Якими мають бути цілі організації. Розробка цілей організації

ВИЗНАЧЕННЯ

Мета організаціїє кінцевим станом або бажаним результатом, якого прагне будь-яка компанія. Компанія має завжди одну загальну метудо досягнення якої повинні прагнути всі учасники трудового колективу.

Визначальною особливістю цілей і те, що вони мають бути реально здійсненними і досяжними, у своїй зрозумілими колективу.

Під час здійснення планування керівництво компанії проводить розробку цілей, повідомляючи їх працівника. У деяких компаніях виробленням тактичних цілей можуть займатися всі члени колективу. Спільне визначення цілей — головний мотив та координуюча сила підприємства, оскільки в результаті цього процесу кожен співробітник розуміє, чого він має прагнути.

Цілі та завдання організації можуть включати завоювання і утримання частки певного ринку, досягнення вищої якості продукції, підвищення прибутковості компанії, досягнення максимального рівня зайнятості та ін.

Вимоги до цілей та завдань

Цілі та завдання організації повинні бути:

1.) Досяжними (не можна занадто завищувати цілі);

2.) Конкретними (визначити термін);

3.) адресними (визначити виконавця);

4.) Гнучкими (переглядаються відповідно до змін у внутрішній та зовнішньому середовищі);

5.) Несуперечливими (якщо компанія ставить кілька цілей, вони мають відповідати один одному).

Цілі та завдання організації, поставлені керівництвом, використовуються в процесі встановлення та оцінки ефективності компанії.

Цілі та завдання організації задають загальний орієнтир для діяльності.

Завдання організації

ВИЗНАЧЕННЯ

Завдання організаціїє мети, досягнення яких необхідне певного часу не більше періодів, у яких розраховується управлінське рішення. Завдання організації є цілями, які прив'язані до часу.

Залежно від структури організації кожна посада характеризується рядом завдань, що розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей підприємства. При цьому завдання вказують на безпосередню мету компанії, яка піддається кількісній характеристиці.

Цілі та завдання організації головним чином спрямовані на отримання доходу від виробництва чи реалізації продукції.

Завдання організації можуть полягати у забезпеченні персоналу заробітною платою, отримання доходу власниками компанії, забезпечення споживачів якісною продукцією відповідно до попиту та договорів, охорони довкілля, недопущення збоїв у роботі компанії та ін.

Національна громадська специфіка,
Особливості розвитку суспільства, що склалися історично,
Географічні та природні умови,
Чинники культурного середовищата ін.

Цілі та завдання організації

Цілі та завдання організації можуть визначатися інтересами власників, ситуацією всередині компанії та зовнішнім середовищем, а також розміром капіталу компанії.

Цілі та завдання організації можуть ставити як власники компанії, так і керівні працівники та персонал. Власники при формулюванні та постановці мети та завдань організації спираються на власні пріоритети, найчастіше це отримання прибутку за рахунок виробництва чи продажу.

Відділ, що формулює та конкретизує відповідні цілі та завдання організації, повинен врахувати реальні умови їх виконання. Завдання та цілі мають бути доцільними з позиції інтересу та профілю організації, для їх досягнення необхідний достатній обсяг матеріальних та грошових ресурсів.

Головною метою більшості підприємств є перевищення результату над понесеними витратами, тобто отримання максимального прибутку та високого рівнярентабельності. Для досягнення цієї мети підприємствами виконується рада завдань: випуск високоякісної продукції, впровадження нових технологій, розробка стратегії та тактики поведінки, забезпечення конкурентоспроможності, турбота про працівників та ін.

Приклади розв'язання задач

ПРИКЛАД 1

Як і будь-яка усвідомлена діяльність людини, управління побудовано на основі заздалегідь передбачуваного результату, на основі запрограмованої координації дій, що ведуть до передбачуваного результату. Саме мета – те, що спрямовує, організує людську діяльність. Мета – попередження у свідомість результату, досягнення якого спрямовано діяльність людини.Мета - це ідеальне, уявне передбачання результату діяльності.

Неможливо переоцінити значущість цілей для організації. Вони є вихідною точкоюпланування, цілі лежать в основі побудови організаційних відносин, З метою базується система мотивування, що використовується в організації, цілі є точкою відліку в процесі контролю та оцінки результатів в цілому. Засоби -це інструменти, за допомогою яких формуються умови вирішення управлінських завдань (наприклад, засоби мислення та діяльності – аналіз, синтез, дедукція, індукція). Засоби досягнення мети поділяються на економічні, соціально-психологічні та організаційні. Результатидіяльності організації можуть бути матеріальні (товари та послуги), трудові (зайнятість), фінансові, інформаційні, соціальні, психологічні. Результати можуть бути негативними і позитивними. Позитивні результати – це якісна продукція, висока прибуток, нормальний клімат у колективі. Як негативні результати виступають дефекти, фінансові втрати. Функції цілей у створенні:

Мета виправдовує існування організації працюючих у ній людей
Ціль регулює діяльність членів організації
Мета організації змушує працівників брати на себе зобов'язання щодо її досягнення
Ціль є мотиватором діяльності
Ціль скорочує невизначеність в організації
Ціль є стандартом оцінки роботи членів організації
Ціль є основою для конструювання організації

Місія організації. Існує широке та вузьке розуміння місія організації. У разі широкого розуміння місія сприймається як констатація філософії та призначення, сенсу існування організації. Філософія організації визначає цінності, вірування, принципи, відповідно до яких організація має намір здійснювати свою діяльність. У вузькому значенні місія – це твердження, що розкриває сенс існування організації, у якій проявляється відмінність цієї організації від подібних до неї . Правильно сформульована місія хоч і має завжди загальний філософський зміст, проте обов'язково несе у собі щось, що робить її унікальною у своєму роді, що характеризує саме ту організацію, в якій вона була вироблена. Місія – це загальна мета організації, що викликає у всіх членів організації стан спрямованості до чогось. За підсумками місії організації розробляються довгострокові мети. Місія має розроблятися з урахуванням п'яти факторів: Історія фірми, Існуючий стильповедінки та спосіб дії власників та управлінського персоналу, Стан довкілля організації, Ресурси, які вона може привести в дію для досягнення своїх цілей, характерні особливості, якими володіє організація.

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, що виражають сенс її існування, то мети – це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є нею бажаним і досягнення яких спрямовано її діяльність.

Система цілей.

Місія → стратегічні цілі (не більше 7) → тактичні (довгср, середньоср, короткокоср) → оперативні або поточні (мети-завдання) → операційні цілі (цілі-завдання). Завдання – це запропонована робота, серія робіт або частина роботи, які мають бути виконані заздалегідь встановленим способом у заздалегідь обумовлені терміни. З технічної погляду завдання наказується не працівнику, яке посади. Кожна посада включає виконання низки завдань, які розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації. Управлінські завдання поділяються на три категорії: діяльність з людьми, з інформацією та ресурсами.

Класифікація цілей:

За періодом часу, який потрібний для їх досягнення

Довгострокові - цілі, досягнення яких передбачається до кінця виробничого циклу. На практиці довгостроковими цілями є цілі, досягнення яких можливе через два-три роки.

Короткострокові - для таких цілей характерна набагато більша, ніж для довгострокових, конкретизація та деталізація у таких питаннях як хто, що і коли має виконувати.

Якщо виникає потреба, між довгостроковими та короткостроковими цілями встановлюються ще й проміжні цілі, які називаються середньостроковими.

Вимога до цілей як інструменту управління:

Досяжність (реальність до виконання працівниками організації.
Гнучкість (можливість коригування цілей відповідно до тих змін, які можуть статися).
Вимірюваність (мають бути сформульовані таким чином, щоб їх можна було кількісно виміряти або оцінити будь-яким об'єктивним способом, що мета досягнута).
Конкретність (мета має чітко фіксувати, що необхідно отримати в результаті діяльності, у які терміни слід її досягти, хто має досягати мети).
Сумісність (довгострокові цілі повинні відповідати місії, а короткострокові – довгостроковим. Цілі організації не повинні суперечити одна одній).
Прийнятність (насамперед для працівників організації, які мають досягати цієї мети).

Існує розподіл цілей на організаційні та індивідуальні . Виходячи з назв, індивідуальні цілі – цілі кожного окремого працівника, організаційні цілі організації Однак реально існують лише індивідуальні цілі, а організаційні довільні від індивідуальних.

Ці цілі повинні бути узгоджені між собою. Якщо у працівників цілі розходитимуться з цілями організації, останні не будуть досягнуті. І навпаки.

УПРАВЛІННЯ ЗА МЕТАМИ як метод управління організацією

Система управління з цілям виникла у відповідь зміну умов діяльності організацій у виробничої, технічної та соціально-економічної сферах. Встановлення цілей означає розподіл завдань працівникам з їх індивідуальних здібностей та необхідності досягнення результатів, узгоджених із нею. Встановлюючи завдання разом з керівництвом або отримуючи їх від нього, підлеглий отримує програму та мету своєї роботи. Зазвичай програма управління за цілями є систематичним процесом і має таку послідовність: 1) Керівник та підлеглий проводять зустрічі для визначення основних завдань підлеглого та встановлення певної кількості кінцевих завдань/цілей. 2) Учасники встановлюють завдання, реальні до виконання, стимулюючі, ясні і зрозумілі. 3) Керівник після обговорення з підлеглими вказує час виконання завдань. 4) Встановлюються дати зустрічей та обговорення досягнутих у процесі роботи результатів. 5) Керівник та підлеглий вносять необхідні зміни до початкових завдань чи цілей. 6) Керівник проводить оцінку результатів та зустрічається з підлеглими, вони обговорюють результати та дають один одному поради. 7) Підлеглий ставить завдання та цілі на наступний цикл своєї роботи після консультації з начальником, причому береться до уваги досвід попереднього циклу та очікування на майбутнє.

Управління за цілями- це метод, що дає змогу покращити результати управлінської діяльності. Виділяють низку проблем, вирішення яких досягається за допомогою управління за цілями:

зосередження уваги працівників на основних цілях організації,
постановка загальних для всіх цілей,
надання програм та термінів виконання всіх цілей,
визначення самого процесу виконання цілей шляхом обговорення способів їх реалізації,
забезпечення основи керування системою заробітної платита обґрунтованого рішення системи заохочень та покарань, та визначення можливостей виявлення індивідуальних здібностей працівників та просування їх по службі.

Управління за цілямиявляє собою метод управління, який забезпечує зростання продуктивності праці та професійний рістспівробітників, що безпосередньо пов'язане з їхньою мотивацією, установками та очікуваннями. Мета управління з цілям - не просто взятися за вирішення проблем, а сконцентрувати увагу на тому, що досягається.

«-»: досвід показує, що з управлінні з цілям увагу керівників концентрується на досягненні поточних і короткочасних результатів, нерідко на шкоду довгостроковим цілям. Система не приносить успіху на погано організованому та погано керованому підприємстві, де прийнято за правило «спускати» цілі зверху, не залучаючи до їх постановки та погодження керівників інших рівнів. Її важко використовувати, якщо відсутня необхідна управління інформація, і за незадовільної організації контролю. Система управління з цілям дає результат лише там, де є відповідні умови.

«+»: Це, перш за все, підвищення ефективності роботи за рахунок того, що кожен керівник має чітке уявлення про свої цілі, цілі організації в цілому. Посилюється мотивація на роботу як результат безпосередньої участі всіх керівників, і навіть співробітників у встановленні та узгодженні цілей. Кожен керівник відчуває особисту зацікавленість у їхньому досягненні. Важливе значення має можливість просування до кінцевого результату малими кроками, т. до. планами встановлюються часові рамки і чітко сформульований кінцевий результат. Як правило, при реалізації цієї концепції покращуються взаємини між керівниками та підлеглими, удосконалюються системи контролю та оцінки роботи кожного члена організації (відповідно до досягнутих результатів).
«Дерево цілей» та його практичне застосування. У будь-якій організації складається ієрархія цілей, що є декомпозицію цілей вищого рівня цілі нижчого. Особливість ієрархічної побудови цілей в організації полягає в тому, що, по-перше, цілі вищого рівня завжди мають ширший характер і мають довгостроковий часовий інтервал досягнення. По-друге, цілі нижчого рівня виступають свого роду засобами досягнення цілей вищого рівня.

Ієрархія цілей в організації грає дуже важливу роль, т. до. вона встановлює структуру організації та забезпечує орієнтацію діяльності всіх підрозділів організації для досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожен підрозділ, досягаючи своїх цілей, робить необхідний внесок у діяльність організації з досягнення нею цілей організації загалом. Кількість та різноманітність цілей та завдань менеджменту настільки великі, що без комплексного, системного підходудо визначення їх складу не може обійтися жодна організація, незалежно від її розмірів спеціалізації, виду, форми власності. Як зручний і апробований на практиці інструмент» можна використовувати побудову цільової моделі у вигляді дерева цілей.

Дерево цілей будується зазвичай за такими принципами:

Загальна мета, що у вершині графа, повинна містити опис кінцевого результату;

При розгортанні загальної мети в ієрархічну структуру цілей виходять з того, що реалізація підцілей кожного наступного рівня є необхідною та достатньою умовою досягнення мети попереднього рівня;

При формулюванні цілей різних рівнів слід описувати бажані результати, але з способи їх отримання;

Підцілі кожного рівня повинні бути незалежними один від одного і не виведеними один з одного;

Фундамент дерева цілей повинні становити завдання, що є формулюванням робіт, які можуть бути виконані певним способом і в заздалегідь встановлені терміни.

Кількість рівнів декомпозиції залежить від масштабів та складності поставленої мети, від прийнятої організації структури, від ієрархічності побудови її менеджменту.

Тема 6: Природа та склад функцій менеджменту.

Поняття функцій менеджменту. Класифікація функций. Зміст функцій планування та прогнозування. Прогнозування та її роль діяльності організації. Типи прогнозування. Досвід соціального прогнозування суспільного розвитку. Проблеми ефективності соціальних прогнозів Основи реалізації функції регулювання. Функція організації як обґрунтування та вибір елементів керованої та керуючої підсистем. Встановлення зв'язків між елементами організації. Організаційні форми та структура управління. Функціональний розподіл управлінської праці. Контроль як управління. Універсальний характер функцій управління.
Необхідність виділення функцій управління, відділення управлінських функцій від неуправлінських пов'язані з перевагами спеціалізації діяльності. Вперше школа наукового управліннявиступила за відокремлення управлінських функцій від фактичного виконання роботи. Процесний підхід, запропонований школою адміністративного управління, Розглянув функції управління як взаємопов'язані. До цього функції розглядалися як незалежні одна від одної. А. Файоль виділив п'ять функцій управління: «керувати, означає передбачати та планувати, організовувати, розпоряджатися, координувати та контролювати». Виділення функцій є результатом вертикального та горизонтального поділу праці в організації.

Функція управління - це особливий вид управлінської діяльності, що характеризується відокремленим комплексом завдань і який здійснюється спеціальними прийомами та способами.

Серед основних характеристикфункцій управління можна виділити такі:

1) однорідність змісту робіт, виконуваних у межах однієї функції управління; 2) цільова спрямованість цих робіт; 3) відокремлений комплекс виконуваних завдань. Функція управління повинна мати чітко виражений зміст (набір дій у рамках функції), процес здійснення (логічну послідовність здійснюваних у рамках функції дій) та структуру, в рамках якої завершується її організаційне відокремлення.

Виділення функцій управління має велике значення. По перше,функції управління організацією, їх розподіл за виконавцями визначають структуру та штати, закріплюють вертикальний поділ праці. Будь-який вплив на керовану систему може бути реалізований лише через функції управління. Таким чином, виявляється тісний взаємозв'язок та взаємозумовленість структури та функцій управління. По-друге,виділення функцій управління допомагає вдосконаленню управлінського процесу, узагальнення та передачі управлінського досвіду. По-третє,Вивчення функцій управління дає розуміння сутності управлінської діяльності.

Аналіз функцій управління дає можливість систематизувати знання про динаміку, темпи та напрямки розвитку, причинні зв'язки та взаємозв'язки функцій, резерви вдосконалення їх організації. Результати аналізу – основа для вдосконалення існуючої системиуправління.

У визначенні функцій набув загального поширення підхід, спрямований на виділення загальних та конкретних,або спеціальних функцій. Перші розглядаються як функції, обов'язкові до виконання в будь-якій організаційній системі, другі - як функції, що відображають специфіку тієї чи іншої організаційної системи.

Загальні функції управління .

склад загальних функційуправління не залежить від об'єкта управління, ці функції виконуються по відношенню до всіх об'єктів управління. Тим не менш, можна впорядкувати існуючі відмінності в їх класифікаціях: 1) виділяється чи ні координація як самостійна функція управління; 2) виділяються чи ні сполучні процеси (процес прийняття рішень та комунікацій) або вони виступають як процеси реалізації функцій управління; немає керівництво (лідерство) як самостійна діяльність; 4) називають різне число категорій, у яке «збираються» функції управління.

Ряд авторів виділяють п'ять функцій: планування, організацію (або організовування), координацію, контроль та мотивацію. Стрілки на діаграмі показують, що рух від стадії планування до контролю можливий лише шляхом виконання робіт, пов'язаних з організуванням процесу та з мотивуванням працюючих. У центрі діаграми знаходиться функція координації, що забезпечує узгодження та взаємодію всіх інших функцій. Однак, на думку інших авторів, кожна функція є координацією, яку практично неможливо відокремити в обмеженій кількості підрозділів.

Можна виділити такі особливості загальних функцій управління :

1. Загальні функції управління завжди застосовуються комплексноі з усього спектру управлінського дії. У зв'язку з цим не можна говорити про більшу чи меншу важливість тих чи інших функцій управління, оскільки в різних ситуаціяхрізні його функції можуть набувати домінуючого характеру;

2. Загальні функції управління не залежать від його об'єкту, оскільки: по-перше, вони застосовні до будь-яких соціально-економічних процесів чи систем. Так, цілком правомірно говорити про контроль експерименту, регулювання вуличного руху, облік грошового обігуі т.д.; по-друге, функції управління застосовні і до самих функцій управління як спеціалізованих видів діяльності. Наявне, наприклад, поняття організації контролю виробничої діяльності, планування обліку товарних запасів тощо. буд. У разі перше поняття характеризує цілепокладання, системоутворення, друге - змістовний характер діяльності. Організація контролю передбачає насамперед, що контроль повинен мати певні організаційні форми, характеризуватись конкретними структурними формами;

3) між функціями управління немає жорстких, однозначних кордонів. Один і той же вид управлінської діяльності може виявляти ознаки двох або навіть кількох функцій управління, їхнє тісне взаємопереплетення. Водночас у багатьох практичних випадках розуміння функцій управління як деяких «технологічних переділів» управлінської діяльності є надзвичайно важливим, оскільки володіння кожної з функцій вимагає формування певних професійних якостейкерівника. Так, професійне володіння функцією контролю потребує дещо інших якостей від керівника, ніж організаторська діяльність.;

4) у структурі діяльності керівників різних рівнівфункції управління мають різну питому вагу.

З урахуванням перелічених особливостей можна назвати найбільш обгрунтовану класифікацію, дану М. Месконом. У цій книзі прийнятий підхід, заснований на об'єднанні суттєвих видів діяльності в невелику кількість категорій, які зараз прийнято вважати застосовними до всіх організацій. Автори вважають, що Процес управління складається з функцій: планування, організації, мотивації, контролю.

Чотири функції управління - планування, організація, мотивація та контроль - мають дві загальні характеристики: всі вони вимагають прийняття рішень і всім необхідна комунікація. Через це, а також через те, що ці дві характеристики пов'язують усі чотири управлінські функції, забезпечуючи їхню взаємозалежність, процеси комунікації та прийняття управлінських рішень називають сполучними процесами .

Планування- це безперервний процесвстановлення та конкретизацію цілей розвитку всієї організації та її структурних підрозділів, визначення засобів їх досягнення, термінів та послідовності реалізації, розподілу ресурсів. Організаціяяк функція управління націлена на те, щоб втілити намічені плани в життя. Функція організації = розподіл роботи серед персоналу, угруповання завдань логічні блоки та створення підрозділів (відділів, секторів), координація роботи підрозділів. Мотивація- це процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей та/або цілей організації. Контроль= Виявлення ступеня відповідності поточних показників плановим. Він складається із встановлення норм, вимірювання отриманих результатів та проведення необхідних коригувальних заходів.
Конкретні функції управління

Конкретні функції управління пов'язані зі специфікою об'єкта управління. Виділення конкретних функцій управління необхідно для організації управління, формування штатів та організаційної структури.

Як об'єкти управління можуть виступати ресурси, процеси та результати.

Ця класифікація представляє організацію як сукупність входів, виходів та процесів перетворення ресурсів на вході у результати на виході. Можна також розглянути накладання загальних функцій управління на функціональні галузі менеджменту: стратегічне управління, маркетинг, інноваційний менеджмент, управління персоналом, фінансовий менеджмент, управління виробництвом, які виділилися у процесі поділу праці в управлінні як самостійні ділянки робіт. Це також дасть уявлення про сукупність конкретних функцій управління. Стосовно першої класифікації конкретних функцій управління можна виділити функції управління ресурсами, функції управління процесами та функції управління результатами.

Функції керування ресурсами. Організації у процесі своєї діяльності використовують матеріальні, трудові, фінансові, інформаційні, технологічні та інші ресурси. Відповідно виділяють конкретні функції: керування запасами; управління фінансами; керування персоналом і т.д.

Функції керування процесами. У будь-якій організації протікає безліч процесів, починаючи від найзагальнішого процесу управління, і до конкретніших: процеси реалізації загальних функцій управління, процеси комунікацій, прийняття рішень, виробничий процес. Найважливішими частинами виробничого процесу є постачання, виробництво та збут продукції. Відповідно до цього виділяють конкретні функції управління: управління матеріально-технічним постачанням; керування основним виробництвом; керування допоміжним виробництвом; керування обслуговуючим виробництвом; вдосконалення управління; керування збутом; управління маркетингом тощо.

Функції керування результатами. До результатів (виходів/системи) відносять: прибуток, рентабельність, обсяги виробництва та реалізації, витрати, якість продукції і т.д. Відповідно виділяють конкретні функції: керування якістю; керування продуктивністю; управління витратами тощо.
Формування функціональної структури управління

Для реалізації місії організації, обраної стратегії та досягнення цілей проектується організаційна структура. Організації створюють різні структури реалізації своїх основних функцій.

Організаційна структура - це сукупність управлінських підрозділів, між якими встановлено систему взаємозв'язків, покликаних забезпечити реалізацію різних видівробіт, функцій та процесів для досягнення певних цілей.

Для ефективного управління організацією необхідно, щоб її структура відповідала цілям та завданням діяльності підприємства та була пристосована до них. Організаційна структура створює певний каркас, що є основою формування окремих адміністративних функцій. Організаційну структуру можна порівняти зі скелетом живого організму – з основою конструкції, що пов'язує воєдино функціонуючі окремі частини тіла. Структура виявляє та встановлює взаємовідносини співробітників усередині організації. Структура організації визначає також структуру подцелей, що є критерієм вибору під час підготовки рішень на різних частинах організації. Вона встановлює відповідальність підрозділів організації за ретельне дослідження окремих елементів зовнішнього оточення та за передачу до відповідних точок інформації про події, що потребують особливої уваги.

Функціональні організаційні структури . Функціональні організаційні структури ґрунтуються на функціональній департаменталізації. У створенні існують відділи фінансів, маркетингу, персоналу. Ці структури стимулюють ділову та професійну спеціалізацію, зменшують дублювання зусиль та споживання ресурсів у функціональних галузях при кращій координації в них. Функціональна структура не підходить для організацій з широким розмаїттям продукції, що випускається, а також при роботі організації на світових ринках, оскільки існує реальна можливість, що інтереси будь-якого підрозділу розійдуться з інтересами самої організації.

Недоліком функціональних структур є порушення принципу єдиноначальності. Виконавець може отримувати вказівки з кількох каналів від різних керівників. В чистому вигляді функціональна структурапрактично не застосовується.

функціональнаструктура забезпечує розподіл завдання управління «за функціями». Штаби можуть у центральних та інших органів управління, утворюючи штабну ієрархію. Ця структура управління характеризується:

Високою централізацією стратегічних рішень та децентралізацією оперативних,

Організацією директивних зв'язків за однолінійним принципом,

Переважним застосуванням інструментів координації з технічною підтримкою. По ідеї штаби повинні давати консультації та брати участь у підготовці рішень, але не давати конкретних директив. Проте внаслідок своєї професійної компетентності їх співробітники часто мають сильний неформальний вплив на лінійних керівників. Якщо вони виконують лише рекомендаційну функцію, виникає ризик, що й робота слабко впливає перебіг виробничих процесів.

Структура має такі переваги :

Забезпечує високу професійну спеціалізацію співробітників,

Дозволяє точно визначити місця прийняття рішень та необхідні ресурси(кадрові),

Сприяє стандартизації, формалізації та програмуванню процесів управління. Недоліки:

Освіта специфічних для функціональних підрозділівцілей ускладнює горизонтальне узгодження,

Структура жорстка і важко реагує на зміни.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru

Вступ

Глава 1. Цілі організації

Висновок

Список літератури

мета організація альтернатива

Вступ

Ніяка організація не може успішно виживати в конкурентному середовищі, якщо вона не має чітко визначених орієнтирів, напрямів, які задають те, чого вона прагне, чого вона хоче досягти своєї діяльності. Цільове початок у діяльності організації виникає не тільки тому, що їй потрібно мати орієнтири, щоб не загинути в оточенні, що змінюється. Насамперед цільове початок у діяльності організації виникає оскільки організація - це об'єднання людей, котрі переслідують певні особисті цели.

Люди створюють організації у тому, щоб із допомогою вирішувати свої проблеми. Це означає, що від початку організації властива певна цільова орієнтація. Люди входять у організації у тому, щоб з цього отримувати собі певний результат. І це також надає організації певної цільової орієнтації. Нарешті, люди із зовнішнього оточення (покупці, громадськість, ділові партнериі т.п.) так само, як і ті, хто є господарями організації або працюють в організації, переслідуючи свої власні ціліпри взаємодії з організацією, надають її існуванню певну спрямованість і цим розвивають цільове початок у діяльності організації.

Коли йде мовапро цільовий початок у поведінці організації і відповідно про цільовий початок в управлінні організацією, то зазвичай говорять про дві складові: місію та цілі. Встановлення того й іншого, а також вироблення стратегії поведінки, що забезпечує виконання місії та досягнення організацією поставлених перед нею цілей, є одним з основних завдань вищого керівництва і становить дуже важливу частину стратегічного управління.

Глава 1. Цілі організації

1.1 Поняття мети організації, основні характеристики цілі

Ціль - це бажаний стан системи або результат її діяльності, досяжний в межах деякого інтервалу часу. З метою має відбиток перспектива розвитку системи. Цілі діяльності соціально-економічних систем значною мірою визначаються умовами довкілля.

Цілі являють собою зобов'язання управлінського апарату фірми досягти певних результатів у визначений час. Вони точно пояснюють, скільки, чого і до якого терміну потрібно зробити. Вони звертають увагу та енергію на те, чого потрібно досягти.

Неможливо переоцінити значущість цілей для організації. Вони є вихідною точкою планування; цілі лежать в основі побудови організаційних відносин; на цілях базується система мотивування, що використовується в організації; нарешті, цілі є точкою відліку у процесі контролю та оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів та організації в цілому.

Досвід переконливо показує, чому встановлення цілей є вирішальним моментом стратегічного управління: компанії, чиї керуючі виробляють цілі для кожного ключового показникадіяльності, а потім роблять енергійні дії для досягнення цільових показників, є серйозними кандидатами на перемогу в конкурентної боротьбиз компаніями, чиї керуючі оперують такими термінами, як надія, сподівання та очікування успіху.

Щоб цілі мали управлінську цінність, вони мають бути визначені у кількісних та вимірних показниках та містити граничні значення, яких необхідно досягти. Це передбачає, що слід уникати таких формулювань, як «максимальні прибутки», «зниження витрат», «підвищення ефективності», «збільшення обсягу продажу», які визначають ні кількісних, ні тимчасових кордонів. Встановлення цілей - посібник до дії: яких результатів і коли потрібно досягти і хто за це відповідає. Області визначення цілей організації

Можна виділити вісім ключових просторів, у яких організація визначає свої мети.

Становище над ринком. Ринковими цілями може бути завоювання лідерства певному ринку чи його сегменті, збільшення частки ринку підприємства, зміцнення конкурентного статусу фірми.

Інновації. Цільові установки у цій галузі пов'язані з визначенням нових способів ведення бізнесу, розвитком виробництва нових товарів, застосуванням нових технологій.

Продуктивність. Найефективніше те підприємство, що забезпечує виробництво продукції за нижчою собівартістю. Для будь-якого підприємства важливими є такі показники, як продуктивність праці, енергоємність, ресурсозбереження.

Ресурси. Визначається потреба у всіх видах ресурсів та формулюються цілі щодо розширення чи скорочення ресурсної бази, забезпечення її стабільності, зниження залежності підприємства від одного джерела сировини.

Прибутковість ці ці пов'язані з досягненням певного рівня рентабельності, забезпеченням заданого рівня прибутку, як правило, виражені кількісно.

Управлінські аспекти. Забезпечення ефективного менеджменту- Мета будь-якої організації, що орієнтується на довгострокову перспективу. Залучення до роботи видатних менеджерів, формування відповідної організаційної культури, Створення систем управління для діяльності в умовах непередбачених ситуацій - лише деякі з тих факторів, які впливають на ефективність управлінського процесу.

Персонал. Цілі щодо персоналу можуть бути пов'язані зі збереженням робочих місць, забезпеченням певного рівня оплати праці, поліпшенням умов та мотивації праці, скороченням плинності кадрів, підвищенням рівня кваліфікації.

Соціальна відповідальність. Нині більшість економістів визнає, що окремі фірми повинні орієнтуватися як збільшення прибутку, а й у розвиток загальноприйнятих цінностей. Ця ідея закладена і в основу концепції соціально-етичного маркетингу, що набула широкого поширення останніми роками. Будучи відкритою системою, фірма повинна підтримувати зв'язок зі своїм оточенням, враховуючи його вплив та впливаючи на нього для створення сприятливого іміджу фірми.

Характеристики цілей.

Дуже важливий момент у забезпеченні ефективного управління організацією - це поєднання цілей організації та особистих цілеспрямованостей людини. Ясне розуміння мети, розробка людиною його життєвої програми, що не суперечить цілям компанії, - один з головних моментів у ефективному управлінні. Люди, які не знають, чому себе присвятити, якої мети досягати. Подібні до пушинки, що літає по волі вітру то в один, то в інший бік. З такими виконавцями навіть ідеально сформульовані цілі організації навряд чи досягнуто.

Чітко намічена мета є важливим орієнтиром, яким слід оцінювати досягнуті результати і у якому слід фокусувати всю свою увагу. Мета завжди є прогнозування, передбачання майбутнього, орієнтація досягнення нових, ще пізнаних висот розвитку. Великий італійський мислитель Ніколо Макіавеллі говорив: «Слід замахуватися на більше, щоб досягти меншого».

Водночас система цілей має враховувати реальні можливості організації та людини. Критерій «важко, але можливо» важливий тут, як ніде в інших ланках управлінського процесу. Цілі мають бути мобілізуючими, але водночас реальними. Вони мають націлювати на кінцевий результат, але не вимагати від працівників постійної роботив умовах нестачі часу, нестачі досвіду, знань та ресурсів. Якщо ми намічаємо практично недосяжні цілі, то організацію і людину може чекати глибоке розчарування. Те, що може зробити в екстремальній ситуації, ніколи не буде нормою повсякденного життя. Зосередження всіх сил і ресурсів організації та спрямування їх на досягнення їх на досягнення будь-якої мети можливе лише за вирішального прориву, при завоюванні конкурентних позицій. Повсякденна робота не повинна бути екстремальною, вона повинна передбачати еволюцію, а не стрибкоподібний розвиток.

Цілі є масштабом для оцінки досягнутого. Мистецтво формулювання мети є мистецтво управління. Без чітко сформульованих цілей немає і може бути ефективного контролю над діяльністю організації.

Мистецтво управління полягає у здібності з безлічі навколишніх важливих і невідкладних завдань вибрати ті цілі, які є найбільш пріоритетними, досягнення яких забезпечить сталий розвитокорганізації.

Формулюючи цілі та роблячи їх змістом життя організації, керівник має бути гранично обережний і небезпечний, постійно ставити собі питання: «А що буде, якщо цього не робити?» неправильно поставлена мета може завдати дуже багато шкоди, вона може стати причиною банкрутства і загибелі організації.

1.2 Класифікація та значимість цілей організації. Вимоги до цілей

Багатоплановість цілей пояснюється тим, що будь-яка організація, будь-яка економічна системає багатоцільовими. Визначення пріоритетності цілей у цьому випадку дуже важливою і складною проблемою і, як правило, вирішується експертним шляхом.

Стратегічні та фінансові цілі

Цілі організації бувають різних видів. Один із підходів передбачає поділ цілей на стратегічні та фінансові.

Хоча фінансовим і стратегічним цілям належить найвищий пріоритет, оскільки вони спрямовані на досягнення ключових результатів. Труднощі виникають тоді, коли ситуація змушує зробити вибір між діями, пов'язаними з підвищенням короткострокових фінансових показників, та зусиллями зі зміцнення становища фірми у довгостроковій перспективі. Менеджери з добре розвиненим фінансовим передбаченням часто зосереджують свою увагу на короткострокових фінансових показниках, нехтуючи заходами, розрахованими на довгострокову перспективу та освоєння нових ринків. Це особливо характерно для ситуацій, коли компанія має низькі фінансові показники. Якщо компанія досягла хороших фінансових результатів, достатніх для того, щоб пережити фінансову кризу, важливість вирішення завдань щодо зміцнення конкурентних позицій фірми у довгостроковій перспективі перевищує необхідність збільшення у короткостроковій перспективі фінансових показників. Компанія, яка постійно упускає можливості зміцнення своїх конкурентних позицій у довгостроковій перспективі (замість цього роблячи вибір на користь негайного поліпшення фінансових показників), ризикує підірвати свою конкурентоспроможність, позбавляючись рушійної сили на ринку, зменшуючи свою здатність протистояти своїм честолюбним конкурентам.

Стратегічні ціліКомпанії важливі ще однією причиною - вони описують стратегічний намір фірми - прагнення зайняти певне місце у бізнесі. Стратегічним наміром великої компаніїможе бути завоювання лідируючих позицій у галузі на національному чи світовому рівні. Стратегічним наміром невеликої компаніїможливе досягнення домінування на певній ринковій ніші. Для новоствореного підприємства стратегічний намір може полягати у тому, щоб його визнали перспективним.

Траєкторні та точкові цілі

Інший підхід передбачає виділення траєкторних та точкових цілей. Траєкторні цілі передбачають визначення загального напряму розвитку, у яких відбиваються найбільш загальні (системні) питання. Точкові цілі формулюються з урахуванням досягнення конкретного кінцевого результату.

Довгострокові та короткострокові цілі

Траєкторні та точкові цілі тісно пов'язані з поняттям довгострокових та короткострокових цілей. Як правило, траєкторні цілі – довгострокові, а точкові – короткострокові. Хоча останні можуть формулюватись і на довгострокову перспективу.

Мета організації тісно взаємопов'язана із тривалістю періоду, протягом якого передбачається її досягти. Чим більша, масштабніша мета, тим більше часу її можна досягти. І навпаки, що більший інтервал часу розглядається, то більша мета для нього може бути поставлена.

Кінцеві та проміжні цілі

Будь-який інтервал часу можна поділити на окремі періоди, і для кожного з них можна визначити свою мету. Очевидно, що ці цілі повинні бути взаємопов'язані, хоча планування роботи для кожного періоду здійснюється послідовно. Кінцевою метою називають таку, якої не можна досягти за запланований період, але потрібно і можливо її досягти в майбутньому за більш тривалий період. За планований період до кінцевої метиможна наблизитись. Усі цілі, послідовне досягнення яких забезпечує досягнення кінцевої мети, називають проміжними.

Цілі різних рівнів управління

Можуть бути цілі різних ієрархічних рівнів управління. Корпоративну мету чи нульового рівня називають генеральної. Далі йдуть цілі першого, другого тощо. рівнів. Таке уявлення цілей називають деревом цілей. Слід зауважити, що не завжди можна виділити лише одну генеральну мету. Їх може бути на корпоративному рівнікілька.

Цілі, що належать одному рівню, можуть бути взаємно нейтральними, кооперуватися чи конкурувати між собою.

Управлінські впливу, необхідні реалізації взаємно нейтральних цілей, не перетинаються і залежать друг від друга.

Що стосується кооперуючих цілей управлінські впливу, необхідні досягнення, підкріплюють одне одного, отже одне їх сприяє і реалізації іншого. Нерідко ситуації, коли досягнення однієї з цілей забезпечує досягнення та іншої, кооперованої з нею.

У разі конкуруючих цілей досягнення однієї з них може означати відмову від іншої. Це має місце, наприклад, якщо цілі можуть бути реалізовані тільки з використанням одного і того ж обмеженого ресурсу.

Цілі та альтернативи дій

Досить важливим моментом у формулюванні цілей є співвідношення понять «мета» та «альтернатива».

Дуже часто буває важко визначити, чи маємо ми справу з метою чи альтернативою дії. З погляду різних суб'єктів те саме явище оцінюється по-різному. Важливу роль грає тут та обставина, якому рівні ієрархічної структури управління перебуває суб'єкт. Наприклад, рада директорів корпорації ставить перед одним із підприємств ціль - інтенсифікувати виробництво, але підприємство з погляду своїх вузьких інтересів може мати специфічні цілі, для досягнення яких інтенсифікація виробництва є лише одна можлива (і не найвигідніша) альтернатива дії.

Взаємопов'язаність і взаємозалежність категорій мети та альтернативи більш наочно можна проілюструвати за допомогою методу «дерево рішень», який передбачає розробку варіантів досягнення цілей різних рівнів дерева цілей, при цьому дерево цілей завжди можна розвивати настільки деталізації, щоб на останньому рівні знаходилися завдання, які вже неможливо розглядати як цілі.

Мета певною мірою формується на основі аналізу наявних у розпорядженні суб'єкта управління коштів та можливостей дії. Вона має забезпечувати прагнення, наскільки можна, до повного використання всіх коштів. Цілі, які не відповідають даною вимогою, занадто заниженими або вузькими для даного керованого процесу. Організації повинні прагнути до постановки цілей, які б забезпечили використання всіх наявних можливостей.

Цілі взаємно підтримують

Щоб бути ефективними, численні цілі організації би мало бути взаємно підтримуючими, тобто. дії та рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей. Наприклад, мета підтримки товарно-матеріальних запасів лише на рівні 1% від продажу не змогла б більшість фірм забезпечити виконання всіх замовлень протягом двох тижнів. Неможливість зробити цілі взаємопідтримуючими веде до виникнення конфлікту між підрозділами організації, які відповідають за досягнення встановлених цілей.

Цілі будуть значною частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім ефективно їх інституціоналізує, інформує про них та стимулює їх здійснення у всій організації. Процес стратегічного управління буде успішним у тій мірі, як і вище керівництво бере участь у формулюванні мети і якою мірою ці цілі відбивають цінності керівництва та реалізації фірми.

Як говорилося раніше, цілі абсолютно необхідні успішного функціонування і виживання організації у довгостроковій перспективі. Однак якщо цілі невірно чи погано визначені, це може призвести до дуже серйозних негативних наслідківдля організації.

По-перше, цілі мають бути досяжними. Звичайно, з метою має бути укладено певний виклик для працівників організації. Вони не повинні бути надто легкими для досягнення. Але вони також не повинні бути нереалістичними, які виходять за гранично допустимі можливості виконавців. Нереальна для досягнення мети призводить до демотивації працівників і втрати ними орієнтиру, що дуже негативно позначається на діяльності організації.

По-друге, цілі мають бути гнучкими. Цілі слід встановлювати таким чином, щоб вони залишали можливість їх коригування відповідно до тих змін, які можуть статися в оточенні. Менеджери повинні пам'ятати про це і бути готовими внести модифікації у встановлені цілі з урахуванням нових вимог, що висуваються до організації з боку оточення, або нових можливостей, що з'явилися в організації.

По-третє, цілі мають бути вимірними. Це означає, що цілі мають бути сформульовані таким чином, щоб їх можна було кількісно виміряти або можна було б якимсь іншим об'єктивним способом оцінити те, чи було досягнуто мети. якщо цілі незмірні, всі вони породжують разнотолки, ускладнюють процес оцінки результатів діяльності та викликають конфлікти.

По-четверте, цілі мають бути конкретними, що мають необхідну специфічність, що допомагає однозначно визначити, в якому напрямі має здійснюватися функціонування організації. Мета повинна чітко фіксувати, що необхідно одержати в результаті діяльності, у які терміни слід її досягти та хто відповідальний за досягнення мети. Чим конкретніша мета, тим легше висловити стратегію її досягнення. Якщо мета сформульована конкретно, це дозволяє домогтися те, що це чи переважна більшість співробітників організації легко розуміти її, отже, знати, що їх чекає попереду.

По-п'яте, цілі мають бути сумісними. Сумісність передбачає, що довгострокові цілі відповідають місії, а короткострокові цілі – довгостроковим. Але тимчасова сумісність перестав бути єдиним напрямом встановлення сумісності цілей. Важливо, щоб не суперечили одна одній цілі, що стосуються прибутковості та встановлення конкурентної позиції, або мети посилення позиції на існуючому ринкута цілі проникнення на нові ринки, цілі прибутковості та благодійності. Також важливо завжди пам'ятати, що сумісності вимагають мети зростання та підтримки стабільності.

По-шосте, цілі мають бути прийнятними для основних суб'єктів впливу, що визначають діяльність організації, і в першу чергу для тих, кому доведеться їх досягати. При формулюванні цілей дуже важливо враховувати те, які бажання та потреби мають працівники. З огляду на інтереси власників. Ті, хто займає провідну роль серед суб'єктів впливу на організацію та зацікавлених в отриманні прибутку, менеджер проте повинен намагатися уникати при виробленні цілей орієнтації на отримання великого короткострокового прибутку. Він повинен прагнути встановлення таких цілей, які б забезпечували великий прибуток, але бажано в довгостроковій перспективі.

Встановлення цілей

Процес встановлення цілей у різних організаціях проходить по-різному. В одних організаціях встановлення цілей повністю централізоване, в інших організаціях може бути повна децентралізація. Існують організації, в яких процес встановлення цілей носить проміжний між повною централізацією та повною децентралізацією характер. Кожен із цих підходів має свою специфіку, свої переваги та недоліки. Так, у разі повної централізації при встановленні цілей всі цілі визначаються верхнім рівнем керівництва організації. За такого підходу всі цілі підпорядковані єдиної орієнтації. Це є певною перевагою. У той самий час цього підходу є істотні недоліки, суть однієї з яких у тому, що у нижніх рівнях організації може виникати неприємні цих цілей і навіть опір.

У разі децентралізації в процесі встановлення цілей беруть участь поряд із співробітниками верхнього рівня та співробітники нижчих рівнів організації. Існують дві схеми децентралізованого встановлення цілей. При одній процес встановлення цілей йде зверху вниз. Декомпозиція цілей відбувається в такий спосіб: кожному з нижчестоящих рівнів у створенні визначаються свої мети, з того, які цілі було встановлено вищого рівня. Друга схема передбачає, що встановлення цілей йде знизу вгору. І тут нижчестоящие ланки встановлюють собі цілі, які є основою встановлення цілей наступного, вищого рівня.

Як видно, для різних підходів до встановлення цілей характерна наявність суттєвих відмінностей. Однак загальною вимогоюдо встановлення цілей і те, що вирішальна роль завжди повинна належати керівництву.

З погляду логіки здійснення дій, виконуваних під час встановлення цілей, вважатимуться, що процес цілепокладання в організації складається з трьох послідовних стадій. На першій стадії відбувається осмислення результатів аналізу середовища, на другій – вироблення відповідної місії і, нарешті, на третій стадії безпосередньо виробляються цілі для організації. Розглянемо процес безпосереднього вироблення цілей для організації.

Правильно організований процес вироблення цілей передбачає проходження чотирьох фаз:

Виявлення та аналіз тих тенденцій, які спостерігаються в оточенні;

встановлення цілей для організації в цілому;

Побудова ієрархії цілей;

Встановлення індивідуальних цілей.

Перша фаза.

Вплив середовища позначається як на встановленні місії організації. Цілі також сильно залежать від стану середовища. Раніше, коли обговорювалося питання про вимоги до цілей, йшлося про те, що вони повинні бути гнучкими, щоб їх можна було змінювати відповідно до змін, що відбуваються в середовищі. Однак з цього не слід робити висновків, що цілі мають бути прив'язані до стану середовища лише шляхом постійного коригування та пристосування до тих змін, що відбуваються у середовищі. При правильному підході до встановлення цілей керівництво має прагнути передбачити те, у якому стані виявиться середовище, і встановлювати цілі відповідно до цього передбачення. Для цього дуже важливо виявляти тенденції, характерні для розвитку економіки, соціальної та політичної сфер, науки і техніки. Звісно, правильно передбачити все неможливо. Більше того, іноді в оточенні можуть відбуватися зміни, які ніяк не випливають із виявлених тенденцій. Тому менеджери повинні бути готовими до того, щоб відповісти на несподіваний виклик, який їм може залишити середовище. Тим не менш, не абсолютизуючи ситуації, вони повинні формулювати цілі таким чином, щоб ситуаційні складові знайшли своє відображення.

Друга фаза.

При встановленні цілей для організації в цілому важливо визначити, що з кола можливих характеристик діяльності організації слід взяти за основу. Далі вибирається певний інструментарій кількісного розрахунку величини цілей. Особливого значення має система критеріїв, якими користуються щодо цілей організації. Зазвичай ці критерії виводяться з місії організації, і навіть з результатів аналізу макрооточення, галузі, конкурентів та становища організації у середовищі. При визначенні цілей для організації враховується те, які цілі вона мала на попередньому етапі та наскільки досягнення цих цілей сприяло виконанню місії організації. Зрештою, рішення щодо цілей завжди залежить від тих ресурсів, якими володіє організація.

Третя фаза.

Встановлення ієрархії цілей передбачає визначення таких цілей всім рівнів організації, досягнення яких окремими підрозділами призводитиме до досягнення загальноорганізаційних цілей. При цьому ієрархія повинна будуватися як за довгостроковими, так і короткостроковими цілями.

Четверта фаза.

Для того, щоб ієрархія цілей усередині організації набула своєї логічної завершеності і стала реально діючим інструментом досягнення цілей організації, вона повинна бути доведена до кожного окремого працівника. І тут реалізується одне з найважливіших умов успішної діяльності організації: кожен працівник хіба що включається через встановлені йому персональні мети у процес спільного досягнення кінцевих цілей організації. Співробітники організації у такій ситуації отримують уявлення у тому, що вони мають досягти, а й у тому, як результати їхньої праці позначаться кінцевих результатах функціонування організації, як і якою мірою їхню працю сприятиме досягненню цілей организации.

Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, для всіх її підрозділів та для всіх членів. Однак з вимоги обов'язковості цілей ніяк не випливає їхня вічність і незмінність. Вже раніше говорилося, що з динамізму середовища цілі може бути змінено. Можна підходити до проблеми зміни цілей наступним чином: цілі коригуються щоразу, коли цього вимагають обставини. У цьому випадку процес зміни цілей має суто ситуаційний характер. Але багатьма організаціями застосовується підхід систематичної запобіжної зміни цілей. За такого підходу в організації встановлюються довгострокові цілі. За підсумками цих довгострокових цілей виробляються деталізовані короткострокові мети (зазвичай річні). Після досягнення цих цілей розробляються нові довгострокові цілі. При цьому в цілях враховуються ті зміни, які відбуваються в наборі та рівні вимог, що висуваються по відношенню до організації суб'єктів впливу. На основі нових довгострокових цілей визначаються короткострокові цілі, після досягнення яких знову відбувається вироблення нових довгострокових цілей. За такого підходу немає досягнення спочатку певних довгострокових цілей, оскільки вони регулярно змінюються. У той самий час постійно у діяльності організації присутня довгострокова цільова орієнтація і регулярно проводиться коригування курсу з урахуванням нових обставин і можливостей.

1.3 Побудова «Дерева цілей» та реалізація системи цілей

Перший етап. Розробка цілей структурних підрозділів.

Від правильності розробки цілей структурних підрозділів залежить успіх виконання всього довгострокового плану фірми. Здійснення цих цілей орієнтоване скоріше на розвиток, ніж на досягнення результатів.

Сутність виконання даного етапуполягає в тому, що цілі мають бути сформульовані на кожному рівні управління, перш за все по горизонталі. Виходячи з того, що всі реальні багатоцільові організації, на даному етапі на кожному рівні управління повинні бути сформульовані всі цілі обраної стратегії. З іншого боку, мають бути обрані головні цілі, під які й належить проектувати організацію.

Для координації вибраних цілей необхідна їхня оцінка і по вертикалі (як вихідний матеріал побудови цілей).

Другий етап. Доведення вибраних цілей до підрозділів – обґрунтування побудови дерева цілей.

Сутність даного етапу полягає у виявленні взаємозалежних цілей, що реалізуються на кожному рівні управління. В результаті такої роботи виявляється можливою побудова дерева цілей (див. Додаток 1). Воно є структурне відображення розподілу цілей за рівнями управління аналізованої організації та їх взаємозв'язку. За допомогою дерева цілей описується їхня впорядкована ієрархія, для чого здійснюється послідовна декомпозиція головної мети на підцілі за такими правилами:

Загальна мета, що знаходиться у вершині грифа, повинна містити опис кінцевого результату.

При розгортанні спільної мети в ієрархічну структуру цілей виходячи з того, що реалізація підцілей кожного наступного рівня є необхідною і достатньою умовою досягнення мети попереднього рівня.

При формулюванні цілей різних рівнів слід описувати бажані результати, але з способи їх отримання.

Підцілі кожного рівня повинні бути незалежними один від одного та невиводимими один від одного.

Кількість рівнів декомпозиції залежить від масштабів та складності поставленої мети, від прийнятої в організації структури, від ієрархічності побудови її менеджменту.

Дерево цілей будується кожного рівня управління, та був проводиться «зшивання» дерева цілей кожного рівня у загальне дерево цілей організації.

Третій етап. Доведення цілей кожного конкретного виконавця.

На цьому етапі насамперед з'ясовується можливість реалізації сформульованої раніше мети конкретним виконавцем. У ряді випадків для розуміння необхідної діяльностіпотрібно вибрані цілі деталізувати. Тільки після встановлення узгодженості системи цілей та конкретної діяльності можна стверджувати, що вибрані цілі доведені до кожного конкретного виконавця.

Реальна робота у цьому напрямі передбачає широке обговорення всіх цілей на виробничих нарадах.

Четвертий етап. Реалізація цілей.

Цей етап включає:

Закріплення цілей за кожним виконавцем;

Виявлення наявності всіх ресурсів, необхідні реалізації цілей;

встановлення графіка необхідних робіт;

Контроль виконання цілей у всій системі управління згори до низу;

Своєчасність втручання у процес управління кожному рівні управління.

П'ятий етап. Оцінка досягнутих результатів.

Оцінка досягнутих результатів повинна проводитися знизу нагору з виходом на глобальні цілі. Обговорення результатів має бути здійснено неформально з урахуванням думки співробітників організації. Іноді з цією метою розробляються спеціальні анкети, які обробляються з урахуванням теорії експертних оцінок. Результати обробки доводяться до кожного рівня управління кілька разів, обговорюються та повторно обробляються до отримання повної згоди.

Шостий етап. Коригування цілей.

Цілі коригуються після виявлення ступеня прогресу у реалізації поставленої мети, тобто. з урахуванням досягнення цілей обрані раніше цілі коригуються. Практично це означає закінчення циклу формування цілей

Цілі організації описують конкретний стан окремих параметрів, яких слід досягти через певний проміжок часу. Цілі бувають довгостроковими та короткостроковими. Цілі розрізняються також за сферами життєдіяльності організації та рівнями ієрархії. Цілі мають відповідати деяким обов'язковим вимогам. Вони мають бути досяжними, гнучкими, вимірними, конкретними, сумісними та прийнятними.

Встановлення цілей передбачає проходження чотирьох обов'язкових фаз:

виявлення та аналіз тенденцій, що спостерігаються в оточенні;

встановлення спільних для організації цілей;

побудова ієрархії цілей;

встановлення індивідуальних цілей.

Висновок

Від того, як правильно поставлені цілі, залежить ефективність діяльності організації. Мистецтво формулювання мети визначає мистецтво управління. Неправильно сформульована мета може завдати дуже багато шкоди, вона може стати причиною банкрутства та загибелі організації, тому дуже важливо знати, які бувають цілі і як вони мають бути сформульовані.

Класифікація цілей за різними типологічними ознаками сприяє виробленню більш обґрунтованих управлінських рішень: адже не можна вимагати від співробітників досягнення стратегічної мети за день, як і рухатися до проміжної мети дрібними кроками.

Розробляючи цілі організації, слід пам'ятати, що вони мають бути конкретні, вимірні, визначені у часі і досяжні. Виконуючи ці вимоги при встановленні цілей, ми отримуємо можливість ефективного контролю за реалізацією стратегії.

Встановлення цілей - процес, що йде зверху вниз рівнями ієрархії управління. Слід пам'ятати, що ціль має бути зрозуміла, усвідомлена підлеглими, оскільки, не розуміючи, куди йти, співробітник навряд чи вибере правильний шлях.

Також ефективність діяльності організації залежить від існування правильної місії організації. Формулювання місії має дуже велике значення для діяльності компанії, оскільки служить базою визначення фінансових і стратегічних цілей фірми. Досить складно оцінити прямий економічний ефектвід сформульованої місії, проте важливість цього етапу проявляється також у тому, що місія допомагає формувати та підтримувати єдиний корпоративний дух, служить основою для дієвого управління організацією, знижує ризик прийняття необгрунтованих рішень та знижує ймовірність помилок недалекоглядного керівництва.

Місія розробляється для компанії в цілому, окремих підприємств, функціональних та операційних підрозділів. Розробляється місія вищим керівництвом та співробітниками компанії.

Список літератури

Менеджмент О.С. Віханський, А.І. Наумов. 4-те вид., перероб. і доп.-М.: Економіст, 2005-670 с.

2. Уткін Е. А., Кочеткова А. І. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі. - М: Акаліс, - 1996. 138с.

Карданська Н.А. Прийняття управлінського рішення. - М: ЮНІТІ, 2001.-407с.

Томсон-мол. А.А. Стратегічний менеджмент: пров. з англ. / А.А. Томсон мл., Дж. Стрікленд. Вільямс, 2003.

Віханський О.С. Стратегічне управління. М: Гардаріки, 2001.

Управління організацією: Підручник / Под ред. А.Г. Поршнєва, З.П. Рум'янцевої., Н.А. Саломатіна. - 2-ге вид., перераб. та дод. - М: ІНФРА-М, 1998.

Розміщено на www.allbest.

Подібні документи

Поняття організації, її сутність та різновиди. Система цілей організації. Місії та цілі організації, їх характеристика та опис особливостей. Класифікація цілей організації та методи їх досягнення. Постановка цілей та сутність. Значення організації.

контрольна робота , доданий 30.01.2009

Сутність переходу від оперативного до стратегічного управління. Поняття функцій та цілей організації. Стратегічне управління як реалізація цільового підходу під управлінням. Класифікація цілей організації та дослідження її функцій. Цілі рівня дерева.

курсова робота , доданий 31.10.2013

Поняття та класифікація цілей організації, їх значення та функції. Теоретико-методологічні аспекти розробки цілей сучасної організації. Побудова дерева цілей. Основні проблеми розробки цілей організації у призмі стратегічного менеджменту.

курсова робота , доданий 25.03.2012

Поняття мети організації та її характеристика. Властивості цілей та вимоги, що пред'являються під час їх розробки. Удосконалення організаційної структури, цілей та завдань на прикладі підприємства ВАТ "АвтоВАЗ". Зовнішнє середовище підприємства, аналіз персоналу.

курсова робота , доданий 26.09.2011

Цілі організації та їх класифікація. Властивості цілей та вимоги до них. Процес встановлення, вироблення та декомпозиції цілей. Етапи управління досягненням цілей. Розробка цілей та черговість їх досягнення (на прикладі АНО Навчально-консультаційний центр).

дипломна робота , доданий 30.10.2010

Аналіз дерева цілей та дерева систем організації, схема їх взаємодії. Побудова та розмітка дерева цілей та дерева систем, позначення та нумерація всіх цілей, підцілей, систем та підсистем. Методики складання функціонально-системної матриці.

практична робота , доданий 20.12.2014

Природа та сутність функцій підприємства. Цілі організації: поняття, класифікація, характеристика. Опис цільового підходу до управління. Методи побудови дерева цілей. Загальна характеристика організації "X5 Retail group", її місія та основні функції.

курсова робота , доданий 17.12.2014

Поняття місії та цілі організації, їх Загальна характеристика, формулювання та властивості. Вимоги, що висуваються розробки цілей организации. Розробка місії, цілей та завдань, удосконалення структури управління підприємства ВАТ "АвтоВАЗ".

курсова робота , доданий 06.01.2012

Структура, сили та засоби організації, її цільовий початок. Широке та вузьке розуміння місії, класифікація цілей та вимоги до них. Місце мети у процесі формування та діяльності організації, виявлення переваг та недоліків системи, їх усунення.

реферат, доданий 28.10.2011

Визначення місії корпорації, цілі організації, властивості та вимоги до цілей, аналіз цілей та організаційних систем, методи формування цілей. Метод "дерево цілей". Конструктор процедур оцінки. Проекція цілей дерева в дерево показників.

У менеджменті під метою розуміється ідеальний чи бажаний стан об'єкта управління.

Етапи цілепостановки:

визначення переліку принципово можливих цілей;

звуження переліку до більш конкретного списку реальних цілей;

вибір однієї мети та її формування;

виявлення підцілей, їх формування та постановка як цільових завдань.

Класифікація цілей:

Джерелам мети можна розділити на:

1.1. Зовнішні цілі ставить офіційне керівництво, формуються очікуваннями потенційних партнерів, споживачів продукції, враховуються потреби соціальної спільності, в рамках якої організація функціонує.
1.2. Внутрішні цілі - цілі самого колективу зумовлюють задоволення потреб його членів.
2. За комплексністю цілі поділяють на:
2.1. Прості.
2.2. Складні, що у свою чергу трансформуються на підцілі.
3. Поступово важливості мети поділяються на:
3.1. Стратегічні цілі фокусують вирішення перспективних завдань, які якісно змінюють цінності організації, наприклад, заняття лідируючого становища у своєму профілі діяльності.
3.2. Тактичні цілі спрямовані на вирішення окремих етапів стратегічних, наприклад, проведення модернізації окремих видівобладнання. Вони покликані вирішувати цілі річного Плану (оперативні) та поточного завдання (операційні).
4. За терміном дії цілі поділяють на:
4.1. Довгострокові (понад п'ять років).
4.2. Середньострокові (від року до п'яти років).
4.3. Короткострокові (до одного року).
5. За змістом мети поділяються:
5.1. До технологічних цілей можна віднести процеси автоматизації, оснащення інтелектуальною технікою робочого місця керівника, технічне переозброєння існуючих та нове будівництво виробничих потужностей.
5.2. Під економічними цілями може виступати збереження та підтримка на необхідному рівні всіх фінансових ресурсів.
5.3. Виробничі цілі можуть виражатися у досягненні рівня продуктивності праці при виробництві всіх (або окремих) видів продукції.
5.4. Адміністративні цілі можуть визначати критичні галузі управлінського впливу та пріоритетні завдання, що забезпечують отримання намічених результатів, надійної взаємодії між співробітниками, належної їх дисципліни.
5.5. Маркетингові цілі пов'язують із визначенням потреби населення і виробництва в продукції та послугах підприємства, завоюванням сегментів ринків збуту, підтримкою та за воюванням лідерства в цінах та ін.
5.6. Науково-технічні цілі пов'язують з розробкою і впровадженням нових видів і вдосконаленням випущених зразків продукції, завоюванням лідерства з введення на ринок нових видів, використовуючи для цих цілей певний відсоток прибутку.
5.7. Соціальні цілі орієнтуються на встановлення сприятливих умов праці, життя та відпочинку працівників, підвищення їх професійного рівня тощо.
6. З точки зору пріоритетності виділяють такі цілі:
6.1. Необхідні цілі, реалізація яких пропорційно позначається на результатах діяльності.
6.2. Бажані, здійснення яких дозволять певною мірою отримати гарантії.
6.3. Можливі цілі, які в даний період, по суті, нічого не змінюють.
7. За формою вираження цілі бувають:
7.1. Характеризувані кількісними показниками, Наприклад, обсяг виробництва в рублях, тоннах, штуках.
7.2. Описувані якісно - поліпшення орально-психологічного клімату у колективі.
8. З погляду рівнів мети розрізняють:
8.1. Загальні цілі формуються на основі загального уявлення, філософії, тобто місії організації, відображають найважливіші напрямки діяльності всього колективу і можуть бути інтегральними та функціональними.
8.2. Специфічні цілі розробляються у кожному підрозділі і визначають основні напрями діяльності виходячи з установок загальних цілей.

В результаті формується впорядкована та збалансована система цілей та механізм її постійного оновлення. На практиці як механізм використовують побудову цільової моделі у вигляді деревоподібного графа - дерева цілей.

Цілі мають бути конкретними та вимірними, що дозволяє висловити їх не тільки якісно, а й у кількісних показниках.

Цілі мають бути реальними, відповідати матеріальним та людським ресурсам.

Цілі повинні бути гнучкими, здатними до трансформації і коригування.

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, що виражають сенс її існування, то конкретний кінцевий стан, якого кожен момент часу прагне організація, фіксується як її цілей. Інакше кажучи,

Стратегічні цілі – конкретні результати та досягнення, розподілені у часі, які є необхідними для виконання, сформульованих у місії.

Цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним та на досягнення яких спрямована її діяльність

Значимість цілей в організацію неможливо переоцінити.

Цілі є вихідною точкою планування діяльності, цілі лежать в основі побудови організаційних відносин, на цілях базується система мотивування, що використовується в організації, нарешті, цілі є точкою відліку в процесі контролю та оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів та організації загалом.

Залежно від періоду часу, необхідного для їх досягнення, цілі поділяються на довгостроковіі короткострокові.

В принципі в основі поділу цілей на ці два типи лежить тимчасовий період, пов'язаний із тривалістю виробничого циклу.

Цілі, досягнення яких передбачається до кінця виробничого циклу, – довгострокові. Звідси випливає, що в різних галузях мають бути різні часові рамки для досягнення довгострокових цілей. Однак на практиці зазвичай короткостроковими вважаються цілі, що досягаються протягом одного-двох років, і, відповідно, довгостроковими - цілі, що досягаються через три-п'ять років.

Поділ цілей на довгострокові і короткострокові має важливе значення, оскільки ці цілі значно різняться за змістом. Для короткострокових цілей характерна набагато більша, ніж для довгострокових, конкретизація та деталізація (хто, що і коли повинен виконувати). Іноді, якщо виникає потреба, між довгостроковими та короткостроковими цілями встановлюються ще й проміжні цілі, які називаються середньостроковими.

Вимоги до цілей

Цілі абсолютно необхідні для успішного функціонування та виживання організації у довгостроковій перспективі. Однак, якщо цілі невірно чи погано визначені, це може призвести до дуже серйозних негативних наслідків для організації.

Мета організації - це її майбутнє бажаний стан, мотив поведінки та дій її працівників. На відміну від місії, цілі висловлюють конкретніші напрями діяльності підприємства.

Доран створив пам'ятку SMART-МЕТА (див. табл. 2.1), яка дуже корисна при формулюванні цілей.

Таблиця 2.1 - ХАРАКТЕРИСТИКА ЦІЛЕЙ

Цілі кожного рівня відображають загальну мету, і що нижчий рівень, то більш детальні цілі.

Цілі організації формулюються та встановлюються на основі спільної місії та певних цінностей та цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб зробити справжній внесок у успіх організації, цілі повинні мати ряд характеристик.

По-перше, цілі мають бути конкретними та вимірними.Висловлюючи свої цілі у конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку наступних рішень та оцінки ходу роботи. Легше буде визначити, наскільки добре організація працює у напрямку здійснення своїх цілей.

По-друге, цілі мають бути орієнтовані у часі. Слід точно визначати як, що організація хоче здійснити, а й коли має бути досягнуто результат. Цілі зазвичай встановлюються на тривалі чи короткі часові проміжки. Довгострокова мета має горизонт планування, приблизно рівний п'яти рокам, іноді більше – для передових у технічному відношенні фірм. Короткострокова мета у більшості випадків представляє один із планів організації, який слід завершити в межах року. Середньострокові цілі мають обрій планування від одного до п'яти років.

По-третє, цілі мають бути досяжними, щоб слугувати підвищенню ефективності функціонування організації. Встановлення мети, яка знижує можливості організації через недостатність ресурсів або зовнішні чинники, може призвести до катастрофічних наслідків. Якщо цілі недосяжні, прагнення працівників до успіху буде блоковано та їхня мотивація ослабне. Оскільки в повсякденному житті прийнято пов'язувати винагороду та підвищення по службі з досягненням цілей, недосяжні цілі можуть зробити кошти, що використовуються в організації для мотивації працівників менш ефективними.

По-четверте, щоб бути ефективними, множинні цілі організації мають бути взаємно підтримуючими, тобто. дії та рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.

Напрями встановлення цілей

Залежно від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру та змісту місії у кожній організації встановлюються свої власні цілі, особливі як за набором параметрів організації, бажаний стан яких виступає як цілей організації, і по кількісної оцінці цих параметрів.

Цілі будуть значною частиною процесу стратегічного планування та управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім інформує про них усіх співробітників організації та стимулює їхнє здійснення. Процес стратегічного планування та управління буде успішним в тій мірі, в якій вище керівництво бере участь у формулюванні цілей, і якою мірою ці цілі відображають цінності керівництва та реальні можливості фірми.

Ключові простори визначення цілей організації представлені у таблиці 9.1.

Фахівці зі стратегічного планування дійшли спільної думки, що найбільш значущими є фінансові цілі. Прибуток займає лідируючу позицію в ієрархії цілей комерційної організації.

Цілі завжди досягаються при певних обмеженнях, які можуть задаватися самою організацією та впливати ззовні.

Внутрішніми обмеженнями може бути принципи фірми, рівень витрат, виробничі потужності, фінансові ресурси, стан маркетингу, управлінського потенціалу тощо.

Зовнішніми обмеженнями можуть бути законодавчі норми, інфляція, конкуренти, зміни економічної кон'юнктури та рівня доходів населення, фінансовий стан основних партнерів та дебіторів та ін.

Однак, незважаючи на ситуаційність у фіксації набору цілей, існує чотири сфери, в яких організації встановлюють свої цілі:

1) доходи організації;

2) робота з клієнтами;

3) потреби та добробут співробітників;

4) соціальна ответственность.

Як видно, ці чотири сфери стосуються інтересів усіх суб'єктів, що впливають на діяльність організації, про які говорилося раніше при обговоренні питань місії організації.

Найбільш поширеними напрямами, за якими в ділових організаціях встановлюються цілі, є такі.

1. У сфері доходів:

прибутковість, що відображається у показниках типу величини прибутку, рентабельності, доходу на акцію тощо;

Положення на ринку, що описується такими показниками, як частка ринку, обсяг продажів, частка ринку щодо конкурента, частка окремих продуктів у загальному обсязі продажів тощо;

Продуктивність, що виражається у витратах на одиницю продукції, матеріаломісткості, у віддачі з одиниці виробничих потужностей, обсяг виробленої в одиницю часу продукції тощо;

Фінансові ресурси, що описуються показниками, що характеризують структуру капіталу, рух грошей в організації, величину оборотного капіталуі т.п.;

Потужності організації, що виражаються в цільових показниках щодо розміру використовуваних потужностей, кількості одиниць техніки тощо;

Розробка, виробництво продукту та оновлення технології, що описуються в таких показниках, як величина витрат на виконання проектів у галузі НДР, терміни введення в дію нового обладнання, терміни та обсяги виробництва продукту, терміни виведення нового продукту на ринок, якість продукту тощо.

2. У сфері роботи з клієнтами:

Робота з покупцями, що виражається у таких показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, кількість скарг з боку покупців тощо.

3. У сфері роботи із співробітниками:

Зміни в організації та управлінні, що відображаються у показниках, що встановлюють завдання щодо термінів організаційних змін тощо;

Людські ресурси, що описуються за допомогою показників, що відображають кількість перепусток роботи, плинність кадрів, підвищення кваліфікації працівників тощо.

4. У сфері соціальної відповідальності:

Надання допомоги товариству, яке описується такими показниками, як обсяг благодійності, терміни проведення благодійних акцій тощо.

Основний задум і підприємницька філософія необхідні встановлення стратегічних цілей власників організації, її менеджерів, працівників, і навіть завоювання довіри замовників та інших зацікавлених суб'єктів про те, щоб виник конфлікт їх інтересів. Правильне визначення цілей є глобальною передумовою успішної розробки стратегії управління будь-якому рівні.

Для формування стратегічних цілей використовуються не лише послання, підприємницька філософія та основний задум. Надзвичайно важливими джерелами інформації є дані про внутрішнє і зовнішнє середовище, передбачувану динаміку ринку, конкуренції та інші фактори (див. рис. 2.2).

Малюнок 2.2 - Процес формулювання та контролю стратегічних цілей

Ієрархія цілей («дерево цілей»)

У будь-якій великій організації, що має кілька різних структурних підрозділів та кілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, Що являє собою декомпозицію цілей більш високого рівня цілі нижчого рівня. Специфіка ієрархічної побудови цілей в організації обумовлена тим, що:

Цілі вищого рівня завжди мають ширший характер і мають більш довгостроковий часовий інтервал досягнення;

Цілі нижчого рівня виступають свого роду засобами досягнення цілей вищого рівня.

Наприклад, короткострокові цілі виводяться з довгострокових, є конкретизацією і деталізацією, «підпорядковані» їм і визначають діяльність організації у найближчій перспективі. Короткострокові цілі хіба що встановлюють віхи шляху досягнення довгострокових цілей. Саме за допомогою досягнення короткострокових цілей організація крок за кроком просувається у напрямку досягнення своїх довгострокових цілей.

Виходячи з великої кількості цілей підприємства, їх індивідуального характеру та складних взаємозв'язків для їх аналізу використовується спеціальна модель – модель дерева цілей.

Для побудови такої моделі формулювання цілей повинні складатися з таких елементів:

Масштаб мети (у якому обсязі має бути досягнуто мети?);

Термін виконання мети (за який час має бути досягнуто мети?).

Метод структуризації цілей передбачає кількісний та якісний опис, терміни досягнення та аналіз ієрархічно розподілених взаємопов'язаних та взаємозумовлених цілей стратегічного управління.

Структуровані цілі часто представляють графічно у вигляді «дерева» цілей, що відображає зв'язок між ними та засоби їх досягнення.

Побудова такого дерева здійснюється на основі дедуктивної логіки з використанням евристичних процедур. Воно складається з цілей кількох рівнів: генеральна мета - головні цілі (підцілі 1-го рівня) - цілі 2-го рівня - підцілі 3-го рівня і так необхідного рівня.

Для досягнення генеральної мети необхідно реалізувати головні цілі (по суті ці цілі виступають по відношенню до вищої мети як засобу); для досягнення кожної з головних цілей потрібно реалізувати відповідно свої конкретніші цілі 2-го рівня і т.д.

Зазвичай для побудови «дерева» цілей використовують процедури класифікації, декомпозиції та ранжирування. Кожна підціль має характеризуватись коефіцієнтом відносної важливості. Сума цих коефіцієнтів для підцілей однієї мети повинна дорівнювати одиниці.

Кожен рівень цілей (підцілей) слід формувати за певною ознакою декомпозиції процесу їх досягнення, а будь-яку мету (підціль) бажано відносити до організаційно відокремленого підрозділу чи виконавця.

Ієрархія цілей відіграє дуже важливу роль, оскільки вона встановлює «зв'язність» організації та забезпечує орієнтацію діяльності всіх підрозділів на досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожен підрозділ, досягаючи своїх цілей, робить необхідний внесок у досягнення цілей організації в цілому.

На закінчення можна відзначити основні відмінності між місією та цілями організації (таблиця 9.2).

Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, для всіх її підрозділів та для всіх членів. Однак з вимоги обов'язковості цілей не випливає незмінність. Раніше вже говорилося, що з динамізму середовища цілі можуть змінюватися. Можливо підходити до проблеми зміни цілей наступним чином: цілі коригуються щоразу, коли цього вимагають обставини. У цьому випадку процес зміни цілей має суто ситуаційний характер.

Але можливим є інший підхід. Багато організацій здійснюють систематичну попереджувальну зміну цілей. За такого підходу в організації встановлюються довгострокові цілі. За підсумками цих довгострокових цілей виробляються деталізовані короткострокові мети (зазвичай річні). Після досягнення цих цілей розробляються нові довгострокові цілі. При цьому в них враховуються ті зміни, що відбуваються в середовищі, і ті зміни, що відбуваються в наборі та рівні вимог, які висуваються щодо організації суб'єктами впливу. На основі нових довгострокових цілей визначаються короткострокові, після досягнення яких знову відбувається вироблення нових довгострокових цілей. За такого підходу немає досягнення довгострокових цілей, оскільки вони регулярно змінюються. Однак постійно в діяльності організації є довгострокова цільова орієнтація і регулярно проводиться коригування курсу з урахуванням нових обставин і можливостей.

Однією з найважливіших моментів, визначальних процес встановлення цілей у створенні, є ступінь делегування права прийняття рішень із цілям нижнім рівням організації. Як показує знайомство з реальною практикою, процес встановлення цілей у різних організаціях проходить по-різному. В одних організаціях встановлення цілей повністю або значною мірою централізовано, в інших організаціях може бути повна або майже повна децентралізація. Існують організації, в яких процес встановлення цілей носить проміжний між повною централізацією та повною децентралізацією характер.

Кожен із даних підходів має свою специфіку, свої переваги та недоліки. Так, у разі повної централізації при встановленні цілей всі цілі визначаються верхнім рівнем керівництва організації. За такого підходу всі цілі підпорядковані єдиної орієнтації. І це є певною перевагою. У той же час цей підхід має істотні недоліки. Так, суть однієї з таких недоліків у тому, що у нижніх рівнях організацій може виникати неприйняття цих цілей і навіть опір їх досягненню.

Що стосується децентралізації у процесі встановлення цілей беруть участь поруч із верхнім і нижчі рівні організації. Існують дві схеми децентралізованого встановлення цілей. При одній процес встановлення цілей йде зверху донизу. Декомпозиція цілей відбувається так: кожен із нижчестоящих рівнів у організації визначає свої мети виходячи з того, які цілі були встановлені для вищого рівня. Друга схема передбачає, що встановлення цілей йде знизу вгору. І тут нижчестоящие ланки встановлюють собі цілі, які є основою встановлення цілей наступного, вищого рівня.

Як видно, різні підходи до встановлення цілей суттєво різняться. Однак загальним є те, що вирішальна роль завжди повинна належати вищому керівництву.

Стратегічні завдання

Розмежування між цілями та завданнями відбувається за рівнем, на якому вони діють в організації. Завдання мають відношення і до окремих підрозділів організації або її філій.

Можлива також присутність завдань з метою, але лише на рівні підрозділів, якщо вони включені у процес досягнення цілей. У цьому випадку завдання є переформулюванням загальних цілей, у тій частині їх досягнення, яка відводиться окремим підрозділам (наприклад, мета компанії отримати певний відсоток приросту обсягу продажу може бути переформульована як конкретні завдання виробничого підрозділу, відділу маркетингу, транспортного цеху, фінансової служби тощо). д.).

Завдання мають більш короткостроковий характер, ніж цілі, оскільки пов'язані з плануванням поточної діяльності. Це часто призводить до того, що завдання за своєю сутністю є множинними, оскільки вони мають оперативний характер і можуть відрізнятися залежно від напряму діяльності компанії.

Мета та основні завдання становлять фон, в умовах якого формулюються передбачувані стратегії, а також критерії, за якими вони оцінюються.

Основні завдання встановлюють, що організація має намір виконати у середньостроковому та довгостроковому плані для досягнення мети.