Що немає права керівник структурного підрозділи. Як ви посаду назвете…

заклади освіти

Типовий зразок

ЗАТВЕРДЖУЮ

___________________________________ (ініціали, прізвище)
(найменування організації, перед- ________________________
прийняття і т.п., його організаційно-(директор чи інше долж-
правова форма) нісна особа, уповноважена-
чене затверджувати долж-
інструкцію)
____________ 20__г.

Посадова інструкція
керівника структурного підрозділу
заклади освіти
(навчально-консультаційного пункту, секції,
лабораторії, кабінету тощо)
______________________________________________
(найменування організації, підприємства тощо)

______________ 20__г. N_________

Справжня посадова інструкціярозроблено та затверджено на
на підставі трудового договору з __________________________________________
(найменування посади особи, на яку
______________________________________________________ та відповідно до
складено справжню посадову інструкцію)
положеннями Трудового кодексу Російської Федераціїта інших нормативних
актів, що регулюють трудові правовідносиниу Російській Федерації.

1. Загальні положення

1.1. Керівник структурного підрозділу закладу освіти
відноситься до категорії керівників.
1.2. На посаду керівника структурного підрозділу установи
освіти призначається особа, яка має вищу професійну освіту
та стаж роботи на педагогічних або керівних посадах в установах,
організаціях, на підприємствах, що відповідають профілю роботи установи
освіти, щонайменше 5 років.
1.3. Керівник структурного підрозділу закладу освіти
призначається на посаду та звільняється від неї наказом директора
установи за поданням ____________________________________________.
1.4. Керівник структурного підрозділу закладу освіти
повинен знати:
- Конституцію Російської Федерації;
- закони РФ, постанови та рішення Уряду РФ та регіональних
органів управління освітою з питань освіти та виховання
учнів (вихованців);
- статут закладу освіти;
- Конвенцію про права дитини;
- педагогіку, педагогічну психологію, досягнення сучасної
психолого-педагогічної науки та практики;
- основи фізіології, гігієни;
- теорію та методи управління освітніми системами;
- основи економіки, права, соціології;
- Організацію фінансово-господарської діяльності установи;
- адміністративне, трудове та господарське законодавство;
- правила та норми охорони праці, техніки безпеки
та протипожежного захисту;
- _________________________________________________________________.
1.5. Керівник структурного підрозділу закладу освіти
підпорядковується безпосередньо _____________________________________________
(директору установи, іншій посадовій особі)
і у своїй практичної діяльностікерується розпорядженнями
директора установи освіти та справжньою посадовою інструкцією.
1.6. Під час відсутності керівника структурного підрозділу
установи освіти (відрядження, відпустка, хвороба та ін.) її
обов'язки виконує особа, призначена наказом директора установи.
Ця особа набуває відповідних прав і несе відповідальність за
якісне та своєчасне виконання покладених на нього обов'язків.
1.7. ______________________________________________________________.

2. Посадові обов'язки
Керівник структурного підрозділу закладу освіти:

2.1. Керує діяльністю структурного підрозділу.
2.2. Організовує освітній процес.
2.3. Контролює виконання навчальних планів та програм.
2.4. Вживає заходів щодо методичного забезпечення освітнього
процесу.
2.5. Організовує укладання договорів із зацікавленими
підприємствами, установами та організаціями з підготовки кадрів.
2.6. Забезпечує комплектування освітнього закладу
учнями (вихованцями).
2.7. Створює необхідні соціально-побутові умови учням
(вихованцям) та працівникам установи.
2.8. Вживає заходів щодо збереження контингенту учнів
(Вихованців).
2.9. Вносить пропозиції керівництву установи щодо підбору та
розміщення кадрів.
2.10. Забезпечує розвиток та зміцнення навчально-матеріальної бази
установи, збереження обладнання та інвентарю, дотримання
санітарно-гігієнічних вимог, правил та норм охорони праці та техніки
безпеки.
2.11. _____________________________________________________________.

3. Права
Керівник структурного підрозділу закладу освіти
вправі:

3.1. Знайомитись з проектами рішень керівництва установи,
що стосуються діяльності підрозділу.
3.2. Брати участь в обговоренні питань, що стосуються виконуваних ним
посадових обов'язків.
3.3. Вносити на розгляд керівництва установи пропозиції щодо
покращення діяльності структурного підрозділу.
3.4. Здійснювати взаємодію з керівниками всіх (окремих)
структурних підрозділів установи
3.5. Залучати спеціалістів усіх (окремих) структурних
підрозділів до вирішення завдань, покладених на нього (якщо це
передбачено положеннями про структурні підрозділи, якщо ні - з
дозволу керівника установи освіти).
3.6. Підписувати та візувати документи в межах своєї
компетенції.
3.7. Вносити пропозиції про заохочення працівників, що відзначилися,
накладення стягнень на порушників виробничої та трудової
дисципліни.
3.8. Вимагати від керівництва установи сприяння
виконанні своїх посадових обов'язків та прав.
3.9. ______________________________________________________________.

4. Відповідальність
Керівник структурного підрозділу закладу освіти несе
відповідальність:

4.1. За неналежне виконання чи невиконання своїх посадових осіб
обов'язків, передбачених цією посадовою інструкцією,
межах, визначених трудовим законодавствомРосійської Федерації.
4.2. За правопорушення, скоєні у процесі здійснення своєї
діяльності, - у межах, визначених адміністративним, кримінальним та
цивільним законодавством Російської Федерації.
4.3. За заподіяння матеріальних збитків- у межах, визначених
трудовим та цивільним законодавством Російської Федерації.
4.4. ______________________________________________________________.

Посадова інструкція розроблена відповідно до ________________
(найменування,
_____________________________.
номер та дата документа)

Керівник структурного підрозділу (ініціали, прізвище)
_________________________
(Підпис)

" " _____________ 20__г.

ПОГОДЖЕНО:

Начальник юридичного відділу

(ініціали, прізвище)
_____________________________
(Підпис)

________________ 20__г.

З інструкцією ознайомлено: (ініціали, прізвище)
_________________________
(Підпис)

Head of Business Division

Чи є керівником структурного підрозділу і хочете максимально ефективно керувати колективом? Націлені зробити кар'єру та зайняти керівну посаду? Тоді цей курс для вас!

Управління – це поєднання технологій та методологій, психології та вміння керувати самим собою. Усіми цими складовими успішного керівництвави оволодієте під час навчання. Зрозумієте, у чому полягає суть менеджменту, якими є його витоки. Вивчіть фундаментальні інструменти та підходи до управління. Дізнаєтеся сучасні тенденції в цьому напрямі, тобто отримаєте всебічно уявлення про управління сьогодні, чому і які підходи ефективно працюють у реальності, що змінюється.

На практичних кейсах розберете, як потрібно підходити до постановки завдань різним співробітникам, виходячи з індивідуальних особливостейЯк їх мотивувати, щоб вони із задоволенням виконували дані доручення якісно та вчасно, як вирішувати конфліктні ситуації в колективі, як створити потрібний мікроклімат.

Окремо будуть розглянуті питання найму спеціалістів, підбору. ефективної командивиконавців, закони груповий роботи, техніки та методи делегування та контролю, планування. Під час навчання ви попрактикуєтеся у тайм-менеджменті, зрозумієте, як уникати перевантажень, боротися зі стресом. Краще зрозумійте себе, в якому стилі керівництва вам комфортніше працювати, як змінювати стилі в залежності від ситуації, навчитеся керувати змінами навколо вас.

Курс унікальний виваженим поєднанням теорії та практики. Є як блоки теоретичної інформації, так і ділові ігри, кейси, практичні завдання, відпрацювання навичок. У результаті ви отримаєте навички управління підрозділом та зможете впевнено керувати людьми!

Це унікальний курс, що поєднує в собі шістьдисциплін у сфері управління персоналом. Він розроблений практиками, які перевірили у польових умовах усі теоретичні викладки та практичні методироботи.

Що ви отримаєте за підсумками тренінгового навчання?

Ви придбаєте компетенції керівника невиробничого структурного підрозділу з усіх основних аспектів практичної діяльності, у тому числі для вирішення множини управлінських проблем, З якими доводиться стикатися постійно. Якщо ви новачок в управлінні, то оволодієте всім необхідним інструментарієм керівника, якщо давно очолюєте колектив, прокачайте свої навички, посиліть компетенції, зможете застосовувати сучасні підходи.

Стати максимально ефективним керівником і досягати більш високих результатів у роботі. Приходьте до центру «Спеціаліст».

Всім випускникам курсу «Керівник структурного підрозділу» знижка 15%на курс "Інтернет-маркетинг для керівника - методи ефективного контролю".

Ви - керівник фірми чи фахівець із маркетингу? Ви хочете точно знати, як ефективно реалізувати інтернет-стратегію і як контролювати роботу інтернет-маркетолога? Відповіді на ці та багато інших питань Ви дізнаєтесь на курсі Центру «Спеціаліст» -

У своїй відомій книзі «Ефективний керуючий»<*>Пітер Ф. Друкер перший розділ озаглавив: "Ефективності можна навчитися". Наприкінці ж він із упевненістю свідчить, що «Ефективності треба вчитися».

<*>Друкер П.Ф. «Ефективний керуючий». – М.: Видавництво «Вільямс», 2000. – 534 с.

Зроблені ним припущення та висновок базуються не на порожньому місці, оскільки науково-технічний прогреспередбачає не лише впровадження нової технікита технологій, але і наявність високого рівнякомпетенції і в керівників виробничих підрозділів, і менеджерів з персоналу. Завдання останніх полягає у наданні методичної допомоги в освоєнні сучасних системта методів менеджменту як початківцям, так і чинним керівникам підприємства.

З цієї позиції розглянемо проблеми, які безпосередньо стосуються колективу підрозділу.

Роль колективу в ефективному функціонуванні підрозділу

Ефективність виробничої діяльностіструктурного підрозділи багато в чому визначається не так зусиллями окремих його працівників, скільки результативністю їх спільної праці.

Колектив несе тягар відповідальності за певну сферу виробничого процесу і сам вирішує більшість практичних питань, не чекаючи докладних інструкційвід менеджера. Підрозділ може працювати і на рівні високих стандартів і «спотикатися» на кожному кроці, втрачаючи час і втрачаючи можливості. В останньому випадку для досягнення поставленої мети необхідно зробити якісний перехід від колективу індивідуумів до злагодженої та згуртованої команди.

Відомо, що різноманіття знань та навичок у кожного працівника підрозділу не завжди сприяє підвищенню результативності діяльності всього підрозділу; більше він може призвести до виникнення низки проблем.

Для підвищення ефективності працівникам необхідно освоїти науку спільної роботи, навчитися об'єднувати та концентрувати зусилля, а не розпорошувати їх. Завдання це непросте, оскільки на роботу в підрозділ, як правило, запрошуються представники різних культур, що дотримуються специфічних методів роботи, що потребує певних підходів до організації їхньої спільної діяльності.

Члени колективу повинні чітко представляти поставлене перед підрозділом загальне завдання та розглядати себе як частину єдиного цілого. Вони повинні мати здатність працювати індивідуально, в той же час підкоряючись жорсткій командній дисципліні.

Колективом підрозділу має бути прийнята угода про прийняття ним адміністративних та соціальних аспектівробочого процесу, що встановлюють порядок розподілу завдань, визначення переліку навичок, які необхідно розвинути його членам, процедури прийняття та коригування рішень. По суті колективу підрозділу необхідно домовитися про те, як воно виконуватиме робочі завдання, як саме будуть об'єднані наявні у кожного навички та вміння для вирішення поставлених завдань, як формуватимуться взаємна довіра та вирішуватимуться конфлікти.

Практична реалізація викладеного вище багато в чому залежить від цього, який вибір зробить керівник підрозділу щодо стратегії управління підрозділом, і навіть від тієї допомоги, що він отримає від менеджерів з персоналу.

Місце керівника підрозділу у структурі організації

Керівник підрозділу зазвичай класифікується як менеджер середньої ланки<*>. Його позиція знаходиться на проміжних рівнях владної піраміди, оскільки він несе відповідальність за діяльність найважливіших бізнес-одиниць, підрозділів та відділів організації.

<*>Дафт Р.Л. Менеджмент. – Спб.: Видавництво «Пітер», 2000. – С. 35.

Середня ланка управління іноді називають «Золотою серединою» організації, оскільки вона відповідальна за реалізацію прийнятих вищим керівництвом завдань.<*>Це зобов'язує менеджера середньої ланки підтримувати гарні відносиниз рівними собі за посадою колегами, сприятиме розвитку командної роботи та вирішувати конфлікти, здійснювати реструктуризацію підрозділу. Іншими словами від керівника підрозділу потрібне використання комплексу концептуальних, людських та технічних навичок.

<*>Mintzberg Henry. Rounding Out the Manager's Job. Stoan Management Review, Fall 1994. P. 11 – 26.

Підбір керівника підрозділу

Розглянемо ті завдання, які стоять перед менеджером з персоналу під час підбору керівника підрозділу. Природно, що насамперед він має встановити наявність у претендента сильних та позитивних якостей.

Менеджер з персоналу повинен розуміти, що акцентування уваги лише на слабких сторонахкандидата посаду керівника підрозділу призведе лише до посереднім результатам. Ставка в основному на «бездоганних» (цілісна особистість, зріла людина або дисциплінована людина) людей, які мають лише переваги і ніяких недоліків, буде говорити про посередність, якщо не про некомпетентність менеджера з персоналу.<*>

<*>Друкер П.Ф. «Ефективний керуючий». – М.: Видавництво «Вільямс», 2000. – С. 65 – 78.

Якщо виходити з усього різноманіття знань, досвіду та здібностей, то навіть найгеніальніша людина може здатися неписьменною. Немає такої професії хороша людина». Усе питання в тому, чим він добрий, вважає П. Друкер. Тому постановка тестів на наявність здібностей у претендента на посаду керівника підрозділу дозволить одержати підприємству значно більшу віддачу.

Необхідно відзначити, що найчастіше завдання менеджера з персоналу зводиться до заповнення наявної вакансії, а не до підбору спеціаліста, який має здатність виконувати цю роботу. Такі дії можуть призвести до знаходження «найбільш поступливого», ні на що не претендує спеціаліста. Однак на практиці він, як правило, виявляється посередністю.

Яким чином менеджер з персоналу повинен підбирати претендента на посаду керівника підрозділу, не пристосовуючи робочі місця під особливості особистості?

Основним правилом тут є надання відповідного рівня відповідальності наявної посади та підвищеної вимогливості до претендента.

Необхідно постаратися виявити наскільки можна всі здібності людини й надалі сприяти тому, щоб ці позитивні якостіреалізувалися у високих виробничих результатах.

Програма вдосконалення параметрів лідерства та навичок практичного менеджменту

Починати роботу з претендентом необхідно з розкриття та правильного використанняйого потенціалу. Менеджер з персоналу повинен підготувати таку програму моніторингу, яка дасть можливість майбутньому керівнику підрозділу безболісно увійти до колективу підприємства, продовжити підвищення рівня своєї компетенції, організувати процес підвищення кваліфікації співробітників підрозділу, налагодити взаємодію з ними тощо.

Розглянемо варіант такої програми у деталях (рис. 1).

Рис.1. Удосконалення параметрів лідерства та моніторинг ефективного керівництва виробничим підрозділом

Найважливішими в ній мають стати два напрями:

вдосконалення параметрів лідерства та навичок практичного менеджменту.Удосконалення параметрів лідерства та навичок практичного менеджменту передбачає роботу керівника підрозділу над освоєнням навичок управління, освоєння нових методівоцінки персоналу, роботу над собою та роботу зі спеціалістами підрозділу, а також освоєння методів менеджменту початкового етапу роботи з колективом. Сюди можна віднести формування особистої кар'єри.
моніторинг ефективного керівництва виробничою діяльністю підрозділу

Самоменеджмент

Самоменеджмент чи робота керівника над собою є одним із найважливіших параметрів схеми.

У ході «роботи над собою» керівник має:

1. Визначити підходи до управління підрозділом. Модифікація підходів до управління підрозділом передбачає, що у процесі вступу на посаду керівник може зіштовхнутися з невідомими йому областями відповідальності й, отже, потрапити у дискомфортну ситуацію. В цьому випадку буде природним його прагнення звернутися до колишнього досвіду та знайти там рішення.

У ряді випадків може виникнути певна напруженість у роботі, зняти яку доцільно за допомогою менеджера з персоналу або відвідуванням кваліфікованого тренінгу за методами вирішення управлінських завдань.

Отримані знання допоможуть сформувати баланс відносин у невідомій галузі управління, зміцнити впевненість у правильному баченні проблеми та дозволять йти далі вже оновленим шляхом осмислення завдань.

Необхідно відзначити, що в самій назві «керівник підрозділу» вже закладено концепцію, яка передбачає наявність різноманіття функціональних параметрів управління. Тому тут велике значення має впевненість у тому, як керівник уявляє собі проблему управлінської діяльності. Сформоване ним уявлення має бути буквально «просіяне через сито сумнівів» з видаленням низки деталей та надмірностей та фокусуванням уваги на найважливіших аспектах проблеми.

У початковий період роботи в новій компанії керівнику підрозділу необхідно приділяти якнайбільше часу відвідуванню заводського цеху або виробничої зони з обов'язковим контактом з підлеглими, зайнятими виробничою діяльністю. В іншому випадку великий ризик виникнення труднощів у реалізації прийнятих колективом виробничих планівза рахунок втрати відпущеного кредиту довіри.

Враховуючи той факт, що процес вступу на посаду обов'язково супроводжується періодом адаптації до новій роботі, новому підприємству, новим людям, керівнику надається можливість робити помилки. Їх спектр досить широкий - від невірної оцінки своїх підлеглих та визначення їх здібностей до помилок у виборі оптимальної стратегіїта ключових пріоритетів.

І тут має проявитися ключова роль менеджера з персоналу, який повинен переконати початківця свою діяльність керівника в тому, що на даному етапіОсвоєння ролі лідера це не є соромним. Однак важливо сконцентрувати увагу керівника підрозділу на допущених помилках, щоб у подальшому він правильно будував робочий процес.

Досвід показує, що помилки та набуття досвіду з їх урахуванням є найважливішою стороною будь-якого бізнес-процесу. Проте легковажним буде гасло «що більше помилок, то швидше можна навчитися». Потрібно розуміти, що всі помилки повинні аналізуватись, і результати аналізу мають бути основою для вдосконалення своєї діяльності.

2. Виокремити найважчі питання, з якими керівник може зіштовхнутися у своїй роботі. Перелік найбільш важких позицій, як правило, включає визначення напряму управлінської діяльності, дослідження незнайомих елементів внутрішнього середовища, дії щодо вдосконалення таких параметрів, як щирість, рішучість, формування поваги підлеглих, здатність бути з колегами на рівних і т.д.

Крім того, відразу після вступу на посаду керівник стикається з таким елементом менеджменту, як найм працівників. Для цього процесу велике значення має правильне обґрунтування причини, відповідно до якої здійснюється найм у підрозділ нових співробітників. Завдання керівника полягає в її доведенні та роз'ясненні майбутньому співробітнику (чому він приймається на роботу, що від нього потрібно підрозділу і т.д.).

На практиці це може стати найшвидшим способом завоювання довіри у спеціаліста, який приймається на роботу.

3. Сформувати завдання на перші кілька місяців діяльності як лідер. Однією з найбільш важливих завданькерівника підрозділу після вступу його на посаду має стати прощання з колишнім багажем. Потрібно залишити все і почати «з чистого аркуша паперу» (або «з чистого екрана комп'ютера») і сфокусувати всю свою увагу на новій роботі. Керівнику підрозділу слід ігнорувати навіть таку спокусу, як зайві розмови телефоном. Пріоритетами для першого робочого дня мають стати:

складання плану роботи, зустріч із секретарем чи помічником для встановлення ділових взаємин;
ознайомлення з найбільш важливими матеріалами та запит недостатньої інформації для кращого розуміння діяльності підрозділу;
розробка орієнтирів для складання особистого планудій на перший тиждень та перший місяць;
встановлення добропорядних відносин із персоналом.

Протягом першої робочого тижнякерівник повинен провести зустрічі з менеджерами та ключовими фахівцями та отримати від них максимум інформації, що дозволяє скласти уявлення про ситуацію, що має місце у підрозділі.

На підставі проведеного аналізу слід вичленувати виробничі завдання, Якими необхідний «мозковий штурм» і потрібна певна форма сприяння. У перелік завдань першого тижня входить також формування власної думки про те, що має стати ключовим у стратегії виробничої діяльності, що проводиться.

Прийняття першого рішення має значення для подальшої роботи. Тому менеджер з персоналу повинен зорієнтувати керівника підрозділу те що, щоб він був упевнений у стабільності «клімату» у підрозділи й у узгодженості вживаних заходів із суміжними виробничими підрозділами підприємства.

У принципі керівник повинен виключати будь-які кроки, що йдуть урозріз із головною стратегією підприємства та на шкоду своєму лідерству. Інакше кількість шансів отримання довіри серед підлеглих значно зменшиться.

Внутрішній клімат у підрозділі бажано формувати від початку своєї діяльності. І тут, якщо необхідно, можуть бути проведені радикальні зміни, особливо якщо необхідно виключити конфліктну ситуацію, що назріває. Проте в основному рух шляхом змін має бути заснований на ретельно зважених і продуманих рішеннях.

Радикальні та швидкі зміни необхідні при перерозподілі фінансових та матеріальних ресурсів, тобто у сферах, що по суті не зачіпають персонал підрозділу. Керівник, наприклад, може зупинити розробку проекту, якщо розуміє, що його реалізація у перспективі неможлива. Проведення змін, що стосуються порушення звичного ритму роботи колективу підлеглих, завжди пов'язане з великими труднощами, оскільки завжди проглядається шанс втрати ефективності. трудової діяльностіта зниження рівня поваги та довіри. Тому позитивна комунікація керівника із підлеглими має велике значення. Роз'яснення питань щодо необхідності прийняття тих чи інших змін допоможе підвищити рівень толерантності до них у членів колективу.

4. Відпрацювати менеджмент свого робочого дня. Менеджмент робочого часу передбачає прийняття керівником як догма таких понять, як:

значимість;
невідкладність;
встановлення тимчасових пріоритетів та тимчасових рамок на елементи робочого дня;
Суворий облік витрачання часу.

Вважається, що в менеджменті робочого часу повинні бути присутніми два такі важливі елементи, як рівень значущості завдання (проекту, виду діяльності) і невідкладність вирішення задачі (проекту, виду діяльності).

Керівник зобов'язаний щодня удосконалювати метод витрачання робочого часу, виявляючи при цьому гнучкість і намагаючись уникати того, щоб із зони уваги випадали дрібніші виробничі питання.

5. Вибрати стиль керування. Вибір стилю управління підрозділом - це правильне визначення послідовності дій, які мають бути скоєні керівником у тому, щоб члени підрозділи реально перейшли у підпорядкування керівнику.

Керівник, як лідер колективу, повинен мати твердий характер, проте адаптація до внутрішнього середовища і ситуація може вимагати від нього зміни рівня прояву твердості цього характеру. З одного боку внутрішнє середовищеможе змусити керівника бути більш демократичним щодо окремих співробітників, що особливо важливо, коли необхідно погасити конфлікт, що назріває. Проте окремі ситуації можуть змусити керівника виявити риси автократичності, що особливо притаманно ситуацій, коли колектив виборює виживання і швидкість прийняття рішення стає критичним чинником. У той самий час у будь-якій ситуації необхідно зберігати послідовність у прояві свого характеру, бути гранично правдивим, уникати прояви персональної критики під час постановки завдань та у процесі реалізації.

6. Визначитись зі стилем особистого життя. Розуміння та сприйняття керівником підрозділу загальної культури підприємства, обов'язкове встановлення відповідних лімітів на прояв схильностей свого характеру є однією з важливих умов безконфліктного входження у новий колективта завоювання авторитету у співробітників підрозділу. Менеджер з персоналу повинен рекомендувати майбутньому керівнику уважно придивитися до культури компанії і у разі, якщо виявиться її невідповідність із життєвим балансом претендента, краще відмовитися від позитивного рішення про його працевлаштування.

Інтеграція

Дії керівника з інтеграції з колективом підрозділу схематично можна подати так (рис. 2).

Рис.2. Програма дій керівника у процесі його інтеграції з колективом підрозділу

На початковій стадії основним завданням є відокремлення найважливіших елементів інтеграції та подальше фокусування уваги на них. У подальшому мають бути визначені заходи щодо організації функціонування підрозділу з урахуванням покладених на нього завдань.

До переліку найважливіших необхідно віднести відпрацювання процесу прийняття рішень з обов'язковою взаємодією з працівниками підрозділу та орієнтацією їх на прийнятий стиль управління.

Керівник повинен заздалегідь формувати корпоративну атмосферу, що потребує доведення його стилю керівництва до такого рівня, який потребує ситуація як поточна, так і майбутня.

Часто, покращення ситуації в одній області йде на шкоду іншій. Прикладом може бути прискорення процесу поставки готової продукції, яке, з одного боку, сприяє зростанню продажів, проте, з іншого, призводить до зниження активності в галузі розробки нових технологічних рішеньта, відповідно, до зменшення довіри споживача. Тому, щоб визначити життєво важливі пріоритети, необхідно проводити своєчасний аналіз даних. В іншому випадку може відбутися істотне зниження морального вигляду керівника як лідера підрозділу. Фактично, чим прозоріше будуть стратегічні планиі тактика керівника і чим рельєфніше будуть позначені ключові пріоритети, тим явнішим буде прагнення колективу до вирішення поставлених перед ним завдань.

Формування перспективного бачення та уніфікація цілей. Найбільш важливим моментом для керівника підрозділу є формування впевненості у тому, що всі відділи ефективно взаємодіють між собою та «ведуть корабель» в одному напрямку. Дуже корисним буде вибір таких управлінських пріоритетів, які сприяють координації ділової активності.

Іншим завданням є формування впевненості лідера у тому, що менеджмент підрозділу вписується у загальну стратегію компанії. Сприяючим вирішенню стратегічних питань чинником може бути мотивація службовців, враховує той набір цінностей, яким має слідувати підрозділ. Так, наприклад, система компенсаційних виплатмає передбачати щорічний перегляд заслуг працівників підрозділу, зокрема, досягнуті ними успіхи у процесі навчання та проходження професійних тренінгів. Менеджмент у цьому випадку має демонструвати можливості стимулювання кар'єрного ростуу міру підвищення рівня кваліфікації спеціалістів.

Формування інформаційних потоків. Створення ефективних інформаційних потоків у підрозділі та зв'язок їх із загальним інформаційним полем компанії вимагає обов'язкового формування філософії міжособистісних відносин. У цьому плані велике значення має вироблення етики керівника та спрямований добір службовців, які згодні і здатні працювати спільно за умов цього етичного принципу.

Дуже корисні індивідуальні зустрічі та бесіди, які сприяють критичній оцінці та відбору ключових працівників підрозділу. Необхідними стають збори всього колективу, які сприяють становленню принципів взаємовідносин між керівником та підрозділом.

Досягти цього можна лише за умови попереднього формулювання ясних та чітких завдань. На початковій стадії такого роду зустрічі з колективом бажані не менше ніж 1 раз на тиждень. Навіть якщо така зустріч триватиме лише 15 хвилин, вона дозволить скоригувати завдання, які були поставлені на попередній зустрічі.

Відвідування зборів має мати обов'язковий характер. Навіть працівник, який перебуває у від'їзді, повинен сповіщатися про порядок чергових зборів.

На зборах повинні розглядатися результати виробничої діяльності колективу з обов'язковим підбиттям підсумків за місяць роботи та квартал (таке повідомлення бажано робити протягом перших 10 хвилин зборів). Особливу увагумає приділятися складностям, що виникають під час вирішення виробничих завдань.

Взаємодія

Процес організації взаємодії з колективом підрозділу передбачає накопичення керівником досвіду за такими критеріями, як уміння вислухати, вибудувати необхідні взаємини, сформувати план управлінських дій, провести оцінку можливостей персоналу, організувати навчання та тренінг ключових фахівців, котрий іноді всієї команди. Крім того, будучи лідером, він повинен вчитися виявляти твердість, порядність та послідовність у прийнятті рішень, розуміти існуючі відмінності в культурі компанії, підрозділи та сприймати культуру кожного підлеглого для того, щоб ефективно реалізувати все це у менеджменті підрозділу.

Активне вислуховування має значення для управлінської діяльності. З його допомогою можна сформувати той рівень довіри, який необхідний керівнику підрозділу як лідеру команди. Добре відомо, що людина, що поважає себе, не братиме участі в бесіді в некомфортних для себе умовах. Тому найкращим варіантомдля формування враження про себе є демонстрація співрозмовнику або підлеглому наміру зробити щось корисне - вирішити проблему, що виникла, і показати, що в цілому вона не становить складності.

Для встановлення контакту з підлеглими важливо заздалегідь скласти план бесіди, який дозволить провести її з легкістю та усмішкою на обличчі.

Керівник не повинен помилятися, що у нього все гаразд зі стилем вислуховування. В процесі звернення до вищої особи будь-який підлеглий обов'язково зверне увагу на думку і висловлені керівником ідеї, які можуть стати основою подальшої виробничої діяльності. Потрібно завжди пам'ятати у тому, ідеї можуть бути сприйняті не дуже коректно і правильно. Для того щоб цього не сталося, співрозмовнику необхідно надати можливість ставити уточнюючі питання.

У процесі розмови доцільно звертати увагу джерело інформації - звідки й від кого цю інформацію було отримано, де відбувалася подія.

При вислуховуванні підлеглого важливе значення мають скромність і людяність; зарозумілість тут повністю виключена. Наявність таких рис, як емпатичність та уважність можуть стати темами, які обговорюватимуться співробітниками між собою після розмов зі своїм керівником.

Усе це менеджер з персоналу повинен довести до керівника структурного підрозділу та переконати його, що ефективне вислуховування підлеглих є найважливішим елементом у його управлінській діяльності.

Для того щоб процес активного вислуховування підлеглого не був «марнотратством» робочого часу, можна порекомендувати керівнику підрозділу проводити бесіди, сидячи поряд зі своїм підлеглим, а не за своїм столом – таким чином створюється довірча ситуація і більша увага концентрується на підлеглому. Також потрібно іноді записувати висловлювання, прохання і побажання підлеглого - це змушує співробітника більш конкретно і точно висловлювати свої думки у розмові.

Побудова взаємовідносин (взаємозв'язків) неможливо без таких параметрів, як рівень пізнання того, чим живуть підлеглі, наявності навичок у підтримці взаємовідносин, постійного аналізу та коригування плану управлінських дій, відстеження нових ситуацій, виключення прояви в колективі зарозумілості та адаптації стилю керівництва до умов внутрішнього і зовнішнього середовища.

Завдання пізнання своїх підлеглих керівник підрозділу може виконати, проводячи опитування під час зустрічей «тет-а-тет», зустрічі у побутових умовах у вигляді гостьових запрошень, під час проведення зборів чи обідній час.

Такі дії дозволять сформувати реальне уявлення про якісний рівень персоналу підрозділу.

Планування заходів щодо досягнення довіри та поваги до персоналу має включати такі напрями, як підвищення ефективності управлінської діяльності, освоєння методів вибудовування довіри, утвердження впевненості у функціональних діях, завоювання поваги з боку підлеглих. Серед найбільш значущих рекомендацій щодо підвищення ефективності менеджменту можна назвати такі:

підготовка підлеглих до розуміння того, що керівник підрозділу не може вирішити те чи інше завдання без їхньої допомоги, та потрібні рекомендації від ключових фахівців. У разі доброзичливих відгуків доцільно провести нараду, де вони можуть озвучити свої поради;
не можна допускати, щоб у підлеглих створювалася ілюзія про те, що їхній лідер здатний вирішити будь-яку проблему. Тому необхідно декларувати своє бажання постійно вдосконалювати та підвищувати знання;
при внесенні змін до виробничий процесмає бути впевненість у тому, що ключові фахівціпідрозділи їх схвалили, і в цих змінах враховано внесені ними пропозиції. Керівник має доопрацювати позитивні рекомендації спеціалістів.

Більшість підлеглих виявляє повагу до свого лідера. Однак не всі схильні робити це відкрито, особливо щодо лідерів, про які є мало відомостей. Тому завдання керівника підрозділу полягає в тому, щоб заслужити цю повагу за допомогою демонстрації компетенції у вирішенні різних завдань, що стоять перед колективом, знання всіх найважливіших деталей виробничого процесу.

Ефективний менеджмент. Керівник підрозділу ніколи не повинен забувати про значущість процесу підвищення ефективності менеджменту, який він проводить.

Можна ставити собі багато різних завдань. Однак вони не повинні входити у конфлікт між собою. Іноді до другорядних слід відносити завдання, поставлені керівництвом організації. Щоб визначити черговість виконання таких завдань, їх необхідно обговорити зі співробітниками підрозділу.

У будь-якому разі керівник зобов'язаний робити все коректно і представляти межі тих владних рамок, у яких діє вище керівництво. Це дозволить сформувати уявлення щодо того, яких заходів необхідно вжити надалі.

За бажання щось змінити в діях свого керівництва слід з повагою ставитися до керівних директив і намагатися переконати його в тому, що винесена на його пропозицію відповідає спільній стратегічній політиці підприємства.

Навіть якщо ідея керівника структурного підрозділу буде «діамантовою», вищому керівнику все одно потрібно дати час для її сприйняття до того, як вона розглядатиметься на загальні збори. Потрібно пам'ятати, що на рух від позиції захисту своєї ідеї до підтримки її керівництвом витрачається достатня кількість часу.

Керівник підрозділу повинен вміти чекати і бути готовим дати відповідь на питання, що задаються фахівцями з менеджменту. До цього зобов'язує той факт, що кожен із цих фахівців має власне уявленняпро розв'язання задачі. Тому керівник підрозділу має бути готовим до будь-якого розвитку ситуації та мати заздалегідь підготовлені відповіді.

Комунікація важлива у разі - як із отриманні негативного, і позитивного рішення щодо запропонованої ідеї вдосконалення менеджменту.

У будь-якому разі керівник підрозділу буде зобов'язаний взяти на себе як турботу про підрозділ, так і проблему реалізації запропонованої новації. При цьому всі члени команди повинні розуміти необхідність надання ефективної підтримкикерівнику підрозділу.

Також докладно перераховано дії менеджера з персоналу, які він має вчинити після оформлення прийому на роботу нового керівника структурного підрозділу.

Отримавши необхідну підтримку, керівник підрозділу вже у перші місяці своєї роботи набуде впевненості у своїх діях, сформує свій стиль менеджменту і надалі зможе вдосконалювати його, добиваючись разом із колективом високих показників у реалізації виробничої програми.

Кадрова політика та HR-стратегії

Ключові слова:

1 -1

Повноваження керівників структурних підрозділів (департаментів)

7.24. Керівником структурного підрозділу (департаменту) Міністерства є директор департаменту.

7.25. Директор департаменту подає Міністерство відповідно до повноважень, визначених у цьому Регламенті, у положенні про департамент, посадовий регламент, а також на підставі окремих письмових доручень Міністра або заступника Міністра (відповідно до розподілу обов'язків).

Директор департаменту немає права підписувати листи про погодження проектів актів, і навіть про направлення зауважень та пропозицій ними.

7.26. Директор департаменту Міністерства призначається на посаду та звільняється з посади Міністром, підпорядковується Міністру та заступникам Міністра (відповідно до розподілу обов'язків).

7.27. Директор департаменту несе персональну відповідальністьза прийняті ним рішення у межах наданих Міністром повноважень.

7.28. Відповідно до цього Регламенту, положення про департамент, посадовий регламент, доручення Міністра, заступника Міністра директор департаменту Міністерства:

а) здійснює безпосереднє керівництво департаментом, несе персональну відповідальність за виконання покладених на департамент функцій та повноважень, а також стан виконавчої дисципліни;

б) взаємодіє з іншими департаментами Міністерства;

в) взаємодіє (у тому числі листується) зі структурними підрозділами інших органів виконавчої влади, а також підвідомчими Міністерству федеральними державними унітарними підприємствами, федеральними державними установами;

г) забезпечує підготовку в установленому порядку проектів актів та інших документів Міністерства;

д) забезпечує розгляд звернень, що надійшли до Міністерства, проектів актів та інших документів, а також підготовку висновків на них;

е) забезпечує розгляд та підписує відповіді на індивідуальні та колективні звернення громадян та організацій;

ж) розподіляє обов'язки між своїми заступниками, а також визначає посадові обов'язки працівників департаменту;

з) забезпечує проведення заходів, пов'язаних із проходженням державної цивільної служби, у тому числі подає пропозиції щодо призначення на посаду та про звільнення з посади, про тимчасове виконання обов'язків, про підвищення кваліфікації, заохочення співробітників департаменту та накладення на них стягнень;

і) залучає у разі потреби в установленому порядку для опрацювання питань, віднесених до сфери діяльності Міністерства, наукових та інших організацій, науковців та фахівців;

к) на підставі виданих Міністром (особою, яка виконує його обов'язки) довіреностей підписує від імені Міністерства договори та інші документи цивільно-правового характеру;

л) проводить наради з представниками органів державної влади, органів місцевого самоврядуваннята організацій з віднесених до його компетенції питань;

м) здійснює інші повноваження, встановлені цим Регламентом, положенням про департамент та дорученнями Міністра та заступника Міністра (відповідно до розподілу обов'язків).

7.29. Директор департаменту Міністерства, крім того, взаємодіє (у тому числі листується) з федеральною службою та федеральними агентствами, які перебувають у віданні Міністерства, а також структурними підрозділами Апарату Уряду Російської Федерації.

7.30. За дорученням Міністра або заступника Міністра (відповідно до розподілу обов'язків) директор департаменту може в установленому порядку брати участь у засіданнях Уряду Російської Федерації, нарадах у Голови Уряду Російської Федерації та заступників Голови Уряду Російської Федерації, засіданнях урядових та міжвідомчих комісій, рад та оргкомітетів колегій федеральних органів виконавчої влади, заходи Федеральних Зборів, Вищої Державної Ради та Ради Міністрів Союзної Держави, вищих органів Співдружності Незалежних Держав, Євразійського економічного співтовариства, Єдиного економічного простору та інших заходів.

7.31. У разі тимчасової відсутності заступника Міністра виконання окремих його повноважень може бути наказом Міністерства покладено на директора департаменту за його згодою.

7.32. У наказі Міністерства про виконання обов'язків зазначаються причини тимчасового виконання повноважень та посадових обов'язків, строк їх виконання, обмеження щодо виконання повноважень (за потреби).

7.33. Директор департаменту розподіляє обов'язки між своїми заступниками та може надати їм право візування (підписання) документів, підготовлених департаментом.

7.34. Заступники директора департаменту забезпечують організацію роботи з виконання функцій та повноважень департаменту у встановленій сфері діяльності відповідно до затвердженого директора департаменту розподілом обов'язків між ним та його заступниками.

7.35. У разі тимчасової відсутності директора департаменту його обов'язки виконує один із його заступників відповідно до наказу Міністерства.

7.36. Право здійснювати робоче листування між структурними підрозділами Міністерства мають також заступники директорів департаментів.

У сфері кадрового забезпечення

7.37. Директори департаментів Міністерства, їх заступники та начальники відділів, помічники Міністра, заступники керівників федеральної службиі федеральних агенцій, які перебувають у віданні Міністерства, та керівники територіальних органівпризначаються на посаду та звільняються з посади наказом Міністерства, підписаним Міністром або особою, яка виконує його обов'язки.

7.38. Накази Міністерства про призначення на посаду та звільнення з посади працівників центрального апаратуМіністерства, не зазначені у пункті 7.37 цього Регламенту, підписуються заступником Міністра, який займається питаннями кадрової політики.

7.39. Реєстрація кадрових наказів та ознайомлення з ними державних цивільних службовців Міністерства провадиться структурним підрозділом Міністерства, відповідальним за кадрову роботу.

У сфері правового забезпечення

7.40. Проекти договорів (контрактів, угод) готуються департаментами на виконання доручень Міністра (заступника Міністра) відповідно до вимог законодавства Російської Федерації.

7.41. Проект договору (контракту, угоди) підлягає обов'язковому узгодженню з директором чи іншими уповноваженими співробітниками структурного підрозділу Міністерства, відповідального за правову роботу. У разі подання проекту договору (контракту, угоди) на підпис Міністру проект також погоджується із відповідним заступником Міністра.

7.42. За наявності неврегульованих розбіжностей правового характеру директор структурного підрозділу Міністерства, відповідального за правову роботу, повідомляє про них Міністру (особі, яка виконує його обов'язки) або його заступнику.

7.43. Після підписання копії вищезгаданих договорів направляються до структурного підрозділу Міністерства, відповідального за правову роботу.

7.44. Зберігання вищезгаданих договорів після їх реєстрації в установленому порядку здійснюється структурним підрозділом, який забезпечує організацію документообігу в Міністерстві.

7.45. Реєстрація та облік укладених Міністерством договорів здійснюється структурним підрозділом, який забезпечує організацію документообігу в Міністерстві, лише за наявності віз структурних підрозділів Міністерства, відповідальних за правову роботу та фінансові питання.

7.46. Міністр може виступати представником федерального органу виконавчої влади в суді і вправі вчиняти від його імені всі процесуальні дії, у тому числі він має право на підписання позовної заяви та відкликання на позовну заяву, заяви про забезпечення позову, на повну або часткову відмову від позовних вимог та визнання позову, зміну підстав або предмета позову, укладання мирової угоди, угоди за фактичними обставинами, а також право на підписання заяви про перегляд судових актів за нововиявленими обставинами, оскарження судового акта, одержання присуджених грошових коштівта іншого майна.

7.47. Повноваження інших представників Міністерства визначаються у довіреності, що готується відповідним департаментом, що візується директором структурного підрозділу Міністерства, відповідального за правову роботу, та підписується Міністром.

7.48. Реєстрація, облік та зберігання виданих Міністерством довіреностей здійснюється структурним підрозділом Міністерства, відповідальним за правову роботу.

7.49. Після закінчення строку дії оригінал довіреності передається для обліку та зберігання до структурного підрозділу Міністерства, відповідального за правову роботу.

7.50. Директор департаменту Міністерства повідомляє Міністру (заступнику Міністра) про результати розгляду справи в суді в установленому ним порядку.

7.51. У разі задоволення судом вимог, пред'явлених до Міністерства (крім позовних чи інших вимог, пов'язаних із борговими зобов'язаннями Російської Федерації), директор відповідного департаменту Міністерства в установленому порядку негайно доповідає Міністру про прийняте рішення, подає пропозиції щодо заходів щодо його виконання, а у разі потреби - Про оскарження рішення суду.

7.51.1. Виконання судових актів за позовами до Російської Федерації про відшкодування шкоди, заподіяної незаконними діями (бездіяльністю) державних органів Російської Федерації або їх посадових осіб, у тому числі в результаті видання державними органами Російської Федерації актів, що не відповідають закону чи іншим нормативним правовим актам, а також виконання судових актів за іншими позовами про стягнення коштів за рахунок скарбниці Російської Федерації (за винятком судових актів про стягнення коштів у порядку субсидіарної відповідальності основних розпорядників коштів федерального бюджету) здійснюється у порядку та строки, встановлені Бюджетним кодексом Російської Федерації.

7.51.2. Керівник відповідного структурного підрозділу Міністерства, відповідального за фінансову роботу, відповідає у разі невиконання вимог, встановлених цим Регламентом, відповідно до законодавством Російської Федерації.

У сфері міжнародного співробітництва

7.52. Структурний підрозділМіністерства, відповідальне за міжнародне співробітництво, організує узгодження структурними підрозділами Міністерства з відповідних напрямів діяльності проектів, що надійшли до Міністерства, міждержавних та міжурядових угод у сфері транспортного комплексу, облаштування державного кордону Російської Федерації.

7.53. Структурні підрозділи за відповідними напрямами діяльності Міністерства у взаємодії зі структурним підрозділом Міністерства, відповідальним за міжнародне співробітництво, готують необхідні документиз питань підписання, внесення змін, доповнень, перегляду, ратифікації міжурядових угод у сфері транспортного комплексу, облаштування державного кордону Російської Федерації.

7.54. Структурний підрозділ Міністерства, відповідальне за міжнародне співробітництво, за участю структурних підрозділів Міністерства за відповідними напрямами діяльності взаємодіє в установленому порядку з державними органами іноземних держав та міжнародними організаціями у сфері транспортного комплексу, облаштування державного кордону Російської Федерації.

7.55. Структурні підрозділи за відповідними напрямами діяльності Міністерства та структурний підрозділ Міністерства, відповідальний за міжнародне співробітництво, беруть участь у роботі міжнародних організаційу сфері транспортного комплексу, облаштування державного кордону Російської Федерації, а також у підготовці матеріалів до міжнародних конференцій та нарад та беруть участь у їх роботі у складі російських делегацій.

7.56. Структурний підрозділ Міністерства, відповідальний за міжнародне співробітництво, організує проведення переговорів із представниками міжнародних організацій, уповноваженими органамиіноземних держав з питань, пов'язаних із виробленням державної політики, нормативно-правового регулювання та розроблення проектів міжурядових угод у сфері транспортного комплексу, облаштування державного кордону Російської Федерації.

7.57. За дорученням Міністра, заступника Міністра структурні підрозділи щодо відповідних напрямів діяльності Міністерства можуть проводити переговори щодо погодження зі структурним підрозділом Міністерства, відповідальним за міжнародне співробітництво.

7.58. Матеріали для організації переговорів, консультацій, зустрічей з іноземними делегаціями готуються структурним підрозділом Міністерства, відповідальним за міжнародне співробітництво, відповідно до планів проведення переговорів, консультацій, зустрічей з іноземними делегаціями, участі у заходах міжнародних організацій на підставі позиції, що надається структурними підрозділами Міністерства.

7.59. Після отримання звернення про проведення переговорів у Російській Федерації або за кордоном директор структурного підрозділу Міністерства інформує структурний підрозділ Міністерства, відповідальний за міжнародне співробітництво, про необхідність проведення заходу та представляє проект відповідного технічного завдання, в якому викладається докладний порядок денний майбутніх переговорів, консультацій, зустрічей; вказується належність питань, що підлягають обговоренню у сфері компетенції Міністерства, вказується склад російської частини делегації, визначається позиція з питань, порядок обговорення та фіксації (підписання/прийняття підсумкових документів) питань, що належать до сфери компетенції Міністерства.

7.60. Інформація про плановані заходи надсилається до структурного підрозділу Міністерства, відповідального за міжнародне співробітництво, не пізніше ніж за два тижні до зустрічі, що планується.

7.61. Структурний підрозділ Міністерства, відповідальний за міжнародне співробітництво, у 3-денний термін узгоджує за необхідності питання проведення заявлених переговорів із структурними підрозділами Міністерства щодо зауважень та пропозицій у частині, що стосується доцільності проведення переговорів, консультацій, зустрічей.

7.62. Протокольні питання організовуються структурним підрозділом, відповідальним за протокольне забезпечення діяльності Міністерства.

7.63. На основі поданої інформації про плановані заходи структурний підрозділ Міністерства, відповідальний за міжнародне співробітництво, подає на затвердження заступника Міністра, який курирує, технічне завдання на проведення заходу.

7.64. Затверджене технічне завдання на проведення переговорів, консультацій та зустрічей розсилається до зацікавлених структурних підрозділів Міністерства.

7.65. Структурний підрозділ Міністерства, відповідальний за міжнародне співробітництво, протягом наступного робочого дня після отримання проекту технічного завдання доводить до відома заінтересованого структурного підрозділу Міністерства причину, через яку проведення переговорів є недоцільним або має бути перенесене на інший термін.

7.66. Прийом іноземних делегацій здійснюється у спеціально виділених для цього приміщеннях Міністерства.

7.67. Відвідування Міністерства з іноземною делегацією супроводжується співробітником структурного підрозділу, відповідального за протокольне забезпечення діяльності Міністерства.

7.68. За результатами проведених переговорів, консультацій, зустрічей з іноземними делегаціями та за результатами участі у заходах міжнародних організацій керівник делегації подає до структурного підрозділу Міністерства, відповідального за міжнародне співробітництво, звіт, який потім подається на затвердження особі, яка дала дозвіл на проведення переговорів.

7.69. Структурний підрозділ, який відповідає за протокольне забезпечення діяльності Міністерства, веде облік зустрічей з іноземними делегаціями.

Структурний підрозділ - це структурна частина організації, яка виконує певні виробничі або функціональні завданняу межах статуту та посадових інструкцій працівників.

Правові аспекти роботи структурних підрозділів

Структурний підрозділ не може бути розглянутий окремо від підприємства, адже він не наділений юридичною чи економічною самостійністю. Відповідно до законодавства, можна виділити такі особливості даних структурних одиниць:

якщо керівництво підприємства прийняло рішення про те, що необхідно створити структурний підрозділ, то немає жодної потреби чи зобов'язання повідомляти про це реєстраційні органи;
не потрібна постановка на облік у податкові органи, пенсійних та страхових фондах;
для структурного підрозділу не ведеться окремих бухгалтерських документів, яке діяльність відбивається у загальному балансі організації;
для цієї ланки не призначається окремий статистичний код;
не допускається відкриття окремих банківських рахунків для структурного підрозділу.

Положення про підрозділи

Діяльність структурного підрозділу здійснюється на підставі спеціального положення, яке розробляється керівництвом підприємства відповідно до встановлених законодавчими нормами. Документ містить у собі такі основні розділи:

загальні положення, в яких провадиться опис самого підприємства, а також намірів про створення певної організаційної структури;
огляд чисельності та складу персоналу як у загальному, і по кожному підрозділу;
функції, які має виконувати структурна ланка;
визначення цілей його діяльності, а також постановка завдань, які забезпечать їхнє досягнення;
призначення керівництва підрозділів, і навіть визначення кола їх повноважень;
опис механізмів взаємодії між структурними підрозділами, і навіть з керівними органами;
визначення відповідальності підрозділу в цілому, а також керівника та окремих працівниківособисто;
порядок ліквідації структурної ланки із зазначенням процедури, а також суттєвих причин.

Вимоги до структурних підрозділів

Щоб забезпечувати безперервну ефективну роботу, структурний підрозділ має відповідати ряду обов'язкових вимог, а саме:

підпорядкування має бути централізованим, тобто кожен із працівників має бути підзвітним безпосередньо керівнику даної структурної ланки, яка, у свою чергу, регулярно надає звітність генеральному директору;
робота підрозділу має бути гнучкою, з можливістю швидко реагувати на будь-які зміни як усередині організації, так і у зовнішньому середовищі;
робота кожної структурної одиниці має бути строго спеціалізованою (тобто ланка має відповідати за певну сферу діяльності);
навантаження на одного керівника не повинно бути надто великим (не більше 20 осіб, якщо мова йдепро середню ланку);
незалежно від свого функціонального призначення, підрозділ має всіляко забезпечувати економію фінансових ресурсів.

Функції структурних підрозділів

Кожен структурний підрозділ організації має виконувати певні функції, відображені у відповідному положенні. Їх зміст залежить від сфери та роду діяльності ланки. При розробці функцій керівництво має ґрунтуватися на таких вимогах:

формулювання функцій має на увазі одночасну постановку завдань для їх досягнення;
позначення функцій у документі здійснюється у спадному порядку (від основних до побічних);
функції різних структурних підрозділів не повинні перетинатися між собою та повторюватися;
якщо у ланки є певні зв'язки з іншими структурними одиницями, то їх функції мають бути узгоджені, щоб уникнути протиріч;
всі функції підрозділів повинні мати чітке числове чи тимчасове вираження, щоб забезпечити можливість оцінки якості роботи;
при розробці функцій потрібно звертати увагу на те, щоб вони не виходили за межі повноважень або прав керівництва.

Управління підрозділами

Як і підприємство в цілому, всі його ланки потребують ефективному управлінні. Безпосередню відповідальність виконання цього завдання несе керівник структурного підрозділи. Варто зазначити, що методика та моделі управління можуть бути обрані локальним начальством самостійно або делеговані зверху.

Залежно від сфери діяльності підрозділу, а також рамок відповідальності керівника останній має право делегувати деякі повноваження своїм підлеглим. При цьому має дотримуватися сувора система звітності та контролю. Підсумкова відповідальність за результати роботи лежить винятково на керівнику.

Діяльність має бути організована таким чином:

на початку періоду керівник здійснює планування, що закріплюється у відповідних документах;
далі йде безперервний моніторинг результатів роботи, щоб мати можливість вчасно відреагувати на відхилення;
наприкінці звітного періоду проводиться перевірка на відповідність результуючих показників плановим.

Висновки

Структурний підрозділ організації - це її основний робочий осередок, який виконує ті чи інші функції, регламентовані відповідним положенням. Варто зазначити, що такий структурний поділ є доцільним лише в рамках великого підприємства, адже невеликих фірмахповноваження можуть бути розподілені між окремими працівниками.

Важливо організувати ефективну взаємодію між різними структурними підрозділами. Їхні функції не повинні дублюватися, а також суперечити одна одній. Особлива увага приділяється питанню організації керівництва. Начальство структурної ланки хоч і має широкі повноваження щодо її управління, проте зобов'язується неухильно виконувати всі розпорядження та вимоги генерального директора.