Основні методи стратегічного планування. Методи стратегічного планування

Стратегічне планування формує план на довгострокову перспективу (понад 3-5 років залежно від стабільності та невизначеності зовнішнього середовища) та визначає стратегію розвитку підприємства як базову основу стабільного та стійкого довгострокового функціонування компанії. Відповідно до цього у стратегічному плануванні виявляються та враховуються економічні закономірності щодо взаємодії безлічі внутрішніх та зовнішніх економічних процесів, факторів та явищ.

Процес стратегічного планування на підприємствах включає здійснення таких взаємопов'язаних функцій:

1) визначення довгострокової перспективи, основних ідеалів, цілей та завдань розвитку підприємства;

2) створення умов надійного та стабільного довготривалого розвитку підприємства;

3) формування передумов ефективної діяльності підприємства на основі реалізації стратегії через комплекс поточних та середньострокових планів.

Відповідно до цього у процесі стратегічного планування здійснюється обґрунтування:

Перспективна мета розвитку підприємства, її уточнення з урахуванням зміни умов його діяльності;

Стратегії розвитку підприємства, у якій формулюється концепція та основні напрями розвитку;

План довгострокового (стратегічного) розвитку підприємства.

Стратегічний план виявляє завдання, які відповідно до концепції необхідно вирішити задля досягнення цілей кожному етапі розвитку підприємства. У ньому вказують основні параметри розвитку, укрупнені кількісні та якісні показники. Стратегічний план поєднує два аспекти планування - цільовий та ресурсний, тобто пов'язує цілі з можливостями їх досягнення, що передбачає внутрішню узгодженість його показників та розділів. Оскільки кожному етапі розвитку підприємства ресурси може бути обмежені, у стратегічному плані як передбачається досягнення цілей з допомогою, а й розробляються методи розширення видів тварин і збільшення обсягів цих ресурсів.

Стратегічне планування дозволяє перетворити довготривалий, стабільний і конкурентний розвиток діяльності будь-якого підприємства на керований процес цілеспрямованого руху від вихідного стану справ (якщо воно не задовольняє керівництво) до наміченої мети. Траєкторії такого руху можуть бути різними, кожній з них відповідає певний варіант розвитку, і вибір найбільш ефективного варіанту- одне із завдань стратегічного планування.

В основі розробки будь-якого плану лежить визначення вихідного та кінцевого станів, на яких і зосереджено увагу у процесі складання плану.

У стратегічному плануванні щодо кінцевого стану підприємства у довгостроковій перспективі застосовується два підходи: планування від досягнутого рівня відповідно до сформованими закономірностями і тенденціями розвитку підприємства міста і планування від кінцевих цілей. У першому випадку передбачається, що темпи зростання і механізм управління діяльністю підприємства суттєво не змінюються протягом планованого періоду.

При цьому враховуються ресурсні можливості, їх розширення та якісне вдосконалення в межах сформованих темпів та пропорцій. Важливим завданням, яке вирішується при цьому підході, є досягнення відповідних параметрів збалансованості між ресурсами (матеріальними, фінансовими та трудовими) та обсягами діяльності підприємства. Методологічно цей підхід у тому, що з очікуваних ресурсів оптимізуються темпи зростання обсягу реалізації та виробництва товарів та послуг, і навіть пропорції розвитку підрозділів підприємства. Ці процедури завершуються розробкою заходів щодо підвищення ефективності використання ресурсної бази. Підхід, що враховує ресурсні можливості, необхідно розглядати у комплексі з цільовим підходом.

Планування від кінцевих цілей передбачає:

Уточнення мети та завдань діяльності підприємства з урахуванням прогнозних показників, що належать до внутрішнього та зовнішнього середовища;

Обґрунтування бажаного (ідеального) стану підприємства у довгостроковій перспективі з урахуванням зовнішніх умов його функціонування;

Аналіз основних умов та особливостей внутрішнього середовища, аналіз етапів та закономірностей розвитку діяльності підприємства у перспективі після досягнення бажаного рівня, оцінку виникаючих при цьому проблем, уточнення ступеня забезпеченості необхідними матеріальними та трудовими ресурсами цільового варіанта розвитку підприємства;

Уточнення та взаємопов'язання показників стратегічного плану підприємства з урахуванням ресурсних обмежень, можливої ​​зміни поведінки конкурентів, а також зміни переваг споживачів товарів та послуг (за видами діяльності підприємства).

Ці два підходи передбачають використання методів планування, диференційованих адекватно до процедур та ідеї стратегічного плану.

Відповідно до цього при розробці стратегічного плану використовуються такі методи планування:

Екстраполяції – планування від досягнутого рівня на основі трендових моделей, багатофакторної математичної моделі;

Програмно-цільовий – планування від кінцевих цілей на основі комплексу цільових нормативів та показників, що описують ідеальний стан підприємства в майбутньому;

Імітаційне моделювання - встановлення гранично-допустимих параметрів розвитку підприємства, побудова моделі контрольованих та неконтрольованих факторів з метою вивчення ступеня їх впливу на розвиток підприємства в майбутньому (на основі імітаційної моделі відбувається взаємопов'язання програмно-цільового та екстраполяційного варіантів розвитку за допомогою пошуку найбільш раціонального цільового розвитку підприємства) з урахуванням факторів внутрішнього та зовнішнього середовища);

Мережеве планування - одна з форм графічного відображення змісту робіт та тривалості виконання стратегічних та довгострокових планів.

У комплексі методів слід виділити застосування мережного планування, що сприяє вирішенню наступних завдань:

Синхронізувати розвиток видів діяльності та підрозділів підприємства щодо досягнення параметрів стратегічного плану підприємства;

Обґрунтовано обирати цілі розвитку підрозділів підприємства з урахуванням запланованих кінцевих результатів на основі розукрупнення комплексу цілей та завдань до конкретних заходів та визначення їх виконавців;

Встановлювати завдання підрозділам на основі їх взаємопов'язання зі стратегічним планом підприємства;

залучати до складання планів безпосередніх виконавців основних етапів планованих робіт;

прогнозувати своєчасність виконання основних робіт, зосереджених на критичному шляху;

Визначати потребу в ресурсах та координувати їх надходження та раціональне використання;

Складати мережеві графіки виконання робіт з урахуванням формування єдиного мережевого графіка та графіків виконання робіт підрозділами.

Стратегічне планування допомагає підприємству ефективно використовувати наявні в нього переваги та створювати нові потенціали успішної діяльності у перспективі. Служба стратегічного планування виступає як внутрішній консультант менеджерів, поставляючи необхідну інформацію для прийняття обґрунтованих рішень.

Розробка стратегічного плану включає такі етапи:

Формування цілей довгострокового розвитку підприємства та їх розукрупнення до комплексу завдань;

обґрунтування концепції довгострокового розвитку підприємства, що забезпечує досягнення поставленої мети;

Визначення довгострокових прогнозів розвитку підприємства при різних варіантах зміни довкілля та можливостей зміни внутрішнього потенціалу;

Обґрунтування напрямів та показників стратегічного плану розвитку підприємства, включаючи бізнес-плани інвестиційного чи підприємницького проекту.

Розглянемо докладніше кожен із цих етапів.

1-й етап - формування цілей довгострокового розвитку підприємства - дуже важливий, оскільки при обґрунтуванні мети передбачаються довгострокові результати діяльності підприємства, формуються найбільш загальні орієнтири та місія розвитку підприємства.

Основні правила обґрунтування мети:

Повинна бути конкретна та зрозуміла (вимірюваність мети);

Повинна бути досяжною в найближчому майбутньому (реалістичність мети);

Може бути розукрупнена на комплекс завдань, що забезпечують досягнення мети, тобто мати можливість побудови "дерева цілей" (сумісність цілей та завдань);

Має формалізувати місію (основне функціональне призначення) підприємства у довгостроковому періоді (конкретність мети).

Мета формулюється вищим керівництвом та визначає концентрацію зусиль на її виконання. Важливість визначення цілей пов'язана з тим, що вони:

Є фундаментом для планування, управління, організації, координації та контролю;

Визначають перспективність ведення бізнесу;

Служать керівництвом для формування іміджу підприємства.

Виділяють вісім ключових просторів, у межах яких підприємство визначає цілі:

1. Положення на ринку (частка та конкурентоспроможність).

2. Інноваційність процесів виробництва та реалізації продукції та послуг.

3. Прибутковість підприємства.

4. Ресурсоємність продукції та послуг та можливість додаткового залучення ресурсів.

5. Мобільність управління: організаційних структур, форм та методів взаємодії, мотивації тощо.

6. Кваліфікаційний склад персоналу та можливості його зміни.

7. Соціальні наслідкизмін та їх вплив на рівень розвитку підприємства.

8. Можливість кількісно виміряти мету. Сформульована мета розукрупнюється через комплекс завдань, потім завдання деталізуються до заходів, що конкретизуються в цільові нормативи та показники, що визначають ідеальний майбутній стан підприємства.

2-й етап – обґрунтування концепції довгострокового розвитку. Концепція як система поглядів на перспективи підприємства базується на майбутніх можливостях та ризиках, а також спирається на ресурсний потенціал майбутнього (технології, техніку, персонал тощо). Реалізація поставленої мети передбачає враховувати в обґрунтуванні концепції три базові умови:

Стійкість економічних відносиняк усередині підприємства, так і у зовнішньому середовищі;

Ефективність діяльності підприємства всіх етапах його розвитку;

Інноваційність стратегічних напрямів.

Ці умови визначення концепції розвитку підприємства базуються на трьох основних підходах:

Мімінізація витрат на виробництво та реалізацію продукції та послуг та формування на цій основі конкурентних переваг - дуже вразлива стратегія, особливо для підприємств;

Високий рівень спеціалізації та на цій основі підвищення якісних характеристик продукції та послуг – виділення базової послугиабо продукції з подальшою диверсифікацією супутніх та додаткових послуг, що забезпечують ефект "синергії" за рахунок комплексності та взаємопідтримки системи виробництва, просування та реалізації продукції та послуг;

Орієнтація лише однією сегмент ринку з вивченням його потреб і спеціалізацією з їхньої максимальне задоволення.

Виходячи з цього, виділяють чотири групи базових концептуальних стратегій:

Стратегія концентрованого зростання включає плани посилення позицій на ринку; пошук нових ринків для наявних товарів та послуг; модернізацію продукту чи послуги для реалізації на ринку;

Стратегія зростання з допомогою збільшення кількості структур (інтегроване зростання), включаючи горизонтальні злиття підприємств одного сегмента ринку, виробництва чи реалізації (створення мережі підприємств одного профілю); вертикальні злиття по ланцюжку виробництво-розподіл-реалізація, що здійснюються на різних організаційно-правових умовах; конгломеративні злиття підприємств із різних сфер економіки з метою диверсифікації видів діяльності);

Стратегія диверсифікованого зростання за рахунок виробництва нових товарів та послуг;

Стратегія скорочення включає план ліквідації, коли підприємство не може вести існуючий бізнестому воно повністю або частково продає свій бізнес.

Крім того, стратегії підприємства поділяються за рівнями:

Корпоративна – передбачає зміцнення позицій на ринку, формування корпоративних інтересів та цілей, культури;

Ділова (бізнес-стратегія) - розробляється за видами та напрямками діяльності виходячи з корпоративної стратегії;

Функціональна - управлінська, тобто обґрунтування підходів щодо забезпечення ефективного управління з реалізації бізнес-стратегій;

Операційна – включає стратегію логістики, комерції виробництва, збуту, що забезпечує реалізацію ділової бізнес-стратегії.

3-й етап - розробка прогнозів довгострокового розвитку підприємства (щонайменше трьох варіантів). Прогнозування розвитку підприємства враховує зміну довкілля, що передбачає:

Визначення потенціалу ринку та його кон'юнктури;

Зміна якісних потреб у продукції та послугах;

Зростання доходів населення та напрямів його використання (як фактор зростання);

Зміна внутрішнього середовища:

Зростання обсягів виробництва та реалізації продукції та послуг;

Якісна та кількісна зміна ресурсного потенціалу;

Конкурентоспроможність та стійкість підприємства.

Прогнозування може здійснюватися за трендовими моделями, за цільовими нормативами, з використанням економіко-математичного, імітаційного та мережевого моделювання.

Практичними завданнями моделювання є:

Аналіз та прогнозування економічної ситуації всередині підприємства та за його межами;

Аналіз та прогнозування ринків збуту та матеріально-технічного забезпечення;

Підготовка планових рішень щодо подальшої діяльності підприємства.

Кожен із методів дає свій варіант прогнозу, які згодом порівнюються, аналізуються, оцінюються з погляду можливості розвитку підприємства за різних варіантів, визначається ступінь керованості показників прогнозу. Варіантів прогнозів має бути не менше трьох: мінімальний, максимальний та найімовірніший.

Прогнози доцільно розробляти терміни, перевищують періоди довгострокового (стратегічного) плану.

4-й етап - розробка довгострокового плану передбачає оцінку та вибір найбільш ефективного та реалістичного варіанта прогнозу, його конкретизацію. У довгостроковому плані цілі, стратегії виражаються у планових показниках і завданнях (у укрупненому вигляді, іноді у граничних величинах).

Номенклатура стратегічних планів включає:

1. Загальнофірмовий зведений стратегічний план:

загальнофірмовий бізнес-портфель, в якому визначаються перспективи за видами бізнесу, напрямами діяльності підприємства;

Стратегії та ключові показникирозвитку підприємства з урахуванням поставлених цілей та прогнозних розрахунків;

План стратегічних перетворень (зміна видів та об'єктів діяльності; створення мережі підприємств та ін.).

2. Плани за видами бізнесу:

Бізнес-портфелі за видами бізнесу та напрямками діяльності;

Основні показники розвитку видів бізнесу;

Плани нових продуктів та технологій.

3. Стратегічні плани розвитку функціональних сфер діяльності підприємства:

Комерційної діяльності;

Розвиток виробництва;

розвитку матеріально-технічного постачання;

Розвиток комплексних функціональних сфер діяльності (маркетинг, персонал та ін.).

4. План удосконалення організаційної структури та правової формипідприємства:

План з реорганізації підприємства як юридичного лиця(з урахуванням зміни розв'язуваних завдань, обсягів та структури господарської діяльності);

Реінжиніринг (перепроектування) організаційної структури підприємства:

5. Плани вдосконалення системи управління (керівництва):

Розстановки та резерву керівних кадрів;

Розвиток персоналу;

Удосконалення організаційної структури управління;

Удосконалення системи стимулювання персоналу;

Розвиток інформаційної системи управління.

Цей приблизний списокстратегічних планів кожному підприємстві уточнюється з урахуванням мети та стратегії розвитку підприємства, і навіть з урахуванням повноти і достовірності інформації, що характеризує майбутні умови своєї діяльності.

Проект стратегічного плану виноситься на обговорення загальних зборівакціонерів чи інших органів управління, де він розглядається як генеральний напрямок у діяльності підприємства. До обговорення доцільно залучати пересічних співробітників до участі у виробленні найперспективніших напрямів діяльності. Стратегічний план, схвалений вищим органом управління, набуває директивного характеру та реалізується поетапно, в основному через включення стратегічних показниківу поточні плани та забезпечення їх виконання.

Поточне планування є короткострокову стратегію, що реалізує довгостроковий (стратегічний) план. Поточний план розробляють:

у розвиток стратегічного плану;

Як правило, на всіх рівнях керування;

На більш короткий час порівняно зі стратегічним планом;

Для визначення результатів реалізації стратегії більш короткий проміжок часу.

У системі планів (стратегічного та поточного) під реалізацією стратегії мається на увазі:

визначення показників поточних планів роботи підприємства з урахуванням їх стратегічних значень;

формування процедур реалізації планових показників з визначенням для них конкретних ресурсів, обґрунтування набору завдань для кожного підрозділу підприємства;

Планування дій та розробка календарних планівта графіків;

Контроль за ходом виконання стратегічних та поточних планів.

Таким чином, реалізація стратегічних планів передбачає їхню взаємопов'язку з поточними та формування системи планування на підприємстві з різними тимчасовими горизонтами.

Сукупність методів, чи методика стратегічного планування, є частиною методології стратегічного планування.

Під методом стратегічного плануваннярозуміють конкретний спосіб (технічний прийом), з допомогою якого вирішується будь-яка проблема планування, розраховуються числові значення показників прогнозів, стратегічних програм, і планів. Методика стратегічного планування- це сукупність методів, прийомів розробки, обґрунтування та аналізу прогнозів, стратегічних програм і планів усіх рівнів, а також системи розрахунків планових показників та їх взаємне ув'язування.

Складання плану передбачає передусім рішення різноманітних проблем, які виявляють різницю між фактичним і бажаним станом об'єкта планування. Залежно від характеру проблем використовують різні методи планування.

Існують такі проблеми планування:

• 1. Стандартні. Такі проблеми добре структуровані, зв'язки суворо визначені, тобто зміна причини веде до однозначної зміни результату. Прикладом проблеми може бути розрахунок кількості матеріалів для товару на наявному устаткуванні наявними кадровими ресурсами.
• 2. Структуровані. Кореляція причини та результату в таких проблемах досить тісна, тобто зміна причини позначаються на результаті, як правило, з деяким інтервалом «від і до» (зростання продуктивності праці залежно від фондового та енергоозброєності).
• 3. Слабоструктуровані проблеми. У таких проблемах зв'язок між причиною та результатом слабкий, оскільки на нього впливають інші фактори. Це виявляється у зміні результату дуже великому інтервалі значень «від і до» (наприклад, проведення демографічної політики щодо збільшення народжуваності).
• 4. Неструктуровані. Зв'язки у разі можуть бути лише з урахуванням логічного аналізу (приклад - розвиток науки у довгостроковій перспективі).

Відмінності ступеня структурованості проблем зумовлюють відмінності у застосовуваних методах стратегічного планування. До них відносяться: експертні (оціночні) методи, методи соціально- економічного аналізу, методи прямих інженерно-економічних розрахунків, балансовий метод, економікоматематичні методи та моделі, методи системного аналізута синтезу.

Експертні (оціночні) методиназивають ще евристичними, чи методами експертних оцінок. Це комплекс логічних та математичних процедур, спрямованих на отримання від фахівців інформації, її аналіз та узагальнення з метою підготовки та вироблення раціональних рішень у плануванні та прогнозуванні.

Методи експертних оцінок можна поділити на індивідуальні та колективні. Вони різняться тим, що в першому випадку виявляється індивідуальна думка всіх членів робочої групинезалежно від інших, тоді як у другому виробляється колективне рішення під час роботи у групі.

1. Індивідуальні: методи анкетного опитування, глибинного інтерв'ю та метод Дельфі. Основною перевагою індивідуальних методів є можливість глибокого опрацювання питання з кожним із експертів без тиску з їхнього боку. Їхній недолік - суб'єктивна оцінка.

Анкетування- Збір думок (в усному або письмовому вигляді) у формі відповідей на запитання з тієї чи іншої проблеми з подальшою статистичною обробкою анкет-опитувань фахівцями.

Глибинне інтерв'ю- метод, у якому запитання не передбачають простої відповіді «так» чи «ні», а вимагають розгорнутого відповіді. Глибинне інтерв'ю проводиться за наперед наміченим планом у вигляді неформальних переговорів.

Метод Дельфі(Метод дельфійського оракула) передбачає інтерактивну процедуру опитування. При цьому необхідно дотримуватися відсутність спілкування експертів між собою та анонімності оцінок. Процедура включає проведення кількох етапів анкетування фахівців із наданням результатів оцінки після кожного етапу. Результати опитування кожному етапі обробляються, виявляються загальні закономірності та розбіжності у проведенні оцінок і здійснюється перехід до наступного етапу.

• 2. Колективні. Це методи: а) ділових ігор; б) нарад;
• в) мозковий атакита г) суду. Їхня основна перевага полягає в багатосторонньому вивченні проблеми. Їх недоліки: складності при організації процедури отримання експертної думки та при формуванні групової думки з індивідуальних міркувань, а також небезпека придушення авторитетом інших членів групи.

Метод ділових ігорзаснований на моделюванні функціонування соціальної системиуправління під час виконання операцій, вкладених у досягнення поставленої мети. На відміну від інших колективних методів, ділові ігрипередбачають активну діяльність експертної групи, за кожним членом якої закріплено певний обов'язок відповідно до заздалегідь складених правил та програми.

Метод нарад(комісій, круглого столу) передбачає проведення наради чи дискусії для вироблення спільної думки чи вирішення проблеми. У процесі наради члени робочої групи можуть лише висловлювати свою думку, а й критикувати думку інших.

Метод мозкової атаки(мозкового штурму) заснований на колективному генеруванні ідей, тобто вільному від критики висловлюванні думок з приводу вирішення проблеми з подальшим відбором найбільш цінних та виробленням відповідного рішення.

Метод судує різновидом методу наради та реалізується за аналогією із судовим процесом. У ролі підсудних виступають обрані варіанти рішення, у ролі суддів - особи, які приймають рішення, у ролі прокурорів і захисників - члени експертної групи. Під час такого «судового процесу» відхиляються чи приймаються ті чи інші рішення.

Експертні методи доцільно використовувати при вирішенні переважно неструктурованих та слабоструктурованих проблем.

Метод соціально-економічного аналізує всебічне вивчення соціально-економічної дійсності, внутрішніх зв'язків між явищами та їх взаємної залежності з метою визначення прогресивних тенденцій розвитку та можливостей виробництва, а також суспільних відносин.

При аналізі використовуються такі робочі методи як порівняння, вибіркове вивчення роботи великих об'єктів стратегічного планування, угруповання, ланцюгові постановки, обчислення балансових різниць, індексів, розрахунок коефіцієнтів регресії та кореляції, метод головних компонентів і т. д. Методи соціально-економічного аналізу проблем всіх класів.

Методи прямих інженерно-економічних розрахунківвикористовуються при проектуванні зростання виробництва на підприємствах - розрахунках потреб ринку в даному виді продукції та можливостей її виробництва. На підприємствах промисловості такі розрахунки охоплюють: покращення використання виробничих потужностей, сировини, матеріалів, палива, енергії, трудових ресурсів (персоналу); зниження собівартості продукції тощо.

Особливе місце серед інженерно-економічних розрахунків, що використовуються у стратегічному плануванні, займають розрахунки. економічної ефективностівиробництва, інвестицій, прибутковості цінних паперів, використовуваних кредитних ресурсів, конверсії валюти та нарощення відсотків (простих та складних) тощо.

Інженерно-економічні розрахунки часто ґрунтуються на системі норм. При цьому використовуються:

• 1. Норми використання основних виробничих фондів.
• 2. Норми використання оборотних коштів(сировини, матеріалів).
• 3. Норми витрат праці та трудомісткості виробів (норми виробітку, норми використання робочого часу).
• 4. Норми організації виробничих процесів(Витрат часу на ремонт обладнання, утворення запасів сировини, матеріалів і т. д.).
• 5. Норми якості продукції (зміст корисної речовини в продукті, показники надійності та довговічності тощо).
• 6. Питомі капіталовкладення. Норми окупності капітальних витрат тощо.
• 7. Норми витрат виробництва та звернення, норми рентабельності.

Методи інженерно-економічних розрахунків широко використовуються при вирішенні стандартних та структурованих проблем.

Під балансовим методому стратегічному плануванні розуміється сукупність прийомів, що використовуються для забезпечення ув'язування та узгодження взаємозалежних показників. Мета цих прийомів - досягти балансу (рівноваги) між показниками.

Балансовий метод є важливим інструментом аналізу та прогнозування розвитку національної економіки. З його допомогою можна виявити напрями руху матеріальних та фінансових потоків у країні, визначити матеріально-речові та вартісні пропорції в економіці, змоделювати їх кількісні параметри на майбутнє, отримати уявлення про стан рівноваги соціально-економічної системи, розрахувати необхідний приріст різних факторів виробництва з метою створення матеріальної основи для задоволення потреб ринку в матеріальних благта послуг. Баланси, що використовуються фірмою, дозволяють судити і про її готівкові виробничі потужності, їх динаміку в прогнозованому періоді, ступеня використання; планувати виробництво продукції фірми у маркетинговому моніторингу; отримати чітке уявлення про ресурси фонду часу роботи обладнання та виробничих потужностей та його (обладнання) використання у виробництві, а також про фонд робочого часу персоналу, його структуру та напрями економії; підготувати плановий бюджет фірми; розв'язати інші завдання.

Помилково змішувати балансовий метод із розробкою лише одних балансів. Система балансів охоплює всі розділи програм та планів. При складанні використовуються як балансовий, так і інші методи стратегічного планування. Балансовий метод широко використовується під час вирішення проблем всіх типів структурованості.

Економіко-математичні методиявляють собою специфічні прийоми аналізу соціально- економічних систем, рівноваги економіки, прогнозування економічного зростання. p align="justify"> Велике значення для практики стратегічного планування мають економіко-математичні моделі. Найважливішими економіко-математичними моделями, що використовуються у стратегічному плануванні, є: система національних рахунків, балансова таблиця «Витрати - випуск», міжгалузевий баланс виробництва та розподіл продукції та послуг, баланс фінансових ресурсів та витрат, матричні моделі техпромфінплану, мережеві моделі тощо. .

Економіко-математичні методи та моделі застосовні для вирішення стандартних та структурованих проблем. За допомогою лінійного програмування успішно вирішуються завдання виробничого планування: 1) складання оптимальної програми випуску продукції за заданих трудових та матеріальних ресурсів; 2) оптимальне завантаження устаткування.

Особливу групу складають завдання раціонального розкрою промислових матеріалів та завдання складання сумішей, що використовуються в багатьох галузях промисловості (металургійної, нафтопереробної, хімічної, харчової тощо).

Великі можливості відкриває застосування лінійного програмування під час планування сільськогосподарського виробництва - на вирішення завдань розподілу посівних площ між різними культурами, раціонального планування сівозмін, розрахунку оптимального поєднання галузей сільськогосподарського виробництва, визначення кращої структури стада, найефективніших раціонів годівлі худоби тощо.

Переважна більшість залежностей економіки носить нелінійний характер. Тому набули розвитку та інші види програмування: нелінійне, динамічне, стохастичне.

Специфіка методу системного аналізу та синтезуполягає в розчленуванні, розкладанні економічних систем і протікають у них процесів на складові частини та визначення на цій основі провідних ланок, вузьких місць, ключових проблем перспективного розвитку.

Вирішення комплексних проблем, пов'язаних із розробкою стратегічних планів розвитку виробничих систем на різних рівнях, забезпечується перспективним комплексним аналізом.

Підвищення комплексності аналізу пов'язані з його напрямом як функціонування виробничих систем, а й у досягнутий рівень їх структурного розвитку.

За підсумками аналізу стану організації (що розглядається як і як діяльність, проведення якої спрямоване підвищення ефективності виробничих систем) визначаються вихідні позиції нового плану.

Комплексний аналіз невіддільний від синтезу проблем перспективного розвитку. Аналіз і синтез є єдиним методологічним цілим. Метод системного аналізу та синтезу може використовуватися під час вирішення всіх проблем стратегічного планування.

Інструментарій стратегічного плануваннязалежить від об'єкта та горизонту планування. Існують такі інструменти стратегічного планування:

• 1. Метод "карта розуму".
• 2. Модель "п'ять сил Портера". Спосіб структурної логіки.
• 3. Стратегічний аналіз:
• 1) аналіз довкілля організації;
• - SWOT-аналіз;
• 2) аналіз внутрішнього середовища організації;
• - SNW-аналіз;
• - Портфельний аналіз;
• - Сценарне планування і т. д.

Метод «карта розуму»(Mind map). Ця методика, розроблена Т. Бьюзеном, - окремий випадок дерева цілей. Методика цікава насамперед тим, що дозволяє структурувати розумовий процес та стимулювати покрокове мислення. Цей метод практично універсальний, його можна використовувати в самих різних ситуаціях: для прояснення будь-якого питання, збирання інформації, прийняття рішення. Найкраще використовувати його, коли необхідно структурувати нові ідеї, – на етапі планування. Основу методики становить процес радіантного мислення, коли береться основна проблема і від неї, як від стовбура дерева, відгалужуються різні пов'язані з нею ідеї.

Модель "п'ять сил Портера"являє собою методику для аналізу галузей та вироблення стратегії бізнесу, розроблену М. Портером у Гарвардській бізнес-школі в 1979 р. Методикою виділяються п'ять сил, які визначають рівень конкуренції, і, отже, привабливість ведення бізнесу у конкретній галузі. Привабливість галузі у цьому контексті виявляється у її рентабельності. Відповідно, неприваблива галузь - така, у якій поєднання сил знижує рентабельність. Найнепривабливішою є галузь, ринкова ситуація в якій близька до « досконалої конкуренції». Аналіз 5 сил Портера включає три сили горизонтальної конкуренції - загрозу появи продуктів-замінників, загрозу появи нових гравців, рівень конкурентної боротьби - і дві сили вертикальної конкуренції - ринкову владу постачальників і ринкову владу споживачів.

Стратегічний аналіз.Аналіз довкілля організації має проводитися постійно, оскільки його результатом є отримання інформації, з урахуванням якої даються оцінки поточного становища підприємства. Цей вид аналізу дає організації час: а) для прогнозування повноважень; б) складання плану у разі непередбачених обставин; в) розробки системи раннього попередження у разі можливих загроз; г) розробки стратегій, які можуть перетворити колишні загрози будь-які вигідні можливості. Можна виділити сім областей загроз та можливостей, з якими зазвичай стикається організація. Це економіка, політика, ринок, технологія, правове регулювання, міжнародне становище та соціальну поведінку.

Стан економіки може проводити цілі організації. Деякі фактори (у тому числі зазначені вище як загрози та можливості) в економічному навколишньому середовищі повинні постійно діагностуватися та оцінюватися.

SWOT-аналіз.Для проведення аналізу довкілляорганізації користуються так званим SWOT-аналізом, тобто. аналізом сильних і слабких сторін організації, а також можливостей та загроз, що виходять із навколишнього середовища. Такі самі матриці становлять і конкурентів. Спочатку складається загальна матриця SWOT-аналізу (табл. I). Потім складаються звані допоміжні матриці. Інформація, представлена ​​у допоміжних матрицях, переноситься в основну і використовується для узагальнення результатів аналізу. Таких матриць дві – матриця можливостей та матриця загроз.

Таблиця 1

Матриця SWOT

У процесі виконання SWOT-аналізу також рекомендується складати профіль середовища, тобто таблицю, в якій повинні бути зазначені фактори середовища, що надають або можуть істотно вплинути на організацію. Потім для кожного фактора визначаються ступінь його важливості для галузі, ступінь впливу на організацію, напрямок даного впливу та підраховується сукупний ступінь впливу по кожному фактору та загалом.

Аналіз внутрішнього середовища організаціїрозкриває можливості і той потенціал, який може розраховувати фірма у конкурентної боротьби у процесі досягнення своєї мети. Він дозволяє також краще усвідомити цілі організації, точніше сформулювати місію, т. е. визначити зміст діяльності фірми та її напрями. У цьому слід пам'ятати, що організація як виробляє продукцію для споживачів, а й дає роботу своїм співробітникам, надає можливість участі у прибутках, забезпечує соціальні гарантії тощо.

Аналіз внутрішнього середовища фірми проводиться за такими напрямами:

• - кадри, їх потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;
• - Організація управління;
• - виробництво, його організаційні, операційні та техніко-технологічні характеристики, а також наукові дослідження та розробки;
• - Фінанси;
• - маркетинг;
• - Організаційна культура.

SNW-аналіз -це аналіз слабких та сильних сторін організації, внутрішнє середовище оцінюється за трьома значеннями: Strength (сильна сторона), Neutral (нейтральна сторона) та Weakness (слабка сторона). Як показала практика, у ситуації стратегічного аналізу внутрішнього середовища організації як нейтральна позиція найкраще фіксувати середньоринковий стан для даної конкретної ситуації. Зазвичай SNW-аналіз застосовують для глибшого вивчення внутрішнього середовища організації після проведення SWOT-аналізу

Портфельний аналіз -це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє та оцінює свою господарську діяльністьз метою вкладення коштів у найбільш прибуткові чи перспективні її напрями та припинення інвестицій у неефективні проекти. При цьому оцінюються відносна привабливість ринків та конкурентоспроможність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель підприємства може бути збалансований, т. е. має бути забезпечене правильне поєднання товарів, які мають потреба у капіталі подальшого розвитку, з господарськими одиницями, які мають деяким надлишком капіталу. Мета портфельного аналізу – узгодження бізнес-стратегій та розподіл фінансових ресурсів між господарськими підрозділами компанії. Портфельний аналіз у загальному вигляді здійснюється за наступною схемою:

• 1. Усі види діяльності організації (номенклатура продукції) розбиваються на стратегічні одиниці бізнесу та вибираються рівні щодо аналізу портфеля бизнесов.
• 2. Визначається відносна конкурентоспроможність окремих бізнес-одиниць та перспективи розвитку відповідних ринків. Збір та аналіз даних у цьому випадку проводяться за такими напрямками:
  • - привабливість галузі;
  • - Конкурентна позиція;
  • - Можливості та загрози фірмі;
  • - ресурси та кваліфікація кадрів.
• 3. Будуються та аналізуються портфельні матриці (матриці стратегічного планування) та визначається бажаний портфель бізнесів, бажана конкурентна позиція.
• 4. Розробляється стратегія кожної бізнес-одиниці, і господарські підрозділи з подібними стратегіями об'єднуються в однорідні групи.

Далі керівництво оцінює стратегії всіх підрозділів з погляду їх відповідності корпоративної стратегії, порівнюючи прибуток і ресурси, потрібні кожному підрозділу, з допомогою матриць портфельного аналізу. При цьому матриці аналізу портфеля бізнесів власними силами не є інструментом прийняття рішення. Вони лише показують стан бізнес-портфеля, який має враховуватися керівництвом під час ухвалення рішення.

Сценарне плануваннячастина стратегічного планування, що відноситься до інструментів та технологій, які дозволяють керувати невизначеністю майбутнього. Суть методу полягає у дослідженні зовнішнього середовища організації з метою виявлення зумовлених елементів (predetermined elements) та ключових невизначеностей (key uncertainties) та комбінування їх для формулювання альтернативних сценаріїв майбутнього.

Як зумовлені елементи часто виступають демографічні чинники (наприклад, кількість підлітків від 10 до 15 років через 10 років зумовлено, оскільки багато з них вже народилися), а також політичні, технологічні та географічні фактори.

Як ключові невизначеності можуть виступати будь-які елементи зовнішнього середовища, які важливі для цієї організації (наприклад, рівень державного дефіциту або обсяг ринку).

Усі альтернативні сценарії повинні поєднувати у собі весь набір зумовлених елементів та різні результати ключових невизначеностей. Сценарне планування розглядає всі сценарії як однаково можливі у майбутньому.

• Портфель підприємства, чи корпоративний портфель - сукупність щодо самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу), що належать одному власнику.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Етапи процесу стратегічного планування. Основні ознаки стратегічного планування. Відмінності стратегічного управління від тактичного та оперативного. Поняття та основні види мети. Стратегія та цілі. Інструменти аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища.

презентація , доданий 05.01.2016


Концепції стратегічного менеджменту, еволюція його теорій, характерні особливості та принципи. Етапи стратегічного управління. Поняття стратегічного планування, його функції та структура. Переваги та недоліки стратегічного планування.

курсова робота , доданий 11.10.2010


Поняття та основні об'єкти вивчення стратегічного менеджменту, його призначення етапи реалізації на підприємстві. Особливості та принципи класичної моделі стратегічного аналізу та планування ADL/LC. Стадії зрілості галузі та можливості роботи в ній.

контрольна робота , доданий 15.11.2009


Поняття, сутність, види, завдання, функції, принципи, об'єкти та методи планування. Поняття стратегічного планування, цілі та етапи, а також особливості його застосування в різних сферахдіяльності підприємства, пропозиції щодо його вдосконалення.

курсова робота , доданий 05.03.2010


Сутність, принципи та способи планування. Коротка характеристика, аналіз техніко-економічних показників та стратегічного планування ВАТ "Коммаш". Вибір пріоритетного напряму стратегічного планування з урахуванням методу аналізу ієрархій.

курсова робота , доданий 01.03.2012


Вдосконалення системи стратегічного планування. Моделі та методи стратегічного менеджменту та управління проектами. Класифікація та ранжування проблем у проекті вдосконалення системи стратегічного планування ТОВ "Технічне оснащення".

курсова робота , доданий 14.01.2015


Предмет стратегічного планування; школа стратегічного управління. Становлення стратегічного менеджменту як самостійної дослідницької галузі та управлінської практики. Визначення, основні етапи процесу стратегічного управління.

курсова робота , доданий 16.01.2010


Основні підходи у стратегічному плануванні та прогнозуванні. Організаційно-економічна характеристика компанії Yandex. Проблеми у системі стратегічного менеджменту компанії. Підвищення ефективності стратегічного планування для підприємства.

дипломна робота , доданий 31.01.2018

У стратегічному плануванні діяльності підприємства, як показує вітчизняний та зарубіжний досвід, використовуються найрізноманітніші методи та моделі.

Методика стратегічного планування - це сукупність методів, прийомів розробки, обґрунтування та аналізу прогнозів, стратегічних програм та планів усіх рівнів та тимчасових горизонтів, системи розрахунків планових показників, їх взаємної ув'язки. Під методом стратегічного планування розуміють конкретний спосіб, технічний прийом, за допомогою якого вирішується будь-яка проблема планування, розраховуються числові значення показників прогнозів, стратегічних програм та планів.

Розрізняють такі методи стратегічного планування:

• - розрахунково-аналітичні, до яких можна віднести балансовий, нормативний, інженерно-економічні та ін;
• - графо-аналітичні, наприклад екстраполяційні (трендові), мережеві, регресійно-аналітичні, методи кореляційних трендів та ін;
• - економіко-математичні, у тому числі методи лінійного, нелінійного та динамічного програмування, моделі теорії ігор та теорії масового обслуговуваннята ін.;
• - евристичні, до яких належать методи експертної оцінки (індивідуальної, колективної, систематичної, масової та ін.), метод сценаріїв та ін.

Балансовий метод - це сукупність прийомів, способів виявлення та забезпечення пропорцій та зв'язків через розробку взаємопов'язаних балансів. Цей метод призначений для ув'язування обсягу та структури суспільної потреби з матеріальними, трудовими та фінансовими ресурсамита узгодженням усіх розділів та показників плану як економічного, так і соціального розвитку. Застосування цього методу дозволяє виявити та ув'язати натурально-речові та вартісні пропорції у розвитку економіки.

Баланси, що розробляються в процесі планування, можна класифікувати за такими ознаками:

• - за ознакою стадії планування (прогнозні, планові та звітні баланси)
• - за терміном дії (поточні, перспективні)
• - за ознакою призначення (матеріальні, трудові, фінансові)

Баланси, що використовуються на рівні фірми, дозволяють судити і про її готівкові виробничі потужності, їх динаміку в прогнозованому періоді, ступеня використання, планувати виробництво продукції фірми в маркетинговому моніторингу; отримати чітке уявлення про ресурси фонду часу роботи обладнання та виробничих потужностей та його використання у виробництві, а також про фонд робочого часу персоналу, його структуру та напрямки економії; підготувати плановий бюджет фірми, вирішити інші завдання, що стоять перед нею.

Помилково змішувати балансовий метод із розробкою лише одних балансів. Система балансів охоплює всі розділи програм і планів, за її складанні використовуються як балансовий метод, і всі інші методи стратегічного планування.

Нормативний метод заснований на визначенні та застосуванні норм та нормативів. Норми та нормативи для певної сукупності показників взаємопов'язані. Норма - це науково обґрунтований захід необхідних витратресурсів виготовлення одиниці продукції заданої якості. Норматив - це наукове обгрунтоване співвідношення у пропорціях, найпростіше кількісне вираз соціально-економічних зв'язків, яке охоплює дві величини: витрата матеріалів на одиницю продукції і на продукції на душу населення. Усі нормативи, що застосовуються у плануванні мають бути прогресивними та реальними, враховувати досягнення науково-технічного прогресу, організаційно-технологічні та соціально-економічні обмеження конкретного періоду

На нормах та нормативах ґрунтуються всі технічні, економічні та балансові розрахунки. Неодмінною умовою прогресивності норм є їх перегляд, у зв'язку з умовами виробництва, що змінюються. У плануванні діяльності підприємства зазвичай використовуються нормативи наступних показників: нормативи запасів та питомих витратсировини, матеріалів, палива, електроенергії, а також нормативи питомих капіталовкладень, фінансових витрат на одиницю продукції, норми амортизації, транспортних тарифів, ставок орендної плати, ставок процентів за позиками, природних втратматеріальних ресурсів

Експертні (оціночні) чи евристичні методи. Вони засновані на використанні непрямої та неповної інформації, досвіду фахівців-експертів, інтуїції. Експертні оцінки визначаються як колективна думка групи спеціалістів-експертів. Область застосування експертних оцінок визначається залежно від обмежень, пов'язаних із труднощами чи неможливістю збору інформації звичайним шляхом (звітність, суцільні чи вибіркові обстеження тощо). Розроблено спеціальні методики отримання експертних оцінок, перевірки їхньої надійності. Найбільш відомими є Дельфі-метод, метод мозкового штурму, синектики та інші. Спрощений різновид експертних оцінок представляють кон'юнктурні наради. Якість експертних оцінок значною мірою визначається професійним досвідом експертів.

За допомогою лінійного програмування успішно вирішуються завдання виробничого планування: складання - оптимальної програми випуску продукції при заданих трудових та матеріальних ресурсах, оптимального завантаження обладнання. Особливу групу складають завдання раціонального розкрою промислових матеріалів та завдання складання сумішей, що використовуються у багатьох галузях промисловості (металургійної, нафтопереробної, хімічної, харчової тощо).

Переважна більшість залежностей економіки носить нелінійний характер. Тому набули свого розвитку та інші види програмування: нелінійне (чисельне, параметричні), динамічне, стохастичне.

Група економіко-математичних методів планування відрізняється тим, що забезпечує оптимізацію планових рішень. Економіко-математичні методи у плануванні дозволяють оцінити та взяти до уваги ефект від певних дій працівників щодо досягнення мети, у тому числі:

• - Можна зробити розрахунки за окремими трудовими операціями працівників з урахуванням продуктивності праці та продуктивності обладнання;
• - можна зробити екстраполяцію тенденцій ефективності праці минулого на майбутній період.

Графоаналітичний метод дає змогу зобразити результати економічного аналізу графічними засобами. За допомогою графіків виявляється кількісна залежність між сполученими показниками, наприклад, між темпами зміни фондовіддачі, фондозброєності та продуктивності праці. Мережеві графіки є різновидом графоаналітичних методів. З їх допомогою моделюється паралельне виконання робіт у просторі та часі по складних об'єктах, наприклад, реконструкція цеху, розробка та освоєння нової техніки та ін.

Широко застосовується метод розриву. Головним завданнямцього методу є визначення невідповідності чи розриву між цілями підприємства та його можливостями. Якщо такий розрив існує, доцільно встановити, як його заповнити .

Метод розриву може використовуватися для:

• - з'ясування реальних можливостей підприємства з погляду ситуаційного аналізупоточного та передбачуваного майбутнього стану середовища;
• - Визначення конкретних показників стратегічного плану, що відповідають основним цілям підприємства;
• - Встановлення відхилення можливостей реального становища підприємства від показників стратегічного плану;
• - розроблення спеціальних програм для заповнення розриву (зростання продуктивності, покращення організації виробництва тощо).

Також у стратегічному плануванні широко використовуються методи стратегічного аналізу. У основі розробки стратегії лежимо обов'язково метод стратегічного аналізу - саме стратегічний аналіз передує формування стратегічного плану.

Стратегічний аналіз є найважливішим елементом процедури формування стратегічного плану розвитку підприємства. Стратегічний аналіз - це «етап передпланових досліджень, на якому системно аналізуються фактори зовнішнього, ділового довкілля та ресурсного потенціалу підприємства для виявлення умов для його подальшого успішного розвиткув умовах ринкового господарювання».

Завдяки стратегічному аналізу створюється необхідна інформаційна база, що дозволяє найефективніше провести процес цілепокладання та вибору альтернатив.

Розглянемо основні напрями аналізу зовнішніх і внутрішніх чинників, які впливають становище підприємства.

Аналіз довкілля (зовнішній аналіз) є сукупність дій, виділені на дослідження макроокружения і конкурентного оточення . Сила впливу та ступінь суттєвості конкретних факторів макрооточення неоднакові та залежать від географічного положення підприємства, характеру його діяльності, від чинних на даний момент законодавчих актів та нормативних актів місцевого, національного та міжнародного рівнів, ступеня забезпеченості кваліфікованого. робочою силою, і навіть від величини підприємства.

З метою полегшення ідентифікації зовнішнього середовища організації та її впливу на діяльність підприємств зовнішнє середовище можна поділити на економічну, технологічну, соціальну, політичну та етичну.

Економічне зовнішнє середовище включає ринок праці, рівень цін, продуктивність, висококваліфікованих підприємців і керуючих, фінансову і податкову політику держави, покупців.

Технологічне зовнішнє має на увазі наступне. p align="justify"> Технологія є одним з найважливіших факторів не тільки при проектуванні продуктів і послуг, вдосконаленні способів їх розробки, але і при створенні організаційних структур. У зв'язку з цим будь-яке підприємство, що прагне успіху на ринку, має бути в курсі останніх досягнень технології.

Соціальне зовнішнє середовище складається з поглядів, очікувань, бажань, ступеня інтелігентності та освіти, вірувань та звичаїв людей у ​​цій групі суспільства. У кожній державі погляди, переконання та цінності, очікування, рівень освіти та інше не збігаються, тому ці питання слід враховувати в обов'язковому порядку. З соціальної тісно пов'язане етичне зовнішнє середовище, яке включає набори загальноприйнятих, що застосовуються на практиці стандартів особистої поведінки.

Політичне зовнішнє середовище - це комплекс, що складається із законів, постанов, заходів урядових установ, що впливає на всі види організацій. Вона включає Закони Республіки Білорусь, що регламентують діяльність підприємства; Постанови Ради Міністрів, відомчі ухвали; заходи уряду (щодо приватизації, соціальний захисті так далі). Все перераховане визначає «правила гри», яким необхідно дотримуватися кожної організації в Республіці Білорусь.

Після аналізу довкілля проводиться аналіз внутрішніх чинників, властивих організації. До внутрішнього середовища належать цілі, структура, завдання, технологія, люди.

Однією з найпоширеніших методик аналізу та оцінки внутрішніх та зовнішніх факторів, що впливають на становище організації, є SWOT-аналіз. Крім нього також застосовується PEST-аналіз, який є побудовою економічних, соціополітичних та технологічних прогнозів для визначення довгострокових можливостей підприємства в умовах прогнозованих збурень середовища. Свою назву PEST-аналіз отримав від великих літер чотирьох напрямів зовнішніх факторів, що впливають на організацію: політичних, економічних, соціальних та технологічних факторів. PEST-аналіз є таблицею, представлену в Додатку А.

«Оцінку сильних та слабких сторін організації та її зовнішніх можливостей та загроз зазвичай називають SWOT-аналізом» .

Метод SWOT націлений на аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища та призначений для виявлення ліній зв'язку між сильними та слабкими сторонами, властивими організації, а також між загрозами та можливостями організації. Метод базується на початковій фіксації (у вигляді переліку) сильних і слабких сторін, загроз та можливостей, а потім – у виявленні ланцюжків зв'язку між ними. Метод отримав свою назву за першими буквами англійських слів: S (Strengths) – сильні сторони фірми; W (weaknesses) – слабкі сторони фірми; O (opportunities) - шанси, можливості, що у зовнішньому оточенні; T (threats) - погрози, що таяться у зовнішньому оточенні. Загальний принципаналізу свідчить: «під час розробки стратегії необхідно забезпечити відповідність внутрішніх можливостей організації зовнішньої ситуації» , оскільки стратегія розвитку підприємства має бути спрямовано максимально ефективне застосування наявних в організації ресурсів, використання ринкових можливостей і уникнення загроз.

Так, аналізуючи внутрішнє середовище, організація аналізує та виявляє сильні та слабкі сторони. Як правило, до сильним сторонаморганізації відносяться: репутація солідної, надійної, фінансово стійкої продуктивної структури, гнучкість реагування на зміни, концентрація зусиль на виробництві перспективної продукції, диверсифікований характер виробництва, багатопрофільність, розподіл функціонуючого капіталу, наявність товарного портфеля (такі «запасні» товари, до виробництва яких організація може звернутися у разі падіння інтересу до виробленого в поточний моменттовару), висока якість товару, високий рівеньнормативного прибутку, наявність гнучких технологічних ліній, наявність зовнішнього ринку для збуту продукції, наявність висококваліфікованого управлінського та виконавчого персоналу та інші. Слабкими сторонами організації є: низька якість продукції, високі витрати, неміцні позиції на ринку, відсутність ефективної стратегії, недостатній професіоналізм співробітників, обмеженість ресурсів та доступу до них, брак власного капіталу, відсутність міцних партнерських зв'язків тощо.

Аналізуючи зовнішнє середовище, організація виділяє такі можливості для себе: висока купівельна спроможність населення, недостатній ступінь задоволення запитів покупців, виявлення перспективних ринків, доступ до джерел позикових коштів, наявність ринку висококваліфікованої робочої сили та інші . Крім того, організація виділяє такі загрози для свого існування (небезпеки, що чатують на компанію): сильні конкуренти, неможливість кардинального підвищення якості товару, непередбачуваність дій владних громадських інститутів, кризова ситуація в економіці, інфляція з малопередбачуваними темпами і так далі.

Сенс та призначення аналізу на основі методу SWOT – знайти стабільне конкурентна перевагаорганізації (притаманне вже їй чи бажане закріплення). Така перевага, з погляду менеджера, є та особливість очолюваної ним організації, якою можна керувати і яку можна використовувати так, щоб отримувати більший, ніж у конкурентів, прибуток.

На підставі виділених сильних та слабких сторін, а також можливостей та загроз складається матриця SWOT, яка відображена на малюнку 1.1.

Малюнок 1.1 - Підсумкова матриця SWOT-аналіз

Особливістю аналізу зовнішніх факторів є той факт, що можливості можуть легко перейти в розряд загроз: якщо організація не скористається якою-небудь можливістю, то нею скористається конкурент. Для більш глибокого аналізу зовнішніх можливостей і загроз використовується побудова допоміжних матричних форм - матриця можливостей і матриця загроз.

У таблиці 1.1 представлені найпоширеніші можливості та загрози, виділені Томпсоном А.А. у роботі «Стратегічний менеджмент».

Таблиця 1.1 - Можливості та загрози організації в конкурентному середовищі

Зовнішні можливості організації	Зовнішні загрози організації
Обслуговування нових груп споживачів чи освоєння нових географічних ринків чи товарних сегментів	Загроза виходу ринку нових конкурентів
Розширення асортименту обслуговування нових потреб покупців	Зростання продажів товарів-замінників
Використання власних технологій та ноу-хау організації для виробництва нових видів продукції або організації нового бізнесу	Зростаюча конкуренція з боку нових Інтернет-організацій, які впроваджують стратегії електронної комерції
Використання технологій Інтернет та електронної комерції для радикального скорочення витрат та подальшого збільшення обсягу продажу.	Посилення конкуренції між діючими на ринку організаціями, що веде до зниження прибутку
Вертикальна інтеграція	Технологічні зміни чи інновації, що призводять до падіння попиту на колишні товари
Зниження торгових бар'єрів на привабливих зарубіжних ринках	Уповільнення зростання ринку
Нові можливості завоювання частки ринку конкурентів	Несприятлива зміна курсів іноземних валют чи торгової політики в інших країнах
Можливість швидкого зростання через різкого зростанняпопиту в одному або кількох сегментах ринку	Введення нових регулятивних вимог, що підвищують витрати організації
Придбання конкуруючих чи володіючих прогресивними знаннями та технологіями організацій	Зростання тиску з боку організацій споживачів і постачальників
Можливість експлуатації нових технологій	Зниження попиту товари організації через зміни потреб і смаків покупців
Можливість розповсюдження торгової марки організації на нові географічні ринки, зміцнення репутації компанії	Несприятливі демографічні зміни, що викликають скорочення попиту продукції організації

Насамперед визначається вплив можливостей на організацію, та був визначається ймовірність реалізації можливостей. Отже, можна сказати, що організація визначає ризик реалізації можливостей.

Крім матричних методів SWOT-аналізу, в умовах невизначеності та пов'язаного з нею ризику рішення приймаються за допомогою різних правил, заснованих на ймовірності настання певних умов оточення та на принципі математичного очікування (принцип Байєса). Цей принцип вимагає, щоб було обрано альтернативу дії, яка показує найбільшу величину математичного очікування, що належить до ступеня досягнення мети. При цьому під математичним очікуванням розуміють суму всіх ступенів досягнення мети, націлених на ймовірність їх втілення. На математичному очікуванні засновані такі методи прийняття рішення в умовах ризику, як правило, мінімаксу, правило максимаксу, правило Гурвіча, правило Саваже-Ніханса, правило Лапласа і так далі.

Таким чином, найважливішим попереднім етапомРозробка стратегії є стратегічний аналіз, який дає вихідну інформацію для прийняття обґрунтованого рішення про оптимальну стратегію розвитку підприємства за допомогою сучасних прикладних методик розробки стратегії.

Економіка змінюється настільки швидко, що побудувати формальний прогноз потенційних ризиків та можливостей допоможе лише стратегічне планування на підприємстві. Саме цей спосіб допомагає керівництву або власнику поставити довгострокові цілі, створити план їх виконання, що мінімізує ризики і включає завдання підрозділів компанії.

Які особливості мають тактичне, оперативне та стратегічне планування на підприємстві

Ті, хто серйозно займаються бізнесом, зазвичай ставлять для компанії якусь стратегічну мету. Вона, у свою чергу, складається з декількох підцілей, які включають завдання. Тобто процес виконання поставлених планів у компанії здійснюється від постановки найбільшої та вагомої мети до здійснення дрібних щоденних завдань.

Для оптимізації процесу планування його поділяють на кілька видів:

• тактичне;
• оперативне;
• стратегічний.

Стратегічне планування

Найпоширенішим різновидом планування є стратегічне. Його не варто порівнювати із довгостроковим. Розробка стратегії компанії – це постановка найбільш глобальної мети. Наприклад, Л. Міттала, дотримуючись стратегії економії на максимумі, став одним із найбагатших людей у ​​світі. Стратегія полягала у зменшенні витрат до межі за основними параметрами діяльності (персонал, сировину, ресурси тощо.).

Саме керівник чи власник займається стратегічним плануванням.

Тактичне планування

У радянський часна підприємствах встановлювалися середньострокові плани. Тактичне планування трохи нагадує цю практику, але є істотні відмінності. Плани у своїй хоч і обмежені у часі, але цей час, виділений у поставлених цілей. Тактичне планування є наслідком стратегічного. Л. Міттал на своєму підприємстві встановив такі тактичні цілі, як оптимізувати штат, придбати вугільні родовищадля виробництва власної сировини, автоматизувати бізнес процеси та процеси виробництва.

Як правило, розробкою тактичного планузаймаються керівники підрозділів. Якщо ж мова йдепро невеликої компанії, це завдання входить у спектр обов'язків безпосередньо керівника всієї організації.

Оперативне планування

Оперативні плани створюються з розрахунку короткого проміжку часу. Виходячи з обставин, це можливо планування дій одного дня, декількох днів, тижня. Однак для персоналу і вас буде краще, якщо на кожен день буде визначено список завдань, який легко змінюється в залежності від ситуації. Оперативне плануваннядозволяє фіксувати результати та здійснювати контроль.

У деяких сферах діяльності підприємствам зручніше формувати різні типи планів усіх трьох видів. Наприклад, фінансове планування, Маркетингове або інвестиційне здійснюється на оперативному та тактичному рівнях.

Різні методи планування дозволять максимально ефективно організувати роботу, підібрати потрібних виконавців, проводити контроль за виконанням поставлених завдань.

Як скласти план стратегічного розвитку

Багато керівників помилково вважають, що довгострокові стратегічні плани можуть бути успішно замінені планами продажів. Розвиток компаній, очолюваних такими керівниками, утруднено через нерозуміння топ-менеджментом цілей бізнесу, а отже, і невикористання коштів для досягнення цих цілей.

Щоб підприємство не загрузло в рутині, йому потрібен стратегічний план. Завантажити приклад алгоритму розробки та впровадження стратегічного плануви можете у статті електронного журналу"Генеральний директор".

Основні цілі стратегічного планування для підприємства

Визначення зі стратегічними планами у фірмі полягає також у тому, щоб сформувати та передати означеному посадовій особітаку міру відповідальності та повноважень, яка дозволить йому повноцінно керувати компанією протягом усього терміну перебування на посаді. Стратегічне планування має такі цілі:

1. Створення та показ моделі підприємства у перспективіщодо її сфери діяльності, місії, розвитку.

2. Постановка завданьгенерального керуючого або менеджера на весь термін його діяльності згідно з укладеним контрактом.

При розгортанні цілей та завдань стратегічного плану компанії варто пам'ятати про можливі проблеми, що перешкоджають руху вперед. Проблеми ці треба обов'язково виявити та знайти способи їх вирішення. Найбільш важливими завданнями в даному типі планування є такі:

• аналіз процесу зростання діяльності компанії із самого початку, а також відповідності наміченим стратегічним планам;
• оцінка зовнішнього та внутрішнього розвитку компанії на сьогоднішній день;
• коригування місії та бачення компанії у своїй сфері діяльності;
• постановка спільних цілей розвитку;
• аналіз основної проблеми при управлінні підприємством та розробка методу усунення;
• розробка концепції підприємства;
• пошук можливостей та шляхів їх здійснення для переведення компанії в активну сферу ТO-BE;
• створення та розподіл ініціативних дій щодо здійснення стратегічного плану;
• доопрацювання певних нюансів та положень у сферах діяльності компанії, що залежать від стратегічного планування: інвестиціях, фінансах, маркетингу тощо.

Стратегічне планування діяльності підприємства: переваги та недоліки

Стратегічне планування для підприємства є формулювання і постановку стратегічно важливих завданьна основі прогнозів діяльності компанії в умовах зміни зовнішніх факторів, а також виділення найважливіших сфер розвитку та підбір способів виконання завдань.

Такий вид планування ґрунтується на миттєвому застосуванні новаторських ідей, а також діях на випередження з мінімалізацією ризиків та прискореному розвитку компанії.

Стратегічний спосіб планування відрізняється від тактичного наступними рисами:

1. Прогноз майбутніх процесів і результатів робиться, ґрунтуючись на стратегічному аналізі діяльності підприємства, ризиків, можливостей змінити ситуацію у свій бік і т.д., а не шляхом спостереження над вже сформованими тенденціями.
2. Це найбільш витратний за часом і ресурсами метод, але дає більш точні та повні відомості в результаті.

Процес проведення даного планування у компанії здійснюють за допомогою наступних дій:

1. Визначення максимально важливих довгострокових завдань та цілей.
2. Організація стратегічно значимих відділів у фірмі.
3. Постановка цілей під час проведення дослідницької діяльності у маркетинговій сфері.
4. Аналіз поточної ситуаціїта визначення вектора розвитку в економічній сфері.
5. Планування збільшення виробництва, розробка стратегії маркетингу фірми загалом.
6. Визначення набору інструментів для виконання поставленої мети.
7. Проведення контролюючих заходів із коригуванням стратегії за необхідності.

Стратегічне планування має свої характерні риси:

• для нього характерний постійний аналіз діяльності назовні для виявлення потенційних ризиків, проблем, які можуть вплинути на роботу, а також тенденцій, альтернатив розвитку тощо;
• господарська діяльність підприємства легко підлаштовується під мінливі обставини;
• постійно йде процес оптимізації поставлених завдань;
• воно спрямоване на найважливіші сформовані цілі та етапи розвитку фірми;
• планування у компанії оптимально розподілено з вищих посад до нижчих;
• йде постійна кореляція тактичних та стратегічних планів.

Переваги цього виду планування такі:

1. Плани будуються на обґрунтованих ймовірностях та прогнозах подій.
2. Керівництво компанії має можливість встановлення довгострокових цілей.
3. Приймати рішення можна, ґрунтуючись на поставлених стратегічних планах.
4. Ризик під час прийняття тієї чи іншої рішення у своїй зменшується.
5. Поєднує поставлені цілі та їх виконавців.

Однак крім переваг є і ряд недоліків.

Стратегічне планування не дає через свою сутність чіткого опису майбутнього. Результатом даного виду планування буде створення моделі потенційної поведінки і бажаної позиції компанії, що займається на ринку, в майбутньому, але при цьому залишається не ясним, чи залишиться фірма на плаву до цього часу.

Стратегічне планування не має чіткого алгоритму складання та реалізації плану. Цілі ставляться і реалізуються завдяки наступним діям:

• компанія постійно відстежує зовнішню активність;
• співробітники, які займаються постановкою цілей, мають б пробільший ступінь професіоналізму та творчого мислення;
• компанія веде активну інноваційну діяльність;
• всі співробітники задіяні у реалізації поставленої мети.

У стратегічне планування необхідно вкладати багато ресурсів, фінансових та тимчасових. Традиційне планування не потребує таких зусиль.

Наслідки від невиконання стратегічних планів зазвичай набагато серйозніші, ніж за звичайному плануванні.

Лише одне планування не дасть результатів. Має бути підготовлено механізми здійснення поставлених завдань.

Процес стратегічного планування на підприємстві необхідний для визначення потенційних варіантів розвитку в економічній та соціальній сферахдержави загалом. Компанія та державні органи повинні взаємодіяти щодо обміну інформацією на добровільній основі.

З чого складається система стратегічного планування для підприємства

Концепція стратегічного планування сьогодні складається з наступних пунктів «рішення – проведення змін – контроль». Тобто можна сказати, що даний видпланування базується на трьох елементах: рішенні що-небудь зробити, проведенні певних змін після цього та контролі результату. Кожен елемент є організованим процесом.

Забезпечується стратегічне планування завдяки різним підсистемам підприємства: кадрової, методологічної, інформаційно-аналітичної. Іншими словами, стратегічне планування можна представити у вигляді сукупності підсистем, які при взаємодії дозволяють досягти поставленої мети.

Підсистема ухвалення стратегічних рішень

Цей елемент складається з методів визначення проблем компанії, аналізу ефективних способів їх усунення та прийняття рішень, що дозволяють покращити подальшу діяльність організації. Підсистема включає певне коло осіб, які займаються виявленими проблемами, а також сукупністю дій з аналізу та пошуку оптимальних рішень.

Підсистема управління змінами

Цей елемент є набір коштів, що дозволяє розробити плани і підготувати проекти для внесення необхідних змін до структури або функціональну діяльністькомпанії.

Однак жодних планів не виникне, і жодні програми не втіляться самі по собі. Для цього потрібні ініціативні люди. Саме такі люди спільно з керівниками здійснюють проведення процесів стратегування, планування та бізнес-моделювання.

1. При стратегуванні керівництво опрацьовує бачення майбутнього місця компанії у зовнішній економіці, її діяльності та коштів, за допомогою яких буде досягнуто цього становища.
2. За допомогою планування обговорюється альтернативна діяльність компанії в тій чи іншій ситуації, будуються засновані на фактах припущення про те, що чекає на неї в майбутньому;
3. У бізнес-моделюванні будуються або змінюються моделі бізнес-поведінки компанії на основі тривалих цілей та позначеної місії.

Підсистема стратегічного контролю

Цей елемент дозволяє оцінити те, як втілюється в життя обрана стратегія, які зміни відбуваються всередині компанії та її зовнішньої діяльності, наскільки поставлені цілі відповідають розробленим планам, а також дозволяє при необхідності своєчасно змінити сценарій розвитку стратегічного плану.

Контролюють уже виконану частину запланованих раніше програм та проектів. Підсумки варто підбивати обов'язково для мотивації керівників. У звітах повинні бути викладені не тільки результати, але й можливі стратегічні проблеми.

Інформаційно-аналітична підсистема

За допомогою даного елемента всі безпосередні учасники процесу стратегічного планування забезпечуються найсвіжішою та найактуальнішою інформацією про події, що відбуваються всередині та поза компанією.

Ця підсистема спрямована на повноцінну реалізацію поставлених стратегічних завдань за допомогою використання інформаційних джерел та технологій.

Тобто вона не просто інформує учасників про щоденні процеси. Окрім щоденної формальної звітності, вона має завдання і більш глобального рівня.

Методологічна підсистема

Ця підсистема створюється реалізації процесу повної інформаційної підтримки підприємства під час розробки стратегічного плану. Інформація видобувається, аналізується та застосовується.

Методологічний аспект діяльності компанії складається з різних методів збору та застосування стратегічно важливої ​​інформації в процесі управління, постановки стратегічних завдань та контролю за їх виконанням. Також він є і інструменти для реалізації поставлених стратегічних завдань.

Організаційно-кадрова підсистема

Зазначений елемент є взаємодією організаційної діяльностіі кадрової політики. При грамотному керівництві вони організовують особливі форми взаємодії для підприємства, що застосовуються під час постановки й реалізації стратегічних планів.

Підсистема управління стратегічним плануванням

Зазначена підсистема застосовується для проведення стратегій та розроблених планів, процесу управління та здійснення контролю за ним, а також для з'ясування, наскільки ефективні процеси, що відбуваються, і чи є необхідність їх удосконалення.

Здійснення діяльності цієї підсистеми відбувається за допомогою спеціально організованого автономного підрозділу. Воно займається впровадженням розроблених стратегій, організує необхідні для цього процеси, контролює їх виконання та результати. Все це відбувається за допомогою нормативно-методичної бази та на основі офіційних документів.

Поетапна організація стратегічного планування для підприємства

Постановка стратегічних цілей для підприємства відбувається через такі етапи:

Етап 1. Визначення місії підприємства

Процес виявлення місії являє собою відповідь на питання, навіщо існує підприємство, яка його роль та місце у зовнішньоекономічній сфері. Встановлення стратегічної місії значимо реалізації підприємством як внутрішньої, і зовнішньої діяльності. У внутрішній діяльності чітка певна роль допомагає персоналу відчувати єдність, дотримуватися культури поведінки.

У зовнішній діяльності зрозуміло викладена місія допомагає встановленню єдиного образу компанії над ринком, лише йому властивого іміджу, розповідає про роль підприємства у економічній та соціальній сферах, і навіть у тому, як має сприйматися покупцями.

Формулювання місії складається з чотирьох елементів:

• вивчення історії виникнення та діяльності компанії;
• вивчення сфери діяльності;
• визначення основних цілей;
• домагання компанії у стратегічному плані.

Етап 2. Формулювання цілей та завдань функціонування підприємства

Поставлені цілі не просто показують стан, до якого прийде компанія після їх досягнення, вони також повинні мотивувати співробітників на їх реалізацію.

Тому цілі мають відповідати наступним параметрам:

• функціональність – важливо визначити функції поставлених цілей, оскільки керівник повинен мати можливість адаптувати мету та делегувати її у відповідному вигляді;
• вибірковість – до виконання мети завжди залучаються певні ресурси. Але за їх недостатності повинні виділятися якісь певні цілі, на яких треба сконцентруватися, і для досягнення яких використовуються ресурси та зусилля. Тобто існує своєрідна вибірковість цілей;
• множинність - цілі та завдання ставляться для всіх важливих сфер у діяльності підприємства;
• досяжність, реальність – цілі мають бути реальними. Співробітники повинні бачити, що хоч досягнення мети і вимагатиме дуже напруженої роботи, але в результаті їх реально досягти, вони лежать у межах можливостей. Постановка нереальних, недосяжних цілей демотивує, негативно впливає діяльність співробітників і, як наслідок, підприємства у целом;
• гнучкість – повинна бути можливість змінити мету або засіб її досягнення в процесі роботи над її виконанням, якщо цього вимагатимуть фактори зовнішньої чи внутрішньої діяльності компанії;
• вимірність – мета повинна піддаватися оцінці як у кількісному, і у якісному вимірі, причому у момент постановки, а й під час роботи з її виконанням;
• сумісність - всі поставлені в компанії цілі повинні поєднуватися між собою. Тобто цілі на тривалий період повинні відповідати вимогам місії компанії, а цілі для більш короткого проміжку часу повинні випливати з довготривалих цілей;
• прийнятність – у момент постановки мети мають враховуватися інтереси власників бізнесу, керівників, співробітників компанії, компаньйонів, клієнтів тощо;
• конкретність – мета має бути чітко сформульована. З неї має бути зрозуміло, в якому ключі діятиме компанія, що відбудеться по досягненню мети, які будуть результати, хто займається її реалізацією та за який термін.

Структура цілей під час постановки планів виявляється двома способами. Перший – централізація. Він є постановкою цілей керівництвом компанії. Другий підхід – децентралізація. У разі у постановці цілей бере участь як керівництво, і співробітники всіх рівнях.

Структура цілей визначається через послідовне проходження чотирьох етапів:

• обробка даних із зовнішньої діяльності підприємства;
• постановка чітких глобальних цілей;
• вибудовування цілей за рівнем важливості;
• постановка конкретних цілей під певні події.

Етап 3. Аналіз та оцінка зовнішнього середовища

При аналізі зовнішньої діяльності та оточення до розрахунку беруться дві складові: макросередовища та мікросередовище:

При вивченні макросередовища аналізуються такі елементи:

• економічна діяльність та її рівень розвитку;
• правове забезпечення;
• соціальна та культурна сфери життєдіяльності;
• рівень технічного та наукового розвитку;
• рівень інфраструктури;
• політичний стан суспільства;
• рівень ресурсів, стан довкілля.

Мікрооточення компанії включає в себе ті фірми, які знаходяться в безпосередній взаємодії з компанією, тобто вивчаються підприємства, що постійно контактують з нею. До них входять:

• фірми-постачальники;
• фірми-споживачі продукції;
• організації-посередники, в тому числі між компанією, що вивчається, і державою ( податкова служба, страхові компанії тощо);
• підприємства-конкуренти;
• різні суспільства, комерційні і немає, які впливають формований суспільний імідж підприємства (наприклад, ЗМІ, Товариство захисту прав споживачів тощо.).

Етап 4. Аналіз та оцінка внутрішньої структури підприємства

Дослідження внутрішнього середовища підприємства допомагає зрозуміти, які є ресурси та потенційні можливості для компанії при русі до поставлених цілей.

При цьому аналіз та вивчення проводять у наступних областях:

• маркетингової;
• виробничою;
• дослідно-новаторський;
• розповсюдження продукції;
• ресурсні можливості.

Аналітична робота у разі передбачає вивчення потенційних ризиків для діяльності підприємства, і навіть визначення позитивних і негативних характеристик, властивих фірмі.

Дослідження зовнішніх та внутрішніх факторів проводяться за допомогою наступних методів-матриць:

• Стікланда та Томпсона;
• Бостонської консультативної групи;
• SWOT-аналізу.

Етап 5. Розробка та аналіз стратегічних альтернатив

Альтернативи опрацьовують для визначення шляхів реалізації поставлених цілей та виконання завдань, визначених у місії організації. Сценарій залежатиме від того становища компанії, яке існує зараз.

При цьому, опрацьовуючи стратегічну альтернативу, потрібно визначитись із трьома моментами:

• яка діяльність ліквідується;
• яка діяльність продовжується;
• у якому бізнес-напрямку розпочинати нову діяльність.

Стратегія розробляється на основі наступних напрямів:

• вихід до рівня лідера позиції зниження виробничих витрат;
• постійна присутність та розвиток діяльності у певній галузі ринку;
• постійний та якісний випуск встановленого асортименту.

Етап 6. Вибір стратегії

Для того щоб вибрати максимально ефективну стратегію, потрібно спиратися на чітко побудовану та з усіма узгоджену систему діяльності компанії. Вибір стратегії має бути чітким та недвозначним. Тобто має бути обраний один напрямок, який максимально підходить під діяльність цієї компанії. Етапи, у яких розробляється стратегія й те, як її доносять до колективу, мають узагальнену форму й у залежність від діяльності фірми можуть змінюватися.

Етап 7. Реалізація стратегії

Цей процес є дуже важливою ланкою у діяльності компанії. Адже, у разі успіху, він призведе до повного здійснення поставлених стратегічних планів. Реалізацію проводять за допомогою сукупності дій: розробляють різні програми та процедури, з яких складаються плани на тривалі та на короткі терміни. Для повноцінної реалізації виконують такі дії:

• ознайомлюють співробітників компанії з поставленою метою для того, щоб вони брали участь у процесі їх досягнення;
• компанія завжди надає ресурси, необхідні для успішної реалізації, готує план її проведення;
• при здійсненні діяльності з виконання поставлених цілей керівники на кожному рівні діють відповідно до своїх повноважень та поставлених завдань.

Етап 8. Оцінка обраної (реалізованої) стратегії

Стратегія оцінюється з відповіді питання – чи зможе компанія реалізувати поставлені завдання? Якщо вироблена стратегія на це питання дає позитивну відповідь, то далі її аналізують за такими параметрами:

• наскільки вона корелює із запитами зовнішньої діяльності;
• наскільки корелює із потенціалом розвитку компанії;
• наскільки прийнятний рівень ризику у цій стратегії.

Реалізація стратегії оцінюється. Зворотній зв'язок допомагає контролювати цей процес та вносити зміни у разі потреби.

Методи стратегічного планування для підприємства

Існує класифікація методів стратегічного планування для підприємства залежно від цього, у який час вони застосовуються.

Метод 1. SWOT-аналіз

Цей вид аналізу створено визначення ефективності/неефективності діяльності підприємства зовнішньому ринках. Це свого роду квінтесенція великого аналітичного обсягу інформації, що дозволяє зрозуміти та зробити висновок про подальші кроки підприємства. Куди йому рухатися, як розвиватись, як розподіляти ресурси. У результаті цього аналізу створюється стратегія у маркетингової сфері чи передбачувана модель поведінки з її перевірки.

Метод класичного SWOT-аналізу працює на зіставленні компанії з найвагомішими конкурентами. Виходячи з отриманих результатів виявляються плюси та мінуси діяльності підприємства, ризики та можливі успіхи.

Метод 2. «Дерево цілей»

Цей метод передбачає розподіл самої глобальної мети більш дрібні завдання, які також діляться ще дрібніші. Метод дуже важливий для вивчення різних систем з управління, тому що можна уявити діяльність фірми у вигляді послідовного виконання поставлених цілей та завдань. Метод «дерева цілей» варто застосовувати хоча б тому, що він дозволяє створити кістяк, стійкий каркас, який буде незмінним за мінливих факторів та обставин.

Метод 3. Матриця БКГ

Цей інструмент також називається Matrix BCG. Застосовується він для стратегічного аналізу компанії та виробленої продукції в економічно-торговельній сфері діяльності. Для аналізу беруться дані щодо обсягу ринкової частки даного підприємства та його зростання. Цей метод досить простий, але в той же час має велику ефективність. Тому його застосовують не тільки в економічній, а й у маркетинговій сфері та у сфері менеджменту. За допомогою матриці можна побачити найвдаліші та найнеліквідніші продукти або відділи компанії. Маркетологу чи менеджеру з її допомогою стане зрозуміло, на розвиток якогось продукту чи відділу компанії варто направити ресурси, а що варто скоротити чи взагалі прибрати.

Метод 4. Матриця Мак-Кінсі

Цей вид матриці як інструмента планування було розроблено спеціально створеним відділом Мак-Кінсі. Замовлення на розробку дала компанія General Electric. Метод є поліпшеною матрицею БКГ. Однак у порівнянні з останньою в ньому допускається більш плаваюче фінансування стратегії, що проводиться. Наприклад, якщо на основі аналізу з'ясовано, що підприємство слабке як конкурент на ринку, і не видно динаміки ринкового зростання, то все одно фінансування діяльності з цього напряму можна продовжити. Оскільки є можливість зменшення ризику у цій сфері чи виникнення ефекту синергічності через більш ефективної роботив інших галузях діяльності.

Метод 5. Матриця Ансоффа

Цей різновид матриці є методом аналізу в стратегічному менеджменті, придуманим Ігорем Ансоффом. Її ще називають матрицею товару-ринку.

Цю матрицю можна представити у вигляді поля координат, де в горизонтальній осі розташовуватиметься продукція компанії (існуюча і нова), а у вертикальній осі – ринки, на яких є компанія (вже використовуються і потенційні нові). Перетин осей дає чотири точки.

Матриця, що вийшла, дає 4 варіанти маркетингових стратегій для примноження обсягу збуту та/або для підтримки існуючого обсягу: охоплення нових ринків, розвиток на нинішньому ринку збуту, розвиток асортименту, розширення ринків і асортименту продукції.

Відповідний варіант вибирають, виходячи з того, як часто зможе компанія оновлювати асортимент і наскільки насичений ринок на даний момент. Можна поєднувати два або більше варіантів.

1. Охоплення нових ринків – вихід нові ринки збуту з існуючим продуктом. У цьому ринки передбачаються різних масштабів – міжнародного, регіонального, національного;
2. Розвиток на ринку збуту – проведення різноманітних заходів з маркетингової сфериз метою зміцнити позиції товару над ринком;
3. Розвиток асортименту продукції – пропозиція нової продукції існуючому ринкуз метою посилення позицій компанії;
4. Диверсифікація – розширення ринків збуту, залучення нових ринків, і навіть розширення асортименту продукції. Однак слід побоюватися розпорошувати зусилля.

Сценарне планування- Нещодавно з'явився інструмент для постановки стратегічних планів на підприємстві. За його допомогою розробляються альтернативні сценарії майбутнього компанії. Цей метод аналізує зовнішню діяльність організації та поєднує для формування сценарію як відому дійсну інформацію, і передбачувані важливі моменти. Розроблені альтернативи обов'язково поєднують у собі зумовленості (які просто існують на даний момент) і поки що невизначені варіанти розвитку важливих моментів діяльності. Стратегія підприємства для стратегічного планування, розроблена на основі сценарного методу, характеризується гнучкістю та дозволяє компанії успішно діяти у різних ситуаціях.

Метод 6. Метод SADT

Ще один метод під назвою Structured Analysis and Design Technique (скорочено SADT) є комплексом дій, за допомогою яких будується модель певного об'єкта в певній області. Це метод аналізу та створення проекцій. З його допомогою визначається функціональний пристрій об'єкта, інакше кажучи, зв'язок між діями, що здійснюються ним, і аналіз самих дій.

Метод 7. IDEF0

Як продовження попереднього було розроблено метод IDEF0, суть якого полягає у побудові моделі та графіка функціональності об'єкта. Він описує процеси у бізнесі із зазначенням підлеглий взаємозв'язок об'єктів, і навіть формалізує їх. Метод досліджує логічний зв'язок робіт, але з їх тимчасову послідовність. Отриману інформацію можна подати у вигляді «чорної скриньки» з отворами для входів-виходів, механізмами всередині, контури якого поступово проступають аж до потрібного рівня. З допомогою IDEF0 організують проекти з моделювання різних процесів (наприклад, організаційний, адміністративний тощо.).

• Як знаходити натхнення для вирішення стратегічних завдань

З якими проблемами пов'язано стратегічне планування розвитку підприємства

На сьогоднішній день існує сумна тенденція щодо неприйняття методу глобального стратегічного планування прошарком ключових менеджерів. І це змушує замислитись, у чому причина. Та й чи був взагалі період, коли стратегічний менеджментбув популярним і застосовувався повсюдно? Можна дійти невтішного висновку, що «золота формула», яку намагалися вивести і застосувати, не спрацювала, і сталося завдяки кількох чинників. Ось деякі з причин, які вплинули на оцінку нинішніми бізнесменами ситуації, що склалася у сфері стратегічного планування.

1. Однією з найголовніших причин є те, що зв'язка «стратегія підприємства – нижчі проекти та діяльність», навіть за допомогою BSC, виходить дуже громіздкою. Реальні події показують, що потрібна кореляція, наприклад, корпоративних карток, але це нерентабельно через відсутність вільних ресурсів.
2. На сьогоднішній день стратегічне планування та його методи надто статичні, механістичні, не мають потрібної гнучкості. Тому на певних етапах побудована модель виявляється неактуальною. Тут можна було б закликати на допомогу сценарне моделювання для створення моделей різних версій поточного бізнесу, але для цього доведеться виділяти додаткові фінанси на організацію спеціальної структуриз планування.
3. Третьою причиною є чисто російська проблема, Що полягає в тому, що основою стратегічного планування в бізнесі стає приріст капіталу та прибутку. І з одного боку, це гідна мета, особливо з погляду власника бізнесу. Але в нашій країні ця позиція дозволяє числу інвесторів-спекулянтів зростати над кількістю сумлінних ключових акціонерів. Причому ставлення до поставлених стратегічних завдань у цих двох сторін зазвичай докорінно відрізняється. Перший тип у результаті хоче максимально вигідно продати свій пакет акцій, тому йому важливим є приріст капіталу. Стратегія, розроблена під впливом такого посилу, можна сказати, знецінює сам факт постановки стратегічних цілей.