Процедура оцінки діяльності персоналу організації. Оцінка персоналу у сучасній організації

Перевірці персоналу сьогодні – за умов жорсткої конкуренції – керівники підприємств приділяють підвищену увагу. Від того, за якими критеріями формується штат співробітників та наскільки ефективно використовується їхній потенціал, безпосередньо залежить успіх компанії. І добрі керівникидобре це розуміють. У зв'язку із затребуваністю, продиктованою реаліями часу, вищі навчальні закладистали випускати спеціалістів нового рівня – менеджерів з персоналу. Курси з цієї спеціальності теж дуже популярні. Вони дають можливість управлінцям середньої ланки в найкоротший термінопанувати нові навички, необхідні для результативної роботи.

На перший погляд може здатися, що фахівці з персоналу потрібні не на кожному підприємстві та фірмі. Однак, насправді вони виконують дуже важливу роботу, яку неможливо доручити іншим співробітникам. Висококваліфікований управлінський персонал володіє широким арсеналом методик та методів оцінки професійної діяльності. Причому в цьому процесі дуже важливий набутий досвід, а нерідко ефективними показують себе і власні напрацювання менеджерів. Сьогодні ми опишемо процес проведення оцінки персоналу і торкнемося всіх його етапів.

Оцінка персоналу: небагато загальної інформації

Вперше про перевірку персоналу з науковим підходом до даному питаннюзаговорили приблизно у двадцяті роки минулого століття. Найбільший інтерес до цього процесу простежувався серед американських бізнесменів, які намагалися використати будь-яку можливість підвищення продуктивності праці.

Через тридцять-сорок років з'явилися фахівці, котрі займаються лише питаннями персоналу. Їм стали довіряти набір співробітників на виробництво та аналіз рівня їхньої кваліфікації щодо займаної посади. У зв'язку з цим виникла потреба формування базових знань, які б стати основними інструментами у діяльності менеджерів з персоналу. Таким чином, були розроблені види оцінки персоналу, методики проведення аналізу та класифікація критеріїв, за якими визначається професійна придатність співробітників. Звісно, ​​у період вони були ще, так би мовити, «сирими», проте давали непогані результати.

У дев'яності роки курси менеджерів з персоналу стали все більш затребуваними. Поступово новий напрямок трансформувався у повноцінну наукову дисципліну, яка й досі проводить систематизацію отриманих за роки свого існування накопичених знань. Більша частина успішних компанійне скупиться на фахівців з персоналу, які можуть входити в штат організації, так і бути вільнонайманими співробітниками. Сьогодні великі підприємці намагаються проводити аналіз діяльності своїх співробітників щонайменше двічі на рік. Подібна передбачливість дозволяє заощаджувати робочий час, заробітну плату, виробляти максимально ефективні кадрові перестановки та іншими способами підвищувати продуктивність праці, отже, і результативність роботи самого підприємства.

Оцінку та класифікацію ми наведемо трохи пізніше) можна подати у вигляді сукупності декількох систем, що виконують роль інструментів. Останні дозволяють найефективніше виконувати функції з управління персоналом. До них можна віднести:

• підбір співробітників;
• визначення їм робочого місця;
• мотиваційну складову;
• навчання співробітників;
• розвиток індивідуальних здібностей персоналу, що сприяють просуванню кар'єрними сходами;
• формування резервної кадрової бази;
• вирішення всіх кадрових питань, у тому числі про перестановку у всіх категоріях персоналу.

Вище ми перерахували основні функції управлінців, проте це мало розкриває їхній взаємозв'язок з оціночною діяльністю. Адже це питання дуже важливе в темі, що вивчається нами. Про це ми й поговоримо надалі.

Функції управління персоналом та оцінка діяльності працівників

Перш ніж перейти до видів оцінки персоналу, необхідно детальніше поговорити про взаємозв'язок оціночної діяльності з основними функціями управлінців, які ми вже перерахували. Отже, уважно розглянемо ці процеси.

Без кадрового планування вже дуже складно уявити роботу будь-якого підприємства. Навіть невеликі фірминамагаються приділяти цьому питанню значну увагу. Спеціаліст з кадрів за результатами оцінки виявляє рівень кваліфікації вже наявних співробітників, і в результаті аналізу стає зрозумілою потреба компанії в нових кадрах.

Добірка нових співробітників для будь-якого менеджера, який займається кадрами, є непростим процесом. Завдяки застосуванню різних видівоцінки персоналу фахівці визначають, наскільки ефективно фірма використовує свої ресурси із залученням висококваліфікованих робочих кадрів.

Без навчання свого персоналу будь-яка компанія приречена. Вона не зможе йти в ногу з часом і швидко здасть позиції конкурентам по бізнесу. Тому оцінна діяльністьдозволить зробити правильні висновки про те, наскільки високою є потреба співробітників у навчанні. Також за допомогою оцінки персоналу підприємства з'ясовується, чи відповідають навчальні програми духу часу і який результат вони дають у реальності.

Кадровий резерв можна без перебільшень назвати "золотим" резервом підприємства. Ця базапоповнюється за підсумками оцінки діяльності співробітників та їх ефективності у різних робочих процесах.

Навчання та розвиток персоналу стоять дуже близько, але все ж таки не є ідентичними функціями. у цьому напрямі визначає як рівні кваліфікації персоналу, а й його ще розкритий потенціал. А ось для його стовідсоткового розкриття буде необхідно навчання, про яке ми вже писали раніше.

Без мотиваційної та стимулюючої складових процес взаємодії між роботодавцем та співробітниками неможливий. Точніше, він може бути ефективним лише невеликий проміжок часу. Потім потрібно запровадження деяких мотиваційних систем. Оцінка допоможе вибрати максимально ефективні інструменти, що стимулюють співробітників видачу більш високих робочих показників.

Процес оцінки персоналу на деяких етапах організації робочої діяльності є його невід'ємна частина. Наприклад, неможливо уявити прийом на робоче місце нового співробітника без певної оцінки його особистісних та професійних якостей. Також при підвищенні тих чи інших співробітників проводиться ретельний аналіз їхньої діяльності та потенціалу, який може розкритися на новій посаді.

Цілі оцінки співробітників

Управлінський персонал насамперед дбає про підвищення ефективності роботи кожного окремого співробітника та всього підприємства загалом. Але це є певним узагальненим формулюванням цілей, які переслідує керівник, вводячи в робочі будні процедуру оцінки. Наукове обґрунтування цілепокладання даного процесуохоплює його ширше. Вважається, що основними в оціночній діяльності працівників підприємства є три цілі:

• Виявлення вигоди від утримання працівника. Робиться шляхом визначення співвідношення витрат за кожного конкретного співробітника та якісним обсягом роботи, виконаним ним. Після отримання результатів аналізу оцінки персоналу керівник може вирішити, чи варто продовжувати тримати працівника на своєму місці або провести скорочення штату.
• Виявлення потенціалу працівника. Оцінка персоналу за цим напрямом важлива, коли мова йдепро пошук кандидата на підвищення. Керівник компанії повинен чітко розуміти, чи є серед його співробітників людина, здатна взяти на себе відповідальність і зайняти крісло, що звільнилося. Інакше підприємство матиме витрати на пошук, залучення та навчання людини з боку.
• Виявлення функціональної ролі. Кожен співробітник виконує у компанії ту чи іншу роль. Причому часто вона не має зв'язку з його посадою та професійними навичками. Функціональна роль є наслідком сукупності особистісних якостей та показників. Оцінка співробітників дозволяє визначити категорії персоналу: командний гравець, яскрава індивідуальність, потенційний керівник тощо.

Цікаво, що у багатьох країнах Азії оцінка персоналу є невід'ємною частиною робочого процесу. А нерідко вона повністю базується на ній. Найактуальніше це для Японії. Там менеджери з персоналу проводять ретельну та багатогранну оцінку співробітника, визначаючи його здібності, і лише за результатами проведеної роботи призначають його на ту чи іншу посаду. Таким чином, будь-яке підприємство максимально ефективно використовує свої кадри, що підвищує її конкурентоспроможність і виводить на новий рівень розвитку.

Російським компаніям поки що далеко від своїх закордонних колег. Проте з кожним роком іноземні напрацювання все більше адаптуються до російським реаліямта впроваджуються у практику. Але все ж таки дуже часто проблеми виникають через відсутність єдиної системи, яка відповідала б усім запитам керівного складуодночасно.

Критерії оцінки

Як можна оцінити ефективність роботи працівників? Насамперед за сукупністю критеріїв. Під ними фахівці розуміють низку характеристик: особистісних, професійних, поведінкових тощо. Вони окремо повинні відповісти керівнику на питання про те, як саме виконуватимуться працівником його обов'язку. У результаті стає зрозуміло, чи відповідають можливості працівника вимогам роботодавця особисто та корпоративної етики.

Сьогодні можна сказати, що співробітники розробляються з урахуванням багатьох факторів. Фахівець вивчає специфіку діяльності фірми, поточний стан компанії, а також те, що саме бажає отримати керівник як кінцевий продукт. Дуже важливим для фахівця з оцінки персоналу є розуміння, з якою метою ведеться оцінка персоналу. Тобто необхідно визначити пріоритетний критерій, що залежить від діяльності співробітника. Наприклад, при доборі кадрів для зайнятості на поточній виробничій лінії пріоритетною є висока якість роботи. При цьому співробітник повинен бути виконавчим, лояльним, дисциплінованим і мати можливість виконувати великі обсяги роботи.

Від критеріїв оцінки насамперед залежить результат проведених перевірок та його ефективність для керівника підприємства. Сьогодні ці критерії в основному ділять на дві групи:

• Виявляють До цієї групи належить оцінка професійних якостей співробітника. Фахівець оцінює його знання, набуті на роботі вміння, а також закріплені навички. На додаток вивчається поведінкова модель співробітника, що формується в основному із сукупності його особистих якостей. Провести подібну оцінку найзручніше, поставивши перед співробітником певні завдання у вигляді ряду типових ситуацій, що найчастіше зустрічаються йому на робочому місці. І вирішити він їх має, спираючись на свої професійні навички. Подібний спосіб досить ефективний саме тоді, коли йдеться про виявлення рівня компетенції співробітника.
• Виявляють результативність роботи. У цій групі всі підходи та методи пов'язані з порівняльним аналізом. Для нього беруться реальні результати того чи іншого співробітника окремо та заплановані керівництвом показники за той самий період часу. Однак перед тим, як проводити оцінку за подібними критеріями, необхідно заздалегідь чітко окреслити для співробітника коло завдань і повідомити його про очікувані результати. При цьому вони мають виражатися у певних категоріях. Наприклад, обсягах продажу, укладених угодах, сумі прибутку тощо.

Варто відзначити, що розробка критеріїв оцінки співробітників - це дуже важливий етап, що безпосередньо передує процесу оцінки праці персоналу. При цьому робота провадиться групою людей: фахівцем з кадрів, керівником, менеджером з персоналу. Надалі вони озвучують усі критерії співробітникам для того, щоб усі учасники процесу однаковою мірою розуміли, що від них очікується і яким чином відбуватиметься оцінка їхньої професійної діяльності.

Основні вимоги

При розробці критеріїв завжди враховуються внутрішні потреби компанії та її керівництва. Однак загальні вимоги, що застосовуються у цій галузі, повинні завжди зберігатись. Зазвичай до критеріїв, що виставляються, застосовуються не менше семи загальних вимог, які повинні суперечити індивідуальним.

Насамперед необхідно, щоб критерії були досяжні. Наприклад, якщо компанія укладає на рік десять-п'ятнадцять контрактів з великими партнерами спільними зусиллями всієї команди менеджерів, то не варто ставити кожному з них як основне завдання ті ж десять договорів і вести потім оцінку діяльності, виходячи з цих критеріїв.

Важливою умовою розробки критеріїв є їхня об'єктивність. Фахівець повинен насамперед брати до уваги посаду, яку займає співробітник і, вже орієнтуючись на неї, вести розробку. Необ'єктивність полягає в орієнтованості на конкретного співробітника, що є докорінно невірним підходом до оцінки професійної діяльності.

Не варто забувати і про прозорість. Адже результати оцінки безпосередньо залежать від того, наскільки зрозумілі співробітникам поставлені перед ними завдання та вимоги.

У процесі розробки критеріїв необхідно враховувати такі вимоги, як мотивація і відповідність посадовим обов'язкам. Тобто оцінна діяльність має бути поєднана з мотиваційною складовою. При цьому потрібно враховувати, що вимоги не можуть бути ширшими за той коло обов'язків, який, перебуваючи на своїй посаді, виконує співробітник.

Також критерії повинні відповідати таким термінам, як «зрозумілість» та «динамічність». Остання вимога до критеріїв має дуже важливе значення, оскільки в сучасних реаліяхУмови роботи компаній дуже швидко змінюються. А це означає, що їм мають відповідати і працівники підприємства.

Види оцінки роботи працівників

Управлінський персонал високої кваліфікації володіє декількома видами чи методами оцінки роботи інших працівників. Чим більший їх набір, тим вища ймовірність того, що результати оцінки будуть точними та корисними підприємцю.

На сьогоднішній день виділяють три види оцінки. Класифікуються вони за своєю спрямованістю:

1. Описовий.
2. Кількісний.
3. Комбінований.

Описова оцінка працівників

Менеджери з персоналу ще часто називають даний видякісним, оскільки він виключає використання кількісних характеристик. Він дозволяє описати співробітника найповніше, з використанням у роботі кілька простих методик:

• Матричний метод. Він полягає у створенні ідеальної моделі співробітника на кожну посаду, що є у компанії. Надалі персонал порівнюватиметься саме з цією матрицею.
• Система довільних показників. Для подібної оцінки потрібно з усієї робочої діяльності співробітника вичленувати його найбільш значущі досягнення та провали. Далі керівник чи фахівець, під час якого перебуває управління персоналом, оцінку персоналу проводить, спираючись отримані дані.
• Оцінка виконання завдань. Цей підхід вважається найпростішим із усіх. Його часто використовують фахівці-початківці, коли цілі оцінки персоналу не торкаються питання підвищення співробітника. У цьому випадку для оцінки потрібні дані по всій роботі конкретної людини, що дозволяють зрозуміти, наскільки добре вона справляється зі своїми прямими обов'язками.
• "Триста шістдесят градусів". Щоб отримати матеріал, необхідний для аналізу виробничої діяльностіспівробітника, потрібна інформація від його колег, начальників та підлеглих.
• Дискусія у групі. Кожен працівник окремо веде розмову зі своїм керівником та запрошеними фахівцями у тій же області щодо з'ясування результативності його праці та подальших перспектив у цій галузі.

Кількісний вид оцінки

Цей вид оцінки вважається найбільш точним, оскільки його результат оформляється у вигляді цифр, таблиць та діаграм. При його використанні застосовують такі методи:

• Оцінки балів. Перед проведенням перевірки роботи персоналу розробляється бальна система, що вибудовується на присвоєнні співробітнику певного балу за кожне із можливих досягнень. Після закінчення необхідного часового періоду підбиваються підсумки, які наочно показують результативність персоналу.
• Ранговий. Цей метод вимагає дуже довгої підготовки та великого досвіду. У його основі лежить система рейтингу. Критерії її складання варіюються у кожному даному випадку залежно від потреб керівника. Коротко її можна описати як процес присвоєння рейтингу співробітникам, а ті, хто опинився на найнижчих його позиціях, підлягають скороченню, звільненню чи зміщенню з посади.
• Вільна бальна оцінка. Цей підхід є якоюсь сукупністю двох попередніх. Співробітник компанії отримує бали за свої особистісні та професійні якості. У результаті складається рейтинг, який використовується керівником у своїх цілях.

Комбінована оцінка

Якщо керівник хоче якомога ширше охопити всі якості та досягнення персоналу, щоб отримати максимально докладну інформацію в процесі оцінки, він повинен звернутися до неї комбінованого вигляду. Він включає два основних методи:

• Підсумовування балів. Кожен працівник піддається ретельному аналізу, та його характеристикам присвоюється бал. Через війну вони підсумовуються, та був порівнюються з ідеальним показником, виведеним з допомогою матриці.
• Угруповання. Тут результат оцінки виключає індивідуальність, оскільки весь персонал підлягає поділу групи. Вони можуть мати різне призначення та спрямованість. Наприклад, керівник виділяє в одну групу бездоганних співробітників, в другу - ініціативних, але без достатнього досвіду, а в третю - безнадійних. Варіацій використання даного методудоволі багато.

Незважаючи на те, що всі перераховані вище види оцінок здаються всеосяжними, насправді вони дозволяють оцінити лише певні аспекти діяльності співробітника. Тому фахівці з управління персоналом працюють над створенням більш ефективних методик, які б дозволили отримувати максимально точні результати за декількома параметрами.

Формат показників оцінки персоналу: можливі варіанти

Результат кадрової перевірки зазвичай потрапляє на стіл керівника як оцінного листа. Найбільш зручне його оформлення – це таблиця. Причому може бути різних форматів.

Наприклад, кількісний формат передбачає зіставлення оцінок кожному співробітнику. У цьому значення мають критерії, заявлені на початковому етапі перевірки. А ось індивідуальний формат на основі оцінки особистісних та професійних якостей дає керівнику інформацію про те, які види робіт може виконувати співробітник та якими навичками він володіє.

Управління персоналом та оцінка персоналу - це дуже важливі аспекти діяльності компанії, що сприяють її розвитку та визначають перспективу зростання.

- Це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу вимогам посади або.

Цілі оцінки персоналу

Адміністративна метадосягається шляхом прийняття обґрунтованого адміністративного рішення (підвищення або зниження по службі, переведення на іншу роботу, направлення на навчання, звільнення) на основі результатів оцінки діяльності персоналу.

Інформаційна цільполягає в тому, що і працівники, і керівники мають змогу отримати достовірну інформацію про діяльність. Така інформація є вкрай важливою для працівника щодо вдосконалення своєї діяльності, а керівникам дає можливість прийняти правильне рішення.

Мотиваційна метаполягає в тому, що оцінка сама по собі є найважливішим засобом мотивації поведінки людей, оскільки адекватно оцінені витрати будуть забезпечувати подальше зростання працівників, але тільки в тому випадку, якщо праця людини буде оцінена відповідно до її очікувань.

Завдання оцінки персоналу:

• оцінити потенціал для просування та зниження ризику висування некомпетентних співробітників;
• визначити витрати на навчання;
• підтримувати у співробітників почуття справедливості та підвищувати трудову мотивацію;
• організувати зворотний зв'язок із співробітниками щодо якості їх роботи;
• розробляти програми та розвитку персоналу.

Суб'єкти оцінки персоналу:

• лінійні керівники. Як правило, вони є головними дійовими особами під час ділової оцінки персоналу. Відповідають за об'єктивність та повноту інформаційної бази для проведення оцінки, проводять оціночні бесіди;
• працівники;
• колегита працівники, які мають структурні взаємозв'язки з оцінюваними;
• особи, які не мають безпосереднього відношення до оцінюваного співробітника. Серед них можна виділити незалежних експертів та центри оцінки.

Усі суб'єкти оцінки поділяються на формальні та неформальні. До формальним суб'єктам оцінкивідносять керівників та працівників служб управління персоналом. Саме вони мають право прийняття адміністративного рішення за результатами оцінки.

Неформальні суб'єкти оцінки— колеги, незалежні експерти — лише дають свій висновок, який враховується формальними суб'єктами оцінки під час узагальнення інформації для прийняття управлінських рішень.

У Останнім часомпрактично часто застосовується комбінована оцінка, коли оцінювачем виступає не один суб'єкт, а відразу кілька.

Об'єкт оцінки персоналу

Об'єкт оцінки- Той, кого оцінюють. Як об'єкт оцінки можуть бути або окремі працівники, або група працівників, виділена за певною ознакою (наприклад, залежно від рівня в організаційної структуриабо за професійною ознакою).

Оцінити результати праці робітників, особливо робітників-відрядників досить просто, оскільки кількісні та якісні результати їх праці виражаються у кількості виробленої продукції та їх якості.

Набагато складніше оцінювати результати праці керівників та фахівців, оскільки вони характеризують їхню здатність безпосередньо впливати на діяльність якоїсь виробничої чи управлінської ланки.

Предмет оцінки персоналу

Предметом оцінкиРезультатами праці персоналу є особисті якості працівників і результативність праці.

Класифікація факторів, що враховуються під час проведення оцінки персоналу

Природно-біологічні	Вік Стан здоров'я Розумові здібності Фізичні здібності Клімат Географічне середовище Сезонність та ін.
Соціально-економічні	Стан економіки Державні вимоги, обмеження та закони в галузі праці та заробітної плати Кваліфікація працівників Мотивація праці Рівень життя Рівень соціальної захищеності та ін.
Техніко-організаційні	Характер розв'язуваних завдань Складність праці Стан організації виробництва та праці Умови праці (санітарно-гігієнічні, ергономічні, естетичні та ін.) Обсяг та якість отриманої інформації Рівень використання науково-технічних досягнень та ін.
Соціально-психологічні	Ставлення до праці Психофізіологічний стан працівника Моральний клімат у колективі та ін.
Ринкові	Розвиток багатоукладної економіки Розвиток підприємництва Рівень та обсяг приватизації Самостійний вибір системи оплати праці Лібералізація цін Акціонування організацій та ін.

Критерії оцінки персоналу

Для отримання достовірної інформації необхідно точно і об'єктивно виділити показники, якими проводиться оцінка. У цьому випадку важливо встановити чіткі та продумані критерії оцінки персоналу.

Критерій оцінкиперсоналу - поріг, за яким стан показника задовольнятиме або не задовольнятиме встановленим (запланованим, нормованим) вимогам.

Такі критерії можуть характеризувати як загальні моменти, рівнозначні всім працівників організації, і специфічні норми праці та поведінки для конкретного робочого місця чи конкретної посади.

Можна виділити чотири групи критеріїв, які використовуються в будь-якій організації з деякими корективами:

1. професійні критеріїоцінки персоналу містять характеристики професійних знань, умінь, навичок, професійного досвіду людини, її кваліфікації, результатів праці;
2. ділові критеріїоцінки персоналу включають такі критерії, як відповідальність, організованість, ініціативність, діяльність;
3. морально-психологічні критеріїоцінки персоналу, до яких належать спроможність до самооцінки, чесність, справедливість, психологічна стійкість;
4. специфічні критеріїоцінки персоналу, що утворюються на основі властивих людині якостей та характеризують її стан здоров'я, авторитет, особливості особистості.

Оцінка результатів праці персоналу

Оцінку результатів праці необхідно проводити всім категорій працівників, але, як було зазначено вище, легше оцінити результати для категорії робітників і набагато складніше — для керівників і фахівців.

Дві групи показників, що використовуються при оцінці результативності праці:

1. прямі показники(або кількісні) легко виміряні, піддаються досить об'єктивній кількісній оцінці та завжди встановлюються заздалегідь; на їх основі визначаються ступінь досягнення поставленої мети;
2. непрямі показники, що характеризують фактори, що опосередковано впливають на досягнення результатів; їх неможливо кількісно визначити, оскільки вони «характеризують працівника за критеріями, відповідним «ідеальним» уявленням у тому, як слід виконувати посадові обов'язки та функції, складові основу цієї посади».

Перелік показників оцінки результатів праці за деякими посадами керівників та спеціалістів

Посади	Перелік показників оцінки результатів праці
Керівник організації	Прибуток Зростання прибутку Рентабельність виробництва Показники оборотності капіталу Частка на ринку Конкурентоспроможність продукції
Лінійні керівники (начальники виробництв, цехів, майстри)	Виконання планових завдань за обсягом та номенклатурою Динаміка обсягу виробництва Динаміка продуктивності праці Зниження витрат виробництва Кількість рекламацій та їх динаміка Показники якості продукції, що випускається Величина та втрати від простоїв Коефіцієнт плинності кадрів
Керівник служби управління персоналом	Продуктивність праці та її динаміка Зниження нормативної трудомісткості виробленої продукції Питома вага технічно обґрунтованих норм Рівень заробітної плати на одиницю продукції та її динаміка Коефіцієнт плинності кадрів та його динаміка Кількість вакантних місць Показники з навчання та підвищення кваліфікації персоналу Витрати на персонал у витратах виробництва (питома вага та динаміка)
Менеджер з персоналу	Кількість вакантних місць в організації Кількість претендентів на одне вакантне місце Коефіцієнт плинності за категоріями персоналу та підрозділами

Етапи оцінки:

1. опис функцій;
2. визначення вимог;
3. оцінка щодо факторів конкретного виконавця;
4. розрахунок загальної оцінки;
5. зіставлення зі стандартом;
6. оцінка рівня працівника;
7. доведення результатів оцінки до підлеглого.

Головною дійовою особоюв оцінці персоналу є лінійний керівник. Він відповідає за об'єктивність та повноту інформаційної бази, необхідної для поточної періодичної оцінки, та проводить оцінну бесіду зі співробітниками.

Завдання служби персоналу, що здійснює оцінку кандидатів при прийомі на роботу, полягає, по суті, в тому, щоб відібрати такого працівника, який може досягти очікуваного організацією результату. Фактично оцінка прийому — це одна з форм попереднього контролю якості людських ресурсіворганізації.

Незважаючи на те, що існує велика кількість різних підходів до оцінки, всі вони страждають на загальний недолік — суб'єктивність, рішення багато в чому залежить від того, хто використовує метод, або того, кого він залучає як експерт.

Необхідні умови та вимоги до технології оцінки персоналу:

• об'єктивно- незалежно від будь-якої приватної думки або окремих суджень;
• надійно- відносно вільно від впливу ситуативних факторів (настрою, погоди, минулих успіхів та невдач, можливо, випадкових);
• достовірно щодо діяльності— оцінюватись має реальний рівень володіння навичками — наскільки успішно людина справляється зі своєю справою;
• з можливістю прогнозу— оцінка повинна давати дані про те, до яких видів діяльності та на якому рівні людина здатна потенційно;
• комплексно— оцінюється не лише кожен із членів організації, а й зв'язки та відносини всередині організації, а також можливості організації загалом;
• процес оцінювання та критерії оцінки повинні бути доступніне вузькому колу фахівців, а зрозумілі і оцінювачам, і спостерігачам, і самим оцінюваним (тобто мати властивість внутрішньої очевидності);
• проведення оціночних заходів має не дезорганізовувати роботу колективу, а вбудовуватись у загальну систему кадрової роботив організації таким чином, щоб реально сприяти її розвитку та вдосконаленню.

Методи оцінки персоналу

Класифікації методів оцінки:

• оцінка потенціалу працівника;
• Ділова оцінка.

Методи оцінки потенціалу працівників

1. Центри оцінки персоналу. Використовують комплексну технологію, побудовану за принципами критеріальної оцінки. Використання великої кількостірізних методів та обов'язкове оцінювання одних і тих же критеріїв у різних ситуаціях та різними способамиістотно підвищує прогностичність та точність оцінки. Особливо ефективна в оцінці кандидатів на нову посаду (підвищення) і в оцінці управлінського персоналу (докладніше у п. 8.3).

2. Тести на профпридатність. Їхня мета — оцінка психофізіологічних якостей людини, умінь виконувати певну діяльність. 55% опитаних використовують тести, якимось чином схожі на роботу, яку кандидат має виконувати.

3. Загальні тести здібностей. Оцінка загального рівнярозвитку та окремих особливостей мислення, уваги, пам'яті та інших вищих психічних функцій. Особливо інформативні в оцінці рівня здатність до навчання.

4. Біографічні тести та вивчення біографії. Основні аспекти аналізу: сімейні відносини, характер освіти, фізичний розвиток, головні потреби та інтереси, особливості інтелекту, товариськість. Використовуються дані особистої справи — своєрідного досьє, куди вносяться анкетні дані та відомості, отримані на підставі щорічних оцінок. За даними особової справи простежується перебіг розвитку працівника, з урахуванням чого робляться висновки про його перспективах.

5. Особистісні тести. Психодіагностичні випробування на оцінку рівня розвитку окремих особистісних якостей або віднесеність людини до певного типу. Оцінюють швидше схильність людини до певного типу поведінки та потенційні можливості. 20% опитаних відповіли, що вони користуються різними видамиособистих та психологічних тестів у своїх організаціях.

6. Інтерв'ю. Розмова, спрямована на збір інформації про досвід, рівень знань та оцінку професійно важливих якостейпретендента. Інтерв'ю прийому працювати здатне дати глибоку інформацію про кандидата, при зіставленні якої коїться з іншими методами оцінки можливе отримання точної та прогностічної інформації.

7. Рекомендації. Важливо звернути увагу на те, звідки подаються рекомендації та на те, як вони оформлені. Відомі та солідні компанії особливо вимогливі до оформлення таких документів — для отримання рекомендації необхідна інформація від безпосереднього керівника тієї людини, якій дана рекомендаціявидається. Рекомендації оформляються всіма реквізитами організації та координатами для зворотнього зв'язку. При отриманні рекомендації від приватної особи слід звернути увагу на статус цієї людини. Якщо рекомендацію професіоналу представляє людина, дуже відома в колах фахівців, то ця рекомендація буде більш обґрунтованою.

8. Нетрадиційні методи. 11% використовують поліграф (детектор брехні), психологічний стресовий показник, тести на чесність або ставлення до будь-чого, встановленого компанією. 18% застосовують для кандидатів алкогольний та наркотичний тести. Як правило, ці тести ґрунтуються на аналізах сечі та крові, що є частиною типового. медичного оглядупри вступі працювати. Жодна із опитаних організацій не використовує для своїх кандидатів тестів на СНІД. 22% користуються деякими видами психоаналізу з метою виявлення майстерності кандидатів для можливої ​​роботиу їхніх організаціях.

Результати порівняльної ефективності методів оцінки кандидатів

Порівняльна ефективність методів оцінки кандидатів

Методи ділової оцінки персоналу

Ділова оцінка персоналу у процесі трудової діяльностіможе здійснюватися такими методами:

Методи індивідуальної оцінки

1. Анкети та порівняльні оцінки

2. Метод заданого вибору- Анкета, в якій задаються основні характеристики, перелік варіантів поведінки оцінюваного. За шкалою важливості оцінюють у балах набір характеристик того, як виконує свою роботу працівник, що оцінюється.

3. Шкала рейтингів поведінкових настанов- Анкета, в якій описуються вирішальні ситуації професійної діяльності. Анкета рейтингу містить зазвичай від шести до десяти вирішальних ситуацій з описом поведінки. Особа, яка проводить оцінку, наголошує на тому описі, який більшою мірою відповідає кваліфікації оцінюваного. Тип ситуації співвідноситься з балом за шкалою.

4. Описовий метод оцінкиполягає в тому, що виробляє оцінку пропонують описати переваги та недоліки поведінки працівника. Часто цей метод комбінується з іншими, наприклад зі шкалами рейтингу поведінкових установок.

5. Метод оцінки за вирішальної ситуації . Для використання цього методу фахівці готують список описів «правильної» та «неправильної» поведінки працівників в окремих (вирішальних) ситуаціях. Ці описи розподіляються за рубриками відповідно до характеру роботи. Особа, яка проводить оцінку, готує журнал для записів по кожному працівнику, що оцінюється, в який вносить приклади поведінки по кожній рубриці. Потім цей журнал використовується з метою оцінки результативності праці. Як правило, метод служить для оцінок, які дають керівник, а не колеги або підлеглі.

6. Шкала спостереження за поведінкоюЯк метод оцінки по вирішальній ситуації, орієнтований на фіксацію вчинків. Для визначення поведінки працівника в цілому оцінювач на шкалі фіксує кількість випадків, коли працівник поводився тим чи іншим чином.

Методи групової оцінки

Методи групової оцінкидають змогу провести порівняння ефективності роботи працівників усередині групи, зіставити працівників між собою.

1. Метод класифікації:особа, яка проводить оцінку, повинна розподілити всіх працівників по черзі, від кращого до гіршого, за якимось загальним критерієм. Однак це досить складно, якщо кількість осіб у групі перевищує 20 осіб, значно простіше виділити успішного чи неуспішного працівника, ніж проранжувати середнього.

Вихід може бути знайдений, якщо використовувати метод альтернативної класифікації. Для цього особа, яка проводить оцінку, спочатку повинна вибирати найкращого і найгіршого працівника, потім відібрати наступних за ними і т.д.

2. Порівняння по парахробить класифікацію простіше і достовірніше - порівняння кожного з кожним проводиться у спеціально згрупованих парах. На перетині прізвищ у парі відзначається прізвище того співробітника, який у цій парі вважається найефективнішим. Потім відзначається кількість випадків, коли працівник виявляється найкращим у своїй парі, і на підставі цього будується загальний рейтинг. Оцінка може бути утруднена, якщо кількість співробітників занадто велика - кількість пар буде занадто великою, і робота з анкетою стане стомлюючою.

3. КТУ (коефіцієнт трудової участі)був поширений у 1980-ті роки. Розмір базового КТУ дорівнює одиниці.

У найчастіше використовується метод географічної шкали рейтингу. Широко застосовуються описовий метод та анкети. Частка інших методів становить трохи більше 5%. Класифікацію та порівняння за парами використовують 10-13% роботодавців.

Вступ

Коли працівникові слід збільшити заробітну плату або перевести його на іншу посаду зі зниженням або підвищенням його статусу? А за яких обставин його варто звільнити? Подібні питання були і будуть одними з найважливіших та актуальних для кожного керівника. Відповіді на них можна отримати лише на основі оцінки ефективності праці працівників.

Крім того, оцінка роботи персоналу може служити як інструмент, здатний допомогти керівнику при досягненні цілей, що стоять перед організацією та підрозділом. Однак при цьому керівник повинен не тільки добре розбиратися в існуючих методах оцінки, але й уміти вибирати методи, які краще підходять, як при прийнятті адміністративних рішень, так і при прийнятті рішень, пов'язаних з розвитком працівників.

Однак, розуміючи всю важливість оцінки персоналу, багато керівників все ж таки уникають процедури оцінки. І для цього є цілком зрозумілі причини: керівники не хочуть проводити оцінювання тому, що вважають цю процедуру додатковим навантаженням, яке є малоефективним, «черговою кампанією», яке може зіпсувати їхні стосунки з підлеглими тощо; рядові співробітники опираються проведенню процедури оцінки, оскільки побоюються, що їхнє становище погіршиться внаслідок перевірки їх компетенцій; часто опір запровадження процедури оцінки викликано опором змін як таким («жили раніше без цього..»).

І всі ці причини спричинені насамперед недостатнім розумінням чи недовірою до можливостей оцінки персоналу.

В результаті оцінки персоналу компанія отримує:

визначення результатів роботи, рівня знань та навичок персоналу, ділових та особистих якостей співробітників;

можливість ротації персоналу та створення кадрового резерву;

основу розробки системи мотивації, розвитку та навчання персоналу.

У процесі оцінки працівники також набувають певних переваг:

визначення місця та ролі кожного працівника;

чітке розуміння поставлених завдань, критеріїв успішності, залежності величини винагороди від результатів праці;

можливість отримати зворотний зв'язок від керівника;

можливість спланувати подальший розвитокта оцінити можливості кар'єрного зростання.

Глава 1. Оцінка діяльності персоналу: сутність, цілі, підходи

Оцінка персоналу - процес визначення ефективності діяльності працівників з метою послідовного накопичення інформації, необхідної для прийняття для прийняття подальших управлінських рішень

Оцінка співробітників проводитиметься у випадках:

прийому працювати;

атестації у встановлені терміни (планова атестація), або проведеної вибірково, у зв'язку з необхідністю (непланова атестація);

переміщення по службі, тобто. підвищення чи зниження посади; зміна кола завдань та обов'язків, які не тягнуть за собою підвищення на посаді та зростання зарплати, тобто. при ротації;

висування у резерв на заміщення керівної посади;

в інших випадках, що вимагають оцінки різних якостей працівників або на прохання самого працівника.

Оцінку персона не можна розглядати ізольовано з інших складових системи управління персоналу

Планування чисельності та якісного складуперсоналу є приведення у відповідність планів організації та наявних людських ресурсів. Оцінка персоналу є чудовим джерелом інформації про наявні ресурси. Залежно від мети ми можемо оцінити потенціал співробітників, можливість зростання продуктивність праці, потреба у навчанні - тобто. фактори, необхідні для того, щоб досягти поставлених завдань.

Оцінка персоналу, безумовно, пов'язана і з таким етапом кадрової роботи, як прийом до роботи. Через певний період новачка оцінюють. Для більшої об'єктивності оцінка має проводитися у тій формі, як і оцінка персоналу. Подібна оцінка персоналу дозволяє прийняти більш виважене рішення щодо подальшої долі новачка і у разі позитивного рішення намітити для нього плани зростання та вдосконалення.

Традиційне завдання багатьох компаній скласти план навчання персоналу. При цьому план має поєднувати інтереси організації та реальні потреби працівників.

Відразу зазначимо, що під час оцінки персоналу не визначається структура заробітної плати. Структура заробітної плати та компенсаційний пакет – самостійний проект. Оцінка персоналу дозволяє визначити, як у межах існуючої структури змінити індивідуальну оплату праці відповідно до показників роботи. Коли рішення приймається за результатами оцінки персоналу, воно є більш виваженим та об'єктивним і викликає менше конфліктних ситуацій, ніж ухвалене кулуарне рішення.

Мотивація персоналу та ефективна комунікаціяв організації багато в чому залежить від грамотного побудови системи оцінки персоналу та раціонального її функціонування. Оцінка персоналу в умілих рукахможе стати сильним чинником мотивації. Працівнику надається можливість спілкування зі своїми керівниками, під час якого підбиваються підсумки роботи за певний період, відзначаються досягнення та недоліки. Оцінка персоналу надає можливість донести до кожного працівника плани організації та обговорити з ним ці плани. Керівник, своєю чергою, отримує так звану зворотний зв'язок, тобто. дізнається думку працівника про поточної ситуаціїта плани на майбутнє.

Оцінка персоналу допомагає зібрати інформацію для виваженого ухвалення рішення про звільнення співробітника з компанії. І звільняючі, і звільняються, і колеги будуть ясно розуміти причини. Це дозволить уникнути зайвої напруги і, можливо, запобігти подальшим звільненням - співробітники усвідомлюють, що вважається незадоволеною роботою.

Важливо пам'ятати, що оцінка персоналу – насамперед інструмент управління персоналом. Як і всі елементи системи, вона має відповідати чинному законодавству.

Оцінка персоналу це система періодичної оцінки результатів праці працівника відповідно до цілей діяльності, встановлених для даної посади, або відповідності кваліфікації, навичок та ставлення співробітника до своїх обов'язків, вимог посадової інструкції, правилам внутрішнього розпорядкуза встановлений період.

Оцінка персоналу - процедура, що здійснюється для визначення відповідності працівника вакантному або займаному робочому місцю (посади) включає:

оцінка потенціалу працівника професійні знаннята вміння, виробничий досвід, ділові, моральні та психологічні якості, здоров'я та працездатності, рівня загальної культури;

оцінку індивідуального вкладу - дозволяє встановити якість, складність та результативність праці конкретного працівника та його відповідність займаному місцю;

атестація персоналу - враховує потенціал та індивідуальний внесок працівника в кінцевий результат

Нині немає підходу до проблеми виміру ефективності роботи персоналу. Процес трудової діяльності персоналу тісно пов'язаний з виробничим процесомта його кінцевими результатами, соціальною діяльністюсуспільства, економічним розвитком підприємств та ін. Можна виділити три основні концепції для оцінки ефективності управління.

Прихильники першого підходу вважають, що персонал організації є сукупним громадським працівником, що безпосередньо впливає на виробництво, тому кінцеві результати виробництва мають бути критеріями ефективності персоналу. До таких показників можна віднести прибуток організації за рік чи квартал, витрати на 1 карбованець продукції, рівень рентабельності, дивіденди за 1 акцію тощо, тобто. чисельні значення кінцевих результатів роботи організації за певний період (рік, квартал, місяць). Недоліком такого підходу і те, що у діяльність персоналу впливає як чинник матеріального розвитку підприємства, а й інші:

засоби праці - структура основних фондів, рівень механізації та автоматизації виробництва, коефіцієнт змінності роботи та ін;

предмети праці – вартість покупних матеріалів, якість комплектуючих матеріалів, запаси матеріалів на складах та ін;

технологія виробництва - рівень спеціалізації та кооперації, тривалість виробничого циклу, ритмічність виробництва та ін.

Прихильники другого підходу до оцінки ефективності роботи персоналу вважають, що критеріальні показники повинні відображати результативність та якість живої праці чи трудової діяльності. До таких показників можна віднести: продуктивність праці, темпи зростання продуктивності праці, питома вага заробітної плати в собівартості продукції, втрати робочого часу, механоозброєність праці та ін.

Але недоліком такого підходу є те, що він не характеризує рівень організації роботи персоналу та соціальної ефективності, які також впливають на кінцеві результати виробництва та безпосередньо пов'язані з персоналом організації.

Прибічники третього підходу вважають, ефективність роботи персоналу значною мірою визначається організацією його роботи, мотивацією праці, соціально-психологічним кліматом у колективі, тобто. залежить більше від форм та методів роботи з персоналом. До критеріїв оцінки результатів діяльності можна віднести: плинність персоналу, рівень кваліфікації персоналу, рівень трудової дисципліни, співвідношення робітників та службовців, використання фонду робочого часу, соціальна структураперсоналу та ін.

Склад показників третього підходу досить всебічно відображає організацію та соціальну ефективність роботи персоналу, причому деякі показники є комплексними, що вимагають збору оперативної інформації на основі конкретних соціологічних досліджень.

Оцінка результатів діяльності працівника – це систематичне вивчення процесу праці індивіда та його досягнень; отримані дані зазвичай використовуються розробки планів. Поточна періодична оцінка зводиться до оцінки результатів роботи та факторів, що визначають ступінь досягнення цих результатів та аналізу їх динаміки.

Мета оцінки результатів діяльності персоналу полягає у визначенні ступеня ефективності його праці. Оцінка вимагає, щоб керівники збирали інформацію у тому, наскільки кожен працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим, керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою, і дає можливість виправити свою поведінку, якщо вона відповідає прийнятому. Разом з тим оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних працівників і реально підвищити рівень їх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

Цілі оцінки діяльності персоналу можна розділити на кілька груп

Адміністративні мети: підвищення службовими щаблями, зниження, переклад, припинення трудового договору. Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переведення та припинення трудового договору.

Просування службою допомагає організації заповнювати вакансії службовцями, які вже виявили свої здібності. Воно допомагає і службовцям, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, здобутків та самоповаги. Просування службою - ефективний спосіб визнання видатного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво має підвищувати лише тих, хто має змогу ефективного виконання обов'язків на новій посаді.

Переклад можна використовувати, щоб розширити досвід працівника, а також у тих випадках, коли керівництво вважає, що він чи вона працюватимуть більш ефективно на іншій посаді. Іноді переклад використовується у тих випадках, коли людина працює незадовільно, але у зв'язку з її великим стажем чи минулими заслугами керівництво вважає, що припинення трудового договору з нею було б неетичним. У такій ситуації переклад є зниженням на посаді, і бідолаха виявляється на такій посаді, де він або вона ще можуть приносити якусь користь, але не блокуватимуть кар'єру здатному молодому працівникові або фактично перешкоджатимуть реалізації цілей організації.

У тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці та надали достатні можливості для її покращення, але працівник не хоче чи не може працювати за стандартами організації, трудовий договірз ним має бути розірваний в ім'я реалізації цілей організації. Якою б не була адміністративна ситуація, ясно, що без ефективного методуоцінки результатів діяльності неможливо ухвалити обґрунтоване рішення.

Інформаційні цілі. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При належній постановці цієї справи працівник дізнається як досить добре він працює, а й що є його силою чи слабкістю й у напрямі може вдосконалюватися.

Мотиваційні цілі. Оцінка результатів праці є важливий засіб мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їхню подякою, зарплатою або підвищенням на посаді. Систематичне позитивне підкріплення поведінки, що асоціюється з високою продуктивністю, має вести до аналогічної поведінки у майбутньому.

Оцінку діяльності персоналу виробляють за двома напрямками:

облік результатів праці (пряма оцінка);

аналіз ділових та особистих якостей працівника, що впливають на ці результати (непряма оцінка)

Прямі види оцінок вимагають, щоб керівник та підлеглий разом визначили узгоджені конкретні цілі, які згодом будуть використані як стандарт для майбутніх оцінок.

Непрямі оцінки є традиційними, вони сфокусовані таких рисах характеру працівника, як ініціатива, здатність спрацьовувати з колективом, надійність, ставлення людей, тобто. розглядаються особисті якості працівника в порівнянні з запропонованими йому посадовими обов'язками.

Отже, оцінка результатів діяльності працівника - це вивчення процесу праці та досягнень індивіда. Вона може використовуватися як спосіб контролю діяльності співробітника, а також у системі мотивації.

Здебільшого, оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративної, інформаційної та мотиваційної, які взаємопов'язані між собою, тобто. інформація, що веде до адміністративного рішення про підвищення по службі, має позитивно мотивувати людину до хорошої роботи.

Глава 2. Методи оцінки результатів діяльності персоналу організації

Оцінка роботи персоналу дозволяє, з одного боку, забезпечити нормальне функціонування окремих підрозділів та всієї організації та успішне вирішення виробничих завдань, а з іншого -Найефективніше використовувати потенціал працівників з допомогою те, що система оцінки дозволяє підвищувати рівень їх мотивації, визначаючи напрями їх розвитку та стимулюючи потреба у навчанні та підвищення кваліфікації.

Існує кілька методів, що дозволяють оцінити результативність діяльності працівників організації. До основних методів можна віднести:

-встановлення стандартів та нормативів;

-оцінка виходячи з письмових характеристик;

-оціночні шкали;

-методи ранжирування;

-заданий розподіл;

-управління за цілями як метод оцінки ефективності;

-нетрадиційні методи оцінки: «360 ° атестація», психологічне тестування та ін.

Встановлення стандартів та нормативів. При використанні цього методу оцінка роботи полягає у встановленні стандартів або нормативів та в подальшому порівнянні робочих показників кожного працівника з цими стандартами. Цей метод найчастіше застосовується в умовах виробництва.

Методи нормування дозволяють дати у відповідь три основні питання:

Якими є реальні можливості кожного працівника?

Як можна якнайкраще застосувати можливості того чи іншого працівника при виконанні ним завдання?

Скільки часу має тривати виконання окремих операцій?

Таблиця 1 -Зразки робочих стандартів

Робочі стандартиУмови застосуванняСередня продуктивність (денна норма виробітку) робочої групи / бригадиКоли завдання, що виконуються всіма індивідами, однакові або майже однаковіСередня продуктивність праці (норма виробітку) одного працівникаКоли працівники виконують одні й ті ж завдання, витрат часуОбсяг виконаної роботи за одиницю часуРоботи, що передбачають виконання повторюваних завдань

Порівняння результатів діяльності працівників зі стандартом дозволяє порівняти працівників між собою, а також виявити, чи підходить працівник для виконання даних завдань, чи він не справляється зі своєю роботою.

Вимір продуктивності дає об'єктивну базу для порівняння роботи кожного співробітника з певним еталоном, а також для порівняння його роботи з роботою інших співробітників. Крім того, воно дає можливість керівництву мати реальну картину роботи всіх працівників тієї чи іншої спеціальності чи кваліфікації. Для визначення та прогнозування потреби в робочої силицей метод є одним із найнадійніших засобів.

Можна виділити низку умов успішного застосування програм нормування праці.

Нормативи слід визначати на основі найбільш ефективного способувиконання тієї чи іншої операції (роботи);

Необхідно приділяти належну увагу питанням підтримки на високому рівні трудової мотиваціїпрацівників;

Робота повинна бути організована та визначена таким чином, щоб кожна людина чітко знала свої обов'язки та те, чого чекає від неї керівництво;

Слід забезпечити підтримку програми з боку пересічних виконавців.

Після визначення нормативних показників для конкретних видів робіт можна встановити відповідність рівня робочих показників із тим чи іншим розрядом.

Оцінка виходячи з письмових характеристик. Письмова характеристика працівника зазвичай готується його безпосереднім керівником. Необхідність стандартизації характеристик, що надаються атестаційної комісії, вимагає, щоб керівники готували їх відповідно до встановленої форми, що визначає питання, які мають бути висвітлені.

Враховуючи, що характеристику повинен готувати безпосередній керівник співробітника організації, підштовхує управлінський апарат до аналізу діяльності підлеглих та виявлення чинників, які позитивно чи негативно впливають результати своєї діяльності.

Той факт, що керівнику при підготовці письмової характеристики на підлеглих доводиться давати свої пропозиції та рекомендації щодо оплати праці, підвищення на посаді, переведення на іншу роботу або висловлювати свою думку щодо їх навчання та підвищення кваліфікації, сам по собі є важливим стимулом до аналізу роботи персоналу та виявлення факторів, що негативно впливають на підсумкові робочі показники.

Таким чином, саме використання керівниками такого методу оцінки, як написання письмових характеристик на підлеглих, підштовхує їх до вирішення питання більш ефективного використання потенціалу підлеглих.

Шкали оцінки. Шкали оцінки дають можливість керівнику оцінити рівень розвитку у працівників ділових якостей, схильність до певним видамробочої поведінки чи готовність до досягнення певних робочих результатів. Шкали оцінки передбачають використання спеціальних форм оцінки. Оцінна форма (бланк) складається з ряду шкал, що оцінюють різні аспекти роботи, такі, як професійні знання, якість та кількість роботи, здатність до самостійної роботи, рівень розвитку професійних навичок та ін.

Оціночні шкали повинні мати такі характеристики.

.Оцінювані характеристики та особливості робочої поведінки повинні співвідноситися зі змістом та ключовими показниками, що визначають ефективність професійної діяльності працівників

2.Шкали мають бути спрямовані на оцінку таких характеристик працівників, за якими стоять конкретні прояви поведінки, які може спостерігати оцінювач.

.Кожен пункт (градація) шкали повинен бути коротким, однозначним і відповідати оцінюваному показнику. При цьому слід уникати надміру загальних характеристик.

.Показники шкали мають бути збалансовані та не зміщуватися до одного полюса. Наприклад, «дуже добре», «добре», «середньо», «нижче за середнє» і «погано».

.Шкали, що використовуються, повинні охоплювати весь спектр можливих показників ефективності.

Добре сконструйований інструмент оцінки відрізняє:

-використання стандартної процедури оцінки, що полегшує порівняння працівників;

-відносна простота заповнення оцінної форми;

-такі інструменти добре приймаються як оцінювальними, так і оцінюваними;

Методи ранжирування. Для керівника важливо як порівняти результат діяльності підлеглого зі стандартом, а й провести порівняння працівників друг з одним. Це можна зробити, використовуючи методи ранжирування.

Існує кілька різновидів ранжирування:

-пряме ранжування;

-ранжування, що чергується;

-парне порівняння.

Пряме ранжування вимагає від людини, яка проводить оцінку, проранжувати працівників, які входять до оцінюваної групи, за якимсь певним показником (наприклад, професійна компетентність, самостійність, рівень розвитку лідерських якостейі т.п.) від найгіршого до найкращого або від найменш ефективного до найбільш ефективного. В цьому випадку найбільш найкращий працівникотримує найвищий ранг, а найгірший - нижчий.

Чергове ранжування застосовується наступним способом: складається список усіх співробітників, яких потрібно проранжувати, і виписуються окремо ті ж прізвища, але вже в певному порядку: від найціннішого (вгорі) до найгіршого (внизу).

З використанням парних порівнянь складається список підлеглих і далі відбувається порівняння кожного з підлеглих за конкретними ознаками. Перший за списком порівнюється з другим, потім із третім, четвертим тощо. Навпроти прізвища того підлеглого, який краще виконує ті чи інші функції, ставиться "+". Працівник, який набрав найбільшу кількість плюсів, може розглядатися як найефективніший за обраним критерієм, а той, у кого їх найменше, -як найменш ефективний.

Даний метод є найбільш громіздким, тому що при великій кількості підлеглих порівняння їх між собою збільшується у геометричній прогресії.

Метод заданого розподілу. Задане розподіл є формою порівняльної оцінки, коли керівник відносить підлеглих до певної категорії відповідно до заздалегідь заданим правилом. При цьому виходять з того, що прояв робочих характеристик, що оцінюються, підпорядковується закону нормального розподілу. Для оцінки підлеглих за методом заданого розподілу оцінювальному необхідно визначити характеристики та параметри розподілу та вписати у відповідні клітини таблиці прізвища співробітників, які відповідають, на його думку, заданим параметрам (таблиця 2).

Управління за цілями. Одним із найбільш популярних сьогодні методів оцінки співробітника, які часто застосовуються на додаток до традиційної атестації, є метод Управління за допомогою встановлення цілей (англійська абревіатура МВО від Management by Objectives).

Таблиця 2 -Приклад використання методу заданого розподілу

Характеристика розподілуЗаданий розподілПрізвища співробітниківВидатні результати5%Високі результати10%Середні результати70%Результати нижче середнього10%Неприйнятні результати5%

Оцінка персоналу через управління з цілям заснована на постановці перед виконавцями цілей, які мають бути досягнуті за певний період (місяць, квартал, рік). Найчастіше цей метод застосовується для оцінки роботи фахівців та керівників різного рангу.

Основними елементами управління за цілями є (таблиця 3):

-постановка цілей;

-планування роботи;

-поточний контроль;

-оцінка досягнутих результатівта підбиття підсумків.

Таблиця 3 -Основні елементи управління за цілями

Основні елементи Зміст Постановка цілей Формулювання довгострокових стратегічних цілей Формулювання конкретних завдань, що стоять перед усією організацією Визначення цілей підрозділу Визначення завдань кожного працівникаПланування роботи Встановлення основних етапів виконання роботи Розробка плану конкретних дій щодо реалізації поставлених цілей Виявлення потреби у навчанні Ресурсне забезпеченняПоточний контроль Розробка та впровадження процедур контролю Розробка механізмів корекції небажаних відхилень у роботі Встановлення механізму зворотного зв'язкуОцінка досягнутих результатів та підбиття підсумків Визначення процедури підбиття підсумків при завершенні роботи Оцінка ефективності роботи виконавця Виявлення факторів, що ускладнюють виконання роботи Заохочення за досягнуті успіхи

Після закінчення атестаційного періоду співробітник та керівник оцінюють виконання кожної мети, як правило, у відсотках та всього особистого плануспівробітника (набору цілей).

Будь-яка мета, яка стоїть перед працівником, має бути пов'язана з цілями підрозділу та/або організації. При цьому слід відстежувати, щоб цілі відповідали наступним вимогам.

1.Робочі цілі повинні піддаватися чіткій кількісній чи якісній оцінці. Ті цілі, досягнення яких не може бути підтверджено (або на підставі вимірів, або якісних експертних оцінок), повинні в міру можливості відкидатися.

2.Потрібно ставити досить складні, напружені, перспективні цілі. Постановка надто простих цілей не мотивує працівників та викликає формальне ставлення до роботи.

.Цілі мають бути конкретними. Не слід формулювати цілі у загальному вигляді, як, наприклад: «поліпшити звітність», «налагодити систему зв'язків», «працювати уважніше», «приділяти більше уваги клієнтам». Ці цілі можна перекласти мовою конкретних робочих цілей так:

-подавати звіт про виконану роботу до останньої п'ятниці кожного місяця;

-запровадити обов'язкову практику загальних зборівколективу раз на два тижні;

-скласти список помилок, які я часто роблю, та використовувати його для перевірки будь-якої роботи;

-періодично (раз на три місяці) обдзвонювати клієнтів за списком та опитувати їх, наскільки вони задоволені нашим обслуговуванням.

4.Має бути чітко визначено термін виконання.

5.Цілі мають бути реалістичними, тобто такими, які можуть бути досягнуті виконавцем.

.Вони повинні бути в межах компетенції працівника, для якого вони поставлені. Якщо ситуація не залежить цілком і повністю від зусиль даного працівника, то свою недбалість він завжди може списати на погану роботуінших людей чи інших служб.

.Працівник повинен бачити, що досягнення поставленої мети пов'язане з його кар'єрним зростаннямчи розвитком.

.Цілі повинні бути зафіксовані в письмовому виглядіясним, зрозумілим, чітким мовою.

.Важливо, щоб виконавці брали активну участь як у процесі визначення цілей, так і в розробці плану дій. Необхідний високий рівень співробітництва з боку підлеглих.

.Цілі та план дій повинні бути основою для регулярного підбиття підсумків роботи. Регулярні зустрічі, спеціально присвячені підбиттю підсумків, дають можливість керівнику та працівнику обговорити досягнутий прогрес і у разі потреби -скоригувати цілі.

Нетрадиційні методи оцінки результатів діяльності спеціалістів. Останні 15 років почали з'являтися інші, нетрадиційні методи оцінки діяльності персоналу. До основних можна віднести метод «360 ° атестація» та психологічні методи оцінки.

При методі «360° атестація» співробітник оцінюється своїм керівником, своїми колегами та підлеглими.

Суть проведення оцінки 360, що випливає із самої її назви (360 градусів), полягає в «круговій» оцінці компетенцій та навичок людини, тобто оцінці її з різних сторін - знизу (підлеглі), зверху (керівник), з боку (колеги, що стоять тому ж рівні управління). Додатково майже завжди береться оцінка людиною себе (самооцінка), і навіть часто залучаються і зовнішні інстанції (клієнти, постачальники, незалежні оцінювачі).

Для застосування цього методу потрібен цілий ряд умов усередині організації:

низький рівень плинності у компанії;

відсутність у компанії виражених міні-груп «за інтересами» на оцінюваному рівні та ін.

Процедура оцінки складається з низки етапів

Крок 1. Постановка цілей. Можливими цілями оцінки 360 можуть бути:

-вибрати співробітників, які найбільш підходять за профілем компетенцій під якісь цілі організації (подальший розвиток у кадровому резерві, заняття вакантної посадиі т.п.);

-показати людині його сильні та слабкі сторониочима різних співробітників компанії;

-стимулювати людину в розвитку і скласти йому (разом із нею) план цього розвитку;

-виявити потреби у навчанні, як індивідуальні, і групові, у тому чи іншого рівня управління.

Крок 2. Розробка профілю компетенцій, який включає знання специфіки роботи, лідерство, оперативне управління, планування та прогнозування ризиків, гнучкість, інноваційність, лояльність та ін.

Крок 3. Визначення груп оцінюючих, до яких зазвичай входять безпосередній керівник співробітника, найближчі колеги співробітника - від 7 до 10 осіб (залежно від близькості взаємодії), підлеглі співробітника (за великої кількості вибірково), представник служби персоналу як зовнішня інстанція, сам співробітник (самооцінка).

Крок 4. Складання анкет кожної категорії оцінювачів.

Крок 5. Проведення оцінки, ефективність якої можна підвищити за таких умов:

до початку анкетування обов'язково дати інструкцію щодо заповнення анкет, причому бажано в усній, а не письмовій формі;

у приміщенні, де проходить оцінка, має бути досить просторо, між людьми має залишатися вільний простір, інакше вони постійно відволікатимуться або соромляться поставити щиру оцінку, ховати оцінки або намагатимуться «списати» у сусіда;

разом з оцінювачами обов'язково має бути присутня людина з числа організаторів оцінки для відповідей на запитання людей, які, напевно, виникнуть

Крок 6. Обробка результатів оцінки, результатом якої можуть стати:

-зведений графік результатів оцінки (діаграма як візуальний вираз);

-зведена таблиця результатів оцінки;

-найсильніші блоки компетенцій - з докладним розшифруванням та конкретними формулюваннями (цитати з анкет);

-відносно слабкі блоки компетенцій - з докладним розшифруванням та конкретними формулюваннями;

-порівняльний аналіз оцінок різних груп, а також зовнішніх оцінок та самооцінки;

-план розвитку та навчання на рік.

Крок 7. Звіт співробітнику (спосіб зворотного зв'язку).

«Оцінка 360» -це спосіб, який займає багато часу і зусиль на розробку, проведення, аналіз результатів, звітність. При цьому він є дійсно дуже цікавим способом проведення оцінки співробітника організації, і самими його результати сприймаються більш серйозно, ніж результати оцінки єдиної інстанції.

Психологічні методи оцінки є різновидом нетрадиційних методів атестації. Професійні психологи за допомогою спеціальних тестів, співбесід, вправ оцінюють наявність та рівень розвитку певних характеристик у співробітника.

Психологічні методи дозволяють досягти високого ступеня точності та деталізації оцінки, проте значні витрати, пов'язані з необхідністю залучення професійних психологів, обмежують сферу їх застосування.

Отже, в організації можна використовувати весь спектр існуючих методів оцінки результатів діяльності співробітників. Важливо визначати їхній набір до кожної конкретної посади, навіть певного співробітника. Така специфікація дозволить враховувати особливості працівників і посад, що оцінюються, і підвищити ефективність оцінки.

Методи оцінки результатів діяльності керівників організації.

Загальна методологія оцінки роботи керівників виходить із того, що їхня праця оцінюється, насамперед, за результатами роботи підпорядкованим їм підрозділів. Конкретний набір критеріїв (показників) такого роду оцінки досить різноманітний і залежить від посади керівника, характеру діяльності підрозділу (виробничий підрозділ, функціональний відділ, проектні роботиі т.п.). Так, як основні показники, що характеризують результати виробничої діяльності підрозділу, можуть бути рекомендовані:

виконання планового завдання за обсягом та найважливішою номенклатурою;

продуктивність праці;

якість продукції (виконаних робіт).

Основною метою оцінки керівників є пошук шляхів підвищення ефективності роботи підрозділів та організації загалом. Ця мета може бути досягнута тільки в тому випадку, якщо, з одного боку, кожен керівник максимально повно використовуватиме всі можливості, що відкриваються перед ним і перед його підрозділом (організацією), а з іншого боку, якщо керівні посади займатимуть найдостойніші, самі здібні, самі знаючі люди.

Оскільки робота керівника передбачає вирішення великої кількості завдань (робота з людьми, ефективне використання матеріальних ресурсів, планування, висока особиста організованістю ін.), то стає очевидно, що за успішною управлінською діяльністю стоїть значний набір різних характеристик і умінь, оцінка яких передбачає використання різних методів.

Комплексний підхід до оцінки роботи керівників передбачає, що результати, отримані під час використання якогось одного методу, якщо де вони підкріплені інформацією застосування інших методів, може бути односторонніми, неповними. Використання таких однобоких результатів при прийнятті, наприклад, рішень про кадрових призначенняхможе призвести до серйозних помилок.

У процесі оцінки діяльності керівників можуть бути використані різні методи, що дають більший ефект, якщо використовуються комплексно.

До найчастіше використовуваних методів оцінки керівників можна віднести такі:

-оцінка показників роботи підрозділу;

-експертні оцінки;

-психологічне тестування;

-проведення спеціалізованих семінарів;

-щорічна оцінка робочих показників;

Центри оцінки.

Оцінка показників роботи підрозділу. Підбиття підсумків роботи підрозділу, очолюваного оцінюваним керівником за певний період часу (місяць, квартал, рік), дає хорошу можливість для оцінки його управлінської діяльності. Короткий звіт про роботу за період є основою для планування на майбутнє. Керівники в цьому випадку краще розуміють вимоги, що пред'являються до них, а також те, що вони повинні робити, щоб досягти більш високих результатів.

Експертні оцінки використовують у практиці оцінки управлінського праці досить давно. Ще в СРСР для цих цілей були розроблені і широко використовувалися методики експертних оцінок, коли керівників оцінює одночасно кілька експертів: три вищих керівника, три керівники його рівня (колеги) та три його підлеглі. При цьому для дотримання конфіденційності методика передбачала кодування не тільки прізвищ експертів, а й прізвища керівника, що оцінюється.

Психологічне тестування. Як допоміжний засібв оцінці роботи керівників можуть використовуватися психологічні тести. Вони покликані оцінювати особистісні характеристики, особливості стилю управління, рівень та особливості інтелекту, особливості мотивації, уваги, темпераменту, комунікативних здібностейта ін. Тести дозволяють виявити людей з певними інтелектуальними, особистісними чи психофізіологічними особливостями. Проте такі тести що неспроможні дати точну картину залежності результативності роботи керівників від психологічних особливостей особистості, тому роль тестів протягом останніх 20-30 років знижується.

Проведення спеціалізованих семінарів. У ряді випадків для визначення управлінського потенціалу керівників можуть бути використані семінари, в яких беруть участь керівники та спеціалісти. Для організації це відмінна можливість поєднати навчання з оцінкою потенціалу своїх працівників. Однією з найважливіших цілей таких семінарів є виявлення слухачів, які мають найбільше високим потенціалом, що дозволяє розглядати їх як кандидатів для включення до кадрового резерву або для зайняття посад більше високого рівня. Для підготовки та проведення семінарів зазвичай користуються послугами зовнішніх організацій, що мають достатній досвід такої роботи

Щорічна оцінка роботи керівників та спеціалістів. Атестація керівників і фахівців, що проводиться в багатьох організаціях, на жаль, не завжди дозволяє успішно вирішувати завдання підвищення ефективності роботи керівного складу. Організація отримує набагато більше користі, якщо результатом оцінки роботи керівників і фахівців буде не тільки висновок про їх відповідність або невідповідність займаній посаді, а й щорічне вирішення завдань:

-формування (чи уточнення складу) кадрового резерву;

-визначення потреби керівників та фахівців у навчанні та підвищенні кваліфікації (з урахуванням стратегії та цілей підприємства);

-розробка пропозицій, спрямованих на підвищення ефективності роботи спеціалістів та керівників підприємства;

Центри оцінки. Вони мають допомогти організаціям у відборі працівників, які зможуть результативно працювати на керівних посадах. Суть методу полягає в тому, щоб створити вправи, що моделюють ключові моменти діяльності оцінюваного, в яких проявилися б професійно важливі якості.

В основі технології центрів оцінки лежать такі принципи:

-моделювання ключових моментів діяльності;

-розробка системи критеріїв оцінки спеціально для кожної програми відповідно до специфіки діяльності, а не стандартного набору професійно важливих якостей;

-випробування різними взаємодоповнювальними техніками та вправами (у кожній вправі оцінюється кілька критеріїв і кожен критерій оцінюється у кількох вправах);

-оцінка проводиться не тільки фахівцями, але також спеціально підготовленими спостерігачами - співробітниками тієї ж організації, що робить можливим облік таких факторів, що складно піддаються опису, як, наприклад, культура і філософія організації;

-оцінка кожного учасника ЦО кількома спостерігачами та кожним спостерігачем кількох учасників дозволяє мінімізувати можливу необ'єктивність та використовувати перехресні оцінки для підвищення рівня достовірності результатів;

-оцінка реального поведінки, а чи не гіпотези про його причини, виявлення та опис якісних характеристик, особливостей індивідуального стилю діяльності оцінюваних, що дозволяє оцінювати як актуальне, а й прогнозне стан піддослідних.

Таким чином, оцінка діяльності керівників має свою певну специфіку, яка полягає у поєднанні оцінки результатів діяльності співробітника та оцінки виконання ним керівних функцій. Тут необхідно враховувати аспект суб'єктивності оцінки та того, хто виступає у ролі оцінювача. Безперечно, в оцінці діяльності керівників велике місцевідводиться думку експертів, які виступають зовнішніми, незалежними оцінювачами.

Висновок

Основна мета процедури оцінки результатів діяльності полягає у підвищенні якості праці співробітників, хоча цей процес має велике значення, як для визначення розмірів заробітної плати, так і для цілей навчання та розвитку довгостроковому періоді.

Для того, щоб домогтися об'єктивних результатів в оцінці діяльності персоналу, керівнику, який проводить оцінку, необхідно насамперед об'єктивно оцінювати свої власні здібності та результати роботи та навчитися уникати помилок оцінювання (ефект ореолу, ефект камертону, помилка поблажливості та високої вимогливості, центральна тенденція, стере , Конкурентна оцінка та ін).

Існує цілий комплекс методів оцінки роботи персоналу, а саме: стандарти та нормативи, оціночні шкали, оцінка робочої поведінки, методи ранжирування, заданий розподіл та управління за цілями.

Вибір методу (методів) оцінки, що найкраще відповідає поставленим цілям, робочим умовам та потребам організації та сформованій в ній організаційної культури- це найскладніше завдання. Кожен метод має свої переваги і проблеми.

Недоліком методу заданого розподілу є те, що він сам по собі може виявитися хибним. Наприклад, якщо у компанії всі співробітники добре справляються зі своїми обов'язками, то визначення тих чи інших підлеглих до категорії «погані працівники» виявиться надуманим, а тому невірним.

Перевага підходу, що з робочими стандартами, у тому, що у разі оцінка ефективності роботи персоналу грунтується на об'єктивних показниках. Щоб можна було успішно використовувати стандарти (нормативи) з метою оцінки робочих показників, вони мають бути добре обгрунтовані, а й сприйматися працівниками як справедливі.

Основні труднощі в оцінці роботи виходячи з письмових показників полягають у следующем:

-обсяг і зміст представлених характеристик можуть відрізнятися залежно від досвіду, установок і особливостей особистості оцінюючого. Наприклад, один керівник може багато написати про потенційні можливості та сильних сторонахпідлеглого і промовчати про його недоліки. Інший може всю увагу звернути переважно на недоліки працівника. Третій особливо докладно може розглядати питання навчання та підвищення кваліфікації. Здійснювати оцінку працівників та порівнювати їх робочі досягнення на підставі таких характеристик іноді дуже важко;

-на оцінку також можуть впливати навички письмового викладу, які має керівник, який проводить оцінку. Керівник, який вміє добре «подати» свого підлеглого, за бажання може досягти того, що середній працівникбуде на папері виглядати краще, ніж він є насправді;

-Серйозною проблемою для багатьох організацій є відсутність практики роботи з інформацією, що міститься в письмових характеристиках. При проведенні атестації в атестаційних комісіяхнакопичуються гори матеріалів, з якими ніхто не працює: немає чітких алгоритмів для їхньої обробки та подальшої систематизації отриманих результатів.

Певною мірою, наведені вище труднощі вдається подолати під час використання стандартних бланків, у яких чітко зазначено, що у роботі чи робочому поведінці підлеглих слід оцінити, а й пропонуються конкретні орієнтири («підказки»), які полегшують підготовку письмової характеристики.

Використання шкал оцінки робочої поведінки може мати ряд серйозних проблем. Основними проблемами є такі:

-один із основних недоліків використання таких шкал полягає в тому, що для їх розробки потрібно багато часу та висока зацікавленість виконавців (розробників, експертів та керівників, які проводять оцінку);

-різні люди, які проводять оцінку, в залежності від освіти, наявного досвіду та особистісних особливостей можуть по-різному розуміти зміст оціночних шкал;

-Серйозною проблемою є вибір оцінюваних сторін робочої поведінки. В оцінну форму часто включають такі характеристики (зразки трудової поведінки, професійні знання, робочі навички), які слабко пов'язані зі змістом професійної діяльності працівників, що оцінюються. При цьому існує небезпека не включити до оцінної форми такі характеристики, які становлять ядро ​​професійної ефективності;

-при використанні оціночних шкал свій негативний внесок можуть робити і поширені психологічні помилки, що виникають у процесі оцінки: ефект ореолу, помилки центральної тенденції, поблажливості та суворості.

Одна з труднощів, з якою стикаються багато керівників при використанні управління з цілей для оцінки роботи підлеглих, полягає в тому, що при цьому їм доводиться виступати в ролі консультантів або помічників, що може суперечити їхнім уявленням про те, як повинен поводитися «справжній» керівник. Інша проблема полягає в тому, що деякі працівники почуваються незатишно в тій ролі, яка їм приділяється при управлінні за цілями. Вони часто не готові до прояву ініціативи при постановці цілей своєї роботи та при визначенні областей своєї відповідальності. Багато працівників вважають за краще, щоб керівник казав їм, що і як слід робити. У тих випадках, коли працівники дотримуються такої позиції, використання управління цілями зустрічає труднощі.

Водночас є керівники, які не схильні до того, щоб дозволяти підлеглим самостійно встановлювати цілі у своїй роботі. Для такої категорії керівників управління за цілями не є ефективним інструментом.

Достоїнствами методу постановки цілей є:

-участь співробітника у визначенні ключових цілей, що значно підвищує в його очах об'єктивність процесу оцінки, забезпечує розуміння того, за якими критеріями його оцінюватимуть, а також посилює мотивацію;

-діалог із співробітником -підвищує об'єктивність оцінки керівника, посилює зв'язок індивідуальних цілей із завданнями організації та підрозділи, а також цільову спрямованість професійної діяльності співробітника.

Але також є недоліки даного методу. Основним можна назвати те, що оцінюється не повний комплексроботи підлеглого, лише ступінь виконання ним будь-яких завдань.

оціночна шкала спеціаліст керівник

Список використаної літератури

1.Базаров Т.Ю., Малиновський П. В. Управління персоналом в умовах кризи// Теорія та практика антикризового управління. - М.: ЮНІТІ, 2006.

.Борисова, Є.А. Оцінка та атестація персоналу/Є.А. Борисова. - СПб.; 2002. – 253 с.

.Борисова, Я.В. Оцінка персоналу в умовах компанії, що швидко зростає / Я.В. Борисова// Довідник з управління персоналом. – 2006. – №7 – С. 18-24

.Ганіхіна, Д.Ю. Оцінка професійної компетенції/ Д.Ю. Ганіхіна // Довідник з управління персоналом 2008. – №9. – С. 26-32

.Карпова, Н.М. Основні засади атестації / Н.М. Карпова // Довідник із управління персоналом. – 2008. – №4. – С. 32-36

.Кримів, А.А. Ви – керуючою персоналом / А.А. Кримів. – К.: 2008. – 379 с.

.Купер, Д., Робертсон, І.Т., Тінлайн, Г. Відбір та найм персоналу: технології тестування та оцінки / Д. Купер, І.Т. Робертсон, Г. Тінлайн. – М.: Вершина, 2005. – 455 с.

.Курбатова, М.Б., Магура, М.І. Оцінка роботи персоналу, підготовка та проведення атестації / М.Б. Курбатова, М.І. Магура. – К.: Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 2009 р. – 315 с.

.Курбатова, М.Б; Магура, М.І. Сучасний персонал- технології/М.Б. Курбатова, М.І. Магура. – М.:, 2008. – 376 с.

.Нессонов, Г.Г Основи управління персоналом/Г.Г. Нессонів. – К.: 2008. – 366 с.

.Скопилатов, І.А. Управління персоналом/І.А. Скопилатів. – СПб, 2010. – 399 с.

.Управління персоналом організації. Практикум. Навч. посібник/За ред. проф. А Я. Кібанова - М: Інфра - М, 2001.

.Уткіна, М.А Як організувати систему оцінки персоналу/М.А. Уткіна // Довідник кадровика. – 2004 р. – №8. - 25-32 з

.Шапіров С.А. Основи управління персоналом у сучасних організаціях: унікальний підхід, що забезпечує ефективну роботукомпанії. – М., 2005.

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

Федеральне агентство з освіти

Омський державний педагогічний університет

Кафедра «Економіка та менеджмент в освіті»

Курсова робота

на тему: Оцінка персоналу організації

Виконала: студентка 3 курсу

група М-315 Коптирьова Д.Р.

Перевірила: Ковальова О.П.

ВСТУП………………………………………………………………..3

1. Визначення персоналу……………………………………….5

   Управління персоналом…………………………………….11

   Оцінка персоналу……………………………………………16

Методи оцінки персоналу

2.1 Основні методи оцінки персоналу………………………..23

3. Оцінка персоналу з прикладу ВАТ " Акмолатурист "

3.1. Характеристика підприємства………………………………36

ВИСНОВОК………………………………………………………….45

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ………………………………………………47

ВСТУП

Організації існують для досягнення цілей, що стоять перед ними. Ступінь цих цілей показує наскільки ефективно діє організація, тобто. наскільки ефективно використовуються організаційні ресурси.

Для того, щоб організація успішно справлялася з тими завданнями, які перед нею стоять, потрібні люди з певними здібностями, професією, професійним досвідом. А це означає, що таких людей слід спочатку знайти на ринку праці, оцінити їх професійні, ділові та особисті якості, зробити добір і ввести до складу організації. І тому менеджери здійснюють різні управлінські дії із застосуванням різних кадрових технологій.

Базовими кадровими технологіями є оцінка та відбір персоналу.

Оцінка персоналу забезпечує отримання всебічної достовірної інформації про людину. Вона дозволяє не тільки отримати необхідну інформацію про окремих співробітників і виявити, наскільки той чи інший співробітник відповідає посаді, а й підвищити ефективність управління та мотивацію персоналу, а також покращити психологічний клімат у колективі. Персонал - найбільше багатство компанії, запорука її успіху та процвітання. Ефективна оцінка персоналу є основою безлічі процедур: прийому на роботу, переміщення в організації, матеріального та морального стимулювання, зарахування до резерву на висування, розвитку та навчання персоналу.

Оцінка здійснюється за допомогою різноманітних методів. Правильно обраний інструмент оцінки персоналу, методи оцінки персоналу, методика та процес оцінки співробітника, його особистісних та поведінкових якостей, потреб у навчанні, ефективності його роботи та його потенціалу має велике значення для прийняття єдино правильного рішення. Тому оцінка персоналу та методи, що застосовуються, – це основа для професійного управління людськими ресурсами в будь-якій організації. У цьому полягає важливість та актуальність оцінки персоналу організації. Значення оцінки високо ще й тому, що вона пов'язує, поєднує всі елементи системи управління персоналом єдине ціле. Неможливо здійснити управління персоналом за жодним напрямом (планування персоналу, відбору, адаптації, стимулювання праці, розвитку здібностей, трудовим переміщенням та кар'єрі, згуртуванню колективу, вивільненню персоналу та ін.), не проводячи при цьому оцінку відповідних ділових, особистісних чи професійних якостей працівників .

Метою даної є вивчення методів оцінки персоналу.

Предметом дослідження є технологія оцінки персоналу. Об'єктом дослідження – туристична фірма ВАТ "Акмолатурист" та застосовувані методи оцінки персоналу.

Були поставлені такі завдання:

Розкрити сутність понять персоналу та управління персоналом;

Визначити суть оцінки персоналу;

проаналізувати основні методи дослідження;

Приклад туристичної фірми ВАТ " Акмолатурист " проаналізувати особливості оцінки персоналу;

Під час підготовки курсової роботи використані підручники А.Я. Кібанова, Стадник О., Лукаш Ю.А. та ін, а також журнали з управління персоналом.

Теоретичні засади оцінки персоналу

Визначення персоналу

Стратегія функціонування та розвитку будь-якого підприємства немислима без звернення до персоналу. Щоб забезпечити ефективне функціонування підприємства, у ньому має бути сформована сильна команда, здатна підтримувати його високий професійний авторитет.

Персонал – це повний особовий склад найманих працівників організації (крім керівництва), виконують різні виробничо-господарські функції. Та частина персоналу, яка офіційно значиться у її штатах, називається кадрами.

Склад та структура кадрів постійно змінюється відповідно до зміни техніки, технології, організації виробництва та управління. Склад кадрів характеризується такими показниками: освітній рівень, спеціальність, професія, кваліфікація, стаж роботи, вік, співвідношення окремих категорій працівників. Характерно і те, що кадри – найбільш рухлива частина продуктивних сил підприємства.

Зазвичай персонал формується цілеспрямовано, що дозволяє встановити його оптимальну професійну та кваліфікаційну структуру, забезпечити раціональний розподіл та завантаження працівників.

На професійний склад та кількість персоналу підприємства впливають:

По-перше, вид продукції, що випускається (профіль підприємства).

По-друге, кількість продукції (масштаби виробництва). Чим більший обсяг продукції, тим більше працівників повинні залучатися. Вплив зростання масштабів виробництва на професійний склад персоналу полягає у залученні фахівців, праця яких ефективна лише на великих підприємствах. Наприклад, фахівці кадрових служб, співробітники, які займаються узгодженням діяльності підрозділів підприємства (диспетчери) На малих підприємствах функції цих спеціалістів керівники виконують самостійно.

Незалежно від виду і кількості продукції на підприємстві одні співробітники займаються безпосереднім виробництвом товарів та послуг, інші - управлінням, треті - технічними розробками, проектуванням.

Таким чином, весь персонал можна поділити на групи.

Угруповання персоналу відповідно до видів діяльності, що виконуються функціями та категоріями посад відображає його статистична структура. У її розрізі виділяється:

Персонал основних видів діяльності – особи, які працюють у основних та допоміжних, дослідно-конструкторських та науково-дослідних підрозділах, апараті управління, зайняті створенням продукції, послуг або обслуговуючі ці процеси, працівники підсобних виробництв та ін.

Персонал неосновних видів діяльності – працівники ремонтного, житлово-комунального господарства, медперсонал, працівники дитячих та оздоровчо-спортивних установ.

За характером трудових функцій персонал поділяють робітників і службовців, як показано малюнку 1.

Виробничий персонал (робітники)

Управлінський персонал (службовці)

основні

допоміжні

керівники

фахівці

Рис.1 Класифікація персоналу залежно від функцій, що виконуються.

Робітники, чи виробничий персонал, здійснюють трудову діяльність у матеріальному виробництві з переважною часткою фізичної праці. Вони забезпечують випуск продукції, її обмін, збут та сервісне обслуговування. Виробничий персонал можна розділити на дві складові: основний персонал – робітники, переважно зайняті у технологічних процесах, вкладених у створення «профільного» цієї організації продукту; допоміжний персонал – робітники, переважно зайняті у допоміжних підрозділах – ремонтних, інструментальних, транспортних, складських.

Результатом праці виробничого персоналу є продукція у речовинній формі (будівлі, автомобілі, продукція харчування тощо).

До робітників належить і молодший обслуговуючий персонал, зайнятий наданням послуг, не пов'язаних із основною діяльністю. Це двірники, кур'єри, водії персональних автомобілів, які перевозять співробітників.

Службовці, чи управлінський персонал, здійснюють трудову діяльність у процесі управління виробництвом з переважною часткою розумової праці. Вони зайняті переробкою інформації із використанням технічних засобів управління. Основним результатом їхньої трудової діяльності є вивчення проблем управління, створення нової інформації, зміна її змісту або форми, підготовка управлінських рішень, а після вибору керівником найефективнішого варіанта – реалізація та контроль виконання рішень. Управлінський персонал поділяється на дві основні групи: керівники та фахівці.

Керівники здійснюють функції управління, формують цілі управління, планують роботи, приймають рішення, підбирають та розставляють кадри, координують діяльність підрозділів та окремих працівників, організують контроль за ходом виробничого процесу.

За місцем у системі управління підприємством виділяють керівників трьох рівнів:

Низового;

Середній;

Керівники низової ланки становлять найчисленнішу групу керівників для підприємства. Вони відповідають виконання виробничих завдань, безпосереднє використання відповідних виділених ресурсів. До них належать майстри, начальники змін, керівники функціональних підрозділів у цехах. Їхня робота пов'язана з вирішенням переважно оперативних, тактичних проблем. Вона характеризується різноманітністю виконуваних дій, частими переходами від одного завдання до іншого, коротким тимчасовим періодом реалізації установок, що приймаються, постійним спілкуванням з рядовими працівниками.

Керівники середньої ланки координують та контролюють роботу керівників низового рівня. До них належать, наприклад, завідувач відділу, начальник цеху, директор філії. У роботі переважає рішення тактичних завдань, але можуть вирішуватися і елементи стратегічних проблем.

Керівники вищої ланки- Найменша категорія. Сюди належать директори підприємств, їхні заступники. Вони визначають загальні напрями функціонування та розвитку організації загалом чи її великих складових, приймають ключові рішення щодо поточних справ та майбутнього організації. Від керівників вищої ланки залежать цілі фірми та способи їх досягнення. Їхня діяльність характеризується масштабністю, складністю, пріоритетом стратегічної та перспективної спрямованості, найбільшою тіснотою зв'язку з зовнішнім середовищем, Різноманітністю прийнятих рішень.