Сучасні підходи до управління інноваційною діяльністю підприємства

Розглянуто підходи до управління інноваційною діяльністю, охарактеризовано етапи управління інноваціями та визначено завдання системи управління інноваційною діяльністю підприємств.

Динамічний розвиток світової економіки зумовлює посилення процесів глобалізації та необхідність постійного перегляду стратегічних цілей та коригування діяльності суб'єктів господарювання з метою швидкого та адекватного реагування на зміни у зовнішньому середовищі. Потреба постійного оновлення асортименту технологій її виробництва та збуту, нових підходів до організації виробництва зумовлює необхідність прискорення інноваційних процесів та вдосконалення підходів до управління інноваційною діяльністю підприємств для отримання конкурентних переваг.

Питання управління інноваційною діяльністю особливо актуальні для вітчизняних підприємств, на яких цей процес перебуває на стадії формування

Значною мірою це зумовлено зростанням значення інновацій як важливого чинника підвищення конкурентоспроможності та забезпечення майбутньої ефективності підприємств за умов ринкових відносин. Водночас нині зберігається висока невизначеність при впровадженні інновацій, яка пов'язана з необхідністю виявлення методів та механізмів впливу на інноваційну активність підприємств. Це, по-перше, наявністю значної кількості чинників, які впливають інноваційний процес; по-друге, відсутністю єдиної інноваційної політики, що реалізується у системі державних законодавчих та нормативних актів; по-третє, низьким рівнем достовірності та недостатністю статистичної інформації щодо інноваційної діяльності; по-четверте, нестабільністю економічного середовища та недостатнім досвідом топ-менеджерів та персоналу з управління інноваційною діяльністю в умовах ринкової економіки.

Незважаючи на наявність великої кількостінаукових розробок, проблеми керування інноваційною діяльністю підприємств залишаються недостатньо дослідженими. Сучасні системи управління інноваціями відзначаються великою кількістю елементів, наявністю множинних зв'язків між ними, впливом численних факторів та високим ступенем динамічності, що зумовлює необхідність удосконалення підходів до управління інноваційною діяльністю.

Складний стан економіки, вплив процесів глобалізації зумовлює необхідність формування якісно нових підходів до управління інноваційною діяльністю, здатних допомогти вітчизняним підприємствам гнучко, ефективно, своєчасно адаптуватися до змін зовнішньої та внутрішнього середовища.

Інновації на сучасному етапі розвитку економіки є основним засобом збереження конкурентоспроможності та невід'ємною частиною підприємницької діяльності

Управління нововведеннями здійснюється паралельно з управлінням чинним традиційним виробництвом, але методи управління інноваціями відрізняються від методів управління традиційним виробництвом, оскільки інноваційні процеси спрямовані на створення продуктів, що раніше не існують, якісне оновлення продуктивних силта виробничих відносин.

При цьому слід мати на увазі, що інноваційна діяльність має складний характер, складається з багатьох елементів, які перебувають у гнучкому взаємозв'язку, а динамічне зовнішнього та внутрішнього середовища потребує постійного вдосконалення підходів до управління та розкриття інноваційного потенціалу підприємств.

З іншого боку, Л.Л. Антонюк, О.М. Підпоручик, В.С. Савчук справедливо зазначають, що «створення ефективної системиуправління інноваційною діяльністю потребує наявності відповідних теоретичних розробок, спрямованих на уточнення понятійного апаратута класифікації інновацій, а також дослідження генези інновацій».

Для управління інноваційною діяльністю необхідно вивчити природу інновацій та вміти відрізняти інновації від несуттєвих видозмін у продуктах та технологічних процесах(залишають постійним конструктивне виконання і впливають значно на функції і характеристики); від структурних номенклатурних зрушень у освоєнні виробництва нових продуктів підприємства, але відомих над ринком, із задоволення поточного попиту.

Дослідження принципів управління інноваціями на підприємстві слід розглядати в їх еволюційному становленні відповідно до змін умов ведення бізнесу та впливу трансформації зовнішнього середовища на методи прийняття управлінських рішень. Слід зазначити, що складність способів здійснення інноваційної діяльності зростає з розвитком ринків і технологій.

Згідно з дослідженнями вчених-економістів у теорії управління інноваціями виділяють чотири етапи (покоління) розвитку

До першого покоління підходів до управління інноваційною діяльністю підприємств відносять проведення науково-дослідної діяльності під безпосереднім керівництвом вчених-дослідників, які відповідали за відбір та виконання дослідницьких інноваційних проектів.

Корпоративне управління інноваційними проектами вважають підходом до управління інноваційною діяльністю підприємств другого покоління

На цьому етапі корпоративні менеджери усвідомили необхідність управління науково-дослідною діяльністю та підприємства почали зосереджувати увагу на тих проектах, які відповідали загальним цілямїхнє господарювання.

З розвитком науково-технічного прогресу стало очевидним, що перспективи економічних досягнень підприємств дедалі більше залежать від успішної роботиїх науково-технічних підрозділів, що зумовило посилення уваги до їхнього функціонування та зростання витрат на інноваційну діяльність. У цих умовах сформувалося третє покоління підходів до управління інноваційною діяльністю підприємств, що базуються на концепції стратегічного планування. Відповідно до цього підходу з метою зниження ступеня ризику та скорочення термінів розробки та впровадження нових видів продукції підприємства формують збалансований портфель інновацій та відбирають інноваційні проекти на основі портфельного аналізу з урахуванням їх конкурентоспроможності та життєвого циклу.

У нинішніх умовах господарювання формується четверте покоління підходів до управління інноваційною діяльністю підприємств, основою якого є концепція спільного прийняття рішень, згідно з якою до розробки інноваційної продукції, поряд з винахідниками, вченими та виробниками, залучаються також споживачі, постачальники та інші зацікавлені особи. Таким чином досягається максимальне наближення технологічно реалізованої новації до потреб споживачів.

Загалом управління інноваційною діяльністю має на меті створення такого механізму, який дозволив би комплексно впливати на інноваційну активність, раціонально використовувати наявний науково-технічний потенціал, бюджетні та власні коштипідприємств, отримуючи корисний результат у найкоротший термін.
Сутність управління інноваційною діяльністю зводиться до того, щоб встановити перспективні напрями розвитку та перелік можливих науково-технічних рішень та вибрати серед них пріоритетні.

Завданнями системи управління інноваційною діяльністю можна вважати:

– формування цілей інноваційного розвитку;
– мотивацію впровадження інновацій;
– планування інноваційної діяльності;
– Організацію робіт, пов'язаних із здійсненням інновацій;
- управління інноваційними ризиками;
- Впровадження інновацій;
- Контроль за здійсненням інновацій.

У загальному випадку управління інноваційним розвитком підприємства є комплексом заходів, що викликають різноманітні трансформації та перетворення в організаційній системі, трудових відносинах, Взаємини з постачальниками та споживачами продукції.

Для організації процесу управління інноваційною діяльністю необхідно чітко сформулювати цілі управління, оцінити наявні та потенційні можливості, сильні та слабкі сторони, методи управління, розробити відповідну організаційну структуру та вирішити низку інших питань.

Система управління інноваційною діяльністю підприємства формується під впливом факторів довкілля та включає: об'єкти управління, орган управління, методи управління та управлінський інструментарій. Функціонування такої системи має бути під безпосереднім впливом органу управління.

Водночас у сучасних умовах навіть на підприємствах з високим інноваційним потенціалом

Де інноваційна діяльність проводиться постійно і має цілеспрямований характер, як правило, у загальній структурі управління відсутні відділи, які безпосередньо займаються інноваційною діяльністю.

Враховуючи, що для успішного функціонування та інноваційного розвитку підприємства мають самостійно та цілеспрямовано формувати та здійснювати інноваційну політику, що включає розробку програм та планів інноваційної діяльності, пошук та структурування ідей, контроль за ходом розробки нової продукції та її впровадженням, координацію діяльності виробничих підрозділів, забезпечення фінансовими і матеріальними ресурсамистворення мотивації до інноваційної діяльності висококваліфікованого персоналу та ін. ; розробкою та впровадженням у виробництво нових видів продукції, техніки, технологій; здійсненням трансферу технологій та інноваційних розробок; проведенням маркетингового дослідження ринку інновацій тощо.

Виходячи з розуміння управління інноваціями як управлінської діяльності, спрямованої на формування та досягнення цілей інноваційного розвитку підприємства шляхом ефективного використання матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, основними напрямками цієї діяльності можна вважати управління головними аспектами новаторства, до яких слід зарахувати: пошук інноваційних ідей; організацію розробки новацій; впровадження та поширення інновації.

Перший етап полягає у пошуку можливостей створення нових товарів (послуг). При цьому аналіз ринку має на меті виявлення існуючих та потенційних майбутніх потреб, а також можливостей створення нових потреб споживачів. Генерування ідей полягає у пошуку можливих шляхівзадоволення виявлених потреб.

Пошук інноваційних ідей має здійснюватися як із зовнішніх, так і з внутрішніх джерел

До зовнішнім джереламвідносять: наукові розробки, які виконуються науково-дослідними інститутами; результати маркетингових досліджень; розробки, що надходять каналами комерційного технологічного обміну; патентну інформацію; розробки потенційних конкурентів тощо. Джерелами інформації можуть бути також різні друковані видання, статистичні збірники, довідники, звіти акціонерних товаристві т.д. внутрішнім джереламінноваційних ідей можна віднести: ноу-хау підприємства, раціоналізаторські пропозиціїв галузі техніки, технологій, організації виробництва та управління тощо.

Організація розробки новацій передбачає концентрацію зусиль менеджерів на процесах аналізу та відбору інноваційних ідей; оцінки конкурентоспроможності та перспективності різних варіантів реалізації інноваційних проектів; аналізі ризиків; планування інноваційної діяльності тощо. Фільтрування ідей передбачає попередній відбір ідей враховуючи їхню комерційну привабливість для виробника та зацікавленість з боку споживачів.

Економічний аналіз полягає у ретельному аналізі та відборі ідей з метою їх комерційної реалізації. При цьому здійснюється детальний аналіз потенційного інноваційного проекту, зокрема визначаються цілі та очікувані кінцеві результати, етапи та терміни виконання робіт, необхідні ресурси та підбираються виконавці. Розробка продукту передбачає безпосередні науково-дослідні та дослідно-конструкторські розробки.

Наступним етапом є управління впровадженням та розповсюдженням інновації

Особливу увагу цьому етапі слід приділяти досягненню кінцевого результату – комерційної вигоди. Перед направленням продукту на серійне виробництвовиготовляється дослідний зразок та проводиться пробний маркетинг, який дає можливість оцінити рівень попиту та можливості просування товару у невеликих масштабах. Це дозволяє не тільки уявити споживачеві новий товар, але й оцінити його ставлення до товару та наміри здійснити покупку. Пробний маркетинг дає додаткову інформаціюперед комерційною реалізацією та може значно підвищити ймовірність її успіху. Отже, комерціалізація нововведення передбачає попереднє розміщення нового продукту над ринком залучення потенційних споживачів, та був здійснення дифузії інновації.

Реалізуючи ці напрями управління інноваційною діяльністю, слід враховувати специфічні особливостіінноваційного процесу, зокрема те, що успішні ідеїповинні бути знайдені на ранніх етапах цього процесу, а також те, що процес розробки продукту, як правило, потребує значних витрат, тому до стадії розробок необхідно доводити лише найбільше перспективні ідеї. Ще однією особливістю новаторства є те, що неперспективні на перший погляд ідеї можуть виявитися значно успішнішими від своїх відібраних аналогів. Тому в процесі управління інноваційним процесом необхідно передбачити створення банку ідей, вони мають проходити кілька ступенів розгляду та відбору. Фокусуючись на найбільш привабливих ідеях, слід пам'ятати, що інноваційний процес має відповідати стратегічним цілям, технологічним можливостям та фінансовим ресурсампідприємства.

Основою розвитку інновацій на підприємстві є пошук та ефективне використання кадрового потенціалу, посилення мотиваційних принципів, створення творчої ділової атмосфери, оскільки саме активна діяльність творчих особистостей та колективів є основою створення та впровадження нововведень. Одним із головних завдань управління інноваційною діяльністю є стимулювання творчої діяльностіперсоналу підприємства у напрямі генерування неординарних рішень.

В умовах глобалізації економіки, незважаючи на національні відмінності, загальною рисою функціонування всіх підприємств є спрямованість на інноваційний розвиток, забезпечення можливості швидко адаптуватися до умов господарювання, що змінюються.

З огляду на це філософією діяльності підприємств має стати система управління інноваціями, яка повинна включати:

– розроблення інноваційної програми розвитку підприємства;
- Пошук та відбір ідей;
- Пошук потенційних інвесторів для реалізації інноваційних програм та проектів;
- фінансове забезпечення інноваційної діяльності;
- Постійне вдосконалення бізнес-процесів та організаційної структурипідприємства;
– забезпечення мотивації до інноваційної діяльності висококваліфікованого персоналу;
- Навчання та підвищення кваліфікації персоналу;
- Розробку плану заходів щодо модернізації та реконструкції виробництва;
– контроль за ходом здійснення інноваційних проектів;
– Орієнтацію розробників та виробництва на задоволення потреб споживачів щодо продукції, що випускається.

Отже, удосконалення існуючих підходів до управління інноваційною діяльністю підприємств сприятиме підвищенню їх конкурентоспроможності; розширення асортименту та підвищення якості продукції; отримання нових конкурентних переваг; закріплення на існуючих та просування на нові ринки збуту; зростання ефективності функціонування підприємств та поліпшення економічної ситуації в країні в цілому.

Вконтакте

Поняття "управління" трактується як вплив на різні об'єкти, що має на меті його впорядкування, вдосконалення та розвиток.

У ранніх підручниках з науковим засадамуправління виробництвом управління визначалося як цілеспрямований вплив на колективи людей для організації та координації їхньої діяльності в процесі виробництва.

Англійське значення поняття управління виражається словом "менеджмент". Менеджмент із змістовної точки зору - це спосіб управління, керівництва, координації та контролю; використання таких ресурсів, як праця, капітал та інших з максимальною ефективністю. На підставі такої точки зору інноваційний менеджмент – це цілеспрямована система управління інноваційною діяльністю, її ресурсами, людьми, які беруть участь у розробці та впровадженні нововведень з метою досягнення максимальної ефективності інновацій як найважливішого чинника соціально-економічного розвитку.

Зародившись наприкінці ХІХ ст., наука про управління пройшла складний шлях розвитку. Перші спроби узагальнення практичного досвіду в управлінні змінилися створенням школи наукового менеджменту, Засновником якої був Ф.У. Тейлор.

Згодом на зміну початковим теоріям прийшли теорії, що вимагають урахування складної сукупності науково-технічних та соціально-економічних факторів. Наступні школи менеджменту ґрунтувалися на еволюції управлінської думки. Так, на певному етапі вчені почали розглядати теорію управління з двох точок зору: закритої та відкритої системі раціонального та соціального факторівменеджменту.

З огляду на науково-технічного прогресу та стрімкої еволюції довкілля відбувалася еволюція теорії та практики управління. Основні етапи еволюції науки про управління під впливом різних шкіл та підходів показані на малюнку 3.1.

Мал. 3.1

Особливість еволюції управління як наукової дисципліни у тому, що вона розвивалася з урахуванням кількох шкіл управлінської думки, які частково збігалися, а частково доповнювали і вдосконалювали одне одного. Цим пояснюється, що як у традиційному, так і в інноваційному менеджменті використовувалися знання та прийоми різних шкіл, а процес управління спирався як на теоретичні концепції менеджменту, так і на різні наукові підходи та практичні прийоми.

Це пояснюється високою складністю та низькою детермінованістю об'єкта управління. Фактично необхідно було розробити алгоритми оптимального управліннянауковими, технічними, технологічними, соціальними та змішаними системами.

Менеджмент як наука є міждисциплінарним дослідженням, яке використовує широкий спектр методів соціології, психології, логіки, педагогіки, наукознавства, математики та кібернетики, різних технічних та економічних наук.

Еволюція науки управління ґрунтувалася на збагаченні змісту та принципів управління, а також на вдосконаленні його функцій, методів та прийомів.

Різні концепції та підходи до інноваційного менеджменту як науки представлені в табл. 3.1.

Таблиця 3.1 Класифікація концепцій та підходів в інноваційному менеджменті

На правах рукопису ІВАНИЦЬКА Ганна Євгенівна ФУНКЦІОНАЛЬНИЙ ПІДХІД ДО УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ Спеціальність 08.00.05 – Економіка та управління народним господарством (управління інноваціями) - 2014 Дисертаційна робота виконана у федеральному державному бюджетному освітній установівищої професійної освіти «Володимирський державний університет імені Олександра Григоровича та Миколи Григоровича Столетових» (ВлДУ) Науковий керівник: доктор економічних наук, професор Дмитрієв Юрій Олексійович Офіційні опоненти: Хартанович Костянтин Віталійович доктор економічних наук, професор Володимирська філія ФДБОУ ВПО « народного господарствата державної служби при Президентові Російської Федерації», професор кафедри економіки Лаврищева Олена Євгенівна доктор економічних наук, доцент ФДБОУ ВПО «Килимівська державна технологічна академія ім. В.А. Дегтярьова», професор, завідувач кафедри економіки та управління виробництвом Провідна організація: ФДБОУ ВПО «Державний університет управління» Захист відбудеться «23» січня 2015 року об 11-00 годині на засіданні спеціалізованої вченої ради Д 212.002.06 при Ярославській державно. П.Г.Демідова за адресою: м. Ярославль, вул. Комсомольська, буд.3, к.308, з дисертацією можна ознайомитись у науковій бібліотеціЯрославського державного університету ім. П.Г.Демидова за адресою: 150003, Полушкіна гай, д.1-а та на офіційному сайті ФДБОУ ВПО «Ярославський державний університет ім. П.Г.Демидова» http://www.uniyar.ac.ru/ Автореферат розісланий « » грудня 2014 р. Вчений секретар спеціалізованої вченої ради Курочкіна Ірина Петрівна 2 I. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА РОБОТИ Актуальність теми дослідження У сучасній економіці Росії, орієнтований шлях розвитку, ефективне функціонування суб'єктів господарювання обумовлено їх здатністю здійснювати прогресивні зміни на основі досягнень науковотехнічного прогресу. Впровадження інновацій сприймається як єдиний спосіб підвищення конкурентоспроможності вироблених товарів, підтримки високих темпів розвитку та рівня доходності. Перехід на інноваційний шлях розвитку передбачає як модернізацію традиційних секторів економіки регіонів так і, насамперед, зростання їхньої інноваційної частини. Разом з тим, за даними Росстату та НДУ ВШЕ у 2012 році в російських регіонах частка інноваційно-активних промислових підприємств склала в середньому 11%, що значно нижче, ніж у розвинених країнах (у Франції – 40,2%, у Німеччині – 69, 8%). Основна частка коштів, витрачених на технологічні інновації, припадала на придбання машин та обладнання (55,2%), тоді як на дослідження, розробки та освоєння нових технологій було виділено коштів у 2,5 рази менше. Як основні бар'єри для впровадження інновацій виділяють: відсутність у власних підприємств грошових коштів, високу вартість нововведень та ризики, слабку фінансову підтримку з боку держави, низький інноваційний потенціал та мотивацію персоналу до інновацій, невизначеність економічної вигоди від використання інтелектуальної власності, інноваційну інертність споживачів, відсутність у керівників підприємств чіткого бачення сутності інноваційної діяльності та навичок організації ефективного управління інноваціями, недосконалості законодавства та нерозвиненість інноваційної інфраструктури. Ситуація, що склалася, викликає необхідність вирішення проблем пошуку та впровадження в практику нових форм організації та систем управління інноваційною діяльністю підприємств, резервів підвищення її ефективності, підходів до її активізації, реалізація яких дозволить поєднувати, відтворювати та використовувати технологічні та нетехнологічні інновації для зростання темпів економічного розвитку. Комплексний характер та взаємозв'язок проблем, що виникають у процесі здійснення інноваційної діяльності, визначає необхідність обліку та аналізу взаємозалежності реалізованих функцій управління, визначення цільових компетенцій з метою підвищення ефективності управлінських рішень, що зумовлює необхідність повернення до функціональних основ управління. У свою чергу, це визначає актуальність використання функціонального підходу до управління інноваційною діяльністю підприємств, що дозволяє розкрити сутність цього процесу. Ступінь наукової розробленості проблеми. Теоретичним дослідженням інноваційного розвитку підприємств та регіонів присвячені роботи багатьох вітчизняних та зарубіжних науковців. Серед зарубіжних авторів це насамперед П. Друкер, К. Крістенсен, Ф. Ніксон, Д. Норт, М. Портер, Б. Санто, Д. Брайт, О. Вільямс, І. Шумпетер, Ф. Янсен та ін. Ними визначено роль інновацій як провідного фактора 3 економічного зростання, розроблено понятійний апарат, виявлено основні причинно-наслідкові зв'язки у цій сфері діяльності. Серед вітчизняних учених, які зробили помітний внесок у дослідження факторів, що визначають зростання інноваційної складової у розвитку підприємств та регіонів, можна виділити В.В. Гуськова, С.Ю. Глазьєва, Ю.А. Дмитрієва, О.А. Донічева, А.А. Динкіна, Г.І. Жіца, В.С. Кабакова, Г.Б. Клейнера, С.В. Кортова, В.П. Кузнєцова, Л. Е. Мінделі, О.М. Петрова, А.Г. Поршнєва, А.А. Рум'янцева, Р.А. Фатхутдінова, В.М. Фрідлянова, А.А. Харіна, що розвивають сучасні концепціїінноваційного розвитку з урахуванням зміни технологічних укладів, кластерної теорії формування регіональної економіки, створення інноваційних систем. Систематизації та класифікаціям інновацій, а також теоретичним та методологічним аспектам управління інноваційною діяльністю підприємств присвячені роботи В.М. Архангельського, В.П. Баранчеєва, В.Л. Бабуріна, П.М. Бегіджанова, М.І. Біжанової, Л. Гохберга, В.М. Гуніна, Г.С. Гамідова, О.Г. Голіченко, Г.А. Денисова, П.М. Завліна, В.І. Зінченко, С.Д. Іллєнкова, А.К. Казанцева, М.І. Каменецького, І.В.Кузнєцова, В.Г. Мединського, Я.С. Матковській, І.М. Молчанова, І.Є. Оглоблін, Н.Ф. Пермічова, А.І. Пригожина, Б.А. Патєєва, Є.М. Роговий, А.П. Рєп'єва, Б. Твісса, Е.А. Уткіна, В.А. Швандар. Разом з тим слід констатувати, що деякі теоретичні та методологічні аспекти управління вимагають подальших поглиблених досліджень. Насамперед це стосується функціональних засад, маркетингової складової інноваційної діяльності, питань управління та оцінки інноваційного потенціалу підприємства, визначення резервів підвищення ефективності та вдосконалення системи управління інноваційною діяльністю підприємств. У свою чергу це вимагає уточнення понятійного апарату інноваційного менеджменту, чіткого визначення змісту структури системи управління інноваційною діяльністю, її підсистеми, що керується, місця та ролі в ній маркетингового та інноваційного потенціалів. Виходячи з вищевикладеного, визначено тему дисертаційного дослідження, його мету та завдання. Об'єктом дослідження є інноваційна діяльність промислових підприємств як процес, спрямований на використання та комерціалізацію результатів наукових досліджень та розробок для створення та впровадження технологічних та нетехнологічних інновацій. Предметом дослідження виступає система організаційно-економічних відносин та управлінських рішень, спрямованих на стимулювання інноваційного розвитку промислових підприємств та підвищення ефективності інноваційної діяльності. Область дослідження. Дослідження включає вивчення теорії інновацій та інноваційної діяльності, а також підходів до її управління, що відповідає паспорту спеціальності 08.00.05 «Економіка та управління народним господарством: управління інноваціями» (пункт 2.1 «Розвиток теоретичних і методологічних положень інноваційної діяльності; способів дослідження інноваційних процесів у економічних системах»). 4 Метою дисертаційного дослідження є вдосконалення управління інноваційною діяльністю підприємств на основі функціонального підходу, що дозволяє розкрити суть управління як процесу реалізації загальних та специфічних управлінських функційта відобразити їхню взаємозалежність при розробці та впровадженні інновацій. Поставлена ​​мета визначає такі завдання дослідження: 1. Розкрити сутність та специфіку інноваційної діяльності промислових підприємств, проаналізувати сучасні моделі інноваційного процесу та визначити умови підвищення його ефективності, систематизувати та уточнити понятійний апарат інноваційного менеджменту. 2. Проаналізувати систему управління інноваційною діяльністю підприємств та розкрити взаємозв'язки між її основними підсистемами. 3. Розкрити взаємозалежність між спеціальними функціями управління при плануванні та реалізації інновацій та обґрунтувати використання функціонального підходу до управління інноваційною діяльністю підприємств. 4. Виявити зовнішні чинники, що стимулюють інноваційну активність підприємств, та обґрунтувати можливості їх використання для підвищення ефективності управління інноваційною діяльністю. 5. На базі функціонального підходу розробити основні напрямки вдосконалення управління інноваційною діяльністю підприємств, які враховують її специфіку. Теоретичною та методологічною базою дослідження послужили праці вітчизняних та зарубіжних фахівців з проблем інноваційного розвитку підприємств, менеджменту, маркетингу, законодавчі та нормативні документи державних органів РФ та її суб'єктів, інструментально-методичні розробки наукових колективів. У процесі аналізу та узагальнення отриманої інформації застосовувалися діалектичний, системно-структурний методи, метод порівняльного аналізу, аналогій, спостереження, опитування, метод експертних оцінок, PERT-аналіз, FMEA аналіз. Інформаційну базу дослідження склали офіційні дані Росстату та ТОГС по Володимирській області, Мінекономрозвитку РФ, Мінпромторгу Росії, матеріали соціологічних опитувань керівників промислових підприємств, документи фінансової звітності підприємств, матеріали, що містяться у статтях та монографіях вітчизняних та зарубіжних науковців, матеріали міжнародних та галузевих наукових наук а також особисті дослідження та результати впроваджувальної діяльності автора. Обґрунтованість та достовірність наукових положень, висновків та рекомендацій підтверджується досить повним аналізом нормативних документів та законодавчих актів, статистичних матеріалів, наукових публікацій вітчизняних та зарубіжних науковців з проблем інноваційного розвитку та управління інноваційною діяльністю підприємств; застосуванням наукових методів дослідження, ґрунтовною аргументацією всіх положень та рекомендацій, залученням значного обсягу фактичного матеріалу, 5 економічними розрахунками, а також позитивними результатами апробації розробок на промислових підприємствах та організаціях Володимирської області. Наукова новизна дисертаційного дослідження полягає в теоретичному обґрунтуванні можливості застосування функціональної структури бізнесу1 в управлінні інноваційною діяльністю підприємств, виявленні взаємозв'язків між системами реалізації базових функцій управління2 та на цій основі розробці моделі формування та взаємодії базових функціоналів інноваційного бізнесу3 при плануванні та реалізації інноваційного бізнесу. Модель може бути базисом розгляду теоретичних та практичних проблем управління інноваційною діяльністю підприємств. Найбільш суттєві наукові результати, отримані особисто автором і що характеризують наукову новизну та значимість проведеного дослідження, полягають у наступному: 1. Розкрито теоретичний зміст інноваційної діяльності підприємства з урахуванням специфіки властивостей інновації. На цій основі з позиції функціонального підходу уточнено та доповнено структуру системи управління інноваційною діяльністю шляхом включення до її керованої підсистеми семи базових функціоналів інноваційного бізнесу – інформаційного забезпечення, інтелекту, маркетингу, інноватики, обліку ризиків, обліку та виробництва. Розроблено модель їх формування та взаємодії, яка враховує взаємозалежності функціональних сферуправління та відображає основні напрямки використання базових функціоналів у процесі управління інноваційною діяльністю підприємства. Запропонована модель може бути основою побудови організаційних моделей управління інноваційною діяльністю. 2. Обґрунтовано розширене трактування вартісної оцінкиінноваційного та маркетингового потенціалів підприємства (як складових керованих підсистем функціоналів інноватики та маркетингу відповідно), що включає інвестиційну компоненту, що дозволяє показати пріоритет підвищення ефективності використання потенціалів щодо їх нарощування під час планування інноваційної діяльності. 3. Запропоновано клієнтоорієнтовану модель розширеного інноваційного процесу, що враховує виявлену специфіку маркетингової складової інноваційної діяльності та базується на концепції клієнто-маркетингу. З огляду на це сформульовані принципи та переваги моделі, що дозволяють підвищити ефективність інноваційної діяльності підприємства. 4. Визначено та обґрунтовано комплекс факторів, що стимулюють інноваційну активність підприємств, що підвищують ефективність управління інноваційною діяльністю, та зумовлюють інноваційний розвиток регіональної економіки. 1 Під функціональною структурою бізнесу у роботі розуміється сукупність функціональних сфер управління, що становлять системи реалізації базових функцій управління, та зв'язків з-поміж них. 2 Під базовою функцією управління у роботі розуміється сукупність агрегованих за критерієм їх цільової спрямованості специфічних функцій управління. 3 Під інноваційним бізнесом у роботі розуміється діяльність у сфері матеріального виробництва, Спрямована на отримання доходів від впровадження інновацій, як результату інноваційної діяльності. Під терміном "функціонал інноваційного бізнесу" розуміється система, сформована для реалізації базових функцій управління інноваційною діяльністю. 6 5. Розроблено підходи до формування та моніторингу функціоналів інформаційного забезпечення, інтелекту та обліку ризиків, що відображають специфічні характеристики інноваційної діяльності. Теоретична та практична значимість результатів дослідження полягає в тому, що сформульовані у роботі положення, висновки, запропоновані методичні розробкита рекомендації розвивають теоретичний та методологічний апарат інноваційного менеджменту та функціональні основи управління інноваційно-маркетинговою діяльністю підприємств, що забезпечує можливість прийняття обґрунтованих оптимальних управлінських рішень при плануванні та впровадженні інновацій та дозволяє підвищити ефективність інноваційної діяльності у сучасних умовахгосподарювання. Матеріали дослідження можуть бути корисні керівникам та спеціалістам економічних підрозділів в адміністраціях суб'єктів РФ при підготовці нормативних правових актів з питань удосконалення управління промисловим та науково-технічним комплексом регіонів, розроблення та реалізації програм інноваційного розвитку суб'єктів малого та середнього бізнесу; можуть бути використані співробітниками науково-дослідних та консалтингових структур при розробці та експертизі бізнес-планів щодо впровадження інноваційних продуктів та процесів; керівниками підприємств під час управління інноваційною діяльністю та підвищення кваліфікації управлінського персоналу; професорсько-викладацьким складом вищих навчальних закладів. Апробація та впровадження результатів дослідження. Основні положення та окремі результати дослідження були представлені на міжнародних, всеросійських та міжвузівських науково-практичних конференціях у містах Володимир, Суздаль, Муром, Москва, у 2007-2013 роках. Окремі теоретичні та методичні положення прийнято до реалізації владимирськими організаціями та промисловими підприємствами ФДБУ ВНДІЗЖ, ВАТ «Завод «Автоприлад», ТОВ «ВМТЗ», Департаментом розвитку підприємництва, торгівлі та сфери послуг, а також використовуються кафедрою менеджменту та маркетингу ВлДУ у викладанні дисциплін «Страт маркетинг», « Інноваційний менеджмент», «Управління інноваційними проектами», «Бізнес-планування», що підтверджено відповідними актами щодо впровадження. Публікації. За темою дисертації опубліковано 23 роботи загальним обсягом 20,59 д.а., у тому числі 1 колективна монографія та 5 статей у наукових журналах, рекомендованих ВАК РФ. Структура дисертаційної роботи обумовлена ​​цілями та завданнями дослідження. Вона включає вступ, три розділи основного тексту, висновок, список літератури з 178 найменувань, 13 таблиць, 37 малюнків, додатки і викладена на 176 аркушах машинописного тексту. У вступі обґрунтовано актуальність дисертаційного дослідження, визначено ступінь наукової розробленості проблеми, сформульовано мету та завдання дослідження, виділено об'єкт та предмет, методи дослідження, розкрито основні положення наукової новизни, наведено теоретичну та практичну значущість роботи, подано відомості щодо апробації результатів дослідження. 7 У першому розділі дисертації « Теоретичні основи управління інноваційною діяльністю підприємств» визначено місце інноваційної ідеології у місії підприємств, систематизовано понятійний апарат інноваційного менеджменту. Розкрито зміст інноваційної діяльності в аспекті її взаємозв'язку з розвитком науково-технічного прогресу, а також її специфіка, що дозволяє розглядати інноваційну діяльність у нерозривному зв'язку з інноваційним бізнесом як її завершальним етапом, пов'язаним із комерціалізацією інновації. Обґрунтовано використання та розкрито сутність функціонального підходу до підвищення ефективності управління інноваційною діяльністю підприємств, проаналізовано структуру системи управління інноваційною діяльністю та роль у ній інноваційного та маркетингового потенціалів, виявлено пріоритети в управлінні інноваційною діяльністю. Розроблено модель формування та взаємодії базових функціоналів інноваційного бізнесу при плануванні та реалізації інновацій, сформульовано її принципи, цілі та завдання. У другому розділі дисертації «Основні чинники зовнішнього на систему управління інноваційною діяльністю підприємств» проведено аналіз взаємозв'язку інноваційної діяльності підприємств та інноваційного розвитку регіональної економіки. Виявлено фактори, комплексне використання яких сприяє активізації інноваційної активності та підвищенню ефективності інноваційної діяльності підприємств. Обґрунтовано необхідність та напрямки вдосконалення методики бізнес-планування інноваційної діяльності, розглянуто можливості використання PERT-аналізу при розробці інноваційних бізнес-планів, а також розкрито основні напрямки державної підтримки інноваційної діяльності підприємств. У третьому розділі дисертації «Напрями вдосконалення управління інноваційною діяльністю підприємств» на базі функціонального підходу розроблено основні напрямки формування та використання функціоналів інформаційного забезпечення, обліку ризиків та інтелекту, вибір яких зумовлений специфікою інноваційної діяльності, а саме високою інформаційною невизначеністю, підвищеними ризиками та необхідністю підбору та стимулювання персоналу, що має інноваційні компетенції. У рамках функціоналу інформаційного забезпечення акцент зроблено на форматі подання агрегованої інформації щодо просторово-часової організації інноваційного процесу. У рамках функціоналу інтелекту розглянуто вирішення проблеми мотивації та стимулювання інноваторів у промисловості. В рамках функціоналу обліку ризиків виділено та систематизовано ризики інноваційної діяльності за стадіями розширеного інноваційного процесу. Як одні з найважливіших, розглянуто ризики інвестування, для оцінки та зниження яких адаптовано та використано методику FMEA аналізу. Наприкінці сформульовано основні висновки за результатами дисертаційного дослідження. 8 ІІ. ОСНОВНИЙ ЗМІСТ РОБОТИ 1. У сучасних умовах господарювання інновації, як результат інноваційної діяльності, що володіє тріадою властивостей – науково-технічна новизна, виробнича застосовність, комерційна реалізованість, є основою науково-технічного прогресу, у зв'язку з чим інноваційна діяльність підприємств багато в чому . Саме можливість комерційної реалізації інновації свідчить про успішність інноваційної діяльності та зумовлює її ефективність. Аналіз Методичних рекомендаційзі збору та аналізу даних з інновацій (Керівництво Осло) дозволив зробити висновок, що результатами інноваційної діяльності є технологічні (продуктові, процесні) та нетехнологічні (організаційні, маркетингові) інновації, що виражається або у появі на ринку принципово нових або вдосконалених товарів, або у зміни фінансово-економічного стану підприємства. При цьому обґрунтовано, що інноваційна діяльність підприємства як суб'єкта бізнесу (підприємницької діяльності у сфері матеріального виробництва), результатами якої стають нетехнологічні інновації, є його органічною складовою, оскільки часто на їх основі лежать ідеї, що зароджуються в рамках самого підприємства та не потребують значних інвестицій. За своєю суттю нетехнологічні інновації швидше стримують науково-технічний прогрес, продовжуючи життєвий цикл продуктам і технологіям, що існують на ринку. З цього погляду більш значущими для прискорення його темпів слід вважати технологічні інновації. Розглядаючи інноваційну діяльність промислових підприємств як процес, пов'язаний з використанням та комерціалізацією результатів наукових досліджень та розробок для створення та впровадження технологічних та нетехнологічних інновацій, зазначено, що їх комерціалізація починається з етапу промислового виробництва. Враховуючи це, діяльність, спрямована на отримання доходів (комерціалізацію) від запровадження інновацій, як результату інноваційної діяльності, трактується у дисертації як інноваційний бізнес. Таким чином, інноваційний бізнес можна вважати завершальним етапом інноваційної діяльності. Це дозволяє прийняти як критерій її успішності можливість її трансформації у форму інноваційного бізнесу. Таке тлумачення взаємозв'язку інноваційної діяльності та інноваційного бізнесу послужило основою того, що у роботі проблеми управління інноваційною діяльністю підприємств розглянуто через призму проблем управління інноваційним бізнесом з позиції впровадження технологічних інновацій, які забезпечують науково-технічний прогрес та реалізуються в рамках розширених інноваційних процесів. Не заперечуючи значущості та переваг сучасних наукових підходівдо управління інноваційною діяльністю, обґрунтовано, що з погляду комплексності вирішення проблем, що виникають у процесі планування та розробки інновацій, розкриття сутності управління як процесу реалізації загальних та 9 специфічних управлінських функцій у їх єдності, найбільший інтерес представляє функціональний підхід. Його реалізація передбачає побудову системи управління інноваційною діяльністю та моніторинг змісту та реалізації загальних та специфічних функцій управління з урахуванням їхньої взаємозалежності. Загальні функції менеджменту розкривають сутність управлінської діяльності як послідовності безперервно повторюваних процесів прийняття та реалізації управлінських рішень (планування (цілепокладання), організація (розстановка виконавців), координування (узгодження), активізація (стимулювання), контроль). Специфічні (конкретні) функції менеджменту потребують цільової компетенції у певній функціональній сфері. За їх реалізації загальні функціївикористовуються як інструментарій. Аналіз та агрегування специфічних функцій управління інноваційним бізнесом за критерієм цільової спрямованості дозволив виділити 7 базових функцій управління – інформаційного забезпечення, інтелекту, маркетингу, інноватики, обліку ризиків, обліку, виробництва. Для реалізації кожної з них сформовано 7 систем (функціоналів інноваційного бізнесу), що мають однотипну структуру, що складається з п'яти підсистем - забезпечує (підсистеми ресурсного забезпечення), керуючої, керованої, цільової та підсистеми наукового супроводу. Цільова підсистема функціоналу відображає його зміст і визначає вимоги до планування та організації інших підсистем, а вихід характеризує необхідний результат реалізації функціоналу (таблиця 1). Таблиця 1. Характеристики базових функціоналів інноваційного бізнесу4 Вимоги до цільової підсистеми функціоналу Функціонал Інформаційного забезпечення Функціонал Інтелекту 4 Сформувати агреговану інформацію про стан зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства (стан галузі, специфіку сфери діяльності, основні фактори-ресурси) інноваційної діяльності у форматі подання; Забезпечити можливість внутрішніх та зовнішніх комунікацій ( технічні засоби , програмні продукти, бази даних) Підібрати персонал, що володіє необхідними цільовими компетенціями та динамічними здібностями; Сформувати та мотивувати інноваційну команду для конкретного проекту; Сформувати команди-виконавці базових функціоналів; керувати кросфункціональними взаємодіями; Збільшувати інтелектуальний потенціал підприємства. Складена автором 10 Вимоги до виходу функціоналу Результат – інформаційна наповненість забезпечувальних підсистем базових функціоналів Результат інноваційні команди-виконавці базових функціоналів Закінчення таблиці 1 Функціонал Маркетингу Функціонал Інноватики Функціонал Обліку ризиків » у вигляді переліку її «продаючих аспектів», що формують споживчі компетенції щодо інновації та поінформовані (усвідомлені) потреби; спрогнозувати загальні показники потенційного ринку; Забезпечити виконання об'ємних показників виробничої програми в умовах конкурентного ринку за рахунок 4P складових маркетингового тиску (заходи операційного маркетингу). Забезпечити готовність підприємства до випуску інновації, що відповідає очікуванням споживачів та інтересам виробника, за рахунок генерування інноваційних ідей щодо впровадження технологічних інновацій та здійснення комплексу робіт, що підтверджують можливість їх матеріалізації та комерціалізації; Забезпечити інноваційний розвиток базових функціоналів нетехнологічними інноваціями (маркетинговими, організаційними). Результат: технічне завдання на проектування інновації, що містить перелік її «продаючих аспектів»; Перелік вироблених Розробляти заходи для запобігання та компенсації заходів протидії ризикам на всіх стадіях інноваційного процесу Забезпечити реалізацію всіх форм обліку під час Результат - облікова провадження інноваційної діяльності в політику підприємства, інтересах споживачів та виробника; Розміри грошових коштів Розробити показники оцінки ефективності потоків по інноваційній діяльності в цілому і для кожного інвестиційного, базового функціоналу. операційної та фінансової діяльності у рамках реалізації інноваційного проекту, розрахунок ефективності інноваційного проекту. Забезпечити випуск інноваційного продукту та результат його конкурентоспроможності (забезпечити новий рівень інноваційного продукту задоволення потреб клієнтів з вигодою для (як результат виробника). здійснення технологічних інновацій)/ зміни показників ПХД підприємства (як результат здійснення нетехнологічних інновацій) 11 Функціональна структура інноваційного бізнесу інноваційного бізнесу, що характеризують функціональні сфери управління, та зв'язків між ними) на відміну від традиційного має свої особливості, насамперед, пов'язані із змістом функціоналів, їх взаємозалежністю, а також необхідністю первинного формування у разі реалізації радикальних технологічних інновацій (рис. 1). вхід Зворотній зв'язок Функціонал інформаційного забезпечення Функціонал інтелекту Функціонал маркетингу Функціонал інноватики вихід Функціонал обліку ризиків Функціонал обліку Функціонал виробництва Рисунок 1 – Базова функціональна структура інноваційного бізнесу5 Вихід системи кожного з функціоналів є одним з елементів забезпечуючої підсистеми наступних систем виробництва виступає як результуючий, тобто залежить від сукупного впливу всіх попередніх функціоналів, а кожний наступний функціонал залежить від попереднього). Послідовність формування функціоналів відображає результати проведеного автором експертного опитування відповідальних виконавців інноваційного проекту щодо створення нової вакцини на ФДБУ «ВНДІЗЖ» (м. Володимир) – науково-виробничому підприємстві, яке активно впроваджує інновації у галузі захисту здоров'я тварин). Дані опитування показали кількість та взаємозалежність породження та прояву проблем у базових функціоналах інноваційного бізнесу при реалізації інноваційного проекту. Кількість проблем, що виникають у процесі формування функціоналів, зменшується ліворуч, а кількість проблем, що виявляються при реалізації інноваційного проекту, зростає. Таким чином, у разі неефективної реалізації інших базових функціоналів, функціонал виробництва виходить на перше місце за кількістю проблем, які доведеться долати під час реалізації інноваційного проекту. Отже, з позиції функціонального підходу управління інноваційної діяльністю можна як процес реалізації загальних і специфічних управлінських функцій у тому єдності, здійснюваний через базові функціонали з урахуванням їх взаємозалежності. Результатом цього процесу є обґрунтовані ефективні управлінські рішення, спрямовані на створення та впровадження на ринку продуктових, процесних та організаційних інновацій, що забезпечують задоволення нових чи більше високий рівеньзадоволення існуючих потреб. 5 Розроблено автором на основі аналізу робіт Ф.А. Шамраю та результатів експертного опитування відповідальних виконавців інноваційного проекту щодо створення нової вакцини на ФДБУ «ВНДІЗЖ» (м. Володимир) 12 На підставі вищевикладеного, на рис.2. представлено структуру системи управління інноваційною діяльністю підприємства, де визначено зміст входу, виходу системи, а також керованої та цільової підсистем. Зовнішній вплив Керівна підсистема Вхід Можливості підприємства, Потреби ринку Забезпечуюча підсистема Підсистема наукового супроводу (понятійний апарат, функції, методи управління, матриця РАЗУ, система PERT та ін.) Цільова підсистема (просторові готовність до випуску інноваційного продукту Рисунок 2 - Структура системи управління інноваційною діяльністю підприємства6 На рис.3 представлена ​​структура керованої підсистеми, що відображає місце кожного базового функціоналу в їх взаємообумовленості. Як основа керованої підсистеми, особливе значення серед семи базових функціоналів мають функціонал виробництва (як забезпечує виведення інноваційного продукту на ринок) і функціонал інноватики (як генеруючий різні типиінновацій) (позначені паралелепіпедом та призмою). Їх особливий взаємозв'язок зумовлений тим, що за своєю суттю вони визначають мінімальний рівень управління – здатність виробляти продукт і систематично вдосконалювати застосовувані для цього прийоми та методи (впроваджувати організаційні, маркетингові інновації), що чітко простежується навіть за такої ОПФ суб'єктів господарювання без утворення юридичної особи як індивідуальний підприємець . Інші функціонали, які набувають розвитку зі збільшенням масштабів виробництва та фінансових потоків, позначені циліндрами. Як видно з рис.3, функціонал інноватики визначає інноваційний розвиток всіх базових функціоналів (переважно організаційними, процесними та маркетинговими інноваціями). 6 Складено автором на основі аналізу робіт Фатхутдінова Р.А., Дмитрієва Ю.А., Арсентьєва А., Шамрая Ф.А. 13 Рисунок 3 - Структура керованої підсистеми системи управління інноваційною діяльністю предприятий7 На рис. 3 також відображено місце інноваційного потенціалу як складової функціоналу інноватики, і маркетингового потенціалу як складової функціоналу маркетингу. Таким чином, реалізація інноваційного потенціалу здійснюється в рамках функціоналу інноватики (а не інноваційної діяльності в цілому) та виражається у генеруванні інноваційних ідей, різних типів інновацій та здійсненні комплексу робіт, що доводять можливість їх матеріалізації та комерціалізації. Виходячи з якості комерційної реалізованості, інновація вважається масовим споживачем, що відбулася після її сприйняття, отже, позитивного результату функціоналу інноватики буде недостатньо, у зв'язку з чим при виведенні інновації на ринок необхідний сукупний результат усіх семи функціоналів інноваційного бізнесу. З урахуванням уточнень та висновків у роботі запропоновано модель формування та взаємодії базових функціоналів інноваційного бізнесу, що описує процес функціонування систем реалізації базових функцій управління інноваційною діяльністю підприємства. У основі моделі лежить функціональна структура інноваційного бізнесу. Функціонали вибудовані у послідовності їх первинного формування (послідовно-паралельна розробка) у межах першого циклу інноваційного процесу, що включає стадію НДДКР (у межах ЖЦ товару це фази застосування і запуску). У рамках наступних циклів, пов'язаних з модернізацією інновації (у рамках ЖЦ товару це фази зростання, зрілості, спаду) функціонали розробляються (коригуються) паралельно на підставі моніторингу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, що відображає зворотний зв'язок (коригування виходів кожного з функціоналів залежно від результату функціоналу виробництва). Пріоритети використання результатів (виходів) 7 Розроблена автором на основі виявлених взаємозалежностей функціоналів у функціональній структурі інноваційного бізнесу 14 кожного з функціоналів можуть змінюватися відповідно до життєвого циклу інновації («загасанням» інноваційності). Запропонована послідовність формування функціоналів, їх моніторинг, необхідне коригування, ступінь цілеспрямованості та несуперечності у спільному розвитку сприяють вирішенню проблем, пов'язаних із випуском інноваційного продукту. Основні засади управління моделі: 1) комплексність 2) системний підхід до формування функціоналів; 3) інноваційність як здатність генерувати інновації в кожному функціоналі; 4) клієнтоорієнтованість. Модель формування та взаємодії базових функціоналів інноваційного бізнесу представлена ​​на рис.4. До переваг розробленої моделі автор відносить: облік взаємозв'язку та взаємозалежності функціональних сфер управління; відображення основних напрямів формування та використання базових функціоналів у процесі управління інноваційною діяльністю підприємства; наявність зворотного зв'язку зі споживачами; для побудови організаційних моделей управління інноваційною діяльністю 15 Розробка «продаючих аспектів» інноваційного продукту та ТЗ на проектування інновації Розробка стратегічних та операційних маркетингових рішень в галузі планування та комерціалізації інновації Оцінка, моніторинг та підвищення ефективності використання маркетингового потенціалу Функціонал маркетингу технікотехнологічної готовності до випуску інновації (отримання документально оформленого результату НДДКР) Генерація інноваційних ідей Оцінка, моніторинг та підвищення ефективності використання інноваційного потенціалу Функціонал інноватики Розробка анти ризикових заходів Постійний моніторинг, аналіз та оцінка ризиків інноваційних проектів Підготовка переліку впровадження інновації Забезпечення всіх форм обліку при реалізації проекту (формування облікової політики) Пошук джерел фінансування Логістика закупівель Планування грошових потоків за проектом Забезпечення нового рівня задоволення потреб клієнтів Диспетчеризація Оперативне планування Логістика запасів Функціонал виробництва Вибір схеми фінансування Функціонал обліку інновація інноваціями послідовно-паралельна розробка функціоналів при здійсненні продуктових, процесних інновацій у першому циклі інноваційного процесу 16 Розроблена автором на основі аналізу робіт Ф.О. Шамрая, А.П. Рєп'єва, М.І. Гіваргізова результатів експертного опитування виконавців інноваційного проекту зі створення нової вакцини ФДБУ «ВНДІЗЖ» (м. Володимир) 8 Мотивація команди та стимулювання інноваційної діяльності Управління крос функціональними взаємодіями Збільшення інтелектуального потенціалу Моніторинг реалізації інноваційного проекту Рисунок 4 - Модель формування та взаємодії базових функціоналів інноваційного бізнесу8 Формування інтегрованої інноваційної системи Інформаційне наповнення забезпечувальних підсистем базових функціоналів Формування агрегованої інформації про стан внутрішнього та зовнішнього середовища Забезпечення можливостей внутрішніх та зовнішніх комунікацій. Дослідження дозволило виявити, що можливості та ефективність здійснення інноваційної діяльності підприємства багато в чому визначаються станом його інноваційного та маркетингового потенціалів, у зв'язку з чим зміни у структурі випуску продукції підприємства у бік збільшення інноваційної частини пов'язують насамперед із їх нарощуванням. Така позиція обґрунтовується поширеністю бальних методик їх оцінки (наприклад, методики В.І. Зінченка, Є.В. Попова) та видається не цілком виправданою. Погоджуючись із наведеними трактуваннями інноваційного та маркетингового потенціалів, у рамках проведеного аналізу зазначених методик, виявлено, що бальні оцінки не враховують витрат на збільшення потенціалів, а отже, не сприяють економії ресурсів та підвищенню ефективності використання наявного потенціалу. У зв'язку з цим вони можуть вважатися лише непрямим показником ефективності інноваційно-маркетингової діяльності та використовуватися лише для моніторингу. З урахуванням виявлених недоліків бальної оцінки потенціалів, на основі аналізу статей документів фінансової звітності підприємства (форма №1 Бухгалтерський баланс), на додаток до бальної запропоновано використання розширеної вартісної оцінки потенціалів. Ця оцінка складається з вартості окремих об'єктів матеріальних та нематеріальних активів підприємства та вартості його ділової репутації (гудвіла) та розкриває інвестиційну складову інноваційного та маркетингового потенціалів (рисунки 5,6). При цьому зазначено, що ділова репутація не є прямим об'єктом капіталізації у підприємства – власника, проте у разі продажу інноваційного бізнесу ідентифікується як «гудвілл» у покупця. При придбанні бізнесу з високим у вартісному вираженні маркетинговим та інноваційним потенціалом, позитивна різниця між ринковою та балансовою вартістю активів вважатиметься витратами на придбання гудвілу. За низького потенціалу (ділової репутації) власник буде змушений зробити знижку з вартості бізнесу, а новий власник за рахунок отриманої знижки (доходів майбутніх періодів) фіксуватиме збільшення поточних доходів. Таким чином, наявність інвестиційної компоненти у вартісній оцінці інноваційного та маркетингового потенціалів підприємства передбачає розрахунки економічної ефективності та термінів окупності витрат з нарощування потенціалів. Ця обставина характеризує їх як ресурс, що вимагає як поточних, так і інвестиційних витрат, дозволяючи обґрунтувати доцільність їхнього нарощування та визначити пріоритети у плануванні інноваційної діяльності – підвищення ефективності використання потенціалів на першому місці, нарощування – на другому. 17 Вартісна оцінка маркетингового потенціалу Активи маркетингової діяльності Гудвілл Бази даних по покупцям, постачальникам, конкурентам Потенціал маркетингового персоналу Комунікативний потенціал НДР з досліджень ринків Права на засоби індивідуалізації Рисунок 5 - Складові розширеної вартісної оцінки маркетингового потенціалу ) Незавершені НДДКР Виконані НДДКР Незавершене виробництво інноваційної продукції Нематеріальні активи (інтелектуальний потенціал) Права на об'єкти інтелектуальної власності (патенти, ліцензії), секрети виробництва Експериментально-лабораторна база НДДКР Гудвілл становлять розширеної вартісної оцінки інноваційного потенціалу9 3. У дисертації досліджено роль та місце маркетингу в сучасних моделях інноваційного процесу. Виявлено їх загальну характерна риса- незважаючи на орієнтацію на ринкові потреби, вони базуються на концепції «економомаркетингу», що націлює маркетингову діяльність підприємства збільшення прибутку з допомогою складових маркетингового тиску (комплекс 4P), тобто. функція маркетингу полягає у пошуку вільної ринкової ніші, незадоволеної потреби. Крім того, дані моделі не конкретизують роль маркетингу в інноваційному процесі або зводять її до комерціалізації, до заходів щодо виведення ринку досвідченої партії інноваційної продукції. Зазначено, що таке позиціонування маркетингу може бути виправданим лише в умовах 9 Складено автором на основі аналізу Положення з бухгалтерського обліку нематеріальних активів (ПБО 14/2007), форми №1 «Бухгалтерський баланс», а також методик оцінки інноваційного та маркетингового потенціалів В.І. . Зінченко, Є.В. Попова 18 традиційних товарних ринків, оскільки споживачі мають необхідну купівельну компетенцію, щоб сприймати «продаючі аспекти» продукту. Однак, якщо продукт інноваційний, потенційний споживач не має відповідної купівельної компетенції, що призводить до неефективних витрат на передбачувані інновації. Враховуючи переваги та недоліки досліджених моделей інноваційного процесу, а також виявлену специфіку маркетингової складової інноваційної діяльності, на рис.7 представлена ​​клієнтоорієнтована модель розширеного інноваційного процесу, що відображає його основні етапи та роль маркетингу. Визначено, що для підвищення ймовірності комерціалізації інновації функція маркетингу повинна полягати в першу чергу у формуванні споживчих компетенцій та поінформованих (усвідомлених) потреб, що відповідає концепції клієнтоорієнтованого маркетингу, реалізація якої в розширеному інноваційному процесі має здійснюватися до початку етапу НДДКР (на фаз інновації ринку). У міру «загасання» інноваційності функція маркетингу має полягати у продовженні життєвого циклу інновації (на фазах зростання, зрілості, спаду). Рисунок 7 – Клієнтоорієнтована модель розширеного інноваційного процесу10 Основне завдання клієнто-маркетингу – сформувати потребу в інновації шляхом розвитку відповідних споживчих компетенцій (встановити критерії вибору у вигляді переліку «продаючих аспектів» інноваційного продукту) та визначити зміст та форму технічних завдань на проект. Характер інновацій визначають маркетингові стратегії (наприклад, стратегія фінансового лідерства – процесні інновації, диференціації – продуктові інновації, концентрації на сегменті – організаційні інновації щодо виявлення та розвитку нових потреб клієнтів). Основним завданням економо-маркетингу є продовження життєвого циклу інновації за рахунок здійснення 4P-комплексу маркетингових заходів, в результаті каналами зворотного зв'язку від споживачів надходить інформація, на основі якої приймається рішення або про необхідність модернізації інноваційного продукту, або про його повернення на доопрацювання (НДДКР ). Етап утилізації характеризує втрату інновацією своїх властивостей з часом (2-3 роки) та відмову від продовження її випуску, в той же час в залежності від 10 Розроблена автором на основі аналізу робіт Р. Росвелла, С. Клайна та Н. Розенберга, Р .Купера, Ф. Кодама, С.Д. Іллєнкової, Г.М. Доброва, А.П. Реп'єва, К. Оппенлендера. 19 характеристик інноваційного продукту може розглядатися як окрема інноваційна проблема. Основні принципи управління моделі: 1. орієнтація формування споживчих компетенцій щодо планованої інновації. 2. використання різних джерел інновацій для забезпечення інноваційного розвитку підприємства 3. створення міжфункціональних робочих груп, що поєднують технологів, конструкторів, маркетологів 4. залучення споживача в інноваційний процес 5. циклічність До переваг розробленої моделі автор відносить: наявність 2 маркетингових етапів, що дозволяють підвищити ефективність діяльності як у першому циклі інноваційного процесу, так і в наступних циклах, пов'язаних з модернізацією інновації облік різних джерел інновації (зовнішніх – результатів фундаментальних та пошукових досліджень, ринкових потреб, внутрішніх – власних НДДКР, прихованих – утилізація) із споживачем 4. У дисертаційному дослідженні внаслідок проведеного аналізу взаємозв'язку інноваційної діяльності підприємств та інноваційного розвитку регіональної економіки, виявлено та обґрунтовано фактори, комплексне використання яких сприяє активізації інноваційної активності та підвищенню ефективності інноваційної діяльності підприємств. До таких факторів віднесено: 1. Чітко визначена місія підприємства, як сполучна ланка між її внутрішньою та зовнішнім середовищем. З метою активізації інноваційної діяльності є доцільним її наступне формулювання – «ініціація інноваційної діяльності своїх споживачів». Насамперед, таке формулювання місії важливе для підприємств, які працюють на індустріальних ринках. 2. Спрямованість регіональної інноваційної політики на підвищення значущості сектора промислових підприємств малого та середнього бізнесу, як найбільш мобільного в частині впровадження інновацій, та цілеспрямоване створення промислових кластерів як ефективної форми взаємодії у процесі реалізації інновацій. За даними Росстату на 2012 р, галузева структура малого та середнього підприємництва протягом останніх років залишається практично незмінною – питома вага торгівлі 39,2%, промисловості – 9,7%, що не можна вважати кращим. Інноваційний сектор у структурі малого підприємництва становить лише 5,4%. 3. Формування інтегрованої інноваційної системи(ІІС) як ефективної форми взаємодії у межах реалізації конкретних інноваційних проектів шляхом відбору учасників серед підприємств кластера. 20 ІІС є об'єднанням учасників розширеного інноваційного процесу на основі їх природної спеціалізації та ефективного поділу праці, при якому його загальна результативність та ефективність максимальні. З урахуванням переваг кластерної форми взаємодії, існуючий підхід до відбору учасників такої системи серед інноваційно-активних підприємств регіону запропоновано замінити відбором серед підприємств відповідного промислового кластера. 4. Наскрізне бізнес-планування інноваційної діяльності, що виражається у відповідності бізнес-планів взаємопов'язаних між собою організацій ІІС на стадії їх складання, та використання моделі формування та взаємодії функціоналів інноваційного бізнесу як інструментарію розробки бізнес-плану. Інноваційна діяльність підприємств потребує вдосконалення методики бізнес-планування на основі наукових уявлень про функціональну структуру інноваційного бізнесу та взаємозв'язки його базових функціоналів. Як показує практика, радикальні технологічні інновації, що вимагають великих інвестиційних витрат і реалізуються через бізнес-плани, різноманітні за формою та змістом (наприклад, формою, затвердженою Наказом Мінекономрозвитку РФ від 23.03.2006 № 75), у багатьох випадках залишаються не до кінця реалізованими. Причиною цього, з авторської точки зору, може бути неефективне формування базових функціоналів інноваційного бізнесу. У зв'язку з цим визначено, що якість бізнес-плану має зумовлюватися ступенем його відповідності функціональній структурі інноваційного бізнесу. Таким чином, розробка бізнес-плану інноваційного проекту підприємства, що входить до ІІС, має передбачати побудову ефективної функціональної структури інноваційного бізнесу, що забезпечує випуск інноваційного продукту, орієнтованого на інноваційний продукт провідного підприємства у ІІС. Бізнес-плани мають розроблятися в рамках маркетингових стратегій , що визначають характер інноваційних рішень, а також у рамках чітко визначеної місії. І тут випуск інноваційного продукту стимулюватиметься підприємствами-партнерами. 5. Використання інструментарію проектного менеджменту для координації роботи учасників ІІС при розробці та реалізації бізнес-планів. Одночасна реалізація інноваційного проекту учасниками ІІС вимагає їх узгодження щодо часу та витрат. Який доказав свою ефективність інструментарій проектного менеджменту, що використовується для цього, у вигляді матриці РАЗУ і PERT-аналізу в практиці розглянутих у дисертаційному дослідженні промислових підприємств, використовується слабо, що пов'язано з тим, що більшість інновацій є поліпшуючими. У зв'язку з цим у роботі складено матрицю РАЗУ та з використанням програмного забезпечення MS Project проведено PERT – аналіз розробки бізнес-плану виробництва нової вакцини ФГБУ ВНДІЗЖ (м. Володимир). Здійснено структурну декомпозицію робіт (функціональну), визначено їх тривалість, загальний термін розробки бізнес-плану, а також критичні завдання, що впливають на терміни виконання проекту. За основу взято макет бізнес-плану, що додається до Порядку розгляду інвестиційних проектів, затверджений 21 Постановою голови міста Володимира від 08.10.2003 р. № 382. Результати PERTаналізу представлені на с.77-81 та у Додатку Б дисертації. Загальна тривалість розробки бізнес-плану інноваційного продукту становить 106 днів. Критичні завдання визначають відділи маркетингу, інженерної служби, служби забезпечення фінансово-економічний відділ. В умовах обмеження в часі та ресурсах застосування PERT-методу дозволило оптимізувати процес розробки бізнес-плану, підвищити якість та своєчасно подати його як для участі в конкурсі на фінансування з Фонду підтримки підприємництва, так і потенційним інвесторам. 5. У дисертації на базі функціонального підходу розроблено основні напрями формування та використання функціоналів, що відображають специфічні характеристики інноваційної діяльності - інформаційну невизначеність, ризики, необхідність підбору персоналу, що володіє інноваційними компетенціями та його стимулювання та мотивацію: - формування функціоналу інформаційного забезпечення стан зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства з урахуванням різноманіття факторів, що впливають на інноваційний процес (просторових, тимчасових, фінансових, інтелектуальних тощо). ). Фактори ресурси, що забезпечують ефективне перебіг інноваційного процесу, представлені у просторово-часовій організації та взаємозв'язках. Формат подання інформації при цьому є єдиним для всіх учасників інноваційного процесу та дозволяє простежувати взаємозв'язки учасників, джерела фінансування та місць розміщення проекту на основних етапах життєвого циклу інновації (рис.8). Малюнок 8 – Формат подання агрегованої інформації про просторово-часову організацію інноваційного процесу11 11 Розроблено автором на основі аналізу робіт М. Гіваргізова, М. Портера 22 – у дисертації розглянуто проблему мотивації та стимулювання інноваційної діяльності в рамках реалізації функціоналу інтелекту. Обґрунтовано її актуальність для машинобудування як головної сферипромислового виробництва, що впливає розвиток інших сфер господарської діяльності та відображає рівень науково-технічного стану країни. Галузевий аналіз показав, що підвищення її ефективності багато в чому визначається станом ливарного виробництва. У зв'язку з цим визначено резерви підвищення ефективності використання функціоналу інтелекту, які перебувають у визначенні розміру фонду матеріального стимулювання інноваторів на основі розрахунку економічного ефекту від впровадження інновацій (з прикладу розрахунку економічного ефекту впровадження ретро-інновації у ливарному виробництві). З цією метою в роботі використано економіко-математичну модель стимулювання інноваційної діяльності економічних систем12. Економічний сенсмоделі полягає в тому, що в основі процесних інновацій та джерела стимулювання виконавців інноваційного проекту лежить економія суспільних витрат праці. Економія визначається різницею між традиційним та інноваційним варіантами виробничого процесу. 0 p  T Cмет  1  T Cмет  1 + (1 + m1)Vt 0 + (1 + m1)Vt p 0 p Е = ∑ + K X − + K X → max (1)   ∑ i t  i (1 + E) (1 + E) t = o t = 0 t t     1 1 1 1 при W>Wo, ∑ qi f1i xi ≤ Q(Е) , ∑ g i f1i xi ≤ G (Е) , ∑ wi f1i xi ≤ V (Е) , ∑ bi f1i xi ≤ B(Е) , де qi, gi , i ,1 i ,1 i ,1 i ,1 wi , bi- нормативи використання фондів заохочення за інновації (федеральних та регіональних, матеріального заохочення, заробітної плати, премії за науково-технічні досягнення); fli – заохочувальна фондомісткість інноваційного продукту 0 0 ливарного продукту за аналізований період, C мет , Vt 0 , K ∑ - поточні матеріально-енергетичні витрати, фонд оплати праці, основні виробничі фондина p одиницю продукції, що традиційно випускається в періоді t; C мет , Vt p , K ∑p відповідно ті самі параметри при інноваційному процесі; X i1 - обсяг ливарного продукту на i-й стадії виробництва по i-му технологічному способу. Зі зростанням ефекту, одержуваного в результаті розрахунку моделі, з'являється можливість збільшувати розміри фондів матеріального заохочення, що стимулюватиме працівників до інновацій та створить зацікавленість у досягненні максимальної ефективності інноваційної діяльності. Під ретро-інновацією розумілося виконання замовлення виготовлення виливка «Патрубок» у кольороволиварному цеху ВАТ «Володимирський моторо-тракторний завод». Як традиційна прийнята технологія кокільного лиття, як інноваційна – технологія разових форм (розрахунок показників, що використовуються в моделі, наведено на с. 106-108 тексту дисертації). 12 Біжанова, М.І. Модель стимулювання інноваційної діяльності економічних систем/М. І. Біжанова, Г. С.Гамідов, Н. С. Гераєва// Інновації. – 2008. – №3. - С.68-71 23 Отриманий ефект у розмірі 2019,600 тис. руб. може бути джерелом матеріального стимулювання інноваторів і може бути розподілений пропорційно до їхньої участі в реалізації інноваційного проекту. - у рамках реалізації функціоналу обліку ризиків адаптовано та використано методику FMEA13 аналізу, що дозволяє провести якісну та кількісну оцінку основних ризиків інноваційної діяльності за стадіями інноваційного процесу. Стосовно управління ризиками інноваційного проекту на етапі розробки бізнес-плану методика FMEA дозволяє виробити заходи щодо зниження можливості настання ризикової події та тяжкості наслідків у разі її настання, підвищити рівень можливості його завчасного попередження на найважливіших стадіях інноваційного процесу. Для аналізу відібрано основні ризики, що супроводжують стадії інноваційного процесу, відповідні сфери діяльності підприємства (на прикладі сфери біотехнологій). На основі розроблених кваліметричних шкал (таблиця 3) за ними були отримані середні значення експертних оцінок у балах, що дозволило визначити найбільш небезпечну для проекту групу ризиків, яка потребує особливої ​​уваги розробників (таблиця 4). З урахуванням пропозицій щодо їх попередження отримано варіант, покладений основою розробки бізнес-плану (таблиця 5). Теоретичні та практичні результати дослідження дозволяють повніше розкрити процес управління інноваційною діяльністю, визначити його основні напрямки та цільові компетенції, сприяють прийняттю обґрунтованих оптимальних управлінських рішень при плануванні та впровадженні інновацій та підвищенні ефективності інноваційної діяльності підприємств у сучасних умовах господарювання. 13 FMEA-аналіз (Failure Mode and Effects Analysis) - аналіз видів та наслідків потенційних відмов) застосовується при розробці та безперервному вдосконаленні продукції та процесів і є інструментом управління якістю та досягнення ефективного виробництва конкурентоспроможної продукції. 24 4 - помірно хороший (є можливість успішно здійснити коригувальні заходи) 5 - помірний (є можливість здійснити коригувальні заходи) 4 - нижче середньої 9 - дуже поганий (завчасно здійснити превентивні заходи практично неможливо) 10 - абсолютна непередбачуваність 9 - дуже висока 25 обов'язково відбудеться (максимальна ймовірність негативного розвитку подій) 8 - поганий (завчасно здійснити превентивні заходи дуже важко) 8 - висока (наступ ризикової ситуації досить ймовірно) 8 - висока (наслідки ризику можуть призвести до різкого погіршення показників ефективності проекту) 9 - дуже висока ( нейтралізація наслідків ризику потребує великих витрат) 10 - катастрофічна (максимальні негативні наслідки – небезпека провалу проекту) 7 - дуже слабкий (завчасно здійснити превентивні заходи важко) 7 - близька до високої 6 - слабкий (система раннього попередження можлива, але результативність заходів важко перевірити) 7 - досить висока (наслідки ризику істотно впливають на можливість здійснення проекту) 6 - вище за середню (ризикова ситуація швидше за все настане) 5 - середня (ризикова ситуація має рівні шанси настання або ненастання) 3 - хороший (можливість завчасно здійснити заходи щодо зміни суттєвих параметрів ризику близька до високої) 3 - не дуже низька 3 - не дуже серйозна (наступ ризикової ситуації не тягне за собою серйозних наслідків при здійсненні проекту) 4 - нижче середньої (наслідки ризику істотно не впливають на можливість здійснення проекту) 5 - середня (подолання наслідків ризику вимагає витрат, порівнянних з поточними витратами організації і не вимагає значного часу) 6 - вище середньої (фінансові втрати у разі настання ризику надають негативний вплив на основні показники ефективності проекту та долаються протягом тривалих термінів часу) 2 - дуже хороший (можливість завчасно здійснити заходи щодо зміни істотних параметрів ризику висока) 2 - низька 2 - низька (наслідки ризику практично не впливають на можливість здійснення проекту) 1 - майже напевно (максимальна можливість здійснення превентивних заходів) Фактор С - рівень можливості завчасного попередження 1 - дуже низька (наступ ризикової ситуації малоймовірний ) Фактор В - можливість настання 1 - дуже низька (негативні наслідки мінімальні) Фактор А - тяжкість наслідків Таблиця 3 - Кваліметричні шкали для оцінки рівня ризику Стадії інноваційного процесу стадія фундаментальних досліджень та доклінічних випробувань стадія комерціалізації стадія виробництва max 55 стадія межі ризику max 250 балів max 180 балів max 100 балів max 70 балів балів 6,7 9 7,7 7,8 6,7 7,5 8 Відсутність результату у встановлені терміни Екологічні ризики проекту Відмова у сертифікації та ліцензуванні продукту Отримання непатенту патентування Технологічна неадекватність Відторгнення ринком 26 6 8,2 Отримання негативних результатів клінічних випробувань Низькі обсяги збуту порівняно із запланованими 6,8 Відсутність результату у встановлені терміни 3 3,2 3 2,7 2,7 3,3 5 6 4,8 7 6 3 3,5 3,5 3,8 5 5 4,2 6,7 7,7 6,3 6 А Тяжкість наслідків 8 В Можливість настання Отримання негативного результату фундаментальних досліджень та доклінічних випробувань Основні ризики С Рівень можливості завчасного попередження Таблиця 4 - Оцінка ризиків інноваційного проекту виробництва нової вакцини ФДБО «ВНДІЗЖ» за методом FMEA 54 89 79 68 104 128 188 299 328 альних досліджень та доклінічних випробувань стадія клінічних випробувань стадія ліцензування стадія комерціалізації стадія виробництва Стадії інноваційного процесу Аналіз потреб структурних підрозділів, вхідний та технологічний контроль якості сировини Коригування та постійний моніторинг термінів завершення досліджень, додаткове фінансування Проведення патентного пошуку, нарощування інформаційного маркетинг, коригування завдань та напрямів досліджень, підвищення кваліфікації персоналу, впровадження сучасних методів аналізу та аналітичного обладнання Захід, що коригує можливі наслідки Відторгнення ринком Технологічна неадекватність 27 Операційний маркетинг, сегментація споживачів, вибір стратегії позиціонування Зміцнення інноваційного потенціалу, контроль. координація діяльності підрозділів, використання методів PERT-аналізу Модифікація параметрів проекту з урахуванням Екологічні ризики проекту безпеки, покращення вихідного контролю якості продукції аудит вимог СМЯ та стандартів; Відмова у сертифікації та ліцензуванні координація діяльності підрозділів щодо продукту забезпечення функціонування СУЯ; експертиза НТД Отримання непатентоспроможного моніторинг аналогів, експертиза НТД результату Відсутність результату у встановлені терміни Отримання негативних результатів клінічних випробувань Отримання негативного результату фундаментальних досліджень та доклінічних випробувань Відсутність результату доклінічних випробувань у встановлені терміни Основні ризики 2,8 2,3 6 ,7 2,3 2,2 3,7 8,3 5,7 5,3 4 6,2 5,3 6,8 5,8 5,5 А| Тяжкість наслідків після коригування 7,2 В| Можливість настання після коригування Таблиця 5 - Оцінка ризиків інноваційного проекту після коригування Критичні межі ризику max 250 балів max 180 балів max 100 балів max 55 max 70 балів у С| Z| 1,8 2,3 3,8 4 2,7 5,2 6,5 5,5 5,3 29 29 60 72 81 147 178 198 210 Рівень можливості завчасного попередження після коригування Оцінка ризику Z|= А|*В| *З| після коригування ОСНОВНІ ПУБЛІКАЦІЇ ЗА ТЕМОЮ ДИСЕРТАЦІЙНОЇ РОБОТИ Монографія 1. Дмитрієв, Ю.А. Менеджмент розвитку інноваційної діяльності на підприємствах в умовах модернізації економіки: монографія/Ю.А. Дмитрієв, А.Є. Іваницька, Л.І. Шустрів. – Володимир: ВКІ «Собор», 2013. – 172 с. (Авт. - 4 д.а.) Статті, опубліковані у виданнях, рекомендованих ВАК РФ 2. Фільберт, Л.В. Модель стимулювання інноваційної діяльності у ливарному виробництві / Л.В. Фільберт, А.Є. Батьківщина * // Ливарник Росії. - 2010. - №2. - С. 43-44. (Авт. - 0,15 д.а.) 3. Фільберт, Л.В. Розвиток механізму управління інноваційною діяльністю підприємств/Л.В. Фільберт, А.Є. Іваницька // Економіка у промисловості. - 2013. №1. - С. 85-89. (Авт. - 0,2 д.а.) 4. Іваницька, А.Є. Маркетингова складова в інноваційній діяльності підприємств/А.Є. Іваницька, Ю.А. Дмитрієв / / Вісник Університету (Державний університет управління). - 2013. - №11. - С. 89-94. (Авт. - 0,25 д.а.) 5. Дмитрієв, Ю.А. Розвиток понятійного апарату в інноваційній діяльності підприємств/Ю.А. Дмитрієв, А.Є. Іваницька // Організатор виробництва. - 2014. №2. - С. 71-78. (Авт. - 0,3 д.а.) 6. Фільберт, Л.В. Концептуальні засади управління інноваційною діяльністю у ливарному виробництві / Л.В. Фільберт, А.Є. Іваницька // Ливарник Росії. - 2014. - №6. - С. 36-40. (Авт. - 0,2 д.а.) Основні статті, опубліковані в інших виданнях 7. Батьківщина *, А.Є. Реалізація концепції стратегічного маркетингу в інноваційній діяльності підприємств/О.Є. Батьківщина, Л.В. Фільберт // Інноваційні чинники розвитку регіональної економіки: Зб. статей викл. та асп. ВлГУ / За заг. ред. С.А. Максимова. - Володимир: Собор, 2008. - С. 248-263. (Авт. - 0,45 д.а.) 8. Батьківщина *, А.Є. Система управління інноваційною діяльністю промислового підприємства/А.Є. Батьківщина, Л.В. Фільберт // Економічні проблеми інноваційного розвитку регіону: доповіді та тези виступів Між. наук.- практ. конф. ВлГУ. - Володимир, 2008. - С. 252-255. (Авт. - 0,16 д.а.) 9. Батьківщина *, А.Є. Розвиток концепції бізнес-планування в інноваційній діяльності підприємств/О.Є. Батьківщина// Корпоративна соціальна відповідальність: матеріали межд. наук.- практ. конф. - Володимир: Собор, 2009. - С. 148-155. (0,24 д.а.) 10. Батьківщина *, А.Є. Ефективність інноваційних проектів/А.Є. Батьківщина, Л.В. Фільберт // Інноваційний шляхрозвитку – головна умова модернізації економіки/Зб. праць викл. та асп. екон. Факультету ВлГУ. За заг. ред. проф. С.А. Максимова. - Володимир: Собор, 2010. - С. 282 - 289. (Авт. - 0,2 д.а.) 11. Батьківщина *, А.Є. Розвиток інноваційної частини регіональної економіки/А.Є. Батьківщина / / Інноваційний шлях розвитку - головна умова модернізації економіки / Зб. праць викл. та асп. екон. факультету ВлДУ. За заг. ред. проф. С.А. Максимова - Володимир: Собор, 2010. - С. 274-282. (0,31 д.а.) 12. Батьківщина *, А.Є. Інноваційно-синергетичний аспект модернізації промисловості/О.Є. Батьківщина // Чинники розвитку регіональних ринків. Матеріали ІІІ. 28 між. наук.- практ. конф. / За заг. ред. Ю.М. Лапигіна, Р.В. Скуби. - Володимир, ВлГУ, 2011. - С.107-111. (0,23 д.а.) 13. Батьківщина *, А.Є. Маркетингова складова інноваційної діяльності/А.Є. Батьківщина, Л.В. Фільберт // Основні напрямки здійснення модернізації та інноваційного розвитку економіки регіону. Матеріали межд. наук.- практ. конф. - Володимир, Собор. – 2011. – С. 165-168. (Авт. - 0,12 д.а.) 14. Іваницька, А.Є. Аналіз та оцінка ризиків інноваційних проектів / А.Є. Іваницька / / Інноваційний розвиток економіки - основа сталого розвитку територіального комплексу / Сб. наук. праць рук. адмін. та рук. підпр. Влад. обл., викл., аспір. ВлДУ/За заг.ред. Ю.А. Дмитрієва, Л.І. Шустрова. - Володимир - Москва, Собор, 2012. - С. 430-436. (0,27 д.а.) 15. Іваницька, А.Є. Місце інноваційного потенціалу у структурі інноваційного бізнесу / А.Є. Іваницька, Л.В. Фільберт / / Стратегічне управління інфраструктурними комплексами регіону. Матеріали межд. наук.- практ. конференції/За заг.ред. Р.В. Скуби, М.А. Баринова. - Володимир, ВлГУ, 2013. - 386 с. - С. 338-341 (авт. - 0,17 д.а.) * Прізвище Батьківщина змінено на Іваницьку у зв'язку з укладенням шлюбу 29

За кордоном роль та підходи до управління інноваційною діяльністю постійно змінюються та розвиваються. Еволюція підходів до управління інноваціями у західних школах менеджменту представлена ​​на рис. 1.28.

Мал. 1.28.

Також змінювалися підходи до організації управління інноваційною діяльністю на підприємствах. Спочатку інновації розглядалися як окремі функціональні галузі підприємства (функціональний підхід), а процеси організації інноваційної діяльності та управління нею концентрувалися в окремих функціональних підрозділах, зайнятих дослідженнями, проектуванням, конструкторською та технологічною підготовкою виробництва. Ця модель передбачала високу спеціалізацію, що підвищувало технологічний рівень розробок, сприяючи підвищенню якості та вдосконаленню продуктів та технологій. Однак у процесі освоєння виробництва нових продуктів та технологій між функціональними службамизавжди виникали конфлікти. Наприклад, технологи вимагали спростити конструкцію майбутнього виробу або замінити матеріали з урахуванням існуючої технологічної бази, що зрештою погіршувало конструктивні властивостіпродукту.

Внаслідок цього відбулася зміна парадигми управління інноваційною діяльністю від функціонального до проектного підходу.Управління інноваційними проектами стали виділяти в окремі "крос-функціональні" проекти, а структури управління підприємствами з лінійно-функціональних стали трансформуватись у матричні, або проектні, програмно-цільові (рис. 1.29). Наявність горизонтальних зв'язків, єдине бачення кінцевого результату всіх учасників проекту сприяло уникнути конфліктів. Крім того, проектний підхід дозволяв концентрувати ресурси, контролювати термін виконання окремих робітта етапів, підвищувати результативність інноваційних проектів. Проте цей підхід слабо враховував потреби споживачів, динаміку ринкової кон'юнктури, досягнення конкурентів тощо.

Внаслідок цього в даний час все більш широке поширення набуває процесний підхід, який розглядає інноваційну діяльність комплексної, що охоплює всі підрозділи підприємства і є комплексом бізнес-процесів зі створення, освоєння, просування та супроводу інновацій. З одного боку, зберігається поглиблена спеціалізація учасників інноваційного процесу, властива функціональному підходу та забезпечує високий технологічний рівень розробок, з іншого – бізнес-процеси забезпечують інтеграцію учасників та концентрацію ресурсів, а їх регламентація, як і в проектному підході, забезпечує дотримання термінів та можливість координації дій у процесі інноваційної діяльності. Крім того, процесний підхід передбачає, що інноваційна діяльність стає постійною формою розвитку підприємства та не закінчується реалізацією окремих проектів. Тим не менш, для окремих інновацій або в малих інноваційних підприємствахуспішно знаходить своє застосування проектний підхід до управління інноваційною діяльністю.

Стадії інноваційної діяльності для підприємства

Інноваційна діяльність на підприємствах включає наступні стадії (відповідно до типового життєвому циклупродукту чи технології), що визначають рівень зрілості інновації.

Мал. 1.29.

• 1. Науково-дослідні роботи, у яких формується наукова документація (зазвичай, звіт про результати НДР). За підсумками створеної процесі НДР документації формулюється Технічне завдання (ТЗ) на дослідно-конструкторські розробки (ОКР) і проектування документації з технологічної підготовки виробництва (ТПП). Самостійним результатом НДР є охороноздатні об'єкти інтелектуальної власності з високим комерційним потенціалом, які можуть бути передані іншим підприємствам на комерційній чи некомерційній основі за договором трансферу (ліцензійною угодою). Для маркетингових та організаційних інновацій дана стадія може бути трансформована на розробку організаційних проектів. Організація НДР регламентується стандартом ГОСТ 15.101-98 "Система розробки та постановки продукції на виробництво. Порядок виконання науково-дослідних робіт". У складі НДР виділяються такі етапи:
  • розробка ТЗ на НДР (патентні дослідження, аналіз науково-технічної інформації, аналіз проблем суспільства та закономірностей його розвитку, оцінка масштабів та термінів НДР);
  • розробка технічної пропозиції (джерела та інструменти досліджень, методи та вимоги до результатів досліджень, включаючи склад звітної документації);
  • проведення теоретичних та експериментальних досліджень (гіпотеза, планування експерименту, експеримент, розробка теорії та методології);
  • оформлення результатів НДР;
  • приймання-здавання НДР, включаючи захист наукових результатів.
• 2. Дослідно-конструкторські роботи у процесі конструкторської підготовки виробництва(КПП), в результаті яких формується комплект робочої документації (ескізний та детальні проекти продукту), а також виготовляються дослідні та промислові зразки продукції, виходячи з чого формулюється ТЗ на ТПП. Самостійним результатом ДКР є охороноздатні об'єкти інтелектуальної власності з високим комерційним потенціалом, які можуть бути передані іншим підприємствам на комерційній та некомерційній основі за договором трансферу (ліцензійною угодою). Для маркетингових та організаційних інновацій ця стадія може бути виключена. Організація ДКР регламентується Єдиною системоюконструкторської документації (ЄСКД). Основними стадіями КППє:
  • технічне завдання (призначення виробу, основні експлуатаційні показники, оцінка попиту, оцінка ефективності виробництва та споживання);
  • технічну пропозицію (можливість та способи задоволення вимог ТЗ, обмеження та додаткові умови виробництва, уточнена оцінка ефективності);
  • ескізний проект (принципові схемифункціонування виробу, специфікації, макети, уточнення показників ефективності та експлуатаційних показників);
  • технічний проект (конструкторська документація окремих вузлів та деталей, розрахунки на міцність, оцінка досягнення цільових експлуатаційних показників);
  • розробка робочої документації (для виготовлення дослідного зразка, пробної серії, серійного виробництва).
• 3. Технологічна підготовка виробництва, в результаті якої формується комплект технологічної документації(включаючи технологічні карти, робочу документаціюна нестандартне обладнання, інструменти та пристрої, планування виробничих приміщень з розміщенням обладнання та ін.). Самостійним результатом ТПП є охороноздатні об'єкти інтелектуальної власності з високим комерційним потенціалом, які можуть бути передані іншим підприємствам на комерційній та некомерційній основі за договором трансферу (ліцензійною угодою). Для маркетингових та організаційно-управлінських інновацій дана стадія може бути виключена. Організація ТПП регламентується стандартом Єдиної системи технологічної підготовкивиробництва (ЕСТПП) та відповідно до Єдиної системи технологічної документації (ЕСТД).
• 4. Освоєння виробництва, у процесі якого виконуються необхідні будівельно-монтажні роботи, купується/виготовляється, встановлюється, налагоджується та вводиться в експлуатацію технологічне обладнання, організуються поставки сировини, матеріалів, комплектуючих, інструменту та оснащення, допоміжних витратних матеріалів, вводяться регламенти виробництва (проект виконання робіт (ППР), технологічні нормативи та ін.), проводиться набір додаткових робітників та (або) їх навчання, виконуються інші роботи, необхідні для виробництва нового продукту та (або) застосування нової технології1. Для маркетингових та організаційно-управлінських інновацій дана стадія може бути трансформована в освоєння нових методів та підходів до організації просування та супроводу продукту, управлінню виробництвом та реалізацією продукції.
• 5. Збут та супровід виробництва та експлуатації (споживання)продукту/технології, що передбачає розробку комплексу заходів щодо забезпечення ритмічного (відповідно до графіка поставок продукції) виробництва, маркетингової підтримки, логістики, взаємодії (включаючи навчання та консультування) зі споживачем, організації гарантійного та післягарантійного ремонту та обслуговування продукту. Ця стадія може являти собою окремі інновації, що забезпечують, або бути самостійними маркетинговими або організаційними інноваціями.
• 6. Організація діяльності з утилізації продукту(переробка, поховання та ін.). Стадія може бути відсутнім для нематеріальних продуктів чи послуг, а також для маркетингових та організаційно-управлінських інновацій. Вона може являти собою окремі інновації, що забезпечують, або бути самостійними маркетинговими або організаційними інноваціями.

Стадії інноваційної діяльності може бути реалізовані як усередині одного підприємства, і розподілені між кількома підприємствами-учасниками залежно від зміни процесу інноваційної діяльності. Якщо склад підприємств – учасників процесу інноваційної діяльності заздалегідь визначено та суворо обмежено, то має місце модель закриті інновації.Якщо склад підприємств процесу інноваційної діяльності наперед невідомий та необмежений, то має місце модель відкритих інновацій.