Форми та методи реалізації принципів формування організаційних структурдозволяють виділити кілька їх типів. Так, за рівнем (ступенем) диференціації та інтеграції функцій управління виділяються два класи структур:

• механістичні, чи бюрократичні, пірамідальні, засновані на централістському типі інтеграції;
• органічні, або адаптивні, багатовимірні, засновані на поєднанні централістського та вільних типів інтеграції.

Механістичні (бюрократичні) пірамідальні структури

Стійкість та раціоналізм виступали пріоритетними параметрами формування бюрократичних структур управління організаціями вже на початку XX ст. Концепція бюрократії, сформульована тоді німецьким соціологом Максом Вебером, містить такі характеристики раціональної структури:

• чіткий поділ праці, що призводить до появи висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді;
• ієрархічність рівнів управління, при якій кожен нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;
• наявність взаємопов'язаної системи узагальнених формальних правил та стандартів, що забезпечує однорідність виконання співробітниками їх обов'язків та скоординованість різних завдань;
• формальна знеособленість виконання офіційними особами посадових обов'язків;
• здійснення найму на роботу у суворій відповідності до кваліфікаційними вимогами; захищеність службовців від довільних звільнень.

До пірамідальних бюрократичних структур належать: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, лінійно-штабна, дивізіональні організаційні структури.

Лінійна організаційна структура управління

Лінійна структура реалізує принцип єдиноначальності та централізму, передбачає виконання одним керівником усіх функцій управління, підпорядкування йому на правах єдиноначальності всіх нижчестоящих підрозділів (рис. 11.1).

Це одна із найпростіших організаційних структур управління. У лінійних структурах чітко проявляється ієрархія: на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями, що здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками та зосереджує у своїх руках усі функції управління.

При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через який по одному каналу одночасно проходять усі команди управління. І тут управлінські ланки відповідають результати всієї діяльності керованих об'єктів. Йдеться про пооб'єктне виділення керівників, кожен із яких виконує всі види робіт, розробляє та приймає рішення, пов'язані з управлінням даним об'єктом.

Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку зверху вниз, а сам керівник нижчої ланки управління підпорядкований керівнику вищого над ним рівня, формується свого роду ієрархія керівників цієї конкретної організації (наприклад, завідувач секції, начальник відділу, директор магазину, майстер ділянки, інженер , начальник цеху, директор підприємства). В даному випадку діє принцип єдиноначальності, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження лише одного керівника. У лінійній структурі управління кожен підлеглий має свого начальника, кожен начальник — кілька підлеглих. Така структура функціонує у невеликих організаціях, а у великих – на нижчому рівні управління (секція, бригада тощо).

Лінійна організаційна структура управління має свої переваги та недоліки (табл. 11.1).

Таблиця 11.1

Переваги та недоліки лінійної структури управління

Переваги	Недоліки
Єдність та чіткість розпорядження. Узгодженість дій виконавців. Простота керування (один канал зв'язку). Чітко виражена відповідальність. Оперативність у прийнятті рішень. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.	Високі вимоги до керівника, який має бути підготовлений всебічно, щоб забезпечувати ефективний посібник з усіх функцій управління. Відсутність ланок щодо планування та підготовки рішень. Перевантаження інформацією середніх рівнів через безліч контактів із підлеглими та вищими організаціями. Складні зв'язки між підрозділами одного рівня. Концентрація влади верхньому рівні управління.

У функціональних структурах створюються функціональні підрозділи, наділені повноваженнями та відповідальністю за результати своєї діяльності. Лінійні ланки відрізняються від функціональних інтеграцією функцій управління об'єктом, набором повноважень та відповідальності. Суть у тому, виконання окремих функцій з конкретних питань доручається фахівців, тобто. кожен орган управління (або виконавець) спеціалізований на виконанні окремих видівуправлінської діяльності. В організації, як правило, фахівці одного профілю об'єднуються у спеціалізовані структурні підрозділи(Відділи), наприклад плановий відділ, бухгалтерію і т.д. Таким чином, загальне завдання управління організацією ділиться, починаючи із середнього рівня, за функціональним критерієм. Звідси й назва – функціональна структура управління (рис. 11.2). Замість універсальних менеджерів, які повинні розбиратися та виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, які мають високу компетенцію у своїй галузі та відповідають за певний напрямок (наприклад, планування та прогнозування).

Функціональна структура реалізує принцип поділу та закріплення функцій управління між структурними підрозділами, передбачає підпорядкування кожного лінійного підрозділу нижнього рівня декільком керівникам вищого рівня, що реалізує функції управління. Переваги та недоліки цієї структури представлені в табл. 11.2.

Таблиця 11.2

Переваги та недоліки функціональної структури управління

Переваги

Недоліки

Висока компетентність фахівців, які відповідають за здійснення функцій (підвищення професіоналізму). Визволення лінійних менеджеріввирішення деяких спеціальних питань. Стандартизація, формалізація та програмування процесів та операцій управління. Виключення дублювання та паралелізму у виконанні управлінських функцій. Зменшення потреби у фахівцях широкого профілю. Централізація стратегічних рішень та децентралізація оперативних.

Надмірна зацікавленість у реалізації цілей та завдань своїх підрозділів. Труднощі у підтримці постійних взаємозв'язків між різними функціональними підрозділами. Поява тенденцій надмірної централізації. Тривалість процедур ухвалення рішень. Щодо застигла організаційна форма, яка важко реагує на зміни. Складність поділу влади (множинність підпорядкованості).

Фахівці вказують на тісну залежність між розмірами фірми та організаційною структурою управління. Розширення обсягів підприємства , ускладнення внутрішніх взаємозв'язків створюють умови, і навіть обумовлюють необхідність прийняття комплексних рішень, вкладених у перебудову організації внутрифирменного управління, збільшення обсягів фірми веде до поглиблення структурної диференціації (філій, рівнів управління, організаційних підрозділів).

У свою чергу це призводить до зростання адміністративно-управлінських витрат, а також витрат, пов'язаних з координацією, але не знижує перевагу гомогенності великих фірм, які обумовлені тим, що ці фірми управляються з єдиного центру. Проте структурна диференціація, властива великим фірмамвимагає застосування непрямих (економічних) методів управління та координації діяльності різних організаційних підрозділів.

Види комітетів

Чи не підлягає сумніву перевага використання комітетів у такій роботі, де потрібна узгодженість дій управлінських одиниць, консультація при прийнятті рішень, визначення повноважень та відповідальності, розробка графіка роботи.

Нові типи організаційних структур

Нині розвиваються такі види структур, як мережеві та віртуальні організації, організації з «внутрішніми» ринками, багатовимірні організації, організації, орієнтовані ринку , підприємницькі організації, партисипативні, адхократичні, інтелектуальні, навчальні організації, кругові корпорації та інших.

Мережева структура означає, що організація дезагрегирует свої основні функції (виробництво, продажу, фінанси, науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи) між окремими компаніями, що працюють за контрактами, як брокер (посередник) яких виступає невелика головна організація. Організаційну схему гіпотетичної мережевої організації представлено на рис. 11.10.

Мережеві організації від організацій інших типів поруч ознак. По перше, мережеві організаціїбільше покладаються на ринкові механізми, ніж адміністративні форми управління потоками ресурсів. По-друге, багато нещодавно розроблених мереж припускають більш дієву та зацікавлену роль учасників. По-третє, у дедалі більшій кількості галузей мережі є об'єднання організацій, засноване на кооперації та взаємному володінні акціями учасниками групи — виробниками, постачальниками, торговими та фінансовими компаніями.

Із мережевою структурою тісно пов'язана так звана віртуальна організація чи структура. На відміну від традиційних злиттів та поглинань партнери у віртуальних організаціях ділять витрати, використовують виробничий досвід один одного та доступ до міжнародних ринків.

Відмітні ознаки мережевих віртуальних організацій майбутнього можна наступним чином:

1. використання інформаційних технологій для встановлення міцних контактів;
2. поєднання зусиль для реалізації нових можливостей;
3. відсутність традиційних кордонів - за тісної співпраці виробників, постачальників, клієнтів важко визначити, де починається одна компанія і закінчується інша;
4. основні переваги та недоліки таких організацій наведені у табл. 11.7;
5. довіра — партнери поділяють почуття «спільної долі», розуміючи, що доля кожного залежить від іншого;
6. досконалість — оскільки кожен партнер привносить до спілки свою «основну компетенцію», можна створити організацію, сучасну в усіх відношеннях.

Таблиця 11.7

Основні переваги та недоліки мережної структури організації

Переваги	Недоліки
Конкурентоспроможність на світовому рівні. Гнучке використання робочої сили. Висока адаптивність вимог ринку. Скорочення числа рівнів ієрархії (до 2-3 рівнів) і, відповідно, потреби в управлінському персоналі.	Відсутність безпосереднього контролю за діяльністю підприємства. Можливість небажаної втрати учасників групи (якщо субпідрядник відходить від справ та його підприємство зазнає банкрутства). Низька лояльність працівників.

Багатовимірна організація. Вперше цей термін був використаний у 1974 р. У. Гоггін при описі структури корпорації «Доу Корнінг». Багатовимірні організації є альтернативою традиційному типу організаційних структур. Як ми знаємо, у традиційних організаційних структурах виділення організаційних одиниць відбувається, як правило, за одним із наступних критеріїв:

• функціональному (фінанси, виробництво, маркетинг);
• продуктовому (наприклад, заводи або виробничі підрозділи, що випускають різні товари та послуги);
• ринковому (скажімо, за регіональним принципом чи за типом споживача).

Залежно від специфіки діяльності у побудові організаційної структури переважає той чи інший критерій. Згодом, під впливом зовнішніх змін та змін самої компанії (її розміру, масштабу діяльності, інших внутрішніх чинників), може змінюватися і сама організаційна структура компанії, і переважаючий принцип виділення підрозділів. Наприклад, з виходом на регіональні ринки традиційна лінійно-функціональна структура може перетворитися на регіональну дивізіональну. Водночас реорганізація є досить тривалим і складним процесом.

В умовах динамізму зовнішнього середовища компанія має бути здатна миттєво реагувати на зміни, тому потрібна структура, яку не потрібно було б перебудовувати. Такою структурою є багатовимірна організація.

Багатовимірні організації — це організації, у яких структурні підрозділи одночасно виконують кілька функцій (як у кількох вимірах) (рис. 11.11), наприклад:

• забезпечують свою виробничу діяльність необхідними ресурсами;
• виробляють певний вид продукту чи послуги для конкретного споживача чи ринку;
• забезпечують збут (розподіл) своєї продукції та обслуговують конкретного споживача.

Основою багатовимірної організації є автономна робоча група (підрозділ), яка реалізує три функції: постачання, виробництво, розподіл.

Така група може бути центром прибутку. Іноді це можуть бути самостійні компанії.

Підрозділи легко включаються в організаційну структуру і можуть виходити з неї, їхня життєздатність залежить від уміння виробляти товари та послуги, які мають попит. Підрозділи, орієнтовані на продукт чи послугу, сплачують внутрішнім та зовнішнім постачальникам на договірній основі. Функціональні підрозділи (виробництво, склад, кадри, бухгалтерія) надають послуги переважно іншим підрозділам підприємства, будучи їм поставщиками. Отже, виникає внутрішній ринок усередині організації. Підрозділи гнучко реагують зміни потреб внутрішніх і зовнішніх споживачів. Споживачі автоматично контролюють своїх постачальників. При цьому показники роботи підрозділу не залежать від показників іншого підрозділу, що полегшує контроль та оцінку діяльності підрозділу.

Особливості багатовимірних організацій такі:

• бюджети підрозділів розробляються самими підрозділами, компанія інвестує у яких кошти чи дає кредити ;
• у багатовимірних організаціях немає подвійного підпорядкування, як і двомірної матричної моделі, керівництво групи єдине;
• багато підрозділів всередині багатовимірної організації також можуть бути багатовимірними. Підрозділи також можуть бути багатовимірними, навіть якщо організація в цілому не є багатовимірною (наприклад, регіональне відділення великої корпорації може мати багатовимірну структуру, у той час як корпорація в цілому є дивізіональною структурою);
• відсутня необхідність проведення будь-яких реорганізацій оргструктури загалом та взаємозв'язків автономних груп, підрозділи можна просто створювати, ліквідувати чи модифікувати;
• кожен підрозділ організації може бути повністю автономним, займаючись і набором кадрів, і продажами готової продукціїі т.д.;
• основний показник ефективності роботи автономних груп - отримуваний прибуток; це спрощує аналіз та контроль за діяльністю груп, знижується бюрократизація, ефективніше працює система управління.

Основні переваги та недоліки багатовимірних організацій наведені у табл. 11.8.

Таблиця 11.8

Основні переваги та недоліки багатовимірної організації

Переваги	Недоліки
Гнучкість та адаптивність до змін зовнішнього середовища. Зниження бюрократії та спрощення системи управління. Орієнтація на цілі, а чи не кошти. Поєднання широкої автономії підрозділів із використанням ефекту синергії лише на рівні організації.	Сама собою багатовимірність структури не забезпечує ефективності роботи підрозділів. Тенденція до анархії. Боротьба за ресурси усередині організації. Відсутність безпосереднього контролю над підрозділами. Проблеми у реалізації стратегічних проектів.

Кругова організація. Основний принцип кругової організації – демократична ієрархія. Керівники є командирами, а виступають переважно як лідери. На відміну від ієрархічної структури традиційних організацій, кругова організація має такі особливості, як відсутність безроздільного авторитету керівників, можливість участі кожного члена організації в управлінні, колективне прийняття рішень управлінні кожного члена організації. Ці принципи реалізуються через особливості структури кругової організації, основною з яких і те, що навколо кожного керівника формується рада (рис. 11.12).

До кожної ради, крім керівника підрозділу, входять його підлеглі, а також сторонні представники — керівники інших структурних підрозділів, зовнішні клієнти та споживачі, громадські представники. Участь у раді є обов'язковою для керівників, але є добровільною для підлеглих.

Віртуальна організація. Поява концепції віртуальної організаціїпов'язано з публікацією у 1992 р. монографії У. Девідоу та М. Мелоуна «Віртуальна корпорація».

Віртуальна організація є мережа, що включає об'єднання людських, фінансових, матеріальних, організаційно-технологічних та інших ресурсів різних підприємств та їх інтеграції з використанням комп'ютерних мереж. Це дозволяє сформувати гнучку та динамічну організаційну систему, найбільш пристосовану до швидкого створення нового продукту та виведення його на ринок. Віртуальна організація не має географічного центру, функціонування її підрозділів координується за допомогою сучасних інформаційних технологій та засобів телекомунікацій.

Розвиток інформаційних технологій дозволив зробити необов'язковою фізичну наявність менеджерів на робочих місцях. Віртуальні об'єднання групуються за проектного принципу, тобто. на часовій основі.

у міру виникнення необхідності створення певного товару, реалізації проекту, отримання прибутку. Концепція віртуальної організації створює нові можливості для бізнесу і широко використовується в XXI ст.

Організація із «внутрішнім ринком». Еволюція організаційних структур поступово розвивається від ієрархічних бюрократичних структур до матричних та проектних, а в останні десятиліття — до децентралізованих мереж та підприємницьких підрозділів.

Концепція «внутрішніх ринків» різко суперечить ієрархічній структурі. З одного боку, вона дозволяє використовувати потенціал підприємництва всередині організації, з іншого боку, їй притаманні недоліки ринкових відносин.

Основний принцип таких організацій — широка автономія підрозділів (як лінійних, і функціональних). Підрозділи розглядаються як автономні «внутрішні підприємства», які купують та продають товари та послуги, беруть участь у внутрішньофірмових та міжфірмових зв'язках.

Перелічимо принципи формування та функціонування організацій із «внутрішніми ринками»:

1. Перетворення ієрархії у внутрішні підприємницькі підрозділи. Усі підрозділи перетворюються на автономні «внутрішні підприємства», стаючи відповідальними за результати діяльності.

2. Створення економічної інфраструктури, зокрема загальні системи звітності, комунікацій та стимулів.

3. Цілеспрямоване стимулювання синергії.

4. Усі підрозділи відповідальні за результати, заохочується до творчого підприємництва. До кожного підрозділу ставляться як до невеликої окремої компанії, яка самостійно керує своєю діяльністю та розпоряджається ресурсами. Підрозділам надано свободу при проведенні ділових операцій всередині організації та за її межами.

5. Допоміжні функціональні підрозділи є комерційними центрами, які продають свої послуги, як іншим підрозділам фірми, так і зовнішнім замовникам.

Отже, розглядаючи тенденції розвитку організацій та організаційних структур, можна відзначити, що сучасна організація — це:

• організація, орієнтована ринку. Це органічні, швидко адаптовані дивізіональні чи матричні організації, у яких їх частини (НДДКР, виробництво, кадри, маркетинг, постачання, збут, фінанси, обслуговування) групуються навколо ринку чи ринків. Це організації, «рухливі ринком»;
• підприємницька організація, тобто. організація, більш орієнтована на зростання і наявні можливості та досягнення, ніж на контрольовані ресурси;
• партисипативна організація - організація, що максимально використовує участь працівників в управлінні;
• адхократична організація - організація, що використовує високий ступінь свободи в діях працівників, їх компетентність і вміння самостійно вирішувати проблеми, що виникають. Це органічна структура матричного, проектного, мережного типу з переважанням неформальних горизонтальних зв'язків. Часто структура організації зовсім відсутня, ієрархічна побудова постійно змінюється, вертикальні та горизонтальні зв'язки мають переважно неформальний характер;

Аналіз досвіду побудови організаційних структур показує, що формування управлінських підрозділів перебуває під суттєвим впливом зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Це є головною причиною неможливості застосування якоїсь єдиної моделі управлінської структуривсім організацій. Крім того, ця неможливість обумовлена специфічними особливостямиконкретної організації. Створення сучасної ефективної управлінської структури має спиратися на наукові методи та принципи побудови організаційних структур.

Головною характерною рисою нових систем внутрішньофірмового управління має стати: орієнтація на довгострокову перспективу; проведення фундаментальних досліджень; диверсифікація операцій; інноваційна діяльність; максимальне використання творчої активності персоналу. Децентралізація, скорочення рівнів в апараті управління, просування працівників та їхня оплата в залежності від реальних результатів стануть основними напрямками змін в апараті управління.

Процес модифікації організаційних структур управління розвивається за низкою конкретних напрямів. Як основні можна виділити такі.

1. Здійснення децентралізації виробничих та збутових операцій. З цією метою в рамках найбільших компаній вже створені або створюються напівавтономні або автономні відділення, які повністю відповідають за прибуток та збитки. На ці відділення покладається вся повнота відповідальності за організацію виробничо- збутової діяльності. Кожне відділення повністю фінансує свою діяльність, вступає на комерційній основі партнерські відносини з будь-якими організаціями.

2. Нововведення експансія, пошук нових ринків та диверсифікація операцій. Цей напрямок реалізується через створення в рамках великих компанійнововведеньких фірм, орієнтованих на виробництво та самостійне просування на ринках нових виробів та технологій та діючих на принципах «ризикового фінансування». Широко поширеною практикою великих компаній стає створення найбільш перспективних областях невеликих підприємств, націлених на завоювання в найкоротші терміни міцних позицій над ринком.

3. Дебюрократизація, незмінне підвищення творчої виробничої віддачі персоналу. Для цього вживаються найрізноманітніші заходи, включаючи розподіл акцій серед персоналу та освіту підприємств, які перебувають у колективній власності їх працівників.

У сучасних умовах потрібні як принципово нові для нашої країни форми організації, у корені відмінні методи управління, а й перехідні режими діяльності, поетапна трансформація одних структур на інші. Для того щоб всебічно врахувати як внутрішні особливості організацій, так і зовнішні обставини, що динамічно змінюються, а також прогресивні тенденції, що складаються, необхідно використовувати системний підхід до формування та реорганізації підприємств.

Системність підходу до формування організаційної структури проявляється у наступному:

• не упускати з уваги жодну з управлінських завдань, без вирішення яких реалізація цілей виявиться неповною;
• виявляти та взаємопов'язувати стосовно цих завдань систему функцій, прав та відповідальності по вертикалі управління;
• дослідити та організаційно оформити всі зв'язки та відносини по горизонталі управління, тобто. по координації діяльності різних ланок та органів управління при виконанні загальних поточних завдань та реалізації перспективних міжфункціональних програм;
• забезпечувати органічне поєднання вертикалі та горизонталі управління, маючи на увазі знаходження оптимального для цих умов співвідношення централізації та децентралізації в управлінні.

Все це вимагає ретельно розробленої поетапної процедури проектування структур, детального аналізу та визначення системи цілей, продуманого виділення організаційних підрозділів та форм їхньої координації, розробки відповідних документів.

Лінійно-функціональна, дивізіональна та матричні (проектна та матрична) структури управління

Взаємодія лише на рівні підрозділів у створенні визначається організаційної структурою яка будується з допомогою різних типів департаментізації: лінійної, функціональної, за результатом і матричной.

Лінійно-функціональна організаційна структура

Традиційна організаційна структура є комбінацією лінійної та функціональної департаментизації.

Основою лінійно-функціональної структури є лінійні підрозділи які здійснюють в організації основну роботу (виробництво) і обслуговують їх спеціалізовані функціональні підрозділи, що створюються на ресурсній основі: кадри, фінанси, сировина, маркетинг і т.д. У деяких джерелах обслуговуючі функціональні підрозділи називають штабом, а лінійно-функціональну структуру – штабною.

Основні переваги цих структур такі: висока ефективність при невеликій різноманітності продуктів і ринків; централізований контроль, що забезпечує єдність у вирішенні завдань організації; функціональна спеціалізація та досвід; високий рівень використання потужностей та потенціалу фахівців з функцій.

До недоліків лінійнофункціональних структур можна віднести: виникнення проблем міжфункціональної координації; покладання відповідальності за загальні результати лише на найвищий рівень; недостатню реакцію на динамічні зміни довкілля, збільшення часу прийняття рішень через необхідність їх узгоджень у великих організаціях.

Лінійно-функціональні схеми прості та зрозумілі. Вони дозволяють організувати ефективне масове виробництво, забезпечують керованість організації доти, доки буде перевищено масштаб керованості, а зростання не обмежить розвиток ефективних горизонтальних зв'язків. Понад те, фахівці вважають обов'язковим у розвитку організації проходження етапу використання лінійно-функціональних структур. Це сприяє відпрацюванню відносин «начальник - підлеглий» та подальшому виведенню організації на рівень органічного типу.

Традиційні схеми ґрунтуються на механістичному підході, вони ефективні при нескладному та стабільному зовнішньому оточенні.

Дивізіональна структура

Основу дивізіональної структури становить перетворення двох і більше підрозділів на центри прибутку за продуктом, споживачем чи ринком. У ній використовується комбінація наступних типів департаментізацій: лінійної, функціональної та за результатом.

А. Слоун визначив дивізіональну структуру як «скоординовану децентралізацію». Вищий рівень в організації централізує планування та розподіл основних ресурсів, ухвалює стратегічні рішення. Дивізіональні підрозділи та їх керівники в рамках закріпленого за ними продукту, споживача чи ринку діють самостійно, приймають оперативні рішення та відповідають за отримання прибутку. Поділ за рівнями прискорює прийняття рішень та реакцію організації на зміни довкілля.

Використання дивізіональної структури підвищує ефективність управління різними видами діяльності, дозволяє вирішувати проблеми зростання організації, коли зі збільшенням масштабу керованості знижується ефективність лінійно-функціональної організаційної структури. Вона добре зарекомендувала себе в галузях промисловості, причому як за механістичного, так і за органічного підходу.

Однак дивізіональна структура привертає до протиставлення цілей дивізіонів загальним організаційним цілям. Недоліками є збільшення апарату управління (а отже, і витрат на нього) за рахунок дублювання окремих функцій верхнього апарату управління апаратами управління бізнес-одиниць. Централізований перерозподіл ключових ресурсів може спричинити стримування природного розвитку окремих бізнес-одиниць.

Дивізіональна структура широко використовується за умов багатопродуктового виробництва, і навіть коли територіальна роз'єднаність змушує організовувати самостійні відділення.

Матрична структура.Переваги відносин між підрозділами, властиві лінійно-функціональній та дивізіональній структурам, використовуються матричною структурою. У ній застосовується матрична департаментизація. Вона посилює адаптивність організації до динамічних змін довкілля, сприяє проведенню швидких змін з урахуванням ефективного застосування праці висококваліфікованих фахівців та орієнтації на кінцевий результат. Родоначальником використання матричних взаємин є IBM.

Матрична структура забезпечує перехід від механістичного типу організації до органічного типу. Порівняємо характерні рисиорганізацій обох типів:

Механістичний тип	Органічний тип
Вузька спеціалізація у роботі	Широка спеціалізація у роботі
Робота за правилами	Мало правил та процедур
Ясність у рівнях управління	Рівні управління розмиті
Чіткі права та відповідальність	Амбітна відповідальність
Об'єктивна система винагороди	Суб'єктивна система винагороди
Об'єктивні критерії обора кадрів	Суб'єктивні критерії відбору кадрів
Відносини формальні та мають офіційний характер	Неформальні відносини щодо роботи
Консервативність структури	Гнучкість структури
Висока інерційність та повільна реакція на зміни зовнішнього середовища	Швидка реакція на зміни довкілля

Матрична схема відносин має два рівні розвитку: перший рівень передбачає активне формування різних напівавтономних груп на вирішення окремих проблем; Другий рівень - це створення матричної структури організації загалом.

У першому рівні розвитку утворюються як тимчасові, і постійні цільові комплексні групи, а основна структура організації залишається традиційної. Такі структури називають проектними.

Насправді створення цільових та інших груп через їх тимчасової природи і високого ступеня динамічності обставин рідко супроводжується виділенням в постійні формальні структури. Фахівці, залучені період роботи групи, перебувають у ситуації подвійного підпорядкування, тобто. підпорядковуються своєму безпосередньому функціональному керівнику та керівнику напівавтономної робочої групи. Важливою умовою ефективного використання таких груп є наявність у керівників спеціальних знань та умінь у сфері управління людьми.

При організації групової роботи необхідно чітко визначити сферу діяльності, яку поширюватимуться правничий та відповідальність групи, оскільки групі зазвичай надається право планувати і реалізовувати свої дії, що значно зменшує можливість втручання у її роботу функціональних і лінійних керівників. Такий підхід дозволяє збагатити працю групи і мотивує працівників. Слід враховувати, що групова робота найефективніша, якщо група формується під завдання, що «перетинають» лінії функціонального та лінійного керівництва.

Основний недолік використання груп як елемента матричного побудови організації - відсутність у працівників постійного місця через інтенсивне переміщення з групи до групи. Вся організація стає тимчасовою, що може призвести до втрати контролю за загальним станом справ.

Коли організація занадто часто вдається до груповий роботіі пов'язані з нею недоліки починають переважувати переваги, наступним кроком стає суто матрична структура організації.

У матричній структурі передбачені функціональні та адміністративні керівники (за результатом). Головний керівник(у разі директор) підтримує баланс у системі подвійного підпорядкування.

Особливості побудови матричних структур, їх переваги та недоліки нами розглянуті у матричній департаментізації.

Ієрархічні організаційні структури управління експлуатаційними підприємствами

3. Лінійно-функціональна організаційна структура управління.

Ієрархічні організаційні структури управління експлуатаційними підприємствами.

1. Лінійна організаційна структура.
Найпростішою структурою управління є лінійна. За такої організації управляючі на об'єкт експлуатації можуть передаватися лише однією домінантною особою – керівником, одержуючи інформацію лише від своїх, безпосередньо йому підлеглих осіб і приймає рішення (і, відповідно, відповідальний) з усіх питань, які стосуються керованої ним частини об'єкта. Усі функції управління та підпорядкування зосереджуються у керівника, створюється вертикальна лінія управління та прямий шлях на підлеглих. Така організація управління можлива лише у невеликих підрозділах служби експлуатації, наприклад, коли бригадир чи майстер безпосередньо роздає доручення кожному працюючому підрозділі.
При збільшенні обсягів експлуатаційних заходів, наприклад, при прийнятті обслуговування нових об'єктів, відповідно збільшуються чисельність експлуатаційного персоналу та його територіальна роз'єднаність. У такій ситуації безпосередній оперативний контакт керівника з кожним працівником стає майже неможливим. Тому застосовується багаторівнева ієрархічна система управління, у якій вищестоящий керівник здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому нижчими керівниками, а нижчестоящі керівники підпорядковуються лише одній особі - своєму безпосередньому вищому керівнику (рис. 1). Наприклад, ремонтно-будівельне управління підрозділяється на прорабські та майстерні ділянки.
Багаторівнева лінійна структура управління має лише вертикальні зв'язки між елементами та будується за принципом ієрархії. Ця структура характеризується чітким єдиноначальністю. Кожен працівник або керівник підпорядковується безпосередньо лише одній вищій особі і через нього пов'язаний з вищими рівнями управління. Таким чином, в апараті управління створюються ієрархічні сходи з підпорядкованості та відповідальності.

Мал.

Основними перевагами лінійної структури управління є відносна простота підбору керівників та реалізації функцій управління. Така організація управління забезпечує оперативність прийняття та реалізації управлінських рішень, єдність та чіткість розпорядження та виключає дублювання повноважень та суперечливість розпоряджень. Усі обов'язки та повноваження чітко розподілені, що забезпечує все необхідні умовидля підтримки необхідної дисципліниу колективі. Крім цього, забезпечується підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного ним підрозділу, отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень та завдань, забезпеченими ресурсами та особиста відповідальність за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.
Лінійна організаційна структура забезпечує мінімальні витрати виробництва та мінімальну собівартість експлуатаційних заходів.
До недоліків цього структур відносяться роз'єднаність горизонтальних зв'язків, можливість зайвої жорсткості. При експлуатації сучасних об'єктів, оснащених великою кількістю різноманітного обладнання та виконаних із застосуванням неординарних матеріалів від керівника, потрібен високий рівень універсальної підготовки, що у свою чергу обмежує масштаби очолюваного підрозділу та можливості керівника з ефективного управління ним. Крім того, велике навантаження інформацією, множинність контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями призводить до того, що основний час керівника йде на вирішення оперативних завдань, а перспективним питанням не приділяється достатньої уваги.
Лінійна структура орієнтована великий обсяг інформації, переданої від рівня управління до іншого. Її негнучкість є причиною обмеження ініціативи у працівників нижчих рівнів управління. Усі перелічені чинники зумовлюють утруднення подальшого зростання та розвитку експлуатаційного підприємства. Тому лінійні структури можна рекомендувати для невеликих організацій із чисельністю працівників до 500 осіб із високим рівнем технологічної чи предметної спеціалізації, за відсутності широких коопераційних зв'язків між організаціями.
Даний тип організаційної структури управління застосовується в умовах функціонування дрібних підприємств з невідкладним виробництвом за відсутності у них розгалужених кооперованих зв'язків Даний тип організаційної структури управління застосовується в умовах функціонування дрібних підприємств з невідкладним виробництвом за відсутності у них розгалужених кооперованих зв'язків з постачальниками . Дана структура використовується в системі управління окремими невеликими підрозділами, виробничими ділянками, що займаються виконанням робіт за однією або декількома нескладними технологіями.
Для звільнення керівника служби експлуатації від рутинної роботи та надання йому можливості зосередитись на стратегічних напрямках певною мірою сприяє лінійно-штабна організаційна структура управління (рис. 2). Це лінійна структура, що додатково включає спеціалізовані підрозділи (штаби), які допомагають відповідному керівнику у виконанні окремих функцій, перш за все, функцій стратегічного плануваннята аналізу. Головне завдання лінійних керівників тут – координація дій функціональних служб(ланок) та спрямування їх у русло спільних інтересів організації.

Мал. 2. Лінійно-штабна організаційна структура управління.

Подібна структура також забезпечує мінімальні витрати виробництва та мінімальну собівартість експлуатаційних заходів при великих можливостях розвитку експлуатаційного підприємства. Тому вона може бути рекомендована для малих та середніх підприємств.

Для управління підрозділами, що займаються повним комплексомробіт з технічної експлуатаціїскладного об'єкта керівник повинен мати знання та навички у різнобічних галузях науки та техніки. Але підібрати керівника, який добре знає пристрій, принципи роботи та теорію налагодження численних складних інженерних систем, роботу конструктивних схем сучасних будівель дуже складно. Тому часто надають перевагу функціональній структурі управління, при якій експлуатацію об'єкта виконують кілька вузькоспеціалізованих підрозділів.
Функціональна структура заснована на принципі спеціалізації організаційних під структур за функціональними ознаками (виробництво профілактичних та ремонтних робіт, НДДКР, маркетинг, постачання та ін, тобто однорідних видів діяльності). Кожна спеціалізована функціональна структура підпорядковується відповідно особі Вищого керівництва, відповідальному за цей напрямок діяльності (рис. 3). Кожному вищому керівнику делегуються повноваження у межах виконуваної функції. Виконання окремих функцій із конкретних питань покладається на фахівців. Фахівці одного профілю об'єднуються у структурні підрозділи системи управління та приймають рішення, які є обов'язковими для виробничих підрозділів. Таким чином, поряд із лінійною діє й функціональна організація. Виконавці перебувають у подвійному підпорядкуванні. Так, робітник зобов'язаний виконувати одночасно вказівки свого лінійного начальника та функціонального фахівця.
Таким чином, функціональна організаційна структура управління складається з кількох спеціалізованих лінійних структур, підпорядкованих першій особі компанії. При цьому виконання вказівок функціональних органів (відділів планування, обліку, обслуговування виробництва тощо) в межах їхньої компетенції є обов'язковим для лінійних підрозділів.

Мал. 3. Функціональна організаційна структура управління. Суцільні горизонтальні лінії показують горизонтальні керуючі (обов'язкові) зв'язки.

При функціональній структурі управління лінійний керівник має можливість займатися питаннями оперативного управління, оскільки функціональні фахівці звільняють його від вирішення спеціальних питань. Але команди управління надходять від багатьох функціональних служб в один виробничий підрозділ або одного виконавця, і тому виникає проблема взаємного узгодження цих команд, що створює певні труднощі. Крім того, знижується відповідальність виконавців за виконання своїх обов'язків, оскільки відповідальність за експлуатацію об'єкта фактично покладається на багатьох виконавців.
Тому сфера застосування функціональної структури управління обмежена малими та середніми службами експлуатації підприємства з великою кількістю спеціалізованих робіт.

3. Лінійно-функціональна організаційна структура управління.
Більшість служб експлуатації є організовану сукупність взаємозалежних підрозділів, кожен із яких займається вирішенням специфічних завдань. Тому найбільшого поширення в даний час мають лінійно-функціональні структури управління.
Основу лінійно-функціональних структур становить так званий «шахтний» принцип побудови та спеціалізація управлінського процесу щодо функціональних підсистем організації (виконання експлуатаційних заходів, постачання, фінанси тощо). По кожній із них формується ієрархія служб («шахт»), що пронизує всю організацію згори до низу. Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей та завдань.
Лінійно-функціональна структура управління (рис. 4) складається з:

• лінійних підрозділів, які здійснюють в організації основну роботу;
• спеціалізованих обслуговуючих функціональних підрозділів

У лінійно-функціональній структурі управління лінійні керівники мають лінійні повноваження, а функціональні – функціональні стосовно нижчих лінійних керівників і лінійні – стосовно своїх підлеглих.

Мал. 4. Лінійно-функціональна структура управління.

Лінійно-функціональні організаційні структури управління найбільш ефективні у стабільному середовищі, розраховані на використання діючих технологій, сприяють ефективному виконанню стандартизованих експлуатаційних заходів, орієнтовані на цінову конкуренцію. Вони найефективніші там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторювані і завдання, що рідко змінюються, і функції.
Лінійно-функціональні організаційні структури управління мають переваги як лінійних, так і функціональних. Їхні переваги проявляються в управлінні організаціями, які обслуговують багато однотипних об'єктів.
Недоліки лінійно-функціональної структури є порушення принципу єдиноначальності, труднощі у прийнятті та реалізації узгоджених управлінських рішень. Жорсткий поділ праці сприяє посиленню зацікавленості кожного органу управління у виконанні лише "своїй" функції, що характерно для функціональних підрозділів. Тому з появою нових, нестандартних, складних, міжфункціональних завдань виникає потреба у частих узгодженнях проектів рішень на рівні управління. Ця обставина ускладнює використання системи управління, оскільки вона найменш сприйнятлива до прогресу в галузі науки і техніки.
Недоліки лінійно-функціональної структури управління посилюються за рахунок таких умов господарювання, за яких допускається невідповідність між відповідальністю та повноваженнями у керівників різних рівнів та підрозділів; перевищуються норми керованості; формуються нераціональні інформаційні потоки; надмірно централізується оперативне управління виробництвом; не враховується специфіка роботи різних підрозділів; відсутні необхідні при цьому типі структури нормативні та документи, що регламентують.
Лінійно-функціональна структура найбільше застосовна на середніх і великих підприємствах, з чисельністю від 500 до 3000 осіб.
За доповнення лінійно-функціональної структури штабним органом утворюється лінійно-штабна організаційна структура управління.
Лінійно-штабна (штабна) структура управління також будується за принципом функціональної спеціалізації управлінської праці, проте головним завданням тут є координація дій функціональних служб у штабах різних рівніві цим напрямок цих дій відповідно до загальними інтересами організації (рис. …5).
Штаб підпорядковується лінійному керівнику (ЛР). Він наділяється правом приймати рішення, лише виконує функції дорадчого органу, який готує проекти рішень.

Мал. 5. Лінійно-штабна структура управління.

Завдяки об'єднанню функціональних фахівців в одному органі управління лінійно-штабна організація управління забезпечує оперативність та якість рішень за рахунок їхнього всебічного обґрунтування. Вона практично виключає суперечливі розпорядження та дозволяє звільнити лінійних керівників від діяльності з координації роботи різних служб.
Основні переваги аналізованої структури управління полягають у значному підвищенні ефективності використання управлінського потенціалу на вирішення екстрених завдань.
Проте управлінські системи з лінійно-штабною структурою недостатньо ефективно вирішують нові завдання (перехід випуск нової продукції, зміна технології тощо.). Крім того, потрібні додаткові витрати на створення спеціальних рад, колегій, комісій для координації та вироблення рішень.
p align="justify"> Лінійно-штабна структура управління створюється для, Найбільш успішно розглянута структура забезпечує оперативне вирішення неординарних завдань - ліквідації наслідків стихійних лих і т.п.

Розвиток і розширення експлуатаційного підприємства може не обмежуватися простим збільшенням кількості об'єктів, що обслуговуються. У вітчизняній та світовій практиці є багато прикладів, коли велике підприємство одночасно займається проектуванням, будівництвом та експлуатацією власних будівель та споруд.
Недоліки лінійних та функціональних структур управління зумовлюють пошук інших варіантів організації, що забезпечує більш ефективне управління. Можливим рішенням у разі є дивізіональна структура. В основному за цією моделлю будують структуру достатньо великі організації, які у межах своїх підприємств стали створювати виробничі відділення, надавши їм певну самостійність у здійсненні оперативної діяльності. Водночас, адміністрація залишала за собою право жорсткого контролю за загальнокорпоративними питаннями стратегії розвитку, проектних, науково-дослідних розробок, інвестицій тощо.
Дивізіональна структура безпосередньо випливає з функціональної при делегуванні значної кількості повноважень керівникам, які очолюють функціональні напрями, наданні їм певної самостійності (рис. 6), залишаючи за керівництвом корпорації стратегію розвитку, науково-дослідні розробки, фінансову та інвестиційну політику тощо.

Рис.6. Дивізіональні (дивізійні) структури управління. Пунктирні горизонтальні лінії показують горизонтальні управляючі (рекомендаційні) зв'язки.

Структуризація організації по відділеннях, як правило, за одним із трьох критеріїв:

1. за видом діяльності (експлуатація об'єктів, надання додаткових послуг, будівництво, проектування);
2. з орієнтації на споживача (споживча спеціалізація);
3. по територіях, що обслуговуються (регіональна спеціалізація)

Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробничих структур із споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. У результаті розширення кордонів оперативно-господарської самостійності відділення почали розглядатися як «центри прибутку», які активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи.
У самих виробничих відділеннях управління будується за лінійно-функціональним типом.
Поділ функцій у дивізіональній структурі не обмежується класичним принципом: виконання робіт – постачання – фінанси. На великих підприємствах підлеглі їм відділення починають спеціалізуватися у виконанні якогось одного виду робіт чи збільшують обсяг виконання. Це спричиняє виникнення виробничої структури. Вихід підприємств із цією продукцією межі свого регіону веде до необхідності створювати територіальні структури. Непередбачуваність та нестабільність зовнішнього оточення вимагають від керівників створення інноваційної структури, де спеціальні відділи ведуть розробку, освоєння та підготовку до виконання нових видів робіт. Такі організаційні структури отримали певну самостійність і права розпоряджатися належними їм засобами не строго за інструкцією, а відповідно до швидко мінливим довкіллям і внутрішніми можливостями. Зросла місцева ініціатива, що й реалізується тими, хто виступає з нею, водночас повністю відповідаючи за отриманий результат. З'явилася можливість швидше і результативніше відповідати зміну обстановки, враховувати нові потреби. У результаті забезпечуються мінімальні витрати виробництва та мінімальну собівартість виконуваних робіт.
У той самий час дивізіональні структури управління призводять до зростання ієрархічності, тобто. вертикалі управління. Вони вимагатимуть формування проміжних рівнів управління для координації роботи відділень, груп тощо. Дублювання функцій управління різних рівнях зрештою призводить до зростання витрат утримання управлінського апарату. З іншого боку, значно ускладнюється процес контролю над діями нових структур. Негативні результати можуть проявитися лише з часом, коли пізно виправляти становище зверху. Розширення горизонтальних зв'язків, за всієї своєї позитивності, несе ослаблення вертикальних зв'язків. Можуть виникнути труднощі через дублювання та плутанини у мережі команд та управлінських рішень. Надмірна автономізація елементів організації може призвести до повної втрати впливу з боку центральних структур, і, отже, підпорядкування єдиним цілям та завданням.

Організаційна структура, що є певну впорядкованість завдань, ролей, повноважень та відповідальності, створює умови для здійснення підприємством своєї діяльності та досягнення встановлених цілей. Вона розвивається та змінюється під впливом особливостей стратегії підприємства, його внутрішньої складності та змін у зовнішньому середовищі. Широкий діапазон структур тягнеться від стабільних монолітних утворень до динамічних багатогранних побудов сучасних організацій.

Розмаїття організаційних структур пов'язані з відмінностями у сфері діяльності, характері і складності продуктів, розмірах, ступеня диференціації і територіальному розташуванні підприємств. Так, структура невелика торгової організаціїабо ремонтної майстерні не може мати нічого спільного зі структурою великого машинобудівного підприємства, що випускає широку номенклатуру машин та обладнання. У свою чергу, з нею незрівнянна організаційна структура транснаціональної корпорації та фінансово-промислової групи. На малих підприємствах не виникає складних проблем з організаційною структурою. Якщо функції на такому підприємстві здійснюються належним чином (без зайвої кількості служб і не викликаних необхідністю ієрархічних побудов), то їх виконання потребує такої обмеженої кількості працівників, що проблеми структури відходять на задній план перед проблемами, пов'язаними особистими особливостями керівників (їх знаннями, досвідом, стилем роботи, організаційними здібностями, відповідальним виконанням службового обов'язку).

Водночас проблеми організаційної структури виникають не лише на великих підприємствах. Організація вертикальних та горизонтальних зв'язків, проектного управління необхідна і на середніх за розміром підприємствах. Це має пряме відношення до всіх випадків, коли між вищим керівництвом організації та персоналом, який виконує безпосередню роботу, існує проміжний керівний склада також коли взагалі є можливість здійснити певний поділ праці. За всіх умов постає проблема вибору того чи іншого типу організаційно? структури, адекватної реальним вимогам зовнішнього та внутрішнього середовища, завданням задоволення споживчого попиту, технологічного та соціального розвитку, досягнення економічно ефективних результатів. Нижче розглядаються основні типи організаційних структур, що склалися до теперішнього часу.

Лінійно-функціональні структури

Функціональна структуризаціяє найпоширенішою формою організації діяльності і має місце майже всіх підприємствах тому чи іншому рівні організаційної структури. Це процес розподілу організації на окремі елементи, кожен з яких має чітко визначену, конкретну задачу та обов'язки. створення функціональної структури (рис. 9.1)зводиться до угруповання персоналу за широкими завданнями, які вони виконують (виробництво, маркетинг, фінанси тощо). Конкретні характеристикита риси діяльності того чи іншого підрозділу відповідають найважливішим напрямам діяльності всієї організації. У тих випадках, коли функціональна структура використовується частково, одна з функцій (наприклад, фінансування) здійснюється або на вищому рівні управління, або на одному рівні з підрозділами, структурованими за продуктом, замовником або територіальною ознакою.

Значення збутових, виробничих і фінансових функцій підприємства широко визнано, і вони беруться за основу структури організації. Координація цих функцій визначається лише на рівні, вище якого перебуває лише керівник підприємства. Це положення вер-

Мал. 9.1.
Функціональна структура управління

але незалежно від цього, який основі проводиться угруповання видів діяльності усередині підприємства міста і наскільки важливі функції тієї чи іншої підрозділи. Ланцюжок команд надходить від президента (виконавчого директора) і пронизує структуру згори до низу. Керівництво організацією збуту, фінансовими питаннями, обробкою даних та іншими функціями, властивими конкретному підприємству, здійснюється віце-президентами. Управляючі звітують перед ними. І так далі вниз ієрархічними сходами завдання підлягають подальшому функціональному дробленню відповідно до процесів.

Функціональна організація спрямована на стимулювання якості праці та творчого потенціалупрацівників, і навіть економії, зумовленої зростанням масштабу виробництва товарів чи послуг. Водночас підтримання взаємодії між різними функціями – завдання складне. Реалізація різних функцій передбачає різні терміни, цілі та принципи, що утруднює координацію діяльності та її календарне планування. Крім того, функціональна орієнтація пов'язана з перевагою стандартних завдань, заохочення вузько обмежених перспектив та ведення звітності про результати діяльності.

Функціональна структура не підходить для організацій з широкою номенклатурою продукції, що діють у середовищі зі споживчими та технологічними потребами, що швидко змінюються, а також для організацій, що здійснюють діяльність у міжнародному масштабі, одночасно на кількох ринках у країнах з різним законодавством. Логіка цієї форми – централізовано координована спеціалізація. У ній важко простежити внесок кожного елемента ресурсів у кінцевий результат та загальну прибутковість організації. Насправді сучасна тенденція до дезінтеграції(тобто купівля, а чи не виробництво комплектуючих частин тощо. буд.) відбиває розуміння багатьма фірмами те, що необхідна координація витрат і використовуваних ресурсів відбивається на результатах діяльності. Функціональна організація може давати збої через неправильну модифікацію, оскільки логіка цієї організації полягає в централізованому контролі, який нелегко адаптується до продуктової диверсифікації.

У чистому вигляді функціональна структура практично не застосовується. Вона використовується в органічному поєднанні з лінійною структурою (рис. 9.2), побудованої на основі вертикальної ієрархії управління та базується на суворій підпорядкованості нижчої ланки управління вищому. При такій побудові виконання вузькоспеціалізованих функцій переплітається із системою підпорядкованості та відповідальності за безпосереднє виконання завдань із проектування, виробництва продукції та її постачання споживачам (Рис. 9.3). Децентралізація управління у межах лінійно-функціональної структурипризводить до того, що поділ прав та відповідальності дробиться між різними органами, керівними технічними розробками, закупівлею сировини та матеріалів, виробництвом, збутом тощо. Д. Найбільш типовий такий процес для підприємств, де стійко випускається велика кількістьоднорідних продуктів та економія на масштабі виробництва значна. Однією з умов децентралізації структури може бути ситуація, коли ринок

Мал. 9.2.
Лінійна структура управління

Мал. 9.3.
Лінійно-функціональна структура управління

є єдиним цілим і відрізняється високим ступенем концентрації споживання.

Водночас розвиток диверсифікації виробництва, різке ускладнення внутрішніх та зовнішніх зв'язків, динамізм застосування технічних нововведень, жорстка боротьба ринки збуту продукції призводять до серйозних труднощів і у часто зовсім виключають використання функціональних форм управління. Зі зростанням обсягів корпорацій, розширенням номенклатури продуктів і ринків їх збуту функціональні структури управління з роз'єднаності правий і відповідальності за окремим функціям втрачають здатність реагувати на що відбуваються зміни. У процесі управління виникають конфлікти під час виборів пріоритетів, прийняття рішень затримується, лінії комунікацій подовжуються, утрудняється здійснення контрольних функций.

Побудова організації за лінійно-функціональним принципом (з угрупуванням за видами управління) показано на Мал. 9.4.До цього типу належать структури, які сформовані або за продуктовою, або за територіальною ознакою. Подібні структури частіше використовують великі диверсифіковані корпорації, що випускають широку номенклатуру продукції різних ринків. Найбільш типова для них - продуктова структура управління, при якій центральній штаб-квартирі організації підпорядковуються спеціалізовані за видами продукції відділення із самостійною господарською діяльністю. При дивізіональної структуривідділення можуть бути спеціалізовані та за ринками збуту.

Мал. 9.4.
Побудова організації за лінійно-функціональним принципом

(з угрупуванням за видами діяльності)

Відхід використання суворо функціональних схем управління корпораціями на користь дивізіональної структури організації діяльності з відділеннях досить чітко простежується з недостатнім розвитком диверсифікації виробництва. Однак на практиці проявляється певна стриманість щодо децентралізації та встановлюються її допустимі межі. Викликано це тим, що стали чітко видно негативні сторони надмірної свободи відділень та підприємств у виборі сфер виробничої діяльності та прийнятті відповідальних управлінських рішень. У багатьох випадках керівництво корпорацій втрачає можливість контролювати виробничо-господарську діяльність відділень, виникають складні інформаційні проблеми. Тому вищі керівники багатьох корпорацій, не скасовуючи відділення, які отримали достатню самостійність, вносять суттєві поправки в їхню організаційну структуру, підпорядковуючи їх своїй владі значно більшою мірою.

Дивізіональна форма може розглядатися як поєднання організаційних ланок, які обслуговують певний ринок та керуються централізовано. Її логіка полягає у поєднанні автономності підрозділів із центрально контрольованим процесом розподілу ресурсів та оцінки результатів. Хоча дивізіональні фірми можуть легко впроваджуватись у суміжні галузі, існує небезпека їхнього надмірного розширення. Так, багато подібних фірм, що розширювали свою діяльність на нових ринках, не змогли належним чином оцінити її результати та прийняти інвестиційні рішення. Дивізіональні фірми також схильні до небезпеки модифікацій, які порушують обрану логіку функціонування організації.

Відомо, що підприємства, що переходять на продуктовий тип структурної побудови, спочатку були організовані функціонально. З розширенням організацій керівники виробничих, збутових та інших підрозділів, і навіть технічні фахівці зіштовхувалися проблеми зростання масштабу діяльності. Функції керівника дедалі більше ускладнювалися, а діапазон управління обмежував можливості збільшення числа підлеглих. Структурна реорганізація на основі продукту стала розглядатися як вихід із становища. Такий підхід допускає делегування вищою управлінською ланкою великих повноважень щодо керівництва виробничої, збутової, допоміжної та інженерною діяльністю, пов'язаної з виготовленням конкретного продукту або асортименту продуктів (Рис. 9.5).

Мал. 9.5.
Продуктова структура управління

Продукт чи номенклатура продуктів є важливою ознакою структурного поділу, оскільки у разі створюються умови використання спеціалізованих засобів виробництва, полегшується координація, допускається максимально широке використання індивідуальних здібностей і спеціальних знань персоналу. Структуризація за продуктомстає об'єктивно виправданою, якщо підприємства важливо координувати різні види діяльності, пов'язані з виробництвом будь-якого продукту. За рахунок такої структуризації досягається велика узгодженість дій та покращується обслуговування клієнтури. Якщо першоосновою збутової діяльності та технічного забезпеченнявиступає промислове виробництво, то кооперація цих двох функцій з виробничою діяльністю набуває ключового значення.

При структуризації продукту відповідальність отримання прибутку доручається переважно керівників підрозділів. Там, де керівники охоплюють впливом виробничу, збутову, інженерну та допоміжну діяльність, і навіть контролюють пов'язані з цим витрати, різко зростають реальні можливості досягнення заздалегідь намічених цілей. Керівники підрозділів ділять відповідальність отримання прибутку коїться з іншими аналогічно організованими групами, що надає вищому керівнику можливість оцінювати внесок кожного у загальний прибуток підприємства.

Поділ за територіальним принципом є досить поширеним методом структуризації підприємств, розосереджених на широкій території. Усі види діяльності підприємства на даній території групуються та підпорядковуються його вищому керівнику (рис. 9.6). Територіальна структуризаціяособливо приваблива для великих диверсифікованих фірм. Вони вдаються до цієї формі у разі, коли аналогічні ділові операції проводять у різних географічних регіонах. Територіальна структуризація є доцільною у тих випадках, коли її мета полягає не тільки в заохоченні участі локальних ланок у процесі прийняття рішень, а й в економії коштів, що досягається за рахунок локалізації комерційних операцій підприємства. Її вибір пов'язаний із зниженням рівня витрат. Вибір району розміщення підприємств то, можливо зроблено з прагнення знизити транспортні витрати. Правильне розташуванняскладських приміщень зменшить витрати часу на доставку, що є важливим фактором, здатним вплинути на отримання замовлень. Регіональні відділення розглядаються як найкраще місце набуття досвіду для керівників-початківців. Причому на тому щаблі організаційної структури це буде максимально корисно для них за мінімального ризику для компанії.

Мал. 9.6.
Регіональна організаційна структура

З точки зору місцевих факторів використання територіальної організаційної структури набуває деяких додаткових плюсів. Це викликає створення нових робочих місць для місцевого населення, не кажучи вже про економічну вигоду, а саме про зниження транспортних витрат, ренту, вартість робочої сили. Переваги територіальної організації збутової діяльності полягають в основному в економії коштів та високої ефективностіроботи. Збутовий персонал може приділяти більше часу продажу товарів та скоротити витрати на пересування. Крім того, будучи ближче до покупців, він отримує можливість вивчити їхні потреби, ринкові переваги та з'ясувати, яка ринкова стратегія матиме найбільші шанси на успіх. У великих диверсифікованих компаніях з'являються дивізіональні структури змішаного типу, що поєднують як продуктовий, і територіальний принципи побудови (рис. 9.7).

Одна з помітних тенденцій організаційної перебудови підприємств у перехідній економіці полягає у суттєвому підвищенні самостійності окремих ланок структур управління та створенні на цій основі дочірніх фірм. Навколо великих підприємствформується мережа невеликих мобільних фірм, здатних швидко перебудовуватися.

Мал. 9.7.
Змішана дивізіональна структура управління

тельно до попиту, що змінюється. Завдяки цьому відбувається наближення підприємств-виробників продукції до споживчого сектору, прискорюється процес реалізації продукції. З виробничої та організаційної структури багатьох великих підприємств виділяються підрозділи, що мають повний виробничий цикл. З одного боку, створюються самостійні господарюючі суб'єкти, орієнтовані певних споживачів, з другого - зберігається цілісність виробничо-технологічного комплексу, загальна спрямованість і профіль своєї діяльності.

Так само значною тенденцією стає формування незалежних комерційних організацій, які використовують майно базового підприємства з урахуванням орендних відносин. За допомогою періодичного коригування договорів оренди забезпечується певна координація діяльності новостворюваних організацій. Збереження права власності за базовим підприємством дає можливість зберігати та розвивати виробничу систему в цілому. Нижче наводиться порівняльна оцінка переваг та недоліків лінійно-функціональної та дивізіональної організаційних структур, що дозволяє з урахуванням особливостей конкретних умов визначати можливості використання тієї чи іншої форми організаційної побудови (Табл. 9.1).

Таблиця 9.7

Порівняльна характеристика організаційних структур управління

Лінійно-функціональні	Дивізіональні
Забезпечують виконання спеціалізованих завдань, контрольованих за допомогою планів та бюджетів	Децентралізовані операції підрозділів з централізованою оцінкою результатів та інвестицій
Найбільш ефективні у стабільному середовищі	Найбільш ефективні в середовищі, що змінюється
Сприяють ефективному виробництву стандартизованих товарів та послуг	Придатні для умов взаємопов'язаної диверсифікації щодо продуктів чи регіонів
Забезпечують економію на управлінських витратах	Орієнтовані на оперативне ухвалення рішень
Передбачають спеціалізацію функцій та компетентність	Створюють організаційні умови для міждисциплінарного підходу
Орієнтовані на цінову конкуренцію	Успішно функціонують за нецінової конкуренції
Розраховані на використання діючих технологій та ринку, що склався.	Орієнтовані на освоєння нових ринків та нових технологій
Виробнича спеціалізація, що перевищує можливості централізованого планування	Втручання вищої ланкиорганізації для посилення координації підрозділів та підвищення ефективності їх діяльності
Швидке вирішення проблем, що перебувають у компетенції однієї функціональної служби	Швидке вирішення складних міжфункціональних проблем
Вертикальна інтеграція, що нерідко перевищує можливості повного завантаження спеціалізованих підрозділів	Диверсифікація всередині корпорації чи придбання зовнішніх організаційних ланок

Колегіальні органи

При використанні різних типів організаційних структур важливого значення набувають колегіальні форми роботи. Це комітети, цільові робочі групи, комісії, поради, колегії. Зрозуміло, ці форми не є будь-яким відокремленим типом структури. Вони можуть бути постійними або тимчасовими, мати неоднаковий статус, рівень повноважень, що надаються, і виконувати різні завдання в організації. Колегіальні органинерідко наділяються повноваженнями приймати певні рішення, здійснювати керівництво (або передавати повноваження щодо здійснення керівництва). Відома практика утворення таких органів для виконання дорадчих функцій, тобто подання керівнику будь-якого рівня обґрунтованої думки з того чи іншого питання. Розглянемо докладніше питання організації їхньої діяльності та рівня повноважень.

1. Колегіальний орган інформаційного характеру.На нарадах цього органу здійснюються контакти між керівниками підрозділів. Їх загальний керівник інформує учасників наради про ситуацію, що склалася, про прийняті та намічені рішення. У результаті може бути уточнено методи реалізації рішень. Органи інформаційного характеру бувають необхідні насамперед вищих рівнях управління. Використання їх на нижчих рівнях служить для покращення взаєморозуміння, зокрема між спеціалістами (або працівниками функціональних підрозділів) та лінійними керівниками. Діяльність такого органу покликана призвести до посилення зв'язків та покращення особистих взаємин.

2. Колегіальний дорадчий орган.Такий орган (комітет, експертна рада тощо) може мати завдання вивчити якусь проблему та подати висновок про неї. Він не замінює, а доповнює діяльність фахівців-експертів, що є в організації. Слід розрізняти органи, що займаються дослідженнями, і органи, які користуються проведеними дослідженнями для складання свого висновку. Дорадчий орган може здійснювати діяльність за допомогою фахівців або експертів, коли виявляється можливим поєднати їх знання з певної складної проблеми. Трапляються випадки, коли керівник організації збирає кілька фахівців, які працюють у дорадчих і штабних службах, для колегіальної роботи. При цьому питання, що розглядається, відрізняється складністю і вимагає знань різних фахівців, а орган може виконувати деяку координуючу роль.

3. Колегіальний орган, уповноважений приймати рішення.Такий орган може бути використаний за відсутності лінійного керівника для виконання цієї функції, а також для надання допомоги лінійному керівнику у прийнятті особливо важливих рішень. Наприклад, існують комітети щодо прийняття рішень з питань загальної політики організації. Такий орган очолюється вищим керівником організації, а керівники найважливіших підрозділів, що входять до нього, і експерти відіграють дуже активну роль.

4. Колегіальний орган, який здійснює контроль.Така організаційна ланка виконує по відношенню до керівників головним чином роль органу, що дає дозвіл на прийняття рішень, що відповідають певним вимогам. Він також здійснює контроль за виконанням цих рішень. Діяльність колегіальних органів може охоплювати різні напрями діяльності організації: 1) рішення, що стосуються загальної стратегії та політики; 2) акти управління та адміністративні дії; 3) безпосередню виконавську діяльність, що реалізує прийняті рішення.

Переваги такою організаційної формипов'язані насамперед із спільною роботою групи людей. Особливе взаєморозуміння для людей досягається у групах, члени яких характеризуються, зазвичай, однаковою поведінкою і навіть специфічними навичками (лінійні і функціональні керівники, фахівці в галузі технології, економіки, комерційної діяльностіі т.п.). У цьому забезпечується координація роботи різних служб чи працівників апарату управління. Істотно і те, що відбувається зіткнення різних точок зору осіб, які зазвичай займаються різними видами діяльності, а головне - мають неоднакові підготовку і досвід. У багатьох випадках це сприяє появі нових ідей. Крім того, колегіальні органи сприяють стабільності організації, оскільки дають можливість певній кількості керівників перебувати в курсі проблем суміжних служб, а також створюють умови для підготовки молодих керівних кадрів.
Особливості внутрішнього середовища структури управління Сучасні організаційні структури, орієнтовані вирішення стратегічних проблем розвитку організації

2013-11-03

Опис лінійно-функціональної, дивізійної та матричної організаційних структур управління (10+)

Лінійно-функціональна, дивізійна, матрична організаційні структури

Вибір структури управління фірмою чи організацією одна із чинників, які впливають продуктивність праці . Яка модель виявиться оптимальною залежить від індивідуальних особливостей компанії, кваліфікації управлінців. Невдале рішення може стати одним із найпотужніших уловлювачів часу, заважатиме роботі та демотивуватиме співробітників. Розберемо особливості трьох основних моделей організаційних структур.

Лінійно-функціональна оргструктура

На схемі тут і далі синіми кружками показано співробітників. Кожен блок (управління, відділ) має свого керівника. Керівники відділів підпорядковуються керівникам управлінь, а керівники управлінь - керівництву підприємства. Поділ на блоки відбувається за функціями, які виконують ці блоки. Звідси й назва. Якщо компанія велика, то може бути не три рівні управління (Керівництво – Начальник управління – Начальник відділу), а набагато більше, але суть від цього не змінюється.

Усі питання, що стосуються певної функції, передаються керівнику відповідного блоку, а він уже розподіляє роботу між підлеглими.

Дивізіонна модель управління

У цій схемі поділ на блоки відбувається не за функціями, а за товаром або набором послуг. Кожен дивізіон виробляє свій товар/послугу/продукт, а всі функції реалізовані всередині дивізіону. Тобто у кожному дивізіоні є свій бухгалтер, свій айтішник, свій юрист і т.д. Дивізіони дуже нагадують маленькі підприємства. Вони самі заробляють гроші та самі їх витрачають на підтримку своєї діяльності. Лише дивізіони перебувають усередині однієї корпорації. Керівництво задає їм цілі та контролює їх досягнення, як це роблять власники невеликих бізнесів.

Усі питання щодо конкретного продукту вирішує керівник відповідного дивізіону.

Іноді буває невигідно тримати у такому дивізіоні свого юриста чи бухгалтера чи ще когось. Тоді ця функція віддається на аутсорсинг. Причому аутсорсер може бути як зовнішня компанія, так і інший дивізіон. Нерідко виділяють дивізіон із бухгалтерського обліку, юридичний дивізіон, дивізіон IT. Ці дивізіони теж виробляють послуги у своїй галузі, лише ці послуги споживаються всередині компанії іншими дивізіонами. На ці послуги встановлюються внутрішні ціни, за якими в управлінському обліку відображаються витрати одних дивізіонів та прибутки інших. Кожен дивізіон має право вибирати, купувати ці послуги всередині або у стороннього постачальника, але й бухгалтерський дивізіон, наприклад, може залучати на ведення бухгалтерського обліку сторонніх клієнтів, а IT та юристи – обслуговувати інші компанії.

Матрична структура управління

Матрична модель є гібридом лінійно-функціональної та дивізіонної. Кожен співробітник у ній підпорядковується одразу кільком керівникам. Так, з питань трудового розпорядку, загальної методології своєї роботи, навчання, вибору проектів, у яких бере участь, співробітник підпорядковується лінійному керівнику (начальнику відділу). А з питань, що стосуються проекту – керівнику проекту.

На жаль, у статтях періодично зустрічаються помилки, вони виправляються, статті доповнюються, розвиваються, готуються нові. Підпишіться на новини , щоб бути в курсі.

Якщо щось незрозуміло, обов'язково спитайте!
Задати питання. Обговорення статті

Ще статті

Офіційне повідомлення, сповіщення, повідомлення, інформування. Інформація...
Як правильно скласти та направити офіційне повідомлення?

Як привітати керівника, колегу, співробітника. Привітання початкового...
Як привітати колегу? Поради, поради. Особистий досвід...

Планерка, оперативна нарада. Організація, проведення...
Як організувати та проводити ранкову п'ятихвилинку (оперативну нараду). Прави...

Управління тривалими, тривалими, тривалими проектами. Менеджмен...
Управління тривалими об'ємними проектами. Технології проектного менеджера...

Як офіційно повідомити, повідомити, повідомити, направити інформацію, та...
Поради щодо офіційної передачі інформації з підтвердженням...

Звіт консультанта, радника. Складання, написання. Шаблон, приклад,...
Як скласти звіт консультанта? Що в ньому написати? Що до нього включити? Наско...

Що подарувати керівнику, колезі, співробітнику. Подарунок начальнику, по...
Що подарувати колезі? Поради, поради. Особистий досвід...

Як крадуть гроші із пластикових банківських карт. Як можна списати, не...
Способи крадіжки грошей із кредитних/дебетових карт. Прийоми шахраїв. Як захистить...