Виробнича програма бізнес-плану. Виробничий план підприємства План організації виробництва приклад

Основа планування роботи будь-якого підприємства – виробничий план. У цьому документі фіксуються обсяг та порядок виробництва товарів чи надання послуг із супутніми характеристиками: обсягом використаної сировини, собівартістю, витратами праці. Розглянемо, як слід складати виробничий план, яким цілям він служить, що обов'язково треба відобразити у цьому документі та його зразок.

Що таке виробничі план

Виробничим планом називається документ, за допомогою якого керівництво підприємства організує роботу та контролює трудовий процес, споживання сировини та енергії, зайнятість персоналу. План виробництва – це основа діяльності підприємства. Без нього неможливо ефективно контролювати підприємство, відстежувати прибуток та збитки, знаходити шляхи для оптимізації.

Такий документ ставить завдання кожного відділу/структурного подразделения. Виробничий планскладається кожному підприємстві самостійно. Знайти готовий шаблон практично неможливо: кожна організація має свою специфіку. У той же час є загальноприйняті підходи та алгоритми складання цього документа. Їх використання значно спрощує процедуру. Також важливо знати, що не можна написати планування один раз і постійно користуватися ним. Документ потребує регулярного коригування.

Робота відповідно до виробничого плану перспективніша

Що він дає

Будь-який виробничий план служить одночасно декільком цілям:

1. Визначення кількості одиниць товарів та послуг, який буде необхідний отримання прибутку.
2. Планування конкретного розміру прибутку, співвідношення витрат та доходів, будь-яких інших важливих фінансових показників.
3. Оцінка ефективності використання ресурсів та сировини.
4. Контроль якості. У документі можна зафіксувати конкретні характеристики товарів та домагатися їх.
5. Планування видатків сировини.
6. Пошук шляхів оптимізації процесу та варіантів роботи.
7. Контроль потужностей.
8. Контролює ефективність використання трудових ресурсів.
9. Оцінка ефективності збуту.
10. Розробка оптимальних шляхів використання бюджету.
11. Стандартизація звітності.

Отже, перелік завдань, вирішуваних виробничим планом, дуже широкий. Крім того, залежно від побажань керівництва, до документа можуть бути включені будь-які інші показники та цілі для структурних підрозділів. Документ допомагає виробляти стратегію розвитку - перелік конкретних дій підприємства, необхідні досягнення цілей роботи. План допомагає ефективно розподіляти ресурси.

Різновиди виробничих планів

Усі виробничі плани можна поділити на такі види:

1. Короткострокові – 1-2 роки. Поділяються на квартали та півріччя. Встановлюють, яких цілей підприємство має досягти протягом року.
2. Середньострокові – від 2 до 5 років. Головна мета – визначити організаційну структуру, чисельність працівників, капітальні вкладиі виробничі потужності, обсяг річних доходів та динаміку зростання, потреби в інвестиціях, позиках.
3. Довгострокові – від 10 років і вище. Ціль - вироблення економічної стратегії, визначення місця організації на ринку, позиції серед конкурентів.

Довгостроковим план конкретизується у середньостроковому, середньостроковий – у короткостроковому. Усі три плани мають узгоджуватися між собою. Вони можуть суперечити друг. Планування має передбачати динаміку розвитку. З документів має випливати, яких показників підприємство послідовно досягатиме.

Великі організації становлять усі 3 види планів, менш масштабні - лише середньострокові та короткострокові. Робота будь-якого підприємства, що особливо виробляє матеріальні цінностібез плану неефективна. Стратегія розвитку необхідна навіть у сфері послуг та торгівлі.

Складання план краще довірити фахівцям із профільною освітою

Особливості складання плану

Виробничий план – це не один документ, а одразу кілька. У стандартний комплект входять:

1. План з основної діяльності, що фіксує цілі підприємства, категорії товарів та обсяги їх виробництва.
2. Графік роботи - перелік категорій товарів із зазначенням їх кількості, собівартості, необхідної сировини. Динаміка виробництва - скільки товару виробляти та збувати щомісяця, кожного року.
3. Таблиця потреб підприємства у коштах, інвестиціях, позиках.

Серед важливих показників, які має фіксувати план будь-якого виробничого підприємства, слід назвати:

• тарифи на комунальні послуги, Витрати їх оплату;
• фонд оплати праці;
• витрати сировини на одиницю товару чи послуги;
• технологія виробничого процесу;
• маржинальний прибуток;
• наявність спеціалістів із певним рівнем кваліфікації;
• суми позикових коштів, Розмір відсотків.

Виявлення завантаження потужностей

Визначення завантаження потужностей - тобто оптимальних методів використання обладнання та сировини для випуску максимального обсягупродукції - одне з найважливіших елементів виробничого плану. Як її обчислюють?

1. Визначають найбільш популярні на ринку категорій та конкретні моделі товарів.
2. Розраховують кількість ресурсів, які потрібно використовувати виготовлення однієї одиниці.
3. Прогнозують кількість одиниць товарів, здатних бути реалізованими максимально стислі терміни.
4. Визначають, скільки одиниць товару та у які терміни може виробляти наявне обладнання.
5. Аналізують протягом якого часу можна виробляти необхідні партії товарів на наявному устаткуванні.

Це спрощений алгоритм обчислення потужностей. Як правило, ці операції довіряють професійним економістам. Щоб коректно обчислити модності, потрібно знати продуктивність обладнання, швидкість роботи персоналу та витрати сировини. Цей процес пов'язаний із плануванням та припущенням ситуації на ринку. Встановити точний обсяг виробництва майже неможливо. Успіхом вважається досягти найближчих до реальності показників.

Зразок виробничого плану із зазначенням одиниць продукції за місяць роботи

Відображення виробничого процесу

Будь-який зразок виробничого плану підприємства обов'язково має містити опис виробничого процесу: як глобального, і щодо кожної моделі товарів. Тільки точна фіксація всього процесу допоможе грамотно планувати та оптимізувати роботу.

Найзручніше відобразити виробничий процес у вигляді схеми, де кожна дія буде відображена поетапно.

Зрозуміла схема із зазначенням задіяного обладнання, персоналу та сировини допоможе керівництву оцінити ефективність порядку роботи, що склався, і при необхідності знайти шляхи для оптимізації. За підсумками аналізу можна визначити оптимальні методи роботи.

Графік робіт

Виробничий план включає розділ, де описується графік робіт, а саме:

• кількість змін, тривалість;
• кількість вихідних днів/відсутність вихідних днів;
• кількість працівників у зміні;
• очікувана продуктивність кожної зміни.

Приміщення або територія для розміщення обладнання

У такому документі описуються всі наявні приміщення із зазначенням їхнього призначення. Потрібно зафіксувати площу, висоту стель, стан (потрібний ремонт), підключені комунікації, входи, виходи, вікна, при необхідності описати обробку. Зробити висновок про придатність приміщення для виробництва у середньостроковій та довгостроковій перспективі.

Якщо аналіз приміщення покаже, що воно непридатне збільшення продуктивності, в середньостроковий план необхідно внести пошук відповідної нерухомості з уточненням конкретних вимог. Важливо відобразити переваги та недоліки наявного цеху для досягнення максимального прибутку.

Підприємство може планувати відкриття нових цехів, створення представництв в інших регіонах – все це необхідно також зафіксувати у середньостроковому та довгострокове планування. Обов'язково з описом вимог щодо нерухомості.

Укладачі плану самостійно продумують його структуру

Потреба в матеріалах та постачальники сировини

Планування допомагає грамотно використовувати ресурси, але тільки в тому випадку, коли містить інформацію про матеріали та їх постачальників. Відомості про якість та вартість сировини допоможуть оцінювати якість продукції та доцільність роботи з конкретним постачальником. Інформація про умови роботи з контрагентами допоможе за необхідності швидко прогнозувати, як позначиться на виробництві зміна ціни на будь-який його товар.

Найзручнішим способом описати потребу у матеріалах та його постачальниках - це таблиці кожному за товару. Вкажіть:

• вага/колір/розмір товару;
• його ключові характеристики;
• повний склад із зазначенням використаних обсягів сировини;
• можливість заміни будь-яких компонентів;
• інформацію про постачальника;
• ціну кожного компонента.

Постійні витрати

Важливий розділ, у якому буде представлений аналогічний більшості підприємств перелік постійних витрат:

• оренда приміщення;
• комунальні витрати;
• сировину та вихідні матеріали;
• податки та обов'язкові платежі;
• логістика та транспорт;
• фонд оплати праці.

У документі слід зафіксувати поточні та заплановані значення кожної витрати, можливо із зазначенням допустимих меж. Такий підхід допоможе зробити план більш гнучким, адаптованим до змінних умов ринку. Знання допустимих кордонів кожного напряму постійних витрат допоможе у разі потреби оперативніше регулювати ціни на продукцію.

Собівартість продукції

Виробник обов'язково вважає повну собівартість кожного свого товару. Без знання цього показника неможливо грамотно підібрати ціну, отже воно загрожує збитками. Для обчислення повної собівартості складають усі значення витрачених ресурсів:

• вихідні матеріали;
• амортизація обладнання;
• комунальні та інші енергетичні витрати;
• зарплата працівника;
• зарплата керуючого персоналу;
• страхові внески;
• витрати на транспорт;
• реклама;
• збутові витрати.

Приклад виробничого плану

Типовий приклад виробничого плану на рік представлений на зображенні нижче. Він виконаний за найпоширенішою структурою та відображає найважливіші для виробника показники. Використовувати чужі плани не варто, але можна аналізувати їх та адаптувати для свого виробництва.

Варіант виробничого плану

Часто зустрічаються помилки

Найпоширеніші помилки при складанні такого документа - неправильний облік витрат матеріалів, некоректна оцінка потужності обладнання, завищене очікування попиту. Ці неточності згубно позначаються змісті документа: він менше пов'язані з реальністю. Неправильна стратегія розвитку, побудована на помилкових розрахунках неминуче призведе до банкрутства.

Тому дуже важливо максимально точно відслідковувати показники і за необхідності коригувати їх. Чим більше підприємство стежитиме за змістом виробничого плану, тим ймовірніше досягнення оптимального співвідношення доходів та витрат.

При плануванні вкрай важливо враховувати ймовірність раптових обставин: поломки обладнання, великого приватного замовлення чи зрив постачання сировини. Підприємство має передбачати заходи на кожен такий випадок. Розумніше спочатку закласти нижчі показники, не межі можливостей устаткування, а за успіхів їх трохи підвищувати.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Вступ

1.2 Особливості планування діяльності підрозділів підприємства

2.2 Оцінка системи планування діяльності виробничого підрозділу ВАТ "Амурський кабельний завод"

Висновок

Список літератури

Вступ

Актуальність обраної теми обумовлена ​​тим, що внутрішньофірмове планування необхідне нормального функціонування та розвитку підприємства. Планування визначає основний напрямок розвитку фірми з урахуванням матеріальних джерел його забезпечення та попиту ринку.

Призначення планування - правильно врахувати всі внутрішні та зовнішні чинники у постановці конкретних цілей розвитку підприємства та шляхів їх досягнення. Планування забезпечує взаємопов'язання між окремими структурними підрозділамипідприємства, дозволяє мінімізувати витрати та відкриває всі можливі додаткові джереларесурсів усередині фірми. Отже, необхідне якісне проведення внутрішньофірмового планування, що забезпечить подальше успішний розвитокфірми та її процвітання.

Мета цієї роботи - вивчення планування діяльності окремого підрозділу підприємства.

Об'єкт дослідження – ВАТ «Амурський кабельний завод» – підприємство м. Хабаровська.

Предмет дослідження – планування діяльності виробничого підрозділу підприємства.

Оперативно-виробниче планування забезпечує конкретизацію та деталізацію виробничої програми, своєчасне її доведення до виконавців (цехів, дільниць, робочих місць) та досягнення злагодженої роботи всіх підрозділів підприємства.

Для досягнення поставленої мети у роботі необхідно вирішити такі завдання:

Розглянути теоретичні засади планування діяльності окремого підрозділу підприємства;

Провести аналіз планування діяльності виробничого підрозділу підприємства у ВАТ «Амурський кабельний завод»;

Розробити напрямки вдосконалення системи планування виробничого підрозділу ВАТ "Амурський кабельний завод".

Робота складається з трьох розділів, вступу та висновків. У першому розділі розглядається сутність планування для підприємства, особливості планування діяльності підрозділів підприємства, організаційно-ієрархічна соподчиненность планів підприємства.

У другому розділі проведено оцінку системи планування діяльності виробничого підрозділу ВАТ «Амурський кабельний завод».

У третій главі представлені напрями вдосконалення системи планування виробничого підрозділу ВАТ «Амурський кабельний завод»

Бібліографічний список включає 19 найменувань джерел, зокрема роботи таких авторів, як Алексєєва М., Бовикін В. І., Бузирєв В.В., Бухалков М. І., Веснін В. Р., Віссема Х., Герчикова І. н. Грибов В.Д., Грищенко В., Догіль Л.Ф., Семенов Б.Д. та ін.

1. Теоретичні основипланування діяльності окремого підрозділу підприємства

1.1 Сутність планування для підприємства

Планування - це з початкових стадій процесу управління. Це вибір мети, напрями у розвитку. Будь-яка фірма повинна ретельно і добре спланувати свою діяльність, оскільки від цього залежить виживання та прибутковість фірми.

Сутність планування проявляється у конкретизації цілей розвитку всієї фірми та кожного підрозділу окремо на встановлений період, визначення господарських завдань, засобів їх досягнення, строків та послідовності реалізації, виявлення матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, необхідні рішення поставлених завдань.

Отже, призначення планування як функції менеджменту полягає у прагненні завчасно врахувати наскільки можна всі внутрішні та зовнішні чинники, які забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування та розвитку підприємств, які входять у фірму. Воно передбачає розробку комплексу заходів, що визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей найефективнішого використання ресурсів кожним виробничим підрозділом та усією фірмою. Тому планування покликане забезпечити взаємопов'язання між окремими структурними підрозділами фірми, що включають весь технологічний ланцюжок: наукові дослідження та розробки, виробництво та збут. Ця діяльність спирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту, аналіз та оцінку наявних ресурсів та перспектив розвитку господарської кон'юнктури Звідси випливає необхідність ув'язування планування з маркетингом і контролем з метою постійної коригування показників виробництва та збуту за зміною попиту над ринком. Чим вище ступінь монополізації ринку, тим точніше компанії можуть визначити його розміри та впливати на його розвиток.

Сам процес планування проходить у 4 етапи:

розробка спільних цілей;

визначення конкретних, деталізованих цілей на заданий, порівняно короткий період часу

визначення завдань та засобів їх вирішення;

контроль за досягненням поставленої мети шляхом зіставлення планових показників з фактичними.

Планування завжди орієнтується на дані минулого, але прагне визначити та контролювати розвиток підприємства у перспективі. Тому надійність планування залежить від точності фактичних показників минулого.

Об'єктом планування для підприємства є всі функціональні процеси, включаючи розвиток виробництва та вдосконалення управління.

Сутність системного підходу у плануванні: всі сфери діяльності підприємства, наприклад, планування стандартизації, якості, стратегії складаються з функціональних блоків; існують окремі стадії виробничого процесу (планування технічної підготовки виробництва, основного, допоміжного та обслуговуючого виробництва); окремі чинники виробництва (планування персоналу, збуту).

Зразковий перелік функціональних блоків підприємств включає: загальне керівництво; лінійне та оперативне керівництво виробництвом; керування економічною діяльністю; управління матеріальними ресурсами; управління персоналом та соціальним розвитком; програмно-цільове керування.

Принципи планування: всі виробничі процеси здійснюються у конкретних підрозділах; управлінські процесидля підприємства виконуються на робочих місцях, службах, відділах тощо.

Стратегічне планування є системним підходомдо підприємницької поведінки, і сучасне тлумачення його представляє приростне поведінка як консервативне, а підприємницьке як агресивне, орієнтоване зростання.

Разом про те, прирістний стиль поведінки є органічнішим і природним великих організацій. Наприклад, якщо велика багатогалузева організація, що дотримується приростного поведінки, успішно функціонувала протягом кількох років, то з великим ступенем ймовірності можна припустити, як і майбутнє її керівництво віддасть перевагу той самий стиль організаційного поведінки. На зміни керівники можуть піти лише в тому випадку, якщо організація зіткнеться з непереборними проблемами навколишньому середовищіі ці проблеми змусять їх шукати нові можливості підтримки ефективності фірми.

1.2 Особливості планування діяльності підрозділів підприємства

Забезпечення рівномірної, ритмічної роботи підрозділів підприємства – це мета оперативного планування -

Оперативне планування - планування окремих операцій у загальному господарському потоці у короткому та середньому періодах. Оперативне планування здійснюється тільки на підприємствах і є органічною складовою частиною і завершальним етапом внутрішньовиробничого планування на місяць, декад), добу, годину і т.д.

Оперативне планування є продовженням поточного та короткострокового планування виробництва, формуючи виробничі програми та завдання підрозділам аж до конкретного робочого місця. Основними типами оперативних планів є оперативно-календарний план, змінно-добове завдання та план-графік руху продукту в рамках технічного процесу.

Оперативно-календарний план містить послідовність та строки запуску-випуску виробів та їх партій по днях тижня, завантаження технологічних ліній та обладнання та є основним документом для розробки змінно-добових завдань. У змінно-добовому завданні вказуються конкретна номенклатура та кількість виробів, необхідних для нормального функціонування виробничого процесу як цеху, так і суміжних з ним. Змінно-добові завдання можуть доповнюватися планом-графіком руху товарів, окремих частин виробів.

Оперативне планування складається з календарного планування та диспетчування (оперативного регулювання).

До обсягу робіт з оперативного планування входить:

Розробка прогресивних календарно-планових нормативів руху виробництва;

Складання оперативних планів та графіків для цехів, дільниць, бригад та робочих місць та їх доведення до безпосередніх виконавців;

Оперативний облік та контроль ходу виробництва, попередження та виявлення відхилень від передбачених планівта графіків та забезпечення стабілізації ходу виробництва.

Календарне планування включає розподіл річних планівних завдань з виробничих підрозділів та термінів виконання, а також доведення встановлених показників до конкретних виконавців робіт. З його допомогою розробляються змінно-добові завдання та узгоджується послідовність виконання робіт окремими виконавцями. Вихідними для розробки календарних планів служать річні обсяги випуску продукції, трудомісткість виконуваних робіт, терміни постачання товарів ринку та інші показники соціально-економічних планів підприємства.

При реалізації розробленого календарного плануведеться оперативний облік ходу його виконання - здійснюється збирання інформації про фактичне виконання плану, її переробка та передача відповідним службам підприємства. На основі отриманої інформації здійснюється диспетчування, що полягає у виявленні та усуненні відхилень від запланованого ходу виробництва, що плануються, у вжитті заходів, що забезпечують комплектний хід виробництва, найкраще використання робочого часу та матеріальних ресурсів, високе завантаження обладнання та робочих місць.

Оперативне планування виробництва за місцем виконання ділиться на межцеховое і внутрицеховое. Міжцехове планування забезпечує розробку, регулювання та контроль виконання планів виробництва та продажу продукції всіма цехами підприємства, а також координує роботу основних, проектно-технологічних, планово-економічних та інших. функціональних служб. Змістом внутрішньоцехового планування є розробка оперативних планів та складання поточних графіків роботи виробничих ділянок, потокових ліній та окремих робочих місць на основі річних планів виробництва та продажу продукції основних цехів підприємства.

У сучасне виробництвошироко поширені різні системи оперативного планування, зумовлені як внутрішньофірмовими чинниками, і зовнішніми ринковими умовами. Під системою оперативного планування виробництва в економічній літературі прийнято розуміти сукупність різних методик технологій планової роботи, що характеризуються ступенем централізації, об'єктом регулювання, складом календарно-планових показників, порядком обліку та руху продукції та оформлення. обліковою документацією. Обов'язковою умовоюефективного функціонування системи оперативного планування виробництвом є наявність обґрунтованої нормативної бази, до яких входять, зокрема: календарно-планові нормативи, норми матеріаломісткості, норми використання виробничих потужностей, норми матеріальної забезпеченості виробництва. Вибір тієї чи іншої системи оперативного планування в умовах ринку визначається головним чином обсягом попиту на продукцію та послуги, витратами та результатами планування, масштабом та типом виробництва.

1.3 Організаційно-ієрархічна супідрядність планів підприємства

Організаційно-ієрархічна супідрядність планів підприємства

Цільова орієнтація системи планів здійснюється за допомогою організаційно-ієрархічної супідрядності та природно обумовленої кооперації об'єктів планування (табл. 1).

Таблиця 1 – Співвідносність показників планування

Основні показники за видами планування
стратегічне	довгострокове		оперативно-календарне
Найменування продукту	Перелік найважливішої номенклатури продукції	Перелік та кількість усієї номенклатури	Подетальний перелік та кількість усієї номенклатури
Орієнтовна сума витрат, що підлягає уточненню, в рублях	Сума витрачання ресурсів за видами	Сума витрачання ресурсів за видами та номенклатурою продукції	Подетальні та поопераційні норми витрачання ресурсів за видами
Орієнтовні терміни виконання	Календарні терміни виконання	Точно встановлені терміни виконання	Погодинні та добові графіки виконання
Відповідальні виконавці без вказівки співвиконавців	Відповідальні виконавці та співвиконавці за видами робіт	Детальний перелік виконавців за етапами, видами та номенклатурою продукції	Подетальний розподіл робіт серед виконавців
Ефективність досягнення мети, окупність витрат	Перевищення доходу над витратами	Сума чистого доходу	Своєчасність та повнота виконання плану з номенклатури продукції

Основою системи планів є довгострокова цільова програма, що містить основні настановні показники діяльності структурних одиниць та підприємства в цілому (табл.2).

Таблиця 2 - Цільова спрямованість підприємства з пріоритетного виду діяльності

Вид діяльності	Цільова спрямованість підприємства, орієнтована на певний тип стратегії	Уподобання до формованої організаційної структуриуправління
Виробництво	Мінімізація витрат Оновлення асортименту продукції Оновлення технології Гнучке використання виробничих площ та обладнання Гнучка зміна складу трудових ресурсів	Ступінь формалізації (ступінь жорсткості закріплених функцій) Переважання вертикальних зв'язків та адміністративно-організаційних впливів Адаптивність до впливів, що змінюються (маневреність)
Маркетинг	Активність у сфері збуту Адекватна та своєчасна реакція на попит та пропозицію Адекватна та своєчасна реакція на зміну цін Прогнозування тенденцій у конкуренції Прогнозування тенденцій попиту Розширення ринку Розробка концепції маркетингу	Ступінь централізації - децентралізації прийняття рішень
Інновації	Виявлення науково-технічного профілю підприємства Оновлення асортименту продукції Прогнозування тенденцій у галузі технології Проектування продукції, орієнтованої на прибуток Швидка реакція на зміни у зовнішньому середовищі Створення технологій Адаптація нової технологіїдо умов підприємства Прогнозування переходу на нову продукцію (технологію) Погодження термінів створення нової продукції та технології Аналітичний, Научний підхіддо нововведень	Лідерство у дослідженнях Забезпечення високого потенціалудослідницького підрозділу
Інвестиції	Забезпечення доходу (прибутку) від вкладених коштів Забезпечення диверсифікації вкладень (кілька об'єктів із різними термінами реалізації проектів) Забезпечення платоспроможності підприємства	Зростання співвідношення доходів та суми акціонерного капіталу
Планування	Забезпечення рентабельності виробництва Забезпечення продуктивності для підприємства Баланс портфеля замовлень Оптимізація розміру прибутку Забезпечення заданого темпу зростання обсягу продажу чи прибутку	Зміцнення престижу марки Зменшення вразливості Відповідність зростання параметрів потенціалу Стійкість функціонування

Віддалені довгострокові цілі двічі піддаються плануванню - у довгострокових та оперативно керованих планах. Спочатку віддалені мети входять у план як предмет їхньої розробки, тобто. в оперативному та поточному планах визначаються завдання розробникам, терміни початку робіт з етапів та дати їх завершення. Далі з готівкових ресурсів для забезпечення розпочатих робіт виділяються необхідні кошти, які також зазнають поточного планування.

Чим ширший інтервал планування, тим вище ступінь невизначеності параметрів плану, тому різко звужується кількість показників та ступінь їх точності.

Рамки стратегічного планумайже завжди рухливі, як і терміни отримання кінцевого результату суми витрат. Як правило, встановлюється лише основний відповідальний виконавець, оскільки на першому етапі ще не зрозумілі ні зміст робіт, ні їх обсяги.

Загалом довгострокове, поточне та оперативно- календарне плануваннявзаємопов'язані і є системою планування, яка об'єднує в комплекс весь механізм управління підприємством (табл. 3).

Таблиця 3 - Організаційно-ієрархічна схема супідрядності та кооперації планування

Періодичність плану	Форма замовлення	Структура показників планування	Відповідальні виконавці плану
Оперативно-календарний	Замовлення споживачів	Подетально-натуральні норми та нормативи	Цехи, дільниці, бригади
	Переважно замовлення споживачів	Натуральні - за видами виробів, вартісні - докладно, норми та нормативи, трудові - докладно	Цехи, функціональні відділи, лабораторії
Середньостроковий	Замовлення споживачів, прогнози	Укрупнені, вартісні, натуральні, трудові, норми та нормативи
Довгостроковий	В основному прогнози, частково замовлення	Укрупнена номенклатура виробів, обсяги фінансування, дохід	Функціональні відділи, лабораторії, деякі цехи
Стратегічний	Прогнози	Найважливіші види продукції, обсяги фінансування, ефективність	Відділи: маркетингу, технічного, фінансового, капітального будівництва

З часом мета дробиться на окремі конкретні завдання: виготовлення та доведення дослідних зразків нової продукції, закупівля необхідних матеріалів, інструменту, підготовка кваліфікованих робітників для роботи на новому устаткуванні та ін.

Після освоєння виробництва нових виробів усі заходи, пов'язані з їх розробкою та підготовкою до виробництва, виключаються із довгострокового плану. Нова продукція повторно входить у систему оперативно-календарного об'єкта не перспективного, а діючого виробництваа на віддалену перспективу намічається нова мета і весь процес повторюється.

Взаємопов'язування та взаємне коригування при розбіжності планів різних служб підприємства оперативно здійснюються протягом усього періоду розробки та виконання довгострокового плану. Повне поєднання планів, і навіть методів обліку і контролю, застосовуваних адміністрацією і бухгалтерією, досягається, зазвичай, лише завершальному етапі.

Переходячи від довгострокового плану, що розробляється на рівні функціональних відділів та адміністрацій, до планів внутрішніх підрозділів підприємства, вирішують деталізовані завдання:

Визначення завдань на період планування та показників планування для кожного підрозділу, що виконує, як правило, лише частину загального планупідприємства;

Виявлення та усунення причин невідповідності внутрішніх планів між цехами;

Розукрупнення узагальнених показників довгострокових та середньострокових планів підприємства при їх описі у поточних та оперативно-календарних цехових планах;

Розподіл матеріальних, трудових та фінансових ресурсів між цехами, службами та видами робіт та їх перерозподіл при виявленні диспропорцій.

Головне завдання керівників та фахівців – вміло та правильно поєднати вимоги, пов'язані з виконанням перспективних цільових завдань, з поточними повсякденними завданнями підприємства. У цьому запорука довготривала успішної роботипідприємства.

Класифікація планів на довгостроковий, поточний та оперативно-календарний певною мірою має умовний характер. Їхня відмінність полягає в термінах отримання кінцевого результату, а об'єкт планування, як правило, не змінюється. Один і той же виріб за елементами може включатися у всі види планів. Наприклад, підготовка виробництва та продажу нового виробу включається у довгостроковий план; проектування виробу, закупівля обладнання та матеріалів для його виробництва – у поточні плани; розподіл персоналу по об'єктах, пов'язаних із виробництвом нового виробу, та оплата поточних витрат включаються до оперативних планів.

2. Аналіз планування діяльності виробничого підрозділу підприємства з прикладу ВАТ «Амурський кабельний завод»

2.1 коротка характеристикапідприємства ВАТ «Амурський кабельний завод»

Відкрите акціонерне товариство "Амурський кабельний завод" зареєстроване 12 серпня 1992 р. Постановою N 526/7 Глави Ленінської районної адміністрації м. Хабаровська (реєстраційний номер 1241.368.401.1197).

ВАТ «Амурський кабельний завод» спеціалізується на розробці, виробництві, сервісному обслуговуванні засобів автоматизації та регулювання технологічних процесів в АСУТП, приладів промислового контролю, в т.ч. приладів тепло-витратометрії, і характеризується як підприємство механозбірного типу з багатономенклатурним дрібносерійним-серійним виробництвом, що випускає електровиконавчі механізми та приладову техніку. Продукція, що випускається, в основному, відноситься до особливо складної з тривалістю виробничого циклуне більше одного місяця. Номенклатура комплектуючих виробів становить близько 5 тис. позицій, матеріалів – 8 тис. позицій, деталей та вузлів власного виготовлення – близько 30 тис. позицій.

Організаційна структура Товариства включає функціональні блоки:

Виробничий, що включає цехи основного та допоміжного виробництва, технічні служби, відділ капітального будівництва (ОКС), управління автоматизованих системта процесів управління (УАСПУ). Керівництво блоком входить до компетенції віце-президента;

Маркетинговий - включає відділ маркетингу і відділ відвантаження. На основі вивчення ринку та маркетингового аналізуформує перспективну асортиментну політику: розвиває торговельно-комерційну діяльність. Керує блоком помічник генерального директора- начальник відділу маркетингу;

Фінансовий, що включає фінансово-економічні служби, провідний оперативний бухгалтерський облік та звітність Товариства;

Інженерний центр (ІЦ) - здійснює діяльність у галузі науково-дослідних: дослідно-конструкторських та маркетингових робітзі створення конкурентоспроможних (в т.ч. нових) виробів відповідно до технічної політики Товариства, ІЦ очолює директор центру, є самостійним госпрозрахунковим підрозділом з рахунком у банку.

Підрозділи зі статусом ЦФО самостійно здійснюють виробничо-господарську діяльність, розподіл госпрозрахункового доходу, прийому та звільнення кадрів (крім керівника).

Цех гальванічних та лакофарбових покриттів № 4 – спеціалізується на гальванопокритті (цинкування, нікелювання, оксидування та ін.) та фарбуванні деталей.

Ливарний цех № 7 – спеціалізується на лиття під тиском із силуміну та пластмас.

Структура заводу передбачає на даний час наявність допоміжних цехів та обслуговуючих служб.

Інструментальний цех № 20 - спеціалізується на виготовленні штампів, ливарних форм, пристроїв, допоміжного та ріжучого інструменту.

Електромеханічний відділ (ЕМО) провадить капітальний, середній ремонт механічної, енергетичної частини обладнання підприємства, обслуговування енергогосподарства.

Обслуговуючі служби - включають складське господарство, склади БК, транспортний цех.

Форма відносин виробничої структури (складальних, заготівельних і допоміжних цехів) будується на орендної формі, тобто. повної самостійності у створенні праці, оплати праці, добору кадрів, і фінансової ответственности.

На підприємстві прийнято комплектно-вузлову систему оперативно-виробничого планування. Як планово-облікова одиниця прийняті вузли, що відповідають підкласам 2, 3, 4 згідно з єдиним класифікатором виробів.

2.2 Аналіз системи планування діяльності виробничого підрозділу підприємства

Відповідно до призначення оперативно-виробничого планування на підприємстві виділено наступні функції: оперативне планування; оперативний облік та контроль ходу виробництва; аналіз та оперативне регулювання виробничого процесу.

Оперативно-виробниче планування для підприємства здійснюється трьома послідовними етапами:

1. Формування річної програми підприємства визначення витрат за підготовку производства.

2. Подальша деталізація річної програми підприємства за термінами та встановлення виробничих завдань цехам.

3. Розподіл запланованих робіт по підрозділам на місяць та на окремі декади з остаточним уточненням планових завдань. Завдання оперативно-виробничого планування: формування планів виробництва з випускних цехів, контроль ходу виконання планів, розрахунок виробничої програми з цехів в об'ємному вираженні, підбиття підсумків виконання номенклатурного плану, ритмічності випуску виробів; розрахунки незавершеного виробництва; формування оперативного планування та обліку за заготівельними цехами, розрахунки відсотків виконання номенклатурного плану, облік витрат матеріалів на план, факт, визначення рівня комплектності; планування та облік виконання обсягів послуг на бік; розрахунок внутрішньозаводських цін за цехами основного виробництва; взаєморозрахунки між цехами.

Характерною рисою завдань оперативно-виробничого планування є їх тісна ув'язка з даними оперативного обліку та їх використання економічного аналізу. Однією з найважливіших вимог до організації оперативного обліку є необхідність чіткої ув'язування облікових показників з плановими та забезпечення своєчасного відображення та точної фіксації відхилень у процесі виробництва.

На підприємстві застосовується комплектно-групова система оперативно-виробничого планування.

Оперативно-виробниче планування для підприємства складає двох рівнях: на міжцеховому рівні - виробничо-диспетчерський відділ; на внутрішньоцеховому рівні – планово-розподільні бюро цехів.

Як календарний час планування прийнято: на міжцеховому рівні - рік, квартал, місяць; на внутрішньоцеховому рівні – місяць, п'ятиденка, зміна.

Міжцехові перерви зумовлені тим, що терміни закінчення виробництва складових частин складальних складальних одиниць у різних цехах різні і деталі пролежують в очікуванні комплектності. Це пролежування (перерви комплектування) відбувається. тоді, коли готові заготовки, деталі чи вузли повинні «пролежувати» у зв'язку з незакінченістю інших заготовок, деталей, вузлів, які входять разом із першими на один комплект. Такі перерви виникають при переході продукції від однієї стадії виробництва до іншої або з одного цеху до іншого.

Планово-обліковою одиницею у плануванні прийнято умовний комплект.

Система передбачає групування, комплектування всіх деталей (незалежно від їх приналежності до того чи іншого виробу), що мають структурно-технологічну подібність, за однаковою величиною випереджень, однаковою періодичністю запуску-випуску та подачі на складання.

3. Удосконалення системи планування виробничого підрозділу ВАТ «Амурський кабельний завод»

Застосування комплектно-групової системи оперативно-виробничого планування на підприємстві, що аналізується, не виправдано. Найчастіше комплектно-групова система застосовується на підприємствах та цехах, що випускають багатодетальні вироби середніми серіями.

На аналізованому підприємстві спостерігається нерівномірний випуск виробів. Це можна проілюструвати виробничою програмою на підприємстві (табл. 4).

В існуючих умовах доцільніше застосування комплектно-вузлової системи оперативно-виробничого планування, оскільки комплектно-вузлова система ефективна, коли продукція має тривалий цикл виготовлення та випускається невеликими серіями. Одиницею виміру у цій системі є вузол, тобто складальна одиниця.

Терміни виготовлення деталей, що входять у складальну одиницю, вибираються так, щоб закінчення їх виготовлення збіглося з терміном початку збирання.

Таблиця 4 - Виробнича програмапідприємства

Найменування продукції

Статистика щодо обсягів продажу

Кількість виконань

Відхилення від прогнозу на 2006 рік

Обсяг виробництва (прогноз на 2007 р.)

1. Однооборотні

виконавчі

механізми

модернізація

Модернізація

модернізація

Виконавчих механізмів для Трубопровідної арматури(однооборотні Фланцеві Електричні Механізми)

3. Механізми Сигналізації Положення

(Модернізація)

4. Пускачі Безконтактні Реверсивні

В тому числі:

(модернізація) SMD-технологія

(модернізація) SMD-технологія

5. Блок ручного керування

в тому числі:

6.Ручні задатчик

в тому числі:

7. Прилад індикації

8. Регулюючі прилади

в тому числі:

9. Підсилювачі тиристорні трипозиційні

в тому числі:

10. Блок задатчика

12.Блок сигналізації

13. Блок демпфування

14. Блок нелінійних перетворень

15. Блок селектування

16. Блок обчислювальних

17. Регулюючі мікропроцесорні контролери

18. контролер Локальний мікропроцесорний

19. Витратомір-лічильник води ультразвуковий

20. Теплолічильник-витратомір води ультразвуковий

UFEC-001, UFEC-Волга, UFEC-TBM

21. Вимірювальні перетворювачі

в тому числі:

ІП-Т10(Т10І)

ІС-С10(ІС01)

Блок живлення

22. Нормують перетворювачі

в тому числі:

(модернізація) SMD-технологія

Блок стирання

Блок шлюзу

23. Система АСУ ТП Облік теплоносіїв

24. Верстати універсальні побутові деревообробні

25. Сторонні замовлення з виробництва деталей та вузлів (тис. та/год.)

Вибір комплектно-вузлової системи оперативно-виробничого планування обумовлений такими чинниками: відсутність стабільності випуску виробів; номенклатура деталей та складальних одиниць у виробі; нерівномірний випуск різної номенклатури виробів; спеціалізація цехів та ділянок; уніфікація деталей та складальних одиниць у виробах; вибір планово-облікової одиниці планування; темпи виробництва; склад календарно-планових нормативів, з урахуванням наступних позитивних характеристик за умов багатономенклатурного дрібносерійного виробництва: наочність, чіткість та обґрунтованість планових завдань; можливість чіткої ув'язки номенклатурних та об'ємних показників; можливість децентралізації внутрішньоцехового оперативно-виробничого планування за збереження дієвого за виконанням плану цехами за номенклатурою та об'ємними показниками; зв'язок між планами виробництва та планами матеріально-технічного забезпечення цехів; тісний зв'язок та наступність між міжцеховим та внутрішньоцеховим рівнем планування; достатня самостійність та ініціатива...

Подібні документи

Сутність та основні етапи процесу планування діяльності підрозділів підприємства. Методи та прийоми, що використовуються, нормативно-правове регулювання оперативно-виробничого планування, існуючі недоліки та можливі шляхиїх усунення.

реферат, доданий 02.04.2014


Процес та методи стратегічного управління персоналом, його сутність, завдання та принципи. Дослідження кадрового планування в організації на прикладі діяльності фірми ТОВ "Амурський Кулінар": аналіз персоналу, процедура та оцінка кадрового планування.

курсова робота , доданий 22.08.2011


Сутність та завдання оперативно-виробничого планування на підприємстві, його види. Методи, норми та нормативи розробки оперативних планів виробництва. Вивчення попиту, аналіз діяльності та формування плану виробництва на прикладі ВАТ "Промінь".

курсова робота , доданий 22.05.2012


Регулювання пропорцій виробництва. Зміст планування діяльності підприємства. Кордони, принципи планування. Структура планів підприємства. Організація внутрішньовиробничого планування. Загальні поняття стратегічного планування.

курсова робота , доданий 24.11.2008


Сутність планування, його значення в сучасної економіки. Система планів для підприємства та його взаємозв'язок. Принципи та методи планування. Загальна характеристикаТОВ ІВП "ТехАртКом". Аналіз фінансового станута результатів діяльності підприємства.

курсова робота , доданий 03.04.2012


Дослідження сутності та основних завдань процесу планування в умовах ринкової економіки. Вивчення системи планів для підприємства та його взаємозв'язку. Характеристика ВАТ „Уральський завод хімічних реактивів” як об'єкта виробничого менеджменту.

курсова робота , доданий 03.08.2014


Методи, принципи та етапи фінансового планування. Сутність та функції бюджетування. Види бюджетних планів Коротка характеристика діяльності підприємства ФГУП "ПОШТА РОСІЇ", особливості фінансового планування та бюджетування на підприємстві.

курсова робота , доданий 16.03.2010


Сучасний станта перспективи розвитку стратегічного планування на підприємствах металургійної промисловості Росії Комплексний аналіз, оцінка фінансово-господарської діяльності та стратегічного планування ВАТ "Мценський ливарний завод".

курсова робота , доданий 27.08.2012


Роль планування економічної діяльності у сучасних ринкових відносинах. Основні показники планів внутрішньогосподарську діяльність підприємства. Вивчення класичних та нових принципів та методів ринкового планування у сучасному виробництві.

реферат, доданий 18.06.2010


Організація планування хімічної промисловості. Прогнозування виробничої потужності для підприємства ВАТ "Казаньоргсинтез". Рекомендації щодо покращення фінансової діяльностіпідприємства. Стратегічна програма інноваційної діяльності.

виробничий план визначає саме виробничий процес. Зрозуміло, якщо ви відкриваєте не завод чи фабрику, а магазин одягу, цей опис буде менш докладним і виключить пункти про виробництво, однак це не означає, що без цього розділу в бізнес-плані можна обійтися.

Структура виробничого розділу бізнес-плану

По суті, метою цієї глави є ознайомлення інвестора з процесом виробництва, списком необхідного обладнання та кількістю персоналу. Іншими словами, виробничий план має показати, що ви здатні організувати виробництво потрібного обсягу товару високої якості, а також налагодити процес реалізації та підготувати необхідні площі у заплановані терміни.

Якщо мова йдепро підприємство, яке орієнтоване на виробництво певного товару, насамперед вам потрібно уточнити, чи ви є власником вже діючого виробництва, або ж тільки плануєте його відкриття.

Нерідко ключовим орієнтиром для написання цього розділу стає план збуту товару. Тому вам необхідно докладно описати, як саме ви плануєте виробляти продукцію і докладно розглянути всі етапи створення вашого товару чи послуги. Кожна позиція, що описується, при цьому повинна включати приблизні терміни, а також витрати, які знадобляться на її організацію.

1. Опис виробничого процесу

Якщо ви плануєте відкриття виробництва, вам обов'язково потрібно описати всі етапи та особливості технологічного процесу, починаючи з закупівлі витратних матеріаліві необхідної сировини, і закінчуючи продажем готового товару (навіть якщо ви плануєте відкриття магазину, то укорочений варіант процесу від постачання товару до його розміщення у магазині та реалізації просто необхідний).

Подумайте, як саме ви можете модифікувати даний процес. Опишіть свої міркування та всі необхідні для цього заходи та витрати. Особливу увагуварто приділити структурі та складу виробничих потужностей. Якщо ж ви плануєте відкриття фабрики або, наприклад, заводу, цю інформацію варто викласти в спеціальному додатку, прикріплений до плану.

2. Опис сировини та її постачальників

Окремим пунктом мають бути питання постачання. Опишіть, яку сировину та матеріали потрібні для виробництва, як саме ви плануєте перевозити та зберігати їх. Більше того, слід також вказати, як саме ви збираєтеся здійснювати контроль якості та стежити за своєчасністю поставок, чи є альтернативні постачальники сировини у разі виникнення проблем із наявними.

3. Виробничі приміщення та земельні ділянки

Далі вам потрібно описати, чи володієте ви землею, відповідними будинками, сировиною або обладнанням. Де буде розміщуватись виробництво, де склад сировини, де склад готової продукції. Якщо ні, опишіть, які саме приміщення, обладнання та інше. ви плануєте придбати або орендувати, які терміни знадобляться на оформлення документації та монтаж техніки, і в яку суму це обійдеться підприємству (інформацію про придбання та приміщення, обладнання, земельних ділянкахнеобхідно вказати в інвестиційному розділі бізнес-плану).

4. Постачання енергоресурсами

Знову ж таки, якщо ваш проект передбачає відкриття серйозного виробництва, вам необхідно також описати основні питання енергопостачання, а саме потужності джерел енергії, їх вартість, доступність на ринку, можливості тимчасової заміни існуючих джерел у разі аварій та неполадок.

5. Виробничі калькуляції та собівартість

У цьому розділі необхідно буде показати, які витрати сировини, матеріалів чи енергоресурсів будуть витрачені на виробництво однієї одиниці продукції проекту. Після чого має бути прорахована її собівартість і показано маржинальний прибуток запланованого до виробництва продукту.

6. Постійні витрати виробництва

Пам'ятайте, якщо ви плануєте відкриття магазину, салону чи іншого підприємства, яке не передбачає виробництво продукції, а лише реалізацію певних товарів чи послуг, цей розділ виробничого плану буде менш докладним та вузькоспеціалізованим, проте це не означає, що його взагалі можна проігнорувати. В даному випадку вам потрібно описати площі вашого закладу, торгової точкиі т.д., поділу їх на особливі зони, вказати всі суми, необхідні на оснащення приміщення, закупівлю сировини та запуск процесу реалізації, а також підтримку та розвиток підприємства.

Приклад виробничого плану для бізнес-плану з відкриття магазину одягу

Магазин одягу розташований у Радянському районі м. Єкатеринбург із населенням 250 тис. чол. (найбільш багатолюдний район міста). Поблизу магазину розташований житловий комплекс на вулиці з високою прохідністю. Також неподалік від торгової точки знаходяться зупинки автобусів (70 метрів), офісні будівлі та банки (190 і 230 метрів), ТЦ, ресторани, кафе та продуктові магазини(Від 80 метрів).

Магазин розташований на орендованій площі 185 кв. м. Приміщення поділено на такі зони: вхідна зона (30 кв. м), торговий зал (100 кв. м), зона примірювальних (30 кв. м), каси (15 кв. м), санвузол (12 кв. м) . Вартість оренди – 100 тисяч рублів на місяць. Термін дії договору оренди – 5 років.

Витрати на відкриття магазину одягу, включаючи витрати на розробку дизайн-проекту, ремонт та перепланування (400 тисяч рублів), купівлю обладнання (400 тисяч рублів), рекламні акціїта захід відкриття (100 тисяч рублів) та інші витрати становитимуть 1,500 000 рублів.

До постійних поточних витратвходять витрати на закупівлю партій сезонного одягу. Також постійні витрати включають орендну плату (100 тисяч рублів), витрати на рекламу (близько 40 тисяч рублів), комунальні платежі, вивіз сміття, оплата електроенергії (близько 15 тисяч рублів). На попит впливатиме зростання впізнаваності магазину серед населення. Протягом року заплановано зростання відвідуваності магазину до 80-85%.

ВСТУП

Справжній розділ знайомить читача із системою планування та контролю виробництва. Спочатку мова йтиме про систему загалом, потім ми поговоримо докладніше про деякі аспекти виробничого планування. Наступні розділиприсвячені головному календарному плану виробництва, плануванню потреби у ресурсах, управлінню продуктивністю, контролю за виробничою діяльністю, закупівлям та прогнозуванню.

Виробництво – комплексне завдання. Деякі фірми виготовляють обмежену кількість видів продукції, інші пропонують широкий асортимент. Але кожне підприємство використовує різні процеси, механізми, обладнання, трудові навички та матеріали. Для отримання прибутку компанія повинна організувати всі ці фактори таким чином, щоб виробляти потрібні товари найвищої якості в потрібний час. мінімальними витратами. Це комплексна проблема, і для її вирішення буде потрібно ефективна системапланування та контролю.

Правильна система планування повинна давати відповіді на чотири питання:

1. Що ми збираємось виробляти?

2. Що нам знадобиться?

3. Що ми маємо?

4. Що нам ще потрібне?

Це питання пріоритету та продуктивності.

Пріоритет– це те, які вироби необхідні, скільки їх потрібно, і коли вони потрібні. Пріоритети встановлює ринок. До обов'язків виробничого відділу входить розробка планів задоволення при можливості ринкового попиту.

Продуктивність- Це здатність виробництва виготовляти товари та послуги. Зрештою, вона залежить від ресурсів компанії – обладнання, робочої силита фінансових ресурсів, а також можливості своєчасно отримати від постачальників матеріали. На короткому проміжку часу продуктивність (виробнича потужність) – це кількість роботи, яку за допомогою праці та обладнання можна виконати у певний термін.

Між пріоритетом і продуктивністю має бути співвідношення, зображене графічно малюнку 2. 1.

Малюнок 2.1 Взаємозв'язок пріоритету та продуктивності.

На короткому та довгому проміжку часу виробничий відділ повинен розробляти плани врівноваження ринкового попиту з наявними виробничими ресурсами, запасами та продуктивністю. При прийнятті довгострокових рішень, наприклад про будівництво нових заводів або закупівлю нового обладнання, плани необхідно розробляти на кілька років уперед. При плануванні виробництва на найближчі кілька тижнів проміжок часу, що розглядається, вимірюється днями або тижнями. Цю ієрархію планування від довгострокового до короткострокового ми розглянемо в наступному розділі.

СИСТЕМА ПЛАНУВАННЯ І КОНТРОЛЮ ВИРОБНИЦТВА

Система планування та контролю виробництва (MPC) складається з п'яти основних рівнів:

• Стратегічний бізнес-план;
• План виробництва (план продажу та операцій);
• Основний календарний план виробництва;
• План потреби у ресурсах;
• Закупівлі та контроль над виробничою діяльністю.

У кожного рівня своє завдання, тривалість та рівень деталізації. У міру просування від стратегічного планування до контролю за виробничою діяльністю завдання змінюється від визначення загального напрямку до конкретного детального планування, тривалість зменшується з років до днів, а рівень деталізації збільшується із загальних категорій до окремих конвеєрів та одиниць обладнання.

Оскільки у кожного рівня своя тривалість у часі та свої завдання, розрізняються й такі аспекти:

• Ціль плану;
• Горизонт планування – проміжок часу від поточного моменту до того чи іншого дня у майбутньому, який розрахований план;
• Рівень деталізації – деталізація необхідних виконання плану виробів;
• Цикл планування – періодичність перегляду плану.

На кожному рівні необхідно відповісти на три запитання:

1. Які пріоритети –що потрібно зробити, скільки і коли?

2. Які виробничі потужності є у нашому розпорядженні – які маємо ресурси??

3. Як можна врегулювати невідповідності між пріоритетами та продуктивністю?

Малюнок 2. 2 ілюструє ієрархію планування. Першічотири рівні - це рівні планування. . Результатом планів є ініціювання закупівлі чи виготовлення того, що потрібно.

Останній рівень - це здійснення планів за допомогою контролю виробничої діяльностіта закупівель.

Малюнок 2.2 Система виробничого планування та контролю.

У наступних розділах ми розглянемо мету, обрій, рівень деталізації та цикл на кожному рівні планування.

Стратегічний бізнес-план

Стратегічний бізнес-план – це виклад головних цілей та завдань, які компанія передбачає виконати у строк від двох до десяти років або довше. Це формулювання загального напряму діяльності фірми, що описує вид бізнесу, яким фірма хоче займатися у майбутньому, – предметно-виробничу спеціалізацію, ринки тощо. План дає загальне уявленняпро те, як компанія має намір домагатися цих цілей. Він ґрунтується на довгострокових прогнозах, і в його розробці беруть участь маркетинговий, фінансовий, виробничий та технічний відділ. У свою чергу, цей план визначає напрямок та забезпечує координацію маркетингового, виробничого, фінансового та технічного планів.

Фахівці з маркетингу аналізують ринок і приймають рішення щодо дій фірми в ситуації, що склалася: визначають ринки, на яких вестиметься робота, продукцію, яка буде поставлятися, необхідний рівень обслуговування клієнтів, цінову політику, стратегію просування тощо.

Фінансовий відділ вирішує, з яких джерел отримувати і як використовувати наявні у фірми кошти, рух готівки, прибуток, прибуток на інвестований капітал, а також бюджетні кошти.

Виробництво має задовольняти ринковий попит. Для цього воно якомога ефективніше використовує агрегати, механізми, обладнання, працю та матеріали.

Технічний відділ відповідає за дослідження, розробку та проектування нової продукції та вдосконалення існуючої.

Технічні фахівці тісно взаємодіють з відділами маркетингу та виробництва для розробки конструкції виробів, які добре продаватимуться на ринку, і виготовлення яких вимагатиме при цьому мінімальних витрат.

Розробка стратегічного бізнес-плану входить у обов'язки керівництва підприємства. На основі отриманої від відділів маркетингу, фінансів та виробництва інформації стратегічний бізнес-план визначає загальну схему, відповідно до якої ставляться цілі та завдання подальшого планування у маркетинговому, фінансовому, технічному та виробничому відділах. Кожен відділ розробляє свій план виконання поставлених стратегічним бізнес-планом завдань. Ці плани узгоджуються між собою, а також стратегічний бізнес-план. Це співвідношення проілюстровано на рис. 2. 3.

Рівень деталізації стратегічного бізнес-плану невисокий. Цей план торкається Загальні вимогиринку та виробництва, – наприклад, ринок загалом за основними групами продукції, – а чи не продажу окремих виробів. Найчастіше він містить показники у доларах, а не в одиницях.

Стратегічні бізнес-плани зазвичай переглядаються разів у півроку чи щорічно.

Виробничий план

На основі завдань, поставлених у стратегічному бізнесплані, керівництво виробничого відділу приймає рішення з наступних питань:

• Кількість виробів у кожній групі, яку потрібно зробити у кожний період часу;
• Бажаний рівень матеріально-виробничих запасів;
• Устаткування, трудові ресурсита матеріали, необхідні у кожний період часу;
• Наявність необхідних ресурсів.

Рівень деталізації невисокий. Наприклад, якщо компанія виробляє різні моделі дитячих двоколісних, триколісних велосипедів та самокатів, і у кожної моделі є безліч опцій, то виробничий план буде відображати основні групи, або сімейства, продукції: двоколісні велосипеди, триколісні велосипеди, самокати.

Фахівці повинні розробити виробничий план, який задовольнив би ринковий попит, не припускаючи при цьому виходу за рамки ресурсів, що є в розпорядженні компанії.

Малюнок 2.3. Бізнес-план.

Для цього потрібно визначити, які ресурси необхідні для задоволення попиту на ринку, порівняти їх з наявними ресурсами та розробити план, який узгоджує одне з одним.

Цей процес визначення необхідних ресурсів та порівняння їх з наявними здійснюється на кожному рівні планування і є завданням управління продуктивністю. Для ефективного планування необхідний баланс між пріоритетами та продуктивністю.

Поряд із маркетинговим та фінансовим планом, виробничий план зачіпає здійснення стратегічного бізнес-плану.

Горизонт планування становить зазвичай від шести до 18 місяців, а план переглядається щомісяця чи квартал.

Головний календарний план виробництва

Головний календарний план виробництва (MPS) – це план виробництва окремих кінцевих виробів. У ньому здійснюється розбивка виробничого плану, що відбиває кількість кінцевих виробів кожного виду, що потрібно зробити у період. Наприклад, у цьому плані може бути зазначено, що щотижня необхідно робити 200 самокатів моделі А23. Як вихідна інформація для розробки MPS використовується виробничий план, прогнози щодо окремих кінцевих виробів, замовлення на закупівлю, відомості про матеріально-виробничі запаси та існуючу продуктивність.

Рівень деталізації MPS вищий за аналогічний показник виробничого плану. У той час як виробничий план базується на сімействах виробів (триколісних велосипедів), головний календарний план виробництва розробляється за окремими кінцевими виробами (наприклад, за кожною моделлю триколісних велосипедів). Горизонт планування може бути від трьох до 18 місяців, але насамперед залежить від тривалості процесів закупівлі чи безпосередньо виробництва. Ми поговоримо про це у розділі 3 у розділі, присвяченому генеральному календарному плануванню виробництва. Термін генеральне календарне планування стосується процесу розробки головного графіка виробництва.

Термін головний графік виробництва означає кінцевий результат цього процесу. Зазвичай плани переглядаються та змінюються щотижня чи щомісяця.

План потреб у ресурсах

План потреби у ресурсах (MRP)*– це план виробництва та закупівлі компонентів, що використовуються під час виготовлення передбачених головним календарним планом виробництва виробів.

У ньому вказані необхідні кількості та терміни передбачуваного виготовлення чи використання їх у виробництві. Відділи закупівель та контролю виробничої діяльності використовують MRP для прийняття рішень щодо ініціювання закупівель або виготовлення конкретної номенклатури виробів.

Рівень деталізації високий. План потреби у ресурсах вказує, коли потрібно сировину, матеріали та комплектуючі виробництва кожного кінцевого вироби.

Горизонт планування має бути не меншою за сумарну тривалість процесів закупівлі та виробництва. Як і у випадку із головним календарним планом виробництва, він становить від трьох до 18 місяців.

Закупівлі та контроль над виробничою діяльністю

Малюнок 2.4 Співвідношення рівня деталізації та горизонту планування.

Закупівлі та контроль над виробничою діяльністю (PAC) є фазою впровадження та контролю системи виробничого планування та контролю. Процес закупівель відповідає за організацію та контроль надходження сировини, матеріалів та комплектуючих на підприємство. Контроль над виробничою діяльністю – це планування послідовності технологічних операцій на підприємстві та контроль над нею.

Горизонт планування дуже короткий приблизно від дня до місяця. Рівень деталізації високий, оскільки йдеться про конкретні складальні конвеєри, обладнання та замовлення. Плани переглядаються та змінюються щодня.

На рис. 2. 4 відображено співвідношення між різними засобами планування, горизонтами планування та рівнями деталізації.

У наступних розділах ми докладніше розглянемо рівні, про які йшлося у попередніх розділах. Цей розділ присвячений виробничому плануванню. Далі ми поговоримо про генеральне календарне планування, планування потреби в ресурсах та контроль над виробничою діяльністю.

Управління продуктивністю

На кожному рівні системи планування та контролю виробництва необхідно перевіряти відповідність пріоритетного плану наявним ресурсам та продуктивності виробничих потужностей. У розділі 5 управління продуктивністю описано докладніше. Поки що досить зрозуміти, що основний процес управління виробництвом та ресурсами підприємства включає розрахунок продуктивності, необхідної для виробництва відповідно до пріоритетного плану, і знаходження методів досягнення такої продуктивності. Без цього може бути ефективного, придатного до роботи виробничого плану. Якщо в потрібний момент необхідної продуктивності не вдається досягти, план потрібно змінити.

Визначення потрібної продуктивності, порівняння її з наявною продуктивністю та внесення поправок (або зміна планів) повинно здійснюватися на всіх рівнях системи планування та контролю виробництва.

Раз на кілька років механізми, обладнання та агрегати можуть вводитися в дію чи припиняти роботу. Однак у періоди, що розглядаються на етапах від виробничого планування до контролю за виробничою діяльністю, зміни такого роду вносити не можна. У ці проміжки часу можна змінювати кількість змін, порядок понаднормової роботи, передача субпідряду на роботу і таке інше.

ПЛАНУВАННЯ ПРОДАЖУ І ОПЕРАЦІЙ (SOP)

Стратегічний бізнес-план поєднує плани всіх підрозділів організації та оновлюється, як правило, щорічно. Однак ці плани слід час від часу коригувати з урахуванням нових прогнозів і останніх змінринкової та економічної ситуації. Планування продажів та операцій (SOP) – це процес, призначений для постійного перегляду стратегічного бізнес-плану та координації планів різних підрозділів. SOP – це крос-функціональний бізнес-план, що охоплює продаж та маркетинг, розробку продукції, операції та управління підприємством. Операції представляють пропозицію, а маркетинг – попит. . SOP – це форум, де розробляється виробничий план.

Стратегічний бізнес-план оновлюється щорічно, а планування продажів та операцій – це динамічний процес, у ході якого плани компанії коригуються регулярно, зазвичай не рідше ніж раз на місяць. Процес починається у відділах продажу та маркетингу, який порівнюють фактичний попит із планом продажів, оцінюють потенціал ринку та прогнозують подальший попит. Потім скоригований маркетинговий план передається у виробничий, технічний та фінансовий відділ, які вносять у свої плани поправки відповідно до переглянутого маркетингового плану. Якщо ці підрозділи вирішать, що не зможуть забезпечити виконання нового маркетингового плану, його потрібно змінити.

Таким чином, протягом усього року постійно переглядається стратегічний бізнес-план та забезпечується узгодженість дій різних підрозділів. На рис. 2. 5 зображено співвідношення між стратегічним бізнес-планом та планом продажу та операцій.

Планування продажу та операцій розраховано на середню тривалістьі включає маркетинговий, виробничий, технічний і фінансовий план. Планування продажів і операцій має ряд переваг:

• Воно є засобом коригування стратегічного бізнес-плану з урахуванням зміни умов.
• Воно є засобом управління змінами. Замість того, щоб реагувати на зміни на ринку або в економіці після того, як вони відбудуться, керівники за допомогою SOP вивчають економічну ситуацію не рідше, ніж раз на місяць, і виявляються у вигіднішому становищі, оскільки планують зміни.
• Планування гарантує, що плани різних підрозділів реалістичні, узгоджені та відповідають бізнес-плану.
• Воно дозволяє розробити реалістичний план задля досягнення цілей компанії.
• Воно дозволяє більш ефективно управляти виробництвом, матеріально-виробничими запасами та фінансуванням.

ПЛАНУВАННЯ ВИРОБНИЧИХ РЕСУРСІВ (MRP II)

У зв'язку з тим, що знадобиться великий обсяг даних і безліч розрахунків, система планування та контролю виробництва, ймовірно, має бути комп'ютеризована. Якщо не використовувати комп'ютер, то доведеться витрачати надто багато часу та сил на розрахунки вручну, і ефективність роботи компанії буде поставлена ​​під загрозу. Замість того, щоб складати календарний план потреб на всіх етапах системи планування, компанія, можливо, буде змушена продовжити терміни виконання та створити матеріально-виробничі запаси, щоб компенсувати відсутність можливості швидко запланувати, що і коли потрібно.

Малюнок 2.5 Планування продажу та операцій.

Передбачається, що це має бути повністю інтегрована система планування та контролю, що діє в напрямку зверху вниз з надходить знизу вгору зворотним зв'язком. Стратегічне бізнес-планування інтегрує плани та дії маркетингового, фінансового та виробничого відділів для розробки призначених для досягнення спільних цілей компанії планів.

У свою чергу, генеральне календарне планування виробництва, планування потреби в ресурсах, контроль над виробничою діяльністю та закупівлі спрямовані на досягнення цілей виробничого плану та стратегічного бізнес-плану та, зрештою, компанії. Якщо через проблеми з продуктивністю виникає необхідність скоригувати пріоритетний план на якомусь рівні планування, внесені зміни мають відображатися на вищезгаданих рівнях. Таким чином, скрізь у системі має здійснюватися зворотний зв'язок.

Стратегічний бізнес-план поєднує плани маркетингового, фінансового та виробничого підрозділів. Відділ маркетингу повинен визнати свої плани реалістичними та здійсненними.

Відділ фінансів повинен погодитися з тим, що плани є привабливими з фінансової точки зору, а виробництво має підтвердити здатність задовольнити відповідний попит. Як ми вже сказали, система виробничого планування та контролю визначає генеральну стратегію для всіх підрозділів компанії. Ця повністю інтегрована система планування та контролю називається системою планування виробничих ресурсів, або MRP II. Поняття "MRP II" використовується для позначення відмінності "плану виробничих ресурсів" ((MRP II) від "плану потреби в ресурсах" ((MRP). MRP II забезпечує координацію маркетингу та виробництва).

Маркетинговий, фінансовий та виробничий відділ узгоджують загальний, придатний до роботи план, виражений у виробничому плані. Відділи маркетингу та виробництва повинні щотижня і щодня взаємодіяти з метою коригування плану з урахуванням змін, що відбуваються. Може виникнути потреба змінити розмір замовлення, скасувати замовлення або затвердити відповідну дату доставки. Зміни такого роду здійснюються у межах генерального календарного плану виробництва. Менеджери відділів маркетингу та виробництва можуть вносити зміни до генеральних календарних планів виробництва з урахуванням змін прогнозованого попиту. Керівництво підприємства може змінювати виробничий план відповідно до загальних змін попиту чи становища з ресурсами. Однак усі співробітники працюють у рамках системи MRP II. Вона є механізмом координації роботи маркетингового, фінансового, виробничого та інших підрозділів підприємства. MRP II є метод ефективного планування всіх ресурсів виробничого підприємства.

Система MRP II схематично зображено на рис. 2. 6. Зверніть увагу на існуючі цикли зворотного зв'язку.

Малюнок 2.6. Планування виробничих ресурсів (MRP II).

ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ ПІДПРИЄМСТВА (ERP)

Система ERP аналогічна системі MRP II, але не обмежується виробництвом. У розрахунок приймається все підприємство загалом. У дев'ятому виданні «Словника APICS» Американської Асоціації Конт-ролю над Виробництвом та Матеріально-виробничими Запасами (APICS) дається таке визначення ERP: призначена для ведення звітності інформаційна система ідентифікації та планування підприємства – глобальних ресурсів, необхідних для виробництва, транспортування та складання звітів замовлень клієнтів. Для повноцінної експлуатації мають бути передбачені додатки для планування, календарного планування, калькуляції собівартості тощо на всіх рівнях організації, у робочих центрах, відділеннях, підрозділах та всіх їх разом.

Важливо, що ERP охоплює компанію повністю, а MRP II належить до виробництва.

РОЗРОБКА ПЛАНУ ВИРОБНИЦТВА

Ми коротко розглянули мету, горизонт планування та рівень деталізації виробничого плану. У цьому розділі поговоримо докладніше про створення планів виробництва.

Ґрунтуючись на маркетинговому плані та відомостях про наявні ресурси, виробничий план встановлює обмеження або рівні виробничої діяльності на той чи інший момент у майбутньому. Він інтегрує можливості та продуктивність підприємства з маркетинговим та фінансовими планамидля досягнення спільних цілей компанії у бізнесі.

Виробничий план встановлює загальні рівні виробництва та матеріально-виробничих запасів на відповідний обрій планування строк. Першочергова мета полягає в тому, щоб визначити норми виробництва, які дозволять виконати поставлені в стратегічному бізнес-планізавдання. До них відносяться рівні матеріально-виробничих запасів, портфель замовлень (невиконані замовлення клієнтів), ринковий попит, обслуговування клієнтів, недорога експлуатація обладнання, трудові відносини тощо. План повинен охоплювати досить тривалий період, щоб передбачити, які трудові ресурси, обладнання, виробничі потужності та матеріали будуть потрібні для його виконання. Зазвичай цей період становить від 6 до 18 місяців і розбивається по місяцях, інколи ж по тижнях.

У процесі планування цьому рівні не враховуються такі деталі, як окремі вироби, кольори, фасони чи опції. Оскільки розглядається тривалий проміжок часу, і з упевненістю прогнозувати попит на такий термін неможливо, подібна деталізація була б неточною та марною, а розробка плану коштувала б надто дорого. Для планування потрібно лише загальна одиниця продукції чи кілька груп виробів.

Визначення груп виробів

Фірми, які виробляють один вид продукції або низку аналогічних виробів, можуть вимірювати обсяг продукції безпосередньо як кількість вироблених ними одиниць. Наприклад, пивоварний завод може використовувати як спільний знаменник кегі пива.

Однак багато компаній виробляють кілька різних видіввиробів, і може бути складно чи неможливо знайти спільний знаменник для вимірювання сукупного обсягу продукції. У цьому випадку необхідно ввести групи виробів. У той час як фахівці з маркетингу, природно, розглядають продукцію з погляду клієнта, ґрунтуючись на її функціональності та застосуванні, виробничий відділ підрозділяє вироби залежно від процесів. Отже, фірма має визначити групи виробів з урахуванням подібності виробничих процесів.

Виробничий відділ повинен забезпечити достатню продуктивність виготовлення необхідних виробів. Його більшою мірою стосується попит на конкретні види необхідних виробництва продукції ресурсів продуктивності, ніж попит саму продукцию.

Продуктивність – це здатність виробляти товари та. Цей термін означає наявність необхідних задоволення попиту ресурсів. На відрізку часу, до якого належить виробничий план, продуктивність може виражатися як наявний час, або іноді як кількість одиниць продукції, яку можна виробити за цей час, або доларів, які можна отримати. Попит на товари потрібно перетворити на попит на продуктивність. На рівні виробничого планування, де потрібна мала деталізація, цього необхідно групи, чи сімейства виробів з урахуванням подібності виробничих процесів. Наприклад, для кількох моделей калькуляторів можуть бути потрібні одні й самі процеси і той самий продуктивність незалежно від різниці між моделями. Ці калькулятори будуть належати до одного сімейства виробів.

На відрізку часу, якого належить виробничий план, внести великі зміни у продуктивність зазвичай не можна. У цей період неможливо або дуже складно внести доповнення або вивести з експлуатації компоненти цехів та обладнання. Тим не менш, дещо змінити можна, і до обов'язків керівництва відділу виробництва входить визначення та оцінка таких можливостей. Зазвичай допустимі такі зміни:

• Можна наймати та звільняти співробітників, вводити понаднормову роботуі скорочений робочий день, збільшувати чи скорочувати кількість змін.
• У період спаду ділової активностіможна створювати матеріально-виробничі запаси, а при підвищеному попиті продавати чи використовувати їх.
• Можна передавати роботу субпідрядникам або орендувати додаткове обладнання. З кожним варіантом пов'язані свої переваги та витрати. Керівники відділу виробництва повинні знайти найдешевший варіант, який відповідав би цілям та завданням бізнесу. Базові стратегіїОтже, проблема виробничого планування має, як правило, такі характеристики:
• Застосовується горизонт планування 12 місяців із періодичним оновленням, наприклад, щомісяця чи щокварталу.
• Виробничий попит складається з однієї чи кількох сімейств продукції чи спільних одиниць.
• Спостерігаються флуктуації чи сезонні зміни попиту
• У передбачений горизонтом планування період цеху та обладнання не змінюються.
• Перед керівництвом стоять різні завдання, наприклад збереження малого обсягу матеріально-виробничих запасів, ефективна експлуатація виробничих потужностей, високий рівеньобслуговування клієнтів та хороші трудові взаємини.

Допустимо, прогнозований попит на деяку групу виробів відображено на рис. 2. 7. Зверніть увагу на те, що попит є сезонним.

При розробці плану виробництва можна використати три базові стратегії:

1. Стратегія переслідування;

2. Рівномірне виробництво;

3. Субпідряд. Стратегія переслідування (задоволення попиту). Під стратегією переслідування розуміється виробництво обсягу, необхідного в Наразі. Рівень матеріально-виробничих запасів залишається однаковим, а обсяги виробництва змінюється відповідно до рівня попиту. Ця стратегія відображена на рис. 2. 8.

Малюнок 2.7 Гіпотетична крива попиту.

Рисунок 2.8 Стратегія задоволення попиту.

Підприємство виробляє обсяг продукції, якого достатньо для задоволення попиту в даний момент часу. У деяких галузях можна використовувати тільки цю стратегію. Наприклад, фермери повинні виробляти продукцію в період, коли можливе її вирощування. Поштові відділенняповинні обробляти листи у напружений період перед Різдвом та під час затишшя. У ресторанах мають подавати страви, коли відвідувачі їх замовляють. Такі підприємства не можуть робити запаси та накопичувати продукцію, вони повинні бути в змозі задовольняти попит тоді, коли він виникає.

У цих випадках компанії повинні мати достатню продуктивність, щоб мати можливість задовольнити піковий попит. Фермерам необхідно мати достатню кількість механізмів та обладнання, щоб зібрати врожай улітку, хоча взимку це обладнання не діятиме. Компанії змушені наймати та навчати співробітників для роботи в періоди максимального навантаження, а після закінчення цього терміну звільняти їх. Іноді доводиться вводити додаткові зміни та роботу у понаднормовий час. Усі ці зміни підвищують собівартість.

Перевага стратегії переслідування у тому, що обсяг матеріально-виробничих запасів може бути мінімальним. Товар провадиться, коли на нього з'являється попит, і не накопичується. Таким чином, вдається уникнути пов'язаних із зберіганням матеріально-виробничих запасів витрат. Такі витрати можуть бути досить високими, як показано у присвяченій основам матеріально-виробничих запасів главі 9.

Рисунок 2.9 Стратегія рівномірного виробництва.

Рівномірне виробництво.При рівномірному виробництві постійно виробляється обсяг продукції, що дорівнює середньому попиту. Це співвідношення відображено на рис. 2. 9. Підприємства розраховують загальний попит на період, що охоплюється планом, і в середньому виробляють достатній обсяг для задоволення цього попиту. Іноді попит виявляється меншим за вироблений обсяг, у цьому випадку накопичуються матеріально-виробничі запаси. В інші періоди попит перевищує обсяги виробництва, тоді матеріально-виробничі запаси використовуються.

Перевага стратегії рівномірного виробництва у тому, що експлуатація складає постійному рівні, і це дозволяє уникнути витрат зміни рівня виробництва.

Підприємству годі й зберігати надлишкові ресурси продуктивності задоволення пікового попиту. Не виникає потреби наймати та навчати працівників, а потім у періоди затишшя звільняти їх. Є можливість сформувати стійкий трудовий колектив. Недолік полягає у накопиченні матеріально-виробничих запасів у періоди зниження попиту.

Зберігання цих матеріально-виробничих запасів потребує грошових витрат.

Рівномірне виробництво означає, що підприємство використовує виробничі потужності в тому самому темпі і в кожен робочий день виробляє однаковий обсяг продукції. Обсяг продукції, виробленої за місяць (а іноді і за тиждень), буде змінюватись, оскільки в різних місяцях різна кількістьробочих днів.

ПРИКЛАД

Компанія хоче виготовити 10 000 одиниць виробу за наступні три місяці з рівномірною швидкістю. У першому місяці 20 робочих днів, у другому – 21 робочий день, а третьому – 12 робочих днів унаслідок щорічного закриття підприємства. Яка кількість компанія повинна виробляти в середньому протягом дня для рівномірного виробництва?

Відповідь

Сумарний обсяг виробництва – 10 000 одиниць

Загальна кількість робочих днів = 20 +21 +12 = 53 дні

Середній денний обсяг виробництва = 10000 / 53 = 188, 7 одиниць

Малюнок 2.10 Субпідряд.

Для деяких видів виробів, попит на які в різні сезони сильно відрізняється, наприклад, ялинкових прикрас, Потрібна та чи інша форма рівномірного виробництва. Витрати на утримання недіючих виробничих ресурсів, на наймання, навчання та звільнення співробітників при використанні стратегії переслідування будуть надмірними.

Субпідряд.Як стратегія в чистому вигляді, субпідряд означає постійне виробництво на рівні мінімального попиту та оформлення субпідряду для задоволення вищого попиту. Субпідряд може означати закупівлю недостатнього обсягу продукції або відхилення додаткового попиту. .Цю стратегію відображено на рис.2.10.

Основною перевагою цієї стратегії є собівартість.

Відсутні пов'язані зі змістом додаткових виробничих ресурсів витрати і, оскільки виробництво здійснюється рівномірно, немає витрат на зміну обсягу виробництва. підприємстві.

Підприємства рідко виробляють все необхідне самі або, навпаки, закуповують усе, що їм потрібно. Рішення про те, які вироби купувати, а які виробляти самостійно, залежить, в основному, від собівартості, але є й кілька інших факторів, які можна взяти до уваги .

Фірма може ухвалити рішення на користь виробництва, щоб зберегти конфіденційність процесів усередині підприємства, гарантувати рівень якості, забезпечити зайнятість співробітників.

Можна здійснювати закупівлі у постачальника, який спеціалізується на проектуванні та виготовленні тих чи інших компонентів, для того щоб дати підприємству можливість зосередитися на своїй галузі спеціалізації, або для того, щоб мати можливість запропонувати прийняті та конкурентоспроможні ціни.

Щодо інших виробів, таких як гайки та болти або компоненти, яких підприємство зазвичай не виробляє, рішення очевидне. Щодо інших виробів, що входять до галузі спеціалізації компанії, потрібно вирішити, чи слід видавати субпідряд.

Гібридна стратегіяТри стратегії, про які говорилося вище, є варіантами чистих стратегій. Кожна з них передбачає свої витрати: обладнання, наймання/звільнення, понаднормова робота, матеріально-виробничі запаси і видача субпідряду. комбінованих, стратегій. У кожної з них свій комплект характеристик собівартості.

Рисунок 2.11 Гібридна стратегія.

Один із можливих гібридних планів відображено на рис.2.11.

Попит до певної міри задоволений, виробництво частково рівномірно, й у піковий період оформляються деякі субпідряди. Цей план – лише з численних варіантів, які можна розробити.

Розробка плану виробництва запасів

У ситуації, коли продукція виробляється з метою поповнення складських запасів, вироби виготовляються і з них створюються матеріально-виробничі запаси до отримання замовлення від клієнта. Продаються та поставляються ті товари, які складають матеріально-виробничі запаси. та велосипеди.

Зазвичай фірми виробляють запаси, коли:

• Попит досить постійний і передбачуваний;
• Вироби варіюються трохи;
• Ринок вимагає постачання набагато короткі терміни, ніж термін виробництва;
• Вироби мають тривалий термін зберігання. Для розробки плану виробництва потрібна така інформація:
• Прогноз попиту охоплений періодом планування термін;
• Дані про обсяг матеріально-виробничих запасів початку періоду планування;
• Дані про необхідні обсяги матеріально-виробничих запасів на кінець періоду планування;
• Відомості про поточні відмови клієнтів від замовлень та про замовлення з простроченою оплатою замовлення клієнтів.Тобто про замовлення, рішення про відвантаження яких затримується;

  Мета розробки виробничого плану полягає в тому, щоб звести до мінімуму витрати на зберігання матеріально-виробничих запасів, зміну рівня виробництва, а також ймовірність відсутності потрібної продукціїна складі (відсутності можливості у потрібний термін здійснити постачання потрібного товаруклієнту).

У цьому розділі ми розробимо план рівномірного виробництва та план стратегії переслідування.

Розглянемо загальну процедуру розробки плану рівномірного виробництва.

1.Розрахуйте сумарний прогнозований попит на період горизонту планування.

2.Встановіть початковий обсяг матеріально-виробничих запасів та необхідний кінцевий обсяг.

3.Розрахуйте сумарний обсяг продукції, яку потрібно виробити, за такою формулою:

Сумарний обсяг продукції = сумарний прогноз + заборговані замовлення + кінцевий обсяг матеріально-виробничих запасів – початковий обсяг матеріально-виробничих запасів

4.Розрахуйте обсяг продукції, яку потрібно виробляти кожен період, при цьому розділіть сумарний обсяг продукції кількість періодів.

5.Розрахуйте кінцевий обсяг матеріально-виробничих запасів у період.

ПРИКЛАД

Компанія Amalgamated Fish Sinkers виробляє грузила для вуд і хоче розробити виробничий план з цього виду продукції.

Очікуваний початковий обсяг матеріально-виробничих запасів становить 100 наборів, і до кінця планового періоду компанія хоче скоротити цей обсяг до 80 наборів. Кількість робочих днів у кожному періоді однакова. Відмов і неоплачених замовлень немає.

Прогнозований попит на грузила зазначений у таблиці:

Період	1	2	3	4	5	Разом
Прогноз (набори)	110	120	130	120	120	600

a.Який обсяг продукції слід виробляти у період?
b.Який кінцевий обсяг матеріально-виробничих запасів у кожний період?
c.Якщо витрати на зберігання матеріально-виробничих запасів становлять $5 за набір у кожний період на підставі кінцевого обсягу матеріально-виробничих запасів, якою буде загальна сума витрат на зберігання матеріально-виробничих запасів?
d.Яка буде загальна сума витрат за планом?

Відповідь
a.Необхідний сумарний обсяг виробленої продукції = 600 +80 - 100 = = 580 наборів

Обсяг виробленої продукції у кожний період = 580/5 = 116 наборів
b.Кінковий обсяг матеріально-виробничих запасів = початковий обсяг матеріально-виробничих запасів + обсяг виробленої продукції - попит

Кінцевий обсяг матеріально-виробничих запасів після першого періоду = 100 +116 - 110 = = 106 наборів

Так само розраховується кінцевий обсяг матеріально-виробничих запасів у кожний період, як показано на рис.2.12.

Кінцевий обсяг матеріально-виробничих запасів у період 1 є початковим обсягом матеріально-виробничих запасів для періоду 2:

Кінцевий обсяг матеріально-виробничих запасів (період 2) = 106 +116 - 120 = = 102 набору
c. Загальна сума витрат на зберігання матеріально-виробничих запасів складе: (106+102+88+84+80)х $5 =$2300
d. Оскільки ситуацій відсутності товару на складі не виникало і рівень виробництва не змінювався, це буде загальна сума витрат за планом.

Малюнок 2.12 План рівномірного виробництва: виробництво запасів.

Стратегія переслідування. Компанія Amalgamated Fish Sinkers виробляє ще одну лінійку виробів, які називаються «рибна годівниця». На жаль, це товар, що швидко псується, і фірма не має можливості створити матеріально-виробничі запаси, щоб пізніше продати їх. Доводиться використовувати стратегію переслідування та виробляти мінімальний обсяг продукції, який дозволить задовольнити попит у кожний період. Витрати на зберігання матеріально-виробничих запасів мінімальні, пов'язані з відсутністю товару на складі витрати відсутні.

Розглянемо наведений вище приклад, припустивши, що зміна рівня виробництва на один набір коштує $20. Наприклад, перехід з виробництва 50 наборів до виробництва 60 наборів буде коштувати (60 – 50))х $20 =$200

Початковий обсяг матеріально-виробничих запасів складає 100 наборів і компанія хоче скоротити його в перший період до 80 наборів. І тут необхідний обсяги виробництва у період становить: 110 – ((100 – 80))=90 наборів

Припустимо, обсяги виробництва у період, попередній періоду 1, становив 100 наборов.На рис.2.13 відображено зміни рівня виробництва та кінцевого обсягу матеріально-виробничих запасів.

Витрати за планом становитимуть:

Витрати зміну рівня виробництва =60 x $20 =$1200

Витрати зберігання матеріально-виробничих запасів = 80 наборів x 5 періодів x $5 =$2000

Загальна сума витрат за планом = $ 1200 + $ 2000 = $ 3200

Розробка плану виробництва на замовлення

При виробництві на замовлення виробник чекає надходження замовлення від клієнта, і лише потім приступає до виготовлення продукції.

Приклади таких виробів – одяг за індивідуальним замовленням, обладнання та будь-які інші товари, які виготовляються відповідно до специфікацій клієнта. Дуже дорогі вироби виробляються зазвичай на замовлення. Зазвичай підприємства працюють на замовлення, коли:

• Товар провадиться відповідно до специфікацій клієнта.
• Клієнт готовий чекати на виконання замовлення.
• Виготовлення та зберігання виробу дорого коштує.
• Пропонується кілька варіантів виробу.

Малюнок 2.13 План забезпечення відповідності попиту: виробництво запасів.

Коли існує кілька варіантів виробу, як це буває, наприклад, в автомобілях, і коли клієнт не згоден чекати виконання замовлення, виробники виготовляють і зберігають у запасі стандартні компоненти. Отримавши замовлення від клієнта, виробники збирають виріб з компонентів відповідно до замовлення. Оскільки компоненти вже готові, підприємству потрібен час лише на те, щоб здійснити складання, перш ніж товар буде відвантажений клієнту. Прикладами товарів, збирання яких виконується на замовлення, є автомобілі та комп'ютери. замовлення.

Для складання плану виробництва виробів, що збираються на замовлення, потрібна така інформація:

• Прогноз за періодами терміном горизонту планирования.
• Відомості про початковий портфель замовлень.
• Необхідний кінцевий портфель замовлень.

Портфель замовлень. Працюючи по системі виробництва під замовлення підприємство не зберігає запасів готових виробів.Робота ґрунтується на портфелі невиконаних замовлень клієнтів.Портфель замовлень зазвичай передбачає поставку в майбутньому і не містить відмов та прострочених замовлень. Майстерня з виготовлення на замовлення дерев'яних виробів може мати замовлення від клієнтів на кілька тижнів вперед. Це і буде портфель замовлень. обслуговування клієнтів.

План рівномірного виробництва.Розглянемо загальну процедуру розробки плану рівномірного виробництва:

1. Розрахуйте сумарний прогнозований попит терміном горизонту планування.

2. Визначте початковий портфель замовлень та потрібний кінцевий портфель замовлень.

3. Розрахуйте необхідний сумарний обсяг виробництва за такою формулою:

Сумарний обсяг виробництва = сумарний прогноз + початковий портфель замовлень – кінцевий портфель замовлень

4.Розрахуйте необхідний обсяги виробництва у період, розділивши сумарний обсяги виробництва на кількість періодів.

5. Розподіліть існуючий портфель замовлень за періодом горизонту планування за датами завершення виконання замовлень у кожному періоді.

ПРИКЛАД

Невелика друкарня виконує індивідуальні замовлення. Оскільки кожен раз потрібно виконувати різну роботу, попит прогнозується як кількість годин на тиждень. Компанія очікує, що в найближчі п'ять тижнів попит становитиме 100 годин на тиждень. Портфель замовлень на даний момент складає 100 годин, і після цих п'яти тижнів компанія хоче скоротити його до 80 годин.

Скільки годин роботи на тиждень потрібно для скорочення портфеля замовлень? Яким буде портфель замовлень наприкінці кожного тижня?

Відповідь

Сумарний обсяг виробництва = 500 +100 - 80 = 520 годин

Щотижневий обсяг виробництва = 520/5 = 104 години

Портфель замовлень на тиждень можна розрахувати за формулою:

Прогнозований портфель замовлень = старий портфель замовлень + прогноз – обсяг виробництва

На 1-й тиждень: Прогнозований портфель замовлень = 100 + 100 - 104 = 96 годин

На другий тиждень: Прогнозований портфель замовлень = 96 + 100 - 104 = 92 години

Виробничий план, що вийшов в результаті, відображений на рис.2.14.

Малюнок 2.14 План рівномірного виробництва: виробництво на замовлення.

Планування ресурсів

Завершивши розробку попереднього плану виробництва, необхідно порівняти його з наявними в розпорядженні компанії ресурсами. Цей етап називається плануванням потреби в ресурсах, або плануванням ресурсів.

1.Чи є у підприємства ресурси до виконання плану виробництва?

2.Если ні, як можна заповнити відсутні ресурси?

Якщо неможливо досягти продуктивності, яка дозволила б виконати план виробництва, необхідно змінити план.

Один із часто використовуваних засобів – інвентаризаційний опис ресурсів. виробляє три види складових одне сімейство виробів - столи, стільці та табуретки.

Якщо в певний періодфірма планує виготовити 500 столів, 300 стільців і 1500 табуреток, може розрахувати, скільки дерева і трудових ресурсів їй цього потрібно.

Наприклад, необхідний обсяг дерева:

Столи: 500 х 20 = 10000 дошка, погонні фути

Стільці: 300 х 10 = 3000 дошка, погонні фути

Табуретки: 1500 х 5 = 7500 дошка, погонні фути

Сумарний необхідний об'єм дерева =20500

Рисунок 2.15 Опис ресурсів.

Необхідний обсяг трудових ресурсів:

Столи: 500 х 1,31 = 655 стандартних годинників

Стільці: 300 х 0,85 = 255 стандартних годинників

Табуретки: 1500 х 0,55 = 825 стандартних годинників

Сумарний необхідний обсяг трудових ресурсів = 1735 стандартних годин

Тепер компанія повинна порівняти потребу в дереві та трудових ресурсах з наявними ресурсами. Наприклад, припустимо, що наявні зазвичай у наявності в цей період трудові ресурси становлять 1600 годин. Пріоритетний план вимагає 1735 годин, різниця становить 135 годин, або близько 8, 4%. або знайти додаткові виробничі ресурси, або змінити пріоритетний план. У нашому прикладі може існувати можливість організувати роботу в понаднормовий час для забезпечення недостатнього обсягу продуктивності. Якщо такої можливості немає, необхідно змінити план, щоб скоротити потребу в трудових ресурсах. термін або відкласти відвантаження.

РЕЗЮМЕ

Планування виробництва - це перший етап системи виробничого планування і контролю. Горизонт планування становить зазвичай один рік. Мінімальний горизонт планування залежить від часу здійснення закупівлі матеріалів та виробництва продукції. Рівень деталізації невисокий. Зазвичай план розробляється для сімейств продукції, заснованих на подібності виробничих процесів або загальної одиниці виміру.

Для розробки виробничого плану можна використовувати три базові стратегії: стратегію переслідування, рівномірного виробництва та субпідряду. Кожна з них має свої переваги та недоліки з точки зору операцій та витрат. Керівники виробничого відділу мають обрати оптимальне поєднання цих базових планів, у якому сукупні витрати будуть мінімальними, а рівень обслуговування клієнтів залишиться високим.

План виробництва запасів визначає, який обсяг продукції слід виробляти у період для:

• реалізації прогнозу;
• Підтримка необхідного рівня матеріально-виробничих запасів.

Хоча необхідно задовольняти попит, потрібно і врівноважувати витрати на зберігання матеріально-виробничих запасів із витратами на зміну рівня виробництва.

План виробництва на замовлення визначає обсяг продукції, який потрібно виробляти у кожний період для:

• реалізації прогнозу;
• Підтримка запланованого портфеля замовлень.

Коли портфель замовлень занадто великий, пов'язані з ним витрати дорівнюють витратам на відхилення замовлення. Якщо клієнтам доведеться занадто довго чекати поставки, вони можуть вирішити зробити замовлення іншій фірмі. виробництва повинні бути врівноважені в плані з витратами, що виникають, коли розмір портфеля замовлень виявляється більшим, ніж потрібно.

КЛЮЧОВІ ТЕРМІНИ
Пріоритет
Продуктивність
Планування виробничих ресурсів (MRP II)
Стратегія переслідування (забезпечення відповідності попиту)
Стратегія рівномірного виробництва
Стратегія субпідряду
Гібридна стратегія
План рівномірного виробництва
Портфель замовлень
Опис ресурсів

ПИТАННЯ

1.На які чотири питання має відповідати ефективна система планування?

2.Дайте визначення продуктивності та пріоритету.Чому вони важливі для планування виробництва?

3.Опишіть кожен з наведених нижче планів, назвавши мету, горизонт планування, рівень деталізації та цикл планування кожного з них:

• Стратегічний бізнес-план
• План виробництва
• Головний графік виробництва
• План потреб у ресурсах
• Контроль виробничої діяльності.

4.Опишіть обов'язки та внесок маркетингового, виробничого, фінансового та технічного відділіву розробку стратегічного бізнес-плану.

5. Опишіть взаємозв'язок між виробничим планом, головним графіком виробництва та планом потреби у ресурсах.

6. У чому різниця між стратегічним бізнес-плануванням та плануванням продажів та операцій (SOP)? Які основні переваги SOP?

7.Що таке MRP зі зворотним зв'язком?

8. Що таке MRP II?

9.Як можна змінити продуктивність на короткий проміжок часу?

10.Чому розробки плану виробництва необхідно вибрати загальну одиницю виміру чи визначити групи виробів?

11.На основі чого слід визначати групи (родини) виробів?

12. Назвіть п'ять типових характеристик проблеми виробничого планування.

13.Опишіть кожну з трьох базових стратегій, які використовуються для розробки плану виробництва. Назвіть переваги та недоліки кожної з них.

14. Що таке гібридна стратегія? Навіщо її використовують?

15. Назвіть чотири умови, залежно від яких фірма виробляє запаси або здійснює виробництво на замовлення.

16.Какая інформація необхідна розробки плану виробництва запасів?

17. Назвіть етапи розробки плану виробництва запасів.

18.Назвіть різницю між виробництвом на замовлення та складанням на замовлення. Наведіть приклади обох варіантів.

19.Яка інформація необхідна розробки плану виробництва на замовлення? Чим вона відрізняється від інформації, яка потрібна на розроблення плану виробництва запасів?

20. Опишіть загальну процедуру розробки плану рівномірного виробництва під час використання системи виробництва на замовлення.

21.Что таке опис ресурсів? На якому рівні ієрархії планування він використовується?

ЗАВДАННЯ

2.1.Если початковий обсяг матеріально-виробничих запасів становить 500 одиниць, попит – 800 одиниць, а обсяги виробництва – 600 одиниць, яким буде кінцевий обсяг матеріально-виробничих запасів?

Відповідь:300 одиниць

2.2.Компанія хоче у рівномірному темпі виробити 500 одиниць продукції наступні чотири місяці. У цих місяцях 19, 22, 20 та 21 робочий день, відповідно. Який обсяг продукції компанія повинна виробляти в середньому протягом дня при рівномірному виробництві?

Відповідь: Середній обсяг виробництва на день = 6,1 одиниці

2.3.Компанія планує виробити 20000 одиниць продукції тримісячний період. У цих місяцях 22, 24 та 19 робочих днів, відповідно. Який обсяг продукції компанія має виробляти в середньому протягом дня?

2.4.По умовам завдання 2.2, який обсяг продукції компанія виробить у кожен із чотирьох місяців?

1-ий місяць:115, 9 3-й місяць:122

2-й місяць: 134, 2 4-ий місяць: 128, 1

2.5.За умовами завдання 2.3, який обсяг продукції компанія виробить у кожний із трьох місяців?

2.6.Виробнича лінія повинна випускати 1000 одиниць продукції на місяць. Прогноз продажів наведено у таблиці.Розрахуйте прогнозований обсяг матеріально-виробничих запасів наприкінці періоду. Початковий обсяг матеріально-виробничих запасів становить 500 одиниць. У всіх періодах дорівнює кількість робочих днів.

Відповідь: у 1-ий період кінцевий обсяг матеріально-виробничих запасів складе 700 одиниць.

2.7.Компанія хоче розробити план рівномірного виробництва для сімейства виробів. Початковий обсяг матеріально-виробничих запасів становить 100 одиниць, на кінець планового періоду очікується збільшення цього обсягу до 130 одиниць. Попит у період наведено у таблиці. Який обсяг продукції компанія має виробляти у кожний період? Яким буде кінцевий обсяг матеріально-виробничих запасів у кожний період? У всіх періодах дорівнює кількість робочих днів.

Відповідь: Сумарний обсяг виробництва = 750 одиниць

Обсяг виробництва за кожний період = 125 одиниць

Кінцевий обсяг матеріально-виробничих запасів у 1-ий період – 125, у 5-ий період – 115.

2.8.Компанія хоче розробити план рівномірного виробництва для сімейства виробів. Початковий обсяг матеріально-виробничих запасів становить 500 одиниць, до кінця планового періоду очікується скорочення цього обсягу до 300 одиниць. Попит у кожний період наведено в таблиці. Який обсяг продукції компанія повинна виробляти у кожний період? Яким буде кінцевий обсяг матеріально-виробничих запасів у кожний період? На Вашу думку, чи існують якісь проблеми у зв'язку з виконанням цього плану?

2.9.Компанія хоче розробити план рівномірного виробництва.

Початковий обсяг матеріально-виробничих запасів дорівнює нулю. Попит у наступні чотири періоди наведено у таблиці.

a.При якому темпі виробництва у період обсяг матеріально-виробничих запасів наприкінці 4-го періоду залишиться нульовим?

b.Коли виникатимуть заборгованості на замовлення та в якому обсязі?

c. Який рівномірний темп виробництва у кожний період дозволить уникнути виникнення заборгованостей на замовлення? Яким буде кінцевий обсяг матеріально-виробничих запасів у 4-й період?

Відповідь: a. 9 одиниць

b. 1-ий період, мінус 1

c. 10 одиниць, 4 одиниці

2.10.Якщо витрати на зберігання матеріально-виробничих запасів становлять $50 за одиницю в кожний період, а відсутність товару на складі тягне за собою витрати в сумі $500 за одиницю, якими будуть витрати за планом, розробленим у завданні 2.9a? Якими будуть витрати на план, розроблений у задачі 2.9c?

Відповідь: Сумарні витрати за планом у завданні 2.9 a = $650

Сумарні витрати за планом у завданні 2.9 c = $600

2.11.Компанія хоче розробити план рівномірного виробництва для сімейства виробів. Початковий обсяг матеріально-виробничих запасів становить 100 одиниць, до кінця планового періоду очікується збільшення цього обсягу до 130 одиниць. Попит у період наведено у таблиці. Розрахуйте сумарний обсяг виробництва, щоденний обсяг виробництва, а також обсяг виробництва та матеріально-виробничих запасів у кожному місяці.

Відповідь: Місячний обсяг виробництва у травні = 156 одиниць

Кінцевий обсяг матеріально-виробничих запасів у травні = 151 одиниця

2.12.Компанія хоче розробити план рівномірного виробництва для сімейства виробів. Початковий обсяг матеріально-виробничих запасів становить 500 одиниць, до кінця планового періоду очікується скорочення цього обсягу до 300 одиниць. Попит у кожному місяці наведено в таблиці. місяці?Яким буде кінцевий обсяг матеріально-виробничих запасів кожного місяця?На Вашу думку, чи існують якісь проблеми у зв'язку з виконанням цього плану?

2.13. Відповідно до трудовим договоромкомпанія повинна прийняти на роботу достатньо співробітників, щоб забезпечити виробництво 100 одиниць продукції на тиждень під час роботи в одну зміну або 200 одиниць продукції на тиждень при роботі на дві зміни. додаткових працівників, звільняти когось і організовувати роботу в понаднормовий час не можна. У четвертий тиждень можна буде доручити частково або повністю відпрацювати додаткову зміну працівникам іншого відділу (до 100 одиниць продукції). скоротиться вдвічі. Розробте план виробництва. Початковий обсяг матеріально-виробничих запасів становить 200 одиниць, необхідний кінцевий обсяг – 300 одиниць.

2.14.Если обсяг початкового портфеля замовлень становить 400 одиниць, прогнозований попит – 600 одиниць, а обсяги виробництва – 800 одиниць, яким буде кінцевий обсяг портфеля замовлень?

Відповідь:200 одиниць

2.15. Початковий обсяг портфеля замовлень – 800 одиниць. Прогнозований попит вказано в таблиці. Розрахуйте тижневий обсяг виробництва за рівномірного виробництва, якщо передбачається скоротити обсяг портфеля замовлень до 400 одиниць.

Відповідь: Сумарний обсяг виробництва = 4200 одиниць

Тижневий обсяг виробництва = 700 одиниць

Обсяг портфеля замовлень наприкінці 1-го тижня = 700 одиниць

2.16.Початковий обсяг портфеля замовлень становить 1000 одиниць.

Прогнозований попит вказано в таблице.Розрахуйте тижневий обсяги виробництва при рівномірному виробництві, якщо передбачається збільшити обсяг портфеля замовлень до 1200 одиниць.

2.17. Виходячи з наведених у таблиці даних, розрахуйте кількість працівників, яка буде потрібна для рівномірного виробництва, та підсумковий обсяг матеріально-виробничих запасів наприкінці місяця. одиниць.

Відповідь: Необхідна кількість працівників = 98 осіб

Обсяг матеріально-виробничих запасів наприкінці першого місяця = 12 900 одиниць

2.18.Виходячи з наведених у таблиці даних, розрахуйте кількість працівників, яка буде потрібна для рівномірного виробництва, і підсумковий обсяг матеріально-виробничих запасів наприкінці місяця. Кожен працівник може виробляти 9 одиниць щодня, а необхідний кінцевий обсяг матеріально-виробничих запасів становить 800 одиниць.

Чому неможливо досягти запланованого кінцевого обсягу матеріально-виробничих запасів?

Випуск товарів та надання послуг може бути продуктивним без чіткого виробничого плану. Ефективне прогнозування є основним у будь-якій підприємницької діяльності. Це складний процес, що охоплює широкий спектр заходів, які гарантують, що матеріали, обладнання та людські ресурси є достатніми, щоб завершити роботу. Саме тому, якщо ви вирішили організувати своє виробництво, вам знадобиться якісний документ, який відповідає на всі поставлені запитання.

За своєю суттю, планування випуску продукції представляє серце, що б'ється, будь-якого процесу з випуском продукції. Його мета полягає в мінімізації часу, необхідного на випуск продукції, та витрат, ефективної організації, а також використання ресурсів та забезпечення максимальної ефективностіна робочому місці.

Воно включає безліч елементів, починаючи від повсякденної діяльності персоналу до здатності забезпечити точні терміни поставки для клієнта.

Виробничий план (ПП) організації

ПП - це адміністративний процес, який відбувається всередині виробничого бізнесуі включає рішення про необхідну кількість сировини, персоналу та інших необхідних ресурсів, що закуповуються для створення готової продукції відповідно до графіка. Типове прогнозування прагне максимізувати рентабельність за збереження задоволеної споживчої бази. ПП, як і маркетинговий, фінансовий та – невід'ємна та важлива частина аналізу вигідності відкриття підприємницької діяльності.

Продумування етапів випуску продукції організації дає відповіді два основних питання, саме:

1. Які роботи має бути зроблено?

2. Скільки часу потрібно для виконання робіт?

Насамперед розрахунки засновані на прогнозуванні продажів. Це є необхідною умовоюконтролю виручки підприємства.

Виробничий план у загальному плані

Пункти ПП:

1. Дата створення підприємства.

2. Інформація про потужності, які ви збираєтеся використовувати для випуску продукції.

3. Схеми та способи постачання сировини, напівфабрикатів та інших ресурсів.

4. Кількість обладнання (верстатів, машин та ін.). Важливо вказати чи достатньо устаткування організації, і навіть його потужність.

5. Характеристика робочого процесу (ілюстрації, схеми, детальний опис) від постачання сировини до випуску готової продукції.

Графік

План-графік виробництва (Master Production Plan – MPS) ґрунтується на даних, як правило, за 3, 6 місяців або за 1 рік. Характеризують MPS об'ємні показники (тонни, літри, штуки) продукції, що реально випускається. У маркетинговому плані зазначено кількість необхідної продукції або на основі прогнозів, замовлень клієнтів або ін.

Отже, графік ПП – це наочна форма подання інформації про заходи, що проводяться, пов'язані з випуском продукції, та періоди їх проведення. Цей розділ повинен описувати:

1. Матеріально-технічне постачання організації.

2. Витрати необхідні ресурси: основні матеріали, сировину, запчастини, напівфабрикати.

3. Витрати електроенергії та палива під час технологічного процесу.

Як проводити розрахунки цих витрат? І тому часто використовують нормативний метод, коли розрахунки матеріалів проводяться за суворо встановленим нормативам витрат.

Складанню графіка передує моніторинг вже наявних потужностей, який також має показати і трудові ресурси для виконання затверджених показників випуску продукції. До речі, під час організації такої підприємницької діяльності важливо підібрати якісне обладнання. Якщо воно дороге, найкращим варіантом буде придбання обладнання у лізинг.

Виробничо-фінансовий план

Виробничо-фінансовий план (ПРОФІНПЛАН) – це кошторис грошових витрат, необхідний виробничого процесу і є основою розрахунку необхідного обсягу фінансування. У ньому також представлені всі показники, що показують роботу підприємства чи заводу.

Розділи ПРОФІНПЛАНУ:

Випуск та реалізація товару;

- Збільшення виробничих фондів;

- Розрахунок собівартості товару;

- Джерела покриття витрат;

– постачання матеріалів та інших ресурсів.

До речі, в даному плані проводяться аналогічні розрахунки, що й у фінансовому, про який ми розповідали у . Показники ПРОФІНПЛАНУ (виручка, прибуток, обсяг продукції в грошовому і натуральному вираженні, фонд заробітної плати, встановлена ​​ціна, податки та інші платежі до бюджету) формуються поетапно: спочатку планові завдання на 1 рік, потім поквартально і т.д.

План виробничого контролю (ППК)

ППК розробляють безпосередньо під кожне підприємство, і його обов'язково підписує директор.

Усі підприємці та підприємства ( , юридичні особи) повинні проводити виробничий контроль. ППК повинен обов'язково включати:

1. Санітарні правила та контроль за їх виконанням.

2. Список кваліфікованих посадових осіб, уповноважених за проведення контролю

3. Атестація працівників.

4. Медогляд, гігієнічна підготовка працівників, які займаються випуском, транспортуванням, зберіганням харчової продукції, побутовим обслуговуванням, вихованням із дітьми.

5. Лабораторний контроль.

6. Список біологічних, хімічних та інших факторів, які потенційно небезпечні для життя та здоров'я працівника.

7. Список робіт та послуг підприємства чи організації, потенційно небезпечних для людини, які підлягають контролю з боку санепідстанції, ліцензування чи сертифікації.

8. Список можливих аварійних ситуацій.

9. Необхідна документація: офіційно видані нормативні документи, висновок санітарно-епідеміологічної станції, сертифікати товарів, санітарний паспорт та ін.

10. Додаткові заходи, які необхідно здійснити для ефективного контролю за виконанням гігієнічних, санітарних норм і правил.

ППК не має єдиної форми і складається індивідуально під кожне підприємство, але має включати викладену інформацію.