Застосування методів обліку АВС дозволяє. ABC-Costing для практичного використання

Метод облік витрат за функціями, абоABC-метод(від англійської Activity Based Costing – ABC), по суті своєю є альтернативою позамовному методу обліку витрат та калькулювання, ефективний для підприємств, що характеризуються високим рівнемнакладних витрат.

Принципова відмінністьABC-методувід інших методів обліку витрат та калькулювання полягає в порядок розподілу накладних витрат

Алгоритм його побудови виглядає так: 1) бізнес організації ділиться на основні види діяльності (функції, або операції). Зокрема, ними можуть бути: оформлення замовлень на постачання матеріалів; експлуатація основного технологічного та допоміжного обладнання; операції з його переналагодження; контроль якості напівфабрикатів та готової продукції, їх транспортування та інших. Кількість видів діяльності залежить від її складності: що складніше бізнес організації, то більше функцій буде виділено.

Накладні витрати організації ідентифікуються із виділеними видами діяльності;

2) кожному виду діяльності приписується власний носій витрат, що оцінюється у відповідних одиницях виміру. У цьому керуються двома правилами: легкістю отримання даних, які стосуються носію витрат; ступенем відповідності вимірювань витрат через носій витрат їх дійсному значенню. Наприклад, оформлення замовлень на постачання матеріалів можна виміряти кількістю оформлених замовлень; функцію переналагодження обладнання – числом необхідних переналагодок тощо;

3) оцінюється вартість одиниці носія витрат шляхом поділу суми накладних витрат за кожною функцією (операцією) на кількісне значення відповідного носія витрат;

4) визначається собівартість продукції (роботи, послуги). Для цього вартість одиниці носія витрат множиться на їхню кількість за тими видами діяльності (функціями), виконання яких необхідне для виготовлення продукції (роботи, послуги).

Таким чином, об'єктом обліку витратпри цьому методі є окремий вигляддіяльності (функція, операція), а об'єктом калькулювання -вид продукції (робіт, послуг).

Позамовний метод для розподілу накладних витрат враховує поведінку лише одного показника, ігноруючи вплив на них інших факторів (таких, наприклад, як контроль якості та переналагодження обладнання). Будучи швидшим і простішим, позамовний метод можна використовувати лише тоді, коли вплив інших чинників на накладні витрати організації незначно. В іншому випадку спотворення мають суттєвий характер і слід використовувати ABC-метод. Використання АВС-методу дозволяє приймати більше ефективні рішенняу сфері маркетингової стратегії, прибутковості продукції і т.д. Понад те, з'являється можливість контролювати видатки стадії їх виникнення.

Для ефективного управління бізнесом менеджерам компанії необхідно знати:

1) якою є собівартість окремих послуг та їх складових (наприклад, операцій прийому кореспонденції кур'єром, відстеження переміщення вантажу в інформаційній системі, виставлення рахунку тощо);

2) надання яких послуг є вигіднішим;

3) які клієнти приносять компанії мінімальний прибуток, які – збиткові тощо.

Ця та інша інформація може бути отримана при використанні ABC-методу обліку витрат та калькулювання. Він дозволяє зрозуміти, як послуги, надані компанією, а також клієнти, що нею обслуговуються, впливають на обсяг діяльності і скільки різні видидіяльності споживають ресурси. Це своє чергу сприяє управлінню й не так самими витратами, скільки видами діяльності, споживають ці кошти.

Алгоритм побудови ABC-методу виглядає так:

Етап 1. Визначення основних та допоміжних видівдіяльності компанії.

До основним видам діяльностівідносять операції безпосередньо пов'язані з обслуговуванням клієнтів. Вартість здійснення основних видів діяльності визначається характером замовлення, що виконується.

Під допоміжними видами діяльностірозуміють ті її напрями, які пов'язані безпосередньо з клієнтами чи продуктами, але які забезпечують необхідні умови для нормального існування основних видів діяльності (наприклад, функціонування відділу роботи з персоналом, відділу інформаційного забезпеченняі т.д.).

Етап 2. Розподіл видів діяльності між відділами.

Кожному відділу надається код і визначаються види діяльності, у яких бере участь той чи інший відділ.

Етап 3. Вибір бази розподілу кожної статті витрат.

Користуючись нею, витрати розподіляються між видами діяльності підприємства.

Так, заробітна плата персоналу компанії розподіляється між окремими видами діяльності пропорційно витрачається ними часу. Деякі види витрат, не розподіляючись, повністю переносять свою вартість певний вид діяльності.

Етап 4. Розподіл витрат відділів між видами діяльності.

Розрахунки оформляються як спеціальних таблиць. У першій графі таблиці зазначаються статті витрат (наприклад, заробітна плата персоналу, транспортні витратиі т.д.), у другій – відповідна сума витрат протягом року. До кожного виду витрат виводиться відсоток віднесення їх у відповідні види діяльності і розраховуються витрати з кожному виду діяльності всім відділів.

Етап 5. Визначення вартості кожного виду діяльності.

Для цього підсумовуються дані з усіх відділів, отримані на попередньому етапі.

Етап 6. Розподіл витрат за допоміжними видами діяльності між основними видами діяльності та розрахунок повної собівартості останніх.

Розрахунки оформляються у вигляді спеціальних таблиць, рядками яких є основні види діяльності та їх вартість, розрахована на попередньому етапі. У шпальтах таблиці вказуються коди допоміжних видів діяльності. Їхня вартість розподіляється між основними видами діяльності за допомогою носіїв витрат.

Етап 7. Розрахунок вартості одиниці носія витрат.

І тому сумарні витрати за видами діяльності, розраховані етапі 6, діляться кількість носіїв витрат. Останні беруться із статистичних даних компанії. Через війну формується вартість одиниці кожного носія витрат, т. е. вартість однієї операції.

Етап 8. Визначення сукупних витрат за основними видами діяльності, що належать до того чи іншого продукту або до того чи іншого клієнта.

Для цього статистичні дані компанії про кількість носіїв витрат, залежно від напряму діяльності, множаться на вартість одиниці носія.

Сукупні витрати з різних напрямів діяльності визначаються шляхом підсумовування отриманих результатів. Подібні розрахунки виконуються за всіма напрямками діяльності.

Етап 9. Розрахунок повної собівартості напрямів діяльності підприємства.

До сукупних витрат додають «невідносні» витрати.

Отже, ABC-метод сприяє як контролю над рівнем витрат організації, і більше ефективному управліннюїї прибутком.

Систему ABC умовно можна поділити на два напрямки:

1) управління витратами;

2) управління прибутком.

Перший напрямокдозволяє менеджерам ефективніше управляти відділами чи процесами. Розуміння того, як будується робота їхніх відділів та які фактори визначають обсяг цієї роботи, створює необхідні умови для усунення непродуктивних витрат і, отже, скорочення витрат загалом.

Предметом вивчення та оцінки у цьому випадку стають окремі операції (другорядні види діяльності), з яких складаються основні види діяльності.

ABC-метод дозволяє як аналізувати витрати з категоріям другорядних видів діяльності, а й визначити, які статті витрат у якій пропорції становлять їх вартість.

Другий напрямокжодною мірою не зводиться лише до ціноутворення за схемою «витрати плюс». Управління прибутком швидше полягає у досягненні глибшого розуміння того, що саме є її джерелом:

– які продукти;

- Які клієнти;

- Які географічні сегменти;

- Які комерційні зони;

а також яким чином потрібно змінити комерційну та ринкову стратегію збільшення прибутку.

ABC-метод дозволяє оцінити «внесок» кожного клієнта у формування підсумкового фінансового результату. Так, великий клієнт, що відправляє кореспонденцію часто і багато, насправді може приносити лише мінімальний прибуток, або ж зовсім виявитися збитковим через те, що зусилля, що витрачаються на нього, і кошти не покриваються в повному обсязі платежами, що надходять.

Наявність такої інформації є необхідною умовоюдля ухвалення рішення щодо кожного клієнта:

- Як можна знизити витрати на його обслуговування, або підвищити для нього ціну і оцінити його реакцію або залишити все як є і утримувати цього клієнта за собою як свідомо збиткового, але престижного і т.п.

Метод Activity-based costing, АВС (облік витрат за видами діяльності) розроблений американськими вченими Р.Купером і Р. Капланом в кінці 80-х років і в даний час набув широкого поширення на Заході.

Метод АВС є технологією, яка виходить за рамки просто обліку витрат і перетворюється на ефективну технологіюуправління витратами. Три основні причини, з яких підприємству необхідна інформація про витрати:

1. Оцінка вартості запасів.
2. Контроль витрат та оцінка ефективності діяльності підприємства (бізнес-напрямки, підрозділи).
3. Ухвалення управлінських рішень, наприклад: Яку встановити ціну?

Випуск якої продукції продовжуватиме, а який припинити? Виробляти чи купувати комплектуючі вироби?
Значимість проблем, вирішуваних менеджерами, висуває вимоги до інформації про витрати. Якщо система калькуляції витрат не забезпечує достатньої точності одержуваних оцінок, витрата ресурсів за окремими видами продукції буде вказана спотворено, і тоді менеджери можуть відмовитися від виробництва вигідних продуктів або, навпаки, продовжуватимуть виробництво невигідних.
Там, де вартісна інформація використовується для встановлення ціни продажу, недооцінювання витрат на продукцію може призвести до ведення не прибуткових видівдіяльності, тоді як завищене оцінювання - до випуску продукції із завищеними продажними цінами, яку не перебуває відповідного попиту, і до відмови від прибуткових видів діяльності.

ЗМІНИ У СТРУКТУРІ ВИТРАТИ

У теперішній моментВажко уявити галузь, де не відбулося б значного зрушення від використання ручної праці до використання механізмів і техніки. У структурі витрат така зміна виявилася в тому, що витрати на працю зменшилися, а постійні витратизросли рахунок збільшення амортизації устаткування.
Крім того, робота сучасного виробничого обладнання є більш точною і оптимальною в порівнянні з ручною працею, тобто кількість відходів виробництва і, відповідно, кількість прямих матеріалів, що витрачаються, з часом зменшується, що в свою чергу призводить до подальшого зменшення величини прямих витрат.
У сучасних умовахспостерігається також постійне зростання витрат на обслуговування споживачів, маркетинг, загальне управління, управління персоналом.
Таким чином, частка накладних витрат у складі загальної суми витрат зростає, отже, будь-яка зміна у методі, за допомогою якого розподіляються накладні витрати, може мати значний вплив під час прийняття рішень.

РІЗНІ ПІДХОДИ ДО РОЗРАХУНКУ СЕБЕЦІЇ

Базовим принципом розрахунку собівартості є поділ витрат за прямі і накладные1 і віднесення обох видів витрат за продукцію (об'єкт витрат).
Як правило, на практиці з розподілом прямих витрат проблем не виникає (можуть бути безпосередньо віднесені до собівартості конкретного об'єкта витрат).
Із накладними витратами складніше. Традиційно накладні витрати розподіляються на окремі продукти пропорційно до розміру трудовитрат, машинного часу (показники, що характеризують обсяг виробництва). Однак такий підхід не враховує різноманітність операцій, при виконанні яких утворюються витрати. Наприклад, при розподілі невиробничих накладних витрат традиційним методомможна використовувати той же машино-годинник, що використовувався для розподілу виробничих накладних витрат. Перевагою такого методу є простота, але недолік полягає в тому, що може спостерігатись значна різниця у споживанні ресурсів, необхідних для надання послуг певним споживачам. Витрати обслуговування споживачів може бути пов'язані з розміром і частотою одержуваних замовлень, використовуваних каналів розподілу, розміром споживача (великі споживачі вимагають додаткових послуг), географічним розташуванням споживача (можливо, складніше мати справу із закордонними покупцями, ніж із вітчизняними). Метод АВС дозволяє уникнути таких помилок.
Особливістю методу АВСі те, що у кожному конкретному випадку розподілу накладних витрат використовуються інші показники (бази розподілу), відмінні від обсягу виробництва. АВС-підхід визначає види діяльності (процеси, операції), що викликають виникнення витрат, і досліджує основні носії витрат цих видів діяльності.
Носій витрат (cost driver)- це певний чинник, який найкраще показує, чому ресурси споживаються у процесі певного видудіяльності і, отже, чому даний виддіяльність призводить до витрат.
Коли види діяльності та носії витрат визначені, ця інформація використовується для розподілу накладних витрат на об'єкти витрат.
приклад.Камнеобробний завод спеціалізується на виробництві виробів з граніту. Технологія виробництва гранітних виробів, що застосовується, передбачає кілька етапів:

1. Розпил гранітного блоку на сляби (дошки різної товщини – «напівфабрикати» для виробництва виробів).
2. Фактурування (шліфування, полірування тощо) слябів (при необхідності).
3. Розпил злябів на плитку, інші вироби (відповідно до замовлення покупця).

Виробництво слябів та плитки здійснюється у різних цехах на відповідному устаткуванні.
Тривалість розпилювання гранітного блоку в середньому становить 4,5 діб.
Розпилювання блоку здійснюється з використанням металевого дробу (допоміжний матеріал). Нерівномірна витрата дробу за часом та кількістю (технологічні причини), подача розчину, що містить дріб, на всю поверхню блоку, відповідно, неможливість безпосередньо віднести витрати на дріб на одиницю пиляних слябів зумовили їх розподіл.
Використовуючи метод АВС, встановлюємо носії витрат (індивідуальні бази розподілу) для витрати дробу та деяких інших операцій (табл. 1).
Природно, що процес визначення основних видів діяльності та носіїв витрат буде індивідуальним для кожного підприємства, оскільки облік витрат за видами діяльності спрямований на те, щоб найкраще описати поведінку витрат.

ОПИС КРОКІВ, ПОВ'ЯЗАНИХ З ЗАСТОСУВАННЯМ ОБЛІКУ ВИТРАТИ ЗА ВИДАМИ ДІЯЛЬНОСТІ

Викладений підхід є синтезом методик АВС, запропонованих та описаних різними фахівцями. Насправді підхід допрацьовується (змінюється) з урахуванням специфіки конкретного підприємства.
Крок 1.Визначити основні види діяльності (процеси, операції), пов'язані з провадженням
приклад.На підприємстві «О» можна виділити такі види діяльності, пов'язані з виробництвом виробів з граніту: налагодження обладнання, транспортування сировини та матеріалів зі складу виробничі цехи, перевірка якості виробленої продукції (малюнок) У разі традиційного обліку такі види діяльності та витрати, пов'язані з ними, віднесли б на конкретні підрозділи підприємства (склад сировини та матеріалів, ВТК, ремонтну ділянку). Незважаючи на те, що дані операції не пов'язані з обсягом виробленої продукції, витрати на них розподілили на всі продукти з використанням невідповідної для цього бази розподілу (пов'язаної з обсягом виробництва). В результаті виникли б спотворення і така інформація була б марною при прийнятті управлінських рішень.
Крок 2Визначити витрати (пули витрат) кожному за виду діяльності, визначеного у кроці 1. Мета цього кроку - визначити, скільки підприємство витрачає кожен вид діяльності, визначений у кроці 1.
Пул витрат- Групування/об'єднання окремих статей витрат. Частина ресурсів може бути прямо віднесена на конкретні види діяльності, інша частина (витрати на освітлення та опалення – непрямі витрати) з використанням носіїв витрат до кількох видів діяльності. Чим більша кількість витрат, розподілених на види діяльності, тим більш приблизною та менш придатною стає інформація про витрати.
У нашому випадку пули витрат склали: для налагодження обладнання – 10,0 тис. грн., для транспортування сировини та матеріалів зі складу у виробничі цехи – 35,0 тис. грн., для перевірки якості виробленої продукції – 15,0 тис. грн. .
У табл. 2 наведено інформацію про витрати, що утворюють пул витрат кожного з бізнес-напрямків.

Схема обліку витрат за видами діяльності

Табл. 1. Структура загальних витрат

Крок 3Визначити носії витрат кожного виду діяльності, визначеного на 1-му кроці.
Крок 3, а.Вибрати пули витрат та носії витрат, які будуть використані у даній системі обліку витрат.
Цей крок відбиває пошук деякого компромісу при застосуванні системи обліку витрат за видами діяльності. Розуміючи, що метод АВС є дещо ускладненим способом включення витрат у собівартість і враховуючи поточні тимчасові обмеження на рознесення витрат методом АВС (у конкретний момент), у прикладі розподілу витрат за бізнес-напрямами як умовну базу розподілу витрат для визначення середніх витрат на 1 м2 гранітної плитки ми прийняли обсяги виробництва (табл. 2).
Зазначимо, що результат процесу обліку витрат завжди залежатиме від вибору носія витрат.
У прикладі із витратами обслуговуючих підрозділів (склад сировини та матеріалів, ВТК, ремонтна ділянка) визначено такі носії витрат: для налагодження обладнання – кількість налагодок, для транспортування сировини та матеріалів зі складу у виробничі цехи – кількість транспортувань, для перевірки якості виробленої продукції – кількість перевірок партій продукції (малюнок).
Крок 4.Підрахувати конкретну ставку носія витрат кожного пула витрат.
Для цього можна скористатися наступною формулою, яка нагадує формулу для розрахунку ставки накладних виробничих витрат у разі традиційної системи обліку витрат.

У розглянутому прикладі розподілу витрат за бізнес-напрямами (табл. 2) ставка носія витрат на ділянці розпилу склала 81 грн. (122,0 тис. грн./1500 м2).
Крок 5.Застосувати отриману ставку носія витрат до вироблених продуктів.
У разі налагодження обладнання2 загальна сума витрат на ділянку розпилювання блоків становитиме 299,3 тис. грн. чи 111 грн. на 1 м2 пиляних слябів.

• Прямі витрати на ділянці штрипсового розпилювання блоків - 294,0 тис. грн.
• Витрати, пов'язані з налагодженням обладнання дільниці розпилювання блоків -5,3 тис. грн. (667 грн. * 8 налагодок).

Ще раз зазначимо, застосування системи АВС виправдано за таких умов:

• Коли виробничі накладні витрати досить високі в порівнянні з прямими витратами, особливо з витратами на пряму працю.
• Коли існує велика різноманітність вироблених продуктів.
• Коли існує значне розмаїття накладних ресурсів (непряма праця, непрямі матеріали, ін.), що використовуються під час виробництва продукції.
• Коли споживання накладних ресурсів прямо залежить від обсягу виробництва.

Інформація, отримана методом АВС, може відкрити можливості для збільшення прибутковості у різний спосіб, багато з яких носять довгостроковий характер. Наприклад, метод АВС часто виявляє, що дрібносерійні продукти є відносно дорожчими при виробництві і, отже, неприбутковими за поточного рівня цін. Така ситуація може бути вирішена декількома способами. Перший спосіб може розглядати зупинку виробництва дрібносерійної продукції і концентрацію зусиль на більш вигідних великосерійних продуктах. Інший підхід може бути спрямований на те, щоб дослідити, як може бути організований виробничий процес, щоб витрати на виробництво дрібносерійної продукції наблизилися до витрат на виробництво великосерійної продукції.

Одним із принципів калькулювання собівартості продукції (робіт, послуг) є вибір методу розподілу непрямих (накладних) витрат між об'єктами калькулювання. Протягом тривалого часу у вітчизняній та зарубіжній практиці базою розподілу накладних витрат були прямі трудовитрати на виробництво одиниці продукції, тому що вони легко планувалися та враховувалися. Автоматизація виробничих процесівта зростання вартості ресурсів інфраструктури, не пов'язаних безпосередньо з виробничою діяльністю(Витрати на продаж, налагодження та переналагодження обладнання, технічний контроль продукції і т. д.), сприяли збільшенню частки накладних витрат у структурі собівартості та створили передумови до розширення переліку методів розподілу накладних витрат.

Сучасні можливості автоматизації обліково-розрахункових завдань дозволяють суб'єкту господарювання вибирати методи розподілу накладних витрат, виходячи зі специфіки своєї діяльності, та узгоджувати їх з методами обліку витрат і калькулювання собівартості. На виробничих підприємствах застосовують такі методи обліку витрат та калькулювання собівартості: нормативний, позамовний, попередільний, попроцесний, облік витрат за функціями.

Розглянемо особливості застосування позамовного методу та обліку витрат за функціями. Застосування обох методів потребує наявності на підприємстві надійної системи виробничого плануваннята контролю.

Позамовний метод

При позамовній калькуляції об'єктом калькулювання є окреме замовлення, окрема робота , що виконуються відповідно до особливих вимог замовника та термін виконання яких відносно невеликий. На кожне замовлення відкривають окремий аналітичний рахунок та до закінчення робіт усі витрати вважають незавершеним виробництвом. При складанні замовлення складаються звітні калькуляції.

Замовлення проходить через ряд операцій як безперервно визначену одиницю на заводі або в майстерні. Кожна одиниця витрат відрізняється від будь-якої іншої одиниці витрат. При періодичному повторенні деяких замовлень витрати визначаються заново. При великій різноманітності замовлень робота над кожним з них виконується на виробниче обладнанняпротягом нетривалих періодів часу.

Інформація про витрати накопичується окремо для кожного замовлення. Основним обліковим документом для цієї інформації є «Картка/аркуш обліку витрат на виконання замовлення» або «Калькуляційна картка», яка заповнюється в індивідуальному порядку для всіх замовлень та регулярно коригується відповідно до будь-яких витрат, що виникають у зв'язку з конкретним замовленням. Калькуляційна картка має у своїй основі побудову на кшталт калькуляційного рахунки.

Дані про повних витратахна виконання замовлення, занесені до картки обліку витрат, можуть бути одразу проаналізовані порівняно з інформацією будь-якої попередньої оцінки, зробленої перед початком роботи над замовленням та вказаною у тій самій картці. Спеціальні закупівлі або інші прямі витрати також записуються в картку обліку витрат.

У міру проходження замовлення через різні виробничі центри витрат підприємства на кожне замовлення нараховується частка виробничих накладних витрат заводу. Нарахування проводиться на основі вибраних баз розподілу.

Час, витрачений на кожне замовлення, враховується у позамовних цехових нарядах або табелях обліку часу особами, які виконують роботу, оцінюється відділом калькуляції витрат, відповідні дані вносяться до картки обліку витрат. Після виконання замовлення в позамовній картці обліку витрат відображається надбавка покриття витрат з реалізації та адміністративних витрат. Потім проводиться порівняння узгодженої продажної ціни із сумарними витратами виконання замовлення і визначається фінансовий результатцього замовлення.

Продовженням позамовного методу є поконтрактний метод калькулювання, який застосовується в тих випадках, коли замовлення (контракти), що розглядаються, є великомасштабними і їх виконання передбачає тривалий період часу (зазвичай більше одного року). Прикладами галузей, де застосовуються методи контрактної калькуляції витрат, є машинобудування, дорожнє будівництво тощо.

Облік витрат за функціями (АВС-метод)

Застосування обліку витрат за функціями або АВС-метод також має ряд особливостей. Об'єктом обліку витрат у разі є окремий вид діяльності (функція, операція), а об'єктом калькулювання – вид продукції (робіт, послуг). Принципова відмінність АВС-Методу від інших методів обліку витрат і калькулювання полягає в порядку розподілу накладних витрат.

Розглянемо алгоритм розрахунку собівартості із застосуванням АВС-Методу.

Спочатку виділяються основні види діяльності організації – функції чи операції. Кількість видів діяльності залежить від її складності: чим складніший бізнес, тим більше функцій буде виділено. Накладні витрати організації ідентифікуються із виділеними видами діяльності.

До кожного виду діяльності визначається власний носій витрат, що оцінюється у відповідних одиницях виміру. При цьому повинні дотримуватися двох правил:

• дані, що стосуються носія витрат, повинні легко виходити;
• вимірювання витрат через носій витрат має відповідати їхньому дійсному значенню.

Наприклад, функцію переналагодження обладнання можна виміряти кількістю необхідних переналагодження, функцію прийому замовлень – кількістю зареєстрованих замовлень.

Накладні витрати розподіляються на одиницю продукції: вартість одиниці носія витрат множиться з їхньої за тими видами діяльності (функціям), виконання яких необхідне виготовлення продукції (роботи, послуги). Через війну підсумовуються всі витрати і визначається собівартість одиниці виробленої продукції (роботи, послуги).

Зверніть увагу! АВС-Метод ефективний для підприємств, діяльність яких характеризується високим рівнем накладних витрат, і є альтернативою позамовному методу обліку витрат і калькулювання.

приклад

Проведемо розрахунок собівартості продукції із застосуванням АВС-методу та позамовного методу та порівняємо отримані результати.

Як приклад розглянемо віртуальне підприємство «Стек», яке виготовляє стелажні конструкції різного призначення: вантажні, архівні та універсальні.

Аналіз процесу виготовлення стелажів виявив вісім основних функцій (видів діяльності):

1) споживання робочої сили в;

2) ;

3) оформлення замовлень;

4) переналагодження обладнання;

5) доставка матеріалів;

6) ;

7) контроль якості продукції;

8) .

Кожному із видів діяльності відповідає свій носій витрат. У таблиці 1 представлені дані з регістрів обліку, розподілені за видами діяльності та за видами продукції.

Для того, щоб сформувати собівартість кожного виду стелажних конструкцій, необхідно розрахувати прямі витрати та накладні витрати.

Зробимо розрахунок прямих витрат за виробництво кожного виду продукції. У таблиці 2 наведено питомі витрати (гр. 3, 5 і 7) та обсяг випуску кожного виду продукції (гр. 2), на підставі яких розраховуються сукупні витрати часу, матеріалів та витрати на оплату праці.

Наступний етап розрахунку – розподіл накладних витрат. Щоб розрахувати величину витрат на одну операцію, розділимо суму накладних витрат за кожною функцією (видом діяльності) на кількість операцій за відповідним носієм витрат (табл. 3).

Розподілимо накладні витрати за видами продукції. Для цього витрати на одну операцію (ст. 4 табл. 3) помножимо на кількість операцій щодо кожного носія витрат (табл. 4).

Отже, однією вантажний стелаж доводиться 10 359,07 крб., на архівний – 8539,17 крб., але в універсальний – 3578,11 крб. накладних витрат.

Розрахунок собівартості одиниці стелажної продукції із застосуванням АВС-методу наведено у табл. 7.

Тепер розглянемо формування собівартості продукції із застосуванням позамовного методу. Базою для розподілу накладних витрат оберемо прямі витрати.

Розрахуємо бюджетну ставку розподілу накладних видатків (табл. 5). І тому загальну суму накладних витрат (ст. 2 табл. 3) розділимо на фонд робочого дня (ст. 4 табл. 2).

Прямі матеріальні витрати та заробітна плата, а також фонд часу за видами продукції відомі (табл. 2). Розрахуємо виробничі накладні витрати: помножимо бюджетну ставку розподілу накладних видатків на час виготовлення одиниці продукції. Визначимо собівартість одиниці виробу кожного виду стелажної продукції (табл. 6).

У табл. 7 представлений порівняльний аналізрезультати калькулювання виробничої собівартості з використанням двох методів.

Резюме

1. Позамовний метод дозволяє швидко і просто розподілити накладні витрати організації, але при цьому враховується поведінка лише одного показника - трудовитрат на виготовлення одиниці продукції - і не враховується вплив інших факторів, наприклад контролю якості продукції. Отже, позамовний метод калькулювання собівартості слід застосовувати у тих випадках, коли частка накладних витрат у загальному обсязі витрат невелика, інакше спотворення ступеня впливу окремих факторів матиме суттєвий характер.

2. Для підприємства, бізнес-процес якого складається з великої кількості операцій, краще АВС-метод. Його використання дозволить приймати більш ефективні рішення у сфері маркетингової стратегії, прибутковості продукції і т. д., тому що він дає можливість контролювати витрати на стадії їх виникнення.

3. Правильна оцінка реальної собівартості – одне із важелів управління прибутком і результативністю бізнесу. А визначення шляхів зниження собівартості є найважливішим чинником розвитку економіки суб'єкта господарювання.

І. М. Костенка, ст. викладач НОУ ВПО «Томський інститут бізнесу

В останні десятиліття в зарубіжній теорії та практиці активно розвивається новий напрямок в управлінському обліку, що охоплює калькулювання (activity-based costing) та бюджетування (activity-based budgeting). Ці системи доповнюють систему управління з урахуванням процесного підходу (ABM-менеджмент, activity based management) чи використовуються інших цілей. Інформація, що генерується калькуляційною системою "АВС-костинг", призначена для стратегічних управлінських рішень у галузі ціноутворення та вибору перспективних продуктів для виробництва, для реінжинірингу бізнес-процесів та ін. Вона може використовуватись і для оперативного управління. У цьому випадку методика АВС щодо розподілу непрямих витрат вводиться у традиційну систему калькулювання абсорбшен-костинг.

Можна говорити про еволюцію калькуляційної системи АВС-костинг, оскільки винайдений на початку XX ст. і забутий тимчасово бухгалтерський інструмент отримав нове втілення та розвитку на 1980-ті гг. Щодо історії розвитку АВС триває дискусія, тож цю проблему можна взяти за основу для НДРС. Спірним є питання походження АВС: нове це явище чи забута тимчасово методологія, народжена раніше? Можна виділити дві точки зору. Представники першої єдині щодо часу створення АВС (80-ті рр. XX в.), але цілком сходяться у визнанні авторства нової облікової технології. Так, Дж. Іннес, Ф. А. Мітчел, Я. В. Соколов називають творцем ЛВС Р. Каплана; О. Є. Ніколаєва додає Р. Купера; в оксфордському тлумачному словнику поява ЛОМ пов'язують з виходом у 1987 р. книги Т. Джонсона та Р. Каплана "Злети та падіння управлінського облікуПроте прихильники іншої точки зору вважають, що основи методології калькуляційної системи ABC-костинг були сформовані в 1923 році. м.Дж. М. Кларком у його роботі "Дослідження в галузі економіки накладних витрат".

Причини появи АВС.Основні причини поширення АВС в практичної діяльностікомпаній зумовлені наступним:

• 1) роллю у стратегічному управлінні бізнесом показника "повна собівартість" та з вирішенням проблеми зниження його умовності;
• 2) стійкою тенденцією зростання питомої вагиу собівартості продукції непрямих витрат;
• 3) процесами диверсифікації комерційної діяльностігосподарюючих суб'єктів;
• 4) тим, що облікова методологія з використанням однієї бази розподілу непрямих витрат підвищує ступінь умовності показника "повна собівартість", оскільки часто унеможливлює встановлення причинно-наслідкового зв'язку між продуктами та споживаними ними ресурсами.

Перша причина поширення АВС пов'язана з підвищенням ступеня невизначеності бізнес-середовища, ризиків та конкуренції. У умовах особливе значення набуло стратегічне управління, котрій інформація про скороченої собівартості стає нерелевантної, позаяк у тривалому періоді часу постійні витратинабувають характеру змінних.

Ступінь умовності залежить від частки непрямих витрат у собівартості продукції, тому тенденція збільшення витрат обслуговування виробництва та управління зумовила другу причину розвитку АВС. Обґрунтування цієї тенденції та приклади структури собівартості розглядаються у параграфі 3.2 при характеристиці класифікаційної групи "прямі та опосередковані витрати".

Чому зросла диверсифікація діяльності вплинула розвиток АВС? Якщо на початку XX ст. підприємства спеціалізувалися на певному продукті, то зросла невизначеність довкілля та ризики призвели до процесу диверсифікації діяльності, у результаті значно розширюється номенклатура продукції. Це знижує можливість ідентифікації спожитих ресурсів безпосередньо з продуктами та потребує вдосконалення методології розподілу витрат.

Причини загального характеруне були б настільки суттєвими для подальшого розвитку методології калькулювання, якби облікові прийомибули б адекватні новим завданням управління підприємствами. Однак прийнятий у бухгалтерській справі підхід до розподілу непрямих витрат пропорційно одній базі розподілу не дозволяє відображати причинно-наслідковий зв'язок між усіма групами витрат, що розподіляються, і об'єктом калькулювання. Причому практично база розподілу вибирається виходячи з логіки причинно-наслідкового зв'язку, та якщо з зручності отримання готової інформації з облікових регістрів.

АВС – це складна та трудомістка система калькулювання. І незважаючи на потреби менеджменту, вона б не отримала свого розвитку, якби не зросли можливості інформаційних технологій. Поширення АВС було забезпечено значним зниженням вартості обробки інформації у зв'язку з розвитком сучасних інформаційних систем.

Природа АВС.В одній із назв системи АВС- костинг – двоетапне калькулювання – відображається істотна особливість АВС, пов'язана з двома кроками розподілу непрямих витрат. Перший крок – розподіл непрямих витрат за операціями бізнес-процесів, другий – розподіл за підсумковими об'єктами калькулювання, наприклад, продукції. Тут утворюється одне з важливих відмінностей ABC-костинга від традиційних калькуляційних систем, що полягає у цьому, що у обліковий процес вводиться поняття " операція " , що відбивається у назві системи – " activity-based costing " , тобто. калькулювання за операціями. Операція бізнес-процесу – це подія, завдання чи одиниця роботи, має певну мету. ABC-костинг використовує собівартість цих операцій як проміжний щабель віднесення витрат за продукцію (роботи, послуги) як і інформацію, має самостійне значення.

Двокрокова процедура – ​​прояв однієї з концепцій, покладеної основою АВС-костинга. Якщо за використання традиційних калькуляційних систем вважається, що ресурси поглинаються продуктами (рис. 6.4, а),то в системі АВС ресурси поглинаються операціями; потім собівартість операцій поглинається продуктами (рис. 6.4 б).

Мал. 6.4. Логіка руху витрат при традиційному підході до калькулювання собівартості (я) та при підході АВС(б)

Основний словник АВС включає такі ключові терміни:

• група непрямих витрат;
• драйвер витрат (інакше носій витрат);
• проміжний об'єкт калькулювання;
• підсумковий об'єкт калькулювання.

Поняття "група непрямих витрат" відображає вартість використаних ресурсів (матеріалів та ін), які необхідно віднести на об'єкти калькулювання, розподіливши певним чином. Дане поняття відрізняється від традиційного трактування "групи непрямих витрат" тим, що в системі АВС виділяються численні групи однорідних опосередкованих витрат, щодо яких можна підшукати драйвер витрат, що відображає причинно-наслідковий зв'язок між витратами і об'єктами калькулювання.

Ключове поняття "драйвер витрат" схоже на звичний термін "база розподілу витрат". З погляду техніки розподілу відмінностей немає – це величина, пропорційно якої розподіляються непрямі витрати. З погляду концепції – є. Поняття "драйвер витрат" стосується одного з положень концепції АВС: "процедури непрямого розподілу здійснюються на основі ідентифікованих причинно-наслідкових зв'язків". Таким чином, під словом "драйвер витрат" розуміється причинно-наслідковий зв'язок, фактор, що впливає на собівартість операції, потім кінцевого об'єкта калькулювання. Термін "база розподілу" через занадто загальний характер такого сенсу не має, особливо якщо врахувати практику багатьох підприємств, що застосовують як базу розподілу заробітну платувиробничих робітників.

Процедура ABC-костингу розкривається в параграфах 4.2 і 7.2 стосовно вирішення конкретних завдань.

Практика застосування. ABC-костинг має широкий спектр застосування, включаючи обґрунтування рішень щодо управління асортиментом, ціноутворенням, випуску нових продуктів, вибору клієнтської базиз урахуванням рентабельності покупців, оцінці діяльності центрів відповідальності, оцінці запасів. Інформація використовується при бюджетуванні, при реінжиніринг бізнес-процесів.

У прикладі 6.6 наводиться огляд практики завдань управлінського обліку, які вирішуються на основі АВС; у прикладі 6.7 показується область поширення ABC-підходу до калькулювання собівартості та управління.

Приклад 6.6

Результати огляду діяльності компаній, які використовують у своїй діяльності ABC-костинг, наводяться у табл. 6.11.

Таблиця 6.11

Використаннякомпаніями АВС-костінгу

Приклад 6.7

Популярність застосування АВС різних сферахдіяльності видно з огляду, складеного на основі опитування комерційних компаній та організацій (табл. 6.12). Привертає увагу, що промислове підприємствовикористовують АВС-підхід рідше, ніж громадські організації.

Таблиця 6.12

ЗастосуванняАВС у різних галузях

У Росії цей підхід до калькулювання починає набувати популярності. Наприклад, підприємство з виробництва замороженої продукції застосувало методику АВС для обґрунтування стратегічного рішення щодо виробничого аутсорсингу напівфабрикатів; диверсифіковані підприємства, у тому числі послуги у сфері IT – для визначення ефективності бізнес-процесів та проектів. Однак широкої практики застосування цього підходу поки немає, тоді як там він використовується в компаніях.

ABC-інформація може використовуватися як для поточного управління, і для прийняття стратегічних рішень. На рівні тактичного управлінняця інформація може застосовуватися для формування рекомендацій щодо збільшення прибутку та підвищення ефективності діяльності організації. На стратегічному – як допомога у ухваленні рішень щодо реорганізації підприємства, зміни асортименту продуктів та послуг, виходу на нові ринки, диверсифікації тощо. АВС-інформація показує, як можна перерозподілити ресурси з максимальною стратегічною вигодою.

Логіка системи АВС полягає у більш детальному структуруванні груп витрат, знаходженні причинно-наслідкових зв'язків, що формуються у драйверах витрат та операцій. Можливості сучасних інформаційних систем дають змогу виконувати облікові процедури досить ефективно. Перспективи розвитку калькуляційної системи АВС-костиіг пов'язані з її використанням з метою оцінки діяльності центрів відповідальності; а також як інформаційна основа для розвитку продуктів і технологічних процесів. Останнє положення потребує інтеграції методології АВС та функціонально-вартісного аналізу.

• Innes J., Mitchell F. A Practical guide to Activitv-Based Costing. L.: Kogan Page Ltd, 1989.
• Соколов Я. Ст, Соколов Ст Я.Історія бухгалтерського обліку. М.: Фінанси та статистика, 2004.
• Ніколаєва О. Є., АлексєєваО. Ст.Стратегічний управлінський облік. М.: Едиторіал УРСС, 2003.
• Джонсон Н. Т., Каплан R. Relevance Lost: Rise and Fall of Management Accounting. Harvard: Harvard University Press, 1987.
• Шанк Дж., Говіндараджан Ст. Стратегічне управліннявитратами: пров. з англ. СПб.: Бізнес-Мікро, 1999.
• Назва калькуляційної системи "activity-based costing" перекладається російськими дослідниками по-різному, наприклад калькулювання за видами діяльності, калькулювання за операціями, калькулювання за функціями, ФСА та ін Розглянемо застосовність цих назв, виходячи з аналізу сутності методу activity-based costing, а також звичного вітчизняної економіки тлумачення терміна " вид діяльності " (під видами діяльності компанії зазвичай розуміють, наприклад виробництво соків, будівельних конструкцій та інших.). Сутність методу АВС та її принципове відмінність від інших калькуляційних систем полягають над укрупненні об'єктів обліку до видів діяльності, а тому, що об'єкти обліку максимально дробляться до операцій бізнес-процесу (звісно, ​​з урахуванням правила ефективності). Потім собівартість цих частинок синтезується або собівартість продукції, або собівартість процесів, які були попередньо розчленовані. І ось ці дробові складові процесів, що в свою чергу складаються з дій, стають об'єктами калькулювання.
• Managerial accounting 10th ed. South-Western Thomson Learning, 2003. P. 130.
• Louderback J. G., Holmen J. S. Managerial accounting 10th ed. South-Western Thomson Learning, 2003. P. 130.

Продовжуючи освітлення інноваційних методівуправлінського обліку, у цій статті будуть викладені основні принципи Activity Based Costing (або ABC) – методу, що набув широкого поширення на європейських та американських підприємствах найрізноманітнішого профілю.

Назва Activity Based Costing найправильніше буде перекласти російською як "облік витрат на роботи". Поява та розвиток ABC відповідало певним змінам, що відбуваються в економічній структурі, А саме зміна поглядів на методику обліку витрат та розрахунок собівартості продукції. Раніше розрахунок собівартості здійснювався з урахуванням постійних (absorption costing) та змінних витрат(Direct costing). У першому випадку постійні витрати розподіляються на собівартість продукції, яка, в такий спосіб, відбиває повні виробничі витрати. У другому – постійні витрати не включаються до собівартості продукції, а списуються як витрати на період. Собівартість продукції цьому випадку дорівнює маргінальним витратам. Проте на практиці діяльність підприємства неминуче потребує довгострокового залучення ресурсів у виробництво, маркетинг, збут, обслуговування. Тому, незважаючи на те, що, згідно з розрахунками, рівність маргінальних витрат і доходів приносить максимальний дохід, застосування методу директ-костингу ефективне лише за певних умов. По-перше, прямі витрати на підприємстві становлять більшу частину витрат; по-друге, воно має випускати вузький перелік продукції (один-два види), кожен із яких вимагає практично рівних фіксованих витрат. Якщо підприємство не відповідає подібним вимогам, показники собівартості нестимуть неминучі спотворення.

Серед типових результатів цих спотворень можна назвати такі як заниження націнки на дрібносерійну продукцію і завищення - на великосерійну, нижчі показники доходів у фінансовому обліку порівняно з управлінським, здавалося б високу прибутковість технологічно складних та інноваційних продуктів порівняно з простими. Отже, для вирішення основних завдань управлінського обліку – обліку витрат та розрахунку собівартості показники постійних та змінних витратбули не надто придатні.

Пошук нових методів отримання об'єктивної інформації про витрати, що відображає реальність, призвів до появи методу ABC.

У Activity Based Costing підприємство сприймається як набір робочих операцій. Роботи визначають специфіку підприємства. Роботи споживають ресурси (матеріали, інформацію, обладнання) та мають якийсь результат. Відповідно, і початковою стадією застосування ABCє визначення переліку та послідовності робіт на підприємстві. Це зазвичай проводиться шляхом розкладання складних робочих операцій на найпростіші складові паралельно з розрахунком споживання ними ресурсів. В рамках АВС виділяють три типи робіт по способу їх участі у випуску продукції: Unit Level (або штучна робота), Batch Level (пакетна робота) та Product Level (продуктова робота). Така класифікація витрат (робіт) у АВС системахвідштовхується від досвідченого спостереження залежності між поведінкою витрат та різними виробничими подіями: випуском одиниці продукції, випуском замовлення (пакету), виробництвом продукту як такого. При цьому опускається ще одна важлива категорія витрат, яка не залежить від виробничих подій – витрати, які забезпечують функціонування підприємства загалом. Для обліку таких витрат запроваджується четвертий тип робіт – Facility Level (загальногосподарські роботи). Перші три категорії робіт, а, точніше, витрати на них можуть бути прямо віднесені на конкретний продукт. Результати загальногосподарських робіт не можна точно привласнити тому чи іншому продукту, тому їхнього розподілу доводиться пропонувати різні алгоритми.

Відповідно, з метою досягнення оптимального аналізу в АВС класифікуються і ресурси: вони поділяються на поставлені в момент споживання і заздалегідь. До перших можна віднести відрядну оплату праці: працівникам платять за кількість робочих операцій, які вони вже здійснили; до других – фіксовану заробітну плату, яка обумовлюється заздалегідь та не прив'язана до конкретної кількості завдань. Такий поділ ресурсів дає можливість організувати просту систему для періодичних звітів про витрати та доходи, яка вирішує як фінансові, так і управлінські завдання.

Усі ресурси, витрачені робочу операцію, становлять її вартість. Наприкінці першого етапу аналізу всі роботи підприємства мають бути точно співвіднесені з необхідними для виконання ресурсами. Наведемо приклад (для простоти пояснення еквівалентом ресурсу вважатимемо статтю витрат). У деяких випадках стаття витрат явно відповідає будь-якій роботі.

"Заробітна плата відділу постачання" входить у вартість робочої операції "Постачання". Але, наприклад, "Оренда офісних приміщень" повинна бути розподілена пропорційно до споживання роботами "Постачання", "Виробництво", "Маркетинг", та ін. Дуже часто буває, що будь-який ресурс не може бути співвіднесений з робочою операцією і, отже, витрачається марно.

Однак простого підрахунку вартості тих чи інших робіт недостатньо для розрахунку собівартості кінцевої продукції. Згідно з АВС, робоча операція повинна мати індекс-вимірник вихідного результату – кост-драйвер. Наприклад, кост-драйвером для статті витрат "Постачання" буде "Кількість закупівель"; для статті “Налаштування” – “Кількість налагодок”. Другий етап застосування АВС полягає у розрахунку кост-драйверів та показників споживання ними кожного ресурсу. Цей показник споживання множиться на собівартість одиниці виходу. У результаті отримуємо суму споживання конкретної роботи конкретним продуктом. Сума споживання продуктом усіх робіт є собівартістю. Ці розрахунки становлять третій етап практичного застосування методики АВС.

Подання підприємства як набору робочих операцій відкриває широкі можливості для вдосконалення його функціонування, дозволяючи проводити якісну оцінку діяльності у таких сферах як інвестування, персональний облік, управління кадрами тощо.

Корпоративна стратегія має на увазі набір цілей, які хоче досягти організація. Цілі організації досягаються виконанням її робіт. Побудова моделі робіт, визначення їх зв'язків та умов виконання забезпечує реконфігурацію бізнес-процесу підприємства для реалізації корпоративної стратегії. АВС, зрештою, підвищує конкурентоспроможність підприємства, забезпечуючи доступною та оперативною інформацією менеджерів всіх рівнях організації.

Ще більшого ефекту в оптимізації витрат можна досягти, застосовуючи АВС у комплексі з іншою методикою, а саме Life Cycle Costing концепцією обліку витрат життєвого циклу (або, у російському еквіваленті – концепцією обліку витрат життєвого циклу). Цей підхід був вперше застосований у рамках державних проектів в оборонній галузі. Вартість повного життєвого циклу виробу - від проектування до зняття з виробництва - була найбільш важливою для державних структурпоказником, оскільки проект фінансувався, з повної вартості контракту чи програми, а чи не з собівартості конкретного вироби. Нові технології виробництва спровокували переміщення методів LCC до сектору приватної економіки. Серед основних причин цього переходу можна назвати три: різке скорочення життєвого циклу виробів; збільшення вартості підготовки та запуску у виробництво; практично повне визначення фінансових показників(Витрат і доходів) на стадії проектування.

Технічний прогрес скоротив життєвий цикл багатьох продуктів.

Наприклад, в комп'ютерної технікичас виробництва виробів порівнювався з часом розробки. Висока технічна складність виробу призводить до того, що до 90% виробничих витратвизначаються саме на стадії НДДКР. Найважливіший принцип LCC, таким чином, можна визначити як "прогноз та управління витратами на виробництво виробу на стадії його проектування".

Такий підхід чітко ілюструє спільність підходів у різних розділах кісток менеджменту. Наприклад, якщо в LCC пропонується керувати витратами на даній стадії виробничого циклуз урахуванням наступних, то стратегічний аналіз витрат із тими самими цілями розглядає непросто ланцюг додавання вартості всередині підприємства, але повну галузеву ланцюг створення споживчої вартості (ЦОС). Щодо стратегічного аналізувитрат було наведено приклади, які розкривають необхідність комплексного аналізу ЦГЗ. Для LCC ситуація може бути проілюстрована наступним чином.

Завод виробляє три види продукції: А, В, С. На стадії проектування складного технічного виробу А вирішується питання про обсяг та рівень деталізації технічного опису. Припустимо, що розробка докладних інструкційз обслуговування коштуватиме 250 млн. рублів. Плюс видання для кожного комплекту обладнання ще 7 тис. рублів. Причому наявність чи відсутність інструкцій не позначиться на ціні продажу (1 млн. рублів), оскільки гарантійні зобов'язання включають обслуговування з виїздом до замовника. Тобто споживач не дуже цікавитиметься супровідною документацією через впевненість у технічної підтримки. Сервісний відділ підприємства працює за окладним принципом і витрати на його утримання становлять 50 млн. рублів на місяць.

З умови випливає, що життєвий цикл виробу нашому підприємстві складається з наступних стадій:

Проектування;

Виробництво – передбачуваний тираж 10,000 виробів протягом двох років;

Використання методів традиційного управлінського обліку - маргінального аналізу - наказує відмовитися від випуску інструкцій з обслуговування, оскільки це призведе до збільшення маргінального доходу на 7000 рублів з одиниці випуску. Якщо включити у собівартість видатки розробку, то ефект збільшиться на 250,000,000/10,000 = 25,000 рублів.

Застосування методів кост-менеджменту наказує проаналізувати вплив випуску/не випуску інструкцій на витрати на весь життєвий цикл виробу. Щодо нашого прикладу, необхідно розглянути стадію сервісного обслуговування, тобто оцінити вплив управлінського рішеннястадії проектування витрати стадії сервісу. І тут проявляється докорінна відмінність між просто врахуванням витрат та кістково-менеджментом.

При маргінальному аналізі ми приймали сервісні витрати як постійну величину і не включали її до розгляду через її несуттєвість стосовно прийнятого рішення. У рамках кіст-менеджменту це є серйозним недоглядом. Прийняте в аналітичну схему сервісне обслуговуваннявимагатиме вирішення наступних завдань: визначення факторів, що впливають на сервісні витрати (кост-драйверів); віднесення сервісних витрат за вартість життєвого циклу виробу пропорційно споживанню кістково-драйвера; розрахунку та аналізу витрат життєвого циклу виробу з урахуванням зміни його конструкції (появи інструкцій).

Обсяг завдань свідчить про необхідність комплексного застосування методів кост-менеджменту. В даному випадку для використання LCC-аналізу потрібно перебудувати техніку обліку витрат – застосувати АВС.

Нехай кост-драйвером для діяльності сервісного відділу буде кількість дзвінків на місяць. Середня вартість одного виклику становить 40 тисяч рублів (середні транспортні витрати плюс погодинна ставка персоналу, помножена на середній час виклику). Середня кількість викликів складає 1000 на місяць, і вони розподілені так:

виріб А (випуск без інструкції з обслуговування) – 600; виріб В і С по 200 кожен (забезпечені інструкціями).

Різниця 50,000,000 – 40,000*10,000 = 10,000,000 рублів між фактичними витратами та розрахунковими становить резерв: зміст додатково 2-х менеджерів для екстрених випадків. Розподіливши змінну складову сервісних витрат на собівартість виробів пропорційно використанню кост-драйвера (а чи не обсягу випуску чи розміру прямих виробничих витрат), отримаємо збільшення витрат за продукцію А 40,000*600 = 24 млн. рублів на місяць. Застосовуючи техніку обліку АВС можна оцінити вплив підготовки інструкцій на загальний обсяг витрат.

З досвіду виробництва та обслуговування виробів В і З випливає, що випуск інструкцій з експлуатації знизить кількість викликів з 600 до 200 на місяць, тобто призведе до скорочення витрат на обслуговування на 400 * 40,000 = 16 млн. рублів на місяць. Життєвий циклВироби А становить 2 роки, тому сервісні витрати знизяться за весь цикл на 16 * 24 = 384 млн. рублів. Загальні додаткові витрати на стадії проектування та виробництва складуть 250,000,000 + 7,000 * 10,000 = 320 млн. рублів, що нижче за економію на сервісі на 384 - 320 = 64 млн. рублів. Таким чином, спільне застосування методик LCC та АВС виявило необхідність та ефективність випуску інструкцій з експлуатації.

Успішна робота в умовах глобальної конкуренції вимагає не тільки постійного оновлення номенклатури та якості продукції, а й ретельного аналізу діяльності підприємства для скорочення непотрібних або дублюючих функцій (робіт). Найчастіше підприємства, переслідуючи мети скорочення витрат, приймають політику тотального урізання витрат. Таке рішення є найгіршим, тому що за такої політики скорочення підлягають усі роботи, незалежно від своєї корисності. Загальне скорочення може знизити виконання основних робіт, що призведе до погіршення загальної якості та продуктивності діяльності підприємства. Падіння продуктивності призведе до чергової хвилі скорочень, а та ще раз знизить ефективність роботи підприємства. Спроби вийти з цього замкнутого кола змусять підприємство підняти витрати вище за початковий рівень. Методологія АВС, об'єднана з аналізом ланцюга створення вартості, дозволяє підприємству не просто постатейно скорочувати витрати, а виявляти надлишки ресурсоспоживання та перерозподіляти з метою підвищення продуктивності.