| Категорії працівників | Кількість осіб | Оклад (тис. руб.) | Витрати на рік |
| 1. Директор | |||
| 2. Бухгалтер | |||
| 3. Адміністратор | |||
| 4. Офіціанти | |||
| 5. Бармен | |||
| 6. Шеф-кухар | |||
| 7. Гардеробник | |||
| 8. Охоронець | |||
| 9. Працівники допоміжних служб |
Єдиний соціальний податок (відрахування в позабюджетні фонди) нараховується за встановленою ставкою від фонду оплати праці персоналу.
Фонд робочого часу визначається згідно з робочим табелем – календарем.
Таблиця 12
Калькуляція собівартості послуг (тис.
Організаційний план.
У цьому розділі бізнес-плану розкривається організаційно - правова формапідприємства. Обґрунтовується організаційна структура управління підприємством (лінійна, функціональна, штабна матрична).
Організаційна структура управління ТОВ «Прогрес»
Мал. 9. Організаційна структура управління ТОВ «Прогрес»
Крім того, у цьому розділі висвітлюються також питання:
Які фахівці знадобляться, розподіл їх обов'язків та відповідальності;
Форми оплати праці та методи стимулювання.
Ефективність роботи підприємства суттєво залежить від організаційної форми, Вибраною для управління ним. Тому організаційна структура управління має відповідати конкретному об'єкту управління (підприємству), його цілям та умовам.
Одним із показників оцінки ефективності оргструктури є інтегрований показник ефективності.
Кеф. = 1- Зу * Куп, де
Зу - витрати на управління, що припадають на одного працівника апарату управління;
Куп - питома вагачисельності управлінських працівників у загальній чисельності персоналу;
Ф1 - фондовіддача (обсяг реалізованих послуг та продукції, що припадає на одиницю основних та оборотних фондів)
Ф2 - фондоозброєність праці (вартість основних та оборотних коштів, що припадають на одного працівника).
Головною вимогою до управління малими підприємствами в умовах ринку є забезпечення його адаптивності (пристосовності та гнучкості) до мінливих умов господарювання.
Оскільки прямих показників ефективності організаційної структури управління немає, використовують непрямі критерії, такі як витрати на утримання цієї структури управління та їхня частка в загальній сумі виробничих витратпідприємства, її простота (кількість рівнів, розмір структури, кількість відділів та каналів зв'язку, витрати на утримання апарату управління та ін.). Відомо, що чим більший зв'язок, чим більше кількість рівнів управління, тим нижче ефективність функціонування системи управління.
Лінійно-функціональна система управління підприємством є найефективнішою підприємств малого бізнесу.
Фінансовий план.
Цей розділ бізнес-плану розглядає питання фінансового забезпечення діяльності фірми та найбільш ефективного використання наявних грошових коштівна основі оцінки поточної фінансової інформації та прогнозів реалізації послуг у наступні періоди.
У цьому розділі бізнес-плану виконуються такі розрахунки:
· Розподіл чистого прибутку;
· Баланс коштів;
· Доходи і витрати підприємства;
· Фінансовий план фірми;
· Розрахунок (графік) точки беззбитковості.
· Прогнозний баланс активів та пасивів підприємства.
Тарифи
Програма виробництва та реалізації продукції.
Потреби в основних фондах
| Одиниця виміру | Кількість - в | Ціна одиниці, тис. руб. | Вартість, тис. грн. | |
| Основні фонди | ||||
| Будинки | ||||
| споруди | ||||
| Машини та обладнання | ||||
| Транспортні засоби | ||||
| Інструменти, інвентар. | ||||
| Оборотні кошти | ||||
Потреба в оборотні кошти- ___________________ руб.
РАЗОМ потреба в інвестиціях _________________ руб.
Потреба сировини, матеріалів, виробів
| Найменування сировини, матеріалу, виробу | Витрата на одиницю продукції, послуги у натуральному нарахуванні | Ціна за одиницю у натуральному вираженні | Випуск продукції, надання послуг у натуральному обчисленні | Потреба у натуральному обчисленні 2*4 | Вартість на загальний випуск 2*3*4 |
Розрахунок потреби фірми у ресурсах на виробничу програму у запланованому року.
Холодна вода та водовідведення
Населення (з урахуванням ПДВ) 24,40
Інші споживачі (без урахування ПДВ) 44,11
Гаряча вода 198,81 руб/мⁿ
Електроенергія з урахуванням ПДВ за кВт/год 3,08
Природний газ- 3785 руб. за 1000 куб. м.
Теплова енергія – 1235,03 руб. за Гкал (з урахуванням ПДВ).
Основним завданням при організації виробництва є забезпечення виконання бюджету виробництва при зниженні собівартості та досягненні запланованих показників якості.
вказується, які кошти, приміщення та ресурси ви плануєте використовувати для ведення свого бізнесу: у якій будівлі ви збираєтеся працювати, які меблі, машини та обладнання необхідні для вашого бізнесу, а також яка сировина та матеріали будуть використані для виробництва товарів чи послуг.
Вам необхідно буде вивчити свої потреби матеріалах так само, як ви це зробили щодо обладнання, якого потребуєте. Для того, щоб зробити це правильно, слід підготувати деталізовані креслення продукції, яку ви плануєте випускати (ці креслення знадобляться вам у будь-якому випадку). На підставі цих креслень ви зможете в майбутньому скласти список матеріалів для кожного виробу, тобто. перелік матеріалів із зазначенням необхідної їх кількості з розрахунку на один виріб (норми витрати). Ці списки потім будуть потрібні для того, щоб підрахувати всі потреби в матеріалах.
Також необхідно знати, у яких постачальників ви робитимете замовлення, форму замовлення, циклічність поставок, умови повернення дефектних товарів.
Вказати цілі на запланований рік
На запланований рік встановлено дві основні цілі:
збільшити обсяг продажу щонайменше ніж 20%;
досягти щонайменше 50% рентабельності експортних продажів.
Основні виробничі фонди підприємства – це засоби праці, що у багатьох виробничих циклах, зберігають свою натуральну форму і переносять вартість виготовляється продукт частинами, з зносу. Закон відтворення основного капіталу виявляється у тому, що у нормальних економічних умовйого вартість, введена у виробництво, повністю відновлюється, забезпечуючи можливість постійного технічного оновлення засобів праці. При простому відтворенні за рахунок коштів амортизаційного фонду підприємства формують нову системузнарядь праці, що дорівнює вартості зношеним. Для розширення виробництва: потрібні нові вкладення коштів, залучені додатково з прибутку, внесків засновників, емісії цінних паперів, кредиту та інших.
В управлінні основними фондами використовується диференційована система вартісних оцінок, яка визначається цільовою установкою вимірювання вартості основного капіталу: для внутрішньовиробничої діяльності та оцінки результатів, для нарахування амортизації та розрахунку податків, для продажу та здавання в оренду, заставних операцій та ін Базовими видами оцінок основних фондів є: первісна, відновна та залишкова вартість.
Повна первісна вартість основних фондів являє собою суму фактичних витрат у діючих цінах на: придбання або створення засобів праці: зведення будівель та споруд, купівлю, транспортування, встановлення та монтаж машин та обладнання та ін. З часом у первісній вартості основних фондів накопичуються диспропорції та протиріччя.
Відновлювальна вартість виражає оцінку відтворення основних фондів у сучасних умовах на момент переоцінки.
Урок 7. Планування чисельності персоналу організації та фонду їхньої заробітної плати. Планування собівартості продукції
д/з Визначення чисельності персоналу, фонду заробітної плати. Планування основних показників, що характеризують виробничу програму організації.
Персонал підприємства
Персонал (трудовий персонал) підприємства – основний склад кваліфікованих працівників підприємства, фірми, організації.
Зазвичай трудовий персонал підприємства поділяють на виробничий і персонал, зайнятий у невиробничих підрозділах.
Найчисленніша та основна категорія виробничого персоналу – це робітники підприємства (фірми) – особи (працівники), безпосередньо зайняті створенням матеріальних цінностей або роботами з надання виробничих послугта переміщення вантажів. Робітники поділяються на основних та допоміжних.
До основних робітників відносять працівників, які безпосередньо створюють товарну (валову) продукцію підприємств та зайнятих здійсненням технологічних процесів, тобто. зміною форм, розмірів, становища, стану, структури, фізичних, хімічних та інших властивостей предметів праці.
До допоміжних належать робітники, зайняті обслуговуванням обладнання та робочих місць виробничих цехах, а також всі робітники допоміжних цехів та господарств.
Допоміжні робітники можуть бути поділені на функціональні групи: транспортну та навантажувальну, контрольну, ремонтну, інструментальну, господарську, складську тощо.
Керівники – працівники, які обіймають посади керівників підприємств (директори, майстри, головні фахівці та ін.).
Фахівці – працівники, які мають вищу або середню спеціальну освіту, а також працівники, які не мають спеціальної освіти, але обіймають певну посаду.
Службовці – працівники, які здійснюють підготовку та оформлення документів, облік та контроль, господарське обслуговування (агенти, касири, діловоди, секретарі, статистики та ін.).
Молодший обслуговуючий персонал – особи, котрі обіймають посади з догляду за службовими приміщеннями (двірники, прибиральниці та інших.), і навіть з обслуговування робітників і службовців (кур'єри, розсилальні та інших.).
Співвідношення різних категорій працівників їх загальної чисельності характеризує структуру кадрів (персоналу) підприємства, цеху, ділянки. Структура кадрів може визначатися за такими ознаками, як вік, стать, рівень освіти, стаж роботи, кваліфікація, ступінь виконання і т.п.
Виробничий персонал – працівники, зайняті у виробництві та його обслуговуванні, – складає основну частину трудових ресурсівпідприємства. Планування трудових ресурсів здійснюється шляхом визначення потреб у робітників, спеціалістів та службовців за категоріями. Для цих цілей складається штатний розпис для робітників та службовців окремо.
Штатний розклад робітників
При розрахунку чисельності проводяться спочатку орієнтовні розрахунки з урахуванням фонду часу та виконання норм виробітку. Окремо розраховується чисельність допоміжних, підсобних робітників. Чисельність фахівців, службовців та інших категорій управлінського персоналу визначається штатним персоналом.
Штатний розклад фахівців та службовціх
| Найменування категорії | рік | |||
| Потреба, чол | Середовище. зпл, руб | Нарахування на ЗПЛ, руб. | Витрати | |
| Робітники основного виробництва | ||||
| Токар | ||||
| фрезерувальник | ||||
| разом | ? | |||
| Робочі допоміжного виробництва | ||||
| Вантажник | ||||
| комірник | ||||
| разом | ? | |||
| Фахівці та службовці | ||||
| Бухгалтер | ||||
| Менеджер | ||||
| разом | ? |
Планування потреби підприємства у персоналі
Вступ................................................. .................................................. ........... 3
1. Методичні засадипланування потреби підприємства у персоналі 5
1.1. Цілі, завдання, функції та місце планування потреби в персоналі в системі внутрішньофірмового планування підприємства.................................. ............. 5
1.2. Фактори, що впливають на потребу в персоналі, завдання та основи її виявлення, заплановані показники.................................. .................................................. 9
1.3. Оцінка кількісної потреби у персоналі................................... 11
1.4. Планування якісної потреби в персоналі........................... 15
2. Аналіз практики планування потреби у персоналі на ТОВ «Комплект» 19
2.1. Характеристика ТОВ «Комплект», аналіз та оцінка основних економічних показників його діяльності. ....................................... 19
2.2. Аналіз системи внутрішньофірмового планування та планування персоналу, показників потреби в персоналі...................................... ....................... 23
2.3. Аналіз методів планування кількісної потреби у персоналі на ТОВ «Комплект»...................................... .................................................. ............... 26
2.4. Аналіз методів планування якісної потреби ( якісного складу) у персоналі на ТОВ «Комплект».......................................... ............................. 29
2.5. Висновки проведеного аналізу: оцінка ефективності практики, що діє на підприємстві, планування потреби в персоналі.................................... ...... 33
3. Пропозиції щодо перебудови практики планування потреби у персоналі на ТОВ «Комплект»................................... .................................................. ......... 34
Висновок................................................. .................................................. ..... 40
Список літератури................................................ .......................................... 43
Вступ
Ефективна діяльність підприємств в умовах ринкової економіки стає можливим лише за умови розробки планів соціально-економічного розвитку, які сприяють раціональнішому розподілу ресурсів, стимулюють працівників до реалізації своїх рішень у подальшій роботі та покращують координацію дій в організації.
До складу системи планування підприємства входить планування потреби підприємства у персоналі.
Ефективність виробництва залежить від кваліфікації працівників підприємства та їх професійної праці, що впливає обсяг і темпи приросту вироблюваної продукції, використання матеріально-технічних засобів. Зростання показника продуктивності праці є найважливішою умовою розвитку продуктивних силкраїни та гол
авним джерелом зростання національного доходу. На зростання продуктивності праці на конкретному підприємствівпливає існуюча системаоплати праці, оскільки оплата є стимулюючим чинником зростання кваліфікації праці, підвищення технічного рівня виконаної роботи.
Планування праці та заробітної плати на підприємствах включає планування показників продуктивності праці, розрахунок чисельності персоналу за категоріями працюючих, планування фонду заробітної плати працюючих.
Ціль курсової роботиполягає у розгляді процесу планування потреби підприємства у персоналі.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
1. Розглянути цілі, завдання, функції та місце планування потреби в персоналі в системі внутрішньофірмового планування підприємства;
2. Вивчити фактори, що впливають на потребу підприємства в персоналі, завдання та основи її виявлення;
3. Вивчити методику планування кількісної та якісної потреби в персоналі;
4. Дати коротку характеристикуоб'єкта дослідження курсової роботи; провести аналіз основних економічних показників його діяльності;
5. Провести аналіз системи внутрішньофірмового планування та планування персоналу, що застосовується на підприємстві, показників потреби в персоналі.
6. Оцінити методи, що застосовуються на підприємстві, планування якісної та кількісної потреби в персоналі.
7. На основі оцінки ефективності практики планування потреби в персоналі, що діє на підприємстві, внести пропозиції щодо її поліпшення.
Об'єктом дослідження курсової є підприємство ТОВ «Комплект».
Предметом курсової є процес планування потреби підприємства у персоналі.
Теоретичною та методологічною основою курсової роботи є роботи провідних економістів, опубліковані у навчальній економічній літературі та в періодичних виданнях.
Структурно курсова робота складається із вступу, трьох розділів, висновків та бібліографічного списку.
1. Методичні засади планування потреби підприємства у персоналі
1.1. Цілі, завдання, функції та місце планування потреби в персоналі в системі внутрішньофірмового планування підприємства
Робоча сила, як трактується у курсі економіки, - це сукупність фізичних та розумових здібностей людини, її здатність до праці. У разі ринкових відносин «здатність до праці» робить робочу силу товаром. Але це звичайний товар. Його відмінність від інших товарів полягає в тому, що він, по-перше, створює вартість більше, ніж коштує сам, по-друге, без його залучення неможливо здійснити будь-яке виробництво, по-третє, від нього багато в чому залежить ступінь (ефективність) використання основних та оборотних виробничих фондів.
Планування потреби у персоналі має дати відповіді такі вопросы:
· скільки працівників та якого рівня кваліфікації, коли та де будуть необхідні (планування потреби в персоналі);
· як можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал, враховуючи соціальні аспекти(планування залучення чи скорочення штатів);
· яким чином можна використовувати працівників відповідно до їх здібностей (планування використання кадрів);
· яким чином можна цілеспрямовано сприяти підвищенню кваліфікації кадрів та пристосовувати їх знання до змінних вимог (планування) кадрового розвитку);
· Яких витрат вимагатимуть плановані кадрові заходи (витрати на утримання та залучення персоналу).
Основні завдання планування потреби в персоналі:
· Розробка процедури кадрового планування, узгодженої з іншими видами планування;
· Ув'язування кадрового планування зі стратегічним плануванням організації;
· Організація ефективної взаємодіїміж плановою групою кадрової службиі плановим відділоморганізації,
· Проведення в життя рішень, що сприяють успішному здійсненню стратегії організації,
· сприяння організації у виявленні основних кадрових проблем та потреб при стратегічному плануванні,
· Поліпшення обміну інформацією з персоналу між усіма підрозділами організації.
Планування потреби в персоналі включає:
· прогнозування перспективних потреб організації у персоналі (за окремими його категоріями);
· Вивчення ринку праці (ринку кваліфікованої робочої сили) та програми заходів щодо його “освоєння”;
· Аналіз системи робочих місць організації;
· Розробка програм та заходів щодо розвитку персоналу.
p align="justify"> Планування потреби в персоналі обов'язково має бути засноване на довгострокових планах організації і включено в систему внутрішньофірмового планування.
Найпоширеніша помилка під час планування потреби підприємства у персоналі полягає у прагненні зосередитися на короткострокових цілях діяльності та небажанні скоординувати їх із довгостроковими планами організації.
Проблеми кадрового планування обумовлені:
1. Проблемою процесу планування кадрів, обумовленої складністю прогнозування трудового поведінки, можливістю виникнення конфліктів тощо. Можливості використання кадрів у майбутньому та майбутнє ставлення їх до роботи прогнозується, якщо це взагалі можливо, з високим ступенем невизначеності.
2. Подвійністю системи економічних цілей у кадрової політики. Якщо під час планування у сфері маркетингу, інвестицій тощо плани зачіпають економічні аспекти, то за плануванні кадрів додаються компоненти соціальної ефективності. Якщо в інших областях можна оперувати кількісними величинами (суми, одиниці), то дані при кадровому плануванні мають переважно якісний характер (дані про здібності, оцінка виконаної роботи).
Планування трудових ресурсів включає такі етапи :
Перший етап: оцінка готівкових трудових ресурсів, що дозволяє судити про необхідні зміни чисельності працівників, ґрунтується як на даних про обсяг виконуваної роботи, так і на аналізі її змісту. Метою такого аналізу є уточнення завдань щодо окремих груп виконавців та формування адекватним. кваліфікаційних вимог, і навіть виявлення резервів підвищення продуктивності праці кожному конкретному ділянці роботи.
У економічній практиці використовують кілька методів аналізу змісту роботи. Це фотографія робочого дня, у ході якої визначаються і реєструються у часі завдання та дії, виконувані працівником і за результатами якої може бути досить оцінені ступінь доцільності та ролі значимості окремих трудових процесів.
Інший метод передбачає збирання необхідної інформації шляхом співбесіди з працівниками або їх безпосередніми керівниками. Можливе також використання анкетного опитування, коли працівники заповнюють стандартний опитувальний лист або дають у вільній формі письмовий опис змісту виконуваної ними роботи.
Другий етап: перспективна потреба у робочої сили визначається шляхом прогнозування чисельності персоналу, який буде необхідний реалізації майбутніх цілей підприємства. Ці мети можуть бути пов'язані з розширенням ринку збуту підприємства, з диверсифікацією виробництва, з організаційними зрушеннями, зі змінами у зовнішньому економічному середовищі. У всіх цих випадках прогнозується можлива зміна змісту та обсягу робіт усередині підприємства та оцінюється зовнішній ринокпраці та наявна на ньому робоча сила.
Другий етап передбачає визначення загального обсягу робіт підприємства та його розподіл у розрізі окремих груп виконавців. Наприклад, на підприємствах торгівлі загальний обсяг виконуваних робіт визначається, перш за все, запланованим обсягом та складом роздрібного товарообігу, а також номенклатурою та обсягом наданих ними додаткових послуг покупцям. Певний вплив на обсяг робіт, що формується, надають також розміри торгової площі і використовувані торгові технології (насамперед застосовуваний метод продажу товарів).
Загальний обсяг виконуваних робіт має бути розподілений між окремими групами виконавців. Такий розподіл грунтується на розподілі праці, тобто. на відносному відокремленні різних видів діяльності торговельного підприємства.
Потім, на третьому етапі, відповідно до планованої потреби у трудових ресурсах підприємством виконується набір працівників, який полягає у створенні залишкової кількості кандидатів на всі посади та спеціальності. Достатність у кожному даному випадку визначається ступенем жорсткості кваліфікаційних вимог. Набір ведеться із зовнішніх і внутрішніх джерелробочої сили.
1.2. Фактори, що впливають на потребу в персоналі, завдання та основи її виявлення, плановані показники
Основною метою управління чисельністю та складом персоналу (також, як і виявлення потреби підприємства у персоналі) є оптимізація витрат живої праці на виконання основних видів робіт, пов'язаних з діяльністю підприємства, та забезпечення заповнення необхідних робочих місць працівниками відповідних професій, спеціальностей та рівнів кваліфікації. Реалізація цієї функції управління персоналом найбільше має бути пов'язана із загальною стратегією менеджменту, т.к. сформований на підприємстві трудовий потенціал та забезпечуватиме здійснення всіх стратегічних цілей та напрямів його діяльності.
Конкретне визначення потреби у персоналі є розрахунок необхідної кількості працівників за їх кількістю, кваліфікації, часу, зайнятості та розстановці відповідно до поточних і перспективних завдань розвитку підприємства. Розрахунок проводиться на основі порівняння розрахункової потреби в робочій силі та фактичного стану забезпеченості на певну дату і є інформаційною основою для прийняття управлінських рішеньв галузі залучення персоналу, його підготовки та перепідготовки.
Можна виділити такі чинники, що впливають потреба підприємства у персоналі (табл. 1.1).
Таблиця 1.1
Чинники, які впливають потреба підприємства у персоналі
1. Фактори, що існують поза підприємством. |
|||
1.1. Зміна кон'юнктури ринку | Збутові можливості підприємства Собівартість | ||
1.2. Зміна структури ринку | |||
1.3. Конкурентні відносини | |||
1.4. Дані, що визначаються економічною політикою | |||
1.5. Тарифна угода | |||
2. Фактори, що існують на підприємство (внутрішні) |
|||
Кількісні та якісні потреби у кадрах (новий попит чи знижений попит) | |||
Чисельність необхідного персоналу Обсяг та якість готової продукції | |||
Додаткова потреба у працівниках для заміни вибулих | |||
Нераціональне використання персоналу Скорочення обсягу виробництва | |||
Кадрова політика | |||
1.3. Оцінка кількісної потреби у персоналі
За допомогою економетричного методу потреба у робочої сили виводиться з гаданих рівнів кінцевого попиту товари та у економіці якийсь рік у майбутньому.
p align="justify"> Метод проектування тенденцій передбачає перенесення минулих тенденцій, змін у величині сукупної робочої сили та її структури на прогнозований рік.
Нормативний метод може бути проілюстрований такою формулою:
P i =K i ОФ s (1+К оф),
де P i - потреба i-їкатегорії працівників;
K i - Коефіцієнт поглинання;
ОФ s – основні фонди у базовому періоді;
К оф - прогнозований темпи зростання основних фондів.
Крім того, можуть застосовуватись такі методи визначення чисельності, як метод типового підприємства», експертних оцінок, і навіть імовірнісні методи.
Нормування витрат праці на виконання окремих робіт, передбачає розробку та використання на підприємствах торгівлі певної системи норм праці. Ця система може включати: норми чисельності, норми часу, норми виробітку, норми обслуговування.
Норми чисельності визначають кількість працівників, необхідні виконання певного обсягу роботи. Такі норми рекомендується розробляти на великих торгових підприємствах, які мають широко диверсифіковану в регіонах мережу магазинів однакової товарної спеціалізації. Основним критерієм диференціації норм чисельності у разі може бути обсяг товарообігу чи розмір торгової площі.
Норми часу визначають необхідні витрати часу однієї чи групи працівників виконання окремих видів робіт (з розрахунку на одиницю роботи). На підприємствах торгівлі такі норми встановлюються зазвичай на операціях допоміжного торгово-технологічного процесу (фасування окремих груп товарів, розвантаження окремих видів транспорту тощо). Такі норми виражаються у людино-годинах або людино-хвилинах.
Норми виробітку визначають обсяги робіт у вартісних або натуральних одиницях виміру, які мають бути виконані одним або групою працівників протягом певного періоду часу. Норми виробітку на підприємствах торгівлі встановлюються зазвичай для основних професій працівників торгово-оперативного персоналу (продавців, контролерів-касирів тощо).
Норми обслуговування визначають необхідну кількість одиниць устаткування, площі, робочих місць, що має бути обслужено однією чи групою працівників протягом зміни чи іншого періоду часу. На підприємствах торгівлі їх встановлюють зазвичай окремих професій допоміжних працівників (для механіків торговельного обладнання, прибиральників і т.п.).
Основним завданням аналізу динаміки персоналу є встановлення тенденцій зміни його кількісного та якісного складу з позицій відповідності темпам розвитку господарської діяльностіторговельного підприємства. З цією метою темпи розвитку чисельності окремих категорій працівників зіставляються з темпами розвитку товарообігу, обсягу реалізованих платних послуг, валового доходу, прибутку та деяких інших показників. Особливу увагу у цьому розділі аналізу має бути приділено вивченню тенденцій зміни професійного та кваліфікаційного складу працівників, його відповідності обсягам та складності окремих видів робіт, які виконуються на підприємстві.
Розрахунок планової чисельності працівників може бути здійснений на основі розроблених нормативів або на основі кількості робочих місць та планового балансу робочого часу. Другий метод використовується зазвичай визначення потреби у продавцях, контролерах-касирах, касирах торгового залу, тобто. персоналу, який здійснює безпосереднє обслуговування покупців. При розрахунку їх чисельності виходять із встановленої у торговому залі кількості робочих місць працівників окремих професій та режиму роботи магазину.
При плануванні необхідної кількості працівників зазначених професій визначають явочну та середньооблікову їх чисельність. Явочна чисельність є кількість працівників, які щодня мають бути на роботі, щоб забезпечити заповнення всіх передбачених робочих місць протягом усього часу роботи магазину з урахуванням витрат часу на здійснення підготовчо-заключних операцій (викладення товарів, підрахунок виручки тощо).
Розрахунок явочної чисельності працівників зазначених професій проводиться за такою формулою:
Чя - явочна чисельність працівників, чол.;
Рм-кількість робочих місць працівників даної професії, передбачене в торговому залі, єдиний;
Вм - обсяг часу роботи магазину на тиждень, годин;
Впз-обсяг часу, що витрачається на здійснення підготовчо-заключних операцій на тиждень, годин;
Вр-плановий фонд робочого часу одного працівника на тиждень, годин.
Середньооблікова чисельність є загальною кількістю працівників, яка необхідна магазину з урахуванням заміни працівників, що йдуть у відпустку, відсутніх через хворобу або з інших причин. Вона визначається шляхом множення явочної чисельності коефіцієнтом заміни тимчасово відсутніх працівників. Цей коефіцієнт розраховується шляхом поділу номінального фонду робочого часу в періоді (тобто повного числа робочих днів у періоді) на заплановану кількість робітників, днів одного працівника в цьому ж періоді (з урахуванням запланованих невиходів на роботу по поважних причин, передбаченим чинним трудовим законодавством, колективним трудовим договором або умовами індивідуальних трудових контрактів). Розрахунок середньооблікової чисельностіпрацівників зазначених професій провадиться за такою формулою:
Чс - середньооблікова чисельність працівників, чол.; Чя - явочна чисельність працівників, чол.; Рп - повне число робочих днів у плановому періоді; Рр - Запланована кількість робочих днів одного працівника.
Розрахована планова середньооблікова чисельність продавців, касирів, контролерів-касирів може бути зменшена з урахуванням виконання частини їх робіт працівниками інших посад та професій (якщо така практика склалася на підприємстві).
За результатами розрахунку планової потреби у працівниках окремих посад, професій та рівнів кваліфікації на підприємстві складається штатний розпис. У ньому відбиваються також працівники, зайняті неповний робочий день або неповну робочий тиждень(за такими посадами та професіями показується відповідна частка штатної одиниці).
Формування персоналу підприємства передбачає здійснення комплексу заходів щодо відбору необхідних працівників на ринку праці, їх підготовки до відповідних навчальних закладах, і навіть підвищення кваліфікації своїх працівників. При цьому забезпечується заміна працівників, що вибувають.
При вирішенні завдань управління рухом персоналу особливу увагумає приділятися запобіганню його плинності. Рівень плинності персоналу оцінюється за такою формулою:
УТП - рівень плинності персоналу в періоді,%; Рс — кількість працівників, які звільнилися в аналізованому періоді власним бажанням, Чол.; Ріа - кількість працівників, звільнених у аналізованому періоді з ініціативи адміністрації, чол.; Чс - середньооблікова чисельність працівників у періоді, чол.
Запобігання звільненню працівників за власним бажанням забезпечується виявленням та задоволенням їх трудової мотивації, а також забезпеченням адаптації знову прийнятих працівників(особливо у перші шість місяців їх роботи).
1.4. Планування якісної потреби у персоналі
Особливу складність становить оцінка потреби в управлінському персоналі. У цьому випадку необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу визначати раціональні оперативні та стратегічні ціліфункціонування підприємства та здійснювати формування оптимальних управлінських рішень, що забезпечують досягнення цих цілей.
Якісний склад працівників характеризується загальноосвітнім, професійно-кваліфікаційним рівнями, статево та внутрішньовиробничою структурами.
Багато дослідників вважають, що продуктивність праці кваліфікованих робочих, проти робітниками які мають кваліфікацію, вище у середньому 15...25%.
Планування якісної потреби у персоналі починають із проведення аналізу професійного і кваліфікаційного рівня працівників (шляхом зіставлення готівкової чисельності за спеціальностями з необхідної виконання кожного виду робіт з дільницям, бригадам і підприємству загалом ). При цьому виявляється надлишок або нестача працівників за кожною професією (1.2).
Таблиця 1.2
Аналіз зміни структури трудових ресурсів
Соціальне значення оптимального складу кадрів за статтю, віком, кваліфікацією полягає у досягненні кращих демографічних умов, створенні задоволеності взаємин у колективі між виконавцями та керівниками.
p align="justify"> При формуванні стабільних і працездатних трудових колективів необхідно враховувати всі ці якісні характеристики.
Далі, виходячи з отриманих результатів проведеного аналізу, формуються заплановані кваліфікаційні вимоги, які пред'являються майбутнім працівникам організації, і передбачувана структура працівників за професійним рівнем.
Відбір зазвичай проводиться на підставі інформації про базову та спеціальну освіту кандидата, рівень професійних навичок, стаж роботи за спеціальністю, віком тощо.
Найчастіше для відбору використовуються такі методи, як співбесіда, випробування, перевірка кандидатів у центрах оцінки.
Найбільш широко використовуваним методом є співбесіда. Щодо випробувань, то існує досить багато їх видів. Один із них дозволяє встановити здібності кандидата до виконання передбачуваної роботи шляхом прямої демонстрації навичок, інший вид – тестування, що дозволяє оцінити рівень інтелекту, емоційної стійкості, відвертості, впевненості у собі тощо.
Подібні випробування доцільні тільки в тому випадку, якщо існує значний зв'язок між оцінками, що отримуються під час випробувань, та фактичними показниками роботи.
Перевірка кандидатів у центрах оцінки провадиться у трьох випадках, коли ці центри існують як елементи ринку праці. У подібних центрах здатність до виконання пов'язаних з роботою завдань встановлюють методами моделювання за допомогою психологічних тестів та інтерв'ю.
Відбір кандидатів у центрах оцінки коштує досить дорого, тому використовується в основному для претендентів на керівні посади.
2. Аналіз практики планування потреби у персоналі на ТОВ «Комплект»
2.1. Характеристика ТОВ «Комплект», аналіз та оцінка основних економічних показників його діяльності
Об'єктом дослідження курсової є товариство з обмеженою відповідальністю «Комплект».
ТОВ «Комплект» було утворено у жовтні 2001 року, основний вид діяльності товариства – виробництво та реалізація меблів, пластикових вікон, двері. Ціни на продукцію, що виробляється і реалізується, ТОВ «Комплект» аналогічні цінам конкуруючих фірм.
Суспільство є юридичною особою, має розрахунковий рахунок у банку, печатку та штамп зі своїм найменуванням. Основним узагальнюючим показником фінансових результатів господарської діяльності ТОВ «Комплект» є чистий прибуток.
ТОВ «Комплект» є самостійним господарюючим суб'єктом, який здійснює свою діяльність відповідно до Статуту та законодавства Російської Федерації.
Найвищим органом управління ТОВ «Комплект» є збори учасників. У його компетенції питання визначення основних напрямів підприємницької діяльності, розгляд та затвердження кошторисів, звітів та балансів, обрання та відгук виконавчого органуі ревізійної комісіївизначення умов оплати праці посадових осіб, розподілу прибутку та визначення порядку покриття збитків та ін.
Робота підприємства спрямована на організацію комплексного обслуговуванняклієнтів і сприяє формуванню стабільної та великої клієнтської бази, а також залучення на обслуговування нових клієнтів. Підприємство має власну роздрібну мережу.
Метою діяльності ТОВ «Комплект» є отримання прибутку у процесі виробництва та реалізації меблевої продукції та задоволення існуючого попиту на неї на ринку.
Схема структури ТОВ «Комплект» представлена малюнку 2.1.
Мал. 2.1. Організаційна структура ТОВ «Комплект»
Статутний капітал підприємства сформований у процесі освіти товариства у розмірі 10 000 рублів, і складається з рівних вкладів двох засновників товариства.
2004 року штат підприємства складався з 41 співробітників.
У ТОВ «Комплект» бухгалтерський облік ведеться головним бухгалтером підприємства. Головний бухгалтерпризначається на посаду генеральним директором, має права і має обов'язки, зазначені в Федеральний Закон«Про бухгалтерський облік» від 21.11.1996 р. № 129-ФЗ, та узагальненими у посадовій інструкції.
Головний бухгалтер визначає разом із керівником підприємства облікову політикупідприємства на поточний рік, забезпечує ведення бухгалтерського обліку та своєчасне складання бухгалтерської звітності, веде відділ кадрів організації, і навіть відповідно до наказом керівника організації є касиром (веде касові операцій).
Основні економічні показники фінансово-господарської діяльності, представлені в таблиці 2.1, дозволяють зробити висновок про стійке зростання виручки від реалізації продукції та отриманого прибутку від реалізації (у 2002 році виручка від реалізації продукції зросла в порівнянні з 2000 р. більш ніж у 6 разів і склала 75578 тис. руб.).
Таблиця 2.1
Основні економічні показники фінансово-господарської діяльності ТОВ «Комплект» за 2002-2004 роки.
Основним бухгалтерським документом, який представляє результати діяльності підприємства за певний період, є Звіт про прибутки та збитки (форма № 2). Проведемо аналіз динаміки виручки від продукції ТОВ «Комплект» за 2002-2004 гг. (Табл. 2.2).
Таблиця 2.2
Аналіз динаміки виручки від продукції ТОВ «Комплект»
за 2002-2004 роки.
Показники | |||
Мал. 2.2. Динаміка виручки від продукції
ТОВ «Комплект» за 2002-2004 роки.
З даних, поданих у таблиці 2.2 і малюнку 2.2, можна дійти невтішного висновку, що сума виручки від продукції ТОВ «Комплект» за 2002-2004 гг. зросла на 64189 тис. руб. (з 11 389 тис. руб. 2002 р. до 75 578 тис. рублів 2004 р.), тобто. на 564%, при цьому основне зростання суми виручки відбулося за період з 2002 по 2003 роки. (Сума виручки збільшилася на 41 880 тис. руб., або на 368%). Порівняно ж з 2003 роком обсяг реалізації зріс на 22 309 тис. руб.
2.2. Аналіз системи внутрішньофірмового планування та планування персоналу, показників потреби в персоналі
У ТОВ «Комплект» для планування показників діяльності використовують бюджетування.
Керівник кожного підрозділу несе відповідальність за отримані доходи у ході виробничо-господарської діяльності підрозділу та доцільність понесених витрат.
Для кожного підрозділу розробляються планові бюджети доходів та видатків, у межах яких керівники центрів відповідальності мають можливість самостійно приймати рішення. Ефективність роботи підрозділу оцінюється шляхом порівняння планових та фактичних показників бюджетів.
Процес розробки бюджетів організований у ТОВ «Комплект» наступним чином: керівники центрів відповідальності розробляють бюджети продажу, видатків та зведені бюджети доходів та видатків на місяць, квартал у наступні терміни:
До 30 числа останнього місяця кварталу розробляють бюджети наступного кварталу (наприклад, до 30 березня розробляють бюджети на 02 квартал цього року);
До 30 числа кожного поточного місяця розробляють бюджети наступного місяця (наприклад, 30 січня формуються бюджети на лютий).
Директор розглядає сформовані бюджети центрів відповідальності протягом 5 днів, вносить необхідні зміни та затверджує їх. Затверджені бюджети продажів, бюджети доходів та зведені бюджети доходів та видатків усіх підрозділів ТОВ «Комплект» є основним для планування загальних доходів ТОВ «Комплект», формування плану закупівель, складських залишків та витрат підприємства.
Обсяг майбутніх продажів (обсяг реалізованих товарів), затверджений у бюджеті продажів, дає керівнику підрозділу орієнтир у роботі, уявлення про ту частку ринку, яку підрозділ має прагнути завоювати.
Бюджет продажів - це операційний бюджет, який містить інформацію про запланований обсяг продажів, ціну та очікуваний дохід від реалізації кожного виду товарів (продукції).
Бюджети продажів виражаються як і грошових, і у фізичних одиницях, і допомагають визначити вплив ціни, обсягу виробництва та інфляції на потоки готівкових коштів підприємства.
Бюджет продажу надалі стане основним для планування бюджету закупівель на підприємстві.
Обсяг майбутніх витрат на продаж продукції узагальнюється у бюджеті видатків підрозділу. Бюджет видатків - це операційний бюджет, який містить інформацію про заплановані витрати центру відповідальності у поточному звітному періоді.
Наступним бюджетом для керівника центру відповідальності є зведений бюджет доходів та витрат, який узагальнює доходи та витрати підрозділу та дає уявлення про суму отриманого прибутку в ході діяльності підрозділу. У разі бюджет доходів і витрат служить орієнтиром керівнику підрозділу ТОВ «Комплект» як керівнику центру прибутку.
Процес бюджетування на ТОВ «Комплект» полягає не лише у формуванні бюджетів, а й у контролі за їх виконанням та визначення причин відхилень від запланованих показників.
Бюджетний контроль - це процес зіставлення фактичних результатів із бюджетними, аналіз відхилень та внесення необхідних коректив.
Для цього керівники центрів відповідальності до 05 числа місяця, що настає за звітним, повинні надавати директору фактичний бюджет продажів за номенклатурними позиціями (його можна сформувати на основі звіту «Аналіз продажів», який формується у програмі «1-С: Підприємство»), фактичний бюджет видатків та фактичний бюджет доходів та витрат.
Керівник кожного з підрозділів ТОВ «Комплект» як керівник центру доходів має можливість контролювати обсяги продажів товарів з метою збільшення показників виручки від реалізації, що є ефективним засобом стимулювання персоналу підрозділу та орієнтації його на результат.
Результативність діяльності кожного центру доходів ТОВ «Комплект» оцінюється з урахуванням досягнутого обороту реалізації товарів.
Керівник кожного з підрозділів ТОВ «Комплект» як керівник центру витрат має можливість контролювати рівень витрат на підрозділі з метою їх мінімізації для досягнення максимального обсягу прибутку.
Керівник кожного центру відповідальності, прагнучи збільшити виручку від реалізації товарів, знизити витрати по поточній діяльності та збільшити прибуток підрозділу, має зацікавленість у результатах своєї праці, стає більш ініціативним, допомагає вищому керівництву компанії побачити «проблемні» ділянки діяльності підприємства та запропонувати шляхи вирішення проблем, що виникають. .
У діючій системі планування на ТОВ «Комплект» немає чітко вираженої системи планування потреби підприємства у персоналі, планування чисельності відбувається на короткострокову перспективу виходячи із середньооблікової чисельності персоналу на момент формування бюджетів доходів, видатків та бюджету доходів та видатків на майбутній місяць та квартал.
2.3. Аналіз методів планування кількісної потреби у персоналі на ТОВ «Комплект»
ТОВ «Комплект» самостійно формує трудовий колектив, здатний в умовах повного господарського розрахунку, самофінансування, на засадах самоврядування досягати високих кінцевих результатів, забезпечує відповідність кадрів вимогам сучасного виробництва, розвиває у працівників діяльність та відповідальність за вирішення виробничих завдань.
Наявність трудових ресурсів господарства є сумою фактичної чисельності постійних, сезонних і тимчасових робітників, керівників та фахівців.
На даний час у ТОВ «Комплект» працює 41 особа. Середній вік працюючих становить 37 років (табл. 2.3).
Таблиця 2.3
Наявність та забезпеченість трудовими ресурсами
ТОВ «Комплект» за 2002-2004 роки.
Загалом середньорічна чисельність працівників у 2004 році зросла порівняно з 2002 роком на 52 %, що становить 14 осіб (рис. 2.3).
Рис.2.3. Динаміка середньорічної чисельності працівників ТОВ «Комплект» за 2002–2004 рр., чол.
Визначальне значення характеристики якісного складу трудових ресурсів має систематичне вивчення їхнього руху та плинності. Постійний склад кадрів є важливою передумовою повнішого використання робочого дня, зростання продуктивність праці.
Аналіз руху робочої сили здійснюється за певною системою показників, пов'язаних із прийомом та звільненням працівників (табл. 2.4).
Таблиця 2.4
Динаміка показників руху робочої сили ТОВ «Комплект»
за 2002-2004 роки.
Інтенсивність припливу або відпливу робочої сили визначається ставленням числа працівників, що прибули та вибули, за аналізований період до загальної середньорічної чисельності працівників.
У ТОВ «Комплект» коефіцієнт припливу 2004 року становить 10 %, а коефіцієнт відпливу 2%, що сприятливо характеризує зміни чисельності персоналу підприємства. Усі співробітники ТОВ «Комплект» звільняються за власним бажанням, звільнень за порушення трудової дисципліни не було.
Для урахування повноти використання трудових ресурсів для підприємства необхідно вести облік робочого дня і оцінювати ефективність його використання.
Для обліку робочого часу використовують графіки роботи, у яких відзначаються дні та тривалість роботи кожного працівника індивідуально. Зіставлення максимально можливого робочого часу та відпрацьованого часу характеризує ступінь його використання. Розглянемо цей показник у таблиці 2.5.
Таблиця 2.5
Повнота використання трудових ресурсів ТОВ «Комплект»
за 2002-2004 роки.
Як очевидно з таблиці 2.6. за 2002-2004 роки. використання фонду робочого дня ефективне і становить середньому 98%.
За 2002-2004 роки. відбулося збільшення значення коефіцієнта використання річного фонду робочого дня (на 2%).
Планування кількісної потреби у персоналі відбувається на ТОВ «Комплект» шляхом проектування.
Фінансовий директор ТОВ «Комплект» на основі тенденцій попереднього періоду (як правило минулого року) планує потребу в персоналі підприємства на найближчий квартал.
При цьому середньооблікова чисельність підприємства за 2002-2004 роки. практично не змінювалася, тому планування потреби у персоналі відбувається лише заміни які вибувають працівників.
Запобігання звільненню працівників за власним бажанням забезпечується виявленням та задоволенням їх трудової мотивації, а також забезпеченням адаптації новоприйнятих працівників (особливо у перші шість місяців їх роботи).
2.4. Аналіз методів планування якісної потреби (якісного складу) у персоналі на ТОВ «Комплект»
У ТОВ «Комплект» у 2002-2004 роках. дотримується оптимальний склад кадрів за статтю та віком (рис. 2.4.), що позначається на формуванні сприятливого клімату в колективі та створенні задоволеності взаємин між виконавцями та керівниками.
Мал. 2.4. Структура середньорічної чисельності персоналу
ТОВ «Комплект» у 2002-2004 роках. за статевою ознакою
Розвиток виробництва, зрештою, визначається тим, що наскільки воно забезпечене робочою силою за кожною категорією, професією, якою є її кваліфікація. Розглянемо чисельність працівників за категоріями останні 3 року (табл. 2.6).
Таблиця 2.6
Аналіз зміни структури трудових ресурсів
Як видно з таблиці 2.6, найбільшу питому вагу у структурі персоналу ТОВ “Комплект” займають робітники (2004 року їхня частка становила 61%), потім управлінський персонал (2004 року становив 27 % від кількості працівників) і обслуговуючий персонал (в 2004 - 12%, рис. 2.5.).
Аналіз таблиці 2.7 показує, що чисельність співробітників ТОВ «Комплект» збільшилася 2004 року проти 2002 роком на 14 людина (52%), у своїй чисельність робочих збільшилася 2004 року проти 2002 роком 10 людина (на 67 %) , чисельність управлінського персоналу - на 2 особи (на 22%) та чисельність обслуговуючого персоналутакож на 2 особи (на 67%).
Щодо складу персоналу ТОВ «Комплект» за рівнем освіти, то близько 68% співробітників мають вищу професійну освіту (у 2004 році з 41 особи 28 мають вищу професійну освіту, табл. 2.8). Це дуже гарний показник, оскільки продуктивність праці кваліфікованих працівників, проти працівниками, які мають кваліфікацію, вище у середньому на 15%.
Таблиця 2.8
Склад персоналуТОВ «Комплект» за рівнем освіти
за 2002-2004 роки.
Планування якісної потреби у персоналі на ТОВ «Комплект» фінансовий директор починає з проведення аналізу професійного та кваліфікаційного рівня працівників.
На ТОВ «Комплект» вважають за краще наймати працівників, які мають вищу професійну освіту та стаж роботи за спеціальністю не менше трьох років.
При формуванні якісного складу та плануванні набору персоналу вважають за краще приймати на роботу фахівців віком до 40 років.
Особливу увагу при плануванні якісної потреби у персоналі приділяється підвищенню кваліфікації своїх працівників. Для цього працівників направляють на семінари та спеціальні курси.
2.5. Висновки проведеного аналізу: оцінка ефективності практики, що діє на підприємстві, планування потреби в персоналі
Як показав проведений у другому розділі курсової роботи аналіз, на ТОВ «Комплект» відсутня система планування кількісної та якісної потреби у персоналі.
Планування чисельності на ТОВ «Комплект» відбувається на короткострокову перспективу виходячи із середньооблікової чисельності персоналу на момент формування бюджетів доходів, видатків та бюджету доходів та видатків на майбутній місяць і квартал.
Відсутність системи планування потреби у персоналі на ТОВ «Комплект» пов'язана з відносно постійним складом працівників підприємства та відсутністю різких змін у фінансово-господарській діяльності організації.
3. Пропозиції щодо розбудови практики планування потреби в персоналі на ТОВ «Комплект»
Аналіз використання трудових ресурсів ТОВ «Комплект» за 2002-2004 роки. дозволяє зробити висновок про те, що на підприємстві трудові ресурси використовуються ефективно, створено оптимальна структураперсоналу за статтю, віком та рівнем освіти, що позначається на формуванні сприятливого клімату в колективі та створенні задоволеності взаємин між виконавцями та керівниками.
Для чіткої регламентації довгострокових цілей необхідно, крім короткострокових, формувати і довгострокові плани розвитку ТОВ «Комплект», терміном, рівний три роки й рік.
У систему довгострокового плануванняТОВ «Комплект» необхідно включати планування потреб підприємства у персоналі.
p align="justify"> Особливу увагу при цьому необхідно приділяти підвищенню продуктивності праці працівників.
Збільшення продуктивність праці є основним чинником підвищення економічної ефективності виробництва. Продуктивність праці висловлює рівень ефективності процесу праці. Зростання її проявляється у збільшенні кількості продукції, виробленої для 1 середнього працівника, в одиницю часу чи економії часу, затрачуваного на одиницю продукції.
Представимо динаміку середньорічної продуктивності праці ТОВ «Комплект» у 2002-2004 роках. (Табл. 3.1).
Таблиця 3.1.
Динаміка середньорічної продуктивності праці ТОВ «Комплект»
у 2002-2004 роках.
Дані таблиці 3.1. свідчать про збільшення за 2002–2004 роки. у ТОВ «Комплект» середньорічний продуктивність праці на 1 421,55 тис. крб., що позитивно характеризує діяльність підприємства міста і показують, що темпи проста виробництва набагато перевищують темпи зростання чисельності співробітників.
Мал. 3.1. Динаміка збільшення середньорічної продуктивності праці
ТОВ «Комплект» за 2002-2004 роки.
Важливий момент в оцінці персоналу - розробка організаційного та фінансових планівукомплектування, що включають: · розробку програми заходів щодо залучення персоналу; · розробку або адаптацію методів оцінки кандидатів; · розрахунок фінансових витрат на залучення та оцінку персоналу; · реалізацію оціночних заходів · розробку програм розвитку персоналу; · оцінку витрат на здійснення програм розвитку персоналу.
Визначити необхідну чисельність працівників торговельного підприємства та їх професійний та кваліфікаційний склад дозволяють: виробнича програма розвитку підприємства (планований обсяг товарообігу), заплановане зростання підвищення продуктивності праці та структура робіт.
Можна ще один напрямок планування потреби підприємства у персоналі та підвищення продуктивності продукції ТОВ «Комплект» - матеріальне стимулюванняпрацівників як премій. В даний час на підприємстві діє погодинна форма оплати праці, згідно з якою заробітна плата визначається виходячи з кількості опрацьованого часу та встановлених тарифних ставокчи окладів.
Щоб забезпечити стабільне зростання продуктивності праці, щоб заробітна плата виконувала свою стимулюючу функцію, керівництво має чітко пов'язати заробітну плату, просування по службі з показниками продуктивності праці, випуском продукції, для чого можна ввести систему преміювання.
Можна виділити такі особливості ефективного використання системи преміювання:
Премії не повинні бути поширеними, оскільки їх сприйматимуть просто як частину звичайної зарплати у звичайних умовах.
Премія має бути пов'язана з особистим вкладом працівника у виробництво.
Повинен існувати прийнятний спосіб розрахунку розміру премії.
Працівники повинні відчувати, що премія залежить від додаткових зусиль.
Необхідно справедливо підходити до преміювання співробітників (наприклад, впроваджувати для підприємства систему преміювання лише менеджерів відділу збуту, котрі займаються пошуком клієнтів і збільшує обсяг реалізації продукції, неправомірно, оскільки у виробництві цієї реалізованої продукції бере участь весь персонал підприємства).
Існують такі способи економічного стимулювання працівників підприємства:
-комісійні з обсягів продажу;
-премія за внесок у загальний прибуток;
-система пайової участі у прибутку;
-Премії за понаднормову роботу і т.д.
Основне завдання розподілу заробітку полягає у тому, щоб правильно врахувати внесок кожного працівника у загальні результати роботи підприємства.
Зазначені вище питання можна вирішити при застосуванні безтарифної системи оплати праці. Бестарифна система оплати праці є такою системою, коли він заробітна плата всіх працівників є частку кожного працюючого у фонді оплати праці.
Бестарифна система оплати праці використовується в умовах ринкової економіки, найважливіший показник якої для кожного підприємства є обсяг реалізованої продукції та послуг. Чим більший обсяг реалізованої продукції, тим ефективніше працює це підприємство. Отже, і вести коригується залежно від обсягу виробництва. Ця система використовується для працівників із погодинною оплатою праці.
Механізм розрахунку фактичної заробітної плати за безтарифною системою оплати праці включає наступні етапи:
1) розраховується кваліфікаційний рівень працівника підприємства, бал встановлюється як приватне від поділу фактичної заробітної плати працівника за минулий період та мінімального рівня заробітної плати;
2) надається кількість відпрацьованих людино-годин;
3) розраховується коефіцієнт трудової участі (КТУ), КТУ виставляється всім працівникам, включаючи директора, щорічно, квартал;
4) розраховується кількість балів, зароблених усіма працівниками підрозділу. Кількість балів дорівнює загальній сумі балів, зароблених усіма працівниками;
5) розраховується частка оплати праці, що припадає на один бал як приватна від фонду оплати праці по підприємству та числа балів по всьому підприємству;
6) визначається фактична вести шляхом множення частки оплати праці кількість балів кожного працівника.
Крім того, слід зазначити, що гроші не завжди є найбільш ефективним засобом, що мотивує. Перерахуємо найважливіші способи мотивації:
- Заохочення почуття причетності.
- Підбір роботи під виконавців.
- Економічна мотивація.
- Мотивація відстаючих працівників.
- Можливість навчання.
В даний час ведеться безліч суперечок про те, яка з можливих винагород за гарну роботує найважливішим. Не очевидно, що саме задоволеність веде до поліпшення роботи. Перспектива отримання задоволення у майбутньому може бути набагато сильнішим мотивуючим чинником. Існують незаперечні докази того, що інтенсивна мотивація підвищує продуктивність.
Заохочення почуття причетності полягає в тому, що людина - істота соціальна, і одним з найсильніших психологічних задоволень, які приносить робота, є почуття приналежності до будь-чого . Багато людей також вважають, що робота дозволяє їм усвідомити себе як особистість. Ці потреби можуть бути задоволені якнайкраще в атмосфері, створеній стилем керівництва, який орієнтований на працівника.
Почуття, що виникає у співробітників, втягнутості в процеси, що відбуваються у фірмі, - це не просто питання організації, це ще й емоційна реакція. Для тих, хто працює на даному підприємстві вже довгий час, цей зв'язок буде до того ж чимось історичним, що характеризує значний відрізок їхнього власного життя.
Для того щоб всіляко підтримати ці позитивні емоціїі в той же час компенсувати можливі негативні, необхідно прагнути підвищити ту соціальну роль, що грає робота в житті працівників. Наприклад, заохочувати створення всіляких спортивних клубів(наприклад, футбольної команди), організовувати та підтримувати святкування днів народження співробітників та різних урочистостей тощо.
Висновок
Основною метою управління чисельністю та складом персоналу є оптимізація витрат живої праці на виконання основних видів робіт, пов'язаних з діяльністю підприємства, та забезпечення заповнення необхідних робочих місць працівниками відповідних професій, спеціальностей та рівнів кваліфікації. Реалізація цієї функції управління персоналом найбільше має бути пов'язана із загальною стратегією менеджменту, т.к. сформований на підприємстві трудовий потенціал та забезпечуватиме здійснення всіх стратегічних цілей та напрямів його діяльності.
Планування потреби підприємства у персоналі - це спрямована діяльність організації з підготовки кадрів, забезпечення пропорційного та динамічного розвитку персоналу, розрахунку його професійно - кваліфікаційної структури, визначення загальної та додаткової потреби, контролю за його використанням.
p align="justify"> Планування потреби в персоналі обов'язково має бути засноване на довгострокових планах організації і включено в систему внутрішньофірмового планування.
Планування якісної та кількісної потреби підприємства в персоналі включає наступні етапи:
1. Оцінка наявних трудових ресурсів. Колектив оцінюється за кількісними та якісними показниками.
2. Оцінка майбутніх потреб (виходить із стратегічних цілей підприємства, а також із короткострокових завдань).
3. Розробка програми з розвитку трудових ресурсів, заходи щодо найму, підготовки та просування кадрів.
Оцінка майбутньої кількісної потреби у робочої сили виробляється різними методами.
До найпоширеніших методів побудови моделей прогнозу потреби у робочої сили відносяться економетричний метод і метод проектування тенденцій.
Широко використовуються нормативні методи, коли обчислюються спеціальні індекси, що характеризують попит на робочу силу як функцію обсягу виробництва, основних фондів і т.д.
Планування якісної потреби у персоналі - найбільш складний вид прогнозу, оскільки мають враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички та вміння того персоналу, який необхідний організації.
Планування якісної потреби в персоналі починають із проведення аналізу професійного та кваліфікаційного рівня працівників для виявлення надлишку чи нестачі працівників за кожною професією. Далі, виходячи з отриманих результатів проведеного аналізу, формуються заплановані кваліфікаційні вимоги, які пред'являються майбутнім працівникам організації, і передбачувана структура працівників за професійним рівнем.
Отриману структуру коригують з урахуванням застосування нової техніки, наміченої перебудови виробництва, змін у спеціалізації підприємства у випуску продукції.
Розробка даних кваліфікаційних вимог дозволяє надалі провести відбір працівників, які мають найкращу кваліфікацію та достатній досвід для виконання роботи на конкретній посаді.
Аналіз використання трудових ресурсів об'єкта дослідження курсової роботи (ТОВ «Комплект») за 2002-2004 роки. дозволяє зробити висновок про те, що на підприємстві трудові ресурси використовуються ефективно, створено оптимальну структуру персоналу за статтю, віком та рівнем освіти, що позначається на формуванні сприятливого клімату в колективі та створенні задоволеності взаємин між виконавцями та керівниками.
Проте на ТОВ «Комплект» відсутня чітка система планування кількісної та якісної потреби у персоналі, що негативно позначається на довгостроковому розвитку підприємства.
Перебудову системи планування, що діє на підприємстві, потреби в персоналі необхідно починати з перебудови загальної системи внутрішньофірмового планування ТОВ «Комплект».
У ТОВ «Комплект» побудова планів та бюджетів здійснюється на період часу, рівний місяцю та кварталу, на підприємстві відсутнє середньострокове та довгострокове планування.
Нині, за умов жорсткої конкуренції, організація має у постійному розвитку та пошуку шляхів збільшення обсягів виробництва та продажів і завоювання нових ринків збуту.
Для чіткої регламентації довгострокових цілей необхідно формувати довгострокові плани розвитку ТОВ «Комплект», терміном, рівний три роки й рік.
У систему довгострокового планування ТОВ «Комплект» необхідно включати планування потреби підприємства у персоналі, особливу увагу у своїй необхідно приділяти підвищенню продуктивність праці працівників.
Можна відзначити ще один напрямок планування потреби підприємства у персоналі та підвищення продуктивності продукції ТОВ «Комплект» - матеріальне стимулювання працівників у вигляді премій.
Список літератури
1. Агєєва І.Ю., Халевінська О.Д. Фінансовий аналіз в аудиторській діяльності // Аудит та фінансовий аналіз. – 1999. – №1. - С.18-96.2. Аналіз прибутковості продукції. - М.: Справа, 1996.3. Аналіз господарську діяльність у промисловості: Підручник для вузов.- М., 1998. - 234 с.4. Артеменко В.Г. Фінансовий аналіз: навч. Допомога. – М.: Діа, 2001. – 128 с.5. Балабанов І.Т., Степанов В.М., Ейбшиц Є.В. Аналіз розрахунку рентабельності продукції // Бухгалтерський облік. – 2003. – №3. - С.30-34.6. Бернстайн Е., Леопольд А. Аналіз фінансової звітності: Теорія, практика та інтерпретація / Пер. з англ. Соколів. - М.: Фінанси та статистика, 1996, 624 с.7. Бреславцев Н.А. Управління фінансовими результатами та оподаткуванням за допомогою бухгалтерських балансів // Фінанси. – 2002. – №12. - С.52-54.8. Васін Ф.П. Управлінський облік: навч. Допомога. М. - Вид-во Фінансової Академії за Уряду РФ, 1996. - 98 с.9. Гусєв А.В., Глєбова О.П., Сичова І.В. Принципи та методи моделювання беззбитковості діяльності підприємства // Аудит та фінансовий аналіз. – 2003. – №2. - С.19-23.10. Донцова Л.В., Нікіфорова Н.А. Аналіз бухгалтерської звітності. - М: Вид-во «ДІС», 2002. - 208 с.11. Друрі К. Введення в управлінський та виробничий облік: пров. з англ. / За ред. С.А. Табалін, -М.: Аудит: ЮНИТИ, 2001.12. Єфімова Є.К. Фінансовий аналіз, 3-тє вид., перераб. та доповнене, М.: Бухгалтерський облік, 1999. - 352 с.13. Зайцев Г.Г. та ін. «Управління кадрами на підприємстві (персональний менеджмент)». Санкт-Петербург,1999г.14. Ковальов А.І., Привалов В.П. Аналіз господарського стану підприємства -вид. 3-тє. - М.: Центр економіки та маркетингу, 1999. - 216 с.15. Крейніна М.М. Фінансовий менеджмент/ Навч. посібник - М.: Вид-во «Справа та обслуговування», 1998. - 304 с.16. Ладанов І.Д. Практичний менеджмент. Частина 3. Управління персоналом. Москва, 1999г.17. Ліпатова І.В. Аналіз прибутковості підприємства // Фінанси. – 1997. – №12. - С.17-20.18. Маркар'ян Е.А., Герасименко Г.П. Фінансовий аналіз. - М: «Пріор», 2003. -158 с.19. Мінаєв Е.С. Менеджмент персоналу: функції та методи. – М., 1993.20. Ніколаєва С.А.. Особливості обліку витрат виробництва в умовах ринку: система директ-костинг. - М., 1993.21. Савицька Г.В. «Аналіз господарську діяльність підприємства» - Мінськ ТОВ «Нове знання», 2003. - 686с.22. Фінансовий аналіз діяльності компанії. - М: Іст-Сервіс, 1995. - 240 с.23. Фінансовий менеджмент: Навч. для вузів/Г.Б. Поляк, І.А. Акодіс, Т.А. Краєва та ін, під ред. Г.Б. Поляки. - М: Фінанси, ЮНИТИ, 2004 р. - 518 с.24. Шеркунов В.П. Чистяков Ю.В. Фінансові результатидіяльності підприємства // Аудит та фінансовий аналіз. – 2003. – №1. - С.122-138.25. Шишкін П.Р. Бухгалтерський облік та фінансовий аналіз на комерційне підприємство- М., Вид-во Фінанси та статистика, 2002.Планування потреби в персоналіодин із найважливіших напрямів кадрового планування, що дозволяє встановити на заданий період часу якісний та кількісний склад персоналу.
Як видно з визначення, слід розрізняти якісну та кількісну потребу в персоналі. Ці види потреби у практиці планування чисельності розраховують у єдності та взаємозв'язку.
Планування потреби у персоналі включає такі етапи:
Узагальнений аналіз різних видів планів організації, що мають вплив на кадрове забезпечення (наприклад, плани виробництва та реалізації, плани інвестицій тощо);
Аналіз статистики з персоналу, включаючи інформацію про його ділову оцінку та просування;
Визначення фактичного стану за кількістю та якістю персоналу на запланований період;
Розрахунок якісної та кількісної потреби в персоналі на той же запланований період;
Порівняння даних, одержаних на двох попередніх етапах планування;
Планування заходів щодо покриття потреби в персоналі.
Якісна потреба,тобто. потреба за категоріями, професіями, спеціальностями, рівнем кваліфікаційних вимог до персоналу, розраховується виходячи із загальної організаційної структури, а також організаційних структурпідрозділів; професійно-кваліфікаційного поділу робіт, зафіксованих у виробничо-технологічній документації на робочий процес; вимог до посад та робочих місць, закріплених у посадових інструкціяхабо описи робочих місць; штатного розкладуорганізації та її підрозділів, де фіксується склад посад; документації, що регламентує різноманітні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог щодо професійно-кваліфікаційного складу виконавців.
Розрахунок якісної потреби за професіями, спеціальностями тощо. супроводжується одночасним розрахунком кількості персоналу за кожним критерієм якісної потреби. Загальна потреба у персоналі перебуває підсумовуванням кількісної потреби за окремими якісними критеріями.
Кількісна потребау персоналі планується за допомогою визначення його розрахункової чисельності та її порівняння з фактичною забезпеченістю на певний плановий період. Можна виділити кілька основних методів розрахунку кількісної потреби у персоналі.
Метод, що ґрунтується на використанні даних про час трудового процесу.
Дані про час процесу дають можливість розрахувати чисельність робітників-відрядників або робітників-почасників, кількість яких визначається безпосередньо трудомісткістю процесу.
Для розрахунку слід скористатися наступною типовою залежністю:
Час, необхідний для виконання
Чисельність = виробничої програми (ТН) ´ Коефіцієнт перерахунку явочної
Робітників Корисний фонд часу 1 робітника (Т ПОЛ) чисельності до спискової
В свою чергу,
де п -кількість номенклатурних позицій виробів у виробничій програмі; N i - кількість виробів i-йноменклатурної позиції; Т i — час виконання процесу (частини процесу) виготовлення виробу i - й номенклатурної позиції; Т н. i — час, необхідний зміни величини незавершеного виробництва відповідно до виробничим цикломвиробів i-ї позиції; До B - коефіцієнт виконання норм часу (у зарубіжній літературі - рівень продуктивності, рівень використання часу).
КВ = Час виготовлення одиниці продукції за технологією
Фактичний час виготовлення одиниці продукції
Кількість робочих місць може бути визначена диференціювання за професійними видами робіт, за кваліфікаційною складністю робіт за відповідного виділення вихідних даних про час виготовлення виробу відповідно до якісних параметрів потреби у персоналі. Приклад розрахунку чисельності працівників за методом, що розглядається, показаний в табл. 5.8.
Таблиця 5.8
Розрахунок чисельності персоналу на основі даних про трудомісткість робочого процесу
| Найменування показників | Вид роботи а | Вид роботи Ь |
| кваліфікація Х | кваліфікація Y | |
| Трудомісткість виробу, годину. - Виріб А Виріб Б | 0,5 0,4 | 0,8 0,3 |
| Виробнича програма, шт. А Б | ||
| Разом трудомісткість програми, година А Б | ||
| Час зміни залишку незавершеного виробництва, час. А Б | ||
| Разом трудомісткість валової продукції за програмою для обох виробів, год. | ||
| Запланований відсоток виконання норм, % | ||
| Час, необхідний виконання програми, час. | 1190,5 | |
| Корисний фонд часу одного працівника, година. | 432,5 | 432,5 |
| Розрахункова чисельність персоналу, чол. | 2,8 | 3,2 |
| Чисельність персоналу, що приймається, чол. |
Корисний фонд часу одного працівника (Т^) та коефіцієнт перерахунку явочної чисельності до спискової визначаються з балансу робочого часу одного працівника.
Структура балансу наведено у табл. 5.9.
Таблиця 5.9
Баланс робочого часу одного працівника
В якості різновиду методу, що розглядається, може бути представлений підхід для визначення чисельності управлінського персоналу з використанням формули Розенкранца, що має в загальному випадку наступний вид:
де Ч - чисельність управлінського персоналу певної професії, спеціальності, підрозділи тощо; n — кількість видів управлінських функцій, що визначають завантаження цієї категорії фахівців; m i - середня кількість певних дій (розрахунків, обробки замовлень, переговорів тощо) у рамках i-го виду управлінських функцій за встановлений проміжок часу (наприклад, за рік); t. — час, необхідний виконання одиниці ту рамках i-го виду управлінських функцій; Т — робочий час фахівця згідно трудового договору(Договору) за відповідний проміжок календарного часу, прийнятий у розрахунках; К нрв - Коефіцієнт необхідного розподілу часу; До фрв - коефіцієнт фактичного розподілу часу; t Р - час на різні функції, які неможливо врахувати у попередніх (планових) розрахунках.
Коефіцієнт необхідного розподілу часу (К НРВ) розраховується так:
де К ДР - коефіцієнт, що враховує витрати на додаткові функції, заздалегідь не враховані в часі, необхідному для певного процесу (); як правило, знаходиться в межах 1,2< К ДР < 1,4; К — коефіцієнт, що враховує витрати часу на відпочинок співробітників протягом робочого дня; як правило, встановлюється лише на рівні 1,12; К П - коефіцієнт перерахунку явочної чисельності до списку.
p align="justify"> Коефіцієнт фактичного розподілу часу (До ФРВ) визначається ставленням загального фонду робочого часу будь-якого підрозділу до часу, розрахованого як .
Слід зазначити, що у загальному вигляді формула Розенкранца служить перевірки відповідності фактичної чисельності (наприклад, якогось підрозділу) необхідної, яка задається завантаженням даного підрозділи.
Для користування формулою Розенкранца у планових розрахунках їй слід надати такий вигляд:
оскільки величини t Р і К ФРВ у цьому випадку невідомі.
Приклад розрахунку чисельності управлінського персоналу з допомогою формули Розенкранца наведено нижче виходячи з вихідних даних, зазначених у табл. 5.10.
Сумарний час виконання управлінських функцій визначається як:
(500 . 1) + (3000 . 0,5) + (300 . 3) =2900.
Коефіцієнт необхідного розподілу часу:
До НРВ = 1,3 × 1,12 × 1,1 = 1,6 .
Коефіцієнт фактичного розподілу часу:
Розрахунок необхідної чисельності підрозділу ведеться за формулою Розенкранца таким чином:
Таблиця 5.10
Вихідні дані для розрахунку необхідної чисельності
управлінського персоналу
Продовження табл.5.10
Як зазначено у вихідних даних (табл. 5.10), фактична чисельність підрозділу дорівнює 30 чол. Таким чином, розрахунок необхідної чисельності показав деякий надлишок (I чол.) фактичної кількості співробітників.
Метод розрахунку за нормами обслуговування.
У зарубіжній літературі прийнято назву «агрегат-метод», що показує залежність чисельності, що розраховується, від кількості обслуговуваних машин, агрегатів та інших об'єктів.
Кількість робітників-почасників або службовців за нормами обслуговування розраховується за такою формулою:
Число агрегатів ´Коефіцієнт звантаження Коефіцієнт перерахунку
Ч = _____________________________________ явної чисельності в(5.5)
Норма обслуговування спискову
У свою чергу, норми обслуговування визначаються за такою формулою:
де п -кількість видів робіт із обслуговування об'єкта; t од i — час, необхідне виконання одиниці обсягу г-го виду робіт; п -число одиниць обсягу i-го виду робіт на одиницю устаткування чи іншого об'єкта розрахунку (наприклад, одиницю виробничої площі); Т підлога - корисний фонд часу працівника за день (зміну); Т д - час, необхідний для виконання працівником додаткових функцій, що не включаються до t од i
Розрахунок чисельності персоналу з використанням норм обслуговування ведеться за вихідними даними, зазначеними у табл. 5.11.
Таблиця 5.11
Вихідні дані для розрахунку чисельності персоналу з обслуговування комплексу агрегатів
На першому етапі визначається норма обслуговування:
Звідси чисельність персоналу:
Метод розрахунку за робочими місцями та нормативами чисельності.
Даний метод слід розглядати як окремий випадок використання методу норм обслуговування, так як і необхідну кількість працівників за кількістю робочих місць, та нормативи чисельності встановлюють виходячи з норм обслуговування.
Чисельність працівників за робочими місцями визначається за формулою
Необхідна кількість Коефіцієнт перерахунку
(число робочих місць) до списку
Нормативи чисельності визначаються так:
Обсяг роботи
НЧ = ___________________(5.8)
Норма обслуговування
Застосовуваний у розрахунках за всіма методами визначення чисельності коефіцієнт перерахунку явочної чисельності до списку дозволяє врахувати можливу відсутність персоналу на робочих місцях протягом планового проміжку часу через хворобу; чергового або додаткової відпустки; навчальної відпустки; інших поважних причин.
Зазначений коефіцієнт перерахунку можна визначити, виходячи з балансу робочого часу одного працівника для планового календарного проміжку часу через відношення числа фактичних робочих днів до загального числа календарних робочих днів.
Для розрахунку чисельності персоналу можна використовувати також деякі статистичні методи.Їх умовно поділяють на дві основні групи: - стохастичні методи; методи експертних оцінок
Стохастичні методи розрахункуґрунтуються на аналізі взаємозв'язку між потребою у персоналі та іншими змінними величинами (наприклад, обсягом виробництва). При цьому в розрахунок приймаються дані за попередній період і передбачається, що потреба в майбутньому розвиватиметься за аналогічною залежністю. Зазвичай, розрахунку використовуються такі чинники, які вимагають складних математичних дій, але дають цілком прийнятні результати.
Найчастіше застосовуються такі стохастичні методи: розрахунок числових характеристик; регресійний аналіз; кореляційний аналіз.
Розрахунок числових характеристикзастосовується, зазвичай, у разі, коли потреба у персоналі значною мірою пов'язані з будь-яким чинником і це зв'язок досить стабільна. Наприклад, при розрахунку чисельності ремонтного персоналу використовуються такі дані: обсяги виробництва минулого року; трудомісткість ремонту цей період. На основі розраховується показник трудомісткості ремонту на одиницю випуску продукції, з якого визначається обсяг ремонтних робіт на плановий період. Подальший порядок розрахунку виконується за схемою методу, що базується на даних про час робочого процесу.
Регресійний аналізпередбачає встановлення лінійної залежності між чисельністю персоналу та факторами, що впливають на неї.
Загальна формула виглядає так:
де Т Р - трудомісткість робіт; a - Постійна величина; b — коефіцієнт регресії; х – впливаючий фактор.
Слід зазначити, що математичний апарат регресійного аналізу докладно розглядається у навчальній та науковій літературі зі статистики, тому даному підручникувін не наводиться.
Прогнозування потреби у персоналі має здійснюватися в тісному контакті зі службами, безпосередньо вирішальними питанняпрогнозування розвитку організації До таких служб слід зарахувати відділи планування, маркетингу, розвитку систем управління тощо.
Планування та аналіз показників по праці
При переході від адміністративно-командної системи до ринкової економікикардинально змінюється вся система планування діяльності організацій, і насамперед це стосується планування трудових показників.Саме тут витратна економіка залишила найважчий спадок: чисельність персоналу, питомі витрати на персонал у вітчизняних організаціях у кілька разів перевищують показники, що характеризують аналогічні організації розвинутих країн.
У разі централізованого планування проблеми надмірної чисельності персоналу, завищених витрат з його зміст не турбували керівників організацій. Більш того, надмірна чисельність персоналу, особливо управлінців та допоміжних робітників, що оплачуються на основі погодинної системи, давала можливість отримувати від міністерств та відомств відповідні фонди на заробітну плату, гарантувала їм економію за заробітної плати, премії та винагороди.
Таким чином, організації-монополісти в умовах закритості внутрішнього ринку та відсутності конкуренції могли дозволити собі випускати продукцію із завищеними витратами. Величина суспільно необхідних витратна виробництво товарів і послуг прирівнювалася до витрат, що фактично склалися. Нерентабельні організації отримували дотації із бюджету держави. І все це закладалося у систему централізованого планування, у фонди та нормативи, які спускалися у директивному порядку організаціям.
Ринок принципово змінює всю ситуацію з плануванням, висуває нові, дуже жорсткі вимоги. Змінюються насамперед цілі та завдання планування. Раніше планування розглядалося організаціями як засіб «вибивання» фондів від міністерств та відомств. Керівники організацій намагалися закласти у плани якнайбільше резервів, завищували чисельність персоналу, фонди заробітної плати. Міністерства та відомства намагалися стримати апетити організацій за допомогою інструкцій, лімітів, нормативів. Загалом відбувалося як би перетягування каната між організаціями та міністерствами та відомствами. Мистецтво планування полягало з позиції організацій в умінні ховати резерви, а з позицій працівників міністерств та відомств — в умінні розкривати такі хитрощі.
Тепер організації набули повної самостійності, а разом з нею прийшла й відповідальність за планування своєї діяльності. «Директиви» та керівні вказівки дають уже не міністерства та відомства, а ринок та конкуренція. Саме планування цих умовах із засобу приховування резервів, вибивання завищених фондів і лімітів перетворюється на інструмент пошуку резервів поліпшення діяльності організацій, підвищення їх конкурентоспроможності і виживання у жорстких умовах ринку. Змінюється і система показників, за допомогою яких планувалася праця.
Раніше міністерства та відомства встановлювали організаціям як основні показники: чисельність персоналу, темпи зростання продуктивності праці, рівень виконання норм, фонд заробітної плати, величину середньої заробітної плати, систему окладів та тарифних ставок; В умовах конкуренції змінюється роль та місце цих показників у плануванні, висуваються нові показники. Для ринку немає особливого значення, який склався в організації фонд заробітної плати або який була середня зарплата. Важливим є тепер інший показник: скільки було витрачено праці на виробництво одиниці виробів. Причому порівнювати цей показник доведеться із величиною, досягнутою конкурентами. Отже, першому плані виходять тепер не чисельність персоналу, не фонд зарплати і середня зарплата та інших., а величина витрат за персонал, віднесена до одиниці вироби.
Витрати на персонал— це загальновизнаний для країн ринкової економіки інтегральний показник, який включає всі витрати, пов'язані з функціонуванням людського фактора: витрати на заробітну плату (нормативний фонд оплати, заохочувальний фонд, резервний фонд); виплати роботодавця за різним видамсоціального страхування; витрати організації на різноманітні соціальні виплати та пільги ( Пенсійний фонд, фонд зайнятості, дотації на оплату житла, оплата транспорту, надання одноразової допомоги тощо), на утримання соціальної інфраструктури; витрати на утримання соціальних служб, на навчання та підвищення кваліфікації персоналу, на виплату дивідендів та купівлю пільгових акцій. При цьому витрати на заробітну плату, або, як їх ще називають у зарубіжній практиці, Базові витрати, становлять зазвичай менше половини загальної величини витрат на персонал.
Як приклад можна навести структуру витрат на персонал однієї з великих компанійНімеччини. Якщо прийняти базові витрати (виплати із заробітної плати) за 100%, то виплати роботодавців за різними видами соціального страхування, передбаченими законом та тарифними угодами, тут склали 59% по відношенню до базових витрат, а так звані добровільні соціальні витрати підприємства — 50% . Таким чином, додаткові витрати на утримання персоналу склали 109% по відношенню до витрат на заробітну плату. У свою чергу, добровільні соціальні витрати на цьому підприємстві складаються так: 51,8% з них витрачаються на забезпечення по старості; 25,5% - на різного роду грошові допомоги; 9% - на утримання соціальних служб; 11% - на навчання та підвищення кваліфікації персоналу; 2,7% - інші витрати.
У ринковій економіці встановлення допустимої величини витрат на персонал стає відправною точкою для планування всіх інших показників праці. Якщо в організації величина витрат на персонал перевищує конкуренти, то подальша діяльність такої організації стає проблематичною. У зарубіжній практиці в річних звітах організацій в обов'язковому порядку публікуються відомості про чисельність та структуру персоналу, про витрати на заробітну плату, витрати на забезпечення по старості, відрахування на соціальні потреби, види добровільних послуг соціального характеру та розміри витрат на їх здійснення, про участь робітників та службовців у прибутках організації.
Для того щоб організаціям було легше зіставити свої витрати на персонал із витратами конкурентів, у Німеччині, наприклад, «Німецьке товариство управління персоналом» за участю представників різних фірм розробило рекомендації, які передбачають однаковість у змісті та методиці подання відомостей про витрати на персонал.
Особливої значущості планування витрат на персонал набуває ще й тому, що в умовах ринку єдиним товаром, який неухильно дорожчатиме, є робоча сила. За розрахунками економістів Німеччини, де встановився високий рівеньзаробітної плати, витрати на персонал у розрахунку на рік на одного роботодавця еквівалентні вартості трьох нових легкових автомобілівсереднього класу До того ж доводиться враховувати і вплив змін у чисельності персоналу на величину побічних витрат: на забезпечення роботодавців спецодягом, на організацію та оснащення додаткових робочих місць, обладнання та опалення службових приміщень тощо.
У нашій країні в умовах ринку та конкуренції також має створюватися відповідна система показників з праці, що спирається на зарубіжний досвідта враховує особливості перехідного періоду у вітчизняній економіці. Подібна система показників має бути гласною та однаковою для всіх організацій-конкурентів, регулярно публікуватися в офіційних джерелах. Це дозволить організаціям здійснювати аналіз та планування своєї діяльності на науковій основі, на основі широкої та достовірної інформації про конкурентів. Методика розрахунків та подання показників з праці повинні встановлюватися Мінпраці РФ спільно з відповідними галузевими міністерствами та відомствами.
Приблизний перелік показників праці, необхідних організаціям для аналізу та планування, і навіть оцінки своєї конкурентоспроможності наводиться у табл. 5.12. У таблиці дано той мінімальний набір показників, за допомогою яких організації зможуть проводити аналіз та зіставляти результати своєї діяльності з конкурентами, закладати в основу планування такі показники, які б їм забезпечували необхідний рівень конкурентоспроможності.
Карта організаціїдає можливість встановити прямі зв'язки з родинними організаціями, отримати у разі потреби додаткові відомості, Визначити взаємовигідні умови співробітництва в умовах ринку. Загальноекономічні показникидозволять організаціям оцінити рівень своєї конкурентоспроможності, зіставити свої масштаби виробництва, свої фінансові можливості, рівень соціального розвитку з родинними організаціями-конкурентами Кадрові показникидають можливість оцінити раціональність професійної структури кадрів, правильність розміщення персоналу. Середній вік працюючих дозволяє будувати висновки про потенціал трудового колективу. У Японії, наприклад, цей показник є обов'язковим у звітах про діяльність усіх фірм.
Новими для вітчизняних організацій є показники витрат за персонал.Аналіз величини цих витрат, їх питомої ваги загальних витратахвиробництва дозволяє оцінити ефективність використання трудових ресурсів. Структура витрат на персонал дозволяє судити про раціональність організації заробітної плати, структуру доходів працюючих, ступеня соціальної захищеності персоналу.
Таблиця 5.12
Система показників праці, необхідна організаціям для аналізу та планування
| №п/п | найменування показника | Одиниця виміру | Характеристика показника |
| А. Карта організації (галузь, види продукції, форма власності, адреса, телефон, факс) | |||
| Б. Загальноекономічні показники. Об'єм виробництва. Розмір основних фондів. Питома вага основних фондів невиробничого призначення. Продуктивність праці а) у натуральному вимірі б) у вартісному розмірі. Прибуток. Питома вага фонду споживання прибутку | руб. »»% шт. руб. » » % | Масштаб виробництва. Також рівень соціального. розвитку. Ефективність використання трудових ресурсів. Фінансовий станорганізації. Рівень соціального розвитку | |
| В. Кадрові показники Чисельність персоналу Питома вага робітників Питома вага керівників Питома вага фахівців Питома вага службовців Плинність кадрів Середній вік працюючих. | чол. % »» » »» чол. років | Розмір організації. Структура персоналу Незадоволеність умовами праці. Потенціал людського чинника |
Продовження табл. 5.12.
| Р. Витрати персонал Загальна величина витрат, зокрема: Витрати зарплатню. Питома вага зарплати у витратах персонал. Середня заробітна плата. Середня вести керівників Витрати соціальні виплати, передбачені законом. Питома вага у витратах. Витрати на додаткові соціальні виплати та пільги. Питома вага у витратах Витрати зміст соціальної інфраструктури Питома вага у витратах. Витрати програму. «Участь у прибутках». Сума виплачених дивідендів. Витрати персонал, віднесені на одиницю вироби. Питома вага витрат на персонал у загальних витратах виробництва | руб. % руб. руб. » »% руб. % руб. % руб. » » » % | Витрати людського чинника. Раціональність. організації заробітної плати Рівень оплати праці. Диференціація в оплаті. Ступінь соціальної захищеності працюючих. Рівень соціального розвитку. Включеність персоналу управління виробництвом. Структура прибутків персоналу. Ефективність використання людського фактора. | |
| Д. Умови праці. Питома вага працюючих у шкідливі умовипраці. Рівень травматизму. Рівень захворюваності. Витрати на виплату пільг та компенсацій за несприятливі умови праці | % дні/чол. »» руб. | Турбота про здоров'я працівника. |
Особливої уваги себе вимагають показники, що характеризують умови праці.Неблагополучне становище з умовами праці, що склалося у вітчизняних організаціях ще до проведення реформ, різко загострилося та погіршилося під час переходу до ринку. Для того щоб вижити в умовах ринку та конкуренції, організації стали економити на всьому можливому, насамперед на охороні та умовах праці. Все це завдає великої шкоди здоров'ю працюючих.
У умовах планування продуктивність праці та чисельності персоналу стає необхідним інструмент том пошуку шляхів зниження витрат за персонал. Основною метою планування продуктивності праці та чисельності персоналу є тепер пошук резервів, використання яких дозволило б організації вийти на такий рівень витрат на персонал, який був би нижчим, ніж досягнутий конкурентами, і забезпечував цим можливість виживання в умовах ринку.
При цьому змінюються як методики, нормативна база, так і послідовність розрахунків щодо планування продуктивності праці та чисельності персоналу. За точку відліку при плануванні продуктивності праці та чисельності працюючих необхідно приймати питомі витрати на персонал. Якщо організації витрати на персонал, віднесені до одиниці продукції, перевищують суспільно необхідні, що склалися в результаті конкуренції, то діяльність такої організації стає недоцільною. Як нормативну базу при розрахунках необхідно використовувати показники, досягнуті аналогічними організаціями-конкурентами. При плануванні показників праці слід виходити з гранично допустимих витрат на заробітну плату і відповідних питомих витратна персонал, а потім уже визначати необхідний рівень продуктивності праці та припустиму чисельність персоналу. Питання планування продуктивність праці докладно розглянуті у параграфі 5.6.
При плануванні витрат на оплату праці слід надати підрозділам повну самостійність у формуванні та використанні коштів на оплату праці, можливість самим визначати необхідну чисельність персоналу, самостійно розподіляти зароблені кошти, несучи за це відповідальність. У цьому система формування фондів оплати праці має бути взаємопов'язана всіх рівнях управління виробництвом і виключати можливість перевитрати єдиного фонду оплати праці організації. Відсутність такого зв'язку веде до розбалансованості всієї системи формування фондів оплати праці. У умовах організація зможе розплатитися з усіма підрозділами з єдиного фонду оплати праці. Разом про те система формування фондів оплати праці має бути пов'язана із системою обліку руху предметів праці у виробництві, з випуском кінцевої продукції і на допускати різноманітних приписок і спотворень в оплаті труда.
Система, що проектується, повинна також виключати можливості прояву групового егоїзму низової ланки управління по відношенню до більш високій ланці, тобто інтереси колективу підрозділи повинні бути вищими за інтереси окремих бригад, а інтереси організації повинні, у свою чергу, мати пріоритет по відношенню до інтересів окремих підрозділів.
У умовах фонди оплати праці підрозділів слід розраховувати з урахуванням стабільних, але водночас динамічних нормативів. З одного боку, норматив формування фондів оплати праці має бути стабільним, щоб гарантувати підрозділу отримання зароблених коштів при виконанні планових показників, а з іншого — він має бути динамічним, враховувати зміни, що відбуваються в умовах роботи, і насамперед структурні зрушення в номенклатурі продукції, що випускається. зниження трудомісткості.
Нормативи формування фондів оплати праці мають бути диференційованими для різних підрозділів та враховувати відмінності в умовах їхньої роботи, насамперед структуру заробітної плати — співвідношення відрядної та погодинної оплати, а також різне заплановане зростання обсягів виробництва, різні завдання щодо зниження трудомісткості. Застосування єдиного всім підрозділів нормативу формування фондів оплати праці (ФОП) може призвести або до його необгрунтованого зростання в одних підрозділах, або до нестачі коштів на виплату заробітної плати всім категоріям працюючих в інших.
Найбільш повно викладеним вище вимогам відповідає так званий прирістний норматив,розроблений вченими Державного університету управління (автор М.А. Дяченко). При розрахунку прирістного нормативу виділяються умовно-постійначастина заробітної плати колективу (оплата праці погодинних робітників, керівників, спеціалістів та інших службовців) та змінначастина (заробітна плата робітників-відрядників). У цьому весь приріст розраховується лише змінну частина.
Формула прирістного нормативу виглядає так:
де У ПБ i - питома вага змінної частини заробітної плати у загальному фонді (у базовому періоді); vi - коефіцієнт, що враховує зростання обсягу виробництва; До ci - коефіцієнт, що враховує структурні зрушення у продукції, що випускається; До ti - коефіцієнт, що враховує заплановане зниження трудомісткості продукції.
Обов'язковою вимогою до системи планування фонду заробітної плати є забезпечення гнучкості цієї системи, наявність чіткого зворотного зв'язку між наявним фондом оплати праці в цілому по організації та величиною фондів оплати, що нараховуються підрозділам. Так, якщо всім підрозділам встановити стабільні нормативи формування фондів оплати незалежно від величини фонду оплати праці організації, то у разі невиконання організацією встановлених зобов'язань ці нормативи втрачають свій зміст, тому що не виявиться достатніх коштів, щоби розплатитися за ними з підрозділами.
Для того щоб забезпечити взаємне ув'язування величини фондів оплати праці підрозділів з єдиним фондом оплати праці (ЄФОП) організації та не допустити його перевитрати, доцільно розділити фонди оплати підрозділів на дві частини: нормативну частину фонду оплати праці, що розраховується за допомогою прирістного нормативу, та заохочувальний фонд оплати праці, величина якого залежатиме як від внеску колективу даного підрозділу в кінцеві результати роботи організації в цілому, так і від величини єдиного фонду оплати праці.
З урахуванням всього сказаного порядок планування фондів оплати праці організації можна схематично уявити з допомогою рис. 5.7. Як видно з малюнка, формування фондів оплати відбувається одночасно у двох напрямках – зверху та знизу. У першому випадку складається кошторис витрат ЄФОП організації, виділяються необхідні кошти на заохочення за підсумками року, на надання одноразової допомоги та інші потреби та додаткові пільги, закладається резерв підприємства та визначається розмір коштів, які можна витратити на поточні виплати колективам підрозділів підприємства. У другому відбувається розрахунок коштів, потрібних на нормативну оплату праці всіх підрозділів підприємства. Різниця між розмірами коштів, виділених на поточні виплати, та сумою нормативних ФОП підрозділів становить заохочувальний фонд організації.
Такий порядок формування фондів оплати слід встановити і лише на рівні підрозділів. У цьому випадку ФОП колективу підрозділу складатиметься також із двох частин — нормативної та заохочувальної. Зрештою принцип виплати нормативного заробітку буде здійснено і для первинних трудових колективів — бригад. Таким чином, принцип поділу загального заробітку на його нормативну та заохочувальну частини буде універсальним і проходитиме через усі рівні управління виробництвом.
Така система формування фондів оплати праці дозволяє більш тісно ув'язати інтереси підрозділів різних рівнях управління виробництвом; водночас виключається можливість перевитрати коштів у цілому по організації, закладається гнучка пряма та Зворотній зв'язокміж фондами оплати організації та фондами оплати підрозділів, первинних трудових колективів.
Кожен колектив підрозділу при цьому стає, з одного боку, повноправним господарем нормативного фонду оплати і, отже, буде зацікавлений у пошуку резервів для зростання продуктивності праці, скорочення чисельності персоналу. З іншого боку, кожен підрозділ стає тепер зацікавленим і в загальних результатах роботи організації, отримуючи із загального заохочувального фонду певну частину, що відповідає його внеску до кінцевих результатів роботи організації.
Подібний порядок формування фондів оплати праці було спроектовано вченими Державного університету управління спільно з фахівцями Першого Московського годинникового заводу та запроваджено у реальних умовах роботи підприємства. Здійснення цього проекту показало його високу ефективність, Змінило всю обстановку з плануванням і витрачанням фондів оплати праці, змінило психологію керівників та в цілому колективів підрозділів.
Якщо раніше керівники підрозділів намагалися отримати від адміністрації заводу якомога більшу чисельність персоналу, відповідно, якомога більше і фонд оплати, виступали як свого роду утриманців, то тепер, в умовах нормативного методу формування фондів, вони, отримавши повну самостійність та відповідальність за витрачання цих фондів , перетворилися на повноправних господарів положення з організацією заробітної плати, стали вишукувати можливості для скорочення чисельності персоналу і, відповідно, підвищення заробітків частини працівників.
Ще одна особливість планування в умовах ринку — зростання динамізму цього процесу, необхідність постійно відстежувати обстановку, що складається на ринку товарів і ринку праці, і вносити необхідні поправки в діяльність організації. У умовах набагато ускладнюються завдання планування, збільшується кількість чинників, які доводиться враховувати у процесі планування, посилюється рухливість цих чинників (особливо це стосується зовнішнім, які залежать від підприємства чинникам). Скорочуються терміни та періоди планування, зближуються та переплітаються завдання планування та оперативного управління.
Мал. 5.7. Порядок планування фондів оплати праці
У цьому відношенні чималий інтерес представляє досвід японської фірми Toyota.Тут, поданим служби маркетингу, встановлюється розмір помісячного вироблення продукції. Потім — шляхом поділу місячного виробітку на кількість робочих днів у цьому місяці — розраховуються денний виробіток, режим роботи обладнання, що визначається необхідна чисельністьпрацюючих, проводиться розміщення людей. Таким чином, на підприємствах фірми стираються межі між плануванням і оперативним управлінням.
В умовах ринку та конкуренції змінюється послідовність етапів планування, виникають нові взаємозв'язки та співвідношення між плануванням та аналізом показників по праці, завдання планування та аналізу тісно переплітаються. При цьому можна виділити три види аналізу: попередній, поточний та ретроспективний.
Попередній аналізпередує розробці планових показників. Це абсолютно нова група аналітичних завданьдля вітчизняних підприємств Для їх вирішення необхідна Інформаційна база – банк даних про організації-конкуренти. Служба маркетингу повинна постійно узагальнювати та оновлювати відомості про діяльність аналогічних вітчизняних та зарубіжних організацій, про ціни на аналогічну продукцію, про витрати на персонал, про рівень заробітної плати, чисельність персоналу, витрати на соціальне страхування, на соціальні виплати та пільги, що надаються працівникам підприємством, про ступінь участі працюючих у розподілі прибутку, про рівень дивідендів та ін.
Зіставлення цих зовнішніх даних із власними показниками дає можливість організації визначити стратегію свого подальшого розвитку, встановити орієнтири та гранично допустимі показники при плануванні праці, які забезпечували б конкурентоспроможність колективу, можливість зайняти та утримати свою нішу на ринку.
Друга група аналітичних завдань, що становлять зміст поточного аналізу,спрямовано вивчення головним чином внутрішніх чинників діяльності організації, виявлення відхилень фактичних показників від запланованих і цих відхилень. При цьому дані, отримані в результаті аналізу, повинні зіставлятися не лише з плановими показниками своєї організації, а й насамперед із показниками, досягнутими конкурентами.
Поточний аналіз слід проводити як у розрізі окремих виробів та статей витрат, що формують витрати на персонал (витрати на оплату праці, соціальне страхування, соціальні пільги та компенсації, утримання соціальної інфраструктури, соціальних служб, виплати дивідендів та ін), так і за рівнями управління (Організація в цілому, підрозділи, бригади), за місцями виникнення витрат. Спираючись на результати поточного аналізу та враховуючи ситуацію, що складається на ринку, організації можуть оперативно приймати рішення щодо усунення відхилень, що виникають, щодо збереження і розширення зайнятої ніші на ринку.
Ретроспективний аналіз проводиться у всьому колі показників, у різних виробів, статей витрат, стосовно місця виникнення витрат. Результати аналізу дозволяють організаціям виявити динаміку і тенденції змін як витрат за персонал, і продуктивність праці, чисельності персоналу, потім зіставити досягнуті показники з відповідними даними конкурентів, виявити слабкі місця та визначити шляхи підвищення конкурентоспроможності колективу.
До принципово нових завдань належать планування та аналіз соціальних виплат та пільг, витрат на виплату дивідендів. Різного роду соціальні пільги і виплати, розмір дивідендів, що виплачуються, істотно впливають на рівень доходів персоналу і дозволяють залучати і закріплювати працівників високої кваліфікації. Досвід зарубіжних країнсвідчить, що з розвитком ринкових відносин частка соціальних пільг та виплат у загальній величині витрат на персонал неухильно зростає, розширюється набір додаткових виплат і пільг, що надаються фірмами та організаціями своїм працівникам.
Ефективне використання коштів у соціальні пільги, виплату дивідендів передбачає детальний аналіз їх витрачання як у організаціям загалом, і у межах підрозділів, категорій працюючих, статей витрат. При цьому аналіз повинен проводитися у тісному взаємозв'язку з показниками, що характеризують діяльність організації (зростання продуктивності праці, зниження собівартості, покращення якості продукції).
Ринок та конкуренція пред'являють жорсткі вимоги до оперативності та достовірності інформації, що використовується під час планування та аналізу. Відомо, що в умовах конкуренції перевагу над іншими виробниками має той, хто володіє більш оперативною інформацією, хто швидше за інших зможе зібрати інформацію, обробити її та своєчасно прийняти необхідне рішення. Володіння достовірною та оперативною інформацією стає необхідною умовоюуспіху, виживання у конкурентній боротьбі.
З усього сказаного стає очевидним, що в умовах ринку планування та аналіз показників по праці представляють складну та динамічну систему взаємопов'язаних завдань із великою кількістю змінних та можливістю отримання багатоваріантних рішень. Цілком очевидно, що успішно функціонувати така система завдань може лише за умови застосування ЕОМ. У зв'язку з цим виникає потреба, по-перше, у створенні розвиненої мережі АРМ для фахівців, які займаються плануванням та аналізом показників праці, по-друге, у розробці на цій основі системи завдань та формуванні відповідної інформаційної бази.
За такої системи фахівці повинні мати доступ до банку інформації, що зберігається у великій ЕОМ, встановленій у обчислювальному центрі організації. Це дозволяє при вирішенні завдань з планування та аналізу показників праці використовувати інформацію з суміжних підсистем АСУП організації, розширити межі і змістовність розв'язуваних завдань, більш тісно пов'язати їх з основними показниками ефективності роботи організації.
Планування продуктивності праці
В умовах ринкових відносин завдання підвищення продуктивності праці як джерела реального економічного прогресу стає життєво важливим для подальшого розвитку економіки. Як показує світовий досвід останніх десятиліть, саме країни з найвищою продуктивністю праці, а не найбільшими ресурсами стають економічними лідерами. Не випадково в економічно розвинених країнах функціонують спеціальні установи, які розробляють технології управління продуктивністю (наприклад, Західної Європидіє Європейська асоціація національних центрів продуктивності, у Південно-Східній Азії – Азіатська організація продуктивності, у США – Американський центр продуктивності праці тощо).
Продуктивності праці приділяється значну увагу і на рівні організацій усіх сфер діяльності як одному з важливих показників ефективності, що характеризує ступінь раціональності застосування трудових ресурсів та використовується для цілей внутрішнього аналізута планування подальшої ефективної господарської діяльності організації. Наслідки підвищення (зниження) продуктивність праці окремих організацій і суспільства загалом представлені на рис. 5.8.
Один із найважливіших уроків японського успіху, як слушно зауважив М.Х. Мескон, полягає в тому, що неможливо домогтися стійкої продуктивності при спонтанній, імпульсивній реакції на будь-які проблеми, що виникають. Не маючи конкретних цілей щодо продуктивності, неможливо визначити, чи досягнутий рівень є високим або низьким. Цілі служать орієнтирами при вирішенні питання про те, яка робота підвищує загальну продуктивність, а яка заважає її зростанню. Керівництво організації має забезпечувати зростання продуктивності у вигляді процесу планування.
Планування продуктивності праці - визначення рівня продуктивності праці та темпів її зростання, що забезпечують конкурентоспроможність організації.
На рівень та динаміку продуктивності праці впливає безліч факторів.
Розглядаючи фактори на рівні окремої організації, їх можна розділити на дві групи:
Зовнішні, тобто. організації, що не перебувають під управлінням (дії уряду, законодавство, інфраструктура, ринкові механізми, конкуренція, загальна соціально-економічна ситуація та становище в конкретній галузі та регіоні, стан матеріально-технічного постачання, забезпеченість природними ресурсами, стан трудових ресурсів, культура та соціальні цінності тощо) .); внутрішні, т. е. які під управлінням організації (стратегічні рішення, організаційні питання, трудові відносини, керівні кадри структурних ланок, технологія, засоби виробництва, якість продукції, умови праці, інформація та ін.).
Ці чинники можуть проводити продуктивність праці як у бік її підвищення, і у бік зниження. Особливу складність уявляє необхідність обліку зовнішніх, нерідко важкопередбачуваних факторів. Що ж до внутрішніх чинників, їх вплив на продуктивність праці більшою мірою визначено і легше піддається оцінці при плануванні. Аналіз та узагальнення чинників, сприяють зростанню продуктивність праці, допомагає менеджерам координувати зусилля персоналу організації, що саме собою є однією з основних умов забезпечення продуктивності усім стадіях і рівнях управління організацією.
Найскладніша проблема, пов'язана з плануванням продуктивності праці, полягає в тому, щоб виявити, врівноважити, стабілізувати різні тенденції, а не тільки визначити прийнятний для організації рівень продуктивності праці. Організації, здатні врахувати суперечливі тенденції, матимуть переваги перед конкурентами під час різких економічних коливань.
Мал. 5.8. Наслідки підвищення (зниження) продуктивності праці
В даний час важливо не тільки розробити нові підходи до планування продуктивності праці, а й не забути традиційні методи. У недавньому минулому при плануванні продуктивності праці у вітчизняних організаціях використовувалися два методи: прямого рахунку та пофакторний.
Метод прямого рахункудає можливість розрахувати зменшення чисельності персоналу під впливом конкретних організаційних заходів та відповідне зростання продуктивності праці. Послідовність дій під час використання даного методувиглядає наступним чином: спочатку визначається планова чисельність персоналу по окремим категоріямз урахуванням її можливого скорочення внаслідок запланованих заходів; потім на підставі розрахованої планової чисельності персоналу та планового випуску продукції визначаються рівень продуктивності праці та темпи її зростання порівняно з базовим періодом.
Пофакторний методпередбачає виділення факторів, що впливають на рівень та зростання продуктивності праці, та оцінку їх впливу. У дореформений період планування продуктивність праці нашій країні здійснювалося з урахуванням Методичних вказівокдо складання державного плану економічного та соціального розвитку, у яких наводилася єдина типова класифікація факторів зростання продуктивності праці.
Даний метод не усуває недоліків планування від досягнутого, властивих методу прямого рахунку, оскільки вихідна чисельність, яка надалі коригується під впливом різних факторів і використовується для розрахунку зростання продуктивності праці, встановлюється залежно від обсягу виробництва, що планується, тобто. відчуває у собі вплив минулого періоду. Крім цього, пофакторний метод не враховує витрат уречевленої праці і з цієї причини завищує темпи зростання продуктивності праці. Проте за прогнозуванні певний період можна використовувати діючу методику розрахунку впливу чинників зростання продуктивність праці. Класифікація факторів зростання продуктивності праці за внутрішнім змістом та сутністю наведена в табл. 5.13.
Послідовність дій при використанні даного методу виглядає наступним чином: спочатку визначається базова чисельність персоналу на запланований період за умови збереження базової продуктивності праці, потім розраховується очікувана зміна чисельності персоналу під впливом кожного з виділених факторів за допомогою зіставлення витрат праці на запланований обсяг продукції за планованих та базових умов , а далі - сумарна зміна базисної чисельності та приріст продуктивності праці в запланованому періоді.
Для визначення впливу того чи іншого фактора на зростання продуктивності праці розраховується економія робочої сили по відношенню до чисельності працівників, необхідних для виконання запланованого обсягу робіт за базової продуктивності праці (виробітку).
Вихідна чисельність працівників (Ч І) на запланований обсяг робіт може бути визначена таким чином:
а) за постійної структури обсягу виробництва
де Ч баз - чисельність працівників у базовому періоді, чол.;
IОП – індекс зростання обсягу виробництва;
б) за наявності структурних зрушень
де Ч баз i - чисельність працівників i-го структурного підрозділуу базовому періоді, чол.; ЮП i - Індекс зростання обсягу виробництва i-го структурного підрозділу.
Таблиця 5.13
Чинники зростання продуктивності праці
| Науково-технічні | Організаційні | Структурні | Соціальні |
| Впровадження нової техніки та технологій. Механізація та автоматизація виробництва. Зміна у структурі парку чи модернізація певного обладнання. Зміна конструкції виробів, якості сировини, застосування нових видів матеріалів. Інші фактори | Збільшення норм та зон обслуговування. Спеціалізація виробництва та розширення обсягу кооперованих поставок. Зміна реального фонду робочого дня. Вдосконалення управління організацією. Скорочення втрат від одруження продукції. Зниження числа працівників, які не виконують встановлені норми виробітку. Інші фактори | Зміна обсягу виробництва. Зміна частки окремих видів продукції та окремих виробництв у загальному обсязі. Інші фактори | Зміна якісного рівня персоналу. Зміна ставлення працівників до праці. Зміна умов праці. Інші фактори |
Найважливішим чинником, впливає зростання продуктивність праці, є підвищення технічного рівня виробництва. Економію робочої сили (ЕЧ p), наприклад, за рахунок модернізації чинного або впровадження нового обладнання можна розрахувати за такою формулою:
ЕЧ p = × Ч І × (Т Д / Т К), (5.14)
де М - загальна кількість обладнання, шт.; М ст - кількість немодернізованого обладнання, шт.; М м - кількість нового або модернізованого обладнання, шт.; ПТ — зростання продуктивності праці під час експлуатації нового чи модернізованого устаткування; Т Д - Число місяців дії нового або модернізованого обладнання; Т К - календарне число місяців у запланованому періоді.
При цьому економія чисельності працюючих (ЕЧ ППП) визначається за такою формулою:
ЕЧ ППП = (Ч ПППІ × Е Р × У З) / (100 × 100), (5.15)
де Ч ПППІ - вихідна чисельність робочих для запланованого обсягу продукції виходячи з вироблення базового періоду; У З - частка робітників, зайнятих обслуговуванням обладнання, у чисельності промислово-виробничого персоналу, %; Е Р - відносна економія чисельності робітників,%.
Е Р =× Т Д / Т К)× 100. (5.16)
Наступна група чинників, врахованих під час планування продуктивність праці, пов'язані з удосконаленням управління, організації виробництва та праці. При розрахунку зростання продуктивність праці за рахунок удосконалення управління організацією використовується метод порівняння(існуючої у цій організації чисельності працівників управління з чисельністю зайнятих у сфері управління в передових організаціях з більш досконалою структурою управління, а також з проектними даними).
Вплив вдосконалення нормування праці зростання його продуктивності встановлюється з допомогою прямого рахунки, тобто. визначенням співвідношення між чисельністю працівників при науково обґрунтованих нормах та наявною чисельністю. Зростання продуктивності праці за рахунок «підтягування» робітників, які не виконують норми виробітку, визначається двома способами:
а) обчисленням безпосереднього зростання продуктивності праці за рахунок «підтягування» робітників, які не виконують норми виробітку, до 100% або середнього відсотка виробітку колективу за формулою
П Т = [Ч р1 × (100 × X 1) + Ч р2 × (100 × X 2)] × Д / (Ч р1 + Ч р2), (5.17)
де Ч р1 і Ч р2 — чисельність робітників за групами, які мають рівень виконання норм нижче 100%; X 1 і Х 2 — середній відсоток виконання норм відповідно до груп; Д — питома вага робочих, які виконують норми виробітку, %;
