p align="justify"> Процес управління маркетингом складається: 1) з аналізу ринкових можливостей; 2) відбору цільових ринків; 3) розроблення комплексу маркетингу;
4) втілення в життя маркетингових заходів. Всі ці етапи та їх зміст представлені на рис. 16.1. Процес управління маркетингом
Аналіз ринкових можливостей- Це відправна точка маркетингової діяльності. Керівництву необхідно знати, як виявляти та оцінювати ці можливості. Для цього використовуються системи маркетингової інформаціїта досліджень зовнішнього середовища. Кожну можливість необхідно оцінити з погляду її відповідності цілям та готівковим ресурсам фірми. Аналіз має розкрити ряд привабливих з погляду фірми ринкових можливостей. Кожна вимагатиме більш глибокого вивчення, перш ніж на ній зупинитись як на черговому цільовому ринку.
Вибір цільових ринків.Щоб переконатися в достатній привабливості можливості, що відкривається, фірмі потрібно буде провести більш ретельну оцінку поточного і майбутнього попиту. При позитивному результаті наступному етапі виробляють сегментування ринку виявлення груп споживачів і потреб, які фірма може задовольнити якнайкраще. Сегмент ринку складається із споживачів, які однаково реагують на той самий набір спонукальних стимулів маркетингу. Фірма може зупинитися на одному чи кількох сегментах ринку. Стосовно кожного їх фірма повинна вирішити, яку саме позицію вона хоче зайняти в даному сегменті. Їй слід вивчити позиціонування на цільовому ринку марочних товарів конкурентів з погляду властивостей, що є, на думку споживачів, найважливішими. З іншого боку, слід оцінити обсяг попиту можливі поєднання властивостей товару. Потім слід вирішити, що саме створювати: товар, розрахований задоволення ще незадоволеної потреби, чи товар, аналогічний одному чи кільком вже існуючим товарам. У разі фірма має бути готова розпочати боротьбу з конкуруючим товаром, впроваджуючи у свідомість споживачів уявлення про відмінності свого товару.
Розробка комплексу маркетингу. Прийнявши рішення про ринкове позиціювання (тобто про відмінне від інших становище товару на ринку та у свідомості) потенційних покупців), фірма розробляє на його підтримку комплекс маркетингу. Комплекс маркетингу - це поєднання чотирьох складових: товару, ціни, методів поширення та методів стимулювання. Фірмі належить прийняти рішення про загальну суму асигнувань за основними складовими комплексу маркетингу та в рамках кожної з цих складових.
Втілення в життя маркетингових заходів. Для здійснення маркетингових заходів фірмі необхідно створити чотири системи: – маркетингової інформації; - Планування маркетингу; - Організації служби маркетингу; - Маркетингового контролю.
Організація маркетингу у компанії 1) Поняття маркетингової служби. 2) Система організації служби маркетингу. 3) Основні засади організації служби маркетингу.
Управління маркетингом на функціональному рівні включає наступне: сегментацію ринку, вибір цільових сегментів, позиціонування та репозиціонування, розробку комплексу маркетингу.
Сегментування. Ринок неоднорідний - на ньому діють різні групи покупців з неоднаковою ціновою еластичністю попиту. Таким чином, якщо завданням управління є здійснення політики цінової дискримінації, необхідно наступне:
На основі розгляду маркетингу як відкритої системиуправління дана всебічна характеристика змісту управління маркетингом. Основну увагу приділено рівням управління маркетингу; системі маркетингу та її функціональним зв'язкам; управлінським маркетинговим рішенням стратегіям та параметрам комплексу маркетингу; управлінню товаром, товарознавством, ціною та просуванням; програмам та технологіям маркетингу; маркетингу та маркетинговим дослідженням; контролінгу та моніторингу; оцінки якості та ефективності маркетингу; аудиту.
Управління маркетингом на корпоративному рівнібудується відповідно до рис. 2.1. Найбільш важливим завданнямдля цього виду управління є вибір стратегії у діяльності підприємства.
Мал. 2.1. Організація управління на корпоративному рівні
Для цієї роботи часто використовують матрицю "зростання - ринкова частка" (БКГ-матриця), яка представлена на рис. 2.2. Вона дозволяє підприємству класифікувати кожен із своїх товарів. Товари, які у матриці подібне вихідне стратегічне становище, об'єднуються в однорідні сукупності. Для них можна визначити базисні зразки дій або так звані нормативні стратегії, які використовуються для цільового та стратегічного планування, і навіть для розподілу ресурсів підприємства.
Матриця утворена двома показниками: 1) зростання обсягу продажів (розраховується як індекс зростання продажів за поточний та минулий планові періоди); 2) відносна частка ринку, яку займає фірма (обчислюється як відношення її обсягу продажу до загального обсягу продажу всіх конкурентів за поточний період).
У верхньому лівому секторі знаходяться «зірки». Це товари, які займають значну частку ринку, попит на які зростає високими темпами. Вони вимагають витрат задля забезпечення подальшого зростання й у майбутньому обіцяють стати «дійними коровами» (тобто. генераторами прибутку).
Рис.2.2. Структура секторів матриці БКГ
У лівому нижньому секторі знаходяться товари, які називаються "Дійними коровами".Вони мають велику частку на ринку, що повільно розвивається. Такі вироби – основне джерело доходів від виробництва та реалізації, які можна використовуватиме підтримки інших товарів.
«Дикі кішки» (важкі діти або «знаки запитання»),незначно впливають на ринок (маленька частка ринку) в галузі, що розвивається (швидке зростання). Підтримка з боку споживачів незначна, відмінні переваги неясні, провідне становище над ринком займають товари конкурентів. Для підтримки чи збільшення частки над ринком за умов сильної конкуренції потрібні значні кошти. Підприємство має вирішити, чи слід збільшити витрати на просування, активніше шукати нові канали збуту, покращити характеристики товарів чи піти з ринку. Отже, у перспективі такі вироби можуть стати «зірками» чи зникнути з ринку. Нарешті, вправому нижньому секторі знаходяться «собаки» (або «кульгаві качки»).Це товари з обмеженим обсягом збуту (маленька частка на ринку) у зрілій або скорочується галузі (повільне зростання). Незважаючи на досить тривалу присутність на ринку, їм не вдалося залучити до себе достатньо споживачів, і вони значно відстають від конкурентів за обсягами збуту. Від цих виробів необхідно позбавлятися якнайшвидше, тому що тримати на ринку «хворий» товар надзвичайно збитково. Більше того, їхня присутність на ринку може завдати шкоди репутації підприємства. Адже почуття незадоволеності покупців цими товарами може поширитися і інші вироби фірми і цим підірвати її авторитет.
Точне знання місця розташування товарів у БКГ-матриці дозволяє оцінювати перспективи їхнього збуту. Стратегічне планування виявляється у прагненні підприємця досягти максимального співробітництва між різними групами товарів. Можливі успіхи діяльності фірми у перспективі визначаються вибором напрямів та масштабів перерозподілу. фінансових коштіввід «дійних корів» на користь «зірок» та «диких кішок». Одночасно слід враховувати, що «зірки» перетворюватимуться на «дійних корів», «дикі кішки» – перейдуть у розряд або «зірок», або «собак» тощо. Після визначення місця товарів у системі координат «зростання обсягу продажів - Відносна частка ринку» необхідно вибрати стратегію для кожної з товарних груп. У ринковій маркетингової практиці застосовуються три основні види стратегій залежно від частки ринку та мети (табл. 2.1). Таблиця 2.1.Види стратегій залежно від частки ринку
Якщо частка фірми опускається нижче оптимального рівня, перед нею постає дилема: або вжити заходів для її розширення, або піти з ринку. Використання атакуючої стратегії доцільно у кількох випадках:
- якщо частка ринку нижче необхідного мінімуму чи то з дій конкурентів вона різко скоротилася і забезпечує достатнього рівня;
- Використання нового товару ринку;
- Здійснення розширення виробництва, витрати на яке можуть окупитися лише при значному обсязі продажів;
- Фірми-конкуренти втрачають свої позиції, і з'являється реальна можливість при відносно невеликих витратах збільшити ринкову частку.
Практика свідчить, що проведення атакуючоюстратегії пов'язано зі значними труднощами у таких ситуаціях:
- робота на ринках з високим ступенем монополізації; - Випуск товарів, що погано піддаються процесу диференціації.
Оборонна або утримуюча стратегіяпередбачає збереження фірмою наявної ринкової частки та утримання своїх позицій над ринком. Вона може бути використана:
- При задовільній позиції фірми;
- у разі нестачі коштів для проведення атакуючої стратегії;
- у ситуації, коли фірма побоюється здійснювати атакуючу стратегію через можливих сильних заходів у відповідь з боку конкурентів.
Оборонну стратегію часто застосовують великі фірми на відомих їм ринках. У той же час подібний вид стратегії таїть у собі небезпеку. Вона вимагає найпильнішої уваги з боку фірми, що її проводить, до питань розвитку. науково-технічного прогресута діям фірм-конкурентів. Фірма може виявитися на межі краху і змушена буде піти з ринку, тому що непомічений вчасно науково-технічний винахід конкурентів призведе до зниження їх витрат виробництва та підірве позиції підприємства, що обороняється. Для цієї стратегії справедливе прислів'я: «Щоб залишитися на місці, треба бігти щосили».
Стратегія відступує, як правило, вимушеною, а не свідомо обирається. У ряді випадків за певними товарами, наприклад, технологічно застаріла фірма усвідомлено йде зниження ринкової частки. Ця стратегія передбачає:
- Поступове згортання операцій (при цьому важливо не порушити зв'язки та ділові контакти по бізнесу, не завдати удару по колишніх партнерів, забезпечити працевлаштування співробітників фірми);
- ліквідацію бізнесу (у цьому випадку важливо не допустити витоку інформації про припинення бізнесу, що готується).
Однак поряд з незаперечними перевагами БКГ-матриця має і низку серйозних недоліків. Перший їх – обмежена кількість секторів, що описують позицію фірми. Це призводить до невиправданого усереднення (або огрублення) показників і досить високого ступеня невизначеності, багатоваріантного рішення. Зокрема, неможливо точно оцінити товари, які перебувають у середній позиції, а на практиці саме це найчастіше й потрібне. Другий Недолік полягає в тому, що позиція фірми оцінюється лише за двома критеріями. Інші чинники (наприклад, якість товарів, Витрати маркетинг і інтенсивність інвестицій) залишаються поза увагою. Третій Нестача пов'язана з тим, що матрицю важко використовувати, коли області діяльності фірми недостатньо сконцентровані, а відносна частка ринку не має для фірми особливого значення або якщо конкуренція забезпечується не витратами виробництва, а технічними новаціями.
Маркетингові рішення на корпоративному рівні.Портфельні стратегії дозволяють досить ефективно вирішувати питання управління різними сферамидіяльності підприємства з погляду їх місця та ролі у задоволенні потреб ринку та здійснення капіталовкладень у кожну із сфер. Стратегії зростання - дають змогу відповісти на питання, в якому напрямку розвиватися підприємству, щоб краще відповідати вимогам ринку, а чи достатньо для цього власних ресурсівабо потрібно піти на зовнішні придбання та диверсифікацію своєї діяльності. Конкурентні стратегії визначають, яким чином можна забезпечити підприємству конкурентні перевагиринку з погляду більшого залучення потенційних споживачів і яку політику вибрати стосовно конкурентам.
Маркетингові рішення на функціональному рівні.Стратегії сегментації ринку дозволяють підприємству вибрати ділянки ринку, сегментовані за різними ознаками. Стратегії позиціонування – дають змогу знайти привабливе становище продукції підприємства на вибраному сегменті ринку щодо продукції конкурентів у власних очах потенційних споживачів. Стратегії комплексу маркетингу - формують маркетинг-мікс, що забезпечує підприємству вирішення завдань щодо зростання продажів, досягнення певної частки ринку та формування позитивного відношення споживачів продукції підприємства на обраному сегменті, а також формують довгострокові взаємовигідні відносини зі споживачами, посередниками та постачальниками.
Маркетингові рішенняна інструментальному рівні. Продуктові стратегії- забезпечують відповідність асортименту та якості товарів підприємства тієї корисності (цінності), на яку чекають від них потенційні споживачі на цільовому ринку. Цінові стратегії - дозволяють донести цінність товару до споживачів. Стратегії розподілу- дають можливість охопити цільові ринки, організувати для споживачів доступність товарів підприємства "в потрібний час та у потрібному місці". Стратегії просування- представляють товар (послугу) у привабливому для цільової аудиторіївигляді, доводять до споживачів інформацію про корисні властивостівсіх елементів комплексу маркетингу. Стратегії формування партнерських відносин- дозволяють підвищувати лояльність, формувати довготривалі взаємовигідні відносини, утримувати старих та залучати нових клієнтів.
Усе завдання маркетингу, які вирішує компанія на корпоративному рівніможна розділити на след.группы: 1.определение місії підприємства. 2.Виділення СХЕ 3.Оцінка поточного положення СХЕ та визначення цілей та альтернатив розвитку СХЕ 4.Формування портфеля продуктів і ринків для СХЕ.
У структурі завдань на корпоративному рівні стоїть окремо формування маркетингових стратегій. Стратегії на корпоративному рівні визначають спосіб взаємо-я пред-я з ринком та узгодження його потенціалу. Вони спрямовані на розширення та створення нових сфер підприєм. деят-ти підприємства, більш глибоке вивчення потреб споживачів і пошук шляхів їх найефективнішого задоволення.
Роль корпоративної місії (рис.):
місія корпорації
· Бачення мети
· Загальна стратегія бізнесу
· Стр-я функц.подразделений
1) формування корпоративної місії змушує менеджмент підприємства переглянути чинники, що у основі його діяльності;
2) розуміння корпоративної місії допомагає отримати широку панораму бізнесу;
3)корп.миссия має величезне.значення для комунікації як усередині організації, і зовні.
Параметри,Кіт. повинна відповідати корпоративна місія:
1) Місія повинна бути виражена в порівняно простих визначеннях і в зручній для сприйняття формі; 2) в основі місії має лежати завдання задоволення інтересів та запитів споживачів; 3) має бути чітка відповідь чому споживачі купуватимуть товари даної, а не іншої корпорації.
5. Маркетингові стратегії підприємства на корпоративному рівні (стратегії зростання, портфельні стратегії)
На корпоративному рівні виділяються три групи маркетингових стратегій: портфельні, стратегії зростання та конкурентні. Усі вони формуються з урахуванням використання окремих марк-х моделей, дозволяють уявити діяльність підприємства міста і проаналізувати його становище над ринком у структурі опр-х показників, хар-х осн. елементи, такі як підприємства та його продукт, споживача та конкурентів, що працюють на ринку.
Портфельні стратегіїнапр. на форм-е найефективнішого поєднання СХЕ у структурі підприємства. Портфоліо-аналіз представляє в матричному вигляді рез-ти дослідження окремих напрямів діяльності підприємства та дозволяє оцінити можливості їх зростання та розвитку.
Основні портфельні моделі:
-модель асортиментного аналізу (матриця Бостонської консалтингової групи БКГ)оцінює існуючий асортимент. Політику підприємства (аналіз ведеться у структурі показників частки ринку та темпів зростання галузі).
"Зірки" - збереження лідерства, "дійні корови" - отримання максимального прибутку, "Важкі діти" -інвестування та виборчий розвиток, "Собаки" -відхід з ринку або мала активність;
-модель Джи-і-Маккінзідозволяє провести комплексний аналіз становища підприємства над ринком, по-перше, у структурі характеристик підприємства (показник – конкурентний статус фірми), і по-друге, цільової групи покупців (ринку), з якою вона працює нині (привабливість ринку). Є модифікацією моделі БКГ.
;
-модель закріплення, що дозволяє виявити співвідношення величини ринку (його ємності) і займаної підприємством у ньому частки;
-модель прихильності, що дозволяє оцінити глибину проникнення фірм-конкурентів ринку (оцінка ведеться у структурі показника конкурентоспроможності підприємства у співвідношенні з займаною нею часткою ринку)
Потенційний лідер - висока конк-сть запропонованого товару/послуги, проте невелика частка ринку;
Сьогоднішній лідер - високий показ-ль конк-сти при великої часткиринку;
Маловідомі підприємства - якість яких не влаштовує споживачів, низк.конк-сть, невелика частка ринку;
Серйозний конкурент – підприємства, які мають високу часткуспоживачів товарів/послуг, та їх якість не зовсім задовольняє споживачів, т.к.низкий показ-ль конк-сти;
-модель покупець/продавецьоцінює існуючу цінову політикута перспективи збільшення/зменшення вартості окремих типів товарів/послуг (оцінка підприємства ведеться у структурі показника рентабельності вкладених у розвиток товару/послуги інвестицій та співвідношення його ціни та якості)
Показник рентабельності визначається след.об-зом:
ROI (рентаб-ть інвестицій) = прибуток від реалізації товару/інвестиційні вкладення продукт.
Тут можливо кілька шляхів вирішення проблеми:
Найкраща вартість послуги – це її мінімальна вартість; нижче середньої вартості, що дорівнює середній сумі або дорівнює сумі, яку покупець готовий заплатити за неї.
Стратегії зростанняналежать до тієї групи стратегій, які дозволяють підприємству або окремим його СГП прийняти правильне рішення щодо свого розвитку. Виділяють 3 можливі напрямки зростання:
органічне зростання, що характеризується розвитком за рахунок власних ресурсів підприємства;
Інтегроване зростання, що характеризується придбанням інших підприємств (вертикальна/горизонтальна інтеграція);
Диверсифікаційне зростання, хар-ся доглядом інші сфери діяльності.
Стратегії зростання:матриці Ансофф, матриця зовнішніх придбань, нова матриця БКГ.
Матриця Ансоффа. Для виявлення можливостей інтенсивного зростання І. Ансофф запропонував скористатися зручною методикою, що отримала назву «сітки розвитку товару та ринку».
Вибір стратегії залежить від ступеня насиченості ринку та можливості компанії постійно оновлювати виробництво. Дві чи більше стратегії можуть поєднуватися.
Матриця зовнішніх придбаньє залежність двох параметрів: область деят-ти і тип стратегії, що дозволяє розробити лінію поведінки компанії за можливим придбанням. Вона дозволяє точніше визначити місце підприємства у структурі свого виробничого ланцюжка, і навіть визначити ті зовнішні можливості розвитку ринку, якими може бути реалізований потенціал компанії.
Нова матриця БКГдозволяє прийняти стратегічні рішення з урахуванням двох показників: ефекту витрат (прибутку) і ефекту диференціації обсягу. Ефект витрат прибутку ґрунтується на кривій досвіду, ефект диференціації товару ґрунтується на тому, що продукт повинен зазнавати постійних змін.
Спеціалізована деят-ть базується на сильному ефекті від обох складових (компанія отримує прибуток шляхом збільшення випуску стандартизованої продукції і на одночасно диференціації оформлення, дизайну, ергономіки, тобто. зовнішнього виглядупродукції).
Стратегія концентрованої деят-ти враховує високий ефект від витрат (обсягу) при слабкому рівні ефекту диференціації продукції.
У сфері фрагментарної деят-ти стратегія враховує можливості сильного ефекту диференціації (використовується початковому рівні виробництва, потенційно безперспективної продукції, чи разі розробки високодиференційованої продукції.
Вихід із безперспективного становища полягає у зміні хар-ра деят-ти підприємства, освоєння нових напрямів.
Конкурентні стратегії на корпоративному рівнімають на меті забезпечити конкурентну перевагу підприємства на ринку щодо фірм конкурентів. Конкурентна перевага– це характеристики ринкової діяльності підприємства, які створюють опр. перевагу над конкурентами. Можливості досягнення конкурентного визначаються з урахуванням аналізу конкурентних сил. Запропонована М. Портером модель конкурентних сил дозволяє підприємствам знати та вміло використовувати деякі правила конкуренції.
Конкуренція серед діючих компаній спрямовано досягнення ними вигіднішого становища над ринком. Необхідно враховувати традиційні дії конкурентів (зміни реклами, асортименту, пакування). Слід також передбачати і можливі зміни в інтенсивності конкуренції, пов'язані з новою ситуацією на ринку, активними діями конкурентів (бажання стати лідером).
Конкурентно перевага підприємства може бути забезпечена трьома основними шляхами.
Продуктове лідерство ґрунтуєтьсяна політиці диференціації товарів. Основна увага приділяєтьсявдосконалення товарів, шляхом надання їм більшої споживчої корисності, тобто. всім параметрам, що входять до параметра конк-сти компанії . основ. мета- Це підвищення цінності товару для споживачів, яке супроводжується тим, що він готовий платити за потрібний йому товар більш високу ціну.
Поєднання високої ціни та високої ціни формує «ринкову силу» товару. Вона захищає підприємство від конкурентів, забезпечує стабільність становища над ринком. Завдання маркетингупри цьому полягає в тому, щоб постійно відстежувати переваги споживачів, контролюючи їх цінність, а також термін життя елемента диференціації, що відповідає даній цінності.
Цінове лідерствооб-ся з урахуванням можливості підприємства знижувати витрати виробництва продукції. Домінуючу роль грає пр-во. Особливу увагуприділяється стабільності інвестицій, стандарту товарів, управлінню витратами, контролю витрат тощо. Лідерство у нішіпов'язане з фокусуванням продуктової чи цінової переваги на вузькому сегменті ринку.
Можливі стратегії щодо досягнення та утримання конкурентної переваги підприємства на ринку представлені на матриці конкурентних переваг. Компанія визначить це для кожного перспективного СГП.
6.. Аналіз поточного становища СГП. Стратегічні господарські одиниці. Комплексне використання маркетингових моделей ( конкурентні стратегії.).
на корпор.рівні:-аналіз діяльності підприємства; оцінка причин низької (високої) еф-ти роботи; формулювання стратегічних цілей та альтернатив компанії;
Виділяються три групи марк-х стратегій на корпоративному рівні: портфельні стратегії; стратегії зростання; Конкурентні стратегії.
Стратегічна госп.одиниця (СХЕ)- Це самостійний підрозділ підприємства, що відповідає за окрему асортиментну групу продукції, орієнтовану на конкретний ринок, з керуючим, наділеним повною відповідальністю за об'єднання всіх функцій у стратегію.
Кожна СХЕ маєконкретний цільовий ринок; певну асортиментну групу продукції; контроль за своїми ресурсами; власну стратегію; чітко означених конкурентів на ринку; явна відмінна перевага продукції щодо основних конкурентів.
 |
|||||||
|
|||||||
Метою маркетингу кожної СХЕмає стати орієнтації на споживачів та розробка такої маркетингової програми, яка спонукала б споживачів набувати послугу саме цього підприємства, а не його конкурентів. Прийнято вважати, що маркетинг СХЕ є совок-ть 5 базових підсистем, послідовно пов'язаних між собою:
І-> СВП-> КМ-> О-.> К
Де І – дослідження ринку товарів та послуг; СВП - сегментування, вибір, позиціонування; КМ - комплекс маркетингу (набір основних компонентів: товар, ціна, методи розподілу товарів та послуг, методи просування); Про – забезпечення; К – контроль (отримання зворотнього зв'язку, оцінка результатів, перегляд та покращення стратегії СВП та тактики КМ).
Основу стратегічного планування діяльності підприємства становить стратегічний маркетинг. Він може бути представлений у вигляді наступної послідовності дій:
Визначення стратегічних госп-х одиниць (СХЕ);
встановлення цілей маркетингу;
Комплексний аналіз ситуації для СХЕ (аналіз окр.середовища маркетингу, ан-з деят-ти підприємства);
Розробка стратегічного плану маркетингу;
Розробка тактики маркетингу.
Модель структури щодо аналізу поточного становища (АТП) підприємства над ринком товарів та послуг:
АТП = (К, П, Е, ППР, Д, ROI/ROS) (1)
К - конкурентоспроможність ПРН (продуктово-ринковий напрямок); П – привабливість ПРН; Е – ємність ринку; ППР – перспективи зростання ринку; Д – частка ринку; ROI/ROS - рентабельність інвестицій / рентабельність продажів.
У структурі маркетингових моделей можна виділити такі дві групи моделей АТП:
Моделі першого рівня (АТП I), які використовуються для розрахунку окремих показників (показник конк-сти, ємність ринку, залучати-ть ринку та ін);
Моделі другого рівня (АТП ІІ), які дозволяють провести комплексну оцінкуза декількома показниками (за показниками привабливості ринку та конк-сти продукту, ємності ринку та займаної на ньому компанією частки ринку і т.д.).
Моделі АТП I є універсальними всім сфер деят-ти. Включення тій чи іншій моделі до комплексу аналізу залежить від цього, який із способів розрахунку окремих показників, які входять у комплексні моделі АТП II, ефективніший з урахуванням специфіки проведених МІ.
Моделі ж АТП II є універсальними всім сфер деят-ти.
АТП включає слід.
1 крок.Ісп-ся матриця Джи-і-МакКінзі. Для всіх типів СГП розраховуються показники конк-сти та залуч-ти. Вони дозволяють визначити:
Є те чи інше СГП конкурентоспроможним;
За якими позиціями показника конк-сти підприємство програє осн. конкурентам.
2 крок.Використовується матриця "Закріплення". Для всіх типів ПРН розраховуються показники ємності (або потенціалу ринку) та часткою ринку. Вона дозволяє наочно оцінити (в шт. руб) ємність ринку та співвіднести її з можливостями власного виробництвата перспектив збільшення обсягів продажів, порівнюючи ємність ринку та займані підприємствами-конкурентами частки ринку.
3 крок. Використовується модель «Прихильність», яка визначає прихильність покупців підприємств і вироблених ними товарів та послуг у вигляді порівняння показника конк-сти компанії із часткою ринку, що нею займається.
Крок 4. Використовує матрицю БКГ. Вона дозволяє співвіднести темпи зростання галузі або продажу товарів/послуг з часткою ринку, що займає підприємство. При цьому під зоною низького темпу зростання розуміється темп зростання галузі нижче 1. Будова модель БКГ отримали уявлення про становище асортименту, що випускається підприємством, з метою формування попередніх висновків про те, які СХП перспективні, а які немає з точки зору темпів зростання ринку та їх частки загалом обсяг продажів.
Крок 5. Використовує матрицю «Покупець/Продавець», яка дозволяє не тільки визначити рівень рентабельності, а й співвіднести його з оцінкою споживачами такого важливого показника як співвідношення «ціна/якість» реалізації товарів/послуг, показує можливість підвищення цін у разі низької рентабельності СГП, при цьому не погіршується співвідношення "ціна / кач-во".
Крок 6Побудова Моделі: матриці поєднань суб'єктивної оцінки особою, яка приймає рішення про СХП, та результатів оцінки СХП з використання комплексу моделей. Цей крок дозволяє співвіднести об'єктивну та суб'єктивну оцінку СГП.
7.Управління маркетингом на функціональному рівні. Стратегічний маркетинг: загальні положення
На функціональному рівнірозробляються маркетингові стратегії, що дозволяють підприємству вибрати цільові ринки та розробити їм комплекс маркетингових зусиль. У завдання стратегічного маркетингу входить сегментування ринку, що включає виділення цільових ринків збуту товарів/послуг підприємства, вибір відповідних сегментів ринку та позиціонування товарів, послуг на обраних сегментах ринку. Для цього маркетинговою службоюПідприємства повинні бути визначені основні принципи виділення цільових сегментів ринку, за допомогою яких описані цільові сегменти, сформовані основні хар-ки товарів/послуг, що випливають із вимог та виділених цільових сегментів ринку. Останні становлять основу позиціонування товарів/послуг підприємства у тому чи іншому сегменті ринку.
Необхідно відзначити, що вихідною інформацією для вирішення задачі стратегічного маркетингу є результати, отримані в процесі вирішення перших трьох груп завдань алгоритму (корпоративний рівень – місія, цілі, завдання; функціональний рівень – стратегічний маркетинг; інструментальний рівень – тактичний рівень). Сегментування ринку, позиціонування продуктів/послуг проводиться виходячи з тих стратегічних цілей, які компанія сформульована собі.
8. Управління маркетингом на функціональному рівні. Покупницька поведінка та моделі її уявлення. Сегментування ринку, моделі сегментування
Сегментація ринку- Це розбиття ринку на ділянки груп покупців за різними ознаками (хар-ки потреб., Мотивів придбання, каналів розподілу, форм продажу, географії ринку, конкурентів та ін.). сегменти різняться між собою по хар-ру попиту споживачів та з їхньої реакції на маркетингові зусилля підприємства.
Необхідність сегментації визначається тиском ринку (ек.зростання - ускладнення моделей сегментації, ек.спад - згортання сегментів, тому що споживачі переходять на нижчий рівень задоволення своїх потреб).
Методи сегментації ринку:
1) Метод сегментації за вигодамизаснований на моделі поведінки споживачів. Передбачається послідовне проходження 3 етапів:
1. визначення вигод, які цікавлять споживачів, та оцінка їх важливості;
2.определение відмінностей у способі життя, угруповання споживачів за оцінками;
3. визначення того, чи містять сегменти за вигодами різні уявлення про товар і конкуруючі марки.
У центрі уваги – шукані споживачем вигоди від товару, вони визначають сприйняття та оцінку альтернатив
2) Метод побудови сітки сегментаціївикористовується лише на рівні макросегментації виділення базових ринків. Розглядається комбінація змінних, що характеризують функції споживачів та технології. На основі аналізу значущості виділяються основні сегменти, що дають найбільший відсоток переваг.
3) Метод багатовимірної класифікації. Сутність полягає в одночасній багатовимірній (автоматичній) класифікації ознак споживчої поведінки. Базується на припущеннях: в один тип людей поєднуються люди, які мають схожість між собою за низкою ознак (демографічних, соц.-ек-х, психографічних). Ступінь подібності у людей, що належать одному типу має бути вищим, ніж ступінь подібності у людей, що належать різним типам.
4)Метод угруповань зполягає в послідовній розбивці сукупності об'єктів на групи за найбільш значущими ознаками. При цьому одна з ознак виділяється як системоутворююча. Формуються підгрупи, у яких значимість цієї ознаки значно вища, ніж у всій сукупності потенційних споживачів даного товару.
5)Метод функціональних картпередбачає проведення «подвійний» сегментації: за продуктами і споживачам. Такі карти можуть бути однофакторними та багатофакторними.
На якому сегменті розраховано даний виріб і які його функції. параметри відповідають запитам споживачів.
Основа вибору будь-якого сегментаринку є його привабливість. Сегмент ринку може бути однорідним з погляду реакцію маркетингові зусилля.
Вимоги до сегменту:-ємність;-доступність;-стійкість;-прибутковість;-сумісність;-ефективність;-захищеність.
Оцінка привабливості сегмента в результаті визначення привабливості ринку, конк-сти продукту, і навіть інших показників у структурі моделей.
Сегмент має бути ємним та вимірним, оскільки треба визначити його реальну ємність та потенціал зростання.
Доступність, Як хар-ка можливості побудови адекватної збутової мережі, використання інструментів просування та стимулювання продажів, є одним із найважливіших параметрів при оцінці вибору сегмента.
Оцінка стійкостігрупи визначається через час та форму її існування у вигляді, що відповідає виділеним ознакам сегментації.
Прибутковістьоцінюється через норму прибутку, ROI тощо.
Важливою хар-кою явл. сумісністьсегмента з ринками, які зараз займають конкуренти, як вони будуть реагувати на зусилля нашої компанії з просування продукту.
Ефективність- наскільки всі структури підпр. готові до роботи на вибраному сегменті, чи буде реалізовано потенціал.
Коректний розрахунок слід.2ух показників найчастіше дозволяє підприємства вибрати сегмент:
-потенційний попит- макс можливий обсяг попиту, який може бути пред'явлений споживачам (необхідно виміряти: чисельність потенційної групи, потенційно можлива кількість продажів у натуральних одиницях і в вартісному вираженні);
-реальний попит- Розмір фактичної реалізації товару за опр.строк, виражений в натуральному вираженні.
модель стимули-відгук показує, як спонукальні фактори маркетингу та окр.середовища проникають у свідомість покупців і викликають опр.реакцію на покупку.
Завдання маркетологів – виявити залежність між стимулами маркетингу і відповідної ними реакцією покупців. (Як впливають хар-ки покупця на купівлю? яким об-зом покупці приймають рішення про купівлю?).
На здійснювані ними покупки вплив оказ-т чинники культурного, соціального, індивідуального та психологічного порядку. Більшість факторів не піддаються контролю з боку учасників ринку. Котлер запропонував деталізовану модель принципів сегментування ринків кінцевих споживачів.
Принципи сегментування:
Географічний – регіон, округ, місто, щільність, клімат;
Демографічний - вік, стать, розмір сім'ї, етапиЖЦ сім'ї, рівень доходу;
Психографічний - обществ.клас, спосіб життя, тип особ.
Поведінковий – стиль набуття, статус покупця, шукані переваги, ступінь сприйняття, ставлення.
Географічний принцип:підприємство вибирає: або сконцентрувати деят-ть на одному або декількох геогр.
Демографічні принципиособистого порядку: з віком відбуваються зміни в асортименті та номенклатурі товарів та послуг, що купуються. Потрібно визначати цільові ознаки сім'ї та розробляти відповідні інтересам товари та цілеспрямовані маркетингові плани.
Психографічний принцип: вплив на хар-р товарів, що купуються, надає рід занять людини. Учасники ринку прагнуть виділити групи за родом занять, члени яких виявляють підвищений інтерес до його товарів та послуг.
Мотив (спонукання)- Злидні, що стали настільки наполегливими, що змушує людину шукати способи її задоволення.
Довгострокове та сталий розвитокКомпанія базується на системі стратегічного управління, основним елементом якої є корпоративна стратегія. Залежно від рівня управління у диверсифікованій (багатопрофільній) компанії розрізняють три рівні стратегій (рис. 2.1):
- корпоративна стратегія;
- стратегія бізнесу (ділова);
- функціональна стратегія
Мал. 2.1.
Корпоративна (портфельна) стратегіяце стратегія, яка характеризує загальний напрямок зростання компанії, розвитку її виробничо-збутової діяльності. Стратегічні рішення цього рівня найскладніші, оскільки стосуються компанії загалом. Саме на цьому рівні визначається та узгоджується продуктова стратегія. У рамках корпоративної стратегії визначається вибір господарських підрозділів (стратегічних бізнес-одиниць), до яких слід спрямовувати інвестиції; вирішуються питання диверсифікації виробництва з метою зниження господарського ризику та отримання ефекту синергії; зміни структури підприємства; злиття, придбання, входження до інтеграційних структур тощо. Наприклад, компанія IBMпропонує як програмне забезпечення, так і сервери, оскільки кожен напрямок є стратегічно значущим для компанії, сформовані відповідні стратегічні бізнес-одиниці, а метою корпоративної стратегії є забезпечення довгострокової погодженої спільної діяльностіза цими напрямами.
Стратегії бізнес-лінійабо ділові стратегіїрозробляються для кожної самостійної бізнес-одиниці компанії з урахуванням корпоративної стратегії та спрямовані на забезпечення довгострокових конкурентних переваг. Ці стратегії визначають, як компанія конкуруватиме на конкретних товарних ринках, кому саме і за якими цінами продаватиме продукцію, як її рекламуватиме, як добиватиметься перемоги у конкурентної боротьбиі т.д. У недиверсифікованій (однопродуктовій) компанії корпоративна стратегія збігається зі стратегією бізнесу.
Забезпечити виконання корпоративної та ділових стратегій покликані функціональні стратегії -стратегії розвитку функціональних підрозділів підприємства. На практиці у бізнес-одиницях компанії функціональні підрозділичасто дублюються, наприклад кожна бізнес-одиниця може мати свій відділ збуту, стратегія якого може істотно відрізнятися від інших. Загальні функціональні стратегії забезпечують суттєве підвищення ефективності бізнес-процесів компанії за рахунок синергетичного ефекту. Рішення про загальні вимогидо таких стратегій приймається на корпоративному рівні управління фірмою.
Стратегія НДДКРвизначає напрями розвитку науково-дослідної та дослідно-конструкторської діяльності компанії відповідно до корпоративної стратегії та напрямків розвитку бізнес-одиниць; виробнича стратегіявключає перспективні напрямки розвитку виробничих процесівта технологій; фінансова стратегія формує основні засади управління фінансами: джерела отримання прибутку та інвестиційні напрями. Стратегія управління персоналомвключає перелік необхідних компетенцій співробітників, принципи найму, навчання та підвищення кваліфікації, а також оплати та стимулювання праці. Існують та інші функціональні стратегії.
Стратегія маркетингу - комплекс базових маркетингових рішень, вкладених у досягнення генеральної мети підприємства міста і які з оцінки ринкової ситуації та можливостей компанії, і навіть інших чинників і сил довкіллямаркетингу. Елементами стратегії є:
- довгострокові маркетингові цілі (плани, програми), що визначають діяльність організації на перспективу (стратегічні цілі);
- технології маркетингу, з допомогою яких реалізується досягнення стратегічних цілей;
- ресурси, які будуть використані при досягненні стратегічних цілей;
- система управління маркетингом, що забезпечує досягнення стратегічних цілей.
Маркетингова стратегія визначає цільових споживачів (на основі сегментації ринку) та конкурентні переваги компанії(див. параграф 2.3) на ринку (на основі конкурентного аналізу), з урахуванням яких розробляється комплекс маркетингу,який її деталізує за напрямами товарної, цінової, збутової та комунікаційної політики(Див. гл. 3).
У рамках маркетингової стратегіїрозробляються та реалізуються програми керування брендами.Створення бренду ґрунтується на результатах сегментування ринку, визначенні переваг цільових споживачів та позиціонування товару,тобто. формуванні його особливе місце у свідомості споживача і натомість конкурентних пропозицій.
Стратегія маркетингу має бути спрямована на оптимальне використання можливостей компанії та запобігання помилкам менеджменту, які можуть призвести до зниження ефективності її діяльності. У рамках стратегії здійснюється послідовний активний вплив па ринок, його формування, завоювання на ньому цільових для компанії позицій.
Етап розробки стратегії передбачає як визначення політики, а й розробку заходів і заходів, і навіть методів досягнення мети. Маркетингові стратегії розробляються кілька років уперед, конкретизуються у проектах, програмах, практичних діях і реалізуються у процесі виконання.
Зазвичай організація вибирає стратегію з кількох можливих варіантів. При цьому вона може зіткнутися із досить великою кількістю альтернативних стратегій, що відповідають стратегічним цілям організації. Так, у разі орієнтації компанії на розвиток клієнтів використовуються клієнтоорієнтовані стратегії (див. параграф 2.1.), у ситуації, коли компанія зміцнює свої конкурентні позиції, використовуються стратегії забезпечення конкурентної переваги (див. параграф 2.3.), рівень конкурентності ринку та сила конкурентів визначаю !" Вибір стратегії конкурентної поведінки, при цьому компанії повинні піклуватися про свій розвиток за допомогою реалізації стратегій розвитку на внутрішньому або міжнародному ринках(Див. параграф 2.4).
Як було зазначено в розділі 1, маркетинг все глибше проникає в систему управління та стає ядром стратегічного менеджменту(Рис. 2.2). Це пов'язано з тим, що саме маркетинг приділяє увагу ключовому фактору успіху компанії – своїм споживачам,забезпечуючи цим створення зовнішньої конкурентної переваги.
Вибір цільової групи споживачів має ключове значення розробки маркетингової стратегії: стратегія, успішно реалізована одному ринку, може бути категорично неприйнятна іншого типу споживачів. Процес сегментування передує будь-яким стратегічним розробкамкомпанії.
Сегмент ринку -однорідна сукупність споживачів, які однаково реагують на товар та маркетингові дії.
Сегментація (сегментування) -процес поділу ринку на групи споживачів за заздалегідь визначеними ознаками, дозволяє сконцентрувати кошти на найбільш ефективному напрямку (найбільш привабливому сегменті).
Сегментація ринку, як правило, є обов'язковим елементом стратегічного маркетингу. Маркетингове вивченняпопиту має кінцевою метоюйого цілеспрямоване регулювання, а воно буде ефективним, якщо диференційовано за різними групами споживачів. Про роль сегментації у стратегічному маркетингу говорять цитати найвідоміших маркетологів.
" Якщо фірма зможе розбити ринок на сегменти, ринок розіб'є на сегменти фірму " (Пітер Дойль). "Якщо ви не мислите сегментами, значить ви взагалі не думаєте" (Теодор Левіт).
Приклад 2.1
Наприкінці 1970-х років. компанія Canonвела пошуки нових ринків збуту для апаратів електрографічного опосередкованого копіювання.
Вивчивши розміри офісів різних японських фірм, керівництво компанії вирішило звернутися до раніше неохопленого (у тому числі й фірми Xerox)сегменту. Цим сегментом стали невеликі офіси: у їхній роботі стали б у нагоді фотокопіювальні машини, але не ті високошвидкісні пристрої, які пропонував ринок. У Салопбули впевнені, що недорогі економічні апарати користуватимуться великим попитом. Компанія розробила бізнес-концепцію "персонального настільного" копіювального пристрою, здатного не тільки започаткувати новий ринок, а й послужити децентралізації процесу копіювання у великих офісах. Цей найменший і найлегший копір у світі - продукт справді революційний - легко створив новий ринок.
Цільовий сегмент (ринок)- сегмент, обраний у результаті дослідження ринків збуту тієї чи іншої продукції чи послуги, що характеризується мінімальними витратами на маркетинг і забезпечує компанії основну частку результату її діяльності (прибутки або інших критеріїв мети виведення на ринок товару чи послуги).
Макросегментація -це розбиття ринку на частини залежно від типу потреби, що задовольняється (визначення сфери діяльності, вибір базового ринку).
Мікросегментація -це виділення цільового сегмента (сегментів) усередині обраного базового ринку.
Цілями сегментаціїє:
- пошук на ринку тих покупців, чий попит компанія може задовольнити сьогодні та у довгостроковій перспективі;
- визначення незайнятої ринкової зони (де немає конкуренції чи вона слабка);
- визначення ринкової зони, де норма прибутку вища за середню.
- концентрація зусиль тільки на тих покупцях, чиї потреби компанія може задовольнити краще за інших.
- визначення зони активної купівельної реакцію маркетингові дії;
- виняток тих покупців, чий попит можуть краще задовольнити конкуренти.
Сегментацію проводять найчастіше великі та середні компанії. Малі компанії, як правило, орієнтуються на ринкову нішу -Вужча ділянка ринку (сегмент у сегменті), де унікальність (оригінальність) товару або форми обслуговування дозволяє фірмі бути конкурентоспроможною. Як правило, це ділянки, що відкривають перспективи зростання для самої компанії або неперспективні за ємністю великих компаній. Ніша називається вертикальною,якщо товар (товарна група) задовольняє потреби різних групнаселення; горизонтальній -якщо використовуються різноманітні товари (послуги).
Критеріями коректності сегментації прийнято вважати:
- вимірність сегмента (можливість виміряти характеристики та межі);
- доступність сегмента (можливість використовувати наявний канал товароруху та прийнятні для компанії методи просування товару);
- вигідність сегмента (велика ємність сегмента тривалу перспективу).
Після проведення сегментації необхідно оцінити, з одного боку, наскільки отримані сегменти привабливі для компанії, а з іншого боку, чи зможе компанія, ґрунтуючись на власних стрижневих компетенціях (див. Розд. 2.3), створити конкурентоспроможну пропозицію для різних сегментів.
Приклад 2.2
Креативне сегментування може мати істотну користь у конкурентній боротьбі, оскільки дозволяє компанії хоча б тимчасово сконцентруватися на тій частині ринку, в якій немає конкуренції. Французька компанія Dапопістворила бренд фруктово-кисломолочних продуктів "Ростишка", вперше орієнтований на дітей дошкільного та молодшого шкільного віку. Незважаючи на те, що на російському ринкуйогуртів на початку ХХІ ст. було багато конкурентів, у дитячому сегменті "Растишка" спочатку ніхто не протистояв. І сьогодні цей бренд у цьому сегменті є провідним.
Для успішного досягнення стратегічних цілей покупець може бути інтегрований у центр процесу планування діяльності організації.Це завдання вирішується за допомогою комплексу заходів стратегічного маркетингу,кінцевою метою якого є розробка клієнтоорієнтованої маркетингової стратегії,що підтримує реалізацію корпоративної стратегії. Отже, маркетингова стратегія може розглядатися як як функціональна стратегія, а й як найважливіша складова частина ділової стратегії.
Клієнтоорієнтованість -це здатність організації отримувати додатковий прибуток за рахунок глибокого розуміння та ефективного задоволення потреб клієнтів.
Слід мати на увазі, що термін "клієнт"ширше, ніж "споживач", і включає також членів бізнес-спільноти: партнерів, реселерів.
Клієнтоорієнтована стратегія розробляється на підставі поточної ринкової ситуації та тенденцій, що складаються на ринку, її реалізація пронизує різні бізнес-процеси. Особлива увага приділяється процесам управління взаємовідносинами з клієнтами: формуванню замовлення, реалізації маркетингових програм; інтерактивної взаємодії з клієнтом, післяпродажного сервісу тощо. Операційні процеси, що забезпечують своєчасну доставку продукції та необхідну собівартість, інноваційні (розробка нових та модернізація існуючих продуктів) та інші процеси спрямовані зрештою також на задоволення потреб клієнтів. Таким чином, практична реалізація клієнтоорієнтованої моделі бізнесу має характер глобальних змін у компанії, що зачіпають усі основні бізнес процеси,а не лише бізнес-процеси, відповідальні за взаємодію з клієнтами, - продаж, маркетинг, післяпродажний сервіс.
Поява концепції управління взаємовідносинами з клієнтамистало, але суті, реакцією бізнесу на запити клієнтів, що ускладнюються, стають все більш розбірливими. Тепер мало продати товар чи послугу клієнту, їх треба продати правильно: піднести, виявивши поінформованість про переваги клієнта, його смаки, можливості, упаковавши товар чи послугу відповідним чином. Клієнт персоналізується, форми та методи роботи з ним стають основою корпоративної бізнес-моделі компанії. Формується ідеологія клієнтоорієнтованості всієї компанії. Концепція управління взаємовідносинами з клієнтами покликана передусім забезпечити підвищення лояльності цільових клієнтів компанії (рис. 2.2).
Клієнтоорієнтованість стає особливо вигідною при високому рівніконкуренції, оскільки у разі насичення ринку товарами вартість залучення нового клієнта суттєво перевищує вартість утримання існуючого.
Мал. 2.2.
Реалізація клієнтоорієнтованої стратегії пов'язана, як правило, із зміною корпоративної культурита впровадженням спеціалізованих інформаційних (CRM) систем. Вона розглядає продаж не як окремий акт, здійснений конкретним продавцем з конкретним покупцем, але як безперервний процес спілкування, в який залучений кожен співробітник компанії, як мистецтво та науку використання співробітниками інформації про клієнта для придбання його лояльності та підвищення цінності. Мета - будувати персональні взаємини з клієнтом, незалежно від того, яку посаду обіймає співробітник, у якому відділі він працює, де знаходиться офіс.
З'явилося поняття життєвого циклуклієнта,що включає етапи від першого контакту та привернення його уваги до товару (послуги) та закінчуючи підтримкою лояльності.
Життєвий цикл клієнта- це період часу від моменту знайомства потенційного клієнтаз компанією та її товаром до відмови клієнта від подальшої взаємодії.
Етапи життєвого циклу клієнта представлені на рис. 2.3, характеризуються змінним з плином часу
Мал. 2.3.
поведінкою клієнта по відношенню до компанії. Клієнти вступають у взаємовідносини з компанією і згодом вирішують – продовжити ці стосунки чи припинити їх. У будь-який момент життєвого циклу клієнт із тією чи іншою ймовірністю може продовжити стосунки з компанією.
Накопичення інформації про взаємодії з клієнтом дозволяє прогнозувати його поведінку протягом життєвого циклу і досягти максимальної окупності маркетингових заходів, звертаючись до тих клієнтів, які найімовірніше купуватимуть, намагаючись зберегти клієнтів, у яких згасає інтерес, і не витрачаючи коштів на клієнтів, з боку яких ймовірність покупок мала.
Будь-яка організація має насамперед відповісти на п'ять основних питань.
- 1. Хто мій клієнт (його ставлення, сприйняття, поведінка, потреби)?
- 2. Де, де відбувається контакт клієнта з організацією?
- 3. Чи є пропозиція організації більш привабливою, ніж пропозиція конкурентів, і чому?
- 4. Наскільки ефективно будуються взаємини із клієнтом?
- 5. Коли та чому ці взаємини перериваються?
- 6. У що обходиться організації придбання чи втрата таких взаємин?
В умовах сучасного ринкузмістилися акценти у взаєминах клієнта з компанією: якщо раніше клієнт отримував уявлення про компанію на основі її продукту, то тепер він будує своє ставлення до компанії в цілому - як до партнера, з яким він взаємодіє різними каналами - від телефонного дзвінкадо Інтернету та особистого візиту. При цьому запити споживачів стали значно диференційованішими, а форми взаємодії персоналізованими.
Змінилася і "піраміда" цінностей клієнта. Типова стратегія виробника в індустріальній економіці була націлена на задоволення клієнта і будувалася, виходячи з наступної "піраміди" мотивів:
- наявність продукту (компанія має те, що хочу);
- цінність (ціна відповідає моїм очікуванням);
- зручність (продукт легко отримати та використовувати);
- довіра (я впевнений, що продукт надійний та якісний). У епоху електронної, " нової " економіки вища мета - лояльність, причому взаємна - як клієнт лояльний до компанії, а й компанія лояльна до клієнта.
Лояльність-це готовність клієнта та компанії підтримувати тривалі ділові відносини.
Одним із показників лояльності клієнтів – споживачів є повторні покупки. Наприклад, дослідження, проведене компанією Dellпоказало, що мотиви, що призвели до повторної купівлі через їхній online-магазин, розташувалися в наступному порядку:
- якість обслуговування;
- доставка замовлення у строк;
- можливість доставки у будь-яке місце;
- легкість оформлення замовлення;
- широкий вибір продукції компанії;
- доступ до повної інформації щодо всіх продуктів;
- зручна системанавігації сайтом;
- ціна.
Лояльність клієнта базується на високій мірі його задоволеності. Задоволені клієнти, багато років зберігають вірність єдиної обслуговуючої компанії, зазвичай, вигідніші, ніж нові: компанія мінімізує витрати, пов'язані зі своїми залученням, задоволені клієнти рекомендують компанію своїм друзям і знайомим і менш чутливі до цене.
Наприклад, П. Дойль наводить такі дані про те, що Лояльні споживачі є найціннішим активом компанії.
- 1. Якщо за перший рік споживач приносить підприємству прибуток у 1 тис. дол. США, за 10 років сума зросте у 50 разів. Це тим, що лояльні споживачі купують більше товарів компанії, менш чутливі до підвищення цін і призводять у себе інших споживачів.
- 2. Залучення нових споживачів коштує недешево. Залучити нового споживача коштуватиме фірмі у 3-5 разів дорожче, ніж утримати існуючого. Витрати пов'язані з проведенням маркетингових досліджень, Організацією реклами, продажів та веденням переговорів з потенційними покупцями.
- 3. Відбувається збільшення кількості постійних споживачів. Щорічно середня компаніявтрачає 10% своїх споживачів. Якщо цифру буде знижено вдвічі, прибуток збільшиться на 85%.
- 4. "Дуже задоволені" споживачі звертаються до фірми повторно. Імовірність, що вони знову звернуться до фірми, у 6 разів вища порівняно з ймовірністю здійснення повторної купівлі "просто задоволеними" споживачами. Крім того, вони розкажуть про фірму знайомим.
- 5. Невдоволені споживачі обов'язково застережуть від сумного досвіду своїх друзів та знайомих. У середньому один такий споживач застереже не менше 14 осіб, отже, втрата одного споживача може призвести до збитків у 10 тис. дол. США протягом життєвого циклу покупця, а загальні збитки, можливо, виявляться в 14 разів більшими.
- 6. Найзадоволеніші споживачі не висловлюють своїх претензій. Вони поділяться своїм невдоволенням зі знайомими та друзями, 4% із них подадуть скаргу на фірму. На кожного споживача, який висловив претензії фірмі, припадає ще 26 осіб, які мали з нею проблеми, і 6 зіткнулися із серйозними труднощами при зверненні до фірми.
- 7. Задовільна відповідь на претензії лише підвищує лояльність споживачів. У цьому випадку покупець, який звернувся зі скаргою, як правило, надалі виявляє більш лояльне ставлення до фірми, ніж ті, хто не відчував жодних труднощів.
- 8. Низька якість товару - не найважливіший чинник відмовитися від послуг підприємства. Тільки 14% споживачів залишають фірму з цієї причини, 2/3 - через байдуже або неприйнятне ставлення до них з боку торгового персоналу.
Таким чином, інвестиції в роботу з існуючими клієнтами прямо визначають ефективність та стійкість бізнесу.
Сем Волтон, засновник найбільшої у світі організації роздрібної торгівлі, Щорічно об'їжджаючи всі свої магазини, нагадував усім, від касирів до менеджерів, про те, що "єдина людина, яка може звільнити нас усіх, - це покупець". Він був переконаний, що саме споживачі визначають, які організації процвітатимуть, а які прогорять. Уолтон сприймав владу споживачів як реальний ринковий феномен - роблячи свій вибір на ринку, покупці голосують за "кандидатів", які, на їхню думку, мають вижити на гіперконкурентному роздрібному ринку.
Таким чином, концепція управління взаємовідносинами з клієнтами, що є однією з основ стратегічного маркетингу, по суті стає загальнокорпоративною ідеологією,на якій будується бізнес компанії та розробляється стратегія розвитку. Ця ідеологія пронизує всі основні бізнес-процеси компанії: від виробництва та розробки до продажу та післяпродажного обслуговування. В основі загальнокорпоративної ідеології лежить місія компанії, визначальна головна мета підприємства, пов'язану передусім про те, що компанія готова запропонувати своїм клієнтам. Таким чином, розробка місії також повинна спиратися на маркетингові принципи.
До реалізації корпоративної ідеології залучаються (у прямій чи опосередкованій формі) всі основні корпоративні служби та підрозділи. Управління взаємовідносинами з клієнтами - це функція одного окремого взятого підрозділи, ця функція стає частиною корпоративної культури компанії, що впливає оргструктуру компанії, поведінка співробітників усередині та зовні її, систему зовнішніх комунікацій компанії.
Отже, в умовах посилення ринкової конкуренції маркетинг стає системотворчим елементом керування, що забезпечує розробку та реалізацію клієнтоорієнтованої стратегії розвитку компанії.
- Мінцберг Г., Куїн Дж. Б„ ГошалС. Стратегічний процес: концепції, проблеми, рішення // URL: http//mgt-edu.ru/14-86.php
- Дойль П.Менеджмент: стратегія та тактика. СПб.: Пітер, 1999. С. 67.
- Блекуелл Р., Мініард П., Енджел Д.Поведінка споживачів. СПб.: Пітер, 2007.
Тема 3 Маркетингове управлінняна корпоративному, функціональному та інструментальному рівнях
План:
1. Маркетингове управління на різних рівнях компанії
2. Аналіз господарської діяльностікомпанії.
3. Розробка стратегій зростання компанії
1. Маркетингове управління на різних рівнях компанії.
Стратегії маркетингу є спосіб діїдля досягнення маркетингових цілей. Розрізняють маркетингові стратегії, що розробляються підприємством на трьох рівнях:
Корпоративний;
Функціональний;
Інструментальний.
Корпоративні стратегіїмаркетингу визначають спосіб взаємодії з ринком та узгодження потенціалу підприємства з його вимогами. Вони спрямовані на вирішення завдань, пов'язаних із процесом збільшення обсягу підприємницької діяльності, зусиллями щодо задоволення ринкового попиту, створенням нових сфер діяльності, стимулюванням ініціативи та творчості працівників підприємства з більш глибокого вивчення потреб та задоволення запитів споживачів тощо. Корпоративні стратегії визначають шляхи кращого використання ресурсів підприємства задоволення потреб ринку.
Можна виділити три групи маркетингових стратегій на корпоративному рівні:
1. Портфельні стратегії дозволяють досить ефективно вирішувати питання управління різними сферами діяльності підприємства з точки зору їх місця та ролі у задоволенні потреб ринку та здійснення капіталовкладень у кожну із сфер.
2. Стратегії зростання дають можливість відповісти на питання, в якому напрямку розвиватися підприємству, щоб краще відповідати вимогам ринку, а також чи достатньо власних ресурсів для цього, чи необхідно піти на зовнішні придбання та диверсифікацію своєї діяльності.
3. Конкурентні стратегії визначають, як можна забезпечити пред-приятию конкурентні переваги над ринком з погляду більшого залучення потенційних споживачів і яку політику вибрати стосовно конкурентам.
Функціональні стратегії маркетингу-являють собою основні маркетингові стратегії, що дозволяють підприємству вибрати цільові ринки і розробити спеціально для них комплекс маркетингових зусиль.
Можна виділити три напрями маркетингових стратегій на функціональному рівні:
1. Стратегії сегментації ринку дозволяють підприємству вибрати ділянки ринку, сегментовані за різними ознаками.
2. Стратегії позиціонування дають змогу знайти привабливе становище продукції підприємства на вибраному сегменті ринку щодо продукції конкурентів у власних очах потенційних споживачів.
3. Стратегії комплексу маркетингу формує маркетинг-мікс, що забезпечує підприємству вирішення завдань щодо зростання продажів, досягнення певної частки ринку та формування позитивного ставлення споживачів до продукції підприємства на обраному сегменті.
Інструментальні стратегії маркетингудозволяють підприємству вибрати способи найкращого використання окремих складових у комплексі маркетингу підвищення ефективності маркетингових зусиль на цільовому ринку. Відповідно можна уявити чотири групи маркетингових стратегій на інструментальному рівні:
1. Продуктові стратегії забезпечують відповідність асортименту та якості товарів підприємства тієї корисності, на яку чекають від них потенційні споживачі на цільовому ринку.
2. Цінові стратегії дозволяють довести інформацію про цінність товару споживачам.
3. Стратегії розподілу дають можливість організувати для споживачів доступність товарів підприємства «в потрібний час та у потрібному місці».
4. Стратегії просування доводять до споживачів інформацію про корисні властивості всіх елементів комплексу маркетингу.
2.Аналіз господарську діяльність підприємства.
Маркетингова практика розглядає «портфель» як сукупності, зазвичай, незалежних друг від друга господарських підрозділів, стратегічних одиниць однієї компанії, фірми (за аналогією з розміщенням капіталів фінансової сфері).
«Портфельний аналіз»(«портфоліо аналіз») дозволяє подати в матричному вигляді результати дослідження напрямів діяльності підприємства з метою визначення їх подальшого зростання та збільшення прибутковості стратегічних одиниць, що входять до її складу. При цьому зростання виробництва визначається розвитком попиту та продажу, що призводить до зниження витрат ресурсів на одиницю продукції. Зростання пов'язані з етапами життєвого циклу товарів над ринком. Що ж до прибутковості, то, як показують дослідження (PIMS-проект), вона суттєво пов'язана з часткою ринку, що займає підприємство.
«Портфельні стратегії»- це способи розподілу обмежених ресурсів між господарськими підрозділами підприємства з використанням критеріїв привабливості ринкових сегментівта потенційних можливостей кожної господарської одиниці.
Управління ресурсами підприємства на основі вибору господарських напрямків ринкової діяльності здійснюється з використанням:
матриці БКГ; матриці Дж. Макензі.
У найзагальнішому вигляді вони будуються на поєднанні оцінок маркетингових можливостей та внутрішнього потенціалу підприємства (його господарських підрозділів).
Розроблена наприкінці 60-х років Бостонською консультаційною групою (БКГ), матриця є приватним проявом загального портфельного підходу. Маркетингові можливості зростання позначені показниками темпів зміни попиту продукцію підприємства як індикатори привабливості ринку. Внутрішній потенціал як індикатор конкурентоспроможності та прибутковості представлений у матриці БКГ як відносна частка підприємства на ринку (господарського підрозділу на сегменті ринку) порівняно з основними конкурентами
Рис.1. Матриця БКГ
Темпи зростання попиту розраховуються за даними продажів того чи іншого товару на тому чи іншому сегменті ринку. Стосовно осі «темпи зростання попиту» базова лінія, що поділяє попит з високими та низькими темпами зростання, може відповідати темпам продажу даного товару на ринку або середньозваженому значенню темпів зростання попиту на різних сегментах ринку, де діє підприємство.
Частка над ринком визначається стосовно найнебезпечніших конкурентів чи лідера ринку. Для осі «частка ринку» лінія поділу проходить через «І». Якщо ставлення частки підприємства до частці конкурентів нижче 1, вона низька. Якщо більше 1, частка підприємства висока.
Двовимірна матриця БКГ «зростання/частка» використовується в основному для оцінки вибору стратегічних зон розвитку підприємства та оцінки потреб в інвестиціях, що випробовуються окремими господарськими напрямками (продукти, ринки, підрозділи). Кожен із чотирьох квадрантів описує суттєво різну. ситуацію, яка потребує окремого підходу з погляду як капіталовкладень, і вироблення маркетингової стратегії, Можливі стратегії:
«Зірки» – збереження лідерства;
«Дійні корови» – отримання максимального прибутку;
«Важкі діти» - інвестування та вибірковий розвиток;
«Собаки» - відхід із ринку або мала активність.
Завдання полягає в тому, щоб забезпечити стратегічну рівновагу портфеля шляхом розвитку господарських зон, здатних давати вільні кошти і зон, які забезпечують довгострокові стратегічні інтереси підприємства.
Насправді перерозподіл ресурсів між господарськими напрямами часто призводить до конфліктів. Так, керівник «Собак» прагнутиме втриматися, «Дійних корів» - обурюватися, а «Важких дітей» - соромитися тощо.
Реальна корисність матриці у тому, що її застосування дозволяє визначати позиції підприємства у складі єдиного портфеля, структурувати проблеми, генерувати перспективні стратегії. Швидкорослі напрями потребують капіталовкладень, тоді як повільно зростаючі мають надлишок коштів. Можна розрахувати частку кожного напряму обсягом продажу та сумі прибутку. Перевага матриці БКГ і в тому, що вона використовує показники, що кількісно вимірюються, є наочною і виразною.
У той же час застосування матриці обмежене, оскільки вона дає результати лише стосовно стабільних умов і по обмеженому колу показників, причому в галузях з масовим виробництвом, де проявляються певні закономірності розвитку До того ж, висновки з аналізу «портфеля» дають загальну орієнтацію, яка потребує подальших уточнень. Наприклад, неможливо оцінити зони, що знаходяться в середній позиції, хоча на практиці це потрібно часто. За межами аналізу залишаються такі показники, як нестабільність ситуації, витрати на маркетинг, якість продукції, інтенсивність інвестицій та ін.
Матриця Джі-І-Макензі
Більш широкі можливості для вибору стратегічних маркетингових рішень на корпоративному рівні представляє багатовимірна матриця Джі-І-Маккензі («привабливість ринку/стратегічне становище підприємства»). Вона дозволяє приймати більш диференційовані стратегічні маркетингові рішення щодо ефективного використання потенціалу підприємства залежно від різних рівнівпривабності ринку.
Цю матрицю запропонувала компанія McKinsey, Удосконаливши матрицю БКГ в ході реалізації проекту, що виконувався на замовлення General Electric. (Звідси та її назва: Джи-І-Маккензі.) Вона значно збільшує кількість факторів, що беруть участь в оцінці, охоплює середній рівень господарських зон. Уможливлює використання її в умовах нестабільного розвитку.
Стратегічне становище
Мал. 2. Матриця Дж. Маккензі
Управління маркетингом- це аналіз, планування, втілення в життя та контроль за проведенням заходів, розрахованих на встановлення, зміцнення та підтримання вигідних обмінів з цільовими покупцямизадля досягнення цілей організації.
Серед корпоративних стратегійрозрізняють такі.
Портфельні стратегіїдозволяють досить ефективно вирішувати питання управління різними сферами діяльності підприємства з точки зору їх місця та ролі у задоволенні потреб ринку та здійснення капіталовкладень у кожну із сфер. Портфельні стратегії – способи розподілу обмежених ресурсів між господарськими підрозділами підприємства з використанням критеріїв привабливості ринкових сегментів та потенційних можливостей кожної господарської одиниці.
Управління ресурсами підприємства на основі господарських напрямків ринкової діяльності здійснюється з використанням матриць Бостонської консультаційної групи (БКГ) та Джі І. Маккензі.
1. Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) розроблена наприкінці 1960-х років.
Матриця визначає ситуацію, що вимагає окремого підходу з погляду капіталовкладень та вироблення маркетингової стратегії.
Можливі стратегії:
"зірки" - збереження лідерства;
"Дійні корови" - отримання максимального прибутку;
«важкі діти» – інвестування, вибірковий розвиток;
"собаки" - відхід з ринку.
Матриця Джі І. Маккензі («привабливість ринку/стратегічне становище підприємства») є вдосконаленою матрицею БКГ, виконаною компанією McKinsey на замовлення «Дженерал Електрик». Матриця дозволяє приймати більш диференційовані стратегічні маркетингові рішення щодо ефективного використання потенціалу підприємства залежно від рівня привабливості ринку.
Отже, портфельний підхід до вироблення стратегічних маркетингових рішень ґрунтується на:
чіткої структуризації діяльності з ринків, товарів, підрозділів;
вироблення конкретних показників, що дозволяють порівняти стратегічну цінність напрямків;
матричному поданні результатів стратегічного планування
Стратегії зростаннядають можливість відповісти на питання, в якому напрямку розвиватися підприємству, щоб краще відповідати вимогам ринку, а також чи достатньо власних ресурсів для цього, чи необхідно піти на зовнішні придбання та диверсифікацію своєї діяльності. Зростання підприємства – прояв видів ділової активності підприємства, що ґрунтується на наступних можливостях:
обмеженого зростання - інтенсивного розвитку за рахунок власних ресурсів;
придбання інших підприємств або інтегрований розвиток, що включає вертикальну та горизонтальну інтеграцію;
диверсифікації - організації інших сфер діяльності.
Стратегії зростання – модель управління підприємством шляхом вибору видів його ділову активність з урахуванням внутрішніх та зовнішніх можливостей.
Стратегії зростання визначаються за матрицею Ансоффа, матрицею зовнішніх придбань та новою матрицею БКГ.
1. Матриця Ансоффа дозволяє виконати класифікацію продукції та ринків залежно від ступеня невизначеності перспектив продажу продукції або можливостей проникнення цієї продукції на конкретний ринок
2. Матриця зовнішніх придбань (область діяльності/тип стратегії) дозволяє здійснити:
вибір інтегрованого чи диверсифікованого шляху зростання підприємства;
оцінку місця підприємства у виробничому ланцюжкув залежності від того, наскільки різні областіринку відповідають його потенційним можливостям
3. Нова матриця БКГ дозволяє розглянути можливості зростання підприємства на основі стратегічних рішень, які приймаються з урахуванням двох показників:
ефект витрати/обсяг – ґрунтується на обліку «кривої досвіду» (при подвоєнні швидкості виробництва витрати знижуються на 20%);
ефект диференціації товарів – заснований на обліку «життєвого циклу товару», коли товар повинен зазнавати постійних змін та вдосконалення.
Конкурентні стратегіївизначають, як забезпечити підприємству конкурентні переваги над ринком з погляду більшого залучення потенційних споживачів і яку політику вибрати стосовно конкурентам. Конкурентна перевага- Ті характеристики ринкової діяльності підприємства, які створюють певну перевагу над конкурентами, що досягається за допомогою конкурентних стратегій, що сприяють утримування підприємством певної частки ринку.
Для вирішення цього завдання використовуються наведені нижче стратегії.
1. Згідно із загальною конкурентною матрицею М. Портера, конкурентна перевага підприємства на ринку може бути забезпечена трьома шляхами:
А) Продуктове лідерствозаснований на диференціації товару. Особлива увага приділяється реалізації марочної продукції, дизайну, сервісу та гарантійного обслуговування. Б) Цінове лідерствозабезпечується у разі реальної можливості підприємства знижувати витрати на виробництво продукції. В) Лідерство у нішіпов'язане з фокусуванням продуктової чи цінової переваги на вузькому сегменті ринку.
2. Конкурентну перевагу можна досягти на основі аналізу конкурентних сил, використовуючи модель конкурентних сил, запропоновану М. Портером
3. Можливі стратегії щодо досягнення та утримання конкурентної переваги підприємства на ринку представлені в матриці конкурентних переваг
2. Управління маркетингом на функціональному рівні (сегментація ринку, вибір цільових сегментів, позиціонування та репозиціонування, розробка комплексу маркетингу) та інструментальному рівні (управління товаром, ціною, каналами розподілу та комунікаційними маркетинговими засобами).
Функціональні стратегії маркетингу є основні маркетингові стратегії, дозволяють підприємству вибрати цільові ринки і розробити спеціально їм комплекс маркетингових процесів.
Можна виділити три напрями маркетингових стратегій на функціональному рівні:
1) Стратегії сегментації ринку(дозволяють вибрати ділянки ринку, сегментовані за різними ознаками). Виділяють три напрями:
стратегічну сегментацію;
продуктову сегментацію;
конкурентну сегментацію.
Основою стратегічної сегментації є виділення стратегічних зон господарювання (СГЗ) на корпоративному рівні, внаслідок чого визначаються базові ринки, у яких підприємство передбачає працювати.
Стратегічна сегментація дозволяє забезпечити економічне, технологічне та стратегічне зростання підприємства.
2) Стратегії цільового ринкуформують маркетинговий мікс, що забезпечує підприємству вирішення завдань щодо зростання продажів, досягнення певної частки ринку та формування позитивного ставлення до продукції підприємства на обраному сегменті. Маркетингове сегментування розкриває можливості різних сегментів ринку, на якому належить виступати продавцю. Після цього фірмі необхідно вирішити, скільки сегментів слід охопити і як визначити найвигідніші для неї сегменти. Фірма може скористатися трьома стратегіями охоплення ринку: недиференційований маркетинг, диференційований маркетинг та концентрований маркетинг. При виборі стратегії охоплення ринку необхідно враховувати такі фактори: 1) ресурси компанії. 2) ступінь однорідності продукції. 3) етап життєвого циклу товару 4) ступінь однорідності ринку. 5) маркетингові стратегії конкурентів Слід вибирати сегмент, який привабливий не тільки сам по собі, але для роботи в якому фірма має необхідні ділові передумови.
3) Стратегії позиціонування(Дають можливість знайти привабливе становище продукції підприємства на обраному сегменті ринку щодо продукції конкурентів в очах потенційних споживачів). З урахуванням позицій, які займають конкуренти, на яке місце може претендувати фірма? У неї два можливих шляхів. Перший - випустити товар, подібний до товару одного з конкурентів, і розпочати боротьбу за частку ринку. Другий, найпривабливіший шлях – розробити свій товар (послугу), якого ще немає на ринку, – велику швидкохідну модель. Фірма завоює всіх споживачів.
Комплекс маркетингу- Набір змінних факторів маркетингу, що піддаються контролю, сукупність яких фірма використовує в прагненні викликати бажану реакцію у відповідь з боку цільового ринку. У комплекс маркетингу входить усе, що фірма може зробити з метою попиту свого товару. Численні можливості можна об'єднати у чотири основні групи: товар, ціна, методи поширення та стимулювання.
Третій напрямок класифікації маркетингових стратегій – це поділ стратегій маркетингу на основі способів підвищення ефективності маркетингових зусиль. Цю групу деякі автори називають інструментальними стратегіями маркетингу, що дозволяють підприємству обирати спосіб найкращого використання окремих складових комплексу маркетингу на цільовому ринку Серед них розрізняють:
продуктові стратегії, які забезпечують відповідність асортименту та якості товарів підприємства тієї корисності, на яку чекають від них потенційні споживачі на цільовому ринку;
цінові стратегії, що дозволяють довести інформацію про цінність товару до споживачів;
стратегії розподілу, що дозволяють організувати для споживачів доступність товару підприємства у потрібний час, у потрібному місці;
стратегії просування, які сприяють доведенню до споживачів інформації корисні властивості всіх елементів комплексу маркетингу.
