Аналіз мотивації менеджерів середньої ланки таблиці. Менеджери вищої, середньої та нижчої ланки: основні компетенції та специфіка діяльності

Часто, ведучи розмову зацікавленість працівника у високій продуктивності своєї праці, практики-менеджери використовують терміни “мотивація” і “стимулювання” як близькі за значенням синоніми. Мовляв, різниця між ними незначна, а нюанси нехай "ловлять" теоретики – у них, мовляв, більше за вільний час на термінологічні вишукування. Це докорінно невірна і дуже згубна для менеджерів-практиків традиція. У такій легковажності часто й кореняться основні причини багатьох непорозумінь в управлінні персоналом.

Не проведена чітка межа між "мотивацією" та "стимулюванням" та в "стані" теоретиків менеджерії. Автор не піддаватиме розгорнутій критики незадовільність існуючих думок з цього питання теоретиків. Недовірливий читач легко може у цьому переконатися, переглянувши ті небагато сторінок з теорії управління, присвячені мотивації персоналу . Обмежимося визначенням мотивації, запровадженим таким авторитетом як Мескон М.Х. У своїй знаменитій праці “Основи менеджменту” він пише: “ Мотивація– процес стимулювання самого себе та інших на діяльність, спрямовану на досягнення індивідуальних та загальних цілей організації” . Визначення мотивації через стимулювання (і навпаки) є дуже поширеним серед фахівців з управління. Якщо ще зважити на ту обставину, що у багатьох стимул ототожнюється з оплатою праці – ми отримуємо остаточно заплутану картину в цьому аспекті управління персоналом.

Давайте спробуємо внести ясність насамперед із відмінності “стимулу” і “мотиву”. Наведемо три визначення стимулу.

Стимул - це гостра палиця, якою поганяли тварин.

Стимул (Лат. stimulus - стікало, погонялка) - зовнішнєспонукання до дії, поштовх, спонукальна причина. [Словник іноземних слів. За ред. І.В. Льохіна та проф. Ф.М. Петрова. - М. - ЮНВЕС. - 1995]

Стимул - фізичнийагент (подразник), що впливає орган почуттів (рецептор). [Психологічний словник/За ред. В.П. Зінченко, Б.Г. Мещерякова. - 2-ге вид. - М.: Педагогіка-Прес, 1996]

Схема 1

З даних визначень видно, що стимул це щось зовнішнє по відношенню до людини. По-друге, стимулу властива здатність "дратувати" органи почуттів людини, тобто вплив на функції стимулу має здійснюватися межах порога чутливості людини. Отже, у сенсі, стимул – це такий вплив однією людиною іншого, яке спонукає його до спрямованому дії, потрібного ініціатору впливу. Якщо вплив не викликає спонукання до певної дії, такий стимул можна вважати не дієвим. Підсумуємо: стимул задається людині кимось ззовні (див. сх. 1).

Тепер про "мотив". Мотив, на переконання професора Віханського О.С., – усередині людини. Іншими словами, мотив - це ідеальний образ у внутрішньому план свідомості людини. По-друге, це не просто ідеальне уявлення, а енергетично насичений образ необхідного, потребно-значущого предмета. Джерелом спонукальної сили мотиву виступають потреби. Як справедливо зазначав класик психології діяльності Олексій Миколайович Леонтьєв лише в результаті зустрічі потреби з відповідним їй предметом, вона вперше стає здатною спрямовувати та регулювати діяльність. “Зустріч потреби з предметом є актом... опредмечивания потреби – наповнення її змістом, яке черпається з навколишнього світу. І це переводить потреба на власне психологічний рівень” , тобто мотив. Отже, мотивоутворення виходить з потребностной системі людини, іншими словами, відбувається зсередини (Див.Сх.2).

Схема 2

Таким чином, з тимулювання - Це процес впливу на людину за допомогою потребно-значущогодля нього зовнішньогопредмета (об'єкта, умов, ситуації тощо), що спонукає людину до певнимдіям (перебування в комфортних умовах тощо).

Мотивація (як процес) – є процес емоційно-чуттєвого зіставлення образу своєї потреби з образом зовнішнього предмета (претендента щодо потреби)(Див. сх. 2.II). Або, мотивація (як механізм) – це внутрішній психічний механізм людини, що забезпечує впізнання предмета відповідного потреби і запускає спрямоване поведінка щодо присвоєння цього предмета (якщо він відповідає потреби).Тому, як не парадоксально, але не зовсім коректно говорити про мотивації людини, персоналуі т.п. з боку керівництва організації! Можна говорити про організацію чи управління мотивацією (мотиваційними процесами) людини, персоналу тощо.(На схемі 2 видно, що мотивація може протікати в людини без сторонньої допомоги).

Ну і як нам можуть допомогти наведені понятійні визначеності?

На стратегічному рівні за введеними критеріями можна виділити три типи кадрової політикив управлінні зацікавленістю персоналу у своїй праці:

• Переважання системи стимулюючихвпливів на персонал організації.У цьому випадку організація наголошує на використанні різних стимулів (як правило, матеріальних) для підвищення зацікавленості співробітників організації у продуктивній праці. Наприклад, як викладав цей підхід Ф. Тейлор, для створення у працівників зацікавленості у високих результатах своєї праці необхідно забезпечити однозначний зв'язок між результатами праці та заробітної плати.
• Переважання системи мотиваційногоуправління персоналом організації.У цьому вся типі кадрової політики передбачається провідний акцент, пов'язані з потужної ідеологічної діяльністю керівництва всередині організації, з актуалізацією безкорисливого ентузіазму працівників тощо. Наприклад, такий підхід часто переважає в організаціях, що стають (формуються) через відсутність у них матеріальної бази як основи стимулювання.
• Гармонійне поєднання комплексу стимулюючих впливів та мотиваційного управлінняперсоналом, при характері мотиваційної політики, що охоплює (базовий). Цей підхід можна вважати найбільш оптимальним, що знімає крайності перших двох підходів. Зазвичай, така політика реалізується розвиненими у всіх відносинах організаціями, у яких сформована ціннісна корпоративна культура за наявності підтримки цієї культури справедливим механізмом розподілу матеріальних благ організації.

Чому ж у поєднанні мотиваційної та стимулюючої політик "охоплює" виступає мотиваційна? Справа в тому, що корпоративна культура, що включає в себе механізми управління мотивацією персоналу, куди міцніша основа, ніж матеріальне стимулювання. Така організація, наприклад, зможе вижити і у важкі кризові часи, що навряд чи вдасться організації, де основою зацікавленості у праці працівників є лише високі зарплати та премії. Крім того, практичний досвід найбільш успішних японських компанійу сфері кадрової стратегії підтверджує те, що корпоративна культура і ціннісні орієнтації значно важливіші за матеріальні винагороди та інші стимулюючі засоби.

При розробці системи мотивації та стимулювання персоналу організації вкрай важливо враховувати два аспекти: якісну стадію життя організації та типологію співробітників.

Наведемо деякі вихідні положення Системи оптимальної мотивації праці (Далі за текстом СОМТ). Ці загальні становища мають бути основою справедливої ​​системи мотивації праці працівників. Порушення будь-якого з них робить систему мотивації неефективною чи навіть шкідливою.

Спрямованість система мотивації праці повинна відповідати стратегії кадрового управління, а стратегія кадрового управління має вписуватися в загальну стратегію діяльності організації.

Система мотивації праці має враховувати особливості зовнішніх стосовно організації умов.

Правове середовище: СОМТ має враховувати існуюче трудове та інші законодавства

Економічне середовище: СОМТ має враховувати ситуацію на ринку праці та загальні економічні умовиу державі, регіоні тощо.

Соціальне середовище: СОМТ повинна враховувати середній рівень життя ( прожитковий мінімум), особливості професійних та громадських об'єднань, до яких так чи інакше включені співробітники організації, рівень злочинності, перспективність регіону, рівень напруженості тощо.

Політична ситуація: СОМТ має враховувати загальнополітичну ситуацію, що склалася в регіоні (наявність страйків, страйків тощо)

Чинники технологічногорозвитку галузі.

Соціо-культурні фактори: СОМТ має враховувати культурні традиції, сформовані суспільні норми поведінки тощо

Екологічні фактори:СОМТ має враховувати екологічну ситуацію, особливо при несприятливій екологічній обстановці.

Система мотивації праці повинна включати в себе як частинамеханізм оптимального стимулювання праці (див. сх. 3).

Схема 3

СОМТ покликана забезпечувати адекватну мотиваціюпрацівника до праці в організації та до кола своїх професійних завдань.

СОМТ заохочує таку працю працівника, яка ціннийдля організації. У зв'язку з цим СОМТ має бути спрямована на:

1. підтримання необхідної продуктивності
2. підвищення продуктивності
3. підтримання норм організації
4. удосконалення норм організації

Структура Системи оптимальної мотивації праці

Спираючись на наведені вище три типи діяльнісної поведінки (індивід, суб'єкт та особистість) та на нормативну сутність будь-якої діяльності ми отримуємо універсальну триблочну структуруСистеми оптимальної мотивації праці (див. сх. 4).

Перший блок СОМТ(1): індивідуальний аспект. Цей блок СОМТ обслуговує загальну зацікавленість у роботі залученого працівникау цій організації.

Другий блок СОМТ(2): суб'єктний аспект. Цей блок обслуговує виконавчу дисципліну та продуктивну нормативну зацікавленість, та активність працівника

Схема 4

Третій блок СОМТ(3): особистісний аспект . Функція цього блоку полягає в управлінні мотивацією працівника, спрямованої на раціоналізацію своєї праці (творчої, інноваційної тощо) активності працівника.

Три введені блоки утворюють свого роду "три кити", на яких має будуватися система мотивації персоналу.

Загальні стратегічні засади системи мотивації праці

В основі мотиваційної політики відповідно до природи діяльності лежить необхідність заохочення відповідності співробітників організації п'яти основних груп нормативних вимог (див. сх. 5).

Схема 5 Загальні нормативні вимоги до всіх працівників організації (вимоги дисципліни та корпоративної культури). Це нормативні рамки спільні всім членів організації, включаючи керівництво. Більше того, для керівництва бажано підкреслена відповідність загальнокорпоративним нормам, оскільки цим можна задавати бажаний зразок менш свідомим членам організації. Навпаки, порушення управлінськими працівниками загальних всім норм дуже швидко призводить до розкладання дисципліни й у всій організації (“риба гниє з голови”).

Нормативні вимоги управлінської (для менеджерів) та виконавської (для виконавців) діяльності. Відомо, що виконавська дисципліна – запорука організованості у діяльності будь-якого підприємства, та її відсутність – джерело розвалу. Тому мотиваційні умови організації повинні підтримувати виконавську дисципліну.

Досвід показує, що авторитарний стильуправління, зазвичай, досить дієвий за підтримки виконавчої дисципліни. Проте найчастіше така виконавська організованість лише “зовнішня ширма” і за директивних "перегинів" може стати настільки формальною, що призводить до деструктивності. (Примітний у цьому плані страйк по-східному: формальне бездумно-демонстративне дотримання всіх приписів та інструкцій. У цьому випадку діяльність "стопоритися", а "страйкуючі" залишаються формально невразливими. Створити ж інструкції на всі випадки життя - справа дуже утопічна.)

Але антипод директивності - потуранняще більше сприяє зниженню виконавчої дисципліни, особливо у малосвідомої частини працівників. Встановити баланс між зазначеними крайнощами і є одним із найважливіших завдань керівника. Грамотна система мотивації може надати йому у цьому неоціненну послугу через умови, що заохочують виконавчий порядок.

Професійно-функціональні норми. У кожного співробітника на своєму робітнику має бути суворо певне коло типових завдань, і кожен співробітник повинен відповідати вимогам, що випливають із логіки вирішення цих завдань. Мотиваційні умови всередині організації повинні сприяти культивуванню професійно-функціонального духу працівників, розуміння ними вбудованості своєї частини завдань у загальне завдання фірми. Мотиваційна система, що обслуговує даний нормативний акцент, повинна виключати будь-яку професійну дискримінацію, створюючи рівні моральні та матеріальні можливості для представників різних функцій.

Позиційні норми (чи норми міжфункціональних взаємодій). Наявність у компанії високих професіоналів своєї справи – необхідна, але недостатня умова ефективної діяльності компанії загалом. Не менш важливим є налагодженість механізму взаємодії між співробітниками різних відділів У свою чергу, налагодженість механізму можлива лише за наявності нормативної визначеності ділових взаєминта готовності працівників відповідати цим нормам. Отже, один із напрямів мотиваційної спрямованості має обслуговувати конструктивні взаємини між працівниками, підрозділами тощо.

Примітно, що деякі психологи та конфліктологи при аналізі практичної діяльності, причини більшості конфліктів в організації бачать виключно в міжособистісної дисгармоніїконфліктуючих працівників. Не заперечуючи існування таких видів конфліктів, ми хочемо наголосити на наявності і конфліктів, що виникають на діловому ґрунті . Зокрема – через відсутність чи ігнорування працівниками норм міжфункціональної взаємодії. Це виявляється у прагненні нав'язати “прикордонну” роботу, наприклад, з передачі свого продукту, свого “сусіда” тощо. Діловий характер взаємних претензій працівників досить швидко перетворюється на площину міжособистісних антипатій, що з успіхом і фіксують згадані конфліктологи. Після цього починається героїчна боротьба із наслідками...

Правила міжособистісних відносин . На відміну від попереднього пункту, тут наголошується на значущості підтримки мотиваційною системою "теплих" міжособистісних відносин. Важливість цього мотиваційного шару підтвердить кожен, хто стикався з провалом справи через міжособистісні антипатії, міжіндивідуальні конфлікти на не принциповому (побутовому) грунті тощо. Взагалі дуже небагатьом працівникам вдається не переноситиособистісні антипатії в ділову сферувідносин. Найкращий засіб підтримки нормальних міжособистісних відносин:

а) включення до корпоративної культури ціннісних установок, які стосуються сфери міжіндивідуальних відносин усередині організації;

б) підтримка мотиваційних умов, що породжують зацікавленість працівників у безконфліктній взаємодії.

Механізм оптимального стимулювання має бути чутливим до умов всередині організації та за межами організації. Тобто. Механізм оптимального стимулювання повинен мати здатність гнучкого і адекватного реагуванняна зміни зовнішніх та внутрішніх для організації умов різного роду.

Механізм стимулювання відповідно до затвердженої періодичності повинен переглядатися на предмет відповідності зовнішнім і внутрішнім умовам, що змінилися. Він може змінюватися відповідно до критеріїв:

• прийнятна для працівників поступовість ;
• збереження позитиву та усунення негативу у змінюваному механізмі;
• стратегічна та тактична виправданість .

Типологія предметів, на які спрямовується мотиваційно-стимулююча дія, може мати різні підстави. У таблиці 1 наводяться можливі акценти стимулювання, які визначаються залежно пріоритетів діючої організації. При побудові ієрархії акцентів стимулювання повинні враховуватися дуже багато чинників: стадія життя організації, традиції, що склалися, стратегія подальшого життяорганізації, спрямованість корпоративної культури, характер кадрової політики тощо, тощо. У зв'язку з цим дати єдино правильну систему пріоритетів для стимулювання є навряд чи можливим. (Зазначимо у дужках, що штрафування співробітників розглядається нами як стимулювання зі зворотним знаком.)

Таблиця 1

Предмети стимулювання	Акценти стимулювання
суб'єкт стимулювання	окремий працівник група (відділ, підрозділ тощо) колектив організації загалом
нормативна адекватність	порушення нормативних показників відповідність нормативним показникам перевищення нормативних показників
рівень професіоналізму	відповідність рівню кваліфікації підвищення рівня кваліфікації підвищення рівня освіти розширення набору спеціальностей передача майстерності колегам
ступінь напруги при виконанні роботи	фізичне емоційне розумове організаційне
ступінь відповідальності	мінімальна
предмет відповідальності	обладнання приміщення якісність матеріалів адекватність технології своєчасність технічного обслуговування якість продукції рівень витрат у виробництві безпека співробітників донавчання співробітників
ступінь ризику (небезпеки)	здоров'я
економія	робочого часу матеріал фінансів
причетність до	збільшення обсягу продажів збільшення прибутку у завантаженні виробничих потужностей просуванні товару виконання плану
стаж роботи в організації	випробувальний термін 1 рік роботи в організації 2 роки роботи в організації 3 роки роботи в організації
відновлення енергетичних витрат	короткострокові (релаксація) довгострокові (рекреація)
соціальні виплати та пільги	оплата святкових днів оплата відпусток оплата за відсутність лікарняних листів оплата лікарняних листів оплата декретних відпусток медичне страхування додаткове пенсійне забезпечення безкоштовне харчування
Раціональне пропозиція	внесення раціональної пропозиції участь у впровадженні раціональної пропозиції за результат впровадження
Сумежна взаємодопомога	консультування виконання частини роботи інша участь
Керівництво групами	створена під завдання творча група відділ, підрозділ
Кар'єрний ріст	рядового виконавця менеджера нижньої ланки менеджера середньої ланки обслуговуючого персоналу

Орієнтовний алгоритм створення системи оплати праці

Опис функцій та складання посадових інструкцій

Функція –особливість вкладу працівника у справу організації, основна специфіка його праці, куди входять опис характерного кінцевого продукту. Посадові інструкції- типовий опис основних функцій, які має реалізовувати працівник, який обіймає цю посаду. Посадові інструкції складаються на основі: уявлень про типові професійні завдання; позиції робочого місця у оргструктурі; фотографії робочого дня; власного досвіду працівника тощо. Посадові інструкції враховуються розробки системи стимулювання праці. У посадових інструкціях повинні відбиватися як обов'язки, а й критерії оцінки результативності праці людини, котра обіймає цю посаду.

Постановка стратегічних цілей та завдань організації.

Механізм стимулювання праці має співвідноситься з досягненням стратегічних цілей організації та сприяти вирішенню основних її завдань.

Оцінка важливості кожного робочого місця у пріоритетах організації.

В основі оцінки лежить аналіз робочих місць. У процесі оцінного аналізу визначається значимість робочого місця у тих вкладу у досягнення стратегічних і тактичних цілей організації, необхідного рівня освіти та відповідальності займає його працівника, необхідної інтенсивності праці та специфіки умов роботи. Результатом оцінки стає встановлення чітких пріоритетів у існуючій структурі посад організації та, отже, встановлення вищої/низькою зарплати (з внутрішніх потреб організації).

Аналіз ринкових умовщодо вартості спеціалістів.Цей аналіз необхідний для з'ясування середніх ринкових цінна фахівців профілю, що цікавить. Він здійснюється з опорою на доступну інформацію: оголошень у ЗМІ, даних кадрових агенційта ін.

Створення тарифної сітки.

Для створення тарифної сітки необхідно спиратися на:

• вироблені посадові пріоритети самої організації (п. 3)
• середні показники вартості фахівців ринку праці (п.4)

В результаті має бути отримана таблиця тарифних ставок для різних посад із "вилкою" оплати (max та min рівень оплати).

6. Визначення індивідуальної зарплати.

Для визначення заробітної плати конкретному працівнику встановлюється розмір заробітної плати, відповідно до "вилки" оплати та індивідуальних характеристик спеціаліста - досвід та стаж роботи, кваліфікація, освіта тощо.

Константна частина оплати праці

Консервативно-константна (КК) частина оплати праці - Базово-посадовий оклад (ставка)виплачується виконання своїх посадових обов'язків. (Розмір ставки переглядається тарифною комісією, що збирається з періодичністю один раз на рік, за винятком надзвичайних ситуацій, наприклад, інфляція тощо)

Характерною особливістю КК оплати праці є незалежність від обсягів робіт виконаної співробітником. КК виплачується в обов'язковому порядку, у договірному обсязі у разі відпрацювання запланованого часу за винятком грубого порушеннянормативних вимог (порушення дисципліни, заподіяння матеріальних збитківі т.п.).

Річна константна частина оплати праці – додаткове винагороду працівнику, що з часом його роботи у цій организации: доплата за вислугу років(Регулюється щорічно). Ця доплата вимірюється у відсотках від базової ставки. Величина відсотка доплати за вислугу років має бути суворо фіксованою і мати загальний всім працівників організації характер. Винагорода за вислугу років може вимірюватися у грошової форми, а й у будь-який інший цінної для працівника матеріальної формі.

Константно-змінна частина оплати праці(Виплата відповідності)- це додаткова винагорода працівника, що виплачується під час виконання планових показників, у разі відсутності дисциплінарних стягнень, нарікань з боку керівництва, заподіяння шкоди матеріальним цінностям організації. До статично-змінної частини оплати праці відносяться щомісячна, щоквартальна та річна премії. Константність даного елемента оплати праці полягає в тому, що працівник обов'язково отримує цю частину, якщо він відповідав функціональним та посадовим вимогам.

Змінна частина оплати праці

Змінна частина оплати праці поділяється на:

• преміальна система для виконавських ланок - бонус(оперативний рівень);
• преміальна система для вищої управлінської ланки та вищих службовців (стратегічний рівень) - тантьєма;
• преміальна система для середньої управлінської ланки (тактичний рівень) - " бонус-тантьєма";
• преміальна система, що стимулює прогресивних для організації нововведень (рацпропозицій, перспективних ідейі т.п.) - Прогрес-Бонус (ПБ)("Площина" раціоналізації).

Визначимо значення введених одиниць системи стимулювання праці.

Бонус - { Бонус- 1) додаткова винагорода, премія; 2) додаткова знижка, що надається продавцем покупцю відповідно до умов угоди або окремої угоди. - Комерційний словник. - М. - "Фонд правова культура".-1992.

Бонус- це додаткова винагорода працівника, що виплачується за фактом (підтвердженим актом або накладною та рахунком фактури), або раз на місяць, або раз на квартал, за результати своєї діяльності значущі для організації. Це можуть бути: підвищення обсягу реалізації продукції, вдосконалення якості продукту, підвищення продуктивності праці, збільшення кількості продукту без шкоди для якості, зменшення витрат виробництва, виконання додаткової задачі понад заплановану тощо.

В силу різної специфіки діяльності представників різних професій та спеціальностей Бонусподіляється на:

• комерційний (Для працівників комерційної ланки підприємства) ;
• виробничий (Для працівників виробничої ланки підприємства) ;
• сервісний (Для працівників ланок, які обслуговують базовий процес на підприємстві) .

Механізм розрахунку бонус для працівника кожної з цих ланок, природно, повинен бути свій, в силу принципової відмінності специфіки діяльності цих ланок організації.

Крім того, бонус може бути Особистий та Командний.

Особистий Бонус (ЛБ)- Винагороди, що заохочують високі індивідуальні заслуги працівника у справі вирішення стратегічних і тактичних завдань підприємства (досягнення більш високих індивідуальних результатів, внесок у зниження витрат виробництва, збільшення обсягів реалізованої продукції / послуги, економію ресурсів і т.п.)

Командний Бонус (КБ)– преміальна винагорода групи за досягнення цілей свого підрозділу, стратегічно або тактично значимих для організації в цілому (збільшення продажів, підвищення конкурентоспроможності, підвищення прибутку, зростання продуктивності у підрозділі та ін.)

ТАНТЬЄМА- додаткова винагорода із чистого прибутку промислових, торгових, банківських підприємств, акціонерних товариств, що виплачуються у капіталістичних країнах гл.обр. керівникам та вищим службовцям. - словник іноземних слів. - М. - ЮНЕВЕС. – 1995.
ТАНТЬЄМА- Додаткова винагорода з чистого прибутку промислових, торгових, банківських підприємств, які виплачуються членам їх правлінь, директорам, вищим службовцям та ін. - Комерційний словник. - М. - "Фонд правова культура".-1992.

Тантьєма- це додаткова винагорода (премія) представників вищої управлінської ланки, яка виплачується за внесоккерівника на стратегічному (принциповому) рівні у суттєве поліпшеннязагальних фінансово-господарських та корпоративно-командних показників. (Наприклад, підвищення загального прибутку підприємства, просування та закріплення нового товару/послуги на ринку, успішну реалізацію стратегічних установок, суттєве зниження величини витрат виробництва, значну економію ресурсів, підвищення ефективності виробництва тощо)

Механізм стимулювання менеджерів середньої ланки досі залишається проблемною зоною пошуку. Суть проблеми зводиться до такого. Якщо преміювання середнього менеджера здійснюватиме по лінії бонус, то менеджер може обмежити коло своїх зусиль продуктивністю діяльності тільки керованого ним підрозділу. Проте, який завжди висока продуктивність роботи лише однієї ланки веде до ефективності діяльності всього підприємства. Крім того, легко уявити високопродуктивну діяльність одного підрозділу, який не реалізує при цьому стратегічні пріоритети підприємства. Наприклад, комерційний відділ може давати високі обсяги продажу продукції, яку з якихось причин планують зняти з виробництва. При цьому даний комерційний відділ може погано реалізовувати продукцію підприємства, яка стратегічно пріоритетна. Зрозуміло, що бонус у таких випадках стимулюватиме роботу середнього менеджера, що лежить за межами стратегічного русла компанії.

З іншого боку, якщо роботу середнього менеджера заохочувати системою "тантьема", менеджер буде "кровно" зацікавлений у реалізації стратегічних установок своїм підрозділом. Але буквальна реалізація цих стратегічних установок може суперечити преміальній системі виконавців по лінії "бонус". Як наслідок, можуть виникнути серйозні протистояння інтересів між менеджером (премованого тантьємою) та його виконавцями (премованих бонусом).

Премія середнього менеджментупреміальна винагорода середнього складу менеджерів, що складається з двох основних частин Командного Бонусуі Тантьєми, При успішній діяльності керованого підрозділу в рамках стратегії організації. Іншими словами:

Перша частина в бонус-тантеєм черпається з Командного Бонуса;

Друга частина в бонус-тантьєм поповнюється за рахунок Тантьєми.

Частина Командного Бонусув БОНУС-ТАНТЬЄМЕсереднього керівника обчислюється як фіксований (раніше узгоджений) відсоток Командного Бонусу(величина одержуваного бонусу, як правило, не перевищує мінімального рівня бонусів виконавців). Бонус середньому керівнику спрямовано стимулювання організаційно-управлінської роботи у групі підвищення ефективності її діяльності. Виплачується не частіше ніж раз на квартал. Дані преміальні не виплачуються середньому менеджеру за низьких показників діяльності довіреного йому підрозділу.

Частина Тантьємив БОНУС-ТАНТЬЄМЕсереднього керівника визначається як фіксований відсоток, що обчислюється від чистого річного прибутку підприємства (величина одержуваної тантьєми, як правило, не перевищує мінімального рівня тантьєми вищих керівників). Ця премія стимулює тактичну відповідність роботи керованого підрозділу стратегічним надзавданням організації. Тантьєма середньому керівнику не виплачуєтьсяабо у випадку мінімальності прибутку запідсумків за рік, або за розбіжностітактики роботи його підрозділу зі стратегією підприємства

Подвійне джерело преміального фонду середнього менеджменту за умови підбору оптимального співвідношення цих частин дає можливість:

• стимулювати роботу менеджера, спрямовану рішення його підрозділом оперативних та тактичних завдань;
• стимулювати роботу менеджера, спрямовану на стратегічну вписаністьроботи керованого підрозділу.

Ми розглянули основні, але не всі аспекти створення ефективної системи мотивації та стимулювання праці працівників. Однак автор сподівається, що введені акценти аналізу системи мотивації праці допоможуть керівникам підприємств внести позитивні зміни до своєї кадрової політики, чим і буде досягнуто мети цієї статті.

Література

Анісімов О.С.. "Методологічна версія категоріального апарату психології", Новгород., 1990. - 334 с.

Бовикін В.І. Новий менеджмент: (Управління підприємством на рівні вищих стандартів; теорія та практика ефективного управління). - М.: ВАТ "Видавництво "Економіка", 1997. - 368 с.

Віханський О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник для економічних спец. вишів. - М.: вища школа., 1994 - 224 с.

Леонтьєв Олексій Миколайович. Вибрані психологічні твори. / Діяльність. Свідомість. Особистість /, т.2, М.: "Педагогіка"., 1983.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пров. З англ. - М.: "Справа", 1992. З 369.

Виноски

1 Цікаво відзначити на полях, що у відомій праці класиків менеджменту Мескона М.Х. та ін "Основи менеджменту" темі мотивації приділяється всього десять сторінок при загальному обсязі книги – 680 стор. Це становить приблизно 1,5 відсотка. Дещо більше мотиваційної тематики приділяється сторінок і в спеціалізованій літературі з управління персоналом. Виняток становить хіба що згадана вище книга В.Бовікіна “Новий менеджмент”, пронизана мотиваційною проблематикою.

2 Віханський О.С. - Професор, завідувач кафедри управління виробництвом МДУ ім. Ломоносова.

3 Під певними тут розуміються такі дії, у яких зацікавлений ініціатор стимулюючої дії.

4 Звичайно, ми тут не розглядаємо негативне стимулювання пов'язане з примусом людини до дій проти її волі як насильство, позбавлене гуманістичної основи. Примус можливе лише в тому випадку, якщо працівник прийняв загальні норми, але порушує більш конкретні, ніж зриває умови контракту. Дані порушення в організації має обслуговувати система депремування, дисциплінарних штрафів тощо. Той-таки працівник, який прийняв загальні норми організації, нічого не винні прийматися працювати взагалі, т.к. може виступити руйнівником “фундаменту” організації.

5 Див. наприклад, нашу публікацію "Ефективна модель ділової наради" у №9 "Консультант директора" 1998

6 Чому саме оптимального стимулювання ? ОПТИМАЛЬНИЙ / лат. optimus найкращий/ – найбільш сприятливий, найбільш відповідний (Словник іноземних слів.-М.-ЮНВЕС.-1995).При зіткненні двох інтересів, (працівника і роботодавця; виконавця та менеджера, тощо) найкращим, тобто. оптимальним може бути лише взаємо- сприятливийваріант стимулювання. За такого підходу виключається “перетягування каната” між двома сторонами, кожна з яких має свій специфічний інтерес.

1

У статті розглядаються питання мотивації трудової діяльностіу сучасних організаційних умов. Авторами виділено провідні мотиви у структурі трудової мотивації менеджерів вищої та середньої ланки будівельних організацій. Визначено ефективні форми стимулювання працівників. Пропонується методичний інструментарій, що дозволяє здійснювати всебічну діагностику мотивації та системи стимулювання працівників. На основі результатів дослідження складено та проаналізовано базовий мотиваційний профіль співробітника організації, що дозволяє розробити систему ефективних форм та методів стимулювання праці персоналу з метою збільшення зацікавленості працівників у результатах своєї праці, а також задоволення їх духовних та матеріальних потреб. У роботі представлено тренінг підвищення мотивації праці менеджерів вищої та середньої ланки організації.

менеджер вищої та середньої ланки

стимулювання праці

мотиваційний профіль

мотивація праці

1. Антонець О.В. Організація, планування та управління діяльністю організації / А.В. Антонець. - Київ: Вища школа, 2007. - 251 с.

2. Дятлов В.А. Управління персоналом/В.А. Дятлов. - М.: Справа, 1998. - 443 с.

3. Єгоршин А.П. Мотивація трудової діяльності: Навчальний посібник/О.П. Дятлов. - Н. Новгород: НІМБ, 2003. - 320 с.

4. Карташова Л.В. Організаційна поведінка: Підручник/Л.В. Карташова, Т.В. Ніконова, Т.О. Соломанідіна. - М.: ІНФРА-М, 2004. - 154 с.

5. Кошарний А.В. Технології управління інноваційними процесами: навчальний посібник/О.В. Кошарний, Є.А. Кошарний, Н.А. Петрій, В.Б. Тарабаєва. - Білгород: Вид-во БелДУ, 2011. - 279 с.

6. Мордовін С.К. Управління людськими ресурсами: 17-модульна програма для менеджерів/С.К. Мордовін. - М.: ІНФРА-М, 2000. - 105 с.

7. Сидоренко О.В. Мотиваційний тренінг/Є.В. Сидоренко. - СПб.: Мова, 2001. - 229 с.

В умовах сучасних економічних відносинмотивація трудової діяльності співробітників організацій займає найважливіше місце у управлінні персоналом, оскільки є безпосередньою причиною їхньої трудової діяльності. Мобілізація працівників на активне, ініціативне та якісне виконання своїх обов'язків по суті є головним завданнямкерівництва. Внаслідок зміни змісту праці в умовах науково-технічного прогресу, широкої автоматизації та інформатизації виробничої діяльності, в умовах підвищення рівня професійної освітита соціальних очікувань співробітників значення мотивації у керівництві персоналом ще більше зросло; значно розширилося і ускладнилося зміст цього управлінської діяльності.

Метою дослідженняє виявлення особливостей мотивації та системи стимулювання персоналу в сучасних організаційних умовах.

Дослідження проводилося у будівельних компаніях м. Білгорода – ТОВ «СУ-31», ТОВ «Монтажспецбуд», ТОВ «АВЕРС» «Будівельна компанія» Білгородської області. Обсяг вибірки становили 115 менеджерів вищої та середньої ланки у віці 26-38 років.

Існують різноманітні підходи до розуміння форм та методів мотивації персоналу. Проте всі автори єдині на думці, що продуктивність праці залежить від ефективності системи мотивації та стимулювання персоналу.

Як відомо, мотивація - це процес поєднання цілей організації та цілей працівника для найбільш повного задоволення потреб обох, це система різних способів впливу на персонал для досягнення намічених цілей і співробітника та організації.

На думку М.Х. Мескона, мотивація - це процес спонукання себе та інших до діяльності задля досягнення особистих цілей та цілей організації. Працівник мотивований, отже, він зацікавлений, тобто. створено такі умови, за яких, вирішуючи спільні ціліустанови, співробітник тим самим задовольняє свої особисті потреби, свідомо обираючи той чи інший тип трудового поведінки .

Мотивація праці - це прагнення працівника задовольнити свої нагальні потреби (отримати певні блага) у вигляді трудової діяльності, спрямованої досягнення цілей організації. Мотивація праці є найважливішим чинником результативності виконуваної роботи і становить основу трудового потенціалу працівника.

Досить неважко виявити, які потреби є провідними у мотиваційному процесі конкретного співробітника у тих чи інших конкретних умов оточуючої обстановки. Найважливішим чинником є ​​також стала трансформація мотиваційного процесу, характер якого залежить від цього, які потреби його ініціюють у конкретний час. Вочевидь, що за граничної ясності мотиваційної структури особистості, тобто. системи мотивів його дій, можливі зовсім непередбачувані зміни у поведінці індивіда та непередбачувана його реакція на мотивуючі впливи. Іншим важливим чинником є ​​відмінність мотиваційних структур різних людей, неоднакова ступінь на них тих самих мотивів, різна ступінь залежності дії одних мотивів з інших .

Для нашого дослідження великий інтерес становить концепція «мотиваційного профілю» співробітника, яку розробили Ш. Річі та П. Мартін. Визначення мотиваційного профілю є виявлення актуальності для індивіда кожного з дванадцяти мотиваційних факторів (потреб): потреба у високій заробітній платі та матеріальній винагороді за якісно виконану роботу; бажання мати роботу з гарним набором пільг та надбавок; потреба в хороших умовах роботи та комфортній навколишній обстановці; потреба у чіткому структуруванні трудової діяльності, наявності зворотного зв'язку між працівником та керівником та інформації, що дозволяє судити про результати виконаної роботи, потребу у зниженні рівня невизначеності та встановлення чітких правил та директив виконання роботи; потреба у соціальних контактах: у спілкуванні з широким колом людей, легкого ступеня довірливості, у різноманітті зв'язків із колегами, партнерами та клієнтами; потреба вибудовувати та підтримувати довгострокові, стабільні взаємини, що передбачає значний ступінь близькості взаємин та довірливості; потреба у завоюванні визнання з боку інших людей, у високій оцінці оточуючими заслуг, досягнень та успіхів індивіда; потреба ставити собі зухвалі, труднодосяжні цілі й досягати їх; потреба у впливовості та владі, прагнення до керівництва іншими співробітниками; потреба у різноманітності, змінах та стимуляції трудової діяльності, прагнення уникати рутини; потреба бути креативним, аналізуючим, думаючим працівником, відкритим нових ідей; потреба в самовдосконаленні, зростанні та розвитку як особистості; потреба у цікавій, суспільно корисній роботі.

Вивчення теоретичних основ мотиваційно-стимулюючого компонента трудової діяльності персоналу організацій показує, що шлях до ефективного управління трудовою діяльністю людини лежить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи, що рухає індивідом, що спонукає його до діяльності, які мотиви лежать в основі його дій, можна спробувати розібрати ефективну систему форм та методів управління ним. Для цього необхідно знати, як виникають або викликаються ті чи інші мотиви, як і якими способами можуть бути приведені в дію, як здійснюється мотивування людей у ​​трудовій діяльності.

На сьогоднішній день є колосальна кількість способів на мотивацію конкретної людини, причому діапазон цей постійно зростає.

Неможливо точно визначити детально, як діють механізми мотивації та стимулювання трудової діяльності, якої сили має бути мотивуючий фактор і коли він спрацює, якими будуть наслідки використання тих чи інших методів стимулювання. За всієї численності методів, з допомогою яких можна мотивувати працівників різних організацій, керівник має сам вибирати, як стимулювати кожного сотрудника. Звісно ж, якщо представник керівної ланки зуміє грамотно здійснити добір системи стимулювання і мотивації, він отримає можливість координувати зусилля свого персоналу і спільно реалізовувати потенційні можливості колективу для благо процвітання своєї організації.

У межах дослідження нами проведено аналіз мотиваційної структури особистості менеджерів. Результати діагностики мотиваційної структури особистості за методикою
В.Е. Мільмана свідчать про домінування у 80% менеджерів вищої ланки та 68% менеджерів середньої ланки мотиву комфорту, а також мотиву соціальної корисності у 93% та 82% відповідно. У менеджерів вищої ланки домінують мотиви комфорту 94%, загальної активності – 98%; в той же час у менеджерів середньої ланки ці мотиви менш виражені - 54% і 56% відповідно.

Результати дослідження показують значущість для менеджерів середньої ланки мотиву спілкування – 98% та творчої активності – 74%, у менеджерів вищої ланки вони виражені незначно – 6% та 19% відповідно. Разом з тим, у обох груп менеджерів переважає «робоча» спрямованість.

По діагностиці полімотиваційних тенденцій у «Я»-концепції особистості менеджерів за методикою С.М. Петрова в більшості менеджерів виявлено переважання тенденцій матеріальної, оптимістичної, трудовий мотивацій і губристичної мотивації як прагнення переваги, середній рівень вираженості тенденцій мотивації прагнення досконалості, активному подолання труднощів, уникнення неприємностей, альтруїстична мотивація. Водночас у менеджерів вищої ланки яскраво виражені тенденції гедоністичної, егоцентричної мотивацій та мотивації індивідуалізації, а у менеджерів середньої ланки – комунікативна, мотивація позитивного ставлення до людей. У той самий час у менеджерів вищої ланки не виражені нормативна і моральна мотивації, а й у менеджерів середньої ланки вони незначні.

Результати діагностики мотивації успіху та страху невдач показала дуже високу мотивацію на успіх більшості менеджерів вищої ланки (96%) та високу надію на успіх менеджерів середньої ланки (84%).

Аналіз результатів діагностики діяльності мотиваційної структури менеджерів за методикою «Дослідження діяльності мотиваційної структури К. Замфір» свідчить про домінування у них внутрішньої мотивації та середнього ступеня вираженості зовнішньої позитивної мотивації. Водночас у менеджерів вищої ланки переважає нарівні із внутрішньою мотивацією і зовнішня негативна мотивація, а у менеджерів середньої ланки вона мінімальна.

Порівнюючи вираженість різних видів мотивації у менеджерів обох груп, слід зазначити, що у менеджерів середньої ланки оптимальний мотиваційний комплекс, а у менеджерів вищої ланки гірше ставлення до виконуваної діяльності і нижче спонукальна сила мотиваційного комплексу.

Результати, отримані нами внаслідок діагностики за методикою «Парних порівнянь вивчення структури трудовий мотивації (А.В. Кошарний)», дозволяють конкретизувати виразність у менеджерів значимих нашого дослідження мотивів .

У менеджерів вищої ланки яскраво виражені мотиви автономії (94%), самоефективності (76%), менше інтересу до роботи (84%), безпеки (69%), а мотив афілітації у 93% практично не виражений.

У менеджерів середньої ланки яскраво виражені мотиви збереження робочого місця (97%), інтересу до роботи (75%), самоефективності (76%), афілітації (85%), трохи виражені мотиви автономії (94%), а мотив безпеки у 73% не виражений.

Дані, отримані під час проведення діагностики «Вивчення мотиваційного профілю особистості» (Ш. Річі та П. Мартін), дозволили нам побудувати індивідуальний мотиваційний профіль менеджерів вищої та середньої ланок (рис. 1).

Мал. 1. Індивідуальний мотиваційний профіль особистості менеджерів

У менеджерів вищої ланки приблизно в рівній частці виражені потреби у винагороді, структуруванні роботи, визнанні, досягненні, влади та впливовості, прагненні керувати іншими, різноманітності, змінах та стимулюванні, прагнення уникати рутини, самовдосконалення та потреба у цікавій, суспільно корисній роботі. Незначно менше проявляється потреба у добрих умовах праці та комфортній навколишній обстановці, а потреба у соціальних контактах та взаємовідносинах проявляється найменше.

У менеджерів середньої ланки яскраво виражені потреби у структуруванні роботи, соціальних контактах, досягненні, в цікавій та суспільно корисній роботі, нижче зазначені потреби у владі та впливовості, прагненні керувати іншими, різноманітності, змінах та стимулюванні, самовдосконаленні, прагнення уникати рутини, а потреби у винагороді, умови праці проявляються найменше.

Дані, отримані в ході анкетування персоналу за модифікованою методикою «Методи стимулювання праці персоналу в організації» (Кибанов А.Я., Баткаєва І.А., Митрофанова Є.А.), свідчать про наявність в організації наступних форм та методів стимулювання: заробітна плата (номінальна), забезпечення реальної заробітної плати, бонуси, участь у прибутках, участь в акціонерному капіталі, стимулювання вільним часом, трудове чи організаційне стимулювання, стимулювання, що регулює поведінку працівника на основі висловлювання суспільного визнання, оплата транспортних витратабо обслуговування власним транспортом, продаж товарів, що випускаються організацією чи одержуються за бартером, стипендіальні програми та програми навчання персоналу, програми житлового будівництва, програми виплат з тимчасової непрацездатності, асоціації отримання кредитів.

Більшість менеджерів середньої ланки виділили такі форми стимулювання, як система оплати праці, оплата транспортних витрат, ставлення до колективу, асоціації отримання кредитів, продаж товарів підприємства.

Аналіз результатів дослідження привів нас до необхідності розробки тренінгу як ефективного методупідвищення мотивації персоналу з урахуванням системи стимулювання підприємства. В основу концепції мотиваційного тренінгу покладено уявлення Є.В. Сидоренко про те, що тренінг має бути мотивуючим. Після тренінгу його учасники повинні не тільки вміти використовувати те нове, що вони отримали у тренінгу, а й прагнути використати нове знання та новий досвід.

Основні напрямки роботи з персоналом у рамках тренінгу:

1) самопізнання, моніторинг своєї актуальної мотивації менеджерів;

2) формування вміння менеджерів визначати мотивацію співробітників;

3) розробка алгоритму планування мотиваційних заходів з урахуванням об'єктивних та суб'єктивних факторів;

4) відпрацювання механізмів контролю свого емоційного стану, поведінки у складних ситуаціях.

Виходячи з вищесказаного стає ясно, що шлях до ефективного управління трудовою діяльністю співробітників у сучасних організаційних умовах лежить через розуміння їхньої мотивації та адекватне стимулювання праці. При цьому існують суттєві відмінності у мотиваційній структурі менеджерів вищої та середньої ланки підприємств. Це необхідно враховувати розробки системи стимулювання праці конкретних виробничих умовах. Використання мотиваційного тренінгу є ефективним засобом підвищення мотивації праці співробітників.

Рецензенти:

Піддубний Н.В., д.філос.н., к.псх.н., професор кафедри соціальної роботита психології, АНО ВПО «Білгородський університет кооперації, економіки та права», м. Білгород;

Шаповалова І.С., д.соц.н., професор, зав. кафедрою соціології та організації роботи з молоддю, ФДАОУ ВПО "Білгородський державний національний дослідницький університет", м. Білгород.

Бібліографічне посилання

Кулікова О.В., Бубнова О.В. ОСОБЛИВОСТІ МОТИВАЦІЇ МЕНЕДЖЕРІВ ВИЩОЇ І СЕРЕДньої ланки В СУЧАСНИХ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ УМОВАХ // Сучасні проблеминауки та освіти. - 2015. - № 1-1.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=17809 (дата звернення: 23.12.2019). Пропонуємо до вашої уваги журнали, що видаються у видавництві «Академія Природознавства»

Основним фактором, що визначає обов'язки будь-якого менеджера, є його становище в організаційній ієрархічній піраміді. Як правило, існує більш-менш чітке уявлення про функції, завдання, посадових обов'язкахменеджерів вищої та нижчої ланок, але існує плутанина з їх визначенням, коли йдеться про середній менеджмент.

Так, топ-менеджери відповідають за діяльність всієї компанії. Це президенти та віце-президенти, голова ради директорів, виконавчі директориі т. д. Вони відповідають за прийняття найважливіших, у т. ч. стратегічних рішень і працюють на довгострокову перспективу. А менеджери нижчої ланки забезпечують контроль над виконанням повсякденних завдань та відповідають за безпосереднє використання виділених ним ресурсів.

Здавалося б, це є основні ланки управлінського ланцюга. Але якщо копнути глибше, недосконалість такої системи стає очевидною. Вищому керівнику доводиться одночасно управляти компанією загалом, забезпечуючи високу якість рішень, і контролювати їх своєчасне і щонайменше якісне виконання. Спроба приймати рішення за багатьох фахівців - спочатку небезпечний шлях як організації, так управлінця. Як показує практика, вистачає ненадовго або внутрішні ресурси топ-менеджера, або загальних ресурсів підприємства.

Саме тому наявність в організаційній структурі компанії середнього менеджменту – прошарку між вищими та виконавчими керівниками – є запорукою її стрункості та багатофункціональності.

Менеджери середньої ланки відповідають за діяльність важливих бізнес-одиниць, підрозділів, відділів і є своєрідною золотою серединою між топами та ще одним або більше рівнями виконавчих менеджерів.

Основна складність роботи менеджера такого рівня полягає в тому, що зона його відповідальності поширюється на більшість основних бізнес-процесів компанії. Необхідно бути воістину талановитим керівником і мати максимальну кількість професійних компетенцій, щоб ефективно вирішувати всі ті різнопланові завдання, з якими щодня стикаються управлінці середньої ланки. Забезпечення ефективності бізнес-процесів, координація своєї роботи з іншими структурними підрозділами, контроль безперебійного та якісного виконання підлеглими поставлених перед ними завдань, а також максимально повна та чітка реалізація рішень топ-менеджменту – далеко не повний перелікїхніх обов'язків.

Так, менеджер зобов'язаний не лише доносити до своїх підлеглих стратегічні цілікомпанії, бачення їх топ-менеджером, а й контролювати процес їх виконання. При цьому він повинен чітко розподіляти обов'язки та мотивувати підлеглих на якісне виконання. Велике навантаження, високий ступінь відповідальності та необхідність оперативного реагування на зовнішні та внутрішні зміни бізнес-середовища вимагають від менеджера повної віддачі та адекватного реагування на стресові ситуації. Впоратися з ними йому допомагає не тільки наявність необхідних професійних та особистісних компетенцій, а й мотивація до роботи – той самий «ключик», підібрати який необхідно кожній компанії, зацікавленій у наявності управлінців дійсно високого класу.

Звертаючись до проблемі залученняфахівців середнього менеджменту, слід врахувати, що варіантів її вирішення небагато і кожен із них має свої недоліки. Переманювання фахівців з інших компаній спричиняє чималі фінансові витрати. У цьому випадку, а також при звичайному пошуку ринку праці виникає небезпека тривалого процесу адаптації фахівця. У свою чергу, при висуванні працівників з кадрового резервукомпанія стикається з необхідністю їх навчання, насамперед управлінським якостям, придбати які, перебуваючи на нижчих щаблях, досить складно.

Незалежно від методу заміщення подібних вакансій, компанії рано чи пізно доведеться зіткнутися з питанням утриманняменеджерів у компанії. І тут помилкою багатьох керівників є недостатня увага до мотивації.

Розглядаючи складові мотивації менеджера середньої ланки насамперед зупинимося на його компенсаційному пакеті. Специфіка діяльності середньої управлінської ланки, зазвичай, вимагає індивідуального підходу, отже, компенсаційний пакет має бути адресним - т. е. складеним з урахуванням потреб, і, можливо, і побажань кожного менеджера. В цьому випадку актуальним є принцип «кафетерія» - коли менеджер може самостійно вибрати ті складові, які дійсно мають для нього значення. Крім того, до компенсаційного пакета фахівця слід включити низку додаткових пільг та компенсацій, які працівники отримують опосередковано, а не у вигляді прямих грошових виплат ( додаток). Важливі також нематеріальні мотиватори, які є невід'ємна частинасистеми мотивації. До них можна віднести:

інформування працівників про успіхи компанії (проекти, виграні тендери, присвоєння компанії почесного місця в рейтингу тощо);

вітання зі знаменними датами (ювілеєм, днем ​​народження, весіллям, народженням дитини тощо);

присвоєння внутрішніх відмінних звань: «Найкращий менеджер компанії», «Найкращий продавець», «Найкращий бос», «Найкращий за професією», «Найактивніший співробітник» і т. д.;

публічне заохочення за успішну роботуабо особисте досягнення (похвала, оголошення подяки, нагородження почесною грамотоюта ін.).

додаток

Приклади компенсаційних пакетів (доступ до різних складових залежить від посади та вислуги років у компанії) Пакет А: програми кредитування, знижок, гнучких соціальних виплат та пільг; надання персональних: кабінету, мобільного телефону, автомобіля, секретаря, охорони тощо; навчання за рахунок компанії (друга вища, МВА, навчання суміжним професіям, стажування за кордоном); продаж цінного обладнання за пільговими цінами; індивідуальні програми страхування працівника та членів його сім'ї; оплата путівок; опціони на акції компанії; система N-річних (3, 5, 7 років) контрактів із виплатою значних бонусів наприкінці терміну; часткова чи повна оплата оренди житла. Пакет Б: організація харчування співробітників з допомогою компанії; медичне страхування та медичне обслуговування; програми розвитку кар'єри, професійного та кваліфікаційного зростання персоналу (навчання, наставництво, консультування); навчання на корпоративних тренінгах; гнучкий графікроботи; оплата проїзних квитків або компенсація паливних витрат за наявності автомобіля; пенсійні корпоративні програми; програми матеріальної допомоги працівникам (у зв'язку з тяжким захворюванням, смертю близьких); програми спортивних, культурних, туристичних заходів, банкети у день народження компанії, корпоративний Новий рік тощо. Пакет С: (Спрямований на підтримку довгострокових планів співробітництва) довгострокові кредити; оплата лікування людей похилого віку батьків; матеріальну допомогу при народженні дитини; допомога сім'ям, де понад 3 дітей або є інваліди або сироти; оплата домашнього персоналу(няня, домробітниця) або дитячого садкадля дитини; допомога дітям у навчанні; допомога випускникам вишів у працевлаштуванні на підприємстві батьків; оплата літнього мовного навчання дитини за кордоном; організація дитячих свят та подарунки до різних дат; організація спортивних сімейних змагань; відпочинок з дітьми.

При складанні компенсаційного пакета з урахуванням індивідуальних потреб менеджера важливо враховувати принцип однорідності. Якщо у менеджерів однієї лінійки істотно відрізнятимуться компенсаційні пакети, оплата праці, можливості зростання тощо, це швидше демотивуватимуть тих фахівців, які почуватимуться обділеними порівняно з більш заохочуваними.

Безумовно, компенсаційний пакет є важливою мотиваційною ланкою, але в процесі його формування слід пам'ятати, що більшість складових - це насамперед стимули, що забезпечують особистий комфорт спеціаліста та гарантують певний рівень. соціального захисту(його та близьких людей). І було б серйозною помилкою покладати на них роль основних мотиваторів успішної діяльності менеджера компанії.

Якщо розглядати питання мотивації з погляду задоволеності фінансовим фактором, то менеджерів середньої ланки можна назвати як найчутливіший щодо цього шар. Робота топ-менеджерів, як правило, дуже добре оплачується, плюс багато хто з них володіє пакетом акцій компанії і отримує відсоток від доходу. Управлінці початкового рівня ще досягли кар'єрних висот і багато в чому є чого прагнути - їм це основний мотиватор. А менеджер середньої ланки немає такого стійкого фінансового становища, як топ, і бачить таких широких перспектив кар'єрного зростання, як управлінці сходинкою нижче, і тому почувається вразливим . І якщо компанія вчасно не подбає про його мотивацію – результат очевидний.

За ступенем насиченості та важливості завдань діяльність менеджерів середньої ланки часто не поступається тим самим показникам роботи топ-менеджерів, а рівень їх компенсації має суттєві відмінності. Тому необхідно зняти внутрішню напругу та почуття незадоволеності, які можуть виникнути, якщо фінансова складова мотивації недосконала. Це можна зробити шляхом запровадження додаткових пільг та гарантій або переглянувши систему преміювання та зробивши її більш гнучкою.

Важливість фінансового фактора для менеджера середньої ланки часто залежить від того, скільки компанія готова йому платити, а також від того, на якому ступені кар'єри він знаходиться. Не секрет, що на початкових рівнях незадоволеність оплатою праці може відіграти вирішальну роль при ухваленні рішення про зміну місця роботи.

На жаль, випадки, коли засобом підвищення заробітної плати є заява про звільнення, в наш час не рідкість. Не випадково, згідно з проведеними дослідженнями, людина, яка змінює робоче місцераз на 2–3 роки, перебуває у більш виграшному фінансовому становищі проти тими, хто піднімається кар'єрними сходами лише у компанії.

У подібній ситуації вище керівництво приймає рішення в залежності від цінності роботи даного співробітника для компанії і може або відпустити його, керуючись принципом "незамінних людей немає", або піти назустріч вимогам менеджера. Але яке б із цих рішень не було прийнято, проблема зникне лише на короткий час. Пошук нового фахівця може вимагати чималих тимчасових та фінансових ресурсіві не можна гарантувати, що новий працівник рано чи пізно не прийде до керівництва з аналогічними вимогами. У свою чергу, варіант підвищення рівня заробітної плати відповідно до побажань цінного фахівця може, по-перше, поставити компанію в ситуацію залежності, а по-друге, продемонструє решті співробітників важелі впливу на керівництво.

Тому дуже важлива наявність у компанії ретельно продуманої, збалансованої схеми оплати праці, зав'язаної на перспективах розвитку співробітника та планування його кар'єри в компанії.

І все ж, як показує практика, фінансовий факторне є наріжним каменем мотивації менеджерів. Сумнівно, що фахівця справді високого класу можна утримати у компанії виключно шляхом регулярного підвищення оплати праці.

Знайти оптимальне вирішення проблеми мотивації менеджерів середньої ланки досить складно, але обов'язково слід враховувати, що її принципи не повинні бути однаковими всім фахівцям цього рівня. Індивідуальний підхідзавжди має незаперечну перевагу при формуванні системи мотивації. Та й прошарок середнього менеджменту в українських компаніях поки що не настільки великий, щоб індивідуальний підхід став обтяжливим для компанії в якомусь відношенні.

Оцінивши реальні знання та здібності співробітника, а також його потенціал, керівництво може скласти картку особистих мотиваторівкожного працівника цієї ланки і надалі оперувати отриманими відомостями на користь компанії.

Демонстрація прозорості розвитку кар'єри ще на початковому етапі роботи в компанії є запорукою лояльності спеціаліста щодо роботодавця. Менеджер повинен чітко розуміти, що саме очікує від нього компанія, які результати він має продемонструвати, і знати, що його праця буде гідно оцінена. Утримувати в компанії ефективних, цілеспрямованих, лояльних фахівців за допомогою створення програм їхнього професійного та кар'єрного зростання, прозорості стратегічних планів та постановки цікавих завдань не лише можливо, а й необхідно.

Під час створення мотиваційних програм необхідно враховувати індивідуальні особливості особистості спеціалістів.

Так, є менеджери, котрим у роботі важливі постійна динаміка та зміни. Вони мають високий рівень стресостійкості, швидко спалахують новою ідеєю і на шляху до досягнення мети демонструють наполегливість і завзятість. Їх мотивує отримання нового завдання, що дозволяє реалізувати себе, дати вихід амбіціям, а також кар'єрний рістта присвоєння певного статусу в компанії. Наявність таких фахівців особливо важлива у період бурхливого розвитку, захоплення нових сегментів ринку.

У період поступального розвитку незамінні люди іншого психотипу. Врівноважені, що аналізують ситуацію і приймають лише зважені, ретельно продумані рішення, вони ефективно підтримують бізнес. Ці працівники готові робити особистий внесок у розвиток компанії, але воліють робити це у своєму ритмі, згідно з внутрішніми цінностями та установками. Таких менеджерів рідко мотивує кар'єрне зростання та блискучі перспективи, їм важливіше відчуття стабільності та впевненості у завтрашньому дні, а також емоційний комфорт. Можливість поступово будувати кар'єру, розвиватися в різних напрямках (побудова кар'єрних грат), гнучкий графік роботи, соціальна захищеність за допомогою необхідних складових соцпакету - ось їх основні мотиватори.

Можливості зростання – горизонтального чи вертикального, які компанія може запропонувати співробітнику, залежать від посади фахівця, його особистісних якостейта прагнень, а також періоду розвитку компанії. Дуже важливо дотриматися балансу всіх цих факторів і запропонувати менеджеру саме ту мотиваційну програму, яка забезпечить максимальну ефективність його роботи.

Стаття надана нашому порталу
редакцією журналу

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru

Розміщено на http://www.allbest.ru

Вступ

В останні роки світ бізнесу надзвичайно ускладнився, став неймовірно мінливим, підвищився рівень конкуренції, обстановка в цілому стала непередбачуваною, такою, що швидко змінюється.

Постійне підвищення якості продукції і на послуг, вдосконалення організації та водночас, зниження ціни -- ось головна мета керівників організацій, оскільки у цьому випадку організація зможе зберегти конкурентоспроможність над ринком.

Одним із найголовніших факторів виробництва є праця. Персонал організації - одна з найважливіших складових якості продукції. Тому ефективність діяльності організації безпосередньо залежить від продуктивності та якості праці її співробітників, що, у свою чергу, неможливе без зацікавленості самих працівників.

Мотивація та винагорода співробітників - одне з найважливіших і найскладніших завдань, які доводиться вирішувати управлінському персоналу. Досвідчені менеджери, які прагнуть, щоб їхні службовці докладали на своїх робочих місцях максимум зусиль, повинні розробити для цього конкретні методи мотивації, які б задовольняли потреб кожного конкретного працівника.

Все сказане вище і зумовлює актуальність вивчення взаємозв'язку між підвищенням ефективності діяльності підприємства та наявністю ефективної системи мотивування співробітників.

Об'єкт дослідження – ТОВ «Юнекс».

Предметом дослідження є вивчення структури мотивів керівників нижнього та середнього рівнів управління.

Метою даної є аналіз економічних відносин між зацікавленими суб'єктами з метою оптимізації системи мотивації керівників нижньої та середньої ланки.

Реалізація поставленої мети вимагала вирішення наступних дослідницьких завдань:

Проаналізувати теоретичні засади мотивації.

Розглянути вплив мотивації на ефективність діяльності керівників.

Провести дослідження мотивації керівників нижньої та середньої ланки ТОВ «ЮНЕКС».

Наукова методологія дослідження базується на системному та ситуаційному підході, використанні методів аналізу та синтезу, економіко-математичного аналізу, експертних оцінок.

Структура дослідження визначається поставленими цілями та завданнями дослідження. Воно складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел та літератури, додатків.

1. Теоретичні основимотивації персоналу сучасних організацій

1.1 Трудова мотивація як процес; сутність, види

Працюючи з персоналом підприємства одне з центральних місць управління займає мотивація співробітників, оскільки вона є безпосередньою причиною їх поведінки. Орієнтація працівників досягнення цілей підприємства по суті є головним завданням керівництва персоналом.

Внаслідок зміни змісту праці в умовах науково-технічного прогресу, широкої автоматизації та інформатизації виробництва, в результаті підвищення рівня освіти та соціальних очікувань співробітників значення мотивації в управлінні персоналом ще більше зросло, ускладнився зміст цього управлінської діяльності.

Сьогодні, для ефективного управліннядіяльністю організації потрібні відповідальні та ініціативні працівники, високоорганізовані та які прагнуть трудової самореалізації особистості. Забезпечити ці якості працівника неможливо за допомогою традиційних форм матеріального стимулювання, суворого зовнішнього контролю та покарань. Тільки ті люди, які усвідомлюють зміст своєї діяльності і прагнуть досягненню цілей організації, можуть розраховувати на отримання високих результатів.

Мотивація - це процес спонукання людини до певної діяльностіза допомогою внутрішньоособистісних та зовнішніх факторів.

Розглянемо найвідоміші способи мотивації:

Нормативна мотивація - спонукання людини до певної поведінки у вигляді ідейно-психологічного впливу: переконання, навіювання, інформування, психологічного зараження тощо;

Примусова мотивація, що ґрунтується на використанні влади та загрозі погіршення задоволення потреб працівника у разі невиконання ним відповідних вимог;

Стимулювання – вплив не безпосередньо на особистість, а на зовнішні обставини за допомогою благ – стимулів, які спонукають працівника до певної поведінки.

Перші два способи мотивації є прямими, бо припускають безпосередній вплив на людину, третій спосіб – стимулювання – непрямий, оскільки в його основі лежить вплив зовнішніх факторів – стимулів.

Центральне місце теорії мотивації займає поняття «мотив». Мотив - те, що викликає певні дії людини.

Мотив знаходиться "всередині" людини, має "персональний" характер, залежить від безлічі зовнішніх і внутрішніх по відношенню до людини факторів, а також від дії інших мотивів, що виникають паралельно з нею. Нерідко мотиви визначають як і спочатку не актуалізовану готовність людини до певному поведінці. Актуалізація мотиву означає перетворення їх у головний імпульс психологічної активності, детерминирующий поведінка.

Визначимо, які боку поведінки людини розкриваються у понятті мотиву. Мотив характеризує, передусім, вольову бік поведінки, тобто. він нерозривно пов'язані з волею людини. Можна сміливо сказати, що мотив - це імпульс і причина людської активності. Він є переважно усвідомлене спонукання. Незважаючи на те, що багато мотивів зароджуються в підсвідомості, проте вони стають рушійною силою, детермінантою поведінки, лише будучи більшою чи меншою мірою усвідомлені.

Мотив породжується певною потребою, яка є кінцевою причиною людських дій. Він - парадокс психології, суб'єктивної дійсності, тобто. свідомості та підсвідомості.

Хоча мотив висловлює готовність до дії, спонукає щодо нього, може, і перерости у дію чи поведінка, у разі має місце боротьба мотивів, у якій перемагає і актуалізується найсильніший їх.

Вихідною ланкою, першим «полюсом» механізму мотивації є потреба, що виражає потребу, необхідність людини певних благ, предметів чи форм поведінки. Потреби можуть бути як уродженими, так і набутими у процесі життя та виховання.

Реальними, співвідносними з середовищем формами прояви потреби виступають претензії та очікування. Вони є наступними після потреби ланкою механізму мотивації. Домагання є звичний, детермінуючий поведінка людини рівень задоволення потреби. За підсумками однієї й тієї потреби можуть сформуватися різні домагання і очікування.

Очікування конкретизують домагання стосовно реальної ситуації та певної поведінки. Грунтуючись приблизно на однакових домаганнях, очікування можуть істотно відрізнятися. Скажімо, у кризовій ситуації, коли підприємство перебуває на межі банкрутства, очікування працівників значно нижчі, ніж у звичайний, «нормальний» час. За різних умов домагань очікування можуть відрізнятися дуже значно. Так, очікування винагороди за приблизно однакову працю в американського та російського державного службовця чи вченого сьогодні майже непорівнянні.

Різний рівень домагань та очікувань працівників важливо враховувати у процесі мотивації. Так, для одного працівника, який звикли до скромних заробітків, встановлення місячного окладу, вище за колишнє, буде дієвим стимулом, що мотивує сумлінну працю.

В іншого ж, раніше високооплачуваного співробітника, така ж зарплата викличе невдоволення і стане демотивуючим чинником. Відповідно, немає нічого більш демотивуючого, ніж низька заробітна плата.

Другим «полюсом» механізму мотивації виступає стимул, що є ті чи інші блага (предмети, цінності тощо.), здатні задовольняти потреба під час здійснення певних дій (поведінки). Власне, стимул орієнтований задоволення потреби.

Таким чином, стимул безпосередньо орієнтований на потребу, її задоволення, мотив є головною сполучною ланкою, «іскрою», яка за певних умов проскакує між потребою і стимулом. Для виникнення цієї «іскри» стимул має бути більш менш усвідомлений і прийнятий працівником.

Між потребою і стимулом як двома крайніми «полюсами» механізму мотивації перебуває ціла низка опосередкуючих ланок, що характеризує процес сприйняття (зокрема оцінки) стимулу та освіти неактуалізованого (зазвичай латентного, прихованого чи ще повністю усвідомленого) мотиву. На цьому етапі циклу перетворення стимулу в мотив, що детермінує поведінку, стимул може бути попередньо прийнятий, а може бути, і відторгнутий суб'єктом.

Механізм трудової мотивації, характеризуючи лише загальні ланки мотиваційного процесу, ще не дає змістовних уявлень про формування, силу і тривалість дії, структуру та субординацію, спрямованість та особливості взаємодії різних мотивів поведінки людини. Аналіз цих аспектів процесів спонукання людини до організаційної активності міститься у теоріях трудової мотивації.

Менеджер покликаний домагатися максимальної активності підлеглих, а нарощування їх активності до оптимального рівня. Тільки активність не забезпечує необхідної мотивації. Людина може працювати старанно, бути активною, але позитивного результату не буде, якщо вона спрямовує свою діяльність у неправильному напрямку. Подібна ситуація зустрічається тоді, коли підлеглий не представляє кінцевих цілей роботи. Причиною може бути непоінформованість, недостатній контрольта незадовільне керівництво його діяльністю. Через неправильну спрямованість праці реально також виникнення конфлікту між власними потребами людини та цілями колективу. Щоб оптимальним чином забезпечити мотивацію персоналу, менеджеру слід пам'ятати обидві складові мотивації: активність і спрямованість. Тільки в такий спосіб реально покращити мотивацію персоналу.

Перший етап-виникнення потреб. Чоловік відчуває, що йому чогось не вистачає. Він вирішує вжити якихось дій. Потреби бувають різні, зокрема:

фізіологічні;

психологічні;

Соціальні.

Другий етап – пошук шляхів забезпечення потреби, яку можна задовольнити, придушити чи просто не помічати.

Третій етап - визначення цілей (напрямків) дії. Визначається, що саме та якими засобами потрібно зробити, забезпечити потребу. Тут виявляється, що потрібно отримати, щоб усунути потребу, щоб отримати те, що бажано, якою мірою можна досягти того, що необхідно і те, що реально отримати, здатне усунути потребу.

Четвертий етап – реалізація дії. Людина витрачає зусилля, щоб здійснити дії, які відкривають можливість придбання того необхідного, що потрібно усунення потреби. Оскільки процес роботи впливає мотивацію, то цьому етапі може відбуватися коригування цілей.

П'ятий етап – отримання винагороди за реалізацію дії. Зробивши необхідну роботу, людина отримує те, що може використовувати усунення потреби, чи те, що може обміняти на бажане йому. Тут виявляється, наскільки виконання дій забезпечило бажаний результат. Залежно від цього відбувається зміна мотивації дії.

Шостий етап – ліквідація потреби. Людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості та здійснювати дії щодо усунення потреби.

Сьогодні для ефективної діяльності організації потрібні відповідальні та ініціативні працівники, які високоорганізовані та прагнуть до трудової самореалізації особистості.

Забезпечити ці якості працівника неможливо лише за допомогою традиційних форм матеріального стимулювання та суворого зовнішнього контролю, зарплати та покарань. Тільки ті люди, які усвідомлюють зміст своєї діяльності і прагнуть досягненню цілей організації, можуть розраховувати на отримання високих результатів.

1.2 Вплив мотивації на ефективність діяльності керівників

Проблема мотивації спочатку і перш за все, досліджувалася фахівцями стосовно керівному складу. По-перше, працю керівників практично неможливо нормувати. По-друге, самостійність, а це означає, свобода у використанні робочої силидля менеджерів вищої ланки значна. По-третє, передбачається, що від ефективності мотивації топ-менеджерів повністю залежить їхня результативність. Якщо говорити про рядових виконавців, то праця їх, як правило, регулюється різними регламентами, починаючи з норми виробітку для робітника і закінчуючи посадовою інструкцією для фахівців. Тому відносно менше значення має те, наскільки мотивований чи невмотивований працівник. У адміністрації є певне уявлення у тому, що він має робити, і уявлення у тому, скільки йому потрібно платити, тобто працює класична схема “за норму праці - норма оплати”. І це норма праці досить легко підраховується. Для керівників, особливо високого рівня, працю нормувати неможливо, тому керувати ними можна переважно через мотивацію та стимулювання.

Аналіз мотивів прийняття функції керівника показав, що матеріальний чинник не є провідним. Мотиви до функцій керівника представлені у таблиці 1.

Таблиця 1 - Мотиви до функцій керівника

Цікава та різноманітна діяльність
Можливість застосування особистих здібностей
Стратегічна діяльність
Можливість працювати творчо
Самостійність у роботі
Можливість самовираження
Соціальні контакти, робота з людьми
Бажання більше керувати
Керівна діяльність приносить задоволення
Великий вплив на діяльність колег
Просування по службі
Великий дохід
Можливість спілкування
Можливість ризику
Статус в організації
Статус у сім'ї

Привабливою виявляється сама суть управлінської роботи - цікава різноманітна діяльність, можливість реалізації особистісного потенціалу. Просування по службі, великий дохіду структурі мотивів стоять лише на 11 та 12 місці. Цілком незначущими виявилися статусні чинники: статус організації, статус сім'ї. Середні позиції займають соціальні чинники: можливість впливати на діяльність колег, соціальні контакти Аналіз характерних для менеджерів управлінських установок дав надзвичайно цікаві результати, що видно в таблиці 2. Для менеджерів сьогодні характерна орієнтація на прибуток та успіх, прагнення самостійності та розширення сфери відповідальності. Однак готовність до інновацій, готовність до прийняття рішень, готовність до неминучого при прийнятті рішень ризику стоїть у менеджерів на останньому місці.

Таблиця 2 - Аналіз характерних менеджерів управлінських установок

Досвід показує, що така ж суперечлива установка дуже поширена серед російських менеджерів. Наприклад, у “Концерні Нафтової” найчастіше менеджер приходить до вищого керівництва не з проектом вирішення проблеми, а з позначенням проблеми. Спроби делегувати функцію прийняття рішень вниз ієрархічною структурою організації зустрічають жорстокий опір менеджерів. Керівники очікують від роботи можливості самовираження, хочуть більшої самостійності. Бажають більшої винагороди за те, що вони працюють самостійно. Водночас вони хочуть, щоб усю відповідальність за ризик ніс їхній безпосередній начальник. Можливо, вдосконалення системи управління персоналом в цілому, а не тільки системи оплати праці дозволить вирішити цю суперечність.

Мотиваційне зрушення, що характеризується зниженням матеріального чинника для топ-менеджерів, призвело до розбалансованості мотиваційної структури. У такій ситуації керівництво компанії не може дозволити собі зневаги до проблем удосконалення системи стимулювання менеджерів.

Отже, розглянемо аналіз результатів дослідження, проведеного автором у “Концерні Нафтової”. В опитуванні брали участь понад 100 осіб.

Автор ставив за мету дослідити задоволеність роботою, рівень трудової активності, основні чинники, які впливають на трудову активність та ступеня значущості різних характеристик роботи для співробітників.

Досліджуючи задоволеність роботою, ми використали положення теорії очікування у поєднанні з інструментальною теорією.

Очікування - це впевненість у тому, що за певною дією настане певний результат. Валентність – це ступінь задоволення цим результатом. З інструментальної теорії ми взяли таке становище: задоволеність роботою лише на рівні 10% свідчить про нездатність людини у вигляді роботи досягти якогось результату.

Максимальний рівень задоволеності у керівників "Концерну Нафтової" виявився 70%, а середній - 62%. У нашому дослідженні 19% керівників вказали рівень задоволеності роботою 10%. Адже це п'ята частина опитаних! П'ята менеджерів, які мають, за ідеєю, приймати рішення та визначати тактику роботи показали нездатність до досягнення цілей.

Надзвичайно цікавими виявились результати аналізу задоволеності різними аспектами робочої ситуації. За основу аналізу ми взяли двофакторну теорію мотивації Герцберга.

Теорія ділить чинники, які впливають на задоволеність роботою дві групи. Розмір заробітної плати, режим роботи, соціально-гігієнічні умови, рівень організації праці, відносини з колегами, відносини з начальником, технічна оснащеність, можливість вирішення соціально-побутових проблем належать до гігієнічних факторів. Якщо ці фактори відсутні або не задовольняють очікувань працівників, люди одразу нам сигналізують про незадоволеність роботою. Якщо ситуація з цими чинниками благополучна, це означає, що рівень задоволеності роботою буде високим. Лише друга група чинників, про мотиваторів, здатна зробити задоволеність працею високої. До цієї групи належать такі чинники, як різноманітність роботи, необхідність вирішення нових проблем, самостійність у роботі, відповідність роботи особистим здібностям, можливість посадового просування.

У ході опитування в "Концерні Нафтовому" переважна частина опитаних заявили, що їх влаштовують фактори-мотиватори. Тобто всі заявили про те, що їх тією чи іншою мірою влаштовує різноманітність роботи, фактори людського стосунку з колегами, з керівниками. Однак співробітники компанії одностайно заявили, що зовсім не задоволені гігієнічними факторами: заробітною платою, можливістю вирішення соціально-побутових проблем З погляду теорії Герцберга ситуація дуже хороша.

Однак якщо ми згадаємо піраміду потреб Маслоу, то отримаємо, що незадоволені основні базові потреби: співробітники не задоволені заробітною платою, не впевнені у своєму майбутньому. Потреби вищого рівня: самовираження, соціальні потреби - задоволені. Тобто піраміда не має підстави, а отже, стан в організації є вкрай нестійким. Швидше за все, в цій ситуації люди намагатимуться або активно задовольнити потреби нижчого рівня, тобто постійно порушувати питання про розмір заробітної плати, висловлювати свою незгоду. Або вони будуть використовувати інші способи задоволення базових потреб, що йдуть у розріз з метою організації: красти, працювати на себе, працювати на конкурентів.

Тепер подивимося, що сталося у “Концерні Нафтовій” із рівнем трудової активності. Чи насправді нам так важливо, наскільки активна людина на роботі? Існує велика кількістьробочих місць, які взагалі не вимагають високої трудової активності, де праця людини жорстко регулюється регламентом. Проте, з погляду управління персоналом, ми називаємо цей чинник значущим. Чому? Тому що ми розглядаємо рівень трудової активності як ступінь бажання та можливості працівника вкладати свою працю в спільну діяльністьорганізації. Тобто ми розглядаємо активність як деяку функцію від вкладу працівника. Якщо ми звернемося до теорії соціального порівняння, то побачимо, що відмінність вкладу працівника та його колег мотивує працівника до скорочення цієї відмінності.

У “Концерні Нафтовій” ми маємо достатньо високий рівеньтрудовий активності У керівників – 80%. У цьому середній рівень трудовий активності ми вище, ніж середній рівень задоволеності роботою. Відповідно до теорії Аткінсона, якщо очікування працівника успішно винагороджується, то інтенсивність роботи та зацікавленість у результатах з часом падає. Результати опитування показали, що у компанії склався саме такий переломний момент, коли побудова ефективної системи управління персоналом може у довгостроковому періоді підтримувати досить високий рівень ефективності роботи.

Наразі перейдемо до аналізу факторів, що впливають на трудову активність. Опитування показало, що основним фактором, що знижує рівень трудової активності, є некоректне використання керівництвом заходів адміністративного впливу. Факторами, що підвищують рівень трудової активності, було названо моральне і, насамперед, матеріальне стимулювання. Справді, у цій організації заохочення, переважно у грошової форми, відбувалися негласно і мали незначний розмір. Розпорядження віддавалися переважно у усній формі, а покарання - у письмовій. У цьому покарання було часто-густо публічним. За високої значимості неформальних відносину створенні адміністративні впливу такого характеру сприймалися персоналом однозначно негативно.

Насамперед автор очікував, що суттєвим фактором, що впливає на трудову активність, співробітники компанії назвуть страх втратити роботу. Однак результати опитування показали, що співробітники не бояться втратити роботу у цій організації. Виявилося, що перехід наступну посаду чи іншу організацію одна із основних найближчих планів співробітників всіх рівнів управління. Лише жінки-керівники віком від 30 років демонстрували готовність продовжувати працювати на тій же посаді та відзначили високий рівень активності та задоволеність роботою. Готовність змінити організацію показали не лише фахівці, що загалом очікувалося, а й керівники.

Тобто маємо таку ситуацію. Більшість співробітників вважає, що їхня праця оплачується погано, керують ними неправильно, тому вони не бояться втратити роботу в організації. Високий рівень трудовий активності говорить про готовність цю ситуацію змінити шляхом переходу більш вищу позицію у створенні, або шляхом звільнення. За моєю оцінкою, 70% персоналу шантажували адміністрацію звільненням, домагаючись перегляду заробітної плати, перерозподілу повноважень.

Дослідження показало: назріла нагальна потреба зміни системи оплати праці. За підсумками аналізу результатів опитування було розроблено нову систему оплати праці. Тільки такий підхід до організації оплати праці, коли ми, перш за все, вивчаємо структуру мотивів співробітників, задоволеність заробітною платою, і лише потім приймаємо рішення про зміни, як на мене, є ефективним. В іншому випадку ми неминуче зіткнемося з проблемами після введення або в процесі введення нової системи. Особливо важливим є облік мотиваційної структури керівників, оскільки саме вони мають стати провідниками змін системи оплати праці.

1.3 Актуальність дослідження структури мотивів у менеджменті

Мотивація - саме вона змушує нас чогось прагнути, ставити певні завдання та діяти, домагатися своїх цілей і саме від мотивації залежить ефективність діяльності людини. Чи варто говорити, що для керівників вміння використовувати інструменти мотивації виходить на перший план, проблема мотивації менеджерів потребує особливо уважного підходу, тому розглянемо її докладніше.

В аналізі основ активності поведінки людини використовують поняття «мотив» та «мотивація». Часто вони застосовуються для позначення різних аспектів одного й того психологічного механізму. Ці поняття хоч і взаємопов'язані, але синонімами не є. Тому важливо враховувати наявні відмінності у їхньому змісті.

Мотив своєрідний механізм, який викликає активність та визначає напрям, зміст та активність поведінки людини. Мотив формується на основі соціального досвіду, і в цьому сенсі він є потребою, збагаченою досвідом людської діяльностіщодо її задоволення, а також соціальними цінностями, нормами та іншими елементами культури. Кожному мотиву відповідає певна потреба, й у задоволення можна знайти конкретний предмет діяльності. Виділяється три функції мотиву як регулятори діяльності:

Сприяння до активності, діяльності (енергетичний потенціал);

вибір спрямованості діяльності (вектор «мотив-мета»);

Надання особистісного сенсу діяльності (можливо, не всім мотивів, лише провідного), що підвищує рівень усвідомлення причин дій та вчинків.

Головною особливістю людини є те, що будь-яка її діяльність є полімотивованою, тобто в її основі лежить не один певний мотив, а якась їхня безліч, сукупність мотивів, що знаходяться у певному співвідношенні один з одним. Для позначення впливу всіх мотивів на дії людини таки використовують поняття мотивації. У зв'язку з цим можна сказати, що мотив є основною одиницею аналізу мотивації.

Мотиви менеджерів. Отже, щоб мати уявлення про можливості того чи іншого співробітника, необхідно розуміти мотиви його професійної діяльності, Насамперед провідний мотив, який найкраще проявляється в:

Предмет і цілі діяльності, які він вибирає або воліє;

Результати діяльності, які приносять йому задоволення;

Емоційні переживання і реакції, що супроводжують процес досягнення поставленої мети.

Аналіз управлінської діяльності та пріоритетів у роботі менеджерів різного рівня дозволяє виділити 10-12 основних мотивів, частіше за інших присутніх у структурі їх мотивації (таблиця 3).

Таблиця 3 - Аналіз управлінської діяльності та пріоритетів у роботі менеджерів

		Форма прояву мотиву у поведінці та емоціях
Досягнення успіху	Прагнення до досягнення мети, отримання позитивного результату та переживання успіху	Самостійність, активність у пошуку ефективних засобів досягнення мети, схильність до ризику, високого ступеня відповідальності, впевненість у своїх силах, вчинках, бажання досягати успіху у всьому, висока самооцінка
Професійний	Прагнення поринути у зміст діяльності, вникати у всі питання, займатися вдосконаленням процесу результатів роботи
Соціального визнання, статусу, престижу	Прагнення до високої соціальної оцінки своїх заслуг, авторитету та поваги, популярності, здобуття гідного статусу в суспільстві, зайняттю хорошої посади	Орієнтація в діях на оцінку начальства, вміння бути в центрі уваги при досягненні успіхів і в тіні - за невдач. Бажання бути на увазі, орієнтація на авторитетну думку, гнучкість у роботі з керівництвом
Матеріальний	Прагнення матеріальних благ, багатства, матеріальної незалежності	Практичність, розважливість, облік співвідношення зусиль та витрат на роботу та очікуваного матеріального результату, орієнтація на можливість отримання додаткових матеріальних вигод у процесі та за результатами роботи, перевага гарантованих найближчих невеликих вигод ризикованим та відстроченим великим
Безпеки, уникнення невдачі	Прагнення відчувати себе у безпеці, уникати невдач, негативних оцінок своєї діяльності, труднощів, несподіванок, обмежувати відповідальність та самостійність	Обережність, схильність не ризикувати, уникнення самостійних рішень і відповідальності, страх діяти без вказівки «зверху», страх помилки та покарання, низька активність у незнайомих ситуаціях та у вирішенні нових завдань, перевага виконавчих функцій
Змагальний	Прагнення бути кращим за інших, домагатися помітніших і яскравіших результатів, отримувати вищі зовнішні оцінки, ніж інші, не програвати ні в чому.	Ставлення до роботи як до гри змагання, постійне порівняння своїх дій і результатів з іншими, орієнтація на думку оцінюючого та досягнення інших, основний критерій внутрішньої оцінки - «бути не гірше за інших»

Мотиви активізації. Існують мотиви, які повністю задовольняються змістом та результатами роботи. Їх можна назвати адекватними. Проте є мотиви, не адекватні змісту та результатам професійної діяльності; вони задовольняються якимись супутніми умовами.

За цим критерієм мотиви можна поділити на три підгрупи. До першої віднесемо мотиви, повністю адекватні змісту та результатам управлінської діяльності (мотивація – стиль управління). Це, наприклад, мотиви «досягнення успіху», «матеріальний», «самореалізації» (у тих випадках, коли людина має реальні здібності до управлінської діяльності), «соціальний статус, престиж» і «владу».

До другої підгрупи відносяться мотиви, які можуть бути в принципі задоволені змістом управлінської діяльності, але в багатьох інших видах діяльності вони можуть задовольнятися легше і повніше. Такими щодо адекватними мотивами є мотиви «уникнення невдачі», «особистісного розвитку», «спілкування», а також «професійного», «соціального визнання».

До третьої підгрупи віднесемо мотиви, які не адекватні управлінській діяльності і, отже, не задовольняються її основним змістом та результатами. Для менеджерів, наприклад, до таких неадекватних мотивів ставляться «пізнавальний», «самореалізації» (якщо реалізовані здібності далекі від управлінських).

Найбільш активним є той, у структурі мотивації якого домінують мотиви першої підгрупи та позицію ведучого займає один з них. Найменш активними виявляються ті, у мотиваційній структурі яких домінують мотиви другої та третьої підгруп, а позицію ведучого займає мотив із третьої підгрупи.

Вектор "мотив - ціль". Мотиви в залежності від результатів діяльності, якими вони задовольняються, поділяють на внутрішні та зовнішні. Наприклад, матеріальний мотив - зовнішній, він задовольняється матеріальними благами. Мотив самореалізації - внутрішній, він задовольняється індивідуальним самосвідомістю, розумінням досягнутого результату реалізації своїх задумів, здібностей, покликання.

Таким чином, до зовнішніх мотивів, що задовольняються реальними предметами, матеріальними цінностями, зовнішніми оцінками, статусом у суспільстві, владою, відносяться:

мотив досягнення успіху;

Матеріальний;

Соціальний статус, престиж, визнання;

відповідальності перед іншими;

Уникнення невдачі;

Змагальний;

Влада, домінування над іншими.

До внутрішніх мотивів, що задовольняються внутрішніми психологічними результатами діяльності: відчуттями (почуття успіху, виконаного обов'язку), самооцінкою, відповідністю їх певним цінностям, переживаннями інтелектуальних та творчих досягнень - відносяться:

Мотив самореалізації;

Професійний;

Поваги та самоповаги;

Незалежність.

Тому, з провідного мотиву професійної діяльності, можна побудувати типологію ефективності менеджера. До високої ефективності здатний той, у кого мотиви адекватні змісту та результатам управлінської діяльності, і той, хто отримує задоволення від процесу та результатів роботи, включаючи їхню зовнішню оцінку. Можливі варіантиефективності мотивації представлені у таблиці. За цим критерієм до найбільш ефективної роботияк керівник схильні ті, у кого провідними є адекватні внутрішні мотиви.

З таблиці 5 видно, що таких відноситься лише мотив самореалізації за умови наявності відповідних здібностей. На другому місці за ефективністю - адекватні зовнішні мотиви. Таких мотивів більше: досягнення успіху, матеріальний та ін. Зрозуміло, що найефективніша діяльність, що породжується неадекватними мотивами.

Таблиця 5 - Мотиви, що визначають різну ефективність менеджерів

Характеристика мотивів	Внутрішні мотиви ефективності менеджерів	Зовнішні мотиви ефективності менеджерів
Адекватні	Самореалізації (тільки у тих випадках, якщо у людини є реальні здібності до управлінської діяльності)	Досягнення успіху, матеріальний, влади, домінування над іншими, відповідальності перед іншими
Відносно адекватні	Професійний, самоповаги, незалежності	Соціального статусу, престижу, уникнення невдачі, змагальний, спілкування
Неадекватні	Самореалізації (якщо реалізовані можливості далекі від управлінських)	Бути таким як усі (не виділятися), уникнення самостійності

Мотиви амбітності. Посада керівника є престижною та соціально привабливою. Тому часто менеджерами стають і ті, хто не має здібностей чи високої професійною мотивацієюдо даному видудіяльності. Однак мотиви їх тією чи іншою мірою можуть задовольнятися в роботі в цій якості.

Мотивація амбітності людини, що характеризується трьома основними ознаками:

Високий рівень мотивації забезпечує відповідну його активність. Він повністю віддається досягненню поставлених цілей, прагне, будь-що домогтися бажаного, поринаючи з головою у зміст завдань і часто забуваючи про ціну використовуваних засобів.

Домінуючими у структурі мотивації є зовнішні мотиви. Відповідно на позиції ведучого обов'язково знаходиться мотив, який задовольняється об'єктами, предметами, умовами зовнішнього середовищаНаприклад, мотив досягнення успіху, влади, соціального визнання, престижу, матеріальний. Якщо в людини явно домінує над іншими якийсь внутрішній мотив, наприклад пізнавальний чи саморозвиток, то про амбітність вже не можна говорити.

Провідний мотив стабільний, практично у будь-якій діяльності та ситуації він явно домінує над іншими. Якщо в більшості людей з розвитком їхньої особистості, набуттям досвіду провідний мотив професійної діяльності змінюється, то в амбітних він залишається незмінним. Завдяки цьому амбітні люди дуже цілеспрямовані. Весь їх час та енергія присвячені основним цілям та завданням. Саме тому у амбітних людей часто однакові інтереси та обмежений набір тем для спілкування.

Слід зазначити, що у певних ситуаціях амбіції з'являються в багатьох людей. У кожної людини є зовнішні мотиви, і вона потребує їх задоволення. Амбіції виникають, коли зовнішній мотив займає у структурі мотивації позицію ведучого. Причому, при досягненні успіху амбіції можуть навіть зростати. Але якщо потім позицію ведучого знову починають займати мотиви, які за своїм змістом є внутрішніми, амбітність зникає. Такий прояв амбіцій є ситуативним. Ситуативно амбітними є багато людей. По-справжньому амбітними - лише ті, хто має у структурі мотивації позицію ведучого постійно займають сильні зовнішні мотиви.

Для всіх організацій - великих та малих, комерційних та некомерційних, для будь-яких підприємств управління людьми має важливе значення. Без людей немає організації. Без потрібних людей, без фахівців жодна організація зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, управління людьми, тобто. трудовими ресурсами одна із найважливіших аспектів теорії та практики управління.

Створення компанії світового класу завжди пов'язане із людьми, які працюють на підприємстві. Правильні засади організації підприємства, оптимальні системиі процедури відіграють, звичайно ж, важливу роль, але реалізація всіх можливостей, закладених у нових методах управління, залежить від конкретних людей, від їх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивації, здатності вирішувати проблеми, сприйнятливості до навчання.

Таким чином, на підставі вищевикладеного можна зробити такі висновки:

Основним чинником, що знижує рівень трудової активності, є некоректне використання керівництвом заходів адміністративного впливу. Факторами, що підвищують рівень трудової активності, було названо моральне і, насамперед, матеріальне стимулювання;

Ефективним підхід до організації оплати праці слід назвати тоді, коли ми насамперед вивчаємо структуру мотивів співробітників, задоволеність заробітною платою, і лише потім приймаємо рішення про зміни;

Щоб мати уявлення про можливості того чи іншого співробітника, необхідно розуміти мотиви його професійної діяльності, насамперед провідний мотив.

2. Дослідження мотивації керівників нижньої та середньої ланки ТОВ "ЮНЕКС"

2.1 Організаційно-економічна характеристика

Ринок металів Росії з кожним роком стає все організованішим, розвиваються сервісні послуги, відбувається становлення нових форм ведення бізнесу, пов'язаного з просуванням (дистрибуцією) металопродукції від металургійного заводу або комбінату до кінцевого споживача. Так, металобаза займається зберіганням та реалізацією металопрокату.

Компанія РЕІЛ-Регіон, юридична назва ТОВ «ЮНЕКС» - одна з найбільших незалежних компаній, що здійснює постачання металопрокату на ринку Південного Уралу Компанія займається оптовою та роздрібною торгівлеюметалопрокатом.

ТОВ "ЮНЕКС" працює на ринку металоторгівлі з 2001 року. Компанія «ЮНЕКС» – великий оптовий постачальник металопрокату. Упродовж десяти років «ЮНЕКС» стабільно входить до десятки найкращих металотрейдерів Уралу! Загальна кількість співробітників компанії становить 58 осіб.

Значна частина складських та офісних приміщень перебуває у власності компанії.

Основними постачальниками Компанії є найбільші металургійні комбінати Росії та країн СНД, серед них: ММК, НЛМК, НТМК, ЗСМК, Северсталь, Амурметал, Азовсталь, МЕЧЕЛ, ЧМЗ, ВСМЗ.

Асортимент пропонованої продукції складає близько 1500 типо-сорто-розмірів. Щодня на металобазі «ЮНЕКС» зберігається близько 5000 тонн металопрокату, що складає:

1) листовий прокат (холоднокатаний, гарячекатаний, оцинкований, нержавіючий, з легованих сталей);

2) труби (водогазопровідні, електрозварні, безшовні, профільні, оцинковані);

3) сортовий прокат (арматура, балка двотаврова, куточок рівнополичний та нерівнополичний, квадрат, коло, швелер, швелер низьколегований, шестигранник, смуга);

4) просічно-витяжний лист (товщина 4-6 мм, довжина 2000-3500 мм, ширина до 1250 мм, можливе виготовлення за погодженням із замовником листів нестандартної товщини та будь-якого розкрою).

ТОВ «ЮНЕКС» пропонує своїм клієнтам різноманітні варіанти співробітництва. Це можуть бути як разові покупки будь-яких партій металопрокату, так і комплексне обслуговуванняпідприємств.

Кожному клієнту забезпечується індивідуальний підхід у роботі. Гнучка система знижок побудована таким чином, щоб покупець отримав максимальний зиск від роботи з компанією «ЮНЕКС». Передбачені різні варіанти оплати металопрокату клієнтами:

Готівковий та безготівковий розрахунок,

Відстрочка платежу.

Компанія пропонує своїм клієнтам повний комплекс послуг з митному оформленнюта відправлення вантажу будь-яким транспортом:

Автомобільним,

Залізничний.

Організація здійснює ефективну діяльність у галузі вдосконалення управління персоналом, переймаючи досвід інших підприємств з організації виробничого процесу.

Загалом підприємство ефективний виробник металоконструкцій міжнародного рівня, оскільки освоєно технології світових стандартів якості.

Місія ТОВ «ЮНЕКС» включає таке:

1. Цілеспрямованість керівництва підприємства на підвищення конкурентоспроможності продукції, що виготовляється на ринку

металоконструкцій відповідно до міжнародними стандартамиякості;

2. Застосування сучасних технологійобробки металу та сертифікація продукції залучить потенційних іноземних замовників металоконструкцій.

Серед основних цілей організації можна назвати такі:

Виживання за умов конкурентної боротьби;

Уникнення банкрутства та великих фінансових невдач;

Лідерство у боротьбі з конкурентами;

Максимізація ціни;

створення іміджу;

Зростання економічного потенціалу;

Зростання обсягів реалізації.

Реалізація стратегії ТОВ «ЮНЕКС» передбачає виконання таких стратегічних завдань:

Розширення географії присутності філіальної мережі ТОВ «ЮНЕКС», що включає торгові представництва, сервісні металосклади та металоцентри. до 2015 р. планується додаткове відкриттясервісних складів у Єкатеринбурзі, Хабаровську, Новосибірську;

Розвиток сервісної складової послуг металоторгівлі. Цей напрямок діяльності передбачає посилення контролю над ефективністю бізнесу з надання послуг (різання металу, упаковка та доставка продукції клієнту). Менеджмент ТОВ «ЮНЕКС» планує провести дооснащення найбільших складських приміщень більш продуктивним обладнанням, побудувати систему збуту та розширити номенклатуру послуг, а також створити власну логістичну компанію, парк якої налічуватиме не менше 50 автотранспортних засобів;

Розвиток виробничого спрямування. У рамках цього завдання менеджмент ТОВ «ЮНЕКС» планує реалізувати проект зі створення 10 листових та арматурних сервісних металоцентрів, який дозволить розширити асортимент продукції, що випускається. Металоцентри будуть укомплектовані виробничими лініями поздовжньої та поперечного різаннялиста, а також обладнанням для виробництва арматурних сіток та каркасів для замовників будівельного сектору;

Реформування юридичної структури ТОВ «ЮНЕКС» з метою підвищення прозорості та якості корпоративного управління.

Структура окремих груп цілей організації представлена ​​таблиці 6.

Таблиця 6 - Структура окремих груп цілей організації

Вид цілей	Короткострокові	Середньострокові	Довгострокові
Фінансові	Прибуток за місяць; рівень постійних та змінних витрат; розмір дивідендів; ліквідність	Приріст обсягу прибутку порівняно з попереднім періодом; рівень рентабельності; ліквідність; розмір дивідендів; розмір та структура капіталу	Обсяг прибутку на рік; капітал та його структура; рівень рентабельності; ліквідність; розмір дивідендів
Організаційні	Виконання працівниками посадових інструкцій; мотивацій працівників; підвищення кваліфікації працівників; заповнення структури	макроструктура, функціональна схема; склад працівників: профілі вимог; мотивація; підвищення кваліфікації	Макроструктура та її зміни
Маркетингові	Обсяг продажів за місяцями (з розбиттям за групами товарів, групами клієнтів); кількість клієнтів, що залучаються, за період по кожній категорії; цілі щодо залучення конкретних (за іменами) клієнтів; розширення обсягу продажу у старих клієнтів; плани продажу та показники роботи по співробітникам	Приріст обсягу продажу порівняно з попереднім періодом (з розбиттям за групами товарів, групами клієнтів); частка ринку; плани продажу та показники роботи по співробітникам/відділенням; асортимент; структура клієнтів	Обсяг продажів на рік (з розбиттям за групами товарів, групами клієнтів); частка ринку; асортимент; структура клієнтів

Підприємство має широкий спектр номенклатури, що дає змогу використовувати комплексні рішення.

Металоторгівля одна з перших реагує на кризові явища у реальній економіці. Криза неплатежів веде до уповільнення темпів будівництва та споживання прокату у будкомплексі. Металотрейдери, не отримуючи замовлень на постачання металопродукції для будівництва, скорочують закупівлю у виробників, металургійних комбінатів- далі по наростаючій, як снігова куля. У цьому металоторгівлю можна порівняти з барометром, чуйним приладом економічної активності.

Слабкою стороною підприємства є наявність високих цін на металопрокат.

Загрозу діяльності підприємства несе нестабільність російського законодавства. Завоювання регіональних ринківта укладання прямих договорів відображають виробничі можливості підприємства.

Розглянемо матрицю SWOT-аналізу ТОВ «ЮНЕКС» у таблиці 7.

Таблиця 7 – SWOT-аналіз ТОВ «ЮНЕКС»

Сильні сторони:	Слабкі сторони:
1. Широкий спектр номенклатури дозволяє використати комплексні рішення	1. Високі ціни матеріалів
2. Досвід роботи на ринку ремонту рухомого складу, довіра з боку замовників	2.Недостатня швидкість реакції на зміну ринкової ситуації
3. Наявність власного виробництва	3.Недостатня увага на навчання персоналу
	4. Відсутність дослідження мотивації персоналу та ефективність системи
Можливості:
1. Завоювання регіональних ринків	1.Нестабільність російського законодавства
2.Укладання прямих договорів із постачальниками	2.Посилення конкуренції: проникнення ринку компаній федерального масштабу
3. Здійснення зовнішньоекономічної діяльності	3.Перетрата матеріальних ресурсів

Потенційними споживачами металопрокату є будівельні фірми та фізичні особи. Попит на цю продукціюстабільний, оскільки метал є найважливішим компонентом технологічного процесубудівництва.

В даний час ведуться переговори та підписані попередні договори на постачання металопрокату будівельним компаніям. Перспективи розвитку ринку металопрокату дозволяють прогнозувати збільшення обсягів продажу.

Найближчими конкурентами ТОВ "ЮНЕКС" є такі компанії, як ТОВ Металокомплект-М, ТОВ "ТК Євраз". Вони є конкурентами з продажу деяких видів сортового прокату, листового та труб.

Переваги наших конкурентів у тому, що вони пропонують ширший спектр послуг, таких як різання нестандартного розкрою листа, виготовлення зварних виробів металопрокату і це значною мірою відбивається на вартості продукції. Працюючи з нестандартними видами металопрокату, конкуренти ТОВ «ЮНЕКС» мають змогу робити знижки на ціни в залежності від значущості споживача, чим залучають до себе клієнтів.

В даний час у зв'язку з важким фінансовим становищем, що склалися у конкурентів («Металокомплект-М») виникають великі проблеми. Через неплатежі та постійну заборгованість залізницівони зривають постачання своїм споживачам, цим втрачаючи вигідних клієнтів.

Вивченням стану конкурентів займаються Генеральний директор,

комерційний директор та плановий відділу разі затвердження цін на металопродукцію.

З наведених даних таблиці 3 і графіка малюнку 2 бачимо, що ціна РЕИЛ-Региона на швеллер протягом останніх трьох років нижче, ніж ціна конкурентів. Це говорить про конкурентоспроможність.

У таблиці 8 вказані фактори, що дозволяють визначити рівень конкурентоспроможності фірм-конкурентів на ринку металопрокату в м. Челябінську.

Визначальні фактори:

Об'єм складських залишків;

Об'єм реалізації;

Висококваліфікований персонал;

Оперативність прийняття управлінських;

Втілення прийнятих рішень(Технічна підтримка ринку);

Організація роботи складу;

Сортамент Євраз;

наявність власного складу;

Цінова політика (+ низькі ціни, (-) високі ціни);

Таблиця 8 - Фактори, що дозволяють визначити рівень конкурентоспроможності фірм-конкурентів на ринку металопрокату в м. Челябінськ

КОМПАНІЯ – КОНКУРЕНТ	Об'єм складських залишків	Об'єм реалізації	Висококваліфікований персонал	Мобільність прийняття управлінських та стратегічних рішень	Здійснення прийнятих рішень (технічна підтримка ринку)	Організація роботи складу	Сортамент Євраз	Наявність власного складу	Цінова політика (+ низькі ціни, (-) високі ціни)
Металокомплект-М
Уралсібтрейд
Карбофер
Металінвест							...

Подібні документи

Дослідження значення кадрової політики у системі управління підприємством. Процес формування кадрів підприємства. Підготовка та перепідготовка кадрів, підвищення кваліфікації співробітників. Критерії ефективності кадрової політики. Мотивація персоналу.

курсова робота , доданий 13.09.2014


курсова робота , доданий 04.12.2014


Поняття трудових ресурсів та їх розвиток. Види та мета навчальної діяльності підприємства. Підготовка та перепідготовка кадрів робітників. Особливості кадрової політики виробничого підприємства. Підвищення кваліфікації кадрів, керівників та спеціалістів.

курсова робота , доданий 17.07.2010


Види та мета навчальної діяльності підприємства. Підготовка кадрів робітників. Перепідготовка робітничих кадрів. Підвищення кваліфікації робітників. Основні напрями підвищення кваліфікації та якості діяльності керівників. Самоосвіта та освіта.

дипломна робота , доданий 01.11.2002


Три види навчання: підготовка, підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів. Схема документообігу з особового складу. Аналіз персоналу ВАТ "ДЕП №84" за категоріями. Вікова структура колективу. Динаміка чисельності персоналу за стажем роботи.

реферат, доданий 08.02.2015


Класифікація чинників кадрової політики. Атестація, перепідготовка та підвищення кваліфікації муніципальних службовців як основа підвищення якості роботи. Управління кадровою політикою адміністрації міста Ставрополя, її проблеми та механізми вирішення.

дипломна робота , доданий 06.02.2018


Організаційно-економічна характеристика ВАТ "Россільгоспбанк". Резерви екстенсивності використання трудових ресурсів. Впровадження інноваційних методівуправління кадровим потенціалом. Підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу.

курсова робота , доданий 06.02.2013


Методи розвитку трудового потенціалу, підготовка та перепідготовка кадрів, підвищення кваліфікації. Оцінка результатів праці та ділових якостей працівників, планування їхньої трудової кар'єри. Діагностика системи управління персоналом тресту "Алмазавтоматика".

дипломна робота , доданий 29.12.2012


Проблеми трудових ресурсів Підготовка. Перепідготовка. Підвищення рівня кваліфікації. Конкурентоспроможність. Договірні відносини"ВНЗ-підприємство". Інвестиції в трудові ресурси. Вдосконалення навчання працівників провідних професій.

курсова робота , доданий 16.02.2004


Мотивація як процес активізації мотивів працівників ( внутрішня мотивація) та створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонукання до ефективної праці. Аналіз стану та шляхи поліпшення системи мотивації у ТОВ "Люкс". Формула цінності працівника.

"Кадровик. Кадровий менеджмент", 2008, N 9

ДІАГНОСТИКА СТАНУ І ШЛЯХУ ВДОСКОНАЛЕННЯ

У статті запропоновано аналіз результатів діагностики стану сучасної системи стимулювання праці менеджерів комерційних організацій, обґрунтовано напрями її вдосконалення.

Для оцінки стану сучасної системи стимулювання праці менеджерів підприємницьких структур було здійснено анкетування керівників 15 комерційних організацій Воронежа. Розроблений опитувальник включав три блоки питань: інформація про підприємство, інформація про керівника, інформація про інструменти та моделі оплати праці. У третьому блоці питань респондентам пропонувалося відзначити як форми оплати праці, що діють на підприємстві, а й оцінити їх за ступенем впливу на трудову мотиваціюкерівників. Усього в анкетуванні взяли участь 182 керівники різного рівня (табл. 1):

Вищий рівень (top management, або executives) – це група посадових осіборганізації, здійснюють загальне стратегічне керівництво фірмою чи певними функціями та виробничо-господарськими комплексами, мають, зазвичай, відому господарську автономію та вихід ринку (керівники відділень, філій, груп, відділень, секторів);

Середній рівень (middle management, або managers) представлений керівниками, відповідальними за виробничі чи збутові операції, включаючи дотримання встановлених вищим керівництвом обмежень із витрат (керівники спеціалізованих виробництв, збутових контор та його мереж). До цього рівня віднесені і керівники нижчого рангу, відповідальні за перебіг виробничого процесу, що охоплює кілька первинних виробничих ділянок чи інших структурних одиниць;

Нижній рівень керівництва (supervisors) представлений керуючими низової виробничої ланки, у підпорядкуванні яких перебувають працівники, виконують виконавчі функції (робочі, конторські службовці, спеціалісти).

Таблиця 1

Характеристика менеджерів

Критерій
I. Рівень посади
Менеджер вищої ланки
Менеджер середньої ланки
Менеджер нижньої ланки
ІІ. Вікова група
старше 25 до 35 років
старше 35 до 50 років
старше 50 років
ІІІ. Стаж роботи на керівній посаді
понад 1 до 3 років
понад 3 до 5 років
понад 5 до 10 років
понад 10 років
IV. Стиль керівництва
Автократичний
Демократичний
Ліберальний (попустительський)

Вибір організацій різних форм власності, масштабів, галузевої приналежності, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу(табл. 2), обумовлений пошуком загального та особливого в інструментах та моделях оплати праці менеджерів різного рівня.

Таблиця 2

Характеристика організацій

Критерій
I. Склад власників
Трудовий колектив
Директор та його команда
Сторонні фірми, фізичні особи (інвестори)
Держава від імені органів федеральної, регіональної влади
Місцеві органи влади
ІІ. Тип організаційної структуриуправління
Лінійно-функціональна
Дивізіональна
Матрична
Проектна
ІІІ. Тип організаційної культури
Ринковий
Бюрократичний
Клановий
IV. Стадія життєвого циклу
Новостворене
Стадія зростання
Стадія зрілості
Стадія занепаду
Стадія оновлення
V. Розмір підприємства (бізнесу)
Велике підприємство (понад 500 працівників)
Середнє підприємство (До 500 працівників)
Мале підприємство (До 100 працівників)
VI. Галузева приналежність
Сільське господарство
Промисловість
Будівництво
Транспорт
Електро-, газо-, водопостачання
Торгівля
Охорона здоров'я
VII. Система встановлення окладів
Тарифно-кваліфікаційна сітка
Ринковий метод (аналіз попиту та пропозиції на ринку праці)
На підприємстві діє своя унікальна система встановлення окладів

Аналіз існуючої системистимулювання

Словник керування персоналом. Стимулювання трудової діяльності - це прагнення організації за допомогою моральних та матеріальних засобів впливу спонукати працівників до праці, її інтенсифікації, підвищення продуктивності та якості праці для досягнення цілей організації.

Слід зазначити, що у всіх обстежених підприємствах застосовують систему преміювання у відсотках основного окладу. Преміювання від результатів роботи та преміювання за досягнення індивідуальних результатів використовуються тільки на чотирьох підприємствах (27%), а преміювання від загального прибутку компанії – на трьох (20%).

Система преміювання від результатів роботи команди ( робочої групи) на обстежених підприємствах не застосовується. Найменша різноманітність застосовуваних систем преміювання виявлено на підприємствах, що знаходяться на стадії занепаду та з бюрократичним типом організаційної культури.

Перейдемо до аналізу оцінок систем преміювання за рівнем їхнього впливу трудову мотивацію, виставлених менеджерами різного рівня (табл. 3).

Таблиця 3

Вплив систем преміювання на трудову мотивацію

Встановлено, що найбільше впливом геть трудову мотивацію менеджерів вищої ланки надають системи преміювання від загального прибутку підприємства міста і за досягнення індивідуальних цілей, а менеджерів середнього та нижнього рівнів управління найбільш значущими є системи преміювання за досягнення індивідуальних цілей і преміювання від результатів роботи служби, відділу. Система преміювання від результатів роботи команди (робочої групи) не отримали високих оцінок у менеджерів усіх рівнів. Система преміювання у відсотках від основного окладу за оцінками менеджерів всіх рівнів надає середній вплив на їхню трудову мотивацію.

У процесі дослідження виявлено також показники, які, на думку менеджерів, доцільно використовувати в оцінці їхнього трудового вкладу при розробці програм поточного преміювання (табл. 4).

Таблиця 4

Доцільність використання показників обліку

трудового вкладу менеджера при розробці програм поточного

преміювання (за оцінками менеджерів різного рівня)

Показники	Менеджери вищої ланки (%)	Менеджери середнього ланки (%)	Менеджери нижнього ланки (%)
Фінансові показники
Прибуток на акцію
Чистий прибуток (темпи зростання, зріст)
Темпи зростання обсягу продажів
Загальна прибутковість акціонерного капіталу
Рентабельність продажів
Нефінансові показники
Якість продукції
Індекс споживчої задоволеності
Задоволеність персоналу
Плинність кадрів
Кількість порушень трудовий дисципліни

Як видно, із фінансових показників менеджери всіх рівнів управління вважають найбільш продуктивним використання таких показників, як чистий прибуток(темпи зростання, зростання) та темпи зростання обсягу продажів.

З нефінансових показників менеджерами всіх рівнів перевагу віддано якості продукції. За іншими показниками їх оцінки досить суттєво різняться. Так, для менеджерів середнього та нижнього рівнів найбільш значущий індекс споживчої задоволеності, топ-менеджерів – задоволеність персоналу.

Звернемося до аналізу даних, що з оцінками менеджерів рівнів адекватності винагороди результатам праці (табл. 5).

Таблиця 5

Адекватно винагороджувані результати праці

(за оцінками менеджерів різного рівня)

Результати праці
Менеджери вищої ланки	Менеджери середнього ланки	Менеджери нижнього ланки
Досягнення високих економічних показників у короткостроковій перспективі
Прийняття точних бізнес-рішень, навіть якщо вони не дають короткострокових результатів
Грамотне управління людьми (розвиваючи, мотивуючи їх)
Ефективне членство у команді (спільна робота для досягнення найкращих результатів)
Зниження собівартості товару (послуги)
Точне та якісне виконання роботи
Висока продуктивність праці
Задоволення потреб клієнтів
Новаторство та пропозиція нових шляхів виконання роботи
Зусилля понад посадових інструкцій

Важливий аспект аналізу - рівень різноманітності систем стимулювання праці менеджерів, що застосовуються в організаціях. Отримані результати свідчать про те, що в обстежених організаціях застосовуються такі інструменти стимулювання праці: навчання за рахунок компанії (80%), програми пенсійних виплат (60%), програми страхування життя (40%), бонуси (33%), програми участі у прибутку (20%), повна чи часткова оплата відпочинку (20%), службова машина чи допомога на купівлю машини (7%).

Програми опціонів на придбання акцій, надання права на отримання суми приросту курсової вартості акції, програми надання обмежених у обігу акцій, акції-"фантоми", програми довгострокового преміювання за результатами діяльності, програми відкладених виплат, програми "парашютних" виплат, страхування життя, страхування у разі втрати працездатності, оплата членських внесків у різних клубах та асоціаціях, консультування з проблем персональних фінансів, програми отримання кредитів на купівлю житла, короткострокових побутових кредитів на обстежених підприємствах не застосовуються. Найменша різноманітність застосовуваних інструментів стимулювання праці виявлено на підприємствах, що знаходяться на стадії занепаду та з бюрократичним типом організаційної культури.

Високі оцінки у менеджерів усіх рівнів отримали бонуси, програми участі у прибутку, програми довгострокового преміювання. У менеджерів середнього рівня управління та супервайзерів, крім того, високі оцінки отримали такі інструменти, як службова машина або допомога на покупку машини, повна або часткова оплата відпочинку, право на отримання кредитів на покупку житла, короткострокові побутові кредити, навчання за рахунок компанії. Для менеджерів середнього рівня значним інструментом стимулювання праці є програми медичного страхування. Керівники всіх рівнів управління оцінюють як низький вплив таких інструментів стимулювання праці: програми надання опціонів на придбання акцій компанії, право на отримання суми приросту курсової вартості акцій, обмежені в обігу акції, акції-"фантоми", спеціальні програми відкладених виплат, програми "парашютних" виплат, страхування у разі втрати працездатності, консультування з проблем персональних фінансів.

Як очевидно з табл. 6, найбільше впливом геть трудову мотивацію управлінського персоналу всіх рівнів надають такі компоненти, як оклад і програми поточного преміювання. Для менеджерів нижньої ланки сильним мотиваційним компонентом виступають перспективи кар'єри, тоді як менеджери вищої ланки оцінюють вплив цього компонента як незначне.

Таблиця 6

Вплив елементів моделі оплати праці на трудову мотивацію

(за оцінками менеджерів різного рівня)

Ця розбіжність у оцінках можна пояснити тим, що у низьких рівнях управління працюють молоді фахівці, які враховують як поточні вигоди, а й майбутні. Керівники всіх рівнів схильні оцінювати вплив компонента надбавки у моделях оплати праці як низький.

Програми довгострокового преміювання, що стимулюють високі результати діяльності організації в цілому протягом досить тривалого періоду (понад 1 рік), не отримали високих оцінок у менеджерів усіх рівнів.

Беручи до уваги той факт, що високі оцінки отримали такі елементи, як оклад та програми поточного преміювання, можна зробити припущення про те, що керівники воронезьких підприємств думають переважно про короткострокову перспективу розвитку бізнесу, моделі оплати праці, що діють, не формують стратегічної зацікавленості в результатах роботи компанії .

Перейдемо до аналізу ролі окладів та премій, одержуваних менеджерами різних рівнів (табл. 7). Керівники всіх рівнів схильні оцінювати свої оклади та преміальні виплати як низькі. Це може бути пояснено, з одного боку, небажанням показувати свої реальні доходи (у Росії інформація про оклади, премії, тарифні ставки є забороненою темою для відкритого обговорення, люди часто приховують, скільки вони насправді отримують), з іншого боку, рівень оплати праці з Воронезькій областіне є високим та конкурентоспроможним.

Таблиця 7

Оцінка менеджерами різного рівня одержуваних на підприємстві

окладу та премії

Проведена діагностика системи стимулювання праці менеджерів різного рівня в організаціях Воронежа та аналіз отриманих результатів дозволили не лише виділити недоліки сучасної російської практикистимулювання праці менеджерів, а й запропонувати науково-практичні заходи щодо її вдосконалення.

Напрями вдосконалення стимулювання праці

Вважаємо за необхідне виділення наступних ключових напрямів удосконалення стимулювання праці керівників комерційних організацій.

1. Підвищення рівня різноманітності форм стимулювання менеджерів. Його актуалізація, як було раніше нами виявлено, зумовлена ​​сформованою практично неадекватністю складу застосовуваних стимулів найбільш значним мотивам діяльності та інтересам менеджерів, слабкої вибірковістю форм стимулювання стосовно різним категоріям управляючих. На нашу думку, в рамках цього напряму до найбільш значних заходів слід зарахувати:

А. Введення в систему стимулювання як її обов'язкового компонента довгострокового преміювання, здатного зацікавити менеджерів у стійко високих результатах діяльності протягом досить тривалого періоду функціонування організації. Безумовно, виправдана його зв'язок із досягненням її стратегічних цілей (необхідне у зв'язку з цим впровадження стратегічного управління), що відображаються набором збалансованих показників(Фінансових та інших). Серед останніх, враховуючи сучасний станта основні передумови розвитку вітчизняного бізнесу можуть бути названі: чистий прибуток, рентабельність, темпи зростання обсягу продажів, питома вагаконкурентоспроможної продукції (можливі більш часткові варіанти цього показника, що характеризують випуск наукомісткої, імпортозамінної, експортної продукції).

Б. Забезпечення пріоритетного використання форм стимулювання, що орієнтують менеджерів зростання прибутку, одержуваної з допомогою зниження витрат виробництва, підвищення якості продукції, виходу нові ринки збуту. Доцільна їхня прив'язка до показників оцінки виконання бізнес-планів, їх окремих етапів. Для змішаного та приватного секторів економіки значний потенціал має, на наш погляд, участь менеджерів у власності, оскільки, по-перше, змінює їх соціально-економічний статус, по-друге, пов'язує розмір акцій, що розподіляються, з трудовим вкладом працівників, по-третє, заохочує тривалу зайнятість найбільш кваліфікованих менеджерів за умови розвитку підприємства.

В. Застосування пільг та привілеїв для менеджерів, пов'язане не лише з їх організаційним статусом, а й з високими індивідуальними результатами управлінської діяльності, що стійко досягаються протягом як мінімум середньострокового періоду. У цьому випадку реципієнтами можуть бути працівники, які не тільки належать до топ-менеджменту, а й перебувають на нижчих рівнях ієрархічних сходів. Подібний захід, спрямований на демократизацію управління, скорочення статусних відмінностей, може бути корисним для розвитку корпоративної культури. До значних стимулів цієї форми стимулювання, які мають підвищений соціальний та економічний рейтинг, слід віднести: фінансування витрат, пов'язаних із заняттям фізичною культурою, придбанням наукової та навчальної літератури, періодичних видань з проблем сучасного менеджменту, надання позик на житлове будівництво, гарантій з іпотечного кредитування та ін.

2. Підвищення ефективності застосування форм стимулювання. Актуалізація названого напрями зумовлена, з одного боку, фрагментарністю варіантів використання потенціалу зарубіжного досвіду мотивації керівників, з іншого, слабкою орієнтацією діючої системи стимулювання узгодження інтересів власників і управляючих. У рамках цього напряму до найбільш значних заходів слід віднести:

А. Підвищення рівня різноманітності факторів, які детермінують розміри посадових окладів менеджерів. На наш погляд, при обґрунтуванні гарантованої винагороди управителів виправдано враховувати вплив наступних факторів:

Складність управлінської праці, похідна від параметрів об'єкта (масштаб бізнесу, тип виробництва, номенклатура продукції, фаза життєвого циклу організації та ін.) та складу функцій, що реалізуються;

рівень відповідальності, що визначається місцем в ієрархії управління;

Особливості галузі (гострота конкуренції, темп оновлення технологій та продукції, оплата менеджерів в організаціях-аналогах та ін.);

Рівень розвитку людського капіталу(освіта, ділові якості, стаж роботи у компанії);

Рівень використання людського капіталу (трудові досягнення, зафіксовані з урахуванням атестації менеджера).

Б. Досягнення раціональної збалансованості постійної та змінної частин оплати праці менеджерів різних рівнів управління. Здійснення названої міри передбачає оцінку дії факторів різної спрямованості. З одного боку, під час переходу більш високий рівень ієрархії розширюються можливості керівників для мультиплікації ефекту, отриманого від реалізації управлінських рішень, що є основою відносного збільшення змінної частки їх заробітку. З іншого боку, одночасно розширюється спектр впливу факторів довкілля, що лежать поза зоною відповідальності менеджерів, що підвищує ризики, що посилюють невизначеність кінцевого результату. І тут посилюється значення керівників гарантованого доходу, що забезпечує відтворення робочої сили незалежно від ринкових показників діяльності організації. На наш погляд, підвищити захист від ризику доходів топ-менеджерів доцільно за рахунок абсолютного збільшення гарантованої частини їхнього заробітку. У загальному випадку шукане співвідношення повинно мати вектор змін на користь постійної частини заробітної плати під час переходу з вищої на інші рівні ієрархії.

В. Забезпечення продуктивної адаптації до російським умовамформ стимулювання, апробованих у зарубіжній практиці Вважаємо виправданим розподіл власності серед менеджерів. Використання як інструмент опціонів на акції пов'язане, на наш погляд, з реалізацією вимоги, відповідно до якої необхідною умовоюнадання опціону є успішним виконанням інвестиційних проектів, для фінансування яких було здійснено нову емісію. Оскільки основний інтерес керівників до цієї форми стимулювання полягає в концентрації влади в корпораціях, тому, на відміну від зарубіжної практики, опціон вимагатиме помітної частки акцій, відповідно, тривалих термінів їх викупу. Для балансування інтересів основних власників акціонерного капіталу та менеджерів будуть потрібні податкові пільги, що знижують втрату чистого доходу, спрямованого на викуп акцій у третіх осіб.

Г. Підвищення гнучкості системи винагороди, що забезпечується постійним моніторингом умов та результатів праці менеджерів. На наш погляд, такий моніторинг може виконувати кілька важливих функцій, зокрема:

бути інформаційною основою функціонування системи оцінки та атестації управлінського персоналу;

Виявляти рівні управління та посади, на яких не забезпечується досягнення індивідуальних цільових показників, пов'язані з реалізацією стратегічних цілей організації;

Визначати характер та вектори необхідних змін в умовах (економічних, соціальних, організаційних, матеріально-технічних) здійснення управлінської діяльності.

Д. Удосконалення алгоритмів впровадження нововведень у систему стимулювання менеджерів. На наш погляд, використання безтарифної системи організації оплати праці персоналу, зокрема менеджерів, передбачає внесення суттєвих коригувань у запропонований розробниками порядок її дії. У складі основних змін можуть бути названі такі:

Резервування частини фонду оплати праці (ФОП), що призначена для виплати менеджерам гарантованого доходу, який не залежить від поточних результатів їх діяльності. Менеджер кожного рівня управління повинен знати, що постійна частинайого річного доходу, зафіксована на середньостроковий період його контракті, гарантована роботодавцем. У цьому випадку він щомісяця отримує належну йому за відповідним коефіцієнтом заробітну плату. Наприкінці року, якщо отриманий ним заробіток виявляється меншим за гарантований, він отримує доплату;

Встановлення зв'язку обсягу доходу менеджера зі значеннями показників, що характеризують досягнуті межі реалізації стратегії розвитку організації. Вважаємо, що такий захід може бути реалізований за допомогою збільшення діапазону значень коефіцієнтів трудової участі керівників. При цьому підвищена межа цього діапазону може використовуватися тільки під час підбиття підсумків фінансово-господарської діяльності за період, достатній для фіксації результатів, що мають стратегічне значення(Вихід на нові ринки, випуск нової продукції та ін);

Введення порядку, у якому досягнуті значення індивідуальних коефіцієнтів менеджерів визначають як динаміку їх доходів, а й можливості просування ієрархічними сходами, отримання певних привілеїв. Наприклад, можна передбачити, що лише отримання протягом певного періодучасу (2 - 3 роки) вищих значень індивідуальних коефіцієнтів дає підстави виникнення названих можливостей.

3. Активізація ролі держави у регулюванні процесів удосконалення організації оплати праці менеджерів комерційних організацій різних секторів економіки. Склад запропонованих заходів, на нашу думку, включає такі:

А. Введення практики щорічного обстеження заробітної плати керівників, фахівців та виробничого персоналуу всіх секторах російської економіки з широкого кола галузей та регіонів. Забезпечення транспарентності інформації, отриманої внаслідок такого моніторингу, за допомогою її обов'язкової публікації у джерелах, загальнодоступних для практиків та дослідників. Така міра дозволить, зокрема, обмежити прояви суб'єктивізму в оплаті праці, оскільки долає непоінформованість роботодавця про справжню ціну робочої сили в певній галузі та суб'єкт РФ.

Б. Встановлення жорстких критеріїв визначення обґрунтованості заробітної плати топ-менеджерів комерційних організацій. Використовуючи позитивний зарубіжний досвід, можна запропонувати серед них такі: масштаби та складність бізнесу, віднесеність його до провідних галузей економіки, рівень відповідальності та діапазон контролю керівника, якість людського капіталу та результати його використання, співвідношення в оплаті праці менеджерів різного рівня, макро- та мезоекономічні та правові умови для розвитку бізнесу, життєвий рівеньу конкретному регіоні та ін.

В. Введення в Трудовий кодексРФ норм, що наказують обов'язкове використання систем оцінки та атестації керівників організацій усіх форм власності у вирішенні питань: перегляду розмірів посадових окладів, переведення на іншу роботу, звільнення та ін. Важливим є також включення до структури галузевих (міжгалузевих), регіональних, територіальних угод як обов'язкового компонента діапазону рівнів оплати праці керівників та інших категорій працівників організацій.

Г. Забезпечення податкової та організаційної підтримки процесів використання прибутку для заохочення менеджерів за досягнення стратегічних цілей розвитку організацій. Мова йдепро системи довгострокового преміювання, що забезпечують зацікавленість керуючих стійким економічним зростанням.

Д. Висновок з керівниками державних підприємствта комерційних організацій змішаної форми власності, в яких держава має економічну владу ( акціонерні товариствазі 100% або контрольним пакетом у держави), довгострокових контрактів між власником та топ-менеджером. Такі контракти повинні мати середньостроковий період дії та фіксувати ключові цілі (у якісному та кількісному аспектах), які потрібно досягти у перспективі. З досягненням такої мети виправдано пов'язати змінну (ефективну) частину доходів керівників суб'єктів господарювання.

Є. Введення угруповання підприємств державного сектора економіки (унітарні підприємства, акціонерні товариства, у статутному капіталі яких держава володіє від 100% до контрольного пакета акцій) за сукупністю показників, що відображають масштаби, складність та стратегічний потенціал бізнесу (вартість основних) виробничих фондів, чисельність персоналу, обсяг продажів, рівень диверсифікації виробництва, питома вага конкурентоспроможної продукції та ін.), необхідної для встановлення розмірів гарантованої частини доходів керівників та діапазону рівнів оплати праці менеджерів різних категорій.

О.Бердніков

зам. директора

компанії "Ольга-XXI століття"

професор,

зав. кафедрою регіональної економіки

та територіального управління

Воронезького державного

університету

Підписано до друку

• Мотивація, Стимулювання та Оплата праці

Ключові слова:

1 -1