Базові елементи кадрової політики.

Тема 2. Формування кадрової політики організації.

Кадрова політика організації диференціюється на її елементи:

1. Політика зайнятості – передбачає забезпечення високої кваліфікації персоналом та створення привабливих умов праці, забезпечення його безпеки, а також можливість для просування працівників з метою підвищення ступеня та задоволеністю роботою.

2. Політика навчання – передбачає формування відповідної бази навчання з метою підвищення кваліфікаційного рівня та розширення можливостей професійного просування працівників.

3. Політика оплати праці – включає надання вищої заробітної плати, ніж в інших фірмах, відповідно до здібностей, досвіду та відповідальності працівника.

4. Політика добробуту – забезпечення ширшого набору послуг та пільг, ніж в іншого роботодавця, причому соціальні умовиповинні бути привабливими для працівників та взаємовигідні для них та фірми.

5. Політика трудових відносин– передбачає встановлення певних процедур на вирішення трудових конфліктів.

Таким чином, кадрова політика може здійснювати як письмовій формі(у вигляді документів, з якими ознайомляться всі працівники організації), і у вигляді склепіння концептуальних законів і правил, що передаються в усній формі.

Кадрова політика може знаходити свій відбиток у колективних договорах, статутах підприємства та інших документів, регульовані трудові відносини.

Через війну політика організації передбачає систему правил, відповідно до якими поводиться система загалом і якими діють люди що входять у цю систему.

Окрім фінансової, маркетингової, виробничої та іншої політики будь-яка організація розробляє кадрову політику. Такий підхід на заході характерний для великих приватних компаній та систем державної служби.

Кадрова політика визначає філософію та принципи, що реалізуються керівництвом щодо людських ресурсів. Метою кадрової політики є забезпечення оптимального балансу процесу оновлення та збереження чисельності та якісного складукадрів відповідно до потреби самої організації, вимог законодавства і стану ринку праці.

Таким чином, від того, наскільки точна і вивірена кадрова політика організації, значною мірою залежить якість застосовуваних рішень щодо персоналу.

Формування кадрової політики організації – це складний процес, що вимагає врахування низки факторів, зокрема мають бути узгоджені такі умови як: загальних принципівта пріоритетних цілей кадрової політики, оцінки розвитку та результатів діяльності персоналу.

Таким чином, робота з персоналом не починається з вакансії та не закінчується прийомом на роботу.

Якщо ми створюємо підприємство і зацікавлені в тому, щоб кадрова політика проводилася свідомо, то необхідно здійснити низку етапів проектування кадрової політики.

Етап 1. Нормування. Мета - узгодження принципів та цілей роботи з персоналом, з принципами та цілями організації в цілому, стратегією та етапом її розвитку. Необхідно провести аналіз корпоративної культури, стратегії та етапи розвитку організації, спрогнозувати можливі зміни, конкретизувати образ бажаного співробітника, шляхи його формування та мету роботи з персоналом. Наприклад, доцільно описати вимоги до співробітника організації, принципи існування в організації, можливості зростання, вимоги до розвитку певних здібностей тощо.

Етап 2. Програмування. Ціль - розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов нинішніх та можливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур та заходів щодо досягнення цілей, свого роду кадрових технологій, закріплених у документах, формах, та обов'язково з урахуванням як нинішнього стану, так і можливостей змін. Істотний параметр, який впливає на розробку таких програм, - уявлення про прийнятні інструменти та способи впливу, їх узгодження з цінностями організації. Наприклад, у ситуації закритої кадрової політики нелогічно розробляти та використовувати програми інтенсивного набору персоналу через кадрові агенції, засоби масової інформації. У цьому випадку при наборі важливо звертати увагу на знайомих своїх співробітників, корпоративних учнів навчальних закладів. Для корпоративної культури з елементами органічної організаційної культури, що культивує дух "єдиної сім'ї", недоцільно при наборі використовувати суворі, а найчастіше і жорстокі психологічні тести, більшу увагу слід приділяти процедурам співбесід, груповим заходам, моделювання реальних виробничих ситуацій тощо.

Етап 3. Огляд персоналу. Мета - розробка процедур діагностики та прогнозування кадрової ситуації. Необхідно виділити індикатори стану кадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики та механізм вироблення конкретних заходів щодо розвитку та використання знань, умінь та навичок персоналу. Доцільними є оцінка ефективності кадрових програм та розробка методики їх оцінки. Для підприємств, які проводять постійний моніторинг персоналу, безліч окремих програмкадрової роботи (оцінка та атестація, планування кар'єри, підтримання ефективного робочого клімату, планування і т.д.) включаються в єдину системувнутрішньо пов'язаних завдань, способів діагностики та впливу, способів прийняття та реалізації рішень. У такому разі ми можемо говорити про існування кадрової політики як інструмент управління підприємством.

Умови розробки кадрової політики. Відомо, що у становленні системи стратегічного менеджменту можна виділити 4 основні фази: - хаотичне реагування на постійні зміни у зовнішньому середовищі; - стратегічне плануванняу вузькому сенсі – передбачення нових ускладнень у зовнішніх умовах діяльності організації та розробка заздалегідь стратегій дій у відповідь (вихідне припущення: нова стратегія повинна ґрунтуватися на використанні наявних сильних і слабких сторінорганізації); - управління стратегічними можливостями – виявлення внутрішнього потенціалу організації для адаптації в середовищі, що швидко змінюється (прогнозуються не тільки майбутні проблеми та шляхи їх вирішення, а й рівень професійної компетентності, необхідний персоналуорганізації для успіху у майбутньому); - управління стратегічними завданнями в реальному масштабі часу - розробка і реалізація програми, що постійно коригується.

Кадрові заходи – дії, створені задля досягнення відповідності персоналу завданням роботи організації, проведеної з урахуванням конкретних завдань етапу розвитку організації.

Розглянемо основні кадрові заходи залежно від типу стратегії організації та рівня планування.

Для відкритої та закритої кадрової політики будуть адекватні різного типу заходи щодо задоволення єдиних по суті кадрових потреб. Таблиця: кадрові заходи, що реалізуються у відкритому та закритому типі кадрової політики Типи стратегій Рівень планування Довгостроковий (стратегічний) Середньостроковий (управлінський) Короткостроковий (оперативний) ВІДКРИТА КАДРОВА ПОЛІТИКА Підприємницька Залучення молодих перспективних професій. Активна політика інформування фірмі.

Формування вимог до кандидатів. Пошук перспективних людей та проектів, створення банку кандидатів на роботу в організацію, проведення конкурсів. Встановлення контактів із кадровими агентствами. Відбір менеджерів та фахівців під проекти Динамічного зростання Активна політика залучення професіоналів Розробка принципів та процедур оцінки кандидатів та роботи, навчання управлінців – формування горизонтальних та вертикальних управлінських команд.

Планування трудових ресурсів. Розробка штатного розкладу. створення посадових інструкцій. Опис політики фірми у документах та правилах. Набір персоналу під конкретні види робіт. Адаптація персоналу Розробка нових форм організації праці під нові технології Розробка оптимальних схем стимулювання праці, пов'язаних з отриманням прибутку організацією. Аналіз та раціоналізація робочих місць. Реалізація програм оцінки та стимулювання праці персоналу.

Набір ефективних менеджерів(керівників) Ліквідаційна Не розглядається Створення нормативних документівз кадрового аспекту ліквідації підприємства. Встановлення контактів із фірмами з працевлаштування. Оцінка персоналу із метою скорочення. Консультування персоналу з питань професійної орієнтації, програм навчання та працевлаштування. Використання схем часткової зайнятості. Кругообіг Оцінка потреби в персоналі для різних етапів життя організації Пошук перспективних фахівців Консультаційна допомога персоналу (насамперед психологічна). Реалізація програм соціальної допомоги.

ЗАКРИТА КАДРОВА ПОЛІТИКА ПІДПРИЄМНИЦТВА Створення власних (фірмових) інститутів. Пошук перспективних студентів, виплата стипендій, стажування для підприємства. Залучення друзів, родичів та знайомих. Динамічного зростання Планування кар'єри. Розробка нетрадиційних методів найму (довічний) Проведення внутрішньофірмових програм навчання з урахуванням індивідуальних потреб у навчанні. Розробка програм стимулювання праці залежно від вкладу та вислуги років. Набір співробітників з високим потенціаломта здатністю до навчання.

Проведення програм адаптації персоналу. Розробка схем оптимізації праці, скорочень трудових витрат. Реалізація програм навчання управлінського персоналу. Розробка соціальних програм. Створення гуртків "якості", активне включення персоналу до оптимізації діяльності організації.

Використання ресурсів "внутрішнього найму" - поєднання. Ліквідаційна Не розглядається Проведення програм перепідготовки. Пошук робочих місць для персоналу, що переміщається. Звільнення насамперед нових співробітників. Кругообіг Створення "інноваційних" відділів. Розробка програм стимулювання творчої активності працівників. Проведення конкурсів проектів. Розробка програм часткової зайнятості за основним напрямом з можливістю реалізувати активність працівників у напрямках, корисних фірмі.

Культивування "філософії фірми" Включення персоналу до обговорення перспектив розвитку організації. На кадрову політику загалом, зміст і специфіку конкретних програм, і кадрових заходів впливають чинники двох типів – зовнішні стосовно організації та внутрішні. Чинники зовнішнього середовищаможуть бути об'єднані у дві групи: 1. нормативні обмеження; 2. Ситуація на ринку праці. Наприклад, присутність у нормах деяких країн заборон застосування тестів при прийомі працювати змушує співробітників служб управління бути дуже винахідливими у проектуванні програм відбору і орієнтації персоналу.

Орієнтуючись на облік ситуації на ринку праці, необхідно проаналізувати наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний та професійний склад вільної робочої сили. Важливо отримати уявлення про професійні та громадських об'єднаннях, до яких так чи інакше залучені працівники чи кандидати на роботу.

Стратегію діяльності подібних об'єднань, їх традиції та пріоритети у засобах боротьби необхідно враховувати для створення та реалізації ефективних кадрових програм. Чинники внутрішнього середовища. Найбільш значущими є такі фактори. 1. Цілі підприємства, їх тимчасова перспектива та ступінь опрацьованості. Так, наприклад, організації, націленої на швидке отримання прибутку і потім згортання роботи, потрібні зовсім інші професіонали порівняно з підприємством, орієнтованим на поступове розгортання великого виробництваз безліччю філій. 2. Стиль управління, закріплений зокрема й у структурі организации.

Порівняння організації, побудованої чітко централізованим чином, на відміну від децентралізації, що віддає перевагу, показує, що цим підприємствам потрібно різний склад професіоналів. 3. Умови праці. Наведемо деякі найбільш важливі характеристикиробіт що залучають або відштовхують людей: - ступінь необхідних фізичних та психологічних зусиль; - Ступінь шкідливості роботи для здоров'я; - Розташування робочих місць; - Взаємодія з іншими людьми під час роботи; - ступінь роботи під час вирішення завдань; - розуміння та прийняття мети організації.

Як правило, наявність навіть невеликої кількості завдань, що не залучаються для працівників, вимагає від менеджера з персоналу створення спеціалізованих програм залучення та утримання співробітників в організації. 4. Якісні показники трудового колективу.

Так, робота у складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивної роботита задоволеності працею. 5. Стиль керівництва. Незалежно від стилю керівництва, який віддається перевагу конкретним менеджером, важливі наступні цілі: - максимальне включення майстерності та досвіду кожного співробітника; - Забезпечення конструктивної взаємодії членів групи; - Отримання адекватної інформації про працівників, що сприяє формулюванню цілей, завдань кадрової політики в програмах організації. 5.

Кінець роботи -

Ця тема належить розділу:

Кадрова політика в умовах ринку

Однією з найважливіших проблем на сучасному розвитку економіки більшості країн світу є проблема в галузі кадрової політики. В.. Об'єкт визначає конкретний предмет курсової роботи. Виходячи з цього належить розглянути основи кадрової політики, тобто те, на чому вона базується; типи кадрової.

Якщо вам потрібно додатковий матеріална цю тему, або Ви не знайшли те, що шукали, рекомендуємо скористатися пошуком по нашій базі робіт:

Що робитимемо з отриманим матеріалом:

Якщо цей матеріал виявився корисним для Вас, Ви можете зберегти його на свою сторінку в соціальних мережах:

Умови розробки кадрової політики
На кадрову політику загалом, зміст і специфіку конкретних програм, і кадрових заходів впливають чинники двох типів - зовнішні стосовно організації та внутрішні.
Чинники довкілля можуть бути об'єднані у дві групи:
1. Нормативні обмеження.
2. Ситуація над ринком праці.
Наприклад, присутність у нормах деяких країн заборон на застосування тестів прийому працювати змушує співробітників служб управління персоналом бути дуже винахідливими у проектуванні програм відбору і орієнтації персоналу. Орієнтуючись на облік ситуації ринку праці, необхідно проаналізувати наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний і професійний склад вільної робочої сили в. Важливо отримати уявлення про професійні та громадські об'єднання, до яких так чи інакше залучені працівники чи кандидати на роботу. Стратегію діяльності подібних об'єднань, їх традиції та пріоритети у засобах боротьби необхідно враховувати для створення та реалізації ефективних кадрових програм.
Чинники внутрішнього середовища. Найбільш значущими є такі фактори.
1. Цілі підприємства, їх тимчасова перспектива та ступінь опрацьованості. Так, наприклад, організації, націленої на швидке отримання прибутку і потім згортання роботи, потрібні зовсім інші професіонали в порівнянні з підприємством, орієнтованим на поступове розгортання великого виробництва з безліччю філій.
2. Стиль управління, закріплений, зокрема, й у структурі организации. Порівняння організації, побудованої жорстко централізованим чином, на відміну від децентралізації, що віддає перевагу, показує, що цим підприємствам потрібен різний склад професіоналів.
3. Умови праці. Наведемо деякі найбільш важливі характеристики робіт, які залучають або відштовхують людей:

• ступінь необхідних фізичних та психічних зусиль,
• ступінь шкідливості роботи для здоров'я,
• місце розташування робочих місць,
• тривалість та структурованість роботи,
• взаємодія з іншими людьми під час роботи,
• ступінь свободи під час вирішення завдань,
• розуміння та прийняття мети організації.

Як правило, наявність навіть невеликої кількості непривабливих для працівників завдань вимагає від менеджера з персоналу створення спеціальних програм залучення та утримання працівників в організації.
4. Якісні показники трудового колективу. Так, робота у складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі та задоволеності працею.
5. Стиль керівництва. Незалежно від стилю керівництва, що надається перевагу конкретним менеджером, важливі наступні його цілі:

• максимальне включення майстерності та досвіду кожного співробітника;
• забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;
• отримання адекватної інформації про працівників, що сприяє формулюванню цілей, завдань кадрової політики у програмах організації.

В умовах ринкової економікиодин із вирішальних факторів ефективності та конкурентоспроможності підприємства – забезпечення високої якості кадрового потенціалу. Сутью ж кадрової політики є робота з персоналом, що відповідає концепції розвитку організації. Кадрова політика є складовою частиною стратегічно орієнтованої політики організації. Мета кадрової політики – забезпечення оптимального балансу процесів оновлення та скорочення чисельного та якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації, вимог чинного законодавства, стану ринку праці.

Необхідно мати на увазі, що робота з персоналом починається не з вакансії та не закінчується прийомом на роботу. Процес роботи з персоналом має бути побудований так, щоб найкоротшим шляхом приходити до бажаного результату щодо будь-якого питання чи проблеми у кадровій сфері. Так, у ході формування кадрової політики, в ідеальному випадку, має відбуватися узгодження наступних аспектів:

Розробка загальних засад кадрової політики, визначення пріоритетів цілей;

Організовано-штатна політика – планування потреби трудових ресурсах, формування структури та штату, створення резерву, переміщення;

Інформаційна політика – створення та підтримка системи руху кадрової інформації;

Фінансова політика- Формулювання принципів;

Розподіл коштів, забезпечення ефективної системистимулювання праці;

Політика розвитку персоналу – забезпечення програми розвитку, профорієнтація та адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, Професіональна підготовката підвищення кваліфікації;

Оцінка результатів діяльності – аналіз відповідності кадрової політики та стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу (центр оцінки та інші методи оцінки ефективності діяльності).

Розглянемо процес формування кадрової політики у організації. Так, у частини вже давно функціонуючих організацій (на вітчизняному ринку це властиво підприємствам, які тісно працюють з іноземними партнерами та іноземним представництвам) існує документально закріплене уявлення про кадрову політику підприємства, кадрових процесах, заходи та норми їх здійснення. Інша частина організацій уявлення у тому, як працювати з персоналом, існує лише на рівні розуміння, але з закріплено документально, чи перебувати у стадії формування. Якщо ми створюємо підприємство і зацікавлені в тому, щоб кадрова політика проводилася свідомо, необхідно здійснити низку етапів з проектування кадрової політики.

Етап 1. Нормування. Мета - узгодження принципів та цілей роботи з персоналом, з принципами цілями організації в цілому, стратегій та етапом її розвитку. Необхідно провести аналіз корпоративної культури, стратегії та етапу розвитку організації, спрогнозувати можливі зміни, конкретизувати образ бажаного співробітника, шляхи його формування та мету роботи з персоналом. Наприклад, доцільно описати вимоги до співробітника організації, принципи існування в організації, можливості зростання, вимоги до розвитку певних здібностей.

Етап 2. Програмування. Мета - розробка програм, шляхів досягнення мети кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов нинішніх та можливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур та заходів щодо досягнення цілей, свого роду кадрових технологій, укладених у документах, формах, та обов'язково з урахуванням як нинішнього стану, так і можливостей змін. Істотний параметр, який впливає на розробку таких програм - уявлення про прийнятні інструменти та способи впливу, їх узгодження з цінностями організації. Наприклад, у ситуації закритої кадрової політики нелогічно розробляти та використовувати програми інтенсивного набору персоналу через кадрові агенції, засоби масової інформації. У цьому випадку при наборі важливо звертати увагу на своїх знайомих співробітників, учнів корпоративних навчальних закладів. Для корпоративної культури з елементами органічної організаційної культури, що культивує дух "єдиної сім'ї", недоцільно при наборі використовувати суворі, а найчастіше і жорстокі психологічні тести, більшу увагу слід приділяти процедурам співбесід, груповим заходам, моделюванню реальних виробничих ситуацій.

Етап 3. Моніторинг персоналу.Мета – розробка процедур діагностики та прогнозування кадрової ситуації. Необхідно виділити індикатори стану кадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики та механізм вироблення конкретних заходів щодо розвитку та використання знань, умінь та навичок персоналу. Доцільними є оцінка ефективності кадрових програм та розробка методики їх оцінки. Для підприємств, які проводять постійний моніторинг персоналу, безліч окремих програм кадрової роботи (оцінка та атестація, планування кар'єри, підтримання ефективного робочого клімату, планування) включаються до єдиної системи внутрішньо пов'язаних завдань, способів діагностики та впливу, способів прийняття та реалізації рішень. У такому разі ми можемо говорити про існування кадрової політики як інструмент управління підприємством.

Кадрові заходи– дії, створені задля досягнення відповідності персоналу завданням роботи організації, проведеної з урахуванням конкретних завдань етапу розвитку организации.

Розглянемо основні кадрові заходи залежно від типу стратегії організації та рівня планування (таблиця 4). Для відкритої та закритої кадрової політики будуть адекватні різного типу заходи щодо задоволення єдиних по суті кадрових потреб.

Таблиця 4. - Кадрові заходи, що реалізуються у відкритому та закритому типі кадрової політики

На кадрову політику загалом, зміст і специфіку конкретних програм, і кадрових заходів впливають чинники двох типів – зовнішні стосовно організації та внутрішні.

Чинники зовнішнього середовищаможуть бути об'єднані у дві групи:

1) нормативні обмеження;

2) ситуація над ринком праці.

Наприклад, присутність у нормах деяких країн заборон застосування тестів при прийомі працювати змушує співробітників служб управління бути дуже винахідливими у проектуванні програм відбору і орієнтації персоналу.

Орієнтуючись на облік ситуації ринку праці, необхідно проаналізувати наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний і професійний склад вільної робочої сили в. Важливо отримати уявлення про професійні та громадські об'єднання, до яких так чи інакше залучені працівники чи кандидати на роботу. Стратегію діяльності подібних об'єднань, їх традиції та пріоритети у засобах боротьби необхідно враховувати для створення та реалізації ефективних кадрових програм.

Чинники внутрішнього середовища.Найбільш значущими є такі фактори.

1. Цілі підприємства, їх тимчасова перспектива та ступінь опрацьованості. Так, наприклад, організації, націленої на швидке отримання прибутку і потім згортання роботи, потрібні зовсім інші професіонала в порівнянні з підприємством, орієнтованим на поступове розгортання великого виробництва з безліччю філій.

2. Стиль управління, закріплений, зокрема у структурі організації. Порівняння організації, побудованої чітко централізованим чином, на відміну від децентралізації, що віддає перевагу, показує, що цим підприємствам потрібно різний склад професіоналів.

3. Умови праці. Наведемо деякі найбільш важливі характеристики робіт, які залучають або відштовхують людей:

Ступінь необхідних фізичних та психологічних зусиль;

Ступінь шкідливості роботи для здоров'я;

Місце розташування робочих місць;

взаємодія з іншими людьми під час роботи;

Ступінь роботи під час вирішення завдань;

Розуміння та прийняття мети організації.

Як правило, наявність навіть невеликої кількості завдань, що не залучаються для працівників, вимагає від менеджера з персоналу створення спеціалізованих програм залучення та утримання співробітників в організації.

4. Якісні показники трудового колективу. Так, робота у складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі та задоволеності працею.

5. Стиль керівництва. Незалежно від стилю керівництва, що віддається перевагу конкретним менеджером, важливі такі цілі:

Максимальне включення майстерності та досвіду кожного співробітника;

Забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;

Отримання адекватної інформації про працівників, що сприяє формулюванню цілей, завдань кадрової політики у програмах організації.

Управління персоналом Шевчук Денис Олександрович

5.4. Умови розробки кадрової політики

На кадрову політику загалом, зміст і специфіку конкретних програм, і кадрових заходів впливають чинники двох типів – зовнішні стосовно організації та внутрішні.

Чинники зовнішнього середовища можуть бути об'єднані у дві групи:

Нормативні обмеження.

Ситуація над ринком праці.

Наприклад, присутність у нормах деяких країн заборон на застосування тестів прийому працювати змушує співробітників служб управління персоналом бути дуже винахідливими у проектуванні програм відбору і орієнтації персоналу.

Орієнтуючись на облік ситуації ринку праці, необхідно проаналізувати наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний і професійний склад вільної робочої сили в. Важливо отримати уявлення про професійні та громадські об'єднання, до яких так чи інакше залучені працівники чи кандидати на роботу. Стратегію діяльності подібних об'єднань, їх традиції та пріоритети у засобах боротьби необхідно враховувати для створення та реалізації ефективних кадрових програм.

Чинники внутрішнього середовища . Найбільш значущими є такі фактори.

1. Цілі підприємства, їх тимчасова перспектива та ступінь опрацьованості.Так, наприклад, організації, націленої на швидке отримання прибутку і потім згортання роботи, потрібні зовсім інші професіонали в порівнянні з підприємством, орієнтованим на поступове розгортання великого виробництва з безліччю філій.

2. Стиль управління, закріплений, зокрема, й у структурі організації.Порівняння організації, побудованої жорстко централізованим чином, на відміну від децентралізації, що віддає перевагу, показує, що цим підприємствам потрібен різний склад професіоналів.

3. Умови праці.Наведемо деякі найбільш важливі характеристики робіт, які залучають або відштовхують людей:

Ступінь необхідних фізичних та психічних зусиль,

Ступінь шкідливості роботи для здоров'я,

Місце розташування робочих місць,

Тривалість та структурованість роботи,

Взаємодія з іншими людьми під час роботи,

Ступінь свободи під час вирішення завдань,

Розуміння та прийняття мети організації.

Як правило, наявність навіть невеликої кількості непривабливих для працівників завдань вимагає від спеціаліста з персоналу створення спеціальних програм залучення та утримання працівників в організації.

4. Якісні показники трудового колективу.Так, робота у складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі та задоволеності працею.

5. Стиль керівництва.Незалежно від стилю керівництва, що надається перевагу конкретним менеджером, важливі наступні його цілі:

Максимальне включення майстерності та досвіду кожного співробітника;

Забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;

Отримання адекватної інформації про працівників, що сприяє формулюванню цілей, завдань кадрової політики у програмах організації.