Що таке політика hr. Функції системи керування персоналом

Як сформулювати, і найголовніше – привести до дії HR-стратегіюкомпанії? Чи надсилати HR-менеджера на безлюдний острів за потрібними словами, які висловлять HR-стратегію максимально точно; як проаналізувати стан компанії перед тим, як розпочинати формулювання?

- Тетяно, як прописати ефективнуHR-стратегія: що для цього знадобиться, кого залучити?

Для того щоб прописати ефективну HR-стратегію, дуже важливо відштовхнутися від стратегічних завдань бізнесу.Якщо в компанії прописано глобальну стратегію розвитку бізнесу на 5-7 років, то, формулюючи HR-стратегію, дуже важливо звернутися саме до стратегічному планубізнесу.

Чому? Тому що бізнес-завдання в таких галузях, як фінанси, організаційна структурамаркетинг, і, зокрема, ключові чинники успіху, які мають бути сформульовані в будь-якій стратегії, визначають у тому числі і HR-політику компанії. Дуже сильно HR-стратегія залежить від специфіки бізнесу.

Наприклад, є компанії, які закладають у стратегію наступне посилання – співробітники мають бути високопрофесійними. Звідси і "танцює" HR-стратегія даної компанії, яка спрямована на те, щоб і залучати з ринку висококласних фахівців, і вирощувати їх усередині компанії. Компанія інвестує серйозні кошти у професійний та кар'єрний розвиток своїх співробітників.

В рамках інших HR-стратегій, інших бізнесів та інших компаній можуть бути прийняті до уваги зовсім інші аспекти, як з точки зору професіоналізму співробітників, їх оплати праці та інших критеріїв.

Разом: дуже важливо дивитися на завдання бізнесу.

- Який найкращий, на ваш погляд, механізм формулюванняHR-стратегії? Влаштовувати мозковий штурм у команді чи надатиHR-менеджеру одноденний відпочинок на безлюдному острові?

Найкраще, якщо це робить HR-директор разом із головою компанії та топ-менеджерами. Саме ця група має спільно прописувати HR-стратегію, знову ж таки, відштовхуючись від завдань бізнесу. Для того, щоб цей процес змодерувати, систематизувати та структурувати, можна залучити зовнішніх провайдерів, консультантів, які допоможуть у цьому процесі та дадуть свою, найчастіше глибшу експертизу. Головна цінність зовнішніх консультантів, які допомагають прописувати HR-стратегію, полягає в умінні відштовхнутися від завдань бізнесу та структурувати та систематизувати все те, що накреативять топ-менеджери з HR-директором, і найголовніше, опустять стратегію з небес на землю", тобто зроблять її більш життєздатною, дадуть практичні рекомендаціїяк щодо її поліпшення, так і щодо її реалізації.

Як я вже сказала, найкраще це робити разом із головою компанії, топ-менеджерами та HR-директором. У цьому складі вкрай важливо визначити ключові моменти, що стосуються HR-стратегії, людей, HR-процесів та тих речей, які в рамках HR-стратегії в компанії будуть пріоритетні. Щодо деталей та механізмів, це HR-директор може розписати самостійно.

- Як проаналізувати стан компанії перед формулюваннямHR-стратегії, на які ключові моменти варто звернути увагу?

Перед тим, як розпочати аналіз, ми відповідаємо собі на запитання:

1. Якого рівня ми беремо людей з погляду їхнього досвіду та професійного рівня? Ми більше фокусуємося на новачках без досвіду, яких ми будемо ростити, або на професіоналів, яких нам потрібно брати з ринку та які будуть дорожчими?

2. Наскільки ми будемо наголошувати на вступі на посаду та подальшому розвитку?

3. Які особливості корпоративної культурикомпанії?

Чим компанія реально живе, якими нормами, правилами та цінностями, звідси теж виходитиме ціла низка питань, пов'язаних з HR-стратегією.

1. Питання кадрів, компенсацій та пільг.

Наскільки у компанії прописані реальні посадові обов'язки, а не скопійовано з Інтернету;

Наскільки чітко вони відображають картинку вирішення завдань бізнесу;

Наскільки якісно визначено ключові показники результативності та чи прив'язана до них преміальна система працівників.

Це ті моменти, які стосуються кадрів, та область, яка має бути систематизована, скоригована або, якщо її немає, прописана в ході формулювання HR-стратегії. Тут дуже важливо визначитися з тим, де компанія знаходиться з точки зору ринку праці, оплати та іншого.

Наприклад, одна з компаній, з якою ми працювали, для себе визначила такий ключовий момент своєї HR-стратегії. утримувати заробітну плату працівників на рівні ринковоїабо навіть вище, щоб забезпечити приплив фахівців, і вважає це пріоритетною частиною своєї HR-стратегії.

2. Важливий аспект HR-стратегії – питання підбору персоналу, рекрутинг.

Тут є кілька ключових речей, які вимагають прояснення:

1) Наскільки в компанії налагоджено процедуру рекрутингу.

2) Наскільки впроваджено єдині стандарти підбору співробітників з компетенцій, чи всі ті, хто бере участь у процесі підбору, якісно проводити співбесіду з компетенціям і відбирати "правильних" співробітників.

3. Введення співробітника на посаду та управління розвитком. Наскільки в компанії прописані профілі знань та навичок усіх посад співробітників, як проводиться оцінка співробітників і чи формується індивідуальний план розвитку на основі цієї оцінки, чи складаються плани навчальних заходів співробітників. Це дуже важливий момент, і на це треба звернути увагу, особливо коли ми говоримо про HR-стратегію.

4. Останній момент, який вже згадувався корпоративна культура.

Чи прописано у компанії ключові елементи корпоративної культури: місія, бачення, цінності компанії.

Наскільки вони реально впроваджені у життя, тобто співробітники справді втілюють їх у життя.

Це ключові моменти, на які слід звернути увагу перед формулюванням HR-стратегії. Важливо пам'ятати, що генеральною лінією є завдання бізнесу, специфіка бізнесу та ринок цього бізнесу, тому що наприклад, HR-стратегія фармацевтичної компанії сильно відрізнятиметься від стратегії великого рітейлера або IT-стартапу.

Дивіться відео: HR-стратегія Beeline "помолодшала і просунулася"

- Які приклади ефективніHR-стратегії ви можете привести?

Такий приклад. Одна з великих FMCG компаній є брендом, тому бере недосвідчених співробітників, як правило, навіть із студентської лави, але відбирає високопотенційних кандидатів. При цьому співробітники спочатку приходять на стажування на мінімальні зарплатиА коли виростають у фахівців, отримують зарплати або на рівні ринкових, або нижче. Тобто. компанія відома тим, що не платить великих зарплат, не обіцяє величезних доходів. Але при цьому вона дуже серйозно вкладається у співробітників, розвиває їх, тому одним із мотивуючих факторів, чому персонал сюди йде і подовгу не йде, є те, що компанія дійсно інвестує в професійний розвитокспівробітників і є можливість, зокрема, зробити кар'єру. У цій організації відбудовано систему навчання та розвитку персоналу, яка реалізується на 99% компанією без залучення зовнішніх провайдерів.

Це як одна із стратегій, і ефективна вона у тих випадках, коли компанія є брендом і мати у своєму резюме назву цієї компанії справді престижно.

Ще приклад. Велика міжнародна Фармацевтична компаніяв основу своєї стратегії вклала поняття "стабільність команди",незважаючи на те, що фармацевтичний ринок відрізняється дуже великою текучкою, особливо серед sales команд. Всі дії HR-стратегії були спрямовані саме на це.

1. Було відбудовано дуже чітку систему рекрутингу для того, щоб залучити справді високопотенційних співробітників.

2. Дуже чітко було відбудовано систему управління результативністю та розвитком співробітників. Співробітники оцінювалися, система бонусів була прив'язана до їхньої результативності, зарплата була на ринку і навіть трохи вища. Також співробітники регулярно проходили процедуру оцінки своїх знань та навичок, регулярно проходили відповідне навчання, що дозволяло їм ростити свої знання та навички, підвищувати рівень свого професіоналізму, досягати професійних успіхів, що відбивалося і на їхньому преміальному фонді.

Однією із важливих складових стратегії було названо створення комфортних умов роботи в рамках існуючої корпоративної культури. У результаті, коли співробітник потрапляв у компанію, він практично не мав необхідності звідти йти. Він отримував приємну атмосферу, хороший колектив, можливість зростати, розвиватися як професійно, і кар'єрно, розумів, що може проводити свої доходи оскільки вони дуже чітко залежали від результату його роботи. Таким чином компанія гарантувала ключові речі. У результаті, як результат грамотної HR-стратегії та послідовного її впровадження - на сьогоднішній день компанія має всього 4% плинності, що як загалом по будь-якій компанії дуже хороший результат, а в рамках фармацевтичного ринку особливо, причому слід зазначити, що дані 4% стосуються тих випадків, коли співробітник йде не через невдоволення роботодавцем, а з особистих причин, як, наприклад, переїзд в іншу країну у зв'язку з переміщенням чоловіка.

- Як навестиHR-стратегію до дії?

Ось 4 моменти, які складають кістяк HR-стратегії:

Кадри, компенсації, пільги;

Рекрутинг та підбір персоналу;

Введення на посаду та розвиток співробітників;

Корпоративна культура.

Щодо їх впровадження, на наш досвід, запорукою успішного впровадження HR-стратегії є кілька ключових моментів:

1. HR-директор має бути дуже бізнесорієнтований, повинен розуміти, що незважаючи на те, що він займається людьми, він це робить в ім'я бізнесу, а не в ім'я людей та психології.Тому що, відбудовуючи HR-процеси, HR-директор насамперед допомагає вирішувати завдання бізнесу.

2. Те, що відбудова HR-систем впливає на людей та результати бізнесу, повинні розуміти ще й голова компанії, і перша лінійка топ-менеджерів, і керівники, що впливають на процеси, пов'язані з HR-стратегією.

Ось якщо ці 3 ключові групилюдей розуміють важливість та необхідність впровадження всіх HR-систем, починаючи від системи рекрутингу та закінчуючи системою створення кадрового резервутоді це відбувається дуже ефективно. Що, в свою чергу, виливається дійсно в успішну HR стратегію, ключовими показникамиякою є:

Низька плинність

Співробітники довго працюють у компанії

Співробітники високоефективні у межах займаних посад

Тому ефективність застосування залежить від єдності розуміння та злагодженої роботи вищезгаданих співробітників.

HR-менеджери в момент впровадження HR-стратегії повинні розуміти, що коли вони доносять інформацію до керівників різних підрозділів компанії, вони повинні продавати ідею кожної із системчітко пояснюючи її. Доносячи вигоди, які приносять кожна із складових HR-стратегії та HR-систем конкретним керівникам конкретних підрозділів. Приклад, коли впроваджується система рекрутингу, компанія отримує в рази "якісніших" співробітників, яких простіше вводити на посаду і які в результаті швидше дадуть результат.

4. В рамках кожної складової HR-системи мають бути дуже чіткі та конкретні, а найголовніше, прості та зрозумілі інструменти. Коли вони є, впровадження елементів HR-стратегії відбувається досить ефективно.

- Як часто потрібно оновлюватиHR-стратегію, на вашу думку?

Оскільки HR-стратегія, по суті, є частиною глобальної стратегії бізнесу (а вона зазвичай прописується на 3-5-7 років, але переглядається щорічно, тому що ситуація на ринку змінюється), HR-стратегія має бути прописана на 3-5- 7 років. Але її рекомендується щорічно переглядати, що у ній треба змінити, що залишити і робити ревізію і звірятися, чи правильним курсом ми йдемо, і чи наклали якісь особливості зовнішні чинники ринку праці та ринку, у якому працює компанія.

При використанні матеріалу гіперпосилання на відповідну сторінку порталу сайт обов'язкове

Ключові слова: політика організації, кадрова політика, стратегія управління персоналом, пасивна кадрова політика, реактивна кадрова політика, превентивна кадрова політика, активна кадрова політика, відкрита та закрита кадрова політика, етапи проектування кадрової політики, кадрові заходи

Політика організації -система правил, відповідно до якими поводиться система загалом і якими діють люди, які входять у цю систему. Крім фінансової політики, зовнішньоекономічної, політики щодо конкурентів і т. д. будь-яка організація розробляє та здійснює кадрову політику. Такий підхід на Заході характерний для великих приватних компаній та системи державної служби: саме у цих організаціях найбільш послідовно реалізується принцип відповідності кадрової політики та стратегії розвитку організації (досвід державної служби Канади, Німеччини).

Термін "кадрова політика" має широке та вузьке тлумачення:

• система принципів і норм (які мають бути усвідомлені та певним чином сформульовані), що приводять людський ресурс у відповідність до стратегії фірми (звідси випливає, що всі заходи щодо роботи з кадрами - відбір, складання штатного розкладу, атестація, навчання, просування - заздалегідь плануються та узгоджуються із загальним розумінням цілей та завдань організації);
• набір конкретних правил, побажань та обмежень (часто неусвідомлених) у взаєминах людей та організації: у цьому сенсі, наприклад, слова “кадрова політика нашої фірми полягає в тому, щоб брати на роботу людей тільки з вищою освітою”, можуть використовуватись як аргумент при вирішенні конкретного кадрового питання.

Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) – специфічний набір основних принципів, правил та цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного та кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.

5.1. Типи кадрової політики

Аналізуючи існуючі у конкретних організаціях кадрові політики, можна назвати дві підстави їхнього угруповання.

Перша основаможе бути пов'язано з рівнем усвідомленості тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів і пов'язаних з цим рівнем безпосереднього впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію в організації. З цієї підстави можна назвати такі типи кадрової політики:

• пасивна;
• реактивна;
• превентивна;
• активна.

Пасивна кадрова політика. Саме уявлення про пасивну політику видається алогічним. Проте ми можемо зустрітися з ситуацією, у якій керівництво організації немає вираженої програми дій щодо персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці та персоналу, діагностики кадрової ситуації загалом. Керівництво в ситуації подібної кадрової політики працює в режимі екстреного реагування на конфліктні ситуації, що виникають, які прагне погасити будь-якими засобами, часто без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.

Реактивна кадрова політика Уруслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами та ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої силидля вирішення завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. Керівництво підприємства вживає заходів щодо локалізації кризи, орієнтоване на розуміння причин, що призвели до виникнення кадрових проблем. Кадрові службитаких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації та адекватну екстреної допомоги. Хоча у програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають за середньострокового прогнозування.

Превентивна кадрова політика

У справжньому значенні слова політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації. Проте організація, що характеризується наявністю превентивної кадрової політики, немає коштів впливу неї. Кадрова служба подібних підприємств має у своєму розпорядженні не тільки засоби діагностики персоналу, а й прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий та середньостроковий прогнози потреби у кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані завдання щодо розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій – розробка цільових кадрових програм.

Активна кадрова політикаЯкщо керівництво має не лише прогноз, а й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації та коригувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньої та внутрішньої ситуації, то ми можемо говорити про справді активну політику.

Але механізми, якими може користуватися керівництво в аналізі ситуації, призводять до того, що підстави для прогнозу та програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (що мало піддаються алгоритмізації та опису).

Відповідно до цього ми можемо виділити два підвиди активної кадрової політики: раціональну та авантюристичну.

При раціональноїкадровій політиці керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації та має у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємства має у своєму розпорядженні не тільки засоби діагностики персоналу, а й прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий та довгостроковий прогнози потреби у кадрах (якісної та кількісної). Крім того, складовою плану є програма кадрової роботиз варіантами її реалізації.

При авантюристичноїкадрової політики керівництво підприємства немає якісного діагнозу, обгрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне проводити неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має в своєму розпорядженні засобів прогнозування кадрової ситуації та діагностики персоналу, однак у програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, часто орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з точки зору зміни ситуації. План роботи з персоналом у такому разі будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, можливо, і правильному уявленні про цілі роботи з персоналом.

Проблеми при реалізації такої кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо посилиться вплив факторів, які раніше не включалися до розгляду, що призведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотну змінуринку, появі нового товару, який може витіснити наявний зараз у підприємства. З точки зору кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, проте швидка та ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, що має швидше молодий персонал, ніж на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персонал похилого віку. Таким чином, поняття "якість персоналу" включає ще один параметр, який, швидше за все, не був врахований при підготовці плану кадрової роботи в рамках цього типу кадрової політики. Другою основою для диференціації кадрових політикможе бути принципова орієнтація на власний персонал або зовнішній персонал, ступінь відкритості по відношенню до зовнішньому середовищіпри формуванні кадрового складу. З цієї підстави традиційно виділяють два типи кадрової політики - відкриту та закриту .

Відкрита кадрова політикахарактеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як з низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого спеціаліста, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування досвіду роботи в цій чи споріднених їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні телекомунікаційні компанії чи автомобільні концерни, які готові “купувати” людей будь-які посадові рівні незалежно від цього, працювали вони раніше у таких організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, які ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

Таблиця 5.1 Порівняльна характеристика двох типів кадрової політики

Закритакадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується включення нового персоналу лише з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика й у компаній, орієнтованих створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, і навіть, можливо, що працюють у умовах дефіциту кадрових ресурсів.

Порівняння цих двох типів кадрової політики за основними кадровим процесамілюструє табл. 5.1

За ред. Т.Ю.Базарова.

• Кадрова політика та HR-стратегії

Ключові слова:

1 -1

Багато хто чув про HR-політику. Про те, що це таке, детально розмовляємо з експертом у галузі кадрової політики та трудового права, фахівцем з мотивації та розвитку персоналу, виконавчим директором консалтингової агенції"Лабораторія успіху" Меерім Сатаєвої.

У сучасних компаніяхвже знають, що HR-відділ - це відділ кадрів. Але для широкої аудиторії пояснимо, у чому відмінності.

HR з англійської мовиозначає Human Resources і перекладається як "людські ресурси". Не всі люди, які стикаються з цим виразом або десь чули її, можуть зрозуміти, про що йде мова. Набагато зрозуміліше і рідніше - відділ кадрів, який щільно узвичаївся нашій промові. Буває, що чуєш від людей, особливо старшого покоління, питання: навіщо використовувати новомодне слово "ейчар", коли є нормальне та всім зрозуміле "відділ кадрів". Дуже міцно склався стереотип, що відділ кадрів – це прийом, звільнення працівників та ведення записів у трудовій книжці. Напевно, тому в деяких організаціях, особливо в державні структури, роботою з персоналом досі займається відділ кадрів.

Насправді поняття "людські ресурси" є системним, комплексним, грубо кажучи, об'ємним, тому що кожен працівник, починаючи від прибирача та різноробочого та закінчуючи генеральним директором, - це гвинтик у великому механізмі. Якщо відбудеться збій, то це більшою чи меншою мірою відіб'ється на роботі всього механізму. Призначення HR-служби полягає у забезпеченні комфортних умов працівникам. Якщо умови будуть некомфортними, відповідно, людина йде з компанії.

Незалежно від розміру організації та її діяльності HR є провідником між керівництвом компанії та працівниками, тобто командою. HR-служба самостійно або за тісної співпраці з PR-підрозділом організації повинна зуміти донести основні цілі, завдання та місію компанії. Тоді кожен працівник знатиме, для чого він у цій компанії і куди рухається разом із усіма.

Розвиток компанії у довгостроковій перспективі на 46% обумовлено вкладеннями у людські ресурси. Тобто грамотна HR-політика – успіх бізнесу чи організації.

Професіоналізм HR-фахівця, напевно, можна оцінити, коли в компанії якийсь конфлікт чи криза, у тому числі під час звільнення людей.

В деяких великих компаніяхКиргизстану, на жаль, HR-служба може також часто служити інструментом для розробки схем зведення рахунків з працівниками, інструментом мобінгу (тиску) на працівника, що виражається в залякуванні різними методами. Іноді це може бути побажанням керівництва, але ці бажання можуть бути законними. Іноді вони можуть повністю суперечити Трудового кодексуТому керівник HR-підрозділу повинен вміти донести це до керівництва, убезпечивши компанію в майбутньому від можливих судових позовів, тобто бути по суті ризик-менеджером. Це один із складних моментів у роботі ейчарників. З одного боку, потрібно виконати завдання керівництво. З іншого боку - зберегти лояльність працівника до компанії, не породжувати армію незадоволених людей. Від того, наскільки цей симбіоз успішний, залежить і успіх будь-якої організації. У цьому полягає майстерність керівника HR.

Чим боротися з наслідками, легше передбачити і не допустити можливих конфліктних ситуацій на початку, тобто на етапі підбору персоналу.

- Як підібрати таку людину, щоб вона в компанії затрималася, і інтегрувати її в колектив?

Крім професійних якостей, кандидат повинен підходити компанії з корпоративного духу, за тими ідеями та цілям, які перегукуються з цілями організації. Як це визначити? Шляхом питань до кандидата, застосування різних методик, щирого інтересу з боку спеціаліста HR, який займається підбором персоналу. Тобто цей фахівець повинен мати ряд характеристик, а також бути свого роду психологом.

Після прийому на роботу відповідного кандидата HR-фахівець допомагає новому співробітнику адаптуватися до нового середовища, допомагає йому розкритися і безболісно влитися в колектив. Причому робота має проводитися одночасно і з новою людиною, і з колективом, куди вона прийшла.

Часто трапляється, що нового працівника пускають у вільне плавання без адаптації. В результаті він може не порозумітися з колективом, не звикнути до нових правил. Через деякий час він звільниться: він незадоволений, відділ незадоволений, а HR-фахівцю доводиться починати все наново.

- Підсумовуючи, які основні функції мають бути у HR-служби?

Я б виділила такі:

1. взаємодія з посібником з кадрових питань;
2. виявлення потреб у кадрах, у навчанні персоналу;
3. профільування посади;
4. організація добору персоналу, зокрема, із залученням кадрових агентств;
5. проведення співбесід;
6. адаптація, розвиток персоналу, участь у ротації кадрів;
7. розробка та впровадження програм із залучення та утримання персоналу;
8. проведення вихідного інтерв'ю;
9. організація та управління системою навчання та розвитку персоналу;
10. розробка та проведення тренінгів, оцінка ефективності навчання, атестація;
11. розробка програм матеріального та нематеріального стимулювання персоналу;
12. організація внутрішньокорпоративних заходів; взаємодія з PR-підрозділом;
13. планування, звітність, розпорядження бюджетом.

- Якою має бути кадрова політика? Що в ній потрібно прописати?

Кадрова політика – це цілеспрямована діяльність із створення трудового колективу, яка найкраще сприяє взаємодії ідеології організації та працівників, тобто це синергія їх цілі та пріоритетів.

Також кадрова політика – це стиль її проведення в організації та плани щодо використання робочої сили, створенням згуртованої, відповідальної, високорозвиненої та високопродуктивної робочої сили.

HR-служба є основним інструментом для реалізації кадрової політики організації.

Про кадрову політику компанії можна судити з тих дій, які робить HR-служба: це створення сприятливих умов для персоналу, умов для його просування та зростання, надання впевненості у завтрашньому дні. Крім цього, кадрова політика, будучи постійною та довгостроковою, націлена на просування організації в цілому.

Іншими словами, це називається корпоративною соціальною відповідальністю(КСВ), яка властива будь-кому успішному бізнесу. Дії КСВ спрямовані на розвиток не тільки організації за рахунок людських ресурсів, а й країни загалом з допомогою соціальних проектів.

Розпізнати кадрову політику допомагають внутрішні регламенти організації, де має бути все поетапно прописано. При прийомі працювати новий працівник ознайомлюється з основними документами, де описуються напрями кадрової політики. Далі кадрова політика проходить червоною ниткою в процесі всієї трудової діяльностіпрацівника. Пропонований соціальний пакет для працівників є елементом кадрової політики.

Щоб робота організації вирізнялася стабільністю, необхідно довгострокове плануваннякадрової політики. Для її вдосконалення дуже важливо враховувати зовнішні чинники та їхній аналіз. Це допоможе правильно планувати чисельність персоналу, передбачати які посади будуть у попиті надалі.

- Як виявити поточні проблеми у цьому напрямі в компаніях?

Проблеми у цьому напрямі, передусім, дуже помітні, коли змінюється ставлення працівників до компанії, знижується рівень лояльності, проходить так звана любов до компанії. Це проявляється збільшенням плинності кадрів, збільшенням числа незадоволених працівників, кулуарних розмов, можливими негативними висловлюваннями на адресу компанії соціальних мережах. У зв'язку з тим, що працівники є тим ресурсом, на адресу якого і розробляється кадрова політика, один із методів виявлення проблем у цьому напрямі - проведення дослідження по всій компанії щодо виявлення рівня лояльності персоналу до неї. Це може бути анкетування на певну тему, припустимо, чи подобаються співробітнику корпоративні заходи, чи задоволені люди рівнем оплати праці. Також це може бути великим анкетуванням, що торкається всіх питань одночасно. Щоб результати цього дослідження були успішними, керівництво компанії має надати повну підтримку службі HR.

Ще одним методом виявлення проблем може бути проведення регулярних планових зустрічей HR-служби з керівниками структурних підрозділів. Саме ці люди найближче до своїх працівників і найкраще можуть позначити проблемні точки.

– Як впроваджувати HR-бренд?

HR-бренд є сформованим образом роботодавця за рахунок проведеної маркетингової стратегії, що дозволяє компанії зайняти певне місце ринку праці серед подібних організацій, і навіть з допомогою проведеної кадрової політики усередині компанії – це система оплати праці, соціальний пакет, розвинені внутрішні комунікації тощо.

HR-бренд може бути як позитивним, і негативним. Створюють цей імідж самі працівники, у тому числі і звільнені, претенденти, конкуренти, а також проведена зовнішня політикакомпанії. Дуже важливо, як я говорила до цього, зберегти теплі відносини зі звільненими працівниками також, які понесуть інформацію про компанію в маси, тим самим сприятиме підтримці сприятливого іміджу компанії.

Є таке чудове поняття outplacement, коли колишній роботодавець допомагає звільненому співробітнику влаштуватися на іншу роботу. хороші рекомендаціїдбає про його добробут навіть після того, як він уже пішов.

На жаль, у нас нерідкі випадки, коли негативні рекомендації від колишнього роботодавцяпсують репутацію та кар'єру людини, причому рекомендації можуть не відповідати дійсності. Це вже людський фактор і говорить про порядність та людяність колишнього роботодавця.

Поняття HR-бренду можна порівняти з будь-яким брендом у сфері послуг чи товаром. Найчастіше люди довіряють тому продукту, що на слуху, славиться своєю якістю та іншими унікальними властивостями. Те саме і з хорошим HR-брендом, коли люди хочуть працювати саме в цій компанії, не хочуть йти з неї, бо тут добре.

Хочеться сказати, що HR-бренд притаманний не обов'язково великим компаніям, позитивним і хорошим іміджем можуть мати зовсім маленькі підприємства.

Створення бренду та іміджу компанії – дуже трудомісткий довготривалий процес, до якого мають бути залучені всі працівники, а не лише HR чи PR-служба. Крім цього, необхідно проводити цілий комплекс заходів - дослідження ступеня задоволеності персоналу, заходи щодо їх утримання, реагування та корекція методів підбору та адаптації персоналу, наприклад. Дана інформаціяу будь-якому випадку вийде за межі компанії і тим самим приверне потенційних здобувачів ззовні. На офіційному сайті компанії, в популярних соціальних мережах необхідно розповідати про компанію, про її успіхи та досягнення.

Бути першим не завжди добре, тому що піонери досягають бажаного методом спроб та помилок, але бути в тренді – це дуже важливо. Потрібно вчасно впроваджувати інновації, HR-служба має постійно розвиватися та переймати досвід роботи HR-служб зарубіжних країн.

– Як підвищити мотивацію персоналу?

Колись Генрі Форд сказав: "Тільки два стимули змушують працювати людей: спрага заробітної платиі страх її втратити". Він, безсумнівно, правий. Людина при виборі роботи завжди орієнтується насамперед на рівень заробітної плати і йде туди, де більше платять.

Перші кілька місяців, як правило, присутня ейфорія від того, що працівник крутий, зміг знайти таку роботу, що йому на все вистачає. Саме час згадати піраміду потреб Маслоу. Після того як початкові потреби задоволені, а це їжа, одяг, дах, людині хочеться чогось більшого. Йому потрібне визнання.

Відразу ж хочеться процитувати Акіо Моріта, засновника корпорації SONY: "Люди працюють не тільки заради грошей, і якщо ви намагаєтеся мотивувати людей, гроші не самі ефективний інструментДуже добре, що це почали розуміти майже всі компанії. Для цього навіть створюються відділи або цілий напрямок у структурі HR служби, що займається мотивацією персоналу – це спонукання бажання у працівника працювати на повну силу та з ентузіазмом.

Коли вам нема чим зайнятися, ви починаєте нудьгувати, те саме відбувається і на роботі. Якщо перед працівником керівник не ставить завдання, якщо не контролює робочий процес, якщо не надає Зворотній зв'язок, не зацікавлений у тому, щоб похвалити працівника, коли він заслуговує, байдужий до своїх співробітників, не проводить з ними планових зустрічей, а ще гірше – дозволяє критикувати працівника прилюдно, то мотивація, звичайно ж, падає.

Насамперед мотивація персоналу залежить від дій безпосереднього керівництва, який перший має відреагувати, розпізнати, допомогти та спрямувати.

По-друге, мотивація персоналу тим сильніша, чим грамотніша кадрова політика організації та чим стійкіша HR-бренд. Якщо навчання персоналу заморожується, не виплачуються премії, не проводяться корпоративні заходи, соціальний пакет також скорочується, це впливає на дух і мотивацію людей.

По-третє, нестабільна ситуація в країні, яка відбивається на життєдіяльності підприємств, коли спостерігаються скорочення робочих місць, також є причиною падіння мотивації працівників. Постійний страх, що з ним можуть розпрощатися будь-якої миті, несприятливо позначається як на психологічному стані, так і на професійній ефективності персоналу.

У такі моменти дуже важливі нематеріальні інструменти мотивації: залучення персоналу в реалізацію різних проектів, вибір кращих співробітників за підсумками року, інформування персоналу по корпоративній пошті про будь-які успіхи та досягнення відповідного працівника, створення дошки пошани працівників, організація зустрічей керівництва з персоналом неформальній обстановці, нагородження грамотами активних та лояльних до компанії працівників тощо.

- Як зрозуміти, полінувався персонал чи він байдужий?

На це питання хочу відповісти цитатою Зіг Зіглара: "Не буває лінивих людей, бувають або хворі, або натхненні". Буде правильніше сказати, що персонал не полінувався, а зникло бажання творити та працювати. І це відбувається тоді, коли відсутня мотивація, звідси і байдужість, і імітація бурхливої ​​діяльності, і плітки, і інтриги.

- Чи можна поставити кадрову політику, якщо HR-фахівець не працює у компанії, а найнятий на аутсорсинг?

Що таке HR-аутсорсинг? Це передача функцій HR служби компанії іншій компанії, що спеціалізується в галузі управління персоналом і має необхідні навички, досвід і засоби. Цей виддіяльності дуже популярний на Заході, а після кризи 2008 року багато російські компаніїтакож перейшли на найм сторонніх організацій.

Чим же такий зручний аутсорсинг? Тим, що всі завдання щодо добору, навчання, кадрового адміністрування лягають на плечі залученої компанії, а компанія-замовник тільки ставить завдання, при цьому всю відповідальність за результат несе аутсорсингова компанія.

Враховуючи досвід зарубіжних країн, хочеться відзначити, що найпопулярнішим видом кадрового аутсорсингу є підбір персоналу та навчання.

Киргизстан також наздогнала кадрову кризу: рівень безробіття зростає, спостерігаються скорочення робочих місць, що веде до перенасичення кадрів. Кадрові служби компаній із позитивним HR-брендом щодня отримують по сотні резюме на кожну позицію. У великих компаніях чисельністю від 1 000 осіб фахівців з рекрутингу, як правило, двоє, після скорочення залишився навіть один і, природно, це величезне навантаження - фахівці фізично не здатні обробити стільки резюме, отже, страждає на якість роботи.

І тут необхідно передати функцію підбору найманої компанії. По-перше, це набагато ефективніше, а по-друге – дешевше, якщо взяти до уваги те, що підбором персоналу може займатися цілий відділ. Що стосується навчання та розвитку персоналу, то цей вид аутсорсингу поки не такий популярний, як найм, але незабаром, гадаю, набере обертів, тому що не в кожній компанії є відділи навчання або корпоративні університети.

Найманим компаніям також можна надати функції кадрового діловодствата розрахунку заробітної плати. Дослідження, проведене російським виданням "Фінансова газета", показало, що для більшості компаній, у штаті яких перебуває не більше 1 500 співробітників, аутсорсинг розрахунку зарплати починає давати прибуток вже через рік після старту проекту. А для невеликих фірмвигода від застосування аутсорсингу виявилася обернено пропорційною розміру компанії – чим менше організація, тим більше вона економить на підтримці розрахунку заробітної плати, працюючи за моделлю аутсорсингу.

Згідно з проведеною оцінкою, повернення інвестицій (ROI) для невеликих компаній, Що містять у штаті до 100 співробітників, становить близько 60% вже в перший рік застосування аутсорсингу.

Це солідна цифра, яка безумовно говорить на користь використання аутсорсингу. У сьогоднішніх непростих економічних умовзаощаджені в такому масштабі кошти знадобляться будь-якій компанії.

Даний вид послуг у нас не поширений з низки причин:

1. Напрямок новий, а новий завжди супроводжується страхом і страхом.

2. На ринку поки що мало таких аутсорсингових компаній, які могли б надати послуги на високому та професійному рівні.

3. Якщо навіть такі компанії і є, то ціна за послуги занадто висока через відсутність конкуренції.

4. Відсутність довіри до таких компаній. Щоб співпрацювати з ними, дуже важливою є репутація партнера, репутація на ринку, рекомендації інших компаній, а також дуже важливий очікуваний результат.

20.03.2018 23:59

Підготовка контенту для кар'єрної сторінки, блогу компанії або розділу в інтранеті потребує певного вміння. Якщо на вас покладено це завдання, то ви повинні регулярно створювати якісні матеріали, тестувати та вибирати формати та ефективні канали розповсюдження. Вам потрібно готувати статті, які будуть цікавими та корисними для цільової аудиторії: співробітникам, претендентам, потенційним кандидатам або клієнтам компанії.

Основа регулярності та якості - структурований підхід. Тому, якщо над контентним проектом працюють більше двох авторів, якщо ви маєте чітке уявлення про те, якими мають бути статті, то настав час задуматися про складання редакційної політики.

Яка користь від редполітики

Редполітика - це зведення правил, посібник з підготовки контенту для корпоративної редакції. Вона містить вимоги до тематики статей, стилістики, оформлення, аж до правил написання абревіатур та верстки тексту.

Основне завдання такого документа – уніфікувати й інші види контенту. Автори з його допомогою позбудуться помилок, що повторюються, а у ресурсу з'явиться єдиний стиль і вигляд. Редполітика містить відповіді на багато питань та допомагає новим авторам швидко підключатися до роботи, а відповідальному за проект менше редагувати та лаятися з виконавцями.

За допомогою редполітики структурують накопичений досвід, документ постійно удосконалюють відповідно до змін курсу. Не буває шаблонних редполітик, їх пишуть під конкретний проект і доповнюють знаннями, отриманими в процесі роботи.

Коли не треба писати редакційну політику

Описувати вимоги до контенту не потрібно, якщо:

Як скласти редполітику: від більшого до меншого

Для редакційної політики важлива структура, вона допомагає не заплутатися в інформації, врахувати більшість помилок у роботі над контентом, пам'ятати про вимоги.

Почати можна з загальної інформації, поступово переходячи до частковостей. Наприклад, грубо структура політики для контентної сторінки в інтранеті може виглядати так:

Загальні дані: хто ми? Інформація про ресурс, у чому його користь читачам. Хто цільова аудиторія, опис, особливості. Основні принципи роботи, навіщо цей проект.

Який контент готує редакція: види, тема. Корисна дія, що вона має давати читачам.

Як і не треба писати. Що допустимо, а що – ні.

Назви, абревіатури та оформлення типографічних символів (лапки, тире тощо).

Робота із зображеннями.

Оформлення, верстка.

Порядок взаємодії працівників редакції.

Складати редакційну політику має керівник контентного проекту, головний редактор.

Приклади редакційних політик медіаресурсів

Робота з HR-контентом має свою специфіку, проте не дуже відрізняється від роботи з будь-якими іншими матеріалами у ЗМІ в принципі. Тому при складанні редполітики корпоративної редакції можна скористатися напрацюваннями медіапроектів: подивитися ідеї, структуру та зміст. Редполітики деяких видань:

Модульбанк

Тінькофф-журнал

BBC

Редстандарти Іллі Бірмана

Інтерфейс сервісів «Контура»

IT-Agency

Провайдер «Подряд»

Фабрика фактів

Забудовник "А101"

Документи сервісів Держпослуг:Платформа бренду , Електронні листи, Навчальні статті , Новини

Редполітика блогу Texterra

Отже:

Редполітика – невеликий документ з описом проекту та важливими вимогами до авторів контенту. Якщо в редполітиці буде два десятки сторінок, співробітники корпоративної редакції просто не прочитають його.

Завдання редполітики – уніфікувати роботу з контентом.

Редполітика має постійно доповнюватись. У неї потрібно вносити поширені помилки, що повторюються, використовувати досвід, накопичений в процесі роботи.

Редполітика повинна мати чітку структуру.

Не починайте роботу над контентним проектом із редполітики. Вона має стати логічним продовженням вашої роботи.

Не складайте її, доки чітко не визначте стратегію та критерії для контенту.

Редполітика не потрібна, якщо ви робите контент нерегулярно або над проектом працюють лише двоє.

Складати редполітику краще від загального до приватного: почніть із цілей та корисності проекту, закінчіть питаннями оформлення та взаємодії співробітників.

Для редполітики немає шаблонів, її становлять індивідуально кожному за проекту. Проте підглянути ідеї можна у редполітиках великих медіаресурсів.

Актуальні та цікаві HR-кейси у нашому Telegram. Передплатіть канал!

Копіювання та будь-яка переробка матеріалів із сайту сайт заборонено

“Як? У вас немає служби персоналу? - Уявіть, ні. І не потрібно”. - "Але у всіх є!" - “А це будь ласка. Тільки переконайте мене, чому я повинен на неї витрачатися, якщо в мене грамотні керівники та гарний відділкадрів” Таку розмову я чув років п'ять тому у вагоні поїзда. Хоча він міг статися і зараз.

Питання справді цікаве: що може HR-професіонал такого, чого не можуть завідувачі, начальники, директори за сприяння цілком розумних кадровиків? Перша відповідь, яку я вже чую від читача цих рядків, проста і зрозуміла: відділ кадрів забезпечує облік руху співробітників (найм, звільнення, призначення), тобто веде кадрову документацію. А служба персоналу береться за мотивацію підвищення трудової віддачі. Так і лінійні керівники зайняті тим самим. Хто з них не мотивує, не орієнтований на зростання продуктивності підлеглих?

Є одна фундаментальна проблема будь-якої бізнес-організації: розбіжність інтересів власників та менеджменту, з одного боку, та найманих працівників – з іншого. Якщо праця продається - він товар. Покупець прагне отримати його дешевше, використовувати якомога більше, як і всякий товар. Носій же трудового ресурсузацікавлений у протилежному: домогтися не лише максимальної оплати за нього, а й підвищити свою капіталізацію. Де ж баланс, який задовольнить обох? Тут лежить головна функція HR-служби. Тому що баланс безперервно зміщується.

Якось я отримав повторне запрошення до компанії, з якою ми колись розробляли стратегію, службові функції, мотивацію. З керівним складомя тоді добре спрацював, про багатьох залишилися теплі спогади. Але під час зустрічі клієнт представив мені зовсім іншу команду! Року за три змінилася половина. Навіть начальники відділів, їх зами – чи не всі – інші люди. Поцікавився плинністю загалом – понад 30% на рік. Запитав, звісно, ​​про причини. "Та різні, - відповідають у відділі кадрів, - але у нашого гендира установка така: ми нікого не тримаємо".

Багато підприємців ще з перших ринкових років прийняли таку "стійку" перед підлеглими. Побоювалися тиску щодо умов праці, зарплати. А то й просто спрацьовував інстинкт власника: на фірмі один ставлю умови! Взагалі, підприємницькі інстинкти – річ дивовижна. Я був свідком багатьох незрозумілих рішень, які приймали власники бізнесів усупереч порадам і навіть протестам своїх соратників, але з величезним успіхом для себе та для них. Однак часи простого налаштування бізнесу закінчуються, інстинктивні ж рішення для тонкого налаштування дуже грубі. А що натомість?

Натомість – політика. Якісна кадрова політика. Вона непосильна відділу кадрів, але непосильна більшість нинішніх служб персоналу. І водночас немає компанії, яка гостро не потребувала б її.

Стратегія підприємства слова доброго не варта, якщо вона не ставить пріоритетів маркетингової, кадрової, фінансової, майнової, технічної та іншого потрібним політикам. Перед кадровою політикоюстратегія має поставити вимогу: підбирати персонал за пріоритетами (перерахувати їх у порядку важливості), бо такі наші цілі та цінності на перспективу. А HR-політика запропонує для цього необхідні методита кошти. І навіть більше. Провівши за цими критеріями оцінку людських ресурсів у компанії та регіоні, місті, служба персоналу відповість стратегам: ні всередині, ні назовні таких кадрів немає або вони дефіцитні – і ваші амбітні цілі зараз не мають кадрового забезпечення. І тоді ми або приборкуємо ці амбіції, або знаходимо кошти та шляхи навчання та виховання необхідних співробітників у достатній кількості.

У політика є самостійна роль рамках єдиної стратегії. Якщо інший начальник підрозділу замовляє собі підбір співробітників суто виконавського типу, а стратегія заснована на інноваційних цінностях, то HR-директор подібне замовлення загорне та ще й перевірить, чому стратегічні пріоритети до цього підрозділу не дійшли. Я бачив, як HR-політик на нараді акціонерів обґрунтовував збільшення фонду оплати праці за нових умов. А чи багато ви знаєте керівників служб персоналу, хто хоча б відповість на запитання питома вагаФОП у витратах фірми?

Бажаєте головний політичний критерій професіоналізму служби персоналу? Ось він: здатність забезпечувати виробництво конкурентних перевагфірмі через три канали: 1) створення відповідних переваг ринку праці; 2) мотивацію на далекі цілі; 3) запровадження продуктної методології визначення службових функцій (майже скрізь вони складаються як список действий). І ще. Тільки HR-політик наважиться на відкритий поділ персоналу за категоріями: перспективний, цінний, елітний. І запропонує всім драбинку посадової та позапосадової кар'єри. Щоб кожен знав, за яких умов він може перейти з однієї категорії до іншої з усіма такими, що випливають…

Так я розумію різницю між відділом кадрів та службою персоналу. А як із цим у вас?