До середньострокового планування не належить. Особливості довгострокового, середньострокового та короткострокового планування діяльності підприємства масового харчування

БК РФ Стаття 174. Середньостроковий фінансовий план муніципальної освіти

1. Під середньостроковим фінансовим планом муніципального освіти розуміється документ, у якому основні параметри місцевого бюджета.

2. Середньостроковий фінансовий план муніципальної освіти щорічно розробляється за формою та у порядку, які встановлені місцевою адміністрацією муніципальної освіти, з дотриманням положень цього Кодексу.

Проект середньострокового фінансового планумуніципального освіти затверджується місцевою адміністрацією муніципального освіти і подається до представницького органу муніципального освіти одночасно з проектом місцевого бюджету.

Значення показників середньострокового фінансового плану муніципальної освіти та основних показників проекту місцевого бюджету мають відповідати один одному.

3. Затверджений середньостроковий фінансовий план муніципального освіти має містити такі параметри:

прогнозований загальний обсяг доходів та видатків відповідного місцевого бюджету та консолідованого бюджету муніципального району (міського округу з внутрішньоміським розподілом);

(Див. текст у попередній редакції)

обсяги бюджетних асигнувань за головними розпорядниками бюджетних коштів за розділами, підрозділами, цільовими статтями та видами видатків класифікації видатків бюджетів;

розподіл у черговому фінансовому році та плановому періоді між міськими, сільськими поселеннями (внутрішньоміськими районами) дотацій на вирівнювання бюджетної забезпеченостіпоселень (внутрішньоміських районів);

(Див. текст у попередній редакції)

нормативи відрахувань від податкових доходів до бюджетів міських, сільських поселень (внутрішньоміських районів), які встановлюються (підлягають встановленню) муніципальними правовими актамипредставницьких органів муніципальних районів (міських округів із внутрішньоміським розподілом);

(Див. текст у попередній редакції)

дефіцит (профіцит) місцевого бюджету;

верхня межа муніципального боргу станом на 1 січня року, наступного за черговим фінансовим роком (черговим фінансовим роком та кожним роком планового періоду).

Місцевою адміністрацією муніципального освіти може бути передбачено затвердження додаткових показників середньострокового фінансового плану муніципальної освіти.

4. Показники середньострокового фінансового плану муніципального освіти носять індикативний характері і можуть бути змінені при розробці та затвердженні середньострокового фінансового плану муніципальної освіти на черговий фінансовий рік та плановий період.

5. Середньостроковий фінансовий план муніципального освіти розробляється шляхом уточнення параметрів зазначеного плану на плановий період та додавання параметрів другого року планового періоду.

У пояснювальній записці до проекту середньострокового фінансового плану муніципального освіти наводиться обґрунтування параметрів середньострокового фінансового плану, у тому числі їх зіставлення з раніше схваленими параметрами із зазначенням причин запланованих змін.

1.3 Середньострокове та поточне планування

Середньострокове планування охоплює п'ятирічний термін як найзручніший для оновлення виробничого апарату та асортименту продукції. У планах формулюються основні завдання на встановлений період, наприклад стратегія підприємства в цілому та кожного підрозділу (реконструкція та розширення виробничих потужностей, розширення асортименту); стратегія збуту (структура збутової мережі та її розвиток, ступінь контролю над ринком та впровадження на нові ринки, проведення заходів, що сприяють розширенню збуту); фінансова стратегія(Обсяги та напрямки капіталовкладень, джерела фінансування); кадрова політика(склад та структура штатів, їх підготовка та використання); визначення обсягу та структури необхідних ресурсів та форм матеріально-технічного постачання. Середньострокові плани передбачають розробку певної послідовності заходів, вкладених у досягнення цілей, намічених довгостроковою програмоюрозвитку.

Середньостроковий план зазвичай містить кількісні показники, зокрема і щодо розподілу ресурсів. У ньому наводяться детальні відомості щодо розбивки за видами продукції; дані про капіталовкладення та джерела фінансування.

Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки (зазвичай на один рік) оперативних планів торговельного підприємствазагалом та її окремих підрозділів у міжнародному масштабі, зокрема програм маркетингу, планів з матеріально-технічного постачання. Основними ланками поточного плану виробництва є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні), які є детальну конкретизацію цілей та завдань, поставлених перспективним та середньостроковим планами. Календарні плани виробництва складаються на основі відомостей про наявність замовлень, забезпеченість їх матеріальними ресурсами. У календарних планахвиробництва передбачаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну обладнання, спорудження нових підприємств, навчання персоналу. У плани збуту та надання послуг включають показники з експорту продукції, закордонного ліцензування, надання технічних послугта обслуговування.

Оперативні плани реалізуються через систему бюджетів, або фінансових планів, які складаються зазвичай на рік чи більше короткий строкпо кожному підрозділу - центру прибутку, та був консолідуються до єдиного бюджету, чи фінансовий план. Бюджет формується з урахуванням прогнозу збуту, що потрібно досягнення намічених фінансових показників(наприклад, таких, як обсяг продажів, чистий прибутокта норма прибутку на інвестований капітал). При його складанні насамперед враховуються показники, розроблені в перспективних або оперативних планах. Через бюджет здійснюється взаємопов'язання між перспективним, поточним та іншими видами планування.

1.4 Оперативно-календарне планування

До обов'язків працівників служби оперативно-календарного планування (ОКП) входять забезпечення кожного робітника інформацією про його робоче місце та завдання на поточну робочу зміну, на найближчі дні, тиждень, місяць, а також організація узгодженої роботи всього колективу, за якої кожен працівник доповнює іншого.

ОКП є розгорнутим продовженням поточного планування виробництва та включає:

Деталізація поточного плану торговельного підприємства та доведення його завдань до кожного підрозділу, відділу, працівника. Плани та графіки при цьому складаються на квартал, місяць, декаду, добу, зміну, а іноді на кожну годину;

Організацію доставки на робочі місця товарів для реалізації; забезпечення справності обладнання; подачу енергії; організацію контролю якості;

Забезпечення суцільного контролю за ходом торгового процесу та оперативне усунення несправностей та збоїв роботи на кожному робочому місці.

Однією з найпоширеніших, найважливіших і найскладніших функцій ОКП є розподіл робіт з робочих місць. Воно здійснюється поетапно: у підрозділах, у відділах торговельного підприємства, на робочих місцях. Основне завдання розподілу - забезпечення повного та чіткого виконання завдань та збереження ритмічної роботи підприємства, його функціональних підрозділів, ділянок та робітників.

Оптимальний варіант розподілу за критерієм максимальної продуктивності може бути отриманий лише за використання економіко-математичних методів, тобто. при об'єктивному розподілі робіт з робочих місць із використанням відповідних моделей, вивірених і нормативів.

1.5 Організаційно-ієрархічна супідрядність планів підприємства

Цільова орієнтація системи планів здійснюється за допомогою організаційно-ієрархічної супідрядності та природно обумовленої кооперації об'єктів планування. Основою системи планів є довгострокова цільова програма, що містить основні настановні показники діяльності структурних одиниць та торговельного підприємства в цілому.

Віддалені довгострокові цілі двічі піддаються плануванню - у довгострокових та оперативно керованих планах. Спочатку віддалені мети входять у план як предмет їхньої розробки, тобто. в оперативному та поточному планах визначаються завдання розробникам, терміни початку робіт з етапів та дати їх завершення. Далі з готівкових ресурсів для забезпечення розпочатих робіт виділяються необхідні кошти, які також зазнають поточного планування.

Чим ширший інтервал планування, тим вище ступінь невизначеності параметрів плану, тому різко звужується кількість показників та ступінь їх точності.

Рамки стратегічного планумайже завжди рухливі, як і терміни отримання кінцевого результату суми витрат. Як правило, встановлюється лише основний відповідальний виконавець, оскільки на першому етапі ще не зрозумілі ні зміст робіт, ні їх обсяги.

Загалом довгострокове, поточне та оперативно-календарне планування взаємопов'язані і є системою планування, яка об'єднує в комплекс весь механізм управління підприємством (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Організаційно-ієрархічна схема супідрядності та кооперації планування

Згодом мета дробиться окремі конкретні завдання.

Взаємопов'язування та взаємне коригування при розбіжності планів різних служб підприємства оперативно здійснюються протягом усього періоду розробки та виконання довгострокового плану. Повне поєднання планів, і навіть методів обліку і контролю, застосовуваних адміністрацією і бухгалтерією, досягається, зазвичай, лише завершальному етапі.

Переходячи від довгострокового плану, що розробляється на рівні функціональних відділів та адміністрацій, до планів внутрішніх підрозділів підприємства, вирішують деталізовані завдання:

Визначення завдань на період планування та показників планування для кожного підрозділу, що виконує, як правило, лише частину загального планупідприємства;

Виявлення та усунення причин невідповідності внутрішніх планів між відділами;

Розукрупнення узагальнених показників довгострокових та середньострокових планів підприємства при їх описі у поточних та оперативно-календарних планах відділів;

Розподіл матеріальних, трудових та фінансових ресурсів між підрозділами та відділами та їх перерозподіл при виявленні диспропорцій.

Головна задачакерівників та спеціалістів - вміло та правильно поєднати вимоги, пов'язані з виконанням перспективних цільових завдань, з поточними повсякденними завданнями торгового підприємства. У цьому запорука довготривала успішної роботипідприємства.

Андрій Казінський, провідний експерт з фінансів та інвестицій
дослідно-консультаційної фірми "АЛЬТ",
Санкт-Петербург.

Однією з найчастіше згадуваних у пресі проблем управління підприємством є завдання планування загальному розумінні цього терміну. З погляду існування фірми як об'єкта управління можна розділити процес планування три складові: стратегічне планування, тобто. визначення глобальних завдань, що стоять перед підприємством, а також принципи їх вирішення; середньострокове планування - планування конкретних заходів щодо реалізації стратегії, та короткострокове або оперативне планування. Ця стаття присвячена обговоренню однієї із складових загального планування діяльності підприємства, а саме середньострокове планування.

Середньострокове планування є невід'ємна частиназагальної системи фінансового управлінняна підприємстві та призначено для вироблення фінансової політики на середньострокову перспективу (1-1.5 роки). Коротко можна сказати, що фінансовий план є оцифровим етапом стратегічного планування та є підставою для оперативного бюджету.

Завдання, які вирішуються при середньостроковому плануванні.

1. Створення виробничо-фінансового плану, як основу діяльності підприємства

І тут визначається здійсненність планових виробничих показників з погляду фінансової спроможності, тобто. як співвідносяться технологічні можливості підприємства з його фінансовими ресурсами. У цьому вартісні показники, умови розрахунків із покупцями і постачальниками визначаються з ситуації, що склалася над ринком. Крім того, оцінюються можливості коригування планових виробничих показників у зв'язку із зміною ситуації на ринку, появою додаткових замовлень тощо. У разі нестачі грошових коштіввизначаються обсяги та джерела зовнішнього фінансування.
Результатом роботи є затверджений жорсткий виробничо-фінансовий план на рік, прийнятий до виконання, що визначає обсяги виробництва, продажу, умови розрахунків, обсяги фінансування тощо.

2. Аналіз альтернатив

При прийнятті рішенні впливають фінансові потоки виникає потреба оцінити цей вплив ефективність підприємства загалом, тобто доводиться розглядати всю систему взаємовідносин " покупець-виробництво-постачальник-держава-фінансові ресурсиТаким чином створюється "ситуаційний" фінансовий план, який підтверджує або спростовує припущення, зроблені в ході аналізу наслідків. управлінських рішень. З іншого боку, кожному підприємстві існують внутрішні резерви які можна виявити під час складання фінансового плану. Результатом роботи з цього пункту є визначення шляхів підвищення ефективності діяльності підприємства.

Реалізація

Завдання, розв'язувані при середньостроковому плануванні вимагають комплексного підходи до підприємства, тобто розглядати підприємство як економічну одиницю, причому необхідно проаналізувати як внутрішні взаємозв'язки, і середовище, навколишнє об'єкт дослідження. Це можливе лише при побудові моделі підприємства. У спрощеному вигляді підприємство можна подати у вигляді:

Описав фінансову модельпідприємства можна вже переходити до побудови та аналізу планів фінансово-господарської діяльності. в результаті ми отримуємо набір фінансових та об'ємних показників, які є фінансовим планом, який як правило представляється наступними звітними формами:

• Звіт про прибуток - характеризує прибутковість діяльності підприємства, у тому числі встановлює межі за цінами та вартістю витрат
• Звіт про рух коштів - характеризує фінансову спроможність плану, показує структуру та джерела фінансування
• Балансовий звіт - характеризує структуру майна та джерел його формування
• Додаткові форми, що використовуються для опису обсягів виробництва, Взаємини з контрагентами і т.д.

Таким чином, ми переходимо до моделі підприємства як інструменту фінансового середньострокового планування. Ми пропонуємо два підходи до створення моделі:

1. спрощена комплексна модель, заснована на агрегованих даних та призначена для "ситуаційного" аналізу фінансового плану. Переваги цього підходу - відносна простота реалізації, наочність системи, тобто. можна відразу бачити всі взаємозв'язки як внутрішні і зовнішні підприємства, і нарешті головне перевага - нескладна адаптація системи докладнішого прорахунку варіантів реалізації управлінських рішень конкретних завдань. До недоліку можна віднести похибки розрахунків і, можливо, досить довгу процедуру підготовки вихідних даних. Такі моделі, як правило, є локальними по відношенню до існуючої на підприємстві інформаційної системи і орієнтовані переважно на аналітичні служби. Важливо, що керівники підприємства досить часто використовують такий підхід, не дивлячись на те, що є вбудовані в загальну. інформаційну системублоки планування, головна причина – швидкість.
2. Комплексна модель, як частина інформаційної системи підприємства. У цьому випадку ми вже розглядаємо систему, що базується на on-line подачі вихідних даних. Природно, що така модель заснована на жорстко прописаних алгоритмах перетворення первинної інформації. Такі моделі мають незаперечну перевагу: швидка підготовка вихідних даних, автоматичний контроль за виконанням плану, мінімізація помилок розрахунку. Але в цьому є і головна вада такого підходу: значні витрати при "ситуаційному" аналізі. Пояснимо. Моделі для середньострокового фінансового планування, засновані на інтеграції в інформаційну систему, звичайно мають ступеня свободи та свободи обмеженої. Наприклад, облік відстрочок платежів, збоїв у виробництві тощо. тобто. випадки, які заздалегідь прописані, а як бути з новими ідеями, що змінюють організаційну структуру та існуючі бізнес-процеси? Вихід один перебудовуватиме модель, а це досить складний процес і головне тривалий, навіть якщо такі випадки (перебудови) передбачені сервісними службами. У зв'язку з вищесказаним такий підхід до реалізації моделі дуже зручний створення виробничо-фінансового плану, як основи діяльності підприємства створенні та контролю над його виконання. Для "ситуаційного" плану та аналізу альтернатив більш прийнятні локальні та прості системи середньострокового фінансового планування.

Хотілося б відзначити ще один важливий момент під час моделювання діяльності підприємства. Комплексні системиавтоматизації забезпечують роботу всіх служб підприємства на рівні перетворення первинної інформації на прийнятні для поточного управліннята бухгалтерії звіти. Однак коли виникає питання а як повинен виглядати блок середньострокового планування на рівні параметрів, що варіюються, і вихідних звітів, керівнику складно сформулювати свої запити до цього блоку (не розглядаємо випадки "щоб все і відразу"), і отже замовник приймає вже готове рішенняі згодом практично не використовує його, продовжуючи планувати по-старому. Одним із варіантів використання локальних та простих систем може бути вироблення вимог до загальної інформаційної системи, у частині середньострокового планування. Як приклад можна навести ситуацію, коли один фінансовий директормирно співіснував з інформаційною системою, що існує на підприємстві, і говорив про те, що ця система йому нічого не дає в частині середньострокового планування. Тобто. він давав команду відділам зібрати необхідну йому інформацію за первинними документами, готував виробничо-фінансовий план, про моделювання не йшлося. Після знайомства з простою і досить стандартною моделлю підприємства, складання агрегованого фінансового плану та відтворення різних варіантів, фінансовий директор сформулював чіткі вимоги до інформаційної системи, тобто. визначив набір параметрів та звітних форм необхідних для середньострокового планування.

Обмеження

Як усі моделі, системи мають обмеження у використанні. Часто зустрічається таке прагнення розробників систем середньострокового планування максимально деталізувати вихідну інформацію для досягнення збігу плану і факту. Як результат з'являються програмні монстри (в даному випадку йдеться про локальних системах планування), під які організовуються, можливо неформально "відділи обслуговування", що займаються підготовкою вихідних даних, супроводом та інтерпретацією отриманих результатів. При цьому такі системи з одного боку не можуть замінити інформаційні системи, що базуються на обробці первинної інформації в реальному масштабі часу, а з іншого втрачають мобільність, властиву локальним системам. Справді, таке прагнення (максимально детального обліку всього) для середньострокового планування порочно з однієї простої причини: Середньострокове планування за визначенням не може бути точним "до рубля", неможливо запланувати всі можливі контракти, збої у виробництві, затримки у платежах тощо. п. наскільки тривалий термін, "ідеального" оточення підприємства не буває. У той же час, неврахування основних параметрів підприємства зводить нанівець усі висновки, отримані внаслідок аналізу плану. Тому принцип розумної достатності з погляду є визначальним для розробників систем прогнозування. Таким чином у такі програми свідомо закладаються припущення, і перед розробником завжди стоїть завдання ув'язування рівня припущень та рівня складності програми. Це можна проілюструвати на якісній діаграмі:


Для локальних систем однією з способів підвищення достовірності розрахунків є налаштування програми під завдання, тобто. зсув планки обмежень лише у частині певної задачі. Наприклад: була стандартна система планування, досить проста для моделювання діяльності підприємства. Аналізоване підприємство (а це великий комбінат) було збитковим, і також зіткнулося з відомою проблемою для російських підприємств- величезна частка бартеру та різка нестача реальних коштів для здійснення обов'язкових "грошових" платежів. Виникло конкретне завдання поступового зниження частки бартеру у фінансових потоках. Введення в систему планування бартерних взаємин (знову ж таки на агрегованому рівні) дозволило оцінити можливості підприємства на перспективу та побудувати цінову політикув такий спосіб, що з одного боку забезпечити безперебійне виробництво, з другого забезпечити " грошові " платежі. Програвання різних сценаріївдозволило надалі вже усвідомлено використовувати наявні ресурси, це призвело до скорочення деяких статей витрат у 1.5-2.0 разів. Хотілося б звернути увагу, що цей приклад "у чистому вигляді" демонструє використання систем прогнозування для вирішення завдання "аналізу альтернатив".

На закінчення можна додати, що оптимальним виборомдля керівника є обидва типи системи прогнозування: локальні моделі для пошуку розв'язання задач оптимального управління, та програм інтегрованих у загальну корпоративну інформаційну систему для складання жорстких виробничо-фінансових планів, прийнятих до виконання.

Види та стадії планування

Вид планування обумовлений характером завдань, які ставить собі підприємство, і можливими термінами їх вирішення. Відповідно до цього планування поділяють на довгострокове (10 - 15 років), середньострокове (35 років), короткострокове, або поточний (1 - 2 роки) та оперативне (Від одного до 10-12 робочих днів).

Середньострокові плани найчастіше охоплюють п'ятирічний термін як найбільш відповідний період оновлення виробничого апарату та асортименту продукції.

Вони формулюють основні завдання встановлений период:

• виробничу стратегію підприємства в цілому та кожного підрозділу (реконструкція та зростання виробничих потужностей, освоєння нової продукції та розширення асортименту);
• стратегію збуту (структура збутової мережі та її розвиток, ступінь контролю над ринком та впровадження на нові ринки, проведення заходів, що сприяють збільшенню збуту);
• фінансову стратегію (обсяги та напрямки капіталовкладень, джерела фінансування, структура портфеля цінних паперів);
• кадрову політику (склад та структура кадрів, їх підготовка та використання).

Поряд з цим визначають обсяги та структуру необхідних ресурсів та форм матеріально-технічного постачання з урахуванням внутрішньофірмової спеціалізації та кооперування виробництва.

Середньострокові планипередбачають розробку певної послідовності заходів, вкладених у досягнення цілей, намічених довгострокової програмою розвитку.

Середньостроковий планзазвичай містить кількісні показники за продуктами, дані про капіталовкладення та джерела фінансування. Його розробляють у виробничих підрозділах підприємства з орієнтацією ліквідацію про вузьких місць, тобто. на такі сфери діяльності, де найбільше обмежені можливості впливу на загальні результати.

Функціональні підрозділи підприємства відповідають за розробку планів розвитку своїх підрозділів з виробничих потужностей, праці, прибутку, маркетингу, фінансів. На рівні підприємства середньострокове плануванняздійснюють за окремими проектами, розробляють плани наукових досліджень, маркетингу, виробництва, введення потужностей з праці та фінансовий план.

* «Менеджмент на промислове підприємство». Автори:Л.І.Кошкін, А.Е.Хачатуров, І.С.Булатов

Планування— це розробка та встановлення керівництвом підприємства системи кількісних і якісних показниківйого розвитку, у яких визначаються темпи, пропорції та тенденції розвитку цього підприємства як у поточному періоді, так і на перспективу.

Планування є центральною ланкою господарського механізму управління та регулювання виробництва. Планування, адміністративне управліннята контроль за діяльністю підприємства у зарубіжній практицівизначають одним поняттям « ». Взаємозв'язок планування та управління можна подати у вигляді схеми (рис. 1).

Існує кілька методів планування: балансовий, розрахунково-аналітичний, економіко-математичний, графоаналітичний та програмно-цільовий (рис. 2). Балансовий методпланування забезпечує встановлення зв'язків між потребами у ресурсах та джерелами їх покриття, а також між розділами плану. Наприклад, балансовий метод пов'язує виробничу програму з виробничою потужністю підприємства, трудомісткість виробничої програми- З чисельністю працюючих. На підприємстві складаються баланси виробничої потужності, робочого дня, матеріальний, енергетичний, фінансовий та інших.

Розрахунково-аналітичний методвикористовується для розрахунку показників плану, аналізу їх динаміки та факторів, що забезпечують необхідний кількісний рівень. У межах цього методу визначається базисний рівень основних показників плану та його зміни у плановому періоді з допомогою кількісного впливу основних чинників, розраховуються індекси зміни планових показників проти базисним рівнем.

Економіко-математичні методидозволяють розробити економічні моделізалежності показників на основі виявлення зміни їх кількісних параметрів порівняно з основними факторами, підготувати кілька варіантів плану та вибрати оптимальний.

Мал. 1. Взаємозв'язок планування та управління виробничою діяльністюпідприємства

Мал. 2. Методи планування

Графоаналітичний методдає можливість подати результати економічного аналізуграфічними засобами. За допомогою графіків виявляється кількісна залежність між сполученими показниками, наприклад, між темпами зміни фондовіддачі, фондозброєності та продуктивності праці. Мережевий методє різновидом графоаналітичного. За допомогою мережевих графіківмоделюється паралельне виконання робіт у просторі та часі за складними об'єктами (наприклад, реконструкція цеху, розробка та освоєння нової технікита ін.).

Програмно-цільові методидозволяють складати план у вигляді програми, тобто комплексу завдань та заходів, об'єднаних однією метою та приурочених до певних термінів. Характерна рисапрограми - її націленість досягнення кінцевих результатів. Стрижнем програми є генеральна мета, конкретизована у низці подцелей і завдань. Цілі досягаються конкретними виконавцями, які наділяються необхідними ресурсами. На основі ранжування цілей (генеральна мета – стратегічні та тактичні цілі – програми робіт) складається граф типу «дерево цілей» – вихідна база для формування системи показників програми та організаційної структури управління нею.

За термінами розрізняють такі види планування: перспективне, поточне та оперативно-виробниче (рис. 3). Перспективне плануванняґрунтується на . З його допомогою прогнозуються перспективна потреба у нових видах продукції, товарна і збутова стратегія підприємства та різним ринкам збуту тощо. буд. Перспективне планування зазвичай підрозділяється на довгострокове (10-15 років) і середньострокове (3-5 років) планування.

Довгостроковий планмає програмно-цільовий характер. У ньому формулюється економічна стратегія діяльності підприємства на тривалий період з урахуванням розширення меж ринків збуту та освоєння нових, що діють. Число показників у плані обмежене. Цілі та завдання перспективного довгострокового плану конкретизуються в середньостроковому плані. Об'єктами середньострокового планування є організаційна структура, виробничі потужності, капітальні вклади, потреби в фінансових коштах, дослідження та розробки, частка ринку тощо. В даний час терміни виконання (розробки) планів не мають обов'язкового характеру, і низка підприємств розробляють довгострокові плани строком на 5 років, середньострокові - на 2-3 роки.

Мал. 3. Види планування для підприємства (фірмі)

Розробляється в розрізі середньострокового плану та уточнює його показники. Структура та показники річного планування різняться залежно від об'єкта та поділяються на заводські, цехові та бригадні. Основні розділи та показники річного плану представлені в табл. 1.

Таблиця 1 Основні розділи та показники річного плану

Уточнює завдання поточного річного плану на більш короткі відрізки часу (місяць, декада, зміна, година) та окремих виробничих підрозділів (цех, ділянка, бригада, робоче місце). Такий план є засобом забезпечення ритмічного випуску продукції та рівномірної роботи підприємства та доводить планові завдання до безпосередніх виконавців (робітників). Оперативно-виробниче планування поділяється на міжцехове, внутрішньоцехове та диспетчування. Завершальним етапом заводського оперативно- виробничого плануванняє змінно-добове планування.

Загалом перспективне, поточне та оперативно-виробниче планування взаємопов'язані та утворюють єдину систему. Спрощена процедура розробки комплексного плану фірми включає такі основні елементи (рис. 4).

Мал. 4. Процедура розробки комплексного плану підприємства (фірми)

Є різні ознаки класифікації планування за видами, термінами, формами та іншими ознаками. З погляду обов'язковості прийняття та виконання планових завдань воно поділяється на директивне та індикативне планування. Директивне плануванняхарактеризується обов'язковим прийняттям та виконанням планових завдань, встановлених вищою організацією для підпорядкованих їй підприємств. Директивне планування пронизувало всі рівні системи соціалістичного централізованого планування (підприємства, галузі, регіони, економіку загалом), сковувало ініціативу підприємств. У ринковій економіці директивне планування використовується лише на рівні підприємств розробки їх поточних планів.

Індикативне планування -це форма державного регулюваннявиробництва через регулювання цін та тарифів, ставок податків, банківських процентних ставок за кредит, мінімального рівня заробітної платита інших показників. Завдання індикативного плану називаються індикаторами. Індикаторице параметри, що характеризують стан та напрями розвитку економіки, вироблені органами державного управління. У складі індикативного плану можуть бути обов'язкові завдання, але їх кількість дуже обмежена. Тому загалом план має напрямний, рекомендаційний характер. Стосовно підприємств (організацій) індикативне планування найчастіше застосовується розробки перспективних планів.

Необхідно розрізняти перспективне планування, прогнозування, стратегічне планування, тактичне планування та бізнес-планування, які взаємопов'язані, утворюють єдину систему і водночас виконують різні функції та можуть застосовуватися самостійно. Як зазначалося вище, перспективне плануванняґрунтується на прогнозуванні. Прогнозуванняє базисом, фундаментом перспективного планування та на відміну від нього засноване на передбаченні, побудованому на економіко-математичному, імовірнісному та водночас науково обґрунтованому аналізі перспектив розвитку підприємства в найближчому майбутньому.

Стратегічне плануванняставить перспективні цілі та виробляє засоби їх досягнення, визначає основні напрямки розвитку підприємства (організації) і, що особливо важливо, формує місію підприємства, спрямовану на реалізацію його спільної мети. Місія деталізує статус підприємства (організації) та забезпечує напрямки та орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних рівняхрозвитку. Тактичне планування на відміну від перспективного та стратегічного планування охоплює короткостроковий та середньостроковий періоди та спрямовано на реалізацію виконання цих планів, які конкретизуються у комплексних планах соціально-економічного розвитку підприємства.

Бітей-мінуванняє різновидом техніко-економічного планування, проте в умовах ринкової економікийого функції значно розширилися, і воно стало самостійним видом планування. Існують та інші класифікації форм та видів планування. Так було за класифікацією Р.Л. Акоффа, що широко використовується в зарубіжній науці та практиці, планування буває:

• реактивним -базується на аналізі та екстраполяції минулого досвіду знизу вгору;
• інактивним -орієнтується на існуюче становище підприємства для виживання та стабілізації бізнесу;
• преактивним (запобіжним) -ґрунтується на прогнозах з урахуванням майбутніх змін та здійснюється на підприємствах зверху вниз шляхом оптимізації рішень;
• інтерактивним -полягає у проектуванні майбутнього з урахуванням взаємодії минулого, сьогодення та майбутнього, спрямованому на підвищення ефективності розвитку підприємства та якості життя людей.

Зазначимо, що планування для підприємства (фірмі) є найважливішим елементом ринкової системи, її базисом і регулятором.

Перспективне, поточне та оперативне планування

За термінами розрізняють такі види планування: перспективне, поточне та оперативно-виробниче.

Перспективне плануванняґрунтується на прогнозуванні, інакше його називають стратегічним плануванням. З його допомогою прогнозуються перспективна потреба у нових видах продукції, товарна та збутова стратегія підприємства з різних ринків збуту тощо. Перспективне планування традиційно поділяється на довгострокове (10-15 років) та середньострокове (5 років), або п'ятирічне, планування.

Мал. 6. Взаємозв'язок середньострокового та поточного планування

Довгостроковий план, на 10-15 років, має проблемно-цільовий характер. У ньому формулюється економічна стратегія діяльності підприємства на тривалий період з урахуванням розширення меж ринків збуту та освоєння нових, що діють. Число показників у плані обмежене. Цілі та завдання перспективного довгострокового плану конкретизуються в середньостроковому(п'ятирічний) план. Об'єктами середньострокового планування є організаційна структура, виробничі потужності, капітальні вкладення, потреби у фінансових засобах, дослідження та розробки, частка ринку тощо.

Нині терміни виконання (розробки) планів немає обов'язкового характеру і низка підприємств розробляють довгострокові плани терміном п'ять років, середньострокові на 2-3 року.

Поточне (річне) плануваннярозробляється в розрізі п'ятирічного плану та уточнює його показники. Структура та показники річного планування різняться залежно від об'єкта та поділяються на заводські, цехові, бригадні.

Взаємозв'язок середньострокового та поточного планування представлений на рис. 6.

Оперативно-виробниче плануванняуточнює завдання поточного річного плану на більш короткі відрізки часу (місяць, декада, зміна, година) та за окремими виробничими підрозділами: цех-дільниця-бригада-робоче місце. Такий план служить засобом забезпечення ритмічного випуску продукції і на рівномірної роботи підприємства міста і доводить планове завдання до безпосередніх виконавців — робочих. Оперативно-виробниче планування поділяється на міжцехова, внутрішньоцеховаі диспетчування.Завершальним етапом заводського оперативно-виробничого планування є змінно-добовепланування.

Загалом перспективне, поточне та оперативно-виробниче планування взаємопов'язані та утворюють єдину систему.