягнення мети.

У випадках детермінованого, стохастичного чи природно-невизначеного «механізмів ситуації» методика формування вихідної множини альтернатив передбачає вчинення досить простих дій. Тією чи іншою мірою всі вони зводяться до цілеспрямованих модифікацій керованих факторів, що визначають ефективність операції. У цьому ЛПР досліджує можливість одночасно впливати на «керовану» компоненту зазначених чинників, оскільки саме такий спосіб управління найчастіше призводить до виникнення позитивних емерджентних властивостей майбутніх альтернатив.

Отримане в ході інженерного або оперативного синтезу безліч варіантів вирішення проблеми назвемо безліччю «цільових альтернатив» . Після отримання «цільових альтернатив» їх слід відібрати ті варіанти, які є логічно несуперечливими і можуть бути реалізовані у відпущені на операцію терміни. При цьому альтернативи, що залишаються, повинні бути обов'язково задоволені як активними ресурсами, так і відповідати загальній системі переваг ЛПР. Ці відібрані варіанти (з числа цільових) назвемо «фізично реалізовані» . Таким чином, інші варіанти, які потенційно призводять до мети, але фізично нереалізовані, відкидаємо.

Отримана підмножина «фізично реалізованих альтернатив»доповнюють варіантами, що надають способам необхідну гнучкість та стійкість по відношенню до можливих змін майбутніх умов проведення операції. У результаті виконаної роботи таки отримують те, що ми будемо надалі називати «вихідним безліччю альтернатив» .

Умовно все методиформування безлічі альтернатив можна розділити на класи, що відрізняються ступенем формалізації застосовуваних технологій Більш детально різні способи розглянемо далі.

Критерій походить від грецького criterion – мірило для оцінки чогось. Цим терміном у ТПР позначають значну зрозумілу ЛПР, добре ним інтерпретовану та вимірну характеристику результатів операції.

Областю визначення критерію є безліч альтернатив. Вибір критерію – це ціла наука і водночас – мистецтво. Для економічних операцій, наприклад, підходять такі критерії, як «Ефективність», «Час, «Витрати», «Втрати». Значення відбивають у свідомості ЛПР ступінь переваги альтернатив.

З філософських позицій критерій та оцінка критерію - це один із проявів категорій якості та кількості. Якість як сукупність властивостей, що відокремлюють один об'єкт від іншого, невідривно від об'єкта.Кількість же можна вивчати окремо,не прив'язуючись до конкретного об'єкту.

Вимір - це процес приписування об'єктам таких символів, щоб можна було, порівнюючи символи за їх значеннями, робити висновки про властивості зв'язків об'єктів між собою. Якщо якась альтернатива краща за іншу, то її оцінка за обраним критерієм повинна набувати більш прийнятного значення. Вибравши альтернативу з найкращим значенням оцінки критерію, ЛПР цим вибере «найкращу альтернативу» (28):

де a та b - альтернативи;

W – оцінка (значення) критерію;

u(W) - функція корисності;

W(a) і W(b) - значення оцінок критерію для альтернатив;

u(W(a)) і u(W(b)) - рівні функції u(W) корисності для ЛПР отриманих значень оцінок W(a) і W(b) відповідно

<=>- знак подвійної імплікації («тоді й тільки тоді», «необхідно та достатньо»);

¶≈> - символ, що означає нестрогу перевагу альтернатив (читається «не гірше, ніж...», «не менш переважно, ніж...»).

Якщо якась альтернатива не гірша за якусь іншу, то оцінювана корисність для неї повинна бути не нижчою, ніж для менш кращої. Обов'язково будемо вважати, що зворотне завжди вірне.

З вербального правила вибору «найкращої альтернативи» та співвідношення (28) випливає і формальне правило (29), що задає опис «найкращої альтернативи» а*:

, (29)

де А – безліч альтернатив.

Критерій потрібен ЛПР, оскільки він допомагає йому особисто переконатися у цьому, що обране рішення ефективно, дає ЛПР можливість делегувати повноваження виконавцям, організувати і провести дієвий контроль над ходом операції. Виконавцям критерій потрібен, щоб ефективно діяти відповідно до принципом неостаточності та свободи прийняттярішень, коли ЛПР надає йому право діяти ініціативно та самостійно в рамках делегованих повноважень.

Форма критерію вибирається з принципу Оккама: «Не помножуй сутності без необхідності».

Розроблено та широко використовуються різноманітні шкали для вимірювання значень критеріїв. Якісні шкали.Якщо мета виміру – розділити об'єкти на класи за заданою ознакою (наприклад, «придатні» – «не придатні»), то використовують так звані номінальні, або Класифікаційні шкали.

Якщо метою вимірювання буде впорядкування об'єктів одного класу відповідно до інтенсивності прояву у них якоїсь однієї загальної властивості, то найбільш виразною та економною буде рангова шкала. Наприклад, якщо першому в упорядкованому ряду значенню присвоїти ранг, рівний 1, другому - рівний 2 і т. д., то отримаємо так звану пряму рангову шкалу. Можливе ранжування і в зворотних рангових шкалах, де кращому об'єкту присвоюється більший, а чи не менший ранг.

Якщо ЛПР потрібно отримати уявлення про те, на скільки або скільки разів досяжне для альтернатив значення вище (або нижче), застосовують кількісні шкали.Це інтервальна шкала, шкала стосунків та абсолютна (Допускає тільки тотожні перетворення над її значеннями).

Проміжне положення займає числова бальна шкала .

7 Функція вибору

Функція вибору теорії прийняття рішень має фундаментальне значення. Саме на її побудову зрештою орієнтовано вирішення завдань формування вихідної множини альтернатив, аналізу умов проведення операції, виявлення та вимірювання переваг особи, яка приймає рішення.

Згідно з формальним визначенням, прийнятим у ТПР, функція вибору- це формула виду (30):

, (30)

де D - деяка (початкова) безліч;

D° - підмножина ( D° D), що володіє відомими або заданими властивостями.

Конкретний вид функції вибору, що реалізує відображення (30), залежить від того, який механізм ситуації (рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 – Форми побудови функції вибору

Функція вибору за скалярним критеріємбуде виглядати так:

, (31)

де extr φ(х) – екстремум заданої скалярної функції φ(х) векторного аргументу х.

Серед подібних проблемних ситуацій у практиці управління часто зустрічаються наступні завданняприйняття рішень:

Складання раціонального плану транспортування коштів;

Визначення найкоротших маршрутів на заданій транспортної мережі;

Прийняття рішень про оптимальне завантаження транспортних засобіввантажами;

Прийняття рішень про призначення виконавців до виконання робіт якоїсь цілісної програми чи проекту та інших.

Як правило, всі ці завдання є завданнями дискретного математичного програмування.

У завданнях з векторним критеріємне можна з абсолютною впевненістю стверджувати, що те чи інше рішення справді оптимальне. Один з варіантів рішення може перевищувати інший за одними критеріями і поступатися за іншими (іншим) критеріями.

Проблеми формалізації функції вибору:

Опис елементів абезлічі Аальтернатив, як функцій деяких їх характеристик х,а меж множини – у вигляді системи рівностей h(x)=0 та/або нерівностей q(x)≤0, де фігурують характеристики x;

Завдання у явному формальному вигляді залежностей значень результату y(a) або критерію W(a) від характеристик x, формально описують альтернативи;

Формальний опис виду функції корисності u(a) на альтернативах у вигляді деякої функції φ(x) їх характеристик х;

Інтерпретація формального екстремуму х*для представлення ЛПР як найкращої альтернативи а*.

Під технологією прийняття рішень слід розуміти склад та послідовність процедур та дій, що призводять до вирішення проблем організації, у комплексі з методами розробки та оптимізації альтернатив.

Для керівника прийняття рішень не є самоціллю. Головне, що має турбувати менеджера – це не сам вибір альтернативи, а вирішення певної управлінської проблеми. Для цього дуже часто потрібно не одиничне рішення, а певна послідовність рішень, і, головне, їхнє здійснення, досягнення поставленої мети. Тому рішення - це не одномоментний акт, а результат процесу, що розвивається у часі та має певну структуру. Виходячи зі сказаного, можна дати таке визначення цього процесу.

Процес прийняття рішень - це циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації, що полягає в аналізі ситуації, генерації альтернатив, прийнятті рішення та організації його виконання.

Розглянемо тепер основні етапи процесу ухвалення рішень (ППР).

Аналіз ситуації. p align="justify"> Для виникнення необхідності прийняти управлінське рішення потрібен сигнал про зовнішній або внутрішній вплив, що викликав або здатне викликати відхилення від заданого режиму функціонування системи, тобто. наявність управлінської ситуації. Тому однією з найважливіших умов прийняття правильного рішення є аналіз ситуації.

Аналіз управлінської ситуації вимагає збирання та обробки інформації. Цей етап виконує функцію сприйняття організацією зовнішнього та внутрішнього середовища.

Дані про стан основних факторів зовнішнього середовища та стан справ в організації надходять до менеджерів та фахівців, які класифікують, аналізують інформацію та порівнюють реальні значення контрольованих параметрів із запланованими або прогнозованими, що, у свою чергу, дозволяє їм виявити проблеми, які слід вирішувати.

Ідентифікація проблеми.Перший крок на шляху вирішення проблеми – її визначення чи діагноз, повний та правильний. Як заведено говорити, правильно сформулювати проблему – значить наполовину вирішити її. Існують два погляди на сутність проблеми:

• 1. Проблемою вважається ситуація, коли поставлених цілей не досягнуто, або існує відхилення параметрів від заданого рівня.
• 2. Проблему слід розглядати як потенційну можливість підвищення ефективності.

Об'єднуючи обидва ці підходи, розумітимемо під проблемою розбіжності між бажаним і реальним станами керованого об'єкта.

Виявлення і формулювання проблеми - складна процедура, оскільки у момент появи багато найважливіші проблеми слабо структуровані, тобто. не мають кількісної визначеності, не містять очевидних цілей, альтернативних шляхів їх досягнення, уявлення про витрати та ефект, пов'язані з кожним із варіантів. Структурування проблеми (доведення проблеми до кількісної визначеності основних параметрів) вимагає від керівників як знань і досвіду, а й таланту, інтуїції, творчого підходу.

Діагностика складної проблеми в організації починається із встановлення її симптомів. Виявлення симптомів допомагає визначити проблему у загальному вигляді. Загальними симптомами погіршення стану організації та виникнення проблем є: зниження показників прибутку, обсягу продажу, продуктивності праці, якості товарів та послуг, підвищення витрат, плинності кадрів, рівня шлюбу, численні конфлікти та ін.

Після виявлення симптомів менеджери повинні досліджувати глибинні причини проблеми, що виникла, і не поспішати усувати тільки її зовнішні симптоми. Не можна забувати, що це елементи та роботи у створенні взаємопов'язані, і вирішення будь-якої проблеми у частині організації може викликати поява проблем у інших. Тому, визначаючи вирішувану проблему, слід прагнути до того, щоб кількість проблем, що виникають при цьому, була мінімальною.

Визначення критеріїв вибору.Перш ніж розглядати можливі варіанти вирішення проблеми, керівнику необхідно визначити показники, за якими проводитиметься порівняння альтернатив і вибір найкращої з них. Ці показники прийнято називати критеріями вибору. Критерій оцінки ефективності рішення повинен мати кількісне вираження чи фізичний зміст, найповніше відбивати результати рішень, бути простим і конкретним. Правильний вибіркритеріїв ефективності, на думку фахівців, еквівалентний правильному формулюванню завдання, оскільки найчастіше сприяє визначенню напряму розв'язання задачі.

Як критерій можуть бути мінімальне або максимальне значення таких показників, як витрати, продуктивність праці, використання обладнання, виробничих фондів. Існує безліч якісних критеріїв ефективності: якісний складперсоналу, авторитет керівника, якість продукції. Як критерій може бути один або кілька приватних показників, які пов'язані між собою і відповідають загальносистемному критерію.

Розробка альтернатив.Наступний етап – розробка набору альтернативних рішеньпроблеми. Він починається вже при уточненні формулювання завдання та при виборі критерію оцінки ефективності. Поняття альтернатива є дуже широким: як альтернатива можуть виступати предмети, відносини чи дії.

На рівні логіки та інтуїції попередньо оцінюється корисність окремих варіантів, складність виконання інших та серед них відбираються варіанти, у можливості виконання яких немає сумнівів. Зазвичай таких варіантів від трьох до семи, оскільки на практиці керівник не має (і не може мати) таких запасів знань, часу та засобів, щоб сформулювати та оцінити кожну можливу альтернативу.

Менеджери добре розуміють, що пошук оптимального рішення дуже важкий, займає багато часу і коштує дорого, тому вони шукають не оптимальний, а досить хороший, прийнятний варіант, що дозволяє зняти проблему. Допомагають відтнути заздалегідь непридатні альтернативи критерії вибору, визначені на попередньому етапі.

Часто виникають ситуації, у яких вирішувана проблема не зустрічалася раніше, т. е. можливі альтернативи невідомі, та його необхідно попередньо сформулювати. У таких випадках корисно використовувати колективне обговорення проблеми та генерування альтернатив.

Вибір альтернативиздійснюється із застосуванням різних методів. Можливі варіанти вирішення проблеми оцінюються, тобто. порівнюються переваги та недоліки кожної альтернативи, та об'єктивно визначаються ймовірні результати їх реалізації. Для порівняння варіантів рішення використовуються обрані критерії ефективності, встановлені третьому етапі алгоритму. З їхньою допомогою і проводиться вибір найкращої альтернативи.

Оскільки вибір здійснюється, як правило, на основі кількох, а не одного критерію, він завжди має характер компромісу. Крім того, при оцінці можливих варіантів рішення керівник фактично має справу з прогнозними оцінками порівнюваних величин, а вони завжди імовірнісні. Тому важливо враховувати і чинник ризику, тобто. визначати можливість здійснення кожної альтернативи. Облік чинника ризику призводить до перегляду самого поняття найкращого рішення: не є той варіант, який максимізує чи мінімізує певний показник, а той, що забезпечує його досягнення з найвищим ступенем ймовірності.

Погодження рішення.У сучасних системах управління в результаті поділу праці склалося положення, при якому готують, розробляють рішення одні співробітники організації, приймають чи затверджують інші, а виконує треті. Інакше висловлюючись, керівник часто затверджує і відповідає за рішення, якого розробляв; фахівці, які готували та аналізували рішення, не беруть участь у його реалізації, а виконавці не беруть участь у підготовці та обговоренні рішень, що готуються.

p align="justify"> Прийняття управлінських рішень в організації досить часто помилково розглядається як індивідуальний, а не груповий процес. Тим часом, хоча основні етапи ППР організаціями та окремими людьмизбігаються, формування рішень на організації, як зазначалося, відрізняється від індивідуального прийняття рішення. Саме організація, а не окремий керівник повинна реагувати на проблеми, що виникають, і не один керівник, а всі члени організації повинні прагнути до підвищення ефективності її роботи. Щоб прийняте керівником рішення було реалізовано, потрібні спільні дії всіх членів організації. Тож у групових процесах прийняття рішень істотну роль грає стадія узгодження.

Визнання рішення рідко буває автоматичним, навіть якщо воно явно гарне. Тому керівник повинен переконувати у правильності своєї точки зору, доводити працівникам, що його рішення несе вигоди як організації, так і окремим її членам. Практика показує, що ймовірність швидкої та ефективної реалізації рішення значно зростає, коли виконавці мають можливість висловити свою думку щодо прийнятого рішення, внести пропозиції, зауваження тощо. Тоді прийняте рішеннясприймається як "своє", а не нав'язане "зверху". Тому кращий спосібпогодження рішення полягає у залученні працівників до участі у процесі його прийняття. Зрозуміло, цей спосіб не треба абсолютизувати: зустрічаються ситуації, коли це неможливо чи нераціонально і менеджер змушений приймати рішення одноосібно, не вдаючись до обговорень та узгоджень, але треба пам'ятати, що систематичне ігнорування думки підлеглих веде до авторитарного стилю керівництва.

Управління реалізацією.Процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи: для набуття реального ефекту прийняте рішення має бути реалізовано. Саме це і є головним завданнямцього етапу.

Для успішної реалізації рішення необхідно визначити комплекс робіт і ресурсів, розподілити їх за виконавцями та термінами, тобто передбачити, хто, де, коли і які дії повинен зробити, які для цього необхідні ресурси. Якщо мова йдепро досить великі рішення, це може вимагати розробки програми реалізації рішення. У ході здійснення цього плану керівник повинен стежити за тим, як виконується рішення, та у разі потреби надавати допомогу та вносити певні корективи.

Контроль та оцінка результатів.Навіть після того, як рішення остаточно введено в дію, процес прийняття рішень не може вважатися повністю завершеним, оскільки необхідно переконатися, чи виправдовує воно себе. Цій меті служить етап контролю, що виконує в даному процесі функцію зворотнього зв'язку. На цьому етапі здійснюються вимірювання та оцінка наслідків рішення, або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати.

Не слід забувати, що рішення завжди має тимчасовий характер. Термін його ефективної дії можна вважати рівним періоду відносної сталості проблемної ситуації. За його межами рішення може припинити давати ефект і навіть перетворитися на свою протилежність - не сприяти вирішенню проблеми, а загострювати її. Можна прийняти чимало розумних і корисних рішень, але без раціонально організованої системи контролю за виконанням вони залишаться в "надрах діловодства" і не дадуть очікуваного ефекту.

ІНСТИТУТ МІЖНАРОДНИХ ЕКОНОМІЧНИХ ЗВ'ЯЗКІВ

Факультет світової економіки та міжнародної торгівлі

РЕФЕРАТ
з дисципліни:
«Розробка управлінських рішень»

на тему «Технологія розробки
та прийняття управлінських рішень.
Основні процедури цього процесу»

Виконала студентка 3 курсу

заочного відділення

Цой Є.Л.

Москва
2009 р.

1. Введення. 3

2. Класифікація управлінських рішень 4

3. Процес розробки управлінських рішень 6

4. Прийняття управлінських рішень 8

5. Висновок 10

5. Список використаної літератури 11

1. ВВЕДЕННЯ

Кожна людина приймає різні за значимістю рішення. Одні з них менш важливі – наприклад вибір виду транспорту при поїздці містом. Інші значно важливіші – наприклад, вибір майбутньої професії. Однак в обох випадках наслідки прийнятого рішення стосуються лише безпосередньо особи, яка прийняла дане рішення. Проте, зрозуміло, що й у разі прийняття ефективних рішень представляє дуже актуальне завдання. Ще більш значуще підвищення ефективності прийняття таких рішень, наслідки яких стосуються великої кількості людей, великих організацій. Подібні організаційні рішення ухвалюють менеджери.
Початковий етап прийняття рішення пов'язаний з аналізом ситуації та виявленням проблеми, яка потребує вирішення. На цьому етапі необхідно визначити, чи потрібне втручання у організаційний процес. Після цього слід розпочати пошук найбільш оптимального рішення з усіх можливих.
Прийняття рішення є свідомий вибір серед наявних варіантів чи альтернатив напрями дій, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Таким чином, даний процес включає багато різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи, як проблеми, цілі, і всі альтернативні варіанти вирішення наявної проблеми.
Прийняття управлінського рішення – це вибір того, як і що планувати, організовувати, мотивувати та контролювати.
Ухвалення рішень є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності. Образно кажучи, ухвалення рішень можна назвати «центром», довкола якого обертається життя організації.

2. КЛАСИФІКАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

За своєю значимістю управлінські рішення може бути стратегічними, тактичними чи операційними.
Стратегічні рішення.Такі рішення зазвичай стосуються корінних проблем. Вони приймаються в масштабі об'єкта управління і вище, розраховані на тривалий час, на вирішення перспективних завдань.
Стратегічні цілі – це цілі, що передбачають вирішення масштабних проблем і відносяться до компанії загалом.
Стратегічні рішення є найважливішими рішеннями. Вони особливо значимі конкурентоспроможності і мають високу ціну наслідків. Такі рішення пов'язані із суттєвими перетвореннями організації (зміна технології, зміна цілей, оновлення персоналу).
Тактичні рішенняТакі рішення, зазвичай, забезпечують реалізацію стратегічних завдань. За часом вони не перевищують одного року.
Тактичні цілі – це завдання, що передбачають вирішення приватних проблем, що намічаються менеджерами середньої ланки та описують кроки, проходження яких вимагають стратегічні цілі організації.
Оперативні рішення.Такі рішення пов'язані із здійсненням поточних цілей та завдань. За часом вони розраховані на період,
За сферою впливу управлінські рішення може бути глобальними і локальними а, по тривалості впливу – короткостроковими і довгостроковими.
Більшість управлінських рішень у процесі їх реалізації, так чи інакше, піддається коригуванні з метою усунення якихось відхилень або обліку нових факторів, тобто. є коригованими. Разом про те є й рішення, наслідки яких незворотні, тобто. некоректовані.





3. ПРОЦЕС РОЗРОБКИ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Результатом роботи менеджера є управлінське рішення. Від того, яким буде це рішення, залежить вся діяльність організації, і залежить взагалі, чи буде досягнуто поставленої мети чи ні. Тому прийняття менеджером тієї чи іншої рішення завжди пов'язані з ризиком і є певні труднощі. Це пов'язано і з відповідальністю, яку бере на себе менеджер, і з невизначеністю, яка є при виборі однієї з альтернатив.
Більшість проблем, які зустрічаються в роботі менеджера, не так часто повторюються, і тому їх вирішення теж є своєрідною проблемою - проблемою вибору, який зробити не завжди легко.
Рішення - це вибір однієї з альтернатив, які є для вирішення якоїсь проблеми.
У свою чергу, проблема - це ситуація, що є перешкодою для досягнення цілей, поставлених організацією. Якби життя було монотонним і передбачуваним, то не виникало б жодних проблем і не довелося б приймати рішення щодо їх подолання. Але не можна відразу передбачити, як складеться в подальший розвитоктієї чи іншої галузі виробництва, науки і т.д., яка ситуація виникне у процесі розвитку, тому в процесі планування не можна врахувати всі відхилення бажаної ситуації від дійсної. Внаслідок цих відхилень і виникають проблеми. Ухвалення неефективних рішень - часто результат відсутності навичок мислити логічно. Вкрай необхідно підходити до прийняття рішень як до раціонального процесу. Саме наявність раціонального вибору відрізняє розвиток підприємства розвитку біологічного організму. Мета прийняття рішення - зробити оптимальний вибір з кількох наявних можливостей, щоб досягти певного результату.
Існує багато підходів до виділення різних етапів та стадій процесів прийняття рішення. Більшість розбіжностей виникає щодо включення до процесу стадії, пов'язаної з виконанням рішення. У багатьох іноземних джерел весь процес прийняття рішення в організації розглядається як функція проблеми, альтернатив і виконання рішення.
Будь-яке управлінське рішення проходить через три стадії:

1. З'ясування проблеми.

- збір інформації;

- з'ясування актуальності;

- Визначення умов, за яких ця проблема буде вирішена.

2. Упорядкування плану решения.

- Розробка альтернативних варіантів рішення;

- зіставлення варіантів рішення з наявними ресурсами;

- оцінка альтернативних варіантів із соціальних наслідків;

- Оцінка альтернативних варіантів з економічної ефективності;

- Складання програм рішення;

- розробка та складання детального планурішення.

3. Виконання рішення.

- Доведення рішень до конкретних виконавців;

- розробка заходів заохочень та покарань;

- Контроль за виконанням рішень.

4. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

До цього часу прийняття рішення розглядалося як раціональний процес, тобто. як серія стадій і етапів, через які менеджер повинен пройти від початку і до кінця, щоб дійти до повного виконання рішення та усунення проблеми, що виникла. У реальному житті не зовсім так, бо існує ціла низка обмежень "реального світу", що перешкоджають застосуванню раціональної моделі в процесі прийняття рішення:

часто менеджери не знають, що проблема існує. Вони або перевантажені, або проблема добре прихована від них;
неможливо зібрати з цієї проблеми всю наявну інформацію з технічних чи вартісних причин;
обмеження у часі змушують розглядати в повному обсязі альтернативи і приймати не найкращі рішення;
у багатьох випадках при оцінці та виборі альтернативи, важко врахувати якісні фактори, коли виникають принципово нові завдання, що вимагають нових рішень та іншої методології;

З погляду використання методів прийняття рішень, можна виділити три групи:
- інтуїтивні рішення засновані на суб'єктивних відчуттях менеджера у тому, що це рішення є правильним.

- рішення, засновані на власному та чужому досвіді, обумовлені знаннями та досвідом менеджера, наявністю подібних ситуацій у минулому.

- раціональні рішення приймаються незалежно від минулого досвіду внаслідок об'єктивного аналітичного процесу розробки.
Процес прийняття рішення з урахуванням результатів аналізу існуючого стану, потреб та можливостей, а також з урахуванням основних вимог до якості рішення поділяється на такі етапи:
1) виявлення та формулювання існуючого чи потенційного протиріччя (проблеми);

2) розробка (уточнення, конкретизація) критерію оптимальності рішення;

3) розробка варіантів рішення;

4) оцінка окремих варіантів відповідно до виробленого критерію, а при необхідності «програвання» обраних варіантів рішення;

5) формулювання та прийняття обраного управлінського рішення.

4. ВИСНОВОК

Оскільки рішення приймаються конкретними людьми, їх характер багато в чому несе у собі від печаток особистості менеджера, причетного до появи світ. У зв'язку з цим прийнято розрізняти врівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані та обережні рішення.
Врівноважені рішення приймають менеджери, які уважно і критично ставляться до своїх дій, гіпотез, що висуваються, та їх перевірки. Зазвичай, як розпочати ухвалення рішення, вони формулюють вихідну ідею.
Імпульсивні рішення, автори яких легко генерують найрізноманітніші ідеї у необмеженій кількості, але не в змозі їх як слід перевірити, уточнити, оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обґрунтованими та надійними, приймаються «з наскоку», «ривками». У деяких випадках імпульсивні рішення змушені приймати навіть урівноважені менеджери за форс-мажорних обставин.
Інертні рішення стають результатом обережного пошуку. Вони, навпаки, контрольні і уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, у таких рішеннях важко знайти оригінальність, блиск, новаторство.
Ризиковані рішення відрізняються від імпульсивних тим, що їхні автори не потребують ретельного обґрунтування своїх гіпотез і, якщо впевнені в собі, можуть не злякатися будь-яких небезпек.
Обережні рішення характеризуються ретельністю оцінки менеджером усіх варіантів, надкритичним підходом до справи. Вони ще меншою мірою, ніж інертні, відрізняються новизною та оригінальністю.
Перелічені види рішень приймаються, переважно, у процесі оперативного управління персоналом. Для стратегічного та тактичного управліннябудь-якої підсистеми системи менеджменту приймаються раціональні рішення, що ґрунтуються на методах економічного аналізу, обґрунтування та оптимізації.

5. СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. В.А. Дмитрієв. Управління соціально-економічною організацією. Москва, 2008.

2. А.М. Чуйкін. Розробка управлінських рішень: навчальний посібник. Калінінград, 2000.

і т.д.................

ВСТУП

1. 1. Інформаційне забезпечення процесу розробки управлінських рішень. Види інформаційних технологій

2. Аналіз та прийняття управлінських рішень .

.

2. 2. Аналіз та прийняття управлінських рішень в умовах ризику.

ВИСНОВОК

ВСТУП

В умовах ринкової економікиступінь невизначеності економічної поведінкисуб'єктів ринку досить висока. У зв'язку з цим велике практичне значеннянабувають методи перспективного аналізу, коли потрібно приймати управлінські рішення, оцінюючи можливі ситуації та роблячи вибір із кількох альтернативних варіантів.

Теоретично існує чотири типи ситуацій, у яких необхідно проводити аналіз та приймати управлінські рішення, у тому числі й на рівні підприємства: в умовах визначеності, ризику, невизначеності, конфлікту. Розглянемо кожен із цих випадків.

1. Технологія розробки та реалізації управлінських рішень

Управлінчеські рішення- Це результат конкретної управлінської діяльності менеджера. Ухвалення рішень є основою управління. Вироблення та прийняття рішень - це творчий процес у діяльності керівника будь-якого рівня, що включає:

• вироблення та постановку мети;
• вивчення проблеми з урахуванням отриманої інформації;
• вибір та обґрунтування критеріїв ефективності (результативності) та можливих наслідків прийнятого рішення;
• обговорення зі спеціалістами різних варіантів вирішення проблеми (завдання);
• вибір та формулювання оптимального рішення;
• прийняття рішень;
• Конкретизація рішення щодо його виконавців.

Технологія управління розглядає прийняття управлінських рішень як процес, що складається з трьох стадій: підготовка рішення, прийняття рішення, реалізація рішення.

На стадії підготовки управлінських рішень проводиться економічний аналіз ситуації на мікро- та макро рівні, що включає пошук, збирання та обробку інформації, а також виявляються та формулюються проблеми, що потребують вирішення.

На стадії прийняття рішення здійснюється розробка та оцінка альтернативних рішень та курсів дій, що проводяться на основі багатоваріантних розрахунків; відбір критеріїв вибору раціонального рішення; вибір та прийняття найкращого рішення.

На стадії реалізації рішення вживаються заходи для конкретизації рішення та доведення його до виконавців, здійснюються контроль за перебігом його виконання; вносяться необхідні корективи та дається оцінка отриманого результату від виконання рішення. Кожне управлінське рішення має свій конкретний результат, тому метою управлінської діяльності є знаходження таких форм, методів, засобів та інструментів, які могли б сприяти досягненню оптимального результату у конкретних умовах та обставинах.

Управлінські рішення можуть бути обґрунтованими, що приймаються на основі економічного аналізуі багатоваріантного розрахунку, і інтуїтивними, які, хоч і економлять час, але містять ймовірність помилок і невизначеність.

Рішення, що приймаються, повинні ґрунтуватися на достовірній, поточній та прогнозованій інформації, аналізі всіх факторів, що впливають на рішення, з урахуванням передбачення його можливих наслідків.

Керівники зобов'язані постійно і всебічно вивчати інформацію для підготовки та прийняття на її основі управлінських рішень, які необхідно узгоджувати на всіх рівнях внутрішньофірмової ієрархічної піраміди управління.

Кількість інформації, яку необхідно переробити для вироблення ефективних управлінських рішень настільки велика, що воно давно перевищило людські можливості. Саме труднощі управління сучасним великомасштабним виробництвом зумовили широке використання електронно-обчислювальної техніки, розробку АСУ, що вимагало створення нового математичного апарату та економічно-математичних методів.

1. Інформаційне забезпечення процесу розробки управлінських рішень.

Інформація(Від лат. Informatio - роз'яснення, виклад) - відчужене знання, виражене певною мовою у вигляді знаків алфавіту, записане на матеріальний носій, доступне для відтворення без участі автора та передане в канали суспільної комунікації (опубліковане).

У сучасних умовах важливою областю стало інформаційне забезпечення, що полягає у збиранні та переробці інформації, необхідної для прийняття обґрунтованих управлінських рішень. Передача інформації про стан та діяльність фірми на вищий рівеньуправління та взаємний обмін інформацією між усіма взаємозалежними підрозділами фірми здійснюється на базі сучасної електронно-обчислювальної техніки та інших технічних засобів зв'язку.

У діяльності великих фірм, Особливо мають безліч філій у далеко віддалених місцях, передача інформації є неодмінним і першорядним чинником нормального функціонування фірми. При цьому особливого значення набуває забезпечення оперативності та достовірності відомостей. Для багатьох фірм внутрішньофірмова система інформації вирішує завдання організації технологічного процесуі має виробничий характер. Тут інформація грає важливу рольу наданні відомостей для прийняття управлінських рішень і є одним із факторів, що забезпечують зниження витрат виробництва та підвищення його ефективності. Особливу роль грає прогнозування ринкових процесів. Важливе значення має інформація про виникнення під час виробництва відхилень від планових показників, що вимагаються прийнятими оперативними рішеннями.

Інформація є основою для підготовки відповідних доповідей, звітів, пропозицій для вироблення та прийняття управлінських рішень.

• стислість, чіткість формулювань, своєчасність надходження;
• задоволення потреб конкретних керуючих;
• точність та достовірність, правильний відбір первинних відомостей, оптимальність систематизації та безперервність збору та обробки відомостей.

Для адекватного уявлення ситуації, зазвичай, використовуються як кількісні дані, а й дані якісного характеру. Це забезпечується за допомогою широко використовуваних у процесах прийняття рішень експертних технологій.

Отримувана інформація про ситуацію прийняття рішень має бути достовірною та достатньо повною. Недостовірна чи недостатньо повна інформація може призводити до прийняття помилкових та неефективних рішень. Однак не менші труднощі виникають і за наявності надлишкової інформації, оскільки виникає проблема відбору інформації, що дійсно представляє інтерес і є важливою для своєчасного прийняття ефективного управлінського рішення.

Доцільним при отриманні та обробці інформації про ситуацію прийняття рішень є підготовка аналітичного матеріалу, що відображає основні особливості та тенденції розвитку ситуації. Природно, що такий аналітичний матеріал повинен готуватися фахівцями, які мають достатні знання та досвід у галузі, до якої належить ситуація прийняття рішень.

1.3. Види інформаційних технологій

При організації збору та реєстрації даних за принципом послідовних рішень можуть застосовуватись різні видиінформаційної технології:

• збір та реєстрація даних безпосередньо у процесі виробництва (на місцях виникнення витрат) у формі одноосібного документа та використання центральної ЕОМ для агрегування даних; обробка даних у режимі діалогу для розрахунку показників на терміналі;
• отримання вільного документа, використання носія інформації, що машинозчитує (наприклад, дискети), обробка даних з виробничого відділення на персональних комп'ютерах.

Вирішення питань запровадження нових технологій потребує комплексного, різнобічного підходу. Важливо не лише дослідити техніко-економічні та організаційні аспекти проблеми, а й враховувати вплив запровадження нових технологій на становище працівника у виробничому процесі. Зокрема, потрібний аналіз трудових функційпрацівника, його способу дії, навичок, здібностей, умов праці. Представляють велику складність оцінити трудові та соціально-економічні чинники.

Технологія інформаційної діяльності передбачає: створення системи записів (цифрової та текстової інформації) із застосуванням засобів комп'ютерної техніки; використання форм як носіїв інформації; формування бази даних; створення пакетів прикладних програм.

1.4. Підготовка прийняття рішення до управлінських АІС

Сучасні підприємства потребують дедалі більшої оперативності. У період швидких змін на ринку, більш короткого циклу обігу продукції та послуг, мінливості споживчого попитуважлива фундаментальність інформаційної бази прийняття рішень і контролю над виконанням. Традиційні паперові носії інформації є явним бар'єром на шляху впровадження передових технологій управління. У зв'язку з цим використання сучасних методів збору, обробки. Зберігання та подання інформації для управлінських рішень є одним із найважливіших важелів розвитку бізнесу.

1. Аналіз та прийняття управлінських рішень .

2. 1. Аналіз та прийняття управлінських рішень в умовах визначеності .

Це найпростіший випадок: відомо кількість можливих ситуацій (варіантів) та їх результати. Потрібно вибрати один із можливих варіантів. Ступінь складності процедури вибору у разі визначається лише кількістю альтернативних варіантів. Розглянемо дві можливі ситуації:

а) Є два можливі варіанти;

У цьому випадку аналітик повинен вибрати (або рекомендувати до вибору) один із двох можливих варіантів. Послідовність дій тут така:

• визначається критерій яким буде робитися вибір;
• методом "прямого рахунку" обчислюються значення критерію для порівнюваних варіантів;
• варіант з найкращим значенням критерію рекомендується до відбору.

Можливі різні методи розв'язання цього завдання. Як правило вони поділяються на дві групи:

методи, що ґрунтуються на дисконтованих оцінках;

методи, що ґрунтуються на облікових оцінках.

Перша група методів ґрунтується на наступній ідеї. Грошові доходи, що надходять на підприємство у різні моменти часу, не повинні підсумовуватися безпосередньо; можна підсумовувати лише елементи наведеного потоку. Якщо позначити F1,F2 ,....,Fn прогно коефіцієнт дисконтування грошовий потік, що зується, за роками, то i-й елементнаведеного грошового потокуРi розраховується за такою формулою:

Pi = Fi / (1 + r) i

де r-коефіцієнт дисконтування.

Призначення коефіцієнта дисконтування полягає у тимчасовій упорядкованості майбутніх грошових надходжень (доходів) та приведенні їх до поточного моменту часу. Економічний сенсцього у наступному: значимість прогнозованої величини грошових надходжень через i років (Fi) з позиції поточного моментубуде менше або дорівнює Pi. Це означає так само, що для інвестора сума Pi в даний момент часу та сума Fi через i років однакові за своєю цінністю. Використовуючи цю формулу, можна приводити в порівняний вид оцінку майбутніх доходів, очікуваних до вступу протягом кількох років. І тут коефіцієнт дисконтування чисельно дорівнює відсоткову ставку, встановлюваної інвестором, тобто. тому відносного розміру доходу, який інвестор хоче або може отримати на капітал, що їм інвестується.

Отже, послідовність дій аналітика така (розрахунки виконуються кожного альтернативного варианта):

• розраховується величина необхідних інвестицій ( експертна оцінка), IC;
• оцінюється прибуток (грошові надходження) за роками Fi;
• встановлюється значення коефіцієнта дисконтування, r;
• визначаються елементи наведеного потоку, Pi;
• розраховується чистий наведений ефект (NPV) за формулою:

NPV = E Pi - IC

• порівнюються значення NPV;
• перевага надається тому варіанту, який має більший NPV (негативне значення NPV свідчить про економічну недоцільність даного варіанту) .

Друга група методів продовжує використання у розрахунках прогнозних значень F . Один з найбільш простих методівцієї групи – розрахунок терміну окупності інвестиції. Послідовність дій аналітика у разі така:

• розраховується величина необхідних інвестицій, IC;
• оцінюється прибуток (грошові надходження) за роками, Fi;
• вибирається той варіант, кумулятивний прибуток за яким за менше років окупить зроблені інвестиції.

б) Число альтернативних варіантів більше двох.

Процедурна сторона аналізу значно ускладнюється через множинності варіантів, техніка “ прямого рахунки “ у разі практично не застосовна. Найбільш зручний обчислювальний апарат - методи оптимального програмування (у разі цей термін означає “планування”). Цих методів багато (лінійне, нелінійне, динамічне тощо), але на практиці економічні дослідженнявідносну популярність набуло лише лінійне програмування. Зокрема, розглянемо транспортну задачу як приклад вибору оптимального варіанту з набору альтернативних. Суть завдання полягає у наступному.

Є n пунктів виробництва деякої продукції (а1,а2,...,аn) та k пунктів її споживання (b1,b2,....,bk), де ai - обсяг випуску продукції i - го пункту виробництва, bj - обсяг споживання j – го пункту споживання. Розглядається найпростіше, так зване “закрите завдання”, коли сумарні обсяги виробництва та споживання рівні. Нехай cij – витрати на перевезення одиниці продукції. Потрібно знайти найбільш раціональну схему прикріплення постачальників до споживачів, що мінімізує сумарні витрати на транспортування продукції. Очевидно, що кількість альтернативних варіантів тут може бути дуже великою, що виключає застосування методу "прямого рахунку". Отже, необхідно вирішити наступне завдання:

E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Відомі різні способи вирішення цього завдання - розподільчий метод потенціалів та ін. Зазвичай для розрахунків застосовується ЕОМ.

При проведенні аналізу за умов визначеності можуть успішно застосовуватися методи машинної імітації, що передбачають численні розрахунки на ЕОМ. І тут будується імітаційна модель об'єкта чи процесу ( комп'ютерна програма) , що містить b-е число факторів та змінних, значення яких у різних комбінаціях піддається варіюванню. Таким чином, машинна імітація - це експеримент, але не в реальних, а в штучних умовах. За результатами цього експерименту відбирається один або кілька варіантів, які є базовими для ухвалення остаточного рішення на основі додаткових формальних та неформальних критеріїв.

2. 2. Аналіз та прийняття управлінських

рішень за умов ризику.

Ця ситуація зустрічається практично найбільш часто. Тут користуються імовірнісним підходом, що передбачає прогнозування можливих наслідків та присвоєння їм ймовірностей. При цьому користуються:

а) відомими, типовими ситуаціями (типу - ймовірність появи герба при киданні монети дорівнює 0.5);

б) попередніми розподілами ймовірностей (наприклад, з вибіркових обстежень чи статистики попередніх періодів відома ймовірність появи бракованої деталі);

в) суб'єктивними оцінками, зробленими аналітиком самостійно або із залученням групи експертів.

Послідовність дій аналітика у разі така:

• прогнозуються можливі результати Ak, k = 1,2, ....., n;
• кожному результату надається відповідна ймовірність pk , причому

Е рк = 1

• вибирається критерій (наприклад максимізація математичного очікування прибутку);
• вибирається варіант, що відповідає обраному критерію.

Приклад:є два об'єкти інвестування з однаковою прогнозною сумою необхідних капітальних вкладень. Величина запланованого доходу у кожному разі не визначена та наведена у вигляді розподілу ймовірностей:

Проект А		Проект В
	Ймовірність		Ймовірність

Тоді математичне очікування доходу для розглянутих проектів відповідно дорівнює:

У (Так) = 0 . 10*3000 + ......+ 0 . 10*5000 = 4000

У (Дб) = 0. 10*2000 +.......+ 0 . 10*8000 = 4250

Таким чином проект Б кращий. Слід, щоправда, відзначити, що це проект і щодо більш ризикованим, оскільки має велику варіацію проти проектом А (розмах варіації проекту А - 2000 , проекту Б - 6000) .

У складніших ситуаціях в аналізі використовують так званий метод побудови дерева рішень. Логіку цього розглянемо з прикладу.

Приклад:Керівнику необхідно прийняти рішення про доцільність придбання верстата М1 або верстата М2. Верстат М2 економічніший, що забезпечує більший дохід на одиницю продукції, водночас він дорожчий і вимагає щодо більших накладних витрат:

	Постійні витрати	Операційний дохід на одиницю продукції
Верстат М1
Верстат М2

Процес прийняття рішення може бути виконаний у кілька етапів:

Етап 1 .Визначення мети.

Як критерій вибирається максимізація математичного очікування прибутку.

Етап 2 .Визначення набору можливих дій для розгляду та аналізу (контролюються особою, яка приймає рішення)

Керуючий може вибрати один із двох варіантів:

а1 = (купівля верстата М1)

а2 = (купівля верстата М2)

Етап 3 .Оцінка можливих результатів та його ймовірностей (мають випадковий характер).

Управитель оцінює можливі варіанти річного попиту на продукцію та відповідні їм ймовірності наступним чином:

х1 = 1200 одиниць із ймовірністю 0 . 4

х2 = 2000 одиниць із ймовірністю 0 . 6

Етап 4 .Оцінка математичного очікування можливого доходу:

1200 20 * 1200 - 15000 = 9000

0.6 2000 20 * 2000 - 15000 = 25000

1200 24 * 1200 - 21000 = 7800

М2 0.6 2000 24*2000 - 21000 = 27000

Е (Так) = 9000 * 0. 4+25000*0. 6 = 18600

Е (Дб) = 7800 * 0. 4+27000*0. 6 = 19320

Таким чином, варіант із придбанням верстата М2 економічно більш доцільний.

2.3. Аналіз та прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності.

Ця ситуація розроблена теоретично, проте практично формалізовані алгоритми аналізу застосовуються досить рідко. Основна складність тут полягає в тому, що неможливо оцінити ймовірність результатів. Основний критерій – максимізація прибутку – тут не спрацьовує, тому застосовують інші критерії:

• максимін (максимізація мінімального прибутку)
• мінімакс (мінімізація максимальних втрат)
• максимакс (максимізація максимального прибутку) та ін.

2.4. Аналіз та прийняття управлінських рішень в умовах конфлікту.

Найбільш складний та мало розроблений з практичної точки зору аналіз. Подібні ситуації розглядаються теоретично ігор. Безумовно на практиці ця та попередня ситуації зустрічаються досить часто. У таких випадках їх намагаються звести до однієї з перших двох ситуацій або використовують для ухвалення рішення неформалізовані методи.

Оцінки, отримані внаслідок застосування формалізованих методів, є лише основою прийняття остаточного рішення; у своїй можуть братися до уваги додаткові критерії, зокрема і неформального характеру.

ВИСНОВОК

На підставі всього, сказаного вище можна зробити такий висновок: поставлена ​​проблема, тобто забезпечення процесу прийняття рішення інформацією, що відповідає всім вимогам, - цілком вирішувана. В даний час ця проблема вирішується за допомогою використання сучасної електронно-обчислювальної техніки, створення різних баз даних, експертних систем та систем підготовки ухвалення рішень. Подібні способи дозволяють досить просто, а головне швидко збирати, обробляти та аналізувати існуючу інформацію. Вони також дозволяють суттєво полегшити процес ухвалення рішень для керівників усіх рівнів. Використання описаних вище систем вимагає досить великих вкладень, але вони, безсумнівно, з лишком окупаються. Поряд з усіма перевагами це рішення проблеми має і свої недоліки. Одним з таких недоліків є необхідність отримання нових знань керівниками для того, щоб використовувати запропоновані кошти найбільш ефективно, що потребує багато часу. З іншого боку, повна автоматизація процесу прийняття рішень породжує багато проблем соціального плану, зокрема це призводить до скорочення часу, який витрачається на спілкування з іншими людьми. А це, з погляду психології, погано впливає на психологічний стан людини та знижує її бажання працювати у подібному режимі, і, отже, до зменшення ефективності роботи.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Герчікова І.М. Менеджмент. Підручник - М: Контакт, - 1994
2. Інформатизація систем управління та прийняття рішень у бізнесі: соціальний та методологічні аспекти. М.: 1994
3. Литвак Б.Г. Управлінчеські рішення
4. Кармінський А.М., Нестеров П.В. Інформатизація бізнесу. - М.: Фінанси та статистика, 1997
5. Ойхман Є.Г., Попов Е.В. Реінжиніринг бізнесу: реінжиніринг організації та інформаційні технології. - М.: Фінанси та статистика, 1997
6. Фатхутдінов Р.А. Розробка управлінського рішення: Підручник для вузів. - 2-ге вид., Дод. - М: ЗАТ «Бізнес - школа «Інтел - Синтез»,1998. - 272с.