Одним із основних завдань стратегічного управління є реалізація стратегії розвитку підприємства. Реалізація стратегії здійснюється шляхом розробки внутрішньофірмових планів (стратегічних, середньострокових і тактичних), а також системи бюджетів.
Стратегічний план - це інструмент реалізації концепції цілеспрямованого поведінки організації, а також виконання її стратегічного набору. Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відбиває багатоцільовий характер діяльності підприємства та зумовлює необхідність формування системи планів та програм.
За своєю структурою стратегічний план представляє формалізований плановий документ, в якому знаходить вираз стратегічний набір підприємства, конкретизований в окремих планових завданнях. Необхідними складовими стратегічного плану є плани, програми, кошториси, бюджети. Інструментами виконання стратегічних планів і програм є поточні та оперативні плани.
Система середньострокового планування передбачає визначення послідовності досягнення стратегічних цілей (етапів реалізації стратегічних планів) з урахуванням перспектив розвитку ринкової кон'юнктури, прогнозованої динаміки споживчого запиту, наявного ресурсного потенціалу.
Поточні плани(Тактика) - це короткострокові стратегії, що узгоджуються зі стратегічним набором. Поточні плани складаються з метою конкретизації, доповнення та коригування стратегічних планів з урахуванням конкретної ситуації, що склалася на початок планового періоду. Відмінні риси та характеристики тактичних планів:
Тактичні плани розробляються у повній відповідності до стратегічних планів у їх розвитку.
Стратегічні плани практично завжди розробляється на найвищих рівнях керівництва, тоді як тактичні планинайчастіше розробляються лише на рівні керівників середньої ланки.
Тактичні плани, як правило, розраховані на більш короткий відрізок часу, ніж стратегічні, тому результати їх реалізації проявляються порівняно швидко, що дозволяє оперативно реагувати на виявлені відхилення.
Одним з необхідних умовУ реалізації стратегії є мобілізація та розподіл стратегічних ресурсів. Для визначення, які саме ресурси є, використовуються бюджети. Бюджет є метод розподілу ресурсів, охарактеризованих кількісно, задля досягнення цілей, також представлених у кількісної формі.
Перевага бюджетів полягає в тому, що вони не тільки відповідають на питання, скільки і яких ресурсів потрібно, а й показують джерела їх поповнення, тобто бюджет (прогноз руху грошових коштів) складається з доходної та видаткової частин, причому в оптимальному бюджеті доходна частина дорівнює видатковій.
Крім загального бюджету підприємства, що охоплює всі аспекти господарських операцій, бюджети складаються за кожним окремим підрозділом, а також основним функціональним областям діяльності фірми (виробництву, окремим проектам капітальних вложень і маркетингу).
Адаптивний характер стратегічних планів передбачає періодичне коригування бюджетів відповідно до зміни цілей або стратегії. Важливо створити постійно діючий механізм перерозподілу ресурсів. Виконавці повинні бути готові до передачі ресурсів в іншу сферу діяльності для підтримки нових стратегічних ініціатив та пріоритетів. Нові стратегії вимагають істотного перерозподілу бюджету. Отже, через систему бюд-жетів здійснюється реалізація тактичних планів підприємства.
Одним з найбільш значущих моментів при виконанні стратегії є розробка техніки мотивації, яка виробляє у персоналу всеосяжне почуття відповідальності та успіху у виконанні роботи. Різноманітність підходів до мотивації та заохочення працівників досить велика.
Механізм мотивації персоналу включає надання додаткових нагород або призів, загальне визнання, конструктивну критику, велику (або меншу) відповідальність, збільшення (або скорочення) контролю за роботою та надання права самостійних рішень, пропозицію кращих умов праці або призначення Найпривабливіші регіони, додаткові виплати за роботу всього колективу та відчутне матеріальне заохочення тощо.
Менеджерам вищої та середньої ланки слід пам'ятати про те, що політика та техніка мотивації та заохочення має використовуватися творчо та бути тісно пов'язана з факторами та цілями, необхідними для успішного виконання стратегії. Тим не менш, питання про те, як і які заохочення, слід використовувати, залежить від складності реалізації стратегічного плану. Чим краще керівник розуміє, що найбільше мотивує службовця, що більше він спирається на систему заохочень як інструмент стратегічного плану, тим сильніше буде зацікавленість працівника в результатах своєї діяльності.
При розробці системи заохочень та винагород слід враховувати наступне:
Грошова винагорода має становити значну частину всіх компенсаційних виплат працівникові.
Система заохочень повинна поширюватися на всіх керівників і працівників, а не обмежуватися вищим управлінським складом.
Система заохочень має бути строго структурована і ретельно проаналізована.
Винагорода має бути пов'язана з досягненням лише тих цілей, які визначені у стратегічному плані.
Оцінка досягнення працівником поставленої мети повинна проводитись на основі конкретних результатів його діяльності.
Виплати мають бути безпосередньо пов'язані з оцінкою виконання стратегічного плану. Якщо мета стратегічного плану полягає в тому, щоб стати виробником продукції з мінімальними витратами, то система винагород повинна заохочувати діяльність, що веде до зниження витрат. Якщо зростання підприємства пов'язані з використанням нової продукції, сума преміальних має обчислюватися у межах прибутку, одержуваної від цієї продукції.
Інформаційно-аналітичне забезпечення процесу розробки та реалізації стратегії
Стратегічні рішення безпосередньо визначають долю підприємства, впливають його розвиток і життєздатність. Обгрунтованість прийнятих рішень залежить від інформації, де вони базуються. Існуючі інформаційні системи дають керівництву підприємств інформацію, зорієнтовану в основному на внутрішнє середовище - технологію, організацію виробництва, фінансово-економічні показники і т.д. та характеризують її.
Інформація про довкілля носить фрагментарний, несистемний характер. Як правило, відсутня інформація про економічні тенденції, науково-технічні досягнення, ринки і конкуренцію на них, споживачів та їх вимоги. Крім того, не вистачає соціально-політичної інформації, збиранням та аналізом якої навіть науково-дослідні інститути займаються недостатньо. Все це призводить до домінування суб'єктивних уявлень про ситуацію на підприємстві і за його межами, що не дозволяє складати обгрунтовані прогнози і приймати стратегічні рішення щодо адаптації до майбутнього та формування самого майбутнього.
Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюють усе, що може вплинути на діяльність підприємства у довгостроковому періоді. Це дані, пов'язані зі змінами у внутрішньому та зовнішньому середовищі, включаючи форс-мажорні обставини, у тому числі інформація про події, що не стосуються безпосередньо діяльності підприємства.
До специфічних відмінностей стратегічної інформації належить:
орієнтація не так на мікросередовище підприємства, як на зовнішнє оточення прямого та непрямого впливу;
аналіз інформації в умовах репрезентативної ймовірності;
прогнозний характер результатів опрацювання інформації;
велика ймовірність суб'єктивізму у поясненні показників показників;
міжфункціональний характер інформації (необхідність інформаційного забезпечення окремих бізнес-процесів), що призводить до оперування великими обсягами аналітичної та фінансової інформації.
Стратегічна діяльність потребує надійного інформаційного забезпечення у вигляді баз стратегічних даних, припущень та прогнозів. Створення такого забезпечення включає не тільки збір великих обсягів інформації та її обробку. База стратегічних даних (БСД) - це стислий системний опис найбільш істотних стратегічних елементів. Вона використовується з метою оцінки поточного стану, застосовується визначення проявів процесів у майбутньому й у прийняття стратегічних рішень.
У БСД міститься інформація про вплив окремих складових і факторів процесу стратегічного аналізу та управління на формування стратегічних альтернатив, а також інформація, яка дозволяє приймати ті чи інші рішення за певними альтернативними варіантами. Тобто БСД може трактуватися як підсистема підтримки управлінських рішень. БСД формується за допомогою цільових добірок інформації, які надходять з різних джерел і являють собою, по суті, процес перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їх аналітичної обробки з орієнтацією на конкретне використання в процесі розробки та реалізації стратегічних рішень. Добре сформовані та оновлювані бази стратегічних даних є основою для стратегічного планування та контролю.
Календарний план
Інструменти реалізації стратегії є такими пунктами:
1. Налагодження партнерських зв'язків з дистриб'юторами та екіпажами мегаяхт.
2. Відкриття нових офісів та підбір висококваліфікованого персоналу
3. Ускладнення організаційної структури. Створення офісів, які підпорядковуються головному офісу.
4. Технології - робота департаменту технології з розробки та покращення програмного забезпеченнята розширення пропонованих послуг.
5. Управління – організація приведення у життя стратегій, постійний контроль та пошук оперативних рішень.
Бізнес-стратегію буде реалізовано через безпосереднє створення офісів пункту прийому замовлень у портах. Не вимагає великих капіталовкладень і принесе велику окупність. Екіпажі будуть взаємодіяти з компанією NSY безпосереднє і це збільшить впевненість покупців у надійності цієї компанії.
Розділ 7. Стратегічний контроль
Завданням стратегічного контролю є з'ясування того, чи призведе реалізація стратегії до досягнення поставленої мети. Це завдання визначає те, як будується система стратегічного контролю. Повсякденний, послідовний, глибокий контроль за роботою кожного співробітника компанії NSY та всієї команди загалом є важливою функцієюуправління незалежно від форм власності. Без налагодженого контролю неможливо досягти скоординованих дій колективу у реалізації місії компанії та її перспективної програми, організації чіткої взаємодії всіх працівників. Поведінка людей, звісно, єдиний чинник, визначальний ефективність контролю. Щоб контроль міг виконати своє справжнє завдання, тобто. забезпечити досягнення цілей організації, він повинен мати кілька важливими властивостями. Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на оцінку досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий та економічний. Якщо у підлеглого виникають якісь проблеми із системою контролю, то він має мати можливість відкрито обговорити їх, не побоюючись, що керівництво образиться на це. Керівник, який здійснює контроль в організації, повинен відверто обговорити зі своїми підлеглими, які значення очікуваних результатів будуть застосовуватися як стандарти в кожній області контролю. Подібне спілкування має збільшити ймовірність того, що працівники точно зрозуміють справжню мету контролю та допоможуть встановити приховані недогляди в системі контролю, неочевидне для її творців із вищого керівництва фірми. Керівництво не повинно перевантажувати своїх підлеглих численними формами контролю, інакше це поглинатиме їхню увагу, і призведе до повного безладдя і краху. Крім того, контролери-керівники не повинні перевіряти роботу частіше та ретельніше, ніж це необхідно. Інакше, зі зрозумілих причин це може просто дратувати. При розробці заходів контролю важливо взяти до уваги мотивацію. Чіткий і ясний стандарт часто створює мотивацію вже тим, що точно говорить працівникам, чого чекає від них організація. Однак згідно з мотиваційною теорією очікування, можна мотивувати людей на роботу для досягнення лише тих цілей, які вони схильні вважати реальними. Отже, якщо стандарт сприймається як нереальний чи несправедливо високий, він може зруйнувати мотиви працівників. Аналогічно, якщо стандарт встановлений на такому низькому рівні, що досягти його не складає жодних труднощів, ця обставина може надавати демотивуючий вплив на людей з високим рівнем потреб у досягненні високих результатів. Хороший менеджервідчуває різницю у потребах та можливостях підлеглих та встановлює стандарти з урахуванням цих відмінностей. Оцінка та контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, який здійснюється у стратегічному управлінні. Цей процесзабезпечує стійку Зворотній зв'язоктим часом, як іде процес досягнення цілей, і власне цілями організації.
У разі контролю виконання стратегій ці завдання набувають цілком певну специфіку, зумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегій призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського чи оперативного контролю, оскільки його цікавить правильність виконання стратегічного плану, правильність здійснення стратегії чи правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій.
Стратегічний контроль сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії, і чи призведе їхня реалізація до досягнення поставленої мети. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, і цілей фірми. Для того, щоб система стратегічного контролю була ефективною, вона повинна задовольняти цілу низку вимог. Найбільш суттєвими вимогами до інформації, що надходить із системи контролю, є наступні:
Інформація повинна надходити своєчасно, щоб можна було ухвалити необхідні рішення щодо коригування стратегії; інформація повинна містити правильні дані, що адекватно відображають стан контрольованих процесів; на інформації має бути вказано точний час її отримання та точний час, до якого вона належить. Може здатися, що в цих вимогах немає нічого особливого, що вони є звичайнісінькими вимогами до будь-якої системи контролю. Це було б так, якби практика дуже великої кількостіорганізацій не говорила про те, що ці вимоги або повністю або значною мірою не реалізуються в процесі контролю. Система стратегічного контролю включає чотири основних елементи. Перше - це встановлення тих показників, якими проводитиметься оцінка реалізації стратегії. Зазвичай ці показники безпосередньо пов'язані з тією стратегією, що її реалізує організація. Вважається, що є кілька цілком певних груп показників, якими фіксується стан організації. Такими групами показників є:
Показники ефективності; показники використання людських ресурсів; показники, що характеризують стан зовнішнього середовища; показники, що характеризують внутріорганізаційні процеси. Вибір показників для стратегічного контролю є завданням стратегічного значення, оскільки від цього залежатиме оцінка успішності виконання стратегії. При виборі показників для стратегічного контролю керівництво має розставити їх пріоритети, щоб зуміти зробити однозначний висновок у тому випадку, якщо одні показники говорять про те, що є проблеми при реалізації обраної стратегії, а інші кажуть, що йде відмінно. Проведення стратегічного контролю має дуже велике значення для організації, більше того, неправильно організована роботаз контролю може створювати труднощі у роботі організації та навіть завдавати їй шкоди. До можливих негативних проявів функціонування системи контролю належать такі:
Підміна цілей організації параметрами контролю внаслідок того, що співробітники починають орієнтувати свою діяльність на ті показники, якими їх контролюють; надмірне контролювання діяльності підрозділів та співробітників;
Перевантаження керівників інформацією, що надходить із системи контролю. Керівництво організації повинно мати чітку позицію щодо ролі та місця системи контролю, щоб вона ефективно справлялася з вирішенням лише тих завдань, які відповідають загальним завданням. стратегічного управління. У компанії NSY стратегічний контроль необхідно здійснювати безпосередньо Генеральному директорові спільно з керівниками. структурних підрозділів. Види показників, за допомогою яких компанія відстежує зміни, представимо у вигляді таблиці.
Таблиця 5 - Ключові показникидіяльності
| Ключові показники діяльності | Відповідальний |
| Показники задоволеності | |
| рентабельність власного капіталу, рентабельність реалізації або норма прибутку, рентабельність грошового потоку | Генеральний директор |
| Показники привабливості даного сегменту ринку | |
| Динаміка попиту на послуги та прогноз його зміни | Генеральний директор |
| Прибутковість сегмента ринку та прогноз її зміни | Генеральний директор |
| Рівень конкуренції, можливість витіснення конкурентами | Генеральний директор |
| Положення на ринку | |
| Рівень задоволення споживачів (у динаміці, порівняно з аналогічними організаціями, прогноз зміни з урахуванням тенденцій зміни попиту) | Президент |
| Динаміка частки ринку | Президент |
| Імідж організації | Президент |
| Внутрішньоорганізаційна ефективність | |
| Економність (витрати на одиницю послуги в динаміці та в порівнянні з аналогами; відсутність/наявність простоїв, дублювання, виконання безрезультатної роботи, що не використовується далі) | Генеральний директор |
| Фінансова стійкість | Генеральний директор |
| Використання ресурсів | Генеральний директор |
| Динаміка стану основних фондів | Генеральний директор |
| Кадрове забезпечення та перспективи його зміни (в т.ч. привабливість організації з погляду працевлаштування). Продуктивність праці, плинність кадрів, середня зарплата персоналу | Генеральний директор |
| Рівень та динаміка дебіторської заборгованості, стягнення дебіторської заборгованості | Генеральний директор |
| Рівень та динаміка кредиторської заборгованості та додаткові витрати, пов'язані з кредиторською заборгованістю (в т.ч. факти залучення кредитів за наявності достатньої кількості власних коштів) | Генеральний директор |
Коли стратегічний план розроблений перед менеджером стоїть завдання перетворити його на дії та хороші результати. Якщо розробка стратегії насамперед підприємницька діяльність, то її реалізація – внутрішня адміністративна діяльність. Деталі такої діяльності залежить від конкретної ситуації. Однак є ключові завдання цього процесу, що повторюються (рис.18).
Кожна з цих ключових завдань розкладається ряд підзадач.
Побудова організації, здатної здійснити стратегію, має містити:
- розробку внутрішньої організаційної структури, виходячи з потреб стратегії,
- створення мистецтв та відмінних переваг, на яких базується стратегія,
- Вибір людей на ключові позиції.
Розробка бюджету, що забезпечує реалізацію стратегії, передбачає:
- наділення кожної організаційної одиниці бюджетом, що забезпечує виконання її частини стратегічного плану,
- Контроль за ефективним використанням ресурсів.
Створення внутрішніх адміністративних систем, що забезпечують, вимагає:
- визначення та управління політиками та процедурами, що впливають на стратегію,
- розробки адміністративних та оперативних системдля дії у стратегічно критичних ситуаціях.
Мал. 18. Ключові завдання реалізації стратегії
Розробка системи оплати та заохочення має включати:
- мотивацію організаційних одиниць та персоналу на користь реалізації стратегії,
- розробку системи матеріального та морального заохочення,
- Розвитку управління за результатами.
Підходи до вирішення перелічених завдань розглянуті у курсі "Основи менеджменту".
Розвиток корпоративної культури стосовно стратегії включає:
- встановлення приватних показників,
- Визначення етичних стандартів,
- Створення робочої обстановки підтримки стратегії,
- виховання духу роботи високому культурному рівні.
Стиль стратегічного керівництва вимагає:
- управління процесом зростання показників, культури фірми та сприяння стратегії;
- підтримки організаційних інновацій та нових можливостей;
- Участь у політиках реалізації стратегії, підтримці виробничих можливостей та організаційного консенсусу;
- упору на етичні стандарти у поведінці;
- Ініціативи коригуючих дій для покращення методів реалізації стратегії.
10.2. Практичні рекомендації щодо забезпечення організації стратегічно ефективної компанії
Теоретично основи організації фірм, що стратегічно ефективно діють, розглянуті в курсі "Основи менеджменту". Тут далі наводяться деякі практичні рекомендаціїотримані на основі вивчення досвіду найкращих компанійСША:
1. Організаційна схема більшості таких компаній є досить стабільною. Звичайним є використання децентралізованих схем управління з відділеннями бізнес/продукт (СЗГ).
2. Частина організаційної структури досить рухлива і гнучка, що дозволяє швидко реагувати зміну зовнішніх умов.
3. Нові СЗХ з'являються для того, щоб дати можливість розвинути нові види бізнесу. Часто це відбувається шляхом створення нового виробництва за новим продуктом або шляхом перетворення частини існуючого бізнесуу незалежне відділення.
4. Люди, продукти і навіть виробництва часто пересуваються від одного відділення до іншого з метою найбільшої ефективності, просування по службі, збільшення конкурентної сили та адаптації до умов ринку.
5. Більшість таких компаній мають порівняно невеликий персонал у головній конторі, причому більшість його членів – вихідці з "польових одиниць". Відбувається досить часто ротація персоналу "головний офіс - відділення".
6. Форми функціонального управління, зазвичай, " підганяються " до основних завдань підприємств. При цьому мають на увазі, що вони менш підприємливі, повільніше адаптуються і можуть ігнорувати важливі зміни зовнішньої ситуації.
7. Вважається, що ключовою рисою підприємницького, високоадаптивного бізнесу є мінімальний розмір незалежних відділень. Зазвичай їх річні обсяги продажів 50-100 млн. доларів за максимуму близько 1000 млн. доларів.
8. Засобом запобігання "вапнування" та стагнації організацій є регулярна їх реорганізація шляхом ротації кадрів, передачі виробництв з однієї СЗХ в іншу, розбиття великих бюрократичних машин на дрібніші і т.д.
9. Корисно використовувати керування типу "вільно-натягнуте". У цьому, з одного боку, створюється автономність, підприємницька обстановка, інноваційна активність відділень, з другого - контроль сильної центральної влади дозволяє їй контролювати обстановку, забезпечуючи єдиний стратегічний розвиток бізнесу. Базова частина структури організації повинна бути стабільна, але досить часто реорганізовується її "наповнення", а периферійні частини організації повинні бути відносно гнучкими.
10.3. Корпоративна культура, що забезпечує ефективну реалізацію стратегії
Культура корпорації базується на основних етичних нормах та принципах діяльності.
До етичних норм відносяться:
- чесність та дотримання закону,
- Дозвіл конфліктів інтересів,
- доброзичливість у торгівлі та ринковій практиці,
- Використання внутрішньої інформаціїдля забезпечення безпеки бізнесу,
- Підтримка взаємовідносин та практики прибутковості,
- оплата за виконану справу,
- Використання інформації з інших джерел,
- політична активність,
- захист внутрішньої інформації,
- Використання активів, ресурсів та власності компанії,
- Оплата за контрактами та векселями.
Загальними принципами діяльності підприємства може бути:
- першочергова важливість споживачів та їх обслуговування;
- зобов'язання щодо якості;
- зобов'язання щодо інновацій;
- повага до індивідуальності службовців та зобов'язання компанії по відношенню до них;
- важливість дотримання чесності, прямоти та етичних норм;
- Повага до акціонерів;
- повага до фірм-постачальників;
- Корпоративне товариство;
- важливість захисту довкілля.
Основні принципи діяльності корпорації необхідні розробки її структури, мистецтва організації, відмінних переваг, бюджету, які забезпечують систем, мотивацій, політик і процедур, культури. Чим глибше використання принципів в адміністративній практиці, тим сильніша стратегія може бути створена.
Фірма МакКінсей розробила рамкову конструкцію для оцінки принципів у семи галузях діяльності компанії:
- стратегії (strategy);
- Структуру (structure);
- принципи, позиції та філософії (shared value);
- підходи до штабної діяльності та її орієнтації на персонал (staff);
- адміністративної практики, процедурах щоденної діяльності, включаючи систему винагород, формальну та неформальну політику, розробку бюджетів, фінансового управління та контролю (systems);
- організаційного мистецтва, можливостей та відмінних переваг (skills);
- Стилю керівництва (style).
Ця конструкція була названа 7S (рис.19).
Мал. 19. Схема 7Sвзаємного впливу адміністративних сфер діяльності (схема МакКінсей)
Принципи діяльності є ядром організаційної діяльності. Вони визначають провідні принципи стратегії: "хто ми, що робимо, куди йдемо і які принципи сповідуємо?" Вони описують корпоративну культуру. Одночасно схема 7S вказує на взаємозв'язок різних галузей адміністративної діяльності керівництва та на те, що до кожної з них мають бути внесені зміни при зміні інших, а особливо – стратегії фірми.
10.4. Основи політики дій керівництва компанії у стратегічній галузі
Проблема стратегічного керівництва компанії полягає у діагностиці ситуації та виборі одного або кількох шляхів володіння нею. При цьому можна виділити шість основних дій керівництва:
- залишатися на висоті того, що відбувається, та шукати шляхи кращих дій (контролювати ситуацію);
- просувати культуру, коли дії компанії з реалізації стратегії стають більш енергійними;
- підтримувати функціонування організації в умовах, що змінилися, готуватися не упустити нові можливості і "кипіти" при інноваційних ідеях;
- створювати консенсус думок, брати участь у формулюванні стратегії та політики її реалізації, зберігаючи "борцівську стійку";
- просувати етичні нормиу практику компанії;
- робити коригувальні дії щодо виконання стратегії та у всій стратегічній галузі.
Останні дослідження стратегічного управління у дев'яти найбільших компаніяхСША показали, що менеджерам краще дотримуватися наступної політики:
- дозволяти слабко підтриманим у фірмі ідеям "вмирати своєю смертю";
- створювати добре підтриманим ідеям, але неприйнятним для менеджера, додаткові бар'єри та тести (це краще ніж відкрита опозиція);
- для цілком неприйнятних пропозицій створювати обстановку, що сприяє негативним висновкам підлеглих менеджера;
- прагнути до того, щоб основна кількість негативних рішень становила результат консенсусу різних груп управління. Резервувати своє персональне вето для серйозних питань та критичних моментів;
- керувати стратегією, а не диктувати її (трохи наказів, рішень до досягнення консенсусу);
- ставитися підозріло до символічних впливів та положень, які можуть стимулювати небажані дії;
- дбати про те, щоб усі головні сили, що діють у компанії, були представлені в вищому менеджменті;
- включати нових людей та ідей на розгляд змін, щоб виключити можливість появи їх надалі як систематичне протистояння іншим поглядам;
- мінімізувати незахищеність своєї власної позиції у суперечках, особливо про дуже спірні моменти, та в ситуаціях, які опозиція може використати для нападу.
Будь-який стратегічний план потребує коригування. Поведінка менеджера під час обговорення шляхів його коригування можна висловити через реактивний та активний підходи. Коли є визначений часдля розробки пропозицій щодо коригування, можна використовувати реактивний підхід:
- бути гнучким, зберігати можливо довше відкритим перелік пропозицій,
- ставити якнайбільше запитань авторам пропозицій,
- отримувати можливо повну інформацію від спеціалістів,
- підтримувати субординацію учасників обговорення,
- прагнути дізнатися реакцію якомога більшої кількості людей з порушеної проблеми.
Фінальне рішення має враховувати якомога більший обсяг інформації, дозволяти гранично викристалізовувати ситуацію, ґрунтуватися на обліку думок різних груп.
Активний підхід включає:
- вивчення за допомогою комісій вибухових чи тривожних областей;
- збирання ідей та концепцій серед колег;
- розбивку людей на команди з різкою різницею в компетентності, інтересах, досвіді та збиранні серед них ідей;
- контакт з багатьма людьми всередині та поза фірмою;
- Стимулювання пропозицій низьких рівнів для забезпечення реальності рішень;
- Послідовні кроки щодо узгодження приватних ідей на різних рівнях діяльності;
- управління політикою змін задля забезпечення згоди менеджерів підтримати обраний курс действий.
| Попередня |
Клочко О. О.е. до. н., доцент, Національний дослідницький університет вища школаекономіки»
Стратегії бізнесу" , №9 за 2015 рік
Таким чином, розробка загальнокорпоративних цілей міжнародної компанії, а також стратегічних цілей її зарубіжних підрозділів має проводитися після ретельного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища, при тісній взаємодії материнської компанії та дочірніх підприємств. На відміну від постановки цілей при традиційному підході до стратегічного планування, коли ця робота може передувати аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища, у міжнародних компаніях постановка реалістичних та досяжних цілей найчастіше можлива лише після найглибшого та всебічного аналізу та складання матриці SWOT.
Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища при розробці міжнародної стратегії
Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища, що проводиться з метою пошуку джерел конкурентної перевагикомпанії також має свої особливості, коли йдеться про розробку міжнародної стратегії. Найбільший інтерес у цьому питанні становить підхід, розроблений британським фахівцем у галузі стратегічного менеджменту Р. Грантом. Він пропонує розширити традиційну схему аналізу конкурентної переваги та включити до неї вплив національного довкілля фірми. Коли фірми розташовані в різних країнах, їх потенціал у досягненні конкурентної переваги залежить не тільки від внутрішніх запасів ресурсів і здібностей самих фірм, а й від умов національного навколишнього середовища, зокрема від наявності ресурсів у тих країнах, де вони займаються бізнесом. Таким чином, Гранд пропонує доповнити аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища аналізом національного довкілля на тих ринках, де компанія веде закордонні операції.
Слід зазначити, що елементи національного довкілля, безумовно, потрапляють у поле зору розробників стратегії під час проведення аналізу довкілля у межах традиційного процесу. стратегічного планування. Однак виділення їх у окрему категоріюпідкреслює високу значимість національного середовища у діяльності міжнародних фірм і змушує проводити якомога глибший та всеосяжний аналіз цих факторів. Без розуміння загроз та можливостей, які пропонує закордонний ринок, неможливо вести успішну конкурентну боротьбу з місцевими підприємствами, які знають про нього набагато більше.
Підхід, запропонований Р. Грантом, можна розширити, додавши ще один важливий елемент – національне середовище країни походження міжнародної компанії. Чи є фірма дійсно глобального гравця, для якого не існує національних кордонів, чи сукупність щодо самостійних зарубіжних підрозділів, починає вона свою діяльність та розвиток із домашнього ринку тієї країни, де була заснована? Національні особливості країни походження, у тому числі забезпеченість факторами виробництва, умови конкуренції, інститути, поведінка споживачів та все, що відбувається на домашньому ринку, накладає яскравий відбиток на її методи ведення та організації бізнесу, створює певні загрози та можливості, недоступні компаніям інших країн походження. У зв'язку з цим національні чинники країни походження відіграють величезне значення у виборі міжнародної стратегії фірми та часто стають її головною основою, особливо на перших етапах розвитку міжнародного бізнесу компанії. В рамках класичної схеми стратегічного планування, коли виділяється лише два напрями аналізу (зовнішнє та внутрішнє середовище), національні фактори країни походження можуть знайти своє відображення і в тому, і в іншому блоці. Однак у силу їхньої значущості при веденні конкурентної боротьбина міжнародних ринкахта розробці міжнародної стратегії доцільно було б виділяти їх в окрему сферу дослідження.
Таким чином, аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища для цілей формулювання міжнародної стратегії може бути розширений до чотирьох напрямків: аналіз національних факторів країни походження компанії, аналіз національного довкілля на цільових зарубіжних ринках, аналіз зовнішнього середовища та аналіз внутрішнього середовища.
Найбільш популярним інструментом аналізу національних чинників з метою міжнародного стратегічного управління є теорія відомого американського вченого М. Портера про національні конкурентні переваги. У своїй теорії автор виділяє чотири основні детермінанти конкурентної переваги країни (параметри факторів, параметри попиту, споріднені та підтримуючі галузі, стратегія фірм, їх структура та суперництво) та дві додаткові детермінанти (випадок та уряд). Даний аналізможе бути доповнено й іншими значимими елементами, наприклад, динамікою обмінних курсів валют, тенденціями в галузі регіональної інтеграції, в яких бере участь держава, глобальними питаннями сталого розвиткуі т.д.
Формулювання стратегічних альтернатив та вибір міжнародної стратегії
Відповідно до традиційного підходу до розробки стратегії формулювання стратегічних альтернатив та вибір стратегії здійснюються на трьох основних рівнях: корпоративному, бізнес та функціональному. Ряд авторів розширює цей перелік рівнів стратегій, додаючи операційний рівень, або стратегію бізнес-одиниць, проте принципових змін так звана піраміда стратегій не зазнає. Необхідність розробки стратегії на різних рівняхуправління справедлива й у міжнародних фірм. Однак першочергове стратегічне питання, на яке їм необхідно відповісти, полягає в наступному: чи буде їхня діяльність та продукція мати глобальний характер, стандартизуватися у світовому масштабі або адаптуватися до кожного окремо взятого закордонного ринку з метою врахування його особливостей та забезпечення конкурентоспроможності?
Загалом увесь спектр варіантів ведення бізнесу міжнародними компаніями розташовується на континуумі, крайніми точками якого є глобалізація, при якій компанія не помічає національних кордонів та розглядає весь світ як один великий ринок, і фрагментація, коли ставлення до національним кордонампрямо протилежне. Насправді діяльність більшості міжнародних компаній перебуває десь між цими двома полюсами, що пояснюється об'єктивними тенденціями. З одного боку, бар'єри між країнами знижуються і економіка стає все більш інтернаціоналізованою, світ рухається у бік глобалізації, в той час як бар'єри, що зберігаються на шляху міжнародної торгівліта інвестицій означають тенденцію до фрагментації.
Таким чином, перш ніж розробляти міжнародну корпоративну, бізнес та функціональні стратегії, компанія має визначитися з тим, що американські фахівці Гриффін та Пастей називають міжнародними стратегічними альтернативами. Автори виділяють чотири варіанти відповіді на питання про стандартизацію / адаптацію міжнародної діяльності: стратегію дублювання національної моделі ведення бізнесу, мультилокальну, глобальну та транснаціональну стратегії. Існує також безліч інших класифікацій міжнародних стратегій. Наприклад, досить цікавим є підхід, запропонований у 2008–2009 роках. американськими фахівцями в галузі міжнародного бізнесу Калленом та Парботєєхом. Вони виділяють регіональну, мультилокальну, міжнародну та транснаціональну стратегію, наголошуючи не так на кінцевому продукті компанії, скільки на необхідності стандартизації / адаптації процесів його розробки, виробництва, просування та маркетингу. Вибір найбільш підходящий з метою конкретної компанії класифікації міжнародних стратегічних альтернатив залежить від її розробників стратегії. Слід, однак, ще раз наголосити, що всі вони зводяться до проблеми «стандартизація/адаптація» або «глобалізація/фрагментація».
Після розробки міжнародної стратегічної альтернативи компанія може розпочати вибір міжнародної корпоративної, бізнес та функціональних стратегій. Принципи їхнього формулювання суттєво не відрізняються від існуючих у стратегічному менеджменті. Особливість же полягає у необхідності розробки корпоративної, бізнес та функціональних стратегій для окремих ринків/регіонів, де працює компанія, а також забезпеченні їхньої узгодженості та несуперечності один одному. Особливо яскраво ця проблема проявляється у діяльності компаній, які переслідують стратегію повної чи часткової адаптації, коли на ринках різних країнможе здійснюватися різний набір видів діяльності, впроваджуються різні підходи до ведення конкурентної боротьби кожному з них, що зумовлює відмінності й у функціональних стратегіях.
Міжнародними стратегічними альтернативами, однак, специфіка розробки стратегій з метою міжнародного бізнесу компанії не обмежується. Більшість фахівців відносять до міжнародних стратегій методи проникнення на зарубіжні ринки, які отримали назву стратегій інтернаціоналізації. Мова йдепро експортно-імпортні операції, прямі іноземні інвестиції, міжнародне ліцензування та франчайзинг, а також рідше зустрічаються способи, такі як управлінський контракт, будівництво об'єктів «під ключ», міжнародний лізинг.
З точки зору практичної діяльностіміжнародної компанії стратегії інтернаціоналізації слід відносити до питань реалізації міжнародної стратегії. Питання про найбільш доцільний спосіб проникнення виникає після того, як розроблено міжнародну стратегічну альтернативу, обрано цільовий закордонний ринок та сформульовано корпоративну, бізнес та функціональну стратегію роботи на ньому. З іншого боку, не можна не погодитися з фахівцями з міжнародного маркетингу та міжнародного бізнесу, які через високу значущість тієї ролі, яку рішення про вибір способу проникнення грають у забезпеченні успіху міжнародних операційкомпанії, називають їх стратегіями, у зв'язку з чим термін «стратегії інтернаціоналізації» глибоко вкоренився у термінології управління міжнародним бізнесом.
Таким чином, для цілей міжнародного бізнесу компанії необхідно приймати ширший спектр стратегічних рішень, ніж це відбувається в рамках традиційного підходу до формулювання стратегії, розробляючи не лише піраміду стратегій, а й насамперед визначаючи міжнародну стратегічну альтернативу своєї діяльності, а також обираючи стратегії інтернаціоналізації.
Висновок
Розробка стратегій для цілей міжнародного бізнесу є комплексним і досить складним завданням, яке вимагає від фахівців зі стратегічного планування більш широкого і глибокого погляду на процеси, що відбуваються як усередині компанії, так і в її зовнішньому середовищі.
Послідовність етапів процесу стратегічного планування при розробці міжнародної стратегії принципово не відрізняється від підходу, прийнятого в стратегічному менеджменті, проте їхнє внутрішнє наповнення набуває нового змісту. При розробці місії та бачення фахівцям необхідно враховувати різницю між зарубіжними ринками, а в разі необхідності розробки кількох формулювань місії та бачення забезпечувати їхню сумісність. Складність розробки стратегічних цілей у міжнародній компанії полягає у можливому конфлікті інтересів між головним офісом та зарубіжними підрозділами, а також необхідності найретельнішого аналізу специфіки та особливостей зарубіжних ринків.
Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища при розробці міжнародної стратегії доцільно трансформувати в роботу за чотирма напрямками: аналіз національних особливостей країни походження компанії, аналіз національного довкілля на цільових зарубіжних ринках, аналіз зовнішнього середовища та аналіз внутрішнього середовища фірми.
Формулювання стратегічних альтернатив та вибір стратегії у міжнародній компанії здійснюються не тільки в рамках існуючої у стратегічному менеджменті піраміди стратегій. Перш за все, компанія повинна розробити міжнародну стратегічну альтернативу своєї діяльності, після чого можна переходити до формулювання корпоративних, бізнес та функціональних стратегій для ринків різних країн та регіонів та визначення способу проникнення на них, тобто. стратегії інтернаціоналізації.
Список літератури
1. Гольдштейн Г.Я. Основи менеджменту: Навчальний посібник. – Таганрог: Вид-во ТРТУ, 2003. – 250 с.
2. Грант Р. М. Сучасний стратегічний аналіз. – СПб.: Пітер, 2008. – 560 с.
3. Гоїфін Р., Пастей М. Міжнародний бізнес. 4-те вид. – СПб.: Пітер, 2006. – 1088 с.
4. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент: поняття, концепції, інструменти прийняття рішень. – М.: ІНФРА-М, 2014. – 320 с.
5. Портер М. Міжнародна конкуренція: Пров. з англ. / За ред. Щетиніна В.Д. - М: Міжнародні відносини, 1993. – 896 с.
6. Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії. - М.: Банки та біржі. ЮНІТІ, 2012. – 576 с.
7. Cullen J.B., Parboteeah K.P. International business: Strategy and the Multinational Company. - N.Y.: Routledge, 2009 - 501 p.
8. Hill Ch. W. International business. Competing в глобальному ринку. Boston: Irwin/McGraw-Hill Education, 2000 - 752 p.
9. Johnson D., Turner C. International business: Themes and issues in the modern global economy - UK: Routledge, 2003. - 352 p.
Грант Р. М. Сучасний стратегічний аналіз. – СПб.: Пітер, 2008. С. 38.
Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії. - М.: Банки та біржі. ЮНІТІ, 2012. С. 15.
Cullen J.B., Parboteeah K.P. International business: Strategy and the Multinational Company. - N.Y.: Routledge, 2009. pp. 40-47
- Інструменти постановки та декомпозиції цілей як передбачуваних результатів, засобів досягнення цих результатів, мотивів діяльності з досягнення цих результатів (мета – це передбачувані результати та засоби їх досягнення – Леонтьєв) – інструменти цілепокладання. При цьому фактично декомпозиція цілей визначає стратегію підприємства (які цілі коли і як досягаються): систему приватних цілей, засобів, норм і принципів їх досягнення, програм діяльності.
- Інструменти організаційного розвиткута стратегічного управління розвитком організації (проведення змін);
- Інструменти підтримки ухвалення управлінських рішень.
- Інструменти реалізації стратегії.
Інструменти мети мети поставлені на перше місце тому, що без постановки мети неможливо і говорити про стратегічне управління по досягненню поставленої мети.
1. Інструменти постановки та декомпозиції цілей (цілепокладання), розробки стратегії досягнення поставлених цілей.Зараз до першої групи ми можемо віднести такі інструменти постановки і декомпозиції цілей: давно вже відомі інструменти, як класичне дерево цілей, SMART-аналіз, і інструменти управління, що недавно з'явилися в теорії менеджменту, як і , що базується на парадигмах "як є" і "як має бути". При цьому при постановці цілей від досягнутого, що не вимагає проведення принципових змін, працює добре відоме "дерево цілей". Якщо ж потрібно постановка високих, недосяжних при поточної організації цілей, потрібно встановлення цілей проведення змін - потрібна модель (методика) розвитку ВПМ.
SMART-аналіз.
В даний час однією з найпоширеніших методик визначення цілей організації є технологія SMART. Відповідно до неї мета має бути:
- Specific - конкретна.
- Measurable - Вимірна.
- Achievable - Досяжна.
- R: Realistic – реалістична, Relevant – доречна, відповідна та адекватна чомусь, співвіднесена з іншими цілями, Related – узгоджена із загальною стратегією, Reasonable – розумна, обґрунтована, раціональна, Rewarding – корисна, Results-oriented – орієнтована на конкретні результати.
- Time-Bound - Визначена за часом.
Усі символи, крім «R», в абревіатурі «SMART» досить однозначні, але символ «R» настільки неоднозначний, що у загальному вигляді зводить значення технології для встановлення адекватних цілей підприємства практично нанівець.
Парадигма - це необхідна та достатня чітко структурована система ключових положень, Що визначає формальну та неформальну організаціюпідприємства, всю його діяльність, результати, що їм досягаються.
Необхідність формування парадигми залежить від того, що бачення підприємства - це величезний нічим необмежений масив різнорідної суб'єктивної інформації. Фактично парадигм – це структуроване бачення підприємства з усіх основних аспектів його діяльності. Парадигма СТОО має базис - соціально-трудові відносинина підприємстві та його організацію (формальну та неформальну), що визначається цим базисом. Практичне використанняпарадигми підприємства СТОО наводить , і самостійного проведення організаційних змін.
(Бачення - Парадигма Модель - 2016) - найсучасніша модель, що базується на парадигмі СТОО, що й дозволяє вирішувати питання та розвитку підприємства в цілому, та вирішувати приватні питання та проблеми, що виникають у ході його діяльності. Модель має 12 кроків, коротко вона включає:- Систему необхідних та достатніх ключових положень визначальних діяльність підприємства – парадигму «як є» (будується на базі поточного бачення).
- Моделювання, стратегічний аналіз та отримання системи ключових положень, що забезпечує максимально досяжні результати підприємства – парадигму «як має бути». Одночасно відбувається і визначення самих цілей, системи мотивації персоналу на досягнення прийнятих цілей (що базується на правах власності на очікувані результати, спільна розробка організаційної структури та основних положень стратегії підприємства - інакше просто неможливо забезпечити постановку максимальних, але досяжних цілей підприємства).
- Стратегічний аналізключових положень парадигм "як є" та "як має бути", отримання системи змін, які необхідно провести в підприємстві для постановки та досягнення максимально можливих цілей.
- Визначення стратегії проведення необхідних змін, необхідних для досягнення прийнятих цілей проведення цих змін.
Таким чином, ця модель є як інструментом цілепокладання, так і інструментом розробки стратегії. Зазначимо, що методика ВПМ, включаючи парадигму СТОО, ефективна всім видів розвитку: як комплексного розвитку підприємства, і розвитку окремих критичних напрямів: оргструктури, бізнес-процесів, оргдокументації, системи оплати праці та мотивації, тощо.
Зазначимо, що модель ВПМ ефективно працює не в бюрократичних. організаційних структурах, а в гетерархічних (мають деяку аналогію з організацією «мозкового штурму»), що базуються на повній рівноправності учасників та визначенні прав власності на очікувані результати, але строго в рамках прийнятої парадигми підприємства (що базується на парадигмі власника).
Питання парадигми підприємства СТОО та моделі (методики) розвитку ВПМ розроблені нами протягом більш ніж десятирічних досліджень, які проводяться в ході наших консалтингових проектів підвищення ефективності наших російських підприємств. У цьому ми використовували як праці теоретиків менеджменту, а й праці вчених у галузі теорій транзакційних витрат, агентських відносин, інституційного середовища, прав власності, залишкових прав контролю, контракту. Серед них лауреати чотирьох Нобелівських премій з економіки: Роберт Коуз (1991), Дуглас Норт (1993), Олівер Вільямсон (2009), Олівер Харт та Бенгт Хольстрем (2016). Саме завдяки їм ми й досягли високих результатів. Передумови наших інструментів стратегічного менеджменту наведено у статтях « » - журнал «Стратегічний менеджмент» №4, 2014 та « » - журнал «Проблеми економіки та менеджменту» №6 2016, у серії статей 2017 року. А завершення досліджень відображено у серії статей 2018 року:
2. Інструменти розробки стратегії та стратегічного управління, організаційного розвитку в цілому
До другої групивідносяться добре опрацьовані та повсюдно застосовувані методи та інструменти розробки стратегії та стратегічного управління (при постановці цілей від досягнутого), а також інструменти розвитку організації (проведення змін): підвищення її потенціалу, її переведення на новий. високий рівеньрозвитку, які самі ще постійно розвиваються. У комплексі це вже зазначена модель ВПМ і всі вони розглянуті у статті « », журнал «Менеджмент сьогодні» №2, 2017 р. Коротко наведемо їх.
