Професіоналізм та комунікативні здібності менеджера

§ 1. Поняття професіоналізму менеджера

Слово «професіоналізм» та його похідні (професійний менеджер, професійний підхід, професійна постановка справи та інші) містяться у лексиконі багатьох керівників. У той самий час прості спостереження показують, що його поки немає однозначно певного змісту. Аналіз застосування слова «професіоналізм» у діловому спілкуванні показав, що найчастіше в нього вкладають такий зміст: гарне знання своєї справи, правильний підхід до прийняття рішень, обґрунтований вибір ефективних дій, знання та облік різнобічного досвіду, контроль ситуації на своєму робочому місці. Таким чином, у практичній діяльності даний термін найчастіше використовується для позначення загальних ознак дій працівника, який успішно справляється зі своїми виробничими завданнями, а іноді і як відповідна оцінна метафора.

Аналіз застосування терміна професіоналізм у управлінської літературипоказує, що він використовується в наступних значеннях:

1) сукупність вимог до працівника, що відповідають нормам, прийнятим професійною організацією (від значення поняття професії як виду діяльності, що курується групою людей, які володіють певною областю знання та контролюють вступ до своєї спільноти нових членів, що повністю приймають норми професійної діяльності);

2) комплекс характеристик суб'єкта діяльності, що відображають накопичений у певній сфері діяльності досвід, що забезпечує якісне виконання роботи та досягнення високих результатів у конкретному виді робіт (від значення поняття професії як виду діяльності, що вимагає спеціальних теоретичних знань та практичних навичок);

3) сукупність якостей, що виражають моральну та соціальну відповідальність за зміст та результати професійної діяльності (поняття професії включає моральну основу: професіонал існує, щоб служити іншим)

Відповідно до першого підходу, в якому акцентується увага на формальних аспектах діяльності, вважається, що про професіоналізм можна говорити, якщо дотримуються такі умови:

Фахівець має базову освіту та підвищення кваліфікації;

Має навички, засновані на теоретичних знаннях;

Відповідає стандартам рівня знань представників професій, що визначається професійної організації, що регулює вступ до професії;

Слід загальноприйнятим нормам професійної поведінки.

У цьому контексті під професіоналізмом розуміється комплекс знань та практичних умінь, які відповідають стандарту у певній галузі діяльності, що визначають готовність працівника діяти встановленим чином відповідно до ситуації. Таке визначення професіоналізму сильно звужує можливість його застосування для оцінки та аналізу управлінської діяльності. Воно виявляється застосовним лише до окремих аспектів і різновидів управління, котрим є прийняті стандарти, але з всього змісту роботи менеджерів.

Цей підхід має й іншу слабкий бік. Справа в тому, що володіння стандартом діяльності ще не є показником професійної майстерності. Це скоріше необхідний мінімум, з якого починається становлення професіоналізму. Чимало прикладів, коли працівники зі стандартним набором знань та умінь у тій чи іншій галузі виявляються вузькими фахівцями, і багато в чому через це зупиняються не лише у кар'єрному, а й у подальшому професійному зростанні. В інноваційних завданнях та процесах, які займають дедалі більшу частину роботи сучасного менеджерау більшості видів бізнесу можливості застосування готових стандартів діяльності взагалі обмежені. У цих випадках потрібна зміна та інструментальне збагачення навіть визнаних стандартів.

Все це свідчить, скоріше про некоректність або неповноту аналізованого уявлення про зміст поняття професіоналізму, ніж про його локальне значення та обмежену застосовність.

Другий підхід до розуміння професіоналізму ґрунтується на виділенні змістовних параметрів діяльності людини, від яких залежать результати її робочої поведінки. У цьому випадку професіоналізм - це характеристика діяльності працівника, яка відображає практичну здатність знаходити найбільше ефективні способивиконувати певну роботу. Насамперед, професіоналізм означає, що працівники застосовують професійні знанняпід час виконання своєї роботи. Робота, виконана професійно, зазвичай відрізняється тим, що вона заснована більше на фундаментальних поняттях, пов'язаних із практичним досвідом, ніж на імпровізованій реакції на події, зумовлену здоровим глуздомчи стереотипами звичної поведінки. Професіоналізм насамперед визначається рівнем результатів практичної діяльності, що оцінюються за об'єктивними критеріями та суб'єктивними враженнями зацікавлених людей. Відповідність стандарту чи вимогам спеціальної організації- це вже вторинна ознака професіоналізму.

Даний підхід до розуміння професійної діяльності не є принциповою альтернативою першому, але він ширший, гнучкіший (менше формалізований) і прагматичніший. Його можна використовувати для більшості фахівців у різних галузях практики, у тому числі для аналізу та оцінки діяльності керівників різного рівня.

Особливість управлінської діяльності полягає в тому, що вона за своїм змістом є дуже різнобічною та багатоаспектною.

Завдання, що вирішуються менеджерами, як правило, не можна віднести до якоїсь однієї конкретної спеціальності або окремо взятого виду діяльності: інженерної, управлінської, інформаційної, економічної або якоїсь іншої. По суті вона одночасно відноситься відразу до багатьох із них і включає складові різних видів діяльності. Тому розробка моделі професіоналізму керівника є міждисциплінарним завданням. Це означає, що в ній мають бути органічно взаємопов'язані елементи знань, досвіду та практичних умінь із різних галузей та професій, які поєднуються логікою реальних завдань та організаційних процесів конкретного виробництва та бізнесу.

Нині розробки моделі професіоналізму найчастіше використовують компетентнісний підхід. Відповідно до нього професіоналізм - це компетентність у конкретній галузі діяльності. Компетенція, яка розуміється як практична здатність фахівця вирішувати конкретні завдання на основі систематизованих знань та відрефлексованого досвіду їх застосування, використовується як основна одиниця аналізу професійної діяльності.

У зв'язку з цим доцільно виділяти три види компетенцій: предметні (предметно-галузеві), управлінські та інноваційні. Предметні компетенції забезпечують орієнтацію та здатність кваліфіковано діяти у конкретних виробничих технологіях та сформованих видах діяльності. Різновиди предметних компетенцій відповідають спеціальностям, які у галузі. Вони становлять основу професійної підготовкиспеціаліста будь-якого профілю.

Управлінські компетенції забезпечують практичні можливості керувати виробництвом, окремими бізнес-процесами та бізнесом загалом. Вони є відносно універсальними, тому що необхідні для будь-яких галузей та сфер виробництва.

Інноваційні компетенції забезпечують здатність займатися вдосконаленням виробничих та управлінських технологій та систем. Ці компетенції мають таку ж універсальність, як і управлінські, тому що необхідні в різних видах діяльності. Зрозуміло, що інноваційні компетенції формуються з урахуванням розвинених предметних компетенцій (у фахівців) чи управлінських і предметних (у менеджерів).

Виділені три види компетенцій, по суті, становлять загальну модель професіоналізму, застосовну для більшості спеціальностей. Пересічному фахівцю необхідні лише предметні компетенції, класному інженеру - предметні та інноваційні, а хорошому менеджерупотрібні компетенції всіх трьох типів.

Зараз розуміння управлінського професіоналізму важливо враховувати тенденції зміни змісту діяльності сучасних керівників. У багатьох компаніях, що особливо займаються швидко бізнесами, що розвиваються, уявлення про професіоналізм менеджерів стали змінюватися Найбільш професійними вважаються вже не ті, хто досконало володіє завданнями поточної діяльності, а ті, хто крім цього швидко адаптується до нових, що постійно з'являються. Швидка зміна завдань та основного змісту діяльності стає дедалі більше характерною рисоюдля бізнесу в різних галузях. Скорочення періоду між появою нових технологій, нових виробничих завдань, з одного боку, і висока динаміка умов довкілля та відповідні їм нові вимоги бізнесу, з іншого, змістили акценти у змісті поняття управлінський професіоналізм. Головним для менеджера стає швидкість та якість освоєння нових знань та компетенцій, що дозволяють змінювати свою поведінку та швидко адаптуватися до нових завдань та умов діяльності.

Враховуючи розглянуті фактори, професіоналізм менеджера - це комплексна характеристика, що відображає одночасно високий рівень компетенцій, необхідних для вирішення актуальних завдань та здатність освоювати нові компетенції для вирішення завдань, що виникають у зв'язку із змінами технологій та умов бізнесу, забезпечуючи стабільність результатів своєї діяльності.

Імідж організації та менеджера

Термін менеджер трактується досить широко, тому будь-яке визначення буде недостатньо повним. З деякою мірою наближення можна сказати, що менеджер - це людина.

Мистецтво менеджера

Перш ніж говорити про менеджера та його функції, треба запровадити поняття “менеджменту”. Цей термін походить від американського управління управління. Менеджмент це самостійний вид професійної діяльності.

Лідерство та стилі менеджменту

Слово стиль (Stylos) грецького походження. Спочатку воно означало стрижень для писання на восковій дощечці, а пізніше почало вживатися у значенні «почерк». Звідси можна рахувати...

Менеджер, його обов'язки та ролі в організації

менеджер особистість професіоналізм керівник Людські якості особистості менеджера є фундаментом для засвоєння спеціальних знань, без яких неможлива професійна діяльність менеджера.

Оцінка та вдосконалення праці керівників та фахівців

Актуалізація проблеми професіоналізму у будь-якій сфері діяльності сьогодні загалом зумовлена ​​великомасштабним поділом та усуспільненням праці. Професіоналізм працівника стає найважливішим фактором якості продукту.

Оцінка професійних якостейменеджера

Менеджер - це приналежність якоїсь особи до професійної управлінської діяльності. Менеджер - це людина, яка пройшла велику підготовку і досягає результатів за допомогою інших людей.

Підвищення кваліфікації як елемент системи управління персоналом державної організації

Для того, щоб людське суспільство розвивалося, воно має передавати соціальний досвід новим поколінням. Тому виникнення педагогічної професії має об'єктивні підстави.

Проблеми професіоналізму управлінських кадрів Збройних Сил

Забезпечення системи державної служби професійними кадрамипередбачає необхідність наявність установ, чиєю основною функцією буде ця підготовка. Зазначимо...

Психолого-акмеологічні засади вдосконалення професіоналізму персоналу

Акмеологічний підхід, акмеологічні методи та технології знаходять все більш широке застосування у практиці підготовки кадрів вищої кваліфікації, розробці індивідуальних програм особистісно-професійного розвитку.

Ресурси організації: види, поняття, характеристика людських ресурсів

Персонал ІП "Калігула" є висококваліфікованими спеціалістами в галузі обслуговуючих послуг.

Роль менеджера в організації

Менеджер - це керівник або керівник, який відповідає за певний напрямок діяльності підприємства. З повною відповідальністю можна стверджувати, що менеджери є ключовими людьми в організації.

Роль керівника в організації

Серед наявних концепцій слід виділити такі: 1. акмеологічна (Е.Ф. Зеєра); 2. співвідношення між некомпетентністю та компетентністю (А. Пітера); 3. емпірична. Коротко охарактеризуємо кожну їх. Акмеологічна концепція Е.Ф.

Специфіка та зміст праці менеджера

Менеджмент, як явище у житті, поширюється попри всі її сфери. Крім основних критеріїв поділу праці, під час історії склався ще один важливий чинник: незалежність, тобто. приватна практика...

Управлінські здібності менеджера (на прикладі ТОВ "Сахалінське УТТ")

Слово «професіоналізм» та його похідні (професійний менеджер, професійний підхід, професійна постановка справи та інші) містяться у лексиконі багатьох керівників. У той же час, прості спостереження показують...

Слово «професіоналізм» та його похідні (професійний менеджер, професійний підхід, професійна постановка справи та інші) містяться у лексиконі багатьох керівників. У той самий час прості спостереження показують, що його поки немає однозначно певного змісту. Аналіз застосування слова «професіоналізм» у діловому спілкуванні показав, що найчастіше в нього вкладають такий зміст: гарне знання своєї справи, правильний підхід до прийняття рішень, обґрунтований вибір ефективних дій, знання та облік різнобічного досвіду, контроль ситуації на своєму робочому місці. Таким чином, у практичній діяльності даний термін найчастіше використовується для позначення загальних ознак дій працівника, який успішно справляється зі своїми виробничими завданнями, а іноді і як відповідна оцінна метафора.

Аналіз застосування терміна професіоналізм в управлінській літературі показує, що він використовується у наступних значеннях:

1) сукупність вимог до працівника, відповідних нормам, прийнятим професійної організацією (від значення поняття професії як виду діяльності, курованого групою людей, які мають певної областю знання і контролюють вступ у своє співтовариство нових членів, що повністю приймають норми професійної діяльності);

2) комплекс характеристик суб'єкта діяльності, що відображають накопичений у певній сфері діяльності досвід, що забезпечує якісне виконання роботи та досягнення високих результатів у конкретному виді робіт (від значення поняття професії як виду діяльності, що вимагає спеціальних теоретичних знань та практичних навичок);

3) сукупність якостей, що виражають моральну та соціальну відповідальність за зміст та результати професійної діяльності (поняття професії включає моральну основу: професіонал існує, щоб служити іншим).

Відповідно до першого підходу, в якому акцентується увага на формальних аспектах діяльності, вважається, що про професіоналізм можна говорити, якщо дотримуються такі умови:

─ фахівець має базову освіту та підвищення кваліфікації;

─ має навички, засновані на теоретичних знаннях;

─ відповідає стандартам рівня знань представників професій, що визначається професійною організацією, що регулює вступ до професії;

─ слід загальноприйнятим нормам професійної поведінки.

У цьому контексті під професіоналізмом розуміється комплекс знань та практичних умінь, які відповідають стандарту у певній галузі діяльності, що визначають готовність працівника діяти встановленим чином відповідно до ситуації. Таке визначення професіоналізму сильно звужує можливість його застосування для оцінки та аналізу управлінської діяльності. Воно виявляється застосовним лише до окремих аспектів і різновидів управління, котрим є прийняті стандарти, але з всього змісту роботи менеджерів.

Цей підхід має й інший слабкий бік. Справа в тому, що володіння стандартом діяльності ще не є показником професійної майстерності. Це скоріше необхідний мінімум, з якого починається становлення професіоналізму. Чимало прикладів, коли працівники зі стандартним набором знань та умінь у тій чи іншій галузі виявляються вузькими фахівцями, і багато в чому через це зупиняються не лише у кар'єрному, а й у подальшому професійному зростанні. В інноваційних завданнях та процесах, які займають дедалі більшу частину роботи сучасного менеджера у більшості видів бізнесу, можливості застосування готових стандартів діяльності взагалі обмежені. У цих випадках потрібна зміна та інструментальне збагачення навіть визнаних стандартів.

Все це свідчить, скоріше про некоректність або неповноту аналізованого уявлення про зміст поняття професіоналізму, ніж про його локальне значення та обмежену застосовність.

Другий підхід до розуміння професіоналізму ґрунтується на виділенні змістовних параметрів діяльності людини, від яких залежать результати її робочої поведінки. І тут професіоналізм – це характеристика діяльності працівника, яка відбиває практичну здатність знаходити найефективніші способи виконувати певну роботу. Насамперед професіоналізм означає, що працівники застосовують професійні знання при виконанні своєї роботи. Робота, виконана професійно, зазвичай відрізняється тим, що вона заснована більше на фундаментальних поняттях, пов'язаних з практичним досвідом, ніж на імпровізованій реакції на події, що обумовлена ​​здоровим глуздом або стереотипами звичної поведінки. Професіоналізм насамперед визначається рівнем результатів практичної діяльності, що оцінюються за об'єктивними критеріями та суб'єктивними враженнями зацікавлених людей. Відповідність стандарту чи вимогам спеціальної організації – це вже вторинна ознака професіоналізму.

Планування кар'єри менеджера

Ставлення людини до свого майбутнього пов'язані з роботою. Планування кар'єри – це усвідомлене сприйняття майбутнього, встановлення орієнтирів, бачення бажаного майбутнього та шляхів його досягнення. Під кар'єроюрозуміється насамперед просування співробітника службовими сходами, це частина його життя, пов'язана з виробничо-господарською або професійною діяльністю. Кар'єра дає людині мотиви, цілі, розвиває здібності, очікування, які можна реалізувати.

Розрізняють три напрями кар'єри:

1. Професійне. Характеризується стадіями навчання, прийому працювати, професійного зростання, підвищення кваліфікації, які працівник може проходити як і однієї, і у різних організаціях.

2. Внутрішньоорганізаційне. Реалізується просуванням усередині організації. Розрізняють вертикальнепросування, або стандартне просування по службі, та горизонтальне, або ротація – у разі змінюється статус самої організації, розширюється сфера повноважень у межах займаної посади. З іншого боку, всередині організації існують т.зв. доцентровепросування. Під цим видом кар'єри розуміється доступ до перших осіб організації, рух до верхівки влади. Наприклад, керівник запрошує підлеглого на закриті раніше збори чи зустрічі, зокрема неформального характеру – мова йдепро неформальну кар'єру, яка (за бажання обох сторін) може трансформуватися у вертикальне просування.

3. Організаційне. Цей напрямок служби означає просування по службі шляхом зміни місця роботи, перехід в іншу організацію.

Для менеджера сфери торгівлі характерне планування кар'єри, т.к. специфіка будь-якої організації полягає у її зацікавленості в успіхах своїх працівників як вирішального фактора свого власного. Але навіть за сприятливого відношення керівництва (планування кар'єри свого працівника), менеджеру треба покладатися в основному на свої власні сили, знання та самоконтроль.

Контроль та мотивація до роботи

Контроль– це спосіб створення такої робочої ситуації, в якій заохочуються досягнення співробітників. Його мета – спостереження за персоналом, досягнення високої ефективностіроботи, підтримання морального духу та створення мотивації у співробітників, контроль за витратами, мінімізація дублювання функцій, роз'яснення співробітникам політики компанії та вирішення проблем. Контроль здійснюється за допомогою особистих контактів, зборів та письмових звітів, одержуваних менеджерами від підлеглих.

Одне з ключових елементів контролю у тому, щоб постійно створювати в співробітників мотивацію для досягнення цілей компанії, тобто. спрямовувати їхню енергію так, як потрібно організації. Мотивація до роботи– це прагнення людей домагатися цілей, пов'язаних із роботою. Мотивація може бути позитивною та негативною.

Задоволеність роботою визначається ступенем реалізації будь-якого співробітника мінімальних очікуваньі бажаних цілей. Справжнє задоволення роботою (отже, і хороша мотивація) потребує виконання обох умов. Зазвичай мінімальні очікування(або очікування, що викликають невдоволення) ставляться до робочої обстановки: безпечне робоче місце, справедливе ставлення до тих, хто обіймає однакові посади, об'єктивний начальник, деяка свобода щодо форми одягу, додаткові пільги (тривалість відпустки, проїзний квиток тощо), забезпеченість роботою (гарантія зайнятості у даного роботодавця) і т.д. Самі собою, ці елементи зазвичай впливають мотивацію лише у одному напрямі – негативно. Якщо мінімальні очікування не виправдовуються, то людина незадоволена, якщо вони виконуються, їх приймають як належне, і тому вони є стимулом до того, щоб “зробити все можливе і неможливе”.

Бажані цілі(або очікування, що дають задоволення) більше ставляться до посади, ніж робочої обстановки. Тут постають інші питання. Наприклад, чи подобається працівникові його робота? Чи отримує він визнання за добрі результати та задоволення від досягнутого? Чи має він повноваження для прийняття рішень у своїй роботі? Чи довіряють йому, чи є в нього певні перспективизростання, чи отримує він додаткову винагороду за визначні успіхи, чи є шанс вчитися і зростати в компанії? Ці елементи можуть надавати величезний позитивний вплив на ступінь задоволеності роботою і на мотивацію співробітників і саме вони стимулюють їх до того, щоб зробити все можливе і неможливе. Цікаво, що фахівці з кадрів явно недооцінюють значення визнання для створення мотивації у співробітників і, отже, підвищення ефективності: продовжують нехтувати на роботі такими простими речами, як похвала та подяка. Визнання та винагорода – це зовсім різні поняття; перше служить для підкріплення бажаної поведінки чи продуктивності праці, а друге співробітник отримує після досягнення результатів.

Програми визнання не вимагають особливих ресурсів та коштів; вони мають бути творчими, послідовними та своєчасними. Кожна фірма – залежно від своєї історії, культури та індивідуальності – може розробити таку програму з урахуванням потреб.

У торгівлі існує три основні стилю контролю за співробітниками:

– Керівництво вважає, що за співробітниками необхідне постійне спостереження та контроль, а ефективну мотиваціюможуть забезпечити лише економічні стимули. Основна налаштованість такого стилю контролю – середньому співробітнику не вистачає амбіцій, він не любить відповідальності і воліє йти за лідером.

– Керівництво вважає, що співробітники можуть бути менеджерами самим собі (тобто самостійно керувати своєю роботою) та надавати собі повноваження. Мотивація має характер соціальних та психологічних стимулів, а контроль може бути децентралізованим та спільним. Керівництво визнає, що в людях є все – мотивація, потенціал для розвитку, здатність брати відповідальність на себе та готовність досягати цілей компанії.

Основним завданням цього стилю контролю є створення такої робочої обстановки, у якій співробітники можуть досягати власних цілей за рахунок досягнення цілей компанії. Це сучасніший погляд на мотивацію, який застосовують до посад всіх рівнів у торгівлі.

– Керівництво застосовує метод самостійного управління та сприяє участі співробітників у розподілі робіт та спільному прийнятті рішень. Це форма «взаємної відданості» між фірмою та її співробітниками, коли обидві сторони з ентузіазмом співпрацюють задля досягнення довгострокових переваг і выгод.

Подібний погляд на мотивацію вважається сучаснішим і застосовується до персоналу на всіх рівнях.

Контроль повинен створювати мотивацію у співробітників таким чином, щоб це сприяло отриманню задоволення від роботи, зниженню плинності кадрів, зменшенню кількості прогулів та підвищенню ефективності.

Підбір співробітників

Будь-якій фірмі складно знайти таких співробітників, характеристики яких (і особистісні, і професійні) відповідають вимогам до вакансій. Для визначення потреби тієї чи іншої вакансії вивчаються особливості роботи. Спочатку збирається інформація про функції, які має виконувати співробітник, та вимоги, що до нього пред'являються, тобто. Необхідно з'ясувати, якими повинні бути його обов'язки та за що він відповідатиме. Виходячи з цього, необхідно визначити, які для цієї посади необхідні здібності, освіта, досвід та фізичні якості. Ця процедура використовується для відбору персоналу, встановлення норм продуктивності та призначення зарплат. Наприклад, менеджери відділів в універмагах контролюють інших торгових працівників, є активними у сфері продажу у своїх відділах, виконують деякі адміністративні функції та проводять аналіз, підпорядковуються безпосередньо менеджеру магазину. Більшість менеджерів відділів, перш ніж здобути цю посаду, пропрацювали на своїх фірмах не менше двох років.

Після вивчення особливостей роботи складається посадова інструкціяв письмовій формі. Традиційна посадова інструкція містить назву посади, схему порядку підпорядкованості (тобто вищих та нижчих посад), обов'язки щодо участі у зборах та роботі комісій, а також конкретні ролі та завдання.

Зазвичай першим засобом відбору служить анкета, яка надає необхідну інформацію про претендента: освіту, досвід, стан здоров'я, причини звільнення з попередніх місць роботи, інші види діяльності, захоплення та рекомендації. Вона не вимагає складного аналізу, і її можна використовувати як основу для оцінки кандидата на співбесіді. На цьому етапі багато кандидатур відхиляються, тому анкета вважається швидким методом відсіву кандидатів. Потім претенденти, що задовольняють мінімальні вимоги, переходять на другий етап (співбесіда).

на співбесідінамагаються отримати таку інформацію, яку можна зібрати лише під час особистого спілкування та спостереження. Цей метод дозволяє роботодавцю оцінити вміння кандидата висловлювати свої думки у словесній формі, скласти уявлення про його зовнішність, поставити питання щодо анкети та спробувати визначити цілі щодо кар'єри, які ставить перед собою претендент. Перед проведенням співбесіди потрібно вирішити деякі організаційні питання. Наприклад, якою буде ступінь офіційності співбесіди, скільки співбесід і якою тривалістю буде потрібно для оцінки кандидата, де вони будуть проводитися, який співробітник (співробітники) повинен їх проводити, в якій атмосфері проходитиме співбесіда – у спокійній чи напруженій, як вона буде побудована. Вирішення цих питань часто залежить від здібностей людини, яка проводить співбесіду, та вимог, які пред'являються посадою.

Багато роздрібних фірм, особливо дрібних, наймають претендента, якщо під час співбесіди він справляє хороше враження. Більше великі організаціївикористовують додатковий засібвідбору - тестування. У цьому випадку кандидат, який успішно подолав етап співбесіди, повинен пройти психологічні тести (тут оцінюватимуться його характер, розумові здібності, інтерес до даної роботи та лідерські якості) та/або кваліфікаційні тести (вони допомагають оцінити знання та досвід кандидата, тобто кваліфікаційні тести). його придатність до роботи). Тести повинні проводити та інтерпретувати лише досвідчені та кваліфіковані спеціалісти.

Кваліфікаційні випробування легше інтерпретувати, ніж психологічні, т.к. у них йдеться про специфічні вміння або знання (наприклад, знання галузі та методів торгівлі, вміння продемонструвати товар покупцю тощо). Щоб заощадити час і досягти більшої ефективності, деякі компанії застосовують комп'ютерне анкетування та тестування.

Крім співбесіди та тестування, компанії часто використовують таку форму оцінки претендентів, як рекомендації. Їх можна перевірити або до співбесіди, або після неї. З людьми, які дали рекомендацію, зв'язуються, щоб зрозуміти, наскільки щиро вони відгукуються про претендента, перевірити чесність претендента, запитати попереднього роботодавця, чому цей співробітник залишив роботу, та проаналізувати типи людей, які ручаються за нього. Такий запит можна зробити поштою або телефоном; це недорогий, швидкий та досить простий метод оцінки.

Після того, як кандидат успішно подолає етапи співбесіди, тестування та перевірки рекомендацій, деякі фірми, перш ніж взяти його на роботу, змушують його ще пройти. медогляд. Це пов'язано зі специфікою роботи в компаніях, де передбачаються значні фізичні навантаження, довгий робочий день та сильна напруга.

Кожен етап у процесі добору співробітників доповнює решту. Усі вони разом узяті дають фірмі необхідну інформацію. Як правило, застосовуються такі форми відбору, як анкети, співбесіди та перевірка рекомендацій. Використання подальших співбесід, психологічних та кваліфікаційних тестів, а також медогляду залежить від конкретного роботодавця та посади.

Коли на фірму приходить новий співробітник, він має пройти попереднє навчання(Введення в курс справи) . У ході його новачок дізнається про історію компанії, її політику, а також отримує більш конкретну інформацію про посаду (тривалість робочого дня, розмір винагороди, порядок підпорядкованості, посадові обов'язки тощо). Окрім того, відбувається подання нового співробітника колегам.

Програма навчання (або введення в курс справи) використовуються для того, щоб навчити “нових” та “старих” співробітників якнайкраще виконувати свою роботу, а також постійно підвищувати свою кваліфікацію. Вони можуть тривати від одного-двох днів (при навчанні складання замовлень на закупівлю товарів, роботі з касовим апаратом, методи особистих продажів і т.д.) до двох років (програми з підготовки керівників, які охоплюють всі аспекти діяльності роздрібної компанії).

Стійкий попит на професійних менеджерів із продажу гарантує фахівцям із продажу безпроблемне працевлаштування. Але, приймаючи запрошення роботодавця, необхідно переконатись у його сумлінності, щоб не стати жертвою «чорного найму» або не потрапити до підставної компанії.

У разі «чорного найму» роботодавець не виконує своїх зобов'язань: менеджера, який відпрацював кілька місяців за половину зарплати, покладеної «на випробувальний термін», звільняють або він, не дочекавшись обіцяних грошей, звільняється сам, а на зміну йому знаходять нову людину. Це такий варіант економії зарплатного фонду («конвеєрне наймання»).

Жертвами найму з підставою стають і кваліфіковані фахівці. Їх переманюють із інших компаній на високу зарплату, яку за допомогою штрафів поступово зводять до мінімуму. Такі керівники працюють, використовуючи таку схему: за дуже велику зарплату пропонують організувати бізнес «з нуля», після чого організатора звільняють, а «на готове» (при цьому на невелику зарплату) беруть нову людину. Захист від свавілля роботодавців – оформлення трудової угодичи контракту.

Індивідуальний стиль керівництва. Ділова етика менеджера

Теорія управління виділяє такі стилі управління: авторитарний стиль– ідеально-типову форму одноосібного централізованого прояву владної волі формального лідера та демократичний стиль(Кооперативний, або причетний). Нижче представлені різновиди цих стилів:

абсолютно диктаторський- Співробітники змушені дотримуватися суворих одноосібних наказів під загрозою покарання;

автократичний- Менеджер має великий апарат влади;

патріархальний– менеджер має авторитет “глави сім'ї”, співробітники підкоряються на основі необмеженої довіри;

доброзичливий, або прихильний- авторитет менеджера заснований на його особистих позитивні якості, у яких упевнені співробітники.

Демократичний стильвключає наступні варіації:

комунікаційний- Співробітники можуть висловлювати свою думку, але повинні зрештою дотримуватися розпоряджень;

консультативний– менеджер приймає рішення лише після детальної інформації та дискусії; співробітники виконують завдання, у яких вони брали участь, якими з ними консультувалися;

управління із спільним рішенням– менеджер ставить проблему та обмеження, співробітники самі приймають рішення про заходи; менеджер залишає у себе право рішення;

автономний- Менеджер бере на себе роль модератора, співробітникам надано самостійність; контроль та відповідальність залишаються за менеджером.

Стиль керівництва кожного менеджера індивідуальний; саме своїм стилем керівництва кожен менеджер презентує себе оточуючим як хороший або поганий керівник.

Індивідуальний стиль керівництва– спосіб взаємодії менеджера з підлеглими відповідно до його внутрішніми особистісними характеристиками.

Влада керівника може бути реалізована у різних формах. Найбільш поширені п'ять форм влади: «батога та пряника», традицій, лідера, знань, зв'язків

Влада «батога та пряника»полягає у поєднанні заохочень та покарань. Винагорода («пряник») за гарну роботуі «правильне поведінка» може бути ефективним, якщо відповідає заслугам і очікуванням, має значущі якості, що заохочується. Покарання («батіг») досягає бажаного результату, якщо враховує ряд психологічних чинників впливу: невідворотність справедливість покарання, значимість його винного.

Надмірна частота використання заохочень та покарань призводить до того, що підлеглі перестають звертати на них увагу, їхня дієвість знижується.

Влада традицій- Це регулювання поведінки загальноприйнятими традиціями та нормами. Вона є найдавнішою формою влади. А менеджер створює та підтримує корисні традиції у фірмі.

Влада лідерабудується на харизмі, авторитеті та особистому прикладі менеджера. Для цього керівнику треба мати якості, привабливі для підлеглих.

Влада знань- Це вплив менеджера, вмінням і досвіду якого підлеглі довіряють. Менеджер виступає у ролі експерта, інноватора, він «знає, як краще». Недоліком, який тут має місце, є сковування ініціативи підлеглих.

Влада зв'язків- Це знайомства та контакти менеджера у вищих інстанціях, що дозволяють йому вирішувати питання та підтримувати свій авторитет серед підлеглих. Менеджер такої форми влади здатний домогтися рішення навіть там, де не можна («як виняток»).

Відповідно до опитувальника англійського психолога Г.Айзенка вибір стилю керівництва залежить від типу темпераменту, спрямованості та емоційності менеджера. У опитувальнику виділяються чотири основні стилю керівництва:

1. Контактний стиль

Стиль близький до демократичного. За типом темпераменту відповідає меланхоліку, високої тривожності та спрямованості «на себе». Основні риси характеру носія такого стилю: нерішучість, тривожність, уразливість.

Такий стиль вважають за краще обирати менеджери, які довіряють своїм підлеглим та активно контактують з ними.

Позитивні сторони цього стилю – опора на думку більшості; пошук рішень, які б усіх влаштували.

До недоліків стилю можна віднести повільність, страх ризику, прагнення «всім догодити».

2. Емоційний стиль

Цей стиль відповідає інтерактивному. На кшталт темпераменту близький холерику, високої тривожності і спрямованості «зовні». Основні риси характеру: активність, збуджуваність, імпульсивність.

Вибирають емоційний стиль керівництва ті менеджери, які хочуть і вміють включати підлеглих у світ своїх задумів, захоплень, емоцій.

Переваги емоційного стилю: швидкість рішень та дій; переживання як менеджера, а й усіх співробітників за загальну справу.

3. Лідерський стиль

Відповідає харизматичному стилю. На кшталт темпераменту близький сангвініку, спокійному, спрямованому «зовні». Основні риси характеру: товариськість, відкритість, безтурботність.

Лідерський стиль керівництва використовують ті, хто вміє переконувати та вести за собою.

До переваг лідерського стилю відносяться швидка мобілізація ресурсів та завзятість у досягненні мети.

Недоліки стилю – ігнорування думки меншості та можлива соціальна напруга (конфлікти).

4. Аналітичний стиль

Цей стиль близький до гнучкого. За типом темпераменту відповідає флегматику, спокійній людині, спрямованій «зовні». Основні риси характеру: розважливість, обережність, надійність.

Перевагу аналітичному стилю керівництва віддають менеджери, здатні керувати системно, виважено виявляти високу увагу як до справи, так і до людей.

Перевагами стилю вважаються виваженість рішень та максимальний облік усіх обставин.

Недоліками аналітичного стилю є втрати часу та облік другорядних факторів.

Вибраний стиль керівництва може бути прикордонним, тобто нести у собі риси двох сусідніх стилів.

Стиль керівництва вибирається менеджером залежно з його особистісних якостей. Однак він обов'язково має коригуватися залежно від характеру колективу, умов його роботи та життєдіяльності, динаміки обставин.

Вироблений менеджером власний стиль керівництва потребує постійного вдосконалення. Кожен із виділених Г.Айзенком стилів має свої шляхи вдосконалення, пов'язані з подоланням недоліків

Шляхи вдосконалення контактного стилю:

1. Чи не затягувати рішення.

2. Виявляти більше впевненості та вміти наполягти на своєму.

3. Не боятися різних думок, прагнути знаходити у дискусіях нестандартні рішення.

Шляхи вдосконалення емоційного стилю керівництва:

1. Стримувати «поспішні» рішення.

2. Не переходити на особи в оцінках думок та вчинків.

3. Виявляти об'єктивність у професійних та особистих відносинах.

Шляхи вдосконалення лідерського стилю керівництва:

1. Вчитися вмінню слухати інших.

2. Враховувати думку меншості.

3. Намагатися не придушувати, а переконувати опонентів.

Шляхи вдосконалення аналітичного стилю керівництва:

1. Вчитися відрізняти головне від другорядного.

2. Не перетворювати обережність на «гальмування».

3. Вчитися приймати поетапні (проміжні) рішення.

Коригування менеджером власного стилю керівництва залежно від характеру колективу та ситуації пов'язане з двома обставинами – рівнем розвитку колективу та його економічною ефективністю.

Рівень розвитку колективувключає: кваліфікацію працівників; їхній творчий потенціал; згуртованість персоналу; хороший психологічний клімат у колективі; дотримання ділового етикету; відсутність конфліктності.

Економічна ефективністьозначає: високий рівень прибутковості та рентабельності; стійке становище фірми у галузі; популярність її продукції над ринком.

Коригування менеджером власного стилю керівництва включає постійну увагу до новинок теорії управління та досягнень передової практики.

Дотримання ділової етики колективі починається з менеджера. Якщо він витриманий і коректний у відносинах із підлеглими, його приклад пошириться і на решту персоналу.

Теорія управління у питаннях ділової етики виділяє ряд положень, які має враховувати менеджер своєї діяльності. Щоб він був переконаний у своїй моральній правоті, він повинен спиратися на два принципудіяльності:

1. Дотримання юридичних та етичних норм.

Тут неприпустимі компроміси – право та етика чітко визначають межі допустимого. Занадто вільне їхнє тлумачення, дозвіл собі зрідка або злегка перейти кордон загрожують втратами для іміджу.

2. Відповідність управлінських дій інтересам фірми та персоналу.

Звичайно, на першому плані для менеджера мають бути інтереси фірми. Проте інтереси персоналу також слід враховувати. Добре, якщо досягнуто гармонії (або хоча б балансу інтересів). Спроба вирішувати інтереси фірми за рахунок інтересів персоналу безперспективна – це призведе до психологічного розладу та економічного розвалу.

Менеджери несуть відповідальність за моральний клімат організації. Керівництво встановлює свого роду межі лояльності по відношенню до порушень, навіть якщо вони здаються для блага фірми.

Золоте правило етики менеджменту говорить: «Ставтеся до свого підлеглого так, як ви хотіли б, щоб до вас ставився керівник». Ставлення керівника до підлеглих визначає характер ділового спілкування, морально-психологічний клімат у колективі.

Практика ділових відносинвиробила моральні нормиі зразки поведінки. Нижче розглянуто п'ять основних із них.

1. Прагніть перетворити вашу фірму на згуртований колектив з високими моральними нормами поведінки.

2. Долучайте колектив до цілей фірми. Співробітники почуваються комфортно, якщо вони ідентифікують себе з колективом та фірмою.

3. Завдання та доручення давайте підлеглим у етичній формі.

4. Підтримуйте і захищайте своїх підлеглих – вони дадуть відповідь вам взаємністю.

5. Критикуйте дії та вчинки, а не особистість того, хто завинив. Робіть це у етичній формі. Не судіть поверхнево, ґрунтовно розбирайтеся у всіх обставинах провина.

Можна виділити такі етичні обов'язкименеджера:

1. Менеджер має бути прикладом моральної поведінки.

2. Менеджер відповідає за стан морально-психологічного клімату у колективі, дотримання норм ділової етики.

3. Менеджер відповідальний за те, щоб цілі та завдання фірми було зрозуміло та прийнято як колективом загалом, так і окремими співробітниками.

4. Менеджер відповідальний створення обстановки творчості, розкриття потенціалу співробітників, їх професійного зростання.

Постійне вдосконалення менеджером свого індивідуального стилю керівництва, виконання етичних обов'язків, дотримання моральних норм поведінки активно сприятимуть формуванню його позитивного професійного іміджу.

Відповідальність та ризик менеджера за прийняті рішення

Менеджеру часто доводиться діяти за умов неповної інформації та недостатньої ясності обстановки. Ухвалення управлінських рішень у таких умовах накладає на менеджера особливу відповідальність і за їх наслідки, і за можливі ризики.

Відповідальність менеджера- Це здатність максимально враховувати обставини, передбачати розвиток подій, готовність відповідати за свої рішення.

У системі управління проблема прийняття рішень в умовах ризику має особливу важливість ще й тому, що посиланнями на можливий ризик деякі керівники пояснюють свою бездіяльність, ухилення від прийняття важливих та складних рішень. Ризиком вони намагаються виправдати свої помилки, промахи, нестачу знань, невміння. Але й управлінська сміливість, пов'язана з ризиком, не завжди заохочується. Важливо володіти управлінськими здібностями та знаннями, що дозволяють аналізувати та передбачати, ризикувати виправдано та передбачати способи страховки.

Не менш важливими є також творчі (креативні) підходи до вирішення проблеми. Проте їм перешкоджають такі установки:

- ініціатива карається;

– страх запозичення ідеї конкурентами;

- «Шеф завжди правий», а раптом йому не сподобається?

– «говори коротко, йди швидко, проси мало»;

– це хороша ідеяале вона нам навряд чи підійде;

- Мені що, найбільше треба?

- А скільки це буде коштувати?

– буде надто багато труднощів;

- Немає часу на такі справи та ін.

Творчості після прийняття рішень також перешкоджають такі бар'єри:

- Конформізм. Завжди легше бути частиною і не відрізнятиметься від натовпу. Бюрократичному мисленню сприяють централізовані структури.

– Налаштованість на «єдино правильну відповідь». Є наслідком, як правило, авторитарних стилів керівництва – такий керівник воліє передбачуваних аналітично та логічно мислячих співробітників; перебудуватися на сучасний бізнес із нестандартно мислячими, творчими фахівцями йому дуже складно.

– Боязнь оскаржити очевидне, виглядати дурнем, «білою вороною».

– Невпевненість у підтримці інших людей.

– Невпевненість у своїх творчих силах (часто має психологічний характер).

– Тиск рутинної роботи – коли незавершеність поточних справ порушує плани та «гальмує» вирішення нестандартних завдань.

- Складність формулювання проблеми, т.к. потребує творчої уяви, чіткого співвідношення причин та наслідків, симптомів проблеми. Іноді визначення і формулювання важливіше за саме рішення.

– Відсутність досвіду та техніки розпізнавання проблем.

У періоди соціально-економічних реформ ступінь невизначеності у роботі менеджерів підвищується. На будь-яку ситуацію впливають численні чинники, врахувати які повною мірою складно. З'являється спокуса приймати рішення інтуїтивно, з попереднього досвіду, життєвої мудрості, котрий іноді просто «на око». Непідкріплені глибокими знаннями та точним розрахунком такі дії часто закінчуються серйозними втратами.

Ризик менеджера– це прийняття рішень за умов нестачі інформації, невизначеності з надією сприятливий результат.

Усвідомити сутність ризику дуже важливо. Досвід людства свідчить, що той, хто вміє ризикувати, нерідко виявляється у більшому виграші. Можна згадати і приклади зі свого життя, коли ризик приніс успіх.

Однак частота сприятливих наслідків у ризикованих ситуаціях є здається. Поруч із декількома успішними завжди є безліч невдалих прикладів.

Проте часто ризик – не забаганка і не гарний жест. У багатьох випадках без ризику обійтися просто не можна, ризиковані дії стають вимушеними чи супутніми.

Відповідальність менеджера у тому, щоб максимально мінімізувати небажаний ризик. Однак якщо дії, пов'язані з ризиком, неминучі, потрібно ризикувати розважливо. Це ціла наука та мистецтво, але цьому можна і треба вчитися. Хоча важливо і те, що окремим людямпочуття небезпеки дано лише на рівні інтуїції.

Професійний аналіз ситуації на основі глибоких знань, повної та точної інформації дає підстави провести чіткий кордон між виправданим та невиправданим ризиком. Відповідальний менеджер не піде на невиправданий ризик, проте не забариться скористатися перевагами обґрунтованого ризику.

Отже, по-перше, ризик уявляє свій образ дій у неясній, невизначеній обстановці. По-друге, ризикувати слід лише у випадках, коли є шанси на успіх. По-третє, очікуваний позитивний результат ризику має невипадковий характер. З переліченого вище можна виділити характерні ознаки ризику: невизначеність, шанс на успіх, невипадковість результату.

Невизначеність– це наявність альтернатив у можливий розвитокподій. Причинами невизначеності можуть бути незнання, випадковістьі протидія.

Незнання- Це неповнота, неточність наших знань про всі обставини, пов'язані з конкретною ситуацією. Звісно, ​​знати абсолютно все неможливо. Тому йдеться про ту сукупність знань, які мають навіть невелике значення для цих обставин. А ось незначними факторами часто можна знехтувати; але щоб це зробити, їх треба знати, оцінити їхнє значення і лише потім виключити.

Випадковістюназивається те, що у подібних умовах відбувається неоднаково, причому заздалегідь не можна передбачити, як цього разу. Передбачити розвиток подій у кожному конкретному випадку неможливо. А якщо незрозуміло, до чого може призвести випадковість, виникає ризик.

Протидія- Це вплив, спрямований на недопущення розвитку подій у небажаному руслі. Протидіяти можуть конкуренти, постачальники, партнери, чиновники, контролери та взагалі випадкові люди. Протидії можуть бути свідомими та неусвідомленими. Форми їхнього прояву – невиконання договору, зірвані поставки, заблоковані рахунки, обмежувальні заходи, погіршення умов, висування вимог тощо. Як протидії можуть виступати і обставини - від природних стихій до технічних аварій, від хвороб співробітників до конфліктів із персоналом.

Відповідальність менеджера проявляється у системі заходів, вкладених у максимізацію позитивних і мінімізацію негативних наслідків рішень.

Відповідальність менеджера, яка проявляється у діяльності з мінімізації ризику, може містити такі елементи, як: інформованість, прогнозування, резервування, варіативністьі страхування.

- Поінформованістьозначає створення спеціальної кваліфікованої та добре оснащеної служби інформації. Ця служба збирає та аналізує максимально можливі відомостіпро людей, фірми та явища, що стосуються предмета ризику. Служба ретельно вивчає становище на ринку, споживацький попит, стан конкурентів, становище партнерів, можливості науково-технічного прогресу

Сучасна роль служби інформації багатьма ставиться настільки високо, що зазвичай становить головну частинуслужби безпеки компанії.

- Прогнозуваннядозволяє зазирнути у завтрашній день, простежити тенденції розвитку попиту, пропозиції, цін, виникнення нових засобів виробництва, поява нових матеріалів та технологій. Прогнозування дозволяє оцінити не так ризики, як рівень можливого виграшу – наскільки він привабливий.

- Резервуваннярозглядається як створення розумно-достатнього запасу товарів, комплектуючих, сировини, виробничих потужностей, фінансів і т.д., що дозволяють уникнути втрати від різких, раптових змін ринкової кон'юнктури, прояви негативних обставин.

Резервний фонд є дуже поширеним способом зменшення втрати ризику. Часто його розглядають як метод самострахування. У цьому вся варіанті самострахування поширюється лише частину майна підприємства (подібне страхування вигідніше, ніж договір зі страхової фірмою).

- Варіативністьполягає в тому, що паралельно використовується кілька варіантів з різним ступенем ризику. Поруч із ризикованими операціями з високим рівнем прибутковості проводяться угоди з низьким прибутком, зате за мінімального ризику.

Варіантність також можна розглядати як спосіб самострахування, коли можливі втрати пом'якшуються стабільністю на іншій ділянці.

- Страхування- Це встановлення спеціальних договірних відносин зі страховою фірмою. На відміну від варіантів самострахування, компенсація можливих втрат перекладається страховика.

Навіть якщо страховий випадок не наставав, все одно витрати на сплату страховки цілком виправдовуються стабільною роботою з відсутністю потрясінь.

Отже, відповідальність менеджера за прийняті рішення та ризики є важливою частиною його іміджу. З керівниками безвідповідальними, авантюрними, непередбачуваними не хочуть мати справи ні партнери, ні споживачі.

Надійність та точність виконання в роботі менеджера

Найважливішу частину професійного іміджу менеджера становлять надійність та пунктуальність у роботі з партнерами, споживачами та колегами.

Надійністьв даному контексті слід розуміти як виконання прийнятих на себе зобов'язань та домовленостей, твердість у досягненні мети, незалежність від обставин, а точність виконання –виконання за пунктами планів та домовленостей.

Наявність у яскраво вираженій формі у менеджера даних якостей підвищує його професійний статус. І навпаки, їхня відсутність призводить до того, що з таким менеджером не хочуть мати ділових відносин.

Точність та акуратність важливі у будь-яких справах, а особливо у бізнесі. Ці якості вселяють довіру, створюють позитивний імідж та надають своєрідний кредит. Результат зазвичай дає як сам процес, а й те, що справа виконано точно і вчасно. Вираз «краще пізно, ніж ніколи» просто згубний для тих, хто займається бізнесом.

Базою для формування надійності та точності виконання як значних професійних якостей є особистаі соціальна відповідальністьменеджера.

Особиста відповідальністьменеджера - це виконання ним персональних професійних зобов'язань перед собою, фірмою та оточуючими людьми у рамках ділових відносин.

Це внутрішня якість людини, яка набувається в ході життєвого досвідута забезпечує його надійність у справах. Виявляється у конкретних діях менеджера; виступає регулятором його професійної діяльності, мотиватором вчинківі внутрішнім контролером.

1. Регулятор професійної діяльності.

Професійні вчинки менеджер робить на підставі прийнятих внутрішніх рішень, ділових зобов'язань та зовнішніх обставин. Особиста відповідальність у внутрішньому виборі із можливих альтернатив є визначальною. Регулюючи свою професійну поведінку, менеджер насамперед враховує рамки своєї особистої відповідальності (без цього менеджер не сформується як професіонал).

2. Мотиватор вчинків.

Як і будь-який співробітник, менеджер має свої потреби та мотиви поведінки. Проте особисті бажання, зазвичай, відступають другого план перед професійним боргом, т.к. благо фірми та суспільства для справжнього менеджера стає внутрішнім мотивом поведінки.

3. Внутрішній контролер.

У кожній фірмі існує система контролю. Проте найефективнішим контролером є сам працівник.

Самоконтроль для менеджера в багатьох ситуаціях актуальніший, ніж для будь-якого іншого співробітника. По-перше, самоконтролювання має стати природним внутрішнім переконанням менеджера. По-друге, менеджер і сам має бути прикладом для підлеглих – адже його суворий самоконтроль значно піднімає його імідж.

соціальна відповідальністьменеджера – це виконання певних обов'язків перед очолюваним ним колективом зокрема та суспільством загалом, необхідність добровільної участі у вирішенні соціальних проблем регіону.

Соціальна відповідальність – справа добровільна. Тому вона суттєво відрізняється від нормативної (службової) та законодавчої (юридичної) відповідальності менеджера. Соціальна відповідальність має відмінні риси.

1. Невизначеність, незрозумілість.

Оскільки соціальна відповідальність не має суворої нормативної регламентації, шляхи її реалізації слабо розроблені. Багато в чому вона має суб'єктивний характер. Менеджер має бути підготовлений не стільки професійно, скільки культурно-психологічно.

Багато важливих актів прояву соціальної відповідальностіне мають законодавчої бази, наприклад, спонсорство та благодійність, тому їх економічні наслідкичасто не зрозумілі. Менеджеру доводиться діяти інтуїтивно.

У рамках спонсорства та благодійності особливе місце посідає меценатство. Цим поняттям позначають матеріальну підтримку працівників культури та мистецтва.

2. Вплив прибуток.

На перший погляд, участь у соціальних програмах знижує економічну конкурентоспроможність продукції фірми. І, дійсно, витрачаючи кошти на соціальні акції, менеджери змушені включати додаткові витрати у ціну товарів та послуг, надаючи цим переваги своїм конкурентам. Займаючись безкоштовними соціальними програмами, фірма змушена відволікатися від своєї економічної мети– випуску якісного та недорогого продукту та одержання прибутку, що може призвести до необхідності часткової відмови від виробництва високоякісних товарів, звільнення з вигідних ринків збуту та інших економічно невигідних дій.

Однак, все не так однозначно. Економічні втрати можуть як компенсуватися соціально-психологічними перевагами, а й підвищити конкурентоспроможність і принести додатковий прибуток.

3. Маневрування ресурсами.

Соціальні програми надають менеджерам можливість використовувати ту частину ресурсів фірми, яка в даний момент невигідна для цілей бізнесу, оскільки немає відповідних програм.

Соціальна діяльність фірми зустрічає позитивну реакцію у відповідь з боку держави (різні пільги, вигідні державні замовлення, низьковідсоткові кредити та позики, звільнення від частини податків та зборів, орендної плати тощо). Іншими словами, завдяки активній соціальній діяльності фірма в потрібний момент може отримати необхідну допомогуіз боку держави.

4. Морально-психологічний вплив.

Реалізація соціальної відповідальності ініціюється та супроводжується морально-психологічним тиском з боку суспільства, а іноді й держави. При цьому порушується найважливіший принципекономіки - ринкова свобода. Фірма змушена приймати економічно невигідні рішення та дії.

В той же час соціальна діяльністьфірми підвищує її імідж в очах суспільства та у підприємницьких колах. У стратегічному планіце створює сприятливі можливості для інвестицій та бізнесу.

Для персоналу участь фірми у благодійній діяльності створює додатковий фактор гордості, що позитивно впливає на психологічний клімат та корпоративну культуруорганізації.

Будучи добровільною, соціальна діяльність надає менеджерам широкий вибір програм. Об'єктами соціальної підтримкиможуть служити люди та організації культури, спорту, освіти, охорони здоров'я, релігії та інші. Така діяльність не вимагає звіту, дає необмежену право вибору та великі можливості в отриманні морально-психологічного задоволення.

Точність виконанняу професійній діяльності менеджера проявляється у його справах та вмінні розпоряджатися часом.

Точність виконання у справахозначає, що менеджер в очах партнерів та підлеглих не ділить обов'язки та дії на важливі та другорядні. Адже будь-яке з того, що може здатися другорядним, для когось таким не є.

Для менеджера точність виконання у справах означає пунктуальність, своєчасне виконання роботи, прибуття на ділові зустрічі точно вчасно, дотримання регламенту під час проведення нарад та під час публічних виступів.

Менеджеру не можна виконати якусь роботу частково, залишити якісь пункти незробленими.

Кожна людина цінує та регулює свій робочий та особистий час. Тому точність у часіна ділових зустрічах – візитна карткаменеджера, прояв його поваги до партнера.

Мало що так упускає менеджера в очах підлеглих та партнерів, як безглузде затягування нарад та виступів. Як правило, це ламає плани присутніх, змушує їх потім кудись спізнюватись і виглядати несолидно. І тут він може розраховувати на позитивний імідж.

Планування часу: поєднання праці та відпочинку

Сучасні менеджери працюють за умов, коли часу катастрофічно не вистачає, незважаючи на ненормований робочий день.

Стан цейтнота(Дефіцит часу) негативно позначається на ефективності роботи та способі життя менеджера. Тому сучасна теорія управління розробила цілий напрямок, що дозволяє раціонально використовувати робочий часкерівника – тайм менеджмент(з англійської "керування часом"). Керувати часом, звичайно, неможливо, тому «тайм-менеджмент» – це образна назва, це управління самим собою та своїми діями у робочий час.

Тайм менеджмент- Це планування та організація керівником свого робочого часу з метою максимально ефективного його використання.

Вирішити проблему нестачі часу слід із зменшення непродуктивної втрати часу. У трудовому дніменеджера можна виділити три основні групи причин втрат часу:

1) непрофесійні дії керівника щодо використання свого робочого часу;

2) обставини, що не залежать від менеджера, що призводять до непродуктивних втрат часу;

3) особливості особистості керівника, що викликають втрати часу.

У першу групу причин – непрофесійні дії– слід зарахувати неписьменну роботу керівника. Це такі причини, як:

– Безплановість роботи. Керівник вважає за краще вирішувати проблеми в міру їх надходження. В результаті робота часто переривається для уточнень та роз'яснень. При цьому відволікаються не тільки виконавці, яким необхідні інструкції, але й керівники, змушені давати пояснення.

– Неефективна система комунікацій. Погано налагоджений організації обмін інформацією призводить до її спотворень, несвоєчасному надходженню, суб'єктивному сприйняттю одержувачами. Керівник за умов неякісної інформації неминуче робить помилки у прийнятих рішеннях. Виправлення допущених помилок призводить до непродуктивних втрат часу.

– Відсутність рейтингу робіт. Невміння розподіляти відносини за рівнем їх терміновості та важливості призводить до того, що менеджер спочатку займається справами, які мають великого значення, чи могли почекати. У цьому ними витрачається час, необхідне вирішення справді важливих чи нетерплячих зволікання проблем.

– Відсутність делегування повноважень. Менеджер витрачає час виконання завдань, які можуть бути виконані підлеглими. Фактично йдеться про невпевненість у належній кваліфікації підлеглих, що негативно позначається на робочому мікрокліматі. Але недолік такого підходу значно глибший - виконуючи роботу за своїх підлеглих, менеджер не встигає зробити те, що не можна доручити іншим.

– Неефективна система мотивації. Слабка мотивація призводить до низької продуктивності праці. Це стосується не так менеджерів, як співробітників компанії. А ось низька продуктивність веде до дефіциту часу.

Друга група причин втрати часу – що не залежать від менеджера- Викликана зовнішніми факторами, вплив на які сильно утруднено. Цілком позбутися їх неможливо, можна лише спробувати дещо зменшити втрати часу від них.

– Дзвінки на наради. Вищі інстанції постійно проводять різні наради та засідання. Тривають вони годинами, збирають багато учасників. Як правило, такі численні та багатослівні «посидіти» лише створюють видимість справи, підмінюючи живу роботу. Все можна було б обговорити набагато швидше та з меншою кількістю учасників, що значно скоротило б втрати часу.

– Робота з кореспонденцією. Спеціальні дослідження показують, що керівник близько 25% свого часу витрачає на роботу з паперами: вхідною та вихідною кореспонденцією. Дієвим вирішенням проблеми втрат часу від роботи з кореспонденцією є первинна обробка кореспонденції, яку здійснює помічник. Він сортує документи на три частини: важливі, можливо важливі та другорядні. За першими двома готує проект резолюції, по третій частині достатньо загального оглядущоб керівник мав загальне уявленняпро кореспонденцію.

– Потік рутинних справ. Багато щоденних справ складно передати підлеглим; до того ж є відчуття, що це можна зробити швидко. Проте справ набирається багато, до того ж часто додається щось термінове. Іноді заступники навмисне перестраховуються, не хочуть брати на себе відповідальність, тож перекладають рішення на керівника, звертаються із проханнями «порадитися». Через війну сумарні втрати часу виявляються дуже значними.

– « Крадії часу». Це непередбачені справи та зустрічі. Частина з них дійсно вимагають термінового рішення і не можуть бути доручені підлеглим. Є багато різних видів«злодіїв часу»: телефонні дзвінки, несподівані відвідувачі, котрі заглядають колеги, зміни у планах, виправлення допущених помилок, невмілі наради, марні дискусії, нерішучість, затягування прийняття рішень, надмірна офісна бюрократія тощо.

Третя група причин втрат часу особливості особистості керівника- пов'язані з його характером, темпераментом, стилем життя та роботи. Це найсерйозніша група чинників, оскільки змінити себе дуже складно.

– Постійний поспіх. У стані поспіху менеджер не встигає зосередитися на тій задачі, яку він виконує в даний момент, і, як правило, йде тим шляхом, який першим прийшов на думку, замість того, щоб подумати про інші, можливо, більш раціональні способи вирішення даного завдання . До того ж виконана поспіхом справа часто виходить неякісною і на її виправлення витрачається більше часу, ніж було заощаджено.

– « Надомна робота». Постійні доопрацювання документів будинку породжують порочне замкнене коло нескінченних справ. Менеджер не встигає в робочий час виконати свої справи та вирішити всі проблеми, в результаті він змушений доробляти їхні будинки за рахунок свого вільного часу, відпочинку, особистого та сімейного життя. В результаті – зниження працездатності, що призводить до недоробок та знову до необхідності «надомної роботи». Це замкнене коло – наслідок неправильно організованого робочого часу, який слід зруйнувати.

– Метушність. Вона проявляється у менеджерів-холериків. Імпульсивність та нестійка енергійність накладаються на погану організацію робочого дня. Довірливому керівнику важко вибрати, якій справі віддати перевагу. Він часто «кидається» між кількома справами, які здаються йому однаково важливими та терміновими. Оскільки вибір черговості справ затягується, витрачається час.

Найбільш часто методики тайм-менеджменту містять два способи організації робочого часу: планування часу та шляхи його раціонального використання.

Планування робочого часу

Планування, чи структурування часу для найефективнішого його використання під час вирішення управлінських завдань. Планування може бути довго-, середньо-і короткостроковим. Найбільш короткий строк- План робочого дня.

Тайм-менеджмент активно вивчає питання детального планування та витраченого на планування часу. Плани менеджера годі було занадто деталізувати, оскільки характер управлінської діяльності – творчий і передбачає значну креативність.

Керівнику слід витрачати планування роботи понад 1% свого часу. Практика показує, що збільшення часу планування є неефективним і недоцільним.

Процес планування полягає в тому, що називається зміст заходів, встановлюються шляхи реалізації, терміни та ресурси, що залучаються, визначається результат, якого необхідно досягти. За всієї індивідуалізації планів є загальні правилапланування, які слід знати та дотримуватися.

Правила планування робочого дня.

1. Перед плануванням слід уважно проаналізувати результати виконання попереднього плану. Треба врахувати всі помилки як у плануванні, так і у виконанні, передбачити заходи щодо нейтралізації наслідків допущених помилок.

2. Кожен план повинен бути виконаний у письмовому виглядіта передбачати позначки про виконання. Це дисциплінує менеджера і дозволяє не проґавити деталей.

3. Необхідно встановлювати чіткі часові рамки виконання кожної справи. Не слід планом охоплювати всю тривалість робочого дня (тижня). Практика показує, що близько 30% часу слід залишати на непередбачені справи та обставини. В іншому випадку на виконання плану просто не вистачить часу.

4. Плани мають бути реальними та дієвими. Їх важливо зіштовхувати із планами керівництва колег, підлеглих. При зміні обставин слід адекватно та своєчасно скоригувати плани.

5. У кожному плані має бути внутрішній рейтинг справ щодо терміновості та важливості. Другі справи керівнику доцільно доручати підлеглим, залишивши за собою лише контроль. Можна делегувати і важливі, але не дуже термінові справи.

1. Початок робочого дня:

- Налаштувати себе на позитивне психологічне бажання займатися роботою;

- Уточнити план дня, звіривши його з секретарем (помічником);

– зайнятися насамперед важливими та терміновими справами.

2. Основна частина робочого дня:

- Дотримуватися стабільного темпу, своєчасно робити паузи для відпочинку;

– обов'язково завершувати розпочате, не залишаючи недоробок та неясностей;

- уникати дій, що викликають зворотну реакцію або ламають плани;

– контролювати час (регламент) та плани.

3. Завершення робочого дня:

- Підбити підсумок зробленого;

– уточнити план наступного дня;

- Переключити думки на відпочинок та неробочі справи.

Раціональне використання робочого часу

Усунення причин, викликають втрату робочого дня, можна як одне із шляхів раціоналізації використання часу. Однак є й інші шляхи.

1. Делегування повноважень. Однією із серйозних проблем у діяльності менеджера є надмірне зосередження у своїх руках повноважень та відповідальності. Майже будь-якого сумлінного керівника можна дорікнути в тому, що іноді він виконує роботу, яку слід доручити підлеглим.

Позитивний ефект делегування сприяє професійного зростанняпідлеглих (вирішення більш складних завдань є сильним стимулюючим фактором і говорить про довіру керівника до підлеглих, його віру в їхню компетенцію та відповідальність).

2. Стандартизація та систематизація комунікацій. Усі основні наради та засідання, письмові розпорядження та накази «згори донизу», довідки та звіти знизу догори, обмін відомостями по горизонталі мають бути встановлені один раз і надовго. Це не лише забезпечить своєчасне та якісне отримання всіма необхідною інформацією. Така відпрацьована інформаційна системаорганізовує та дисциплінує співробітників, дозволяє кожному краще планувати свій робочий час.

3. Робота з кореспонденцією. Шлях полегшення розгляду ділових паперів- активна участь помічника.

4. Зустрічі з людьми. Час прийому керівником співробітників із службових та особистих питань має бути чітко визначено. Заходити до керівника у будь-який час співробітники можуть лише у разі виникнення непередбачених обставин. Зустрічі з партнерами та клієнтами поза організацією також важливо впорядкувати, відвівши цьому певні дні (причому не вранці).

Трудоголізм та професійні захворювання менеджера

У житті сучасного менеджера робота та кар'єра набули великого значення, іноді навіть занадто великого. Добре, коли робота приносить радість та задоволення; це важливо для відчуття повноцінності життя, відчуття його радощів та різноманіття. Але коли роботі віддаються всі сили та енергія, а в кар'єрі менеджером керують марнославство та гординя, гонитва за самоствердженням, а іноді й просто нездорове захоплення роботою («наркотизація»), тоді виникає явище, яке отримало образну назву «трудоголізм».

Трудоголізм– це зануреність у свою роботу настільки, що решта життя відходить другого план.

Люди, які страждають на трудоголізм, витрачають на роботі так багато сил і енергії, що не здатні включатися в інші форми життєвої активності. Вони можуть переживати інших, виявляти симпатії, радіти життя, лише з роздратуванням сприймають перешкоди у роботі. Відпустка або тривала перерва можуть викликати у них нездужання, агресивність, невроз. Тільки працюючи чи думаючи про роботу, трудоголік почувається добре. Його мозок завжди налаштований одну хвилю – трудову, не переключаючись інші. Трудоголізм загрожує труднощами в сімейному та особистому житті, проблемами зі здоров'ям.

Причини трудоголізму:

1) прагнення матеріальних благ;

2) бажання громадського визнання;

3) спроба втекти від життєвих проблем.

1) Прагнення придбати матеріальні блага, забезпечити себе та близьких – нормальне та похвальне прагнення. Однак воно може виявитися небезпечним початком, коли достаток сім'ї забезпечений, мотив заробітку відходить на другий план, а менеджер вже не може зупинитися. Захоплення роботою таке сильно, що вона стала сенсом його життя.

2) Бажання досягти суспільного визнання часто призводить менеджерів до трудоголізму. Свої умови диктує соціальне середовище. Прагнучи бути успішним членом спільноти керівників, менеджер змушений приймати його негласні правила. А для бізнесу важлива не лише сума доходу, а й процес заробляння грошей.

3) Третьою причиною «втечі в роботу» може стати бажання сховатися від домашніх негараздів. До постійних затримок на роботі можуть призвести і особисті драми. У такій ситуації праця може стати дієвим засобом порятунку - він заповнює емоційний вакуум, відволікає, не дає залишитися наодинці зі своїми думками. Однак слід пам'ятати, що трудоголізм може принести тимчасове полегшення, але він не є панацеєю.

Наслідком трудоголізму менеджера може стати явище, що отримало назву синдром емоційного вигоряння. Постійні емоційні навантаження призводять до підвищеного витрачання нервової енергії, яка потім не встигає відновлюватися.

Емоційне вигоряння– це такий знос нервової системи, що призводить до байдужості та байдужості.

Явище емоційного вигоряння розвивається у представників різних професій, які за обов'язком служби щодня стикаються з чужими турботами та проблемами. Це повною мірою стосується і професії менеджера.

На думку психологів, основна причина емоційного вигоряння, окрім трудоголізму, – невідповідність між вимогами, що висуваються до менеджера, та його реальними можливостями.

Небезпека емоційного вигоряння ще й у тому, що воно «заразно»: ті, хто схильний до нього, стають песимістами і циніками. Впливаючи на підлеглих і колег, менеджери, що «вигоріли», можуть зробити «вигорілим» цілий колектив.

Явище емоційного вигоряння у менеджера може протікати чотири стадії.

1. Емоційне виснаження, яке проявляється у почутті спустошеності та втоми від роботи. Менеджер різко зменшує емоції у професійній діяльності. Він не виявляє душевного відгуку на досягнення та невдачі, автоматично виконуючи свої функції.

2. Особиста відстороненість - формальне ставлення до своєї справи та об'єктів управління. Наголошується на втраті інтересу до особистості партнерів, погіршується ділова взаємодія.

3. Падіння професійної ефективності, яке перетворюється на власну незадоволеність, відчуття власної недостатньої компетентності, усвідомлення неуспіху. Менеджер здається, що все зроблене ним недостатньо добре, незавершено, невдало. Спроби колег переконати його у зворотному сприймаються як глузування.

4. Погіршення фізичного самопочуття, загострення хронічних захворювань, надзвичайно важке перебіг елементарних недуг, атипові хвороби, що погано діагностуються. Так як будь-який прояв почуттів сам менеджер рішуче припиняє, пригнічені емоції накопичуються в організмі, викликаючи розлади внутрішніх органів.

Медична та психологічна наука та практика сформулювали професійне захворювання керівників – синдром менеджера. В основі його лежить підвищена невротизація, що спричиняє фізичні збої в організмі.

Стан «синдрому менеджера» викликає низку захворювань, таких як: невроз; астенічний синдром; вегето-судинна дистонія; транзиторна артеріальна гіпертонія; зниження імунітету та статевої потенції і т.д.

При нейропсихічній втомісповільнюється передача інформації, погіршуються розумово-пізнавальні функції, послаблюється сенсорне сприйняття та моторна (м'язова) функція. До цього додаються депресивні та тривожні реакції, дратівливість, емоційна лабільність, головний біль, підвищення артеріального тиску.

Вловити той момент, коли любов до роботи переростає в нездорову залежність, складно, хоча недуга розпізнається на початковій стадії насамперед через невміння перейти з професійних справ на особисті.

Різні фахівці оцінюють синдром менеджера неоднозначно. Так, психотерапевти вважають, що його причинами можуть бути «втеча» від реальності при виникненні неприємностей у сімейному житті, спосіб уникнути особистих проблем – «забути на роботі», засіб зволікання прийняття рішення за відповідального життєвого кроку.

На думку лікарів-неврологів, нездорова залежність від роботи – це розлад психіки. Воно виникає та розвивається на тлі змін головного мозку.

Теоретики тайм-менеджменту вважають, що синдром менеджера – не так хвороба, як невміння та неорганізованість керівника. Це невміння організувати свій робочий час і підлеглих, невміння гармонійно поєднувати особисті та професійні інтереси та цінності, недоліки у загальнокультурному розвитку та професійних знаннях.

«Синдром менеджера» небезпечний ще й тим, що він може призвести до низки серйозних професійних захворювань. Розглянемо найчастіші їх.

Астенічний синдром. Для нього характерні занепад сил, відчуття перевтоми, надмірне виснаження, підвищення, а потім різке зниження нервово-психічної збудливості, послаблення уваги, нестійкий настрій, загальне зниження психічної активності. Астенія, на відміну фізичної втоми, носить вітальний характер: вона стала, безпосередньо пов'язані з перенапругою, не зникає у результаті тривалого відпочинку. При астенії різко погіршується самопочуття, знижується працездатність, менеджер працює нерівно, «ривками», швидко спалахує і незабаром остигає. Гострий спочатку інтерес до будь-якої справи сильно притуплюється.

Невротичні синдроми. Вони пов'язані у менеджерів з різними функціональними розладами, які не порушують оцінку реальних подій, а також свого стану та поведінки. Види найчастіших невротичних синдромів, що виникають у менеджерів на тлі розладу сну, вегетативної регуляції, погіршення самопочуття, втрати апетиту.

- Знесивно-фобічний синдром, який включає різні видинав'язливих розладів: інтелектуальні, моторні та емоційні (фобії, сумніви, побоювання);

- синдром нервової анорексії, пов'язаний з ослабленням або втратою відчуття голоду після тривалої відмови від їди;

– невротична іпохондрія, яка проявляється у психогенно обумовлених та об'єктивно необґрунтованих сумнівах, побоюваннях та страхах щодо свого здоров'я.

Серцево-судинні захворювання. Характер роботи та спосіб життя менеджерів провокує серцево-судинні захворювання. Високий ступінь особистої відповідальності, нервова напруга, малорухливий спосіб життя – все це живильне середовище для хвороб судин і серця, і в першу чергу гіпертонії, яку називають хворобою керівників. Велику частку серед захворювань менеджерів становлять також інфаркти міокарда, інсульти, органічні зміни кровоносних судин.

Депресія. Вона проявляється у самозвинуваченнях, переживанні почуття провини через хворобу, легковажність та безвідповідальність. Хвороба може сприйматися як заслужена кара згори, як відплата і справедливе покарання.

Життя менеджера - це свого роду ваги, на чашах яких робота та здоров'я періодично переважують один одного. Дуже часто професійні проблемивідсувають другого план турботи про своє здоров'я.

Однак обидві ці, начебто, суперечливі частини можна успішно поєднувати. Насправді грамотний менеджер цілком усвідомлює важливість такого дорогого ресурсу, як власне здоров'я. Тому профілактика професійних захворювань та турбота про власне здоров'я мають займати гідне місце в тому, що називається «розумним способом життя менеджера».

Програма розумного способу життяменеджера може бути представлена ​​у досить простому вигляді:

1. Різноманітність інтересів, недопущення того, щоб професійні питання витісняли сімейні та особисті.

2. Поєднання праці та відпочинку, що сприяє тому, щоб не виникало ні відчуття навантаження, ні пересиченості.

3. Недопущення виникнення та розвитку сімейних та особистих проблем, постійне приділення значної частини своєї уваги сім'ї, друзям, особистим захопленням.

Програма здорового образужиттята профілактики професійних захворювань менеджера може розглядатися як продовження попередньої програми. Вона може включати:

– регулярні заняття фізкультурою та спортом, забезпечення розумної рухової фізичної активності;

- Контроль за власним емоційним станом, недопущення надмірного збудження або пригніченості;

– регулярне та помірне харчування;

- Своєчасний і досить тривалий сон;

- Виняток шкідливих звичок: зловживання спиртним, цигарками, кавою;

– регулярні медичні оглядита консультації з лікарем у профілактичних цілях.

Плануючи свій робочий день, менеджер повинен залишати резерв часу як на непередбачувані обставини, так і на хвилини відпочинку.

Лікарі та психологи радять більше уваги приділяти «хобі» – особистому захопленню. Причому корисні ті захоплення, які відрізняються від турбот робочого дня. "Хобі" має "перемикати" на інші види діяльності, інтереси, думки.

Нестача рухової активності керівника може бути компенсована регулярними заняттями спортом.

Регулювання власного емоційного стану доступно будь-якій грамотній людині, при цьому достатньо освоїти комплекс спеціальних прийомів. Дуже практичною і доступною є школа самокорекціїза адаптованою системою відомого американського психолога Дейла Карнегі.

Людина як психофізіологічна система, що самовідновлюється, при розумному способі життя, харчування, роботи і відпочинку здатна надовго продовжити молодість тіла і духу. Навіть за наявності складного періоду в житті, коли відбулися деякі збої в роботі організму, грамотне та своєчасне лікування на тлі розумного способу життя здатне відновити фізичне та психічне здоров'я, що похитнулося. Адже механізм оновлення людини закладено самою природою.

Професійні хвороби та трудоголізм – це проблеми самого менеджера, а не бич обраної ним професії. Якщо не все, то дуже багато перебуває в руках самої людини, а не гри обставин.

Природа лідерства. Теорії лідерства

Природу лідерства визначають у зв'язку зі здатністю впливати на співробітників, щоб спонукати їх працювати на цілі організації. Понад дві тисячі років точаться суперечки про те, що важливіше для лідера – влада, мистецтво управління чи знання законів. Давньокитайські філософи часів Конфуція, аналізуючи природу лідерства, стверджували: «Мудрість недостатня для приведення до покірності порочних, але впливове становище достатньо, щоб зігнути мудрих», «Підкорення людей силою не призводить до підкорення сердець, люди підкоряються через брак сили; підпорядкування людей чеснотою викликає радість у серцях і люди виявляють справжню покірність».

Лідерство неможливе без навчання, високого рівня знань, компетентності. Здатність бути лідером – ключова умова, щоб стати менеджером, адже лідерство – це процес впливу на групу людей з метою залучити їх за собою для спільної реалізації управлінських рішень задля досягнення певних цілей.

Лідерство належить до галузі управління персоналом, формування його волі, стратегії, реалізації наміченого та збереження досягнутого.

Управління організацією включає формальне лідерство(належить переважно до організаційно-технічної сторони управління, бізнесу) та ділову активність(належить переважно до соціально-психологічної сторони управління).

Організація – складна, динамічна, відкрита система. Прийняття рішень на одній підсистемі викликає реакцію на другий. Тому можна сказати, що лідерство та ділова активність – дві сторони єдиного процесу керівництва. Ділова активністьорієнтована створення структури організації, що визначається стратегією, цілями, а лідерство – створення умов досягнення цілей і самі цели.

Поняття «лідер» трактується неоднозначно і має особливості вже на мовному рівні, що є семантичним бар'єром (табл. 1).

Таблиця 1. Мовні визначення лідерства.

Особливості перекладу говорять про різні трактування лідерства. Символічно, що у японській мові відсутнє слово, що означає поняття лідерства. Повного аналога немає і в романських мовах (італійською, іспанською, французькою). Таблиця 2 показує багатогранність сучасних визначеньлідерства.

Таблиця 2. Концепції лідерства

Теорії лідерства

Лідерство формується у процесі взаємодії людей під час вирішення спільних завдань. Лідерство складається із 5 основних елементів: сам лідер, його послідовники, ситуація та завдання, яку вирішує групавзаємодіючих людей.

Лідеру притаманні певні риси (компетентність, комунікативність та ін.), що виділяють його серед інших і сприяють досягненню та утриманню протягом якогось часу лідирує.

Також як без послідовників немає лідера, так і послідовники без лідера стають однорідною масою людей. Тільки за умови активної взаємодії між собою членів колективу на шляху до спільної метита виявляється лідер.

Ситуація та завдання визначають діяльність групи та вимоги до лідера. Хочеться наголосити, що різні завдання встановлюють різні вимоги до якостей лідера. Адже якщо змінюються завдання, то змінюються і вимоги до лідера – у цьому випадку може відбутися зміна лідера або деяким членам групи надається можливість вплинути на всю групу. Характер завдань і ситуацій до виконання дуже різноманітний: від рутинних, щодня повторюваних, до творчих, нестандартних.

Склад групи, її стан, вирішальним чином впливають характер лідерства, характеристики лідерів, і навіть на стійкість їх становища.

Лідерство не можна формалізувати, звести до певного каталогу ділових якостейчи здібностей людини. Воно може бути властиво людині який завжди, лише у певної ситуації. Лідерство динамічно, як і сама міжособистісна поведінка.

Нижче представлені типи лідерства, запропоновані французьким ученим Е. де Боне:

1. Ведучі за собою. Найбільш поширений тип; лідерство - природний стан таких людей. До цього типу належать ті, хто любить приймати рішення самостійно, під особисту відповідальність. Але це не лідери від народження, лідерські якості приходять до них із досвідом.

2 . Організатори груп. Основна якість таких людей – знання психології своїх послідовників. Вони найкраще підходять для управління людьми у малих групах.

3. Виконавці. Найраціональніший і значущий тип лідерів. Їх вирізняє власна енергійна діяльність, особистий приклад, цілеспрямованість, уміння долати бар'єри, створювати згуртований колектив.

4. Дипломати. Добре ставляться до співробітників, можуть відстояти свою думку, використовують діалоги і вміють вирішувати проблеми віч-на-віч.

5. Генератори ідей. Орієнтовані нові завдання, сприяння всьому передовому, дуже розвинені інтуїція, самокритичність, синтез знань.

6. Продавці ідей. Заповзятливість, свіжий погляд на вже знайомі факти. Відрізняє контроль своїх та чужих емоцій.

7. Синтезатори. Ці люди вміють виділити найголовніше навіть із дуже великого обсягу інформації, що дозволяє їм відкрити щось нове.

8. Роз'яснювачі. Вміють ясно пояснити послідовникам суть навіть найзаплутанішої ситуації, що робить їх незамінними працівниками.

9. Реактори. Активно та розумно-критично реагують на ідеї інших, що дозволяє їх зробити своїми послідовниками.

10. Комунікатори. Їх вирізняє висока комунікабельність, уміння слухати людей. Це добрий учитель.

11. Дослідники. Вміють отримувати та обробляти інформацію, зіставляти та аналізувати факти, проводити експерименти.

12. Слідопити. Люди, що йдуть в одному напрямку. Перед ними ставиш завдання, а вони обирають методи її реалізації та знаходять послідовників.

13. Зберігач інформації. Вміють збирати інформацію; знають, де її можна знайти і як її використати.

14. Організатори. Це керівники з талантом практичної організаціївиробництва та управління персоналом.

Основні теорії лідерства:

Оцінка значимості лідерства ситуації, завдань, якостей лідера неоднозначна. Вона залежить від підходів до самого лідерства та теорій, які лежать в основі цих підходів.

1. Теорія якості лідера. Чільну увагу займає роль особистості, обдарованої лідерськими якостями(Інтелект, активність та ін).

2. Ситуаційна теорія. Лідерство, згідно з цією теорією, розвивається відповідно до завдань групи. Ситуація дає можливість висування людей лідерські позиції, а якості лідера похідні від ситуації.

3. Особистісно-ситуаційна теорія. На першому місці в цій теорії виступає група як система взаємовідносин, яка виділяє лідера; кожен оцінюється іншими з його здатність задовольнити потреби групи.

4. Теорія «кредиту довіри»,чи неформальне право лідера на нестандартну поведінку. Лідерство базується на відповідності очікувань групи та соціального статусу лідера; характеризується періодичним усуненням лідера у міру зміни ситуації та втрати поваги послідовників.

5. Теорія випадковостей.Заснована на відповідності якостей потенційного лідера до особливостей ситуації. Найважливішим елементом лідерства виступає поставлене виконання завдання.

Таким чином, лідерство багатоаспектне, причому не всі аспекти лідерства є рівнозначними; проте всі визнають наявність впливу однієї чи кількох осіб на переважну більшість інших членів групи чи організації загалом.

ДЕПАРТАМЕНТ ОСВІТИ

КОЛЕДЖ УПРАВЛІННЯ І ПРАВА

Курсова робота

по предмету "Основи менеджменту"

тема: "Професіоналізм менеджера"

1 Хто такий менеджер

1.1 Менеджер – творча особистість

1.2 Менталітет менеджера

1.3 Вміння ризикувати

2. Професіоналізм менеджера

2.1 Евристичні методи прийняття рішень

2.1.1 Метод “мозкового штурму”

2.1.2 Метод евристичних питань

2.1.3 Метод емпатії (метод особистої аналогії)

2.2 Вміння подолати стресові ситуації

2.3 Володіння мистецтвом спілкування

2.4 Як вести суперечки та дискусії

2.5 Як провести нараду

2.6 Способи доказів некомпетентності працівника

3. Висновок. Грамотне керування

Список використаної літератури

1. Хто такий менеджер

Слово “менеджер” почало дедалі частіше шанобливо використовуватися у нашому лексиконі. Англійське слово "менеджер" походить від слова "манус", що означає "рука, сила". Якщо перекласти це слово з англійської мовиз погляду його змістовного сенсу, воно позначає “керуючий” фірмою, підприємством.

Проте менеджером ми називаємо не будь-якого керівника, а лише того, який досяг певного професійно- творчого потенціалу. Бо ефективно управляти людьми - це означає приймати відповідальні, ефективні, часом ризиковані рішення, організовувати власну творчу діяльність та колективу, створюючи умови для того, щоб підприємство було конкурентоспроможним та прибутковим.

Серед менеджерів можна зустріти людей, далеко віддалених один від одного на соціальній драбині. Це може бути керуючий невеликою фірмоюз десятка людей і президент корпорації, що має свої філії у багатьох країнах світу. Менеджер не стільки посаду, скільки професія, яка потребує комплексу професійних, управлінських, психологічних, економічних та, звісно, ​​творчих якостей особистості.

В даний час у всьому світі глибоко усвідомлена думка про те, що підготовка, навчання менеджера – процес тривалий. Необхідно його безперервну самоосвіту та саморозвиток.

В умовах початку ринку професія менеджера стала і в нас однією з престижних. Але стати по-справжньому престижним, авторитетним менеджером зможе кожен керівник, лише той, хто зможе розвинути себе як творчу, конкурентоспроможну особистість. Але досягти всього цього ви зможете лише за умови, якщо систематично підтримуватимете у собі прагнення до самовдосконалення та саморозвитку.

Отже, менеджер - людина, яка досягла певного професійно-творчого потенціалу, приймає відповідальні, ефективні, ризиковані рішення, організовує власну творчу діяльність та колективу, створюючи умови для того, щоб підприємство було конкурентоспроможним та прибутковим.

1.1 Менеджер – творча особистість

У сучасному світіроль та значення менеджера важко переоцінити. Менеджер – це і професія, і покликання. Аналіз його управлінських, комунікативних, моральних та інших особистісних якостей показує, що вони повинні бути такими, щоб він міг успішно вирішувати складні проблеми, творчі завдання. А для цього він має бути сам творчою особистістю.

Спроба перерахувати всі найбільш значущі якості менеджера як творчої особистості показала, що тільки найбільш значимих вдається виділити близько 50-60 аспектів. Однак ядро, або, як кажуть психологи, системоутворювальні якості, що характеризують менеджера з точки зору його творчого потенціалу, може бути виділено порядку 10-15. На основі і здійснюється безперервне його саморозвиток як творчої личности.

Так, наприклад, серед якостей менеджера, які називає професор Б.Міллер, виділяються такі:

Професійна компетентність;

Професійна чесність;

Здатність до ризику;

Обов'язковість;

Підприємливість та постійна одержимість справою;

Вміння керівника слухати співрозмовника;

Вміння говорити так, щоб зрозуміли підлеглі, без двозначностей

у постановці завдань;

Вміння правильно писати;

Вести ділове листування;

Вміння поводитися з людьми;

Сміливість у прийнятті рішень;

Комунікабельність, товариськість;

Цілеспрямованість;

Працьовитість;

Сприйнятливість до нового, розвинене інтуїтивне мислення;

Здібності до комерційної діяльності;

Конструктивно-критичне мислення;

Спрямованість на справу, практичність;

Прагнення успіху, до лідерства;

Чесність;

Інтелігентність;

Висока загальна культура.

Творча особистість - це людина, здатна до безперервного саморозвитку та самореалізації в одному або кількох видах творчої діяльності.

Ніхто не здатний зробити стільки для людини в плані її освіти, виховання та розвитку, скільки може і має зробити вона сама.

Усі процеси починаються з самопізнання.

Кожен менеджер, хоч би якими видатними творчими здібностями він мав, має свої неповторні індивідуальні здібності. Глибоке знання своїх індивідуальних особливостей та здібностей надзвичайно важливе, оскільки це, по суті, знання своїх достоїнств та недоліків.

Існує 18 міні-характеристик різних типівтворчих особистостей менеджерів:

1. Цілеспрямований, але не фанатичний.

2. Еврист, генератор ідей, але не прожектор.

3. Рішучий, але з авантюрний.

4. Гнучкий, але з демагог.

5. Вимогливий, але з жорсткий.

6. Незалежний, але з самовпевнений.

7. Енергійний, але не метушливий.

9. Оптиміст, гуморист, але з клоун.

10. Практик, але з прагматик.

11. Принциповий, але не прискіпливий.

12. Комунікабельний, але не балакучий і не демагог.

13. Лідер, але з кар'єрист.

14. Новатор, але з технократ.

15. Конкурентоспроможний, але не користолюбець.

16. Інтелігентний, але з інтелігентний.

17. Революціонер, але з популіст.

18. Реформатор, але не тяганець.

1.2 Менталітет менеджера

Менталітет особистості - це інтегральна характеристика інтелектуальних здібностей особистості вбачати (бачити) та вирішувати проблеми відповідного рівня труднощі, соціальної, теоретичної та практичної значущості.

Чим соціальніше, теоретично й практично значиміше сукупність проблем, які вбачає особистість, чим оригінальніші способи їх вирішення, чим більшу перспективу мають результати творчої діяльності особистості, тим вищий рівень і масштаб інтелекту, тобто значні можливості. тим вищий його менталітет.

Отже, специфіка інтелектуальної діяльності особистості, зокрема сучасного керівника, його інтелектуального потенціалу визначає її менталітет. Менталітет як поняття не часто використовується в нашій повсякденній практиці, але як багато ми змогли б досягти, скільки провалів би уникнути, якби кожен керівник брався за вирішення тих проблем та завдань, які відповідають рівню та масштабу його інтелекту, з одного боку, та рівню та масштабу його організації, фірми, з іншого.

На жаль, проблема менталітету сучасного керівника залишається нерозробленою ні в соціології, ні з погляду психологічного механізму його розвитку та діагностики, ні в галузі педагогіки, з точки зору навчання та виховання особистості з орієнтацією на цілеспрямоване формування та саморозвиток належного рівня менталітету.

Критерієм істини є, як відомо, практика, практична діяльністьлюдей. Тому керуючи, організуючи людей, важливо знати, якого рівня і масштабу проблему, завдання здатний ставити і вирішувати керівник. Якщо це масштаб проблеми сьогодення, вирішення якої знімає протиріччя лише ситуативних завдань – це свідчить про низький рівень менталітету керівника. Якщо ж керівник здатний, здавалося б, із безвихідного становища знайти вихід, якщо фірма, яка до його приходу була на межі банкрутства, а з його приходом її справи не просто одужали, а вона стала набирати темп у своєму розвитку. Все це дає підстави говорити про високому рівніменталітету його керівника.

Обмеженість поглядів, бачення лише приватних, лише миттєвих проблем говорить про низький рівень менталітету особистості. І навпаки, бачення проблем, вирішення яких відкриває значні перспективи розвитку підприємства, організації, говорить про високий рівень менталітету керівника.

1.3 Вміння ризикувати

Розвиваючи в собі здатність до прийняття принципово нових, оригінальних, часом несподіваних для навколишніх творчих рішень, дуже важливо одночасно виховувати в собі рішучість та відповідальність за їхнє виконання.

У книзі Лі Якокка "Кар'єра менеджера", де описується блискуча кар'єра менеджера-комерсанта, небезпідставно стверджується, що у прийнятті управлінських рішень головне - це рішучість. Але саме цієї рішучості часто не вистачає. Ось що у зв'язку з цим пише Лі Якокка: ”Занадто багато менеджерів дозволяють собі довге розгойдування в процесі ухвалення рішення, особливо ті з них, хто обтяжений занадто великою освітою. Одного разу я сказав Філіппу Колдуеллу, який очолив компанію “Форд” після мого відходу: “ Ваша біда в тому, Філ, що ви закінчили Гарвард, де вас вчили не переходити до дій, доки не стануть відомі всі факти. У вашому розпорядженні 95 відсотків фактів, але ви витрачаєте ще шість місяців на те, щоб видобути останні п'ять відсотків. На момент, коли ви їх нарешті видобули, виявляється, що вони вже застаріли, оскільки ринкова ситуація зазнала змін. Все життя – це фактор часу”.

Справді, у процесі прийняття управлінські рішення практично завжди є частка ризику.

Ризик можливий з кількох причин і залежить від кількох факторів. У принципі чинники ризику можна розвести на великі групи: зовнішні і внутрішні, які зумовлені самою здатністю керівника - сучасного менеджера приймати рішення.

Термін "manager" передбачає найманих професійних управителів у виробництві, фахівців з управління. Це поняття використовується дуже часто. Хто ж належить до цієї категорії?

Директор, керівник групи, начальник, завідувач - всі ці посади, та особи, які виконують ці функції, можуть бути об'єднані поняттям "менеджер".

Що означає бути менеджером? Важко дати одне абсолютно точне та об'ємне визначення. Функції менеджера та ситуації, у яких вони реалізуються, різні. Можна виділити такі важливі ознаки:

• 1. Менеджер керує роботою одного чи кількох співробітників;
• 2. Менеджер управляє частиною чи всім підприємством, на якому працює;
• 3. Менеджеру делегуються певні повноваження. Він має право (у певних межах) приймати рішення, які матимуть наслідки для інших співробітників.

Менеджер у своїй організації займається координацією, здійснює керівництво та управління, приймає рішення.

Менеджери займають певний соціальний прошарок у суспільстві, що грає помітну роль.

Головним елементом, що лежить в основі менеджера, є професійний характер управлінської діяльності. У чому полягає професіоналізм менеджера? Насамперед, у наявності спеціальних знань та навичок галузі організації виробництва та управління, здатності до роботи з людьми у різних сферах.

У практиці європейських та японських компанійбільше практикується "вирощування" менеджерів на своїх фірмах.

Тим не менш, у деяких державах поширена практика найму професійних керуючих.

У нашій країні у минулі роки, за адміністративно-командної системи, професіоналізм керівника у відсутності істотного значення. Не виникало потреби у спеціальній управлінської підготовки. Потрібно було головним чином розбиратися в техніці та технології виробництва, і орієнтуватися в коридорах влади, вміти будувати правильні відносини з галузевими та партійними органами.

Однак час керівника – "технаря" минув. Сучасний керівникмає бути спеціалістом у своїй галузі, а насамперед - організатором, психологом, соціологом.

Сучасні підприємства більше потребують спеціалістів з технічних систем, де людина стоїть у центрі уваги.

Таким чином, для успішного управлінняв умовах ринкової економіки, коли кожне підприємство виступає як відокремлений виробник, необхідний професійно підготовлений керівник-менеджер, який повинен мати цілу низку якостей.