3.2 Пропозиції щодо вдосконалення процедури оцінки результатів праці персоналу

Нині вже досить загальною стала заява, ніби оцінка результатів праці - необхідна, проте явно недостатня умова прийняття кадрових рішень.

Не меншого значення набула оцінка ділових і індивідуальних якостей співробітників, що виявляються безпосередньо в ході їх діяльності. Вона характеризує активність співробітника за аспектами, відповідним ідеальним уявленням у тому, як слід виконувати свої обов'язки і які якості повинні бути у своїй виражені, щоб досягти максимальної результативності праці. До кількості таких якостей відносять, перш за все, професійні та виробничі вміння, а також суто психологічні здібності.

Підприємства намагаються, з одного боку, визначити умови результативності праці, спільний всім критерій оцінки персоналу, з другого - відзначити спеціальні якості окремих підприємств працівників.

На базі проведеного аналізу способів оцінки персоналу, що використовується в ЗАТ та способів, що існують у Російської Федераціїта за кордоном, автором розроблено авторську операцію оцінки персоналу, яка може бути впроваджена в ЗАТ. Суть запропонованої методики становить використання методу складної оцінки персоналу з допомогою системи взаємодоповнюючих методик.

Насамперед необхідно створити план атестації персоналу, переглянути аспекти оцінки з посадових керівництв і вибрати належні способи виконання оцінки персоналу. Предметами оцінки вважаються показники однієї з наступних підприємств - особливості поведінки, ефективність діяльності, рівень досягнення мети, рівень компетенції.

1) знання роботи (чи є у співробітника ясне свідомість змісту роботи та її цілей);

2) необхідність контролю за його діями з боку керівника (як старанний працівник під час виконання виробничих завдань, чи дотримується він дисципліни праці, включаючи час обіду, перерв та ін);

3) стиль роботи (чи постійно приймає обдумані рішення, чи має схильність до самоаналізу, можливістю доводити справу до кінця);

4) підприємливість (чи має бажання приймати він додатковий обов'язок, як сприймає нові ідеї, чи готовий до ризику);

5) прихильність до спільної роботи (чи показує підготовленість і здатність діяти разом із співробітниками та підлеглими, чи може підтримати сприятливий психологічний настрій у колективі).

Будь-який фактор розцінюється за 5-бальною шкалою. При цьому від керівника потрібно підтвердити оцінку: розкрити в письмовій форміпевні дії співробітника, ставлення до виконання обов'язків у тій чи іншій ситуації, а за необхідності - навести певні результати діяльності співробітника, які б підтверджували оцінку.

Оцінку слід проводити за такими установками:

а) оцінка ділових характеристик працівника, у межах якої аналіз минулих досягнень та недоліків у роботі здійснюється з метою підвищення ефективності роботи в майбутньому;

б) оцінка потенціалу працівника, яка має на меті виявити, чи заслуговує працівник підвищення (просування) та/або подальшого навчання;

в) оцінка розміру винагороди виробляється визначення розміру наступної працівникові прибавки. За практиці розмір заробітної плати обговорюється завжди після того, як розглянута ефективність діяльності та потенціалу працівника у двох аспектах.

Для окремих категорійперсоналу визначається і власний комплект необхідних якостей (від 6-8 для працівників до 15-20 для керівників різних рангів). Проте характерно, що оцінка ділових і особистих якостей (чинників результативності праці) практично не зачіпає дрібних конторських службовців, тобто працівників тих категорій, які можуть бути просто замінені на ринку робочої сили.

Потрібна також система характеристик, складена з урахуванням різних запитів до діловим якостямприблизно за 2 десятками категорій персоналу (керівники 3-х рівнів, проектувальники, які обслуговують покупців, конторські службовці тощо).

Активність працівників управління характеризується присутністю навичок за наступними ознаками:

Планування та управління;

Управління у критичних ситуаціях;

Управління;

Навчання підлеглих;

Спостереження за діяльністю підлеглих;

Доручення повноважень;

Мотивація підлеглих;

Забезпечення здорового морально-емоційного атмосферного клімату та дотримання підлеглими правил безпеки;

Вміння добре спілкуватися з працівниками;

Здатність до кооперації у застосуванні організаційних ресурсів, здатність представити поза організації;

Компетентність та дієве використання особливих знань;

Завзятість у досягненні цілей;

Вірність цілям та політиці підприємства;

Ставлення до нового.

Будь-який фактор слід визначити розгорнуто. Наприклад, ефективність спілкування передбачає вміння ясно і переконливо пояснювати свої пропозиції і думку, постійний обміну інформацією, необхідної іншим співробітникам задля досягнення спільних цілей підприємства, постачання повної, надійної та актуальною інформацією вищих керівників. Здатність до мотивації підлеглих конкретизовано так:

Заохочення підлеглих до досягнення високих стандартів трудової діяльності;

Доручення підлеглим постійних чи разових завдань, потребують застосування всього потенціалу співробітника;

Вплив на підлеглих власним прикладомсвідомого ставлення до справи.

Оцінка ділових рис співробітника дає можливість виявити його сильні та слабкі сторонищоб допомогти йому збільшити ефективність роботи.

Для різних підприємств співробітників, різних відділів та рівнів ієрархії компанії повинні бути розроблені спеціальні аспекти оцінки. В одному випадку головним аспектом працюють професіоналізм та ступінь знань з кваліфікації, в іншому – чисельні характеристики діяльності, у третьому – знання швидко реагувати у нестандартних ситуаціях.

Особливого значення має надаватися оцінці поведінки у критичних ситуаціях (чисто виробничих чи відносинах з колективом), опинившись у яких піддослідні демонструють власні якості найбільш сконцентрованому вигляді. Ми рекомендуємо сформувати невеликі мобільні категорії психологів, які ефективно вивчать дії учасників подібних ситуацій (за потребою групи включаються й інші фахівці чи керівники).

Більш оптимальним способом оцінки професійно та корпоративно необхідних якостейдля персоналу вважається метод групової експертної оцінки. Як професіонали виступають керівники відділів.

Найкращим методом оцінки професійної компетенціїбуде кваліфікаційна робота, що дозволяє виявити стратегію дії певного керуючого у щоденних та кризових умовах.

Краще застосовувати методи самооцінки співробітника. Йому надається можливість оцінити себе та зіставити підсумки самооцінки з бажаним ступенем. Він може сам визначити свою потребу у збільшенні кваліфікації, оскільки одержувана результаті самооцінки інформація гарантує розуміння потреби тих чи інших знань, умінь до роботи на конкретної посади. Самооцінка дає можливість дізнатися ставлення співробітника до своїх обов'язків, рівень володіння тими чи іншими знаннями і вміннями, і навіть ті зони, у яких варто вдосконалюватися насамперед.

Для самооцінки можна застосовувати різні видианкет. Працівники можуть заповнювати анкету двічі - на початку та наприкінці атестації. Вторинна оцінка дає можливість робітникові ще раз оцінити себе і перевірити зміни у своїй поведінці за якийсь проміжок часу, виявити ті недоліки, на які слід звернути особливу увагу.

Процес оцінки підсумків праці буде ефективним при дотриманні наступних найважливіших умов: запровадження точних "стереотипів" результатів праці для будь-якої посади (робочого місця) та критеріїв її оцінки; формування процедури виконання оцінки...

Аналіз бальної оцінки ефективності праці

3.1 Нормативно-законодавча база Законодавчі заходи характеризують права та обов'язки, що працюють у галузі захисту праці, режим їх праці та відпочинку, охорону праці жінок та молоді.

Аналіз освіти та використання фонду оплати праці на підприємстві "Казань-Арена"

Зважаючи на мінуси установи оплати праці, потрібно вжити низку заходів для підвищення ефективності в процесі формування фонду заробітної плати.

Аналіз процедури ухвалення управлінських рішень

Аналіз процесів управління та оцінка результатів роботи персоналу ТОВ " Промислове обладнанняТД"

Ділова оцінка персоналу: завдання та методи на прикладі ВАТ "Завод бурового обладнання"

Атестація покликана сприяти виявленню загального кадрового потенціалу, визначення кадрового резервута оптимального використання людських ресурсівпідприємства...

Використання кадровими службами сучасних технологійпідбору, відбору, оцінки персоналу

Вивчивши роботу кадрової службиСТОВ «Біл-Ест-Меблі» в галузі підбору...

Методи оцінки персоналу у магазині стільникового зв'язкуТОВ "Перм.Телефон.Ру"

Організація та нормування праці на підприємстві торгівлі на прикладі ТОВ "Айкай" магазин № 56 "ГРОШЕЛЬ"

На показники кінцевих результатів праці працівників, як і його зміст, впливає сукупність різних чинників, класифікація яких наведено у таблиці додатка 2...

Оцінка результатів праці персоналу. Рівні оцінки та основні підходи

Процедура оцінки результатів праці буде ефективною за дотримання наступних обов'язкових умов: встановлення чітких "стандартів" результатів праці для кожної посади (робочого місця) та критеріїв її оцінки; вироблення процедури...

Оцінка результатів праці персоналу. Рівні оцінки та основні підходи

Оцінка результатів праці персоналу. Рівні оцінки та основні підходи

Нині вже досить загальним стало твердження, що оцінка результатів праці - необхідна, але явно недостатня умова прийняття кадрових рішень. Не меншого значення набула оцінка ділових та особистих якостей працівників.

Роль та місце ділової оцінкиперсоналу

Оцінка роботи підлеглих дозволяє керівнику вирішити широке коло завдань. З одного боку, це забезпечення нормального функціонування підрозділів та всієї організації, вирішення виробничих завдань, виконання планів...

Система оцінки результатів діяльності персоналу СВК "Афанасьєвський"

Отже, наведемо загальну схему оцінки: 1. Визначити конкретні цілі оцінки діяльності 2. Визначити, що очікується від працівників під час виконання діяльності (провести аналіз роботи, обговорити) 3. Перевірка та оцінка виконання роботи 4...

- Це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу вимогам посади або.

Цілі оцінки персоналу

Адміністративна метадосягається шляхом прийняття обґрунтованого адміністративного рішення (підвищення або зниження по службі, переведення на іншу роботу, направлення на навчання, звільнення) на основі результатів оцінки діяльності персоналу.

Інформаційна цільполягає в тому, що і працівники, і керівники мають змогу отримати достовірну інформацію про діяльність. Така інформація є вкрай важливою для працівника щодо вдосконалення своєї діяльності, а керівникам дає можливість прийняти правильне рішення.

Мотиваційна метаполягає в тому, що оцінка сама по собі є найважливішим засобом мотивації поведінки людей, оскільки адекватно оцінені витрати будуть забезпечувати подальше зростання працівників, але тільки в тому випадку, якщо праця людини буде оцінена відповідно до її очікувань.

Завдання оцінки персоналу:

• оцінити потенціал для просування та зниження ризику висування некомпетентних співробітників;
• визначити витрати на навчання;
• підтримувати у співробітників почуття справедливості та підвищувати трудову мотивацію;
• організувати зворотний зв'язок із співробітниками щодо якості їх роботи;
• розробляти програми та розвитку персоналу.

Суб'єкти оцінки персоналу:

• лінійні керівники. Як правило, вони є головними дійовими особами під час ділової оцінки персоналу. Відповідають за об'єктивність та повноту інформаційної бази для проведення оцінки, проводять оціночні бесіди;
• працівники;
• колегита працівники, які мають структурні взаємозв'язки з оцінюваними;
• особи, які не мають безпосереднього відношення до оцінюваного співробітника. Серед них можна виділити незалежних експертів та центри оцінки.

Усі суб'єкти оцінки поділяються на формальні та неформальні. До формальним суб'єктам оцінкивідносять керівників та працівників служб управління персоналом. Саме вони мають право прийняття адміністративного рішення за результатами оцінки.

Неформальні суб'єкти оцінки— колеги, незалежні експерти — лише дають свій висновок, який враховується формальними суб'єктами оцінки під час узагальнення інформації для ухвалення управлінських рішень.

У Останнім часомпрактично часто застосовується комбінована оцінка, коли оцінювачем виступає не один суб'єкт, а відразу кілька.

Об'єкт оцінки персоналу

Об'єкт оцінки- Той, кого оцінюють. Як об'єкт оцінки можуть бути або окремі працівники, або група працівників, виділена за певною ознакою (наприклад, залежно від рівня в організаційної структуриабо за професійною ознакою).

Оцінити результати праці робітників, особливо робітників-відрядників досить просто, оскільки кількісні та якісні результати їх праці виражаються у кількості виробленої продукції та їх якості.

Набагато складніше оцінювати результати праці керівників та фахівців, оскільки вони характеризують їхню здатність безпосередньо впливати на діяльність якоїсь виробничої чи управлінської ланки.

Предмет оцінки персоналу

Предметом оцінкиРезультатами праці персоналу є особисті якості працівників і результативність праці.

Класифікація факторів, що враховуються під час проведення оцінки персоналу

Природно-біологічні	Вік Стан здоров'я Розумові здібності Фізичні здібності Клімат Географічне середовище Сезонність та ін.
Соціально-економічні	Стан економіки Державні вимоги, обмеження та закони в галузі праці та заробітної плати Кваліфікація працівників Мотивація праці Рівень життя Рівень соціальної захищеності та ін.
Техніко-організаційні	Характер розв'язуваних завдань Складність праці Стан організації виробництва та праці Умови праці (санітарно-гігієнічні, ергономічні, естетичні та ін.) Обсяг та якість отриманої інформації Рівень використання науково-технічних досягнень та ін.
Соціально-психологічні	Ставлення до праці Психофізіологічний стан працівника Моральний клімат у колективі та ін.
Ринкові	Розвиток багатоукладної економіки Розвиток підприємництва Рівень та обсяг приватизації Самостійний вибір системи оплати праці Лібералізація цін Акціонування організацій та ін.

Критерії оцінки персоналу

Для отримання достовірної інформації необхідно точно і об'єктивно виділити показники, якими проводиться оцінка. У цьому випадку важливо встановити чіткі та продумані критерії оцінки персоналу.

Критерій оцінкиперсоналу - поріг, за яким стан показника задовольнятиме або не задовольнятиме встановленим (запланованим, нормованим) вимогам.

Такі критерії можуть характеризувати як загальні моменти, рівнозначні всім працівників організації, і специфічні норми праці та поведінки для конкретного робочого місця чи конкретної посади.

Можна виділити чотири групи критеріїв, які використовуються в будь-якій організації з деякими корективами:

1. професійні критеріїоцінки персоналу містять характеристики професійних знань, умінь, навичок, професійного досвіду людини, її кваліфікації, результатів праці;
2. ділові критеріїоцінки персоналу включають такі критерії, як відповідальність, організованість, ініціативність, діяльність;
3. морально-психологічні критеріїоцінки персоналу, до яких належать спроможність до самооцінки, чесність, справедливість, психологічна стійкість;
4. специфічні критеріїоцінки персоналу, що утворюються на основі властивих людині якостей та характеризують її стан здоров'я, авторитет, особливості особистості.

Оцінка результатів праці персоналу

Оцінку результатів праці необхідно проводити всім категорій працівників, але, як було зазначено вище, легше оцінити результати для категорії робітників і набагато складніше — для керівників і фахівців.

Дві групи показників, що використовуються при оцінці результативності праці:

1. прямі показники(або кількісні) легко виміряні, піддаються досить об'єктивній кількісній оцінці та завжди встановлюються заздалегідь; на їх основі визначаються ступінь досягнення поставленої мети;
2. непрямі показники, що характеризують фактори, що опосередковано впливають на досягнення результатів; їх неможливо кількісно визначити, оскільки вони «характеризують працівника за критеріями, відповідним «ідеальним» уявленням у тому, як слід виконувати посадові обов'язкита функції, що становлять основу даної посади».

Перелік показників оцінки результатів праці за деякими посадами керівників та спеціалістів

Посади	Перелік показників оцінки результатів праці
Керівник організації	Прибуток Зростання прибутку Рентабельність виробництва Показники оборотності капіталу Частка на ринку Конкурентоспроможність продукції
Лінійні керівники (начальники виробництв, цехів, майстри)	Виконання планових завдань за обсягом та номенклатурою Динаміка обсягу виробництва Динаміка продуктивності праці Зниження витрат виробництва Кількість рекламацій та їх динаміка Показники якості продукції, що випускається Величина та втрати від простоїв Коефіцієнт плинності кадрів
Керівник служби управління персоналом	Продуктивність праці та її динаміка Зниження нормативної трудомісткості виробленої продукції Питома вагатехнічно обґрунтованих норм Рівень заробітної плати на одиницю продукції та її динаміка Коефіцієнт плинності кадрів та його динаміка Кількість вакантних місць Показники з навчання та підвищення кваліфікації персоналу Витрати на персонал у витратах виробництва (питома вага та динаміка)
Менеджер з персоналу	Кількість вакантних місць в організації Кількість претендентів на одне вакантне місце Коефіцієнт плинності за категоріями персоналу та підрозділами

Етапи оцінки:

1. опис функцій;
2. визначення вимог;
3. оцінка щодо факторів конкретного виконавця;
4. розрахунок загальної оцінки;
5. зіставлення зі стандартом;
6. оцінка рівня працівника;
7. доведення результатів оцінки до підлеглого.

Головною дійовою особоюв оцінці персоналу є лінійний керівник. Він відповідає за об'єктивність та повноту інформаційної бази, необхідної для поточної періодичної оцінки, та проводить оцінну бесіду зі співробітниками.

Завдання служби персоналу, що здійснює оцінку кандидатів при прийомі на роботу, полягає, по суті, в тому, щоб відібрати такого працівника, який може досягти очікуваного організацією результату. Фактично оцінка прийому — це з форм попереднього контролю якості людських ресурсів організації.

Незважаючи на те, що існує велика кількість різних підходів до оцінки, всі вони страждають на загальний недолік — суб'єктивність, рішення багато в чому залежить від того, хто використовує метод, або того, кого він залучає як експерт.

Необхідні умови та вимоги до технології оцінки персоналу:

• об'єктивно- незалежно від будь-якої приватної думки або окремих суджень;
• надійно- відносно вільно від впливу ситуативних факторів (настрою, погоди, минулих успіхів та невдач, можливо, випадкових);
• достовірно щодо діяльності— оцінюватись має реальний рівень володіння навичками — наскільки успішно людина справляється зі своєю справою;
• з можливістю прогнозу— оцінка повинна давати дані про те, до яких видів діяльності та на якому рівні людина здатна потенційно;
• комплексно— оцінюється не лише кожен із членів організації, а й зв'язки та відносини всередині організації, а також можливості організації загалом;
• процес оцінювання та критерії оцінки повинні бути доступніне вузькому колу фахівців, а зрозумілі і оцінювачам, і спостерігачам, і самим оцінюваним (тобто мати властивість внутрішньої очевидності);
• проведення оціночних заходів має не дезорганізовувати роботу колективу, а вбудовуватись у загальну систему кадрової роботив організації таким чином, щоб реально сприяти її розвитку та вдосконаленню.

Методи оцінки персоналу

Класифікації методів оцінки:

• оцінка потенціалу працівника;
• Ділова оцінка.

Методи оцінки потенціалу працівників

1. Центри оцінки персоналу. Використовують комплексну технологію, побудовану за принципами критеріальної оцінки. Використання великої кількостірізних методів і обов'язкове оцінювання одних і тих же критеріїв різних ситуаціяхі різними способамиістотно підвищує прогностичність та точність оцінки. Особливо ефективна в оцінці кандидатів на нову посаду (підвищення) і в оцінці управлінського персоналу (докладніше у п. 8.3).

2. Тести на профпридатність. Їхня мета — оцінка психофізіологічних якостей людини, умінь виконувати певну діяльність. 55% опитаних використовують тести, якимось чином схожі на роботу, яку кандидат має виконувати.

3. Загальні тести здібностей. Оцінка загального рівнярозвитку та окремих особливостей мислення, уваги, пам'яті та інших вищих психічних функцій. Особливо інформативні в оцінці рівня здатність до навчання.

4. Біографічні тести та вивчення біографії. Основні аспекти аналізу: сімейні відносини, характер освіти, фізичний розвиток, головні потреби та інтереси, особливості інтелекту, товариськість. Використовуються дані особистої справи — своєрідного досьє, куди вносяться анкетні дані та відомості, отримані на підставі щорічних оцінок. За даними особової справи простежується перебіг розвитку працівника, з урахуванням чого робляться висновки про його перспективах.

5. Особистісні тести. Психодіагностичні тести на оцінку рівня розвитку окремих особистісних якостейчи віднесеність людини до певного типу. Оцінюють швидше схильність людини до певного типу поведінки та потенційні можливості. 20% опитаних відповіли, що вони користуються різними видамиособистих та психологічних тестів у своїх організаціях.

6. Інтерв'ю. Розмова, спрямована на збір інформації про досвід, рівень знань та оцінку професійно важливих якостейпретендента. Інтерв'ю прийому працювати здатне дати глибоку інформацію про кандидата, при зіставленні якої коїться з іншими методами оцінки можливе отримання точної та прогностічної інформації.

7. Рекомендації. Важливо звернути увагу на те, звідки подаються рекомендації та на те, як вони оформлені. Відомі та солідні компанії особливо вимогливі до оформлення таких документів — для отримання рекомендації необхідна інформація від безпосереднього керівника тієї людини, якій дана рекомендаціявидається. Рекомендації оформляються всіма реквізитами організації та координатами для зворотнього зв'язку. При отриманні рекомендації від приватної особи слід звернути увагу на статус цієї людини. Якщо рекомендацію професіоналу представляє людина, дуже відома в колах фахівців, то ця рекомендація буде більш обґрунтованою.

8. Нетрадиційні методи. 11% використовують поліграф (детектор брехні), психологічний стресовий показник, тести на чесність або ставлення до будь-чого, встановленого компанією. 18% застосовують для кандидатів алкогольний та наркотичний тести. Як правило, ці тести ґрунтуються на аналізах сечі та крові, що є частиною типового. медичного оглядупри вступі працювати. Жодна із опитаних організацій не використовує для своїх кандидатів тестів на СНІД. 22% користуються деякими видами психоаналізу з метою виявлення майстерності кандидатів для можливої ​​роботиу їхніх організаціях.

Результати порівняльної ефективності методів оцінки кандидатів

Порівняльна ефективність методів оцінки кандидатів

Методи ділової оцінки персоналу

Ділова оцінка персоналу у процесі праці може здійснюватися такими методами:

Методи індивідуальної оцінки

1. Анкети та порівняльні оцінки

2. Метод заданого вибору- Анкета, в якій задаються основні характеристики, перелік варіантів поведінки оцінюваного. За шкалою важливості оцінюють у балах набір характеристик того, як виконує свою роботу працівник, що оцінюється.

3. Шкала рейтингів поведінкових настанов- Анкета, в якій описуються вирішальні ситуації професійної діяльності. Анкета рейтингу містить зазвичай від шести до десяти вирішальних ситуацій з описом поведінки. Особа, яка проводить оцінку, наголошує на тому описі, який більшою мірою відповідає кваліфікації оцінюваного. Тип ситуації співвідноситься з балом за шкалою.

4. Описовий метод оцінкиполягає в тому, що виробляє оцінку пропонують описати переваги та недоліки поведінки працівника. Часто цей метод комбінується з іншими, наприклад зі шкалами рейтингу поведінкових установок.

5. Метод оцінки за вирішальної ситуації . Для використання цього методу фахівці готують список описів «правильної» та «неправильної» поведінки працівників в окремих (вирішальних) ситуаціях. Ці описи розподіляються за рубриками відповідно до характеру роботи. Особа, яка проводить оцінку, готує журнал для записів по кожному працівнику, що оцінюється, в який вносить приклади поведінки по кожній рубриці. Потім цей журнал використовується з метою оцінки результативності праці. Як правило, метод служить для оцінок, які дають керівник, а не колеги або підлеглі.

6. Шкала спостереження за поведінкоюЯк метод оцінки по вирішальній ситуації, орієнтований на фіксацію вчинків. Для визначення поведінки працівника в цілому оцінювач на шкалі фіксує кількість випадків, коли працівник поводився тим чи іншим чином.

Методи групової оцінки

Методи групової оцінкидають змогу провести порівняння ефективності роботи працівників усередині групи, зіставити працівників між собою.

1. Метод класифікації:особа, яка проводить оцінку, повинна розподілити всіх працівників по черзі, від кращого до гіршого, за якимось загальним критерієм. Однак це досить складно, якщо кількість осіб у групі перевищує 20 осіб, значно простіше виділити успішного чи неуспішного працівника, ніж проранжувати середнього.

Вихід може бути знайдений, якщо використовувати метод альтернативної класифікації. Для цього особа, яка проводить оцінку, спочатку повинна вибирати найкращого та самого найгіршого працівниківпотім відібрати наступних за ними і т.д.

2. Порівняння по парахробить класифікацію простіше і достовірніше - порівняння кожного з кожним проводиться у спеціально згрупованих парах. На перетині прізвищ у парі відзначається прізвище того співробітника, який у цій парі вважається найефективнішим. Потім відзначається кількість випадків, коли працівник виявляється найкращим у своїй парі, і на підставі цього будується загальний рейтинг. Оцінка може бути утруднена, якщо кількість співробітників занадто велика - кількість пар буде занадто великою, і робота з анкетою стане стомлюючою.

3. КТУ (коефіцієнт трудової участі)був поширений у 1980-ті роки. Розмір базового КТУ дорівнює одиниці.

У найчастіше використовується метод географічної шкали рейтингу. Широко застосовуються описовий метод та анкети. Частка інших методів становить трохи більше 5%. Класифікацію та порівняння за парами використовують 10-13% роботодавців.

Критерії оцінки персоналу

Керівник будь-якого підрозділу організації може провести оцінку своїх співробітників (навіть без участі фахівців служби управління персоналом) у міру необхідності, застосувавши такі критерії оцінки персоналу за п'ятибальною шкалою:

• 1. Якість роботи. Робота виконується без помилок (або з незначними похибками, що виправляються самостійно), акуратно та ретельно.
• (5) Постійно дуже високий рівеньакуратності та точності, не потрібно додаткова перевірка, можна повністю покластися на його роботу, може виконувати роботу практично без допомоги керівника.
• (4) Акуратність і точність вище за очікуваний рівень, помилки зустрічаються дуже рідко, добре виконує інструкції, потребує незначної допомоги з боку керівника.
• (3) Якість роботи відповідає вимогам, що висуваються.
• (2) Буває недбало, зустрічаються помилки, іноді доводиться перевіряти його роботу.
• (1) Низька якість роботи, постійні помилки, потрібні постійні перевірки та виправлення.
• 2. Обсяг робіт (кількість). Робота виконується у запланованому обсязі.
• (5) Дуже швидкий та енергійний співробітник. Постійно із завидною легкістю робить більше, ніж від нього чекають.
• (4) Працює швидко. Часто виконує більший обсяг робіт, ніж заплановано.
• (3) Працює стабільно. Виконує планові показники.
• (2) Працює повільно. Потрібно підганяти.
• (1) Працює повільно, марнує багато часу, не справляється із запланованим обсягом робіт.
• 3. Присутність на роботі (трудова дисципліна). У робочий часзайнятий роботою. Рідкісні пропуски по поважною причиною, обумовлені заздалегідь.
• (5) Надзвичайно надійний. Завжди на роботі та вчасно.
• (4) Надійний. Рідко відсутня, якщо відсутня, то з поважних причин. Завжди повідомляє заздалегідь про відсутність керівника і колег.
• (3) Трапляється відсутність на роботі з поважної причини, що не має серйозних негативних наслідківдля роботи. Про свою відсутність попереджає заздалегідь.
• (2) Ненадійний. Не завжди пунктуальний. Про свою відсутність іноді забуває своєчасно попередити.
• (1) Часто відсутня чи спізнюється. Вкрай ненадійний. Своєчасно нікого не повідомляє про відсутність.
• 4. Лояльність до організації (відділу). Поважне відношеннядо організації.
• (5) Дуже добре знає організацію та відданий їй. Завжди ставить інтереси організації вище за свої. Навіть якщо справи йдуть недостатньо добре, ніколи не дозволяє погано відгукуватися про організацію. Позитивно і з ентузіазмом говорить про компанію, керівництво, колег як на роботі, так і за її межами. Щиро пишається своєю організацією.
• (4) Позитивно приймає організацію і у організації. Не дозволяє собі неконструктивної критики чи буркоту. Задоволений тим, що працює у компанії.
• (3) Задоволений тим, що працює у компанії. Уникає публічно висловлювати невдоволення організацією, колегами, начальником.
• (2) Не почувається частиною організації. Іноді не стримує негативні емоціїстосовно організації.
• (1) Вкрай негативно ставиться до організації. Переслідує свої особисті цілі. Критикує компанію та колег як на роботі, так і за її межами.

Таким чином, керівник підрозділу може зробити певні висновки щодо свого персоналу.

Для виявлення необхідності проведення оцінки персоналу в організації розглянемо переваги оцінки для організації та працівника.

Переваги оцінки персоналу для організації:

• 1. Визначення результатів роботи, рівня знань та навичок допоможе виявити готовність працівників до вирішення стратегічних завдань у перспективі.
• 2. Можливість створення кадрового резерву та ротації кадрів дозволить виявити лояльність персоналу стосовно організації.
• 3. Розробка програми розвитку персоналу. Оцінка дозволить виявити потребу у навчанні певної групи працівників.
• 4. Мотивація персоналу. Оцінка служить поточною матеріальною мотивацієюспівробітників, а також мотивує

персонал для довгострокової роботи в організації через створення програми кадрового резерву.

• 5. Вдосконалення корпоративної культури. Через процедуру оцінки персонал розуміє місію організації. Закладені у корпоративну культуру організації норми поведінки отримують у оцінці персоналу заохочення.
• 6. Структурний розвиток організації. Система оцінки допомагає удосконалювати організаційні взаємини між структурними підрозділами організації.

Переваги оцінки для персоналу:

• - Визначення ролі кожного працівника в організації;
• - розуміння поставлених цілей та завдань, залежності оплати праці від результатів праці;
• - Порозуміння безпосереднього керівника;
• – гарантія того, що досягнення працівника не залишаться без уваги;
• – можливості професійного та кар'єрного ростув організації.

Слід пам'ятати, кожен етап роботи персоналу організації передбачає використання певних методів оцінки. Розглянемо основні етапи роботи персоналу з використанням методів оцінки:

I. Відбір кандидатів на посаду.

Встановлюється відповідність професійних та особистих характеристик кандидата вимогам посади та корпоративній культуріорганізації. Застосовуються: структуроване інтерв'ю окремо з лінійним керівником та з менеджером з персоналу; тести професійні та психологічні; за необхідності (за наймом керівника вищої ланки) - метод ассесмент-центр.

ІІ. Закінчення випробувального терміну.

Основною метою цього етапу є перевірка ще раз відповідності посади. Застосовуються методи: оцінне інтерв'ю; тести на професійні знання.

ІІІ. Поточна оцінка роботи.

Періодичність оцінки персоналу, як правило, визначається керівництвом організації та фіксується у відповідному нормативному документі, наприклад, у Статуті організації або Положенні про персонал. Застосовуються методи: атестація; управління за цілями; керування результативністю; "360 градусів" та ін.

IV. Просування у кар'єрі.

Під час оцінки виявляється відповідність працівника нової посади. Застосовуються методи: оцінне інтерв'ю, яке може проводитися на регулярній основі або в міру потреби; "360 градусів".

V. Необхідність у навчанні персоналу.

Виявляється потреба в професійне навчання. Застосовуються методи: інтерв'ю (у межах поточної оцінки); "360 градусів"; тести визначення професійних знань.

VI. Формування кадрового резерву.

Можливість персоналу потрапити до резерву на висування. Метод, що застосовується – відбір під час поточної оцінки.

VII. Ухвалення рішення про звільнення працівника.

Бажаючи звільнити працівника, роботодавець повинен надати формальні докази його невідповідності посаді. Метод, що застосовується – атестація, оформлена за всіма правилами. Для попереднього виявлення некомпетентності працівника можуть використовуватися будь-які інші прийоми, але юридичної сили вони не матимуть.

Перед організацією може постати питання вибору методу оцінки. Вибір оцінки залежить від відповідності його бізнес-завдань та корпоративної культури організації, а також від грамотності впровадження. Методи оцінки можуть змінювати одне одного залежно від стадії розвитку та потреб організації.

У системі оцінки однієї організації можуть поєднуватись кілька методів. Наприклад, для робітників – атестація; інженерно-технічних працівників – управління результативністю; менеджерів – "360 градусів"; експрес-оцінка всім категорій персоналу організації.

Види оціночних шкал

Під час підготовки до проведення оцінки персоналу слід продумати, яку шкалу оцінки слід використовувати.

Існує безліч різних оціночних шкал. Шкали можуть позначатися цифрами (1; 2; 3), літерами (А; Б; В) або описами (видатний, відмінний, прийнятний). Часто вживаються літери чи описи, ніж проводити паралель зі шкільними відмітками. Деякі фахівці вважають, що краще використовувати лише опис – це робить оцінку менш формальною. Розглянемо найбільш популярні оціночні шкали:

Двобальна:

задовільно;

незадовільно.

Вона дозволяє оцінити лише те, чи справився співробітник зі своїми обов'язками чи ні.

Трибальна:

нижче за очікування;

відповідає очікуванням;

перевищує очікування.

П'ятибальна:

A. Видатний – виключно висока оцінка. Істотно перевершує очікування компанії.

Б. Відмінний - дуже висока оцінка роботи (повна відсутність зауважень, глибокі професійні знання). Відповідає високим очікуванням організації.

B. Хороший – повна відповідність займаній посаді, відсутність очевидних помилок та претензій керівництва.

Г. Прийнятний – наявність незначних помилок, необхідність контролю, відсутність ініціативи. Не завжди відповідає очікуванням.

Д. Неприйнятний – негативна оцінка (серйозні помилки, нездатність працювати самостійно, численні нарікання колег).

П'ятибальна шкала досить зручна – з одного боку рівнів оцінки не дуже багато, з іншого – вони добре диференційовані.

Семибальна:

• 7 – робота виконується на високому професійному рівні, що значно перевищує посадові обов'язки;
• 6 – виконується на високому професійному рівні, що відповідає посадовим обов'язкам;
• 5 – виконується цілком кваліфіковано у необхідному обсязі;
• 4 – переважно виконується на середньому, достатньому рівні;
• 3 – виконується, але якість не можна назвати високою;
• 2 – виконується над повному обсязі, постійно потрібно доопрацювання, виправлення;
• 1 – виконується на незадовільному рівні.

Десятибальна:

описати кожен рівень у десятибальній шкалі важко. Тому тут не видається роз'яснення на кожен бал, а надається загальна підказка. Можна також виділити, до якої оцінки тяжіє оцінюваний:

• 1–3 бали – погано;
• 4–7 балів – добре (наприклад, 5 балів);
• 8–10 балів – відмінно (наприклад, 9 балів).

Найчастіше зустрічаються шкали 3-, 4- і 5-бальні, оскільки подальша деталізація ускладнює процедуру оцінки. Наприклад, не завжди можна зрозуміти, чим відрізняється "цілком добре" від "досить добре".

Розглянемо приклад оцінювання кандидатів на керівну посаду експертами за п'ятибальною шкалою (табл. 9.1).

Таблиця 9.1

Оцінка кандидатів на керівну посаду

За результатами першої оцінки можна не приймати рішення, а надати можливість кандидатам змінити ситуацію.

Результативність праці правильно розглянути як частину дієвості соціального виробництва, оскільки праця вважається однією з важливих причин реалізації.

У фінансовій концепції ефективність орієнтується виходячи із встановлених цілей як мету досягнутих підсумків та витрачених на це ресурсів. Нині не вистачає одного підходу до проблеми зміни ефективності трудової діяльності. Секрет полягає в тому, що хід трудової діяльності персоналу тісно пов'язаний із виробничим ходом та його остаточними результатами, громадською діяльністюкомпанії та фінансовим формуваннямпідприємства. Дослідження академічних концепцій дає можливість відзначити кілька методичних підходів до бальної оцінкиефективності трудової діяльності:

1. Фінансова ефективність праці, яка шляхом порівняння економії (вигоди) та витрат (інвестицій) дає можливість економічно довести підсумки трудової діяльності за закінченими проектами (намірами, подіями).

2. Загальна ефективністьпраці формує можливість оцінки соціального характеру праці з підтримкою кількісних і якісних характеристик.

3. Оцінка за остаточними підсумками дає можливість чисельно визначити підсумки та динаміку трудової діяльності системи загалом та її підрозділів на базі укрупнених фінансових характеристик.

4. Регулювання продуктивністю праці формує бази для планування та аналізу трудових ресурсівза основним аспектом - продуктивністю (формування) та пов'язаними з ними іншими ознаками.

5. Якість трудового життя вважається передовою інтегральною ознакою трудової діяльності, що характеризується на базі комплексу фінансових та суспільних показників.

6. Бальна оцінка ефективності праці дає можливість за допомогою інтегрального показника оцінити остаточні підсумки діяльності за встановлений момент (час, квартал) організації загалом, а також її великих підрозділів.

7. Оцінка трудового вкладу (участі) вважається основним інструментом вимірювання колективного та особистого вкладу в остаточні результати за безтарифної системи, а також за періодичної форми оплати праці робітників та службовців.

Вибір певної концепції оцінки ефективності праці залежить від низки причин: модифікації мотивації праці, організації та форми оплати праці, галузі економіки, величини масштабу управління, періоду часу, стану планування, порядку бухгалтерського обліку, чисельності структурних підрозділів, єдиної чисельності співробітників, значення інформатизації та комп'ютеризації, значення колективної культури тощо. Тому краще, щоб добір концепції оцінки ефективності праці робив колегіальний орган влади (Комітет директорів, Керівництво) за погодженням із трудовим колективом чи профспілкової системою.

Методика розрахунку ефективності

Розглянемо основні показники фінансової ефективності.

Фактор фінансової ефективності розраховується як оцінка економії (вигоди) від запровадження певного результату до витрат на його створення за такою формулою:

де Е - фінансова ефективність, частини;

Е - економія або виручка, руб.;

3 - Витрати створення економії, руб.

Подібним чином, ефективність вважається умовним коефіцієнтом, що вимірюється у частках. Неможливо плутати ефективність з результативністю та продуктивністю. Ефективність - це придбання певного результату в поставлені терміни, що вимірюється у природних одиницях (шт., руб., Кілограма). Момент окупності витрат показує, скільки років окупається капітальні витрати, і розраховується як ставлення капітальних витрат до одержуваної економії (вигоди) по формуле:

Наведені витрати дуже зручні для розрахунку ефективності подій щодо впровадження НЗТ і планів НТП, оцінки різновидів бізнес-плану, вдосконалення управління, застосування різних різновидів обчислювальної техніки. Вони дають можливість порівнювати поточні та капітальні витрати різних подій за формулою:

де - наведені витрати з i-варіанту, руб.;

Поточні (експлуатаційні, змінні) витрати з i-варіанту, руб.;

Капітальні витрати з i-варіанту, руб.;

Коефіцієнт економічної ефективностівитрат, частки.

Річний економічний ефектдає змогу оцінити реальну вигоду від впровадження заходу у конкретному році. Цей показник розраховується як різниця між річною економією та часткою капітальних витрат, що відносяться на цей рік за формулою:

Дисконтовані витрати дуже важливі, коли має місце здійснення довгострокового проекту при різних річних значеннях вкладень, нерівний відсоток платежу за банківський кредит, а також в умовах інфляції, що перевищують 5% річних. Дисконтовані витрати на момент існування проекту розраховують за формулою:

де - одноразові інвестиційні витрати, що здійснюються на початок першого року;

Витрати за розрахунковими періодами часу (років);

n – тривалість реалізації проекту (у роках).

Мотив - це те, що викликає певні дії людини, її внутрішні та зовнішні рушійні сили. Мотив визначає, що як треба робити задоволення потреб людини. Мотиви піддаються усвідомленню, і людина може впливати на них, посилюючи або приглушуючи їхню дію, а в деяких випадках усуваючи їх зі своїх рушійних сил.
Потреби - це потреба в чомусь, об'єктивно необхідному для підтримки життєдіяльності та розвитку організму, особистості та соціальної групи. Залежно від об'єкта розрізняють матеріальні та духовні потреби.

ГЛАВА 1. ОСНОВИ ТРУДОВОЇ МОТИВАЦІЇ………………………...3
1.1. Основи теорії мотивації……………………………………………...3
1.2. Трудова деятельность………………………………………………….5
1.3. Матеріальні та духовні потреби……………………………....5
1.4. Розвиток людських ресурсів………………………………………6
ГЛАВА 2. ОПЛАТА ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ…………………………….....8
2.1. Теорія оплати труда……………………………………………………8
2.2. Системи оплати труда………………………………………………….8
2.3. Досвід оплати праці…………………………………………………......8
2.4. Положення про оплату праці персоналу……………………………….11
РОЗДІЛ 3. ЕФЕКТИВНІСТЬ ТРУДОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ……….14
3.1. Основи теорії ефективності……………………………………....14
3.2. Якість трудової деятельности…………………………………….14
3.3. Бальна оцінка ефективності праці……………………………....15
3.4. Коефіцієнт трудового вклада……………………………………...15

Файли: 1 файл

Нині висока якість трудового життя людини у розвиненому суспільстві як із головних стимулів продуктивність праці.

Якість трудового життя включає такі групи показників: трудовий колектив, оплата купа, робоче місце, керівництво підприємства, службова кар'єра, соціальні гарантії та соціальні блага.

3.3. Бальна оцінка ефективності праці

Ефективність роботи персоналу правомірно розглянути як частину загальної ефективності громадського виробництва.

В економічній літературі ефективність розраховується як ставлення економії прибутку від запровадження конкретного результату до витрат за його створення.

Таким чином, ефективність є відносним показником, що вимірюється в частках. Не можна плутати економічність з результативністю та продуктивністю. Результативність - це досягнення конкретного результату у встановлений термін, що вимірюється в натуральних одиницях (шт., руб., кг). Продуктивність - це ставлення обсягу випущеної продукції до кількості працівників з одиницею виміру крб./чел.

До критеріальних показників ефективності роботи підприємства можна віднести:

Показники економічної ефективності кінцевих результатів;

Показники якості результативності та складності праці;

Показники соціальної ефективності.

Розрахунки мо методу БОЕРО (бальна оцінкаефективності роботи організацій).

Ефективність роботи організації розраховується як ставлення фактично досягнутих критеріальних показників до базисних значень кінцевих результатів діяльності, зважених за допомогою вагових коефіцієнтів та функцій стимулювання щодо нормативного значення ефективності, що дорівнює 100 балам.

Методика базується на методах економічного аналізу, експертних оцінках, бальному методі та теорії класифікації

Метод БОЕР заснований на визначенні соціально – економічних тенденцій розвитку організації будь-якої організаційно- правової форми, його результативності з погляду досягнення виробничих, економічних та соціальних цілей.

3.4. Коефіцієнт трудового внеску

КТВ є кількісним вимірником індивідуального трудового вкладу (участі) працівників кінцеві результати діяльності структурного підрозділу організації. Поняття КТВ та КТУ ідентичні, проте вживання КТВ на сучасному етапі є більш правильним для працівників через їх пайовий вклад у кінцеві результати виробництва.

Постулати, на яких ґрунтується метод КТВ:

КТВ раціонально застосовувати для розподілу преміального фонду та додаткової заробітної плати (винагороди), оскільки основна заробітня плата(тариф, оклад) зафіксовані у контракті або за найм на роботу;

КТВ використовується для оцінки індивідуального вкладу окремих робітників та службовців;

Сума винагороди за кінцевий результат визначається за результатами роботи протягом місяця;

У разі досягнення високих результатів та якості праці розмір винагороди збільшується пропорційно КТВ.

Посада	Число одиниць	оклад	КТВ	Сума балів	Питома вага	Премія руб	Загальний заробіток
Начальник відділу	1	10000	1,3	13000	0,4277	5560,1	155600
Старший інженер	1	8000	1,1	8800	0,4277	3763,76	11763,16
Інженер з праці	1	7000	0,8	3600	0,4277	2395	9395,12
Інженер з праці	1	6000	0	0	0,4277	0	6000
Інженер з праці	1	6000	1,2	7200	0,4277	3079,44	9079,44
Разом	5	37000	4,4	34600	0,4277	1479,84	51798,42