Конкретні функціїуправління пов'язані зі специфікою об'єкта управління. Виділення конкретних функцій управління необхідно для організації управління, формування штатів та організаційної структури.
Оскільки конкретні функції виникають у результаті накладання загальних функцій управління специфіку об'єктів управління, перелік таких функцій залежить від переліку об'єктів управління рівня декомпозиції самих функций.
Як об'єкти управління можуть виступати ресурси, процеси та результати.
Мал. 5.42. Уявлення про об'єкти конкретних функцій управління
Ця класифікація представляє організацію як сукупність входів, виходів і процесів перетворення ресурсів на входи результати на виході. Але систему можна розглянути і з інших позицій, деталізуючи внутрішнє середовище організації за складовими (мети, завдання, структура, технологія, персонал).
Можна розглянути накладання загальних функцій управління на функціональні галузі менеджменту (стратегічне управління, маркетинг, інноваційний менеджмент, управління персоналом, фінансовий менеджмент, управління виробництвом), які виділилися у процесі поділу праці в управлінні як самостійні ділянки робіт. Це також дасть уявлення про сукупність конкретних функцій управління.
Стосовно першої класифікації конкретних функцій управління можна виділити функції управління ресурсами, функції управління процесами та функції управління результатами.
Функції керування ресурсами. Організації у процесі своєї діяльності використовують матеріальні, трудові, фінансові, інформаційні, технологічні та інші ресурси. Відповідно виділяють конкретні функції:
Управління запасами;
Управління фінансами;
Управління персоналом тощо.
Функції керування процесами. У будь-якій організації протікає безліч процесів, починаючи від найзагальнішого процесу управління, і до конкретніших: процеси реалізації загальних функцій управління, процеси комунікацій, прийняття рішень, виробничий процес. Найважливішими частинами виробничого процесу є постачання, виробництво та збут продукції. Відповідно до цього виділяють конкретні Функції управління:
Управління матеріально-технічним постачанням;
Управління основним виробництвом;
Управління допоміжним виробництвом;
Управління обслуговуючим виробництвом;
Удосконалення управління;
Управління збутом;
Управління маркетингом тощо.
Функції керування результатами.До результатів (виходу системи) відносять: прибуток, рентабельність, обсяги виробництва та реалізації, витрати, якість продукції тощо. Відповідно виділяють конкретні функції:
Управління якістю;
Управління продуктивністю;
Управління витратами тощо.
Література для підготовки до лекції:
1. Лафта, Дж. К. Теорія організації: підручник / Дж. К. Лафта. - М.: Проспект, 2005.
2. Менеджмент: управління організаційними системами: навчальний посібник/ П.В. Шеметов, Л.Є.Череднікова, С.В.Пєтухова. - М.: вид. "Омега-Л", 2008.
3. Райченко О.В. Загальний менеджмент: Підручник. - М: ІНФРА-М, 2005.
4. Теорія управління: підручник / за ред. Ю. В. Васильєва, В. Н. Парахіна, Л. І. Ушвицького. - 2-ге вид-е, доп. - М.: Фінанси та статистика, 2008.
Тема 5.2. Планування та організація як функції менеджменту
Поняття та види планування. Етапи функції планування. Принципи здійснення функції планування.
Планові стратегії Планування реалізації стратегії.
Поняття організації як управлінської функції. Етапи функції організації. Принципи здійснення функції організації. Делегування повноважень як складова частина функції організації.
Зрозуміліші види планування
Кожна з чотирьох функцій управління є для організації життєво важливою. Разом про те планування як функція управління забезпечує основу інших функцій, а функції організації, мотивації і контролю спрямовані виконання тактичних і стратегічних планів організації. Планування - це процес розробки плану, визначального те, чого необхідно досягти і якими важелями, узгоджуючи з часом і простором.
Завдання планування:
1) забезпечення цілеспрямованого розвитку організації загалом та всіх її структурних підрозділів;
2) перспективна орієнтація та раннє розпізнавання проблем розвитку. План планує бажаний у майбутньому стан об'єкта і передбачає конкретні заходи, створені задля підтримку сприятливих тенденцій чи стримування негативних;
3) координація діяльності структурних підрозділів та працівників організації. Координація здійснюється як попереднє узгодження дій при підготовці планів і як узгоджена реакція на перешкоди, що виникають, і проблеми при виконанні планів;
4) створення об'єктивної основи для ефективного контролю. Наявність планів дозволяє проводити об'єктивну оцінку діяльності підприємства шляхом порівняння фактичних значень параметрів із запланованими за принципом «факт-план»;
5) стимулювання трудової активності працюючих. Успішне виконання планових завдань - об'єкт особливого стимулювання та основа для взаємних розрахунків, що створює дієві мотиви для продуктивної та скоординованої діяльності всіх учасників;
6) інформаційне забезпеченняпрацівників організації. Плани містять важливу для кожного учасника інформацію про цілі, прогнози, альтернативи, терміни, ресурсні та адміністративні умови проведення робіт.
У вітчизняній практиціспадщина жорстко централізованої системи державного планування, формалізації структур та відсутності планової свободи породила стереотип консервативного планового мислення, що призводить в даний час нерідко до заперечення планової дисципліни на підприємствах та утвердження концепції динамічної імпровізації.
У зарубіжній практиціу ефективно функціонуючих організаціях зазвичай досягається розумний компроміс між плановою директивою адміністрації та оперативною імпровізацією менеджера. Забезпечується він зокрема реалізацією принципів планової діяльності.
Щоб під час планування врахувати можливі зміни у зовнішньому середовищі, організації користуються методами прогнозування. Економічне прогнозування - це передбачення ходу економічного розвитку на майбутній період для конкретної організації.
При плануванні розробляється комплекс заходів, який визначає послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням найефективнішого використання ресурсів кожною виробничою ланкою. Завдяки плануванню забезпечується ув'язування функцій окремих структурних підрозділів у технологічної послідовності: наукові дослідження та розробки, виробництво, збут. Результатом процесу планування у створенні є система взаємозалежних документів - планів.
План - основа діяльності організації будь-якої форми власності та розмірів; містить вказівки, кому, яку завдання й у який час вирішувати, які ресурси необхідно виділити рішення кожного завдання.
Кожен вид планування відрізняється складом розв'язуваних завдань, використовуваною інформацією, запланованими параметрами та ступенем їх деталізації, методами виконання планових розрахунків.
Продуктово-тематичне планування полягає у формуванні плану розвитку організації (плану диверсифікацій, ліквідаційного плану, плану НДР), що визначає заходи щодо оновлення продукції, удосконалення технології та організації виробництва. На виробничій стадії цей вид планування передбачає розробку та оптимізацію виробничих програмпідприємств та цехів.
Ресурсне планування включає розрахунки матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, необхідні виконання но- менклатурно-тематичних завдань, і навіть оцінку економічних результатів та ефективності діяльності організації.
Календарне плануванняполягає у плануванні обсягів робіт, завантаженні підрозділів та виконавців, побудові календарних графіківпроведення робіт за окремими виконавцями, підрозділами, проектами та всією сукупністю планованих робіт, графіків завантаження обладнання та виконавців, розподілу робіт за окремими календарними періодами.
Стратегічне планування полягає у визначенні місії організації на кожній стадії її життєвого циклу, формуванні системи цілей діяльності та стратегій поведінки. Стратегічне планування, зазвичай, орієнтовано період п'ять і більше років.
Тактичне планування полягає у пошуку та узгодженні найбільш ефективних шляхів та засобів реалізації прийнятої стратегії розвитку організації.
Склад та поєднання різних видів планів у межах окремої організації формуються виходячи з прийнятої в ній концепції планування. Найбільш суттєвими факторами, що визначають систему планів в організації, є організаційна структура та профіль діяльності організації, склад здійснюваних виробничих процесів, рівень кооперації при їх виконанні, масштаби та сталість напрямків діяльності.
Плануванням на підприємстві займаються планові органи та менеджери різних рівнів. Якість планування залежить від компетентності менеджерів усіх рівнів управлінь їх кваліфікації, а також інформаційного забезпечення.
Великі організації, як правило, планують «згори донизу». Планування здійснюється на вищому рівні управління та має характер директиви для низових рівнів управління. Вища ланкауправління визначає цілі, основні напрями та головні господарські завдання розвитку організації. Pla кожного нижчого ступеня управління вони конкретизуються з урахуванням можливостей кожного підрозділу.
Планування завжди орієнтується на дані минулих років, але прагне визначити та контролювати розвиток підприємства у перспективі. Тому надійність планування залежить від точності фактичних показників попередніх періодів. Для точного планування необхідно отримати якнайбільше достовірної інформації про ринок та діяльність підприємства. Ця інформація забезпечується обліком та великою статистичною базою.
Етапи функції планування
Планування, один із найважливіших процесів прийняття управлінських рішеньна підприємстві, складається з окремих етапів і процедур їх реалізації, які знаходяться у певному логічному взаємозв'язку і здійснюються в послідовності, що постійно повторюється, утворюючи на підприємстві специфічний плановий цикл.
Процес планування незалежно від виду планів включає три етапи:
Постановку задачі планування;
Розробку плану;
Реалізація планового рішення.
Етап постановки завдання планування включає формування мети та аналіз проблеми планування. Конкретне вираження цілей планування залежить від виду розроблюваних планів. Аналіз проблеми полягає у вивченні та порівнянні фактично досягнутого або очікуваного на момент розробки плану стану об'єкта планування з необхідними цільовими значеннямипараметрів.
Етап розробки плану передбачає формування по- °* них варіантів вирішення проблеми планування, прогнозування можливих наслідків їх реалізації для організації та оцінки варіантів і прийняття планового рішення.
Етап реалізації планового рішення полягає у доведенні планового рішення до виконавців у вигляді планових завдань нормативів, показників.
Стратегічне планування
В даний час більшість директорів вітчизняних підприємств концентрують свої зусилля на вирішенні поточних завдань, оперативному управлінні і відповідно короткострокове планування. Питання перспективного розвитку нерідко опиняються на узбіччі господарської діяльності. Організація системи стратегічного плануванняна фірмі - не данина моді, що прийшла із Заходу, а життєва необхідність.
Основний принцип стратегічного планування - адаптивність, що передбачає наявність альтернативного плану та стратегії, на які переходить організація. Це реакція організації зміни, які у її зовнішньому оточенні.
Стратегічне планування - це набір дій та рішень, вжитих керівником, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених у тому, щоб допомогти організації досягти своєї мети.
Стратегія (грец. strategos – мистецтво генерала) – це оптимальний набір правил і прийомів, призначених для досягнення цілей організації та реалізації її місії.
Процес стратегічного планування показано на рис. 5.1. На першому етапі організація має сформулювати свою місію. Місія організації визначає її статус, декларує засади її функціонування, заяви, дійсні наміри її керівників. Це найбільш Загальна метапідприємства, що виражає причину існування. Вона показує, на що скеровуватимуться зусилля і які цінності будуть при цьому пріоритетними.
Опис товарів (послуг), що пропонуються організацією;
визначення основних споживачів, клієнтів, користувачів;
Цілі організації - виживання, зростання, прибутковість та ін;
Технологію: характеристика обладнання, технологічних процесів, інновацій у галузі технології;
Філософію: виражаються базові погляди та цінності організації;
Внутрішню концепцію, у межах якої описуються власну думку компанії себе, джерела її сили, чинники виживання;
Зовнішній образ фірми, її імідж, що підкреслює економічну і соціальну відповідальністькомпанії перед партнерами, споживачами, суспільством загалом.
Значення місії для діяльності організації полягає в тому, що вона:
Є основою всім планових рішень організації, Для її визначення цілей і завдань;
Допомагає зосередити зусилля працівників на вибраному Управлінні, поєднує їх дії;
Забезпечує розуміння та підтримку серед зовнішніх учасників організації (соціального оточення).
При визначенні місії має бути встановлений період, у межах якого вона має бути реалізована. Термін виконання місії має бути доступним для огляду, щоб нинішнє покоління працівників могло побачити результати своєї праці.
З другого краю етапі стратегічного планування необхідно встановити цілі організації. Вони встановлюються у межах місії, висловлюють окремі конкретні напрями діяльності організації; лежать в основі ухвалення будь-якого ділового рішення; служать керівництвом на формування конкретних планових показників.
Цілями організації можуть бути:
Зниження витрат виробництва та звернення;
Збільшення (утримання) частки на внутрішньому та зовнішньому ринках;
Зростання капіталізації організації (ринкової вартості акцій);
Підвищення рівня інвестиційної привабливості організації;
Орієнтири організаційного розвитку(наприклад, виділення стратегічних бізнес-одиниць, перехід з лінійної на дивізійну організаційну структуру управління);
До цілей пред'являються такі вимоги:
Конкретність та вимірність;
Орієнтація у часі;
Досяжність: цілі мають бути реалістичними;
Сумісність цілей організації загалом та цілей її підрозділів.
Визначивши стратегічні цілі, важливо встановити їх пріоритети, ранжувати, оскільки немає можливості вирішувати всі проблеми одночасно. Однією з найпоширеніших причин невдачі планування є ясно вираженої і ретельно продуманої постановки цілей. Основне завдання при стратегічному плануванні – адаптація організації до зовнішнього середовища. Необхідною умовоюУспішних дій щодо адаптації організації до зовнішнього середовища є чітке знання ситуації, її можливостей та небезпек, які в ній таяться. П1 аналізі зовнішнього середовища насамперед звертають увагу на зміни, які можуть вплинути на стратегію діяльності організації, а також фактори, які, з одного боку - можуть породжувати серйозну небезпеку для діяльності організації, а з іншого боку, відкривати додаткові можливості для неї. Зазвичай розглядаються економічні, технологічні, конкурентні, ринкові, соціальні, політичні, міжнародні чинники.
Аналіз внутрішнього середовища дозволяє оцінити, чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися можливостями, і які внутрішні слабкості можуть ускладнити майбутні проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Аналіз заснований на управлінському обстеженні наступних функціональних зон:
Маркетинг;
Фінанси;
Виробництво;
Персонал;
Організаційна культура та імідж організації.
У результаті керівництво виявляє ті зони, які вимагають негайного втручання, і ті, на які можна спертися при розробці та реалізації стратегії організації.
Планування реалізації стратегії
Стратегічне планування має сенс лише тоді, коли воно реалізується за управління організацією. Здійснення стратегії передбачає реалізацію низки короткострокових (тактичних) планів та розробку механізму контролю.
Тактичні планиповинні бути ув'язані між собою та відповідати змісту стратегії в цілому по всіх основних функціональних областях господарської діяльностіпідприємства.
У процесі тактичного планування розробляються процедури - конкретні заходи, кроки, дії реалізації стратегії у конкретній ситуації.
Одним із основних завдань планування реалізації стратегії є ефективний розподіл ресурсів. Щоб визначити, які ресурси є, і найкраще їх розподілити, використовують бюджет. Бюджет - метод розподілу ресурсів задля досягнення цілей.
Перший крок у складанні бюджету - кількісна оцінка наявних ресурсів та потреб у них задля досягнення цілей організації (зазвичай це у грошової форми, але можлива оцінка й у натуральному вираженні).
Другим кроком є підготовка підрозділами пропозицій щодо використання наявних ресурсів (кошторисів, бюджетів підрозділів) на певний періодчасу (квартал, півріччя, рік).
Третій крок - аналіз та оцінка керівництвом пропозицій щодо бюджету, їх коригування підрозділами на основі вказівок керівництва.
Четвертий крок – підготовка підсумкового бюджету (розподіл ресурсів).
Контроль реалізації стратегії ґрунтується на плануванні, має бути з ним тісно пов'язаний, щоб бути ефективним.
Методом управління, що дозволяє об'єднати планування та контроль у складній галузі людських ресурсів, є керування за цілями. Крім того, цей метод допомагає подолати деякі негативні дії контролю на поведінку працівника. Основна увага в «управлінні за цілями» приділяється спробам передбачити майбутнє та вплинути на нього, а не реагувати та діяти «заднім числом».
Першим опублікував вказану концепцію П. Друкер. Він вважав, що кожен керівник в організації, починаючи від найвищого до найнижчого, повинен мати чіткі цілі, що забезпечують підтримку цілей вищого рівня.
Процес управління за цілями складається з наступних етапів:
Вироблення чітких, коротких формулювань цілей;
Планування дій задля досягнення цілей;
Систематичного контролю, вимірювання та оцінки результатів роботи;
Коригувальних заходів для досягнення запланованих результатів.
Вироблення цілей. П. Друкер, Д. МакГрегор твердо переконані в тому, що підлеглі повинні брати активну участь у виробленні своїх власних цілей, ґрунтуючи їх на цілях своїх керівників. Однак, як показують зарубіжні дослідження, участь підлеглих і керівників у виробленні своїх цілей знижується від найвищих до нижчих рівнів управління.
У процесі вироблення цілей необхідний двосторонній обмін інформацією для з'ясування очікуваних результатів роботи та отримання підтримки керівників у таких галузях, як інформація, уточнення повноважень та відповідальності, горизонтальна та вертикальна координація, фінансування, матеріали, обладнання, трудові ресурсита ін.
Планування дій пов'язані з визначенням те, що, хто, коли, де, скільки потрібно для досягнення цілей.
Стадії етапу планування дій такі:
1) визначення основних завдань та заходів;
2) встановлення підрозділів, що беруть участь у їх реалізації, та їх взаємозв'язків у часі;
3) делегування відповідних повноважень підрозділам;
4) оцінка витрат часу основні операції;
5) визначення ресурсів кожної операції;
6) перевірка термінів та коригування планів дій.
Механізм оцінок та контролю повинен включати:
визначення критеріїв для оцінки результатів;
Зіставлення фактичних показників із наміченими;
Аналіз відхилень між ними;
Внесення коректив у стратегію у разі потреби.
Коригувальні заходи – останній етап процесу контролю. Якщо цілей не досягнуто, необхідно змінити фактори внутрішнього середовища, якщо досягнуто - процес управління за цілями може розпочатися заново. Докладніше процес контролю описаний у розділі 18.
Останнім етапом стратегічного планування є оцінка стратегічного плану. Знаючи, які конкретні заходи будуть потрібні для реалізації стратегії, які засоби для цього потрібні, можна і потрібно оцінити можливість і доцільність застосування цієї стратегії.
Оцінюючи стратегічного плану слід визначити :
Чи сумісна стратегія з можливостями організації;
Чи припустимий передбачуваний ступінь ризику;
Чи має організація достатні ресурси для реалізації стратегії;
Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки та можливості;
Чи найкращий спосіб застосування ресурсів фірми.
Оцінювати стратегію слід постійно, оскільки безперервно
відбуваються зміни у зовнішній та внутрішньому середовищіорганізації. Результати оцінки можуть бути підставою для перегляду місії організації, стратегічних цілей або стратегії.
Зміст та взаємозв'язок основних функцій управління
Функції керування- це певні видиуправлінської діяльності, що виділилися у процесі спеціалізації управлінської праці.
Функції управління мають об'єктивний характер, тому їх застосування має бути засноване на пізнанні принципів управління та обліку конкретної ситуації. Вони універсальні, т.к. характеризують будь-який процес управління.
Для виконання функцій управління повинні бути створені управлінські посади та організаційна структура управління для того, щоб встановити, хто конкретно виконує функції і яким чином управлінські працівники взаємодіють між собою.
Функції управління поділяються на дві групи: - загальні (основні); - Спеціальні.
Загальні функції управлінняздійснюються в кожній виробничій системі та на кожному рівні управління. Весь процес управління представляється як ланцюг послідовних, циклічно повторюваних загальних функцій: планування, організація, мотивація та контроль.
Функція планування - є управлінську діяльність, що передбачає вироблення цілей і завдань управління організацією, а як і визначення шляхів реалізації планів задля досягнення поставленої мети. Мета планування- це визначення майбутнього стану, тенденцій та перспектив розвитку об'єкта управління. Планування встановлює зв'язки між існуючим станом справ на підприємстві і тим, що має бути досягнуто в майбутньому, що дасть можливість реалізувати можливості, що представилися, і звести до мінімуму майбутні ризики. Результатом виконання функції плануванняє - план.
Функція організації - є управлінську діяльність, яка полягає у встановленні взаємовідносин між усіма підрозділами, робочими місцями та працівниками та координації їх дій. Ціль функції організації- формування структури суб'єкта та об'єкта управління, а також їх взаємозв'язків. Функція організації, по суті, полягає у формуванні керуючої та керованої підсистем суб'єкта господарювання, а також у налагодженні зв'язків між цими підсистемами. Зміст функції організаціїу менеджменті розкривається через такі поняття як: "департаменталізація", "делегування", "діапазон контролю", "централізації та децентралізації управління", регламентація. Результатом виконання функції організаціїє створення організаційної структури управління підприємством та організаційного процесу управління.
Мотивація - процес спонукання працівників і себе до активної трудової діяльностізадля досягнення особистісних цілей і цілей підприємства, тобто. створення у працівників внутрішніх (психологічних) спонукань до праці. Головними тут є: зацікавленість у праці, потреба у трудовій активності, задоволеність трудової діяльності. Ціль мотивації- спонукати співробітників до досягнення цілей організації шляхом забезпечення їхньої зацікавленості в результатах власної та спільної праці. Функція мотиваціївпливає на колектив підприємства або його підрозділи у формі спонукальних мотивів до ефективної праці, суспільного впливу, колективних та індивідуальних заохочувальних заходів тощо. Зазначені форми впливу активізують роботу органів управління, підвищують ефективність усієї системи управління виробництвом. Основні поняття теорії мотивації - це потреби, мотиви, стимули та винагорода. В даний час розроблено велика кількістьрізних теорій мотивації. Усі теорії мотивації поділяються на дві групи: - змістовні теорії мотивації; - процесуальні теоріїмотивації.Ці теорії розходяться з низки питань, проте вони є взаємовиключними.
Контроль як функція управління покликаний забезпечити досягнення цілей організації шляхом систематичного подання інформації про дійсний стан справи щодо виконання планових завдань, рішень, нормативно встановлених завдань та розпоряджень, шляхом аналізу цієї інформації та проведення відповідних коригувань. Ціль контролюполягає в тому, щоб запобігати виникненню кризових ситуацій. Контроль включає облік, аналіз та регулювання. За підсумками обліку менеджер повинен одержати об'єктивну інформацію про реальний стан об'єкта управління.
Таким чином, функції управління являють собою взаємозумовлені та взаємопов'язані складові частини процесу управління, що відрізняються за своїм змістом та цілями. Функції виражають раціональну форму поділу процесу управління за характером та змістом пов'язаної з ними праці. Кожній функції притаманний замкнутий цикл робіт, що об'єднуються спільністю їх значення та виконують певну роль в управлінні виробництвом. Іншими словами, функції управління можна охарактеризувати як комплекс взаємопов'язаних організаційних впливів суб'єкта управління, які спрямовані на конкретну ділянку діяльності об'єкта управління та в сукупності забезпечують досягнення мети, що стоїть перед системою управління.
Основний зміст спеціальних функцій організації. Взаємозв'язок загальних та спеціальних функцій
Спеціальні функції дають характеристику процесу управління у просторі, визначаючи його спрямованість на конкретні сторони та сфери діяльності підприємства. У цьому процес управління розчленовується за певними напрямами діяльності організації, у межах яких повторюються і відтворюються управлінські цикли.
Склад спеціальних функцій визначається специфікою діяльності підприємства.
До спеціальним функціямуправління підприємством відносяться:
Маркетинг, це управлінняпокликане за допомогою маркетингової діяльностіщодо реалізації створеного організацією продукту ув'язати в єдиний несуперечливий процес задоволення потреб клієнтів, організації та досягнення цілей організації;
Управління основним виробництвом передбачає, що відповідні служби менеджменту, керівники певного рівня здійснюють управління процесом переробки сировини, матеріалів та напівфабрикатів, що надходять на вході в організацію, продукт, який організація пропонує зовнішньому середовищу;
Управління допоміжним виробництвом;
Управління інноваційною діяльністю;
Управління науково-дослідними та дослідно-конструкторськими роботами;
Управління підготовкою виробництва;
Управління закупівлями;
Управління бухгалтерською діяльністю;
Управління фінансами полягає в тому, що менеджмент здійснює управління процесом руху фінансових коштівв організації;
Управління працею та заробітною платою;
Управління якістю продукції;
Управління збутом;
Управління капітальним будівництвом та ін.
Склад спеціальних функцій визначається специфікою діяльності підприємства. Загальні та спеціальні функції взаємопов'язані та утворюють єдину систему. Виконання кожної спеціальної функції передбачає виконання всіх загальних функцій управління.
Контрольні питання
1 Що таке управлінський цикл?
2 Назвіть основні етапи управлінського циклу?
3 Що таке функції керування?
4 Поясніть, чому функції керування займають ключове місце серед інших категорій науки управління?
5 Які відмінності існують між функціями управління, функціями органів управління та функціями персоналу управління?
6 За якими основними ознаками можна класифікувати функції управління?
7 Дайте характеристику основних функцій управління та покажіть вплив на них специфічних факторів, особливостей конкретних керованих систем.
8 Дайте характеристику спеціальних функцій керування.
Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче
Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.
Подібні документи
Загальні та спеціальні функції менеджменту. Особливості процесу управління. Аналіз практики здійснення функції управління в автоцентрі Hyundai: планування, організація управління, мотивація та контроль. Характеристика автоцентру як об'єкта керування.
курсова робота , доданий 07.07.2014
Поняття та історичні передумови появи та розвитку функцій менеджменту, виділення функцій внаслідок поділу та спеціалізації праці у сфері управління. Алгоритм управлінських ролей, загальні та специфічні функції управління, їх взаємозв'язок.
контрольна робота , доданий 07.10.2010
Загальні, конкретні та спеціальні функції менеджменту, дії, притаманні кожній із них. Приналежність управління до діяльності організації загалом чи до конкретних стадій виробничого процесу. Фінансова та адміністративна функції управління.
презентація , додано 05.10.2013
Сутність та зміст основних функцій управління, критерії їх класифікації та місце у системі менеджменту. Роль функцій управління для формування структури управління. Удосконалення застосування функцій управління муніципальної організації.
курсова робота , доданий 21.03.2015
Функції – основна категорія технології менеджменту. Механізм реалізації функцій управління. Процеси управління у організаціях. Місце та взаємозв'язок функцій управління в технологічному процесіменеджменту. Особливості процесу управління організації.
реферат, доданий 09.11.2011
Теоретичні основиуправління та становлення менеджменту як наук. Поняття управління та механізму управління. Основні складові та функції менеджменту. Сучасні тенденції розвитку. Сутність та роль організаційної культури фірми.
курсова робота , доданий 13.01.2018
Поняття та класифікація функцій управління, їх зміст та взаємодія. Цілі та принципи планування, основні види контрольної діяльності. Характеристика лінійного, коригованого, ситуаційного, пошукового, програмного типів процесу управління.
презентація , додано 09.01.2012
Тема 6
Функції керування
У цій темі зацікавлений читач знайде відповіді на такі питання:
поняття та значення функції управління;
місце функції керування серед категорій менеджменту;
види функцій управління;
загальні (основні) функції управління;
конкретні (специфічні) функції управління;
спеціальні функції керування;
планування як управління;
організація як функція управління;
керівництво як функція управління;
мотивація як функція управління;
контроль як функція керування;
носії загальних та конкретних функцій управління;
взаємозв'язок функцій управління;
роль конкретної функції управління під час створення органу управління;
функція управління як об'єкт економічного аналізу керуючої системи.
У виробничо-господарській практиці (і в економічній літературі) ми нерідко зустрічаємо вирази: такий спеціаліст добре виконує свої функції, спеціаліст не справляється з виконанням посадових обов'язків, відділ кадрів виконує функції (розробка поточних та перспективних планів комплектування підприємства кадрами, вивчення ділових якостей фахівців підприємства з метою підбору кадрів на заміщення вакантних посад керівників, видача довідок про справжню та минулу трудову діяльність працівників тощо).
Виходить, певні функції виконує і спеціаліст, і відділ. З іншого боку, у разі працівник апарату управління виконує функції, а іншому разі – посадові обов'язки. Що це, неточність висловлювання чи якесь протиріччя? Спробуємо розібратися, навіщо розглянемо понятійний апарат досліджуваної категорії.
6.1. Поняття та значення функції управління
Перш ніж перейти до поняття функції управління, розглянемо поняття функції взагалі.
Функція(від лат functio – виконання, здійснення) має низку значень
діяльність, обов'язок, робота;
робота, яку виконує орган, організм (функція печінки, слинної залози);
обов'язок, коло діяльності (посадові обов'язки економіста з праці);
призначення, роль тієї чи іншої елемента конструкції (функція шасі літака, коробки зміни передач автомобіля);
роль, яку виконує певний соціальний інститутпо відношенню до цілого (функція держави, сім'ї у суспільстві);
залежна змінна величина (у математиці, фізиці).
З розгляду поняття функції випливає, будь-яку роботу, виконувану окремим працівником чи підрозділом, можна назвати функцією цілком обгрунтовано. Але в силу норм і правил при оформленні організаційних документів (положень про підрозділи та посадові інструкції працівників) прийнято перелік робіт, що виконуються підрозділом, називати функціями, а перелік робіт, що виконуються працівником – посадовими обов'язками. В останньому випадку підкреслюється наділення посадової особи навколо обов'язків, за виконання яких працівник несе відповідальність, оскільки посадова інструкція визначає правовий статус працівника.
Тепер про функцію управління як про особливу категорію, що вивчається, загальне поняття якої нами вже дано. Залишається лише підкреслити специфіку управлінського праці, де реалізуються функції управління.
Функція керування – вид управлінської діяльності, з допомогою якого суб'єкт управління впливає керований об'єкт.
Усі функції, які виконують працівники підприємства, поділяються на дві групи (рис. 6.1.1.):
Мал. 6.1.1.
Або інакше функції управління виконуються у керуючій системі, а функції виробництва – у керованій системі.
Функція управління відповідає питанням, хто що робить чи має робити у системі управління виробництвом.
Функції виробництва - Це діяльність виробничого персоналу з виробництва продукції та послуг.
Значення функції керування.Теоретично управління виробництвом питання про функції управління одна із центральних. Він розкриває сутність та зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління.
Виникнення функцій управління – результат диференціації цілеспрямованих впливів, поділу та спеціалізації праці у сфері управління. Зміст управління пов'язане із змістом виробництва, визначається ним і випливає із нього.
Місце функції управління серед основних категорій науки управління визначається наступною схемою (рис. 6.1.2.):
Рис 6.1.1
Судячи зі схеми розподілу (див. рис 6.1.1.), функція управління займає ключове місце серед основних категорій науки управління. Це говорить про те, що розробку структури, застосування методів і засобів управління, підбір та розстановку кадрів тощо слід здійснювати з урахуванням складу та змісту функцій управління та ефективності їх реалізації, тобто застосування більшості категорій управління передбачає ув'язування їх з функціями управління.
Функція управління – особливий вид діяльності, який виражає напрями здійснення цілеспрямованого на керований об'єкт.
Два напрями реалізації функції управління. Формування керуючої системи та вплив на керовану систему – два напрями реалізації функції управління.
Мал. 6.2.1.
Ці два напрями перебувають у постійному зв'язку та взаємодії, їх єдність характеризує стійкість та співвідносність процесу виробництва та процесу управління.
Визначення об'єкта керування.Загалом відеоб'єктом управління може бути будь-яка специфічна спільна виробничо-господарська діяльність. Але оскільки види діяльності в окремій виробничій системі дуже різноманітні, а їх число велике, то як об'єкт управління доцільно виділяти лише структурно відокремлені виробничі ланки.
Об'єкт управління являє собою структурно відокремлене виробничеланка, що здійснює одну зі стадій або частину стадії виробничо-господарського процесу і є приймачем цілеспрямованого керуючого впливу.
Виробничо-господарська діяльність підприємства може бути підрозділена на три стадії та вісім етапів (об'єктів):
1. Підготовча стадія містить три етапи (об'єкта):
1) науково-технічна підготовка виробництва;
2) економічна підготовка виробництва;
3) соціальна підготовка виробництва;
2. Виробнича стадія містить три етапи (об'єкта):
1) основне виробництво;
2) допоміжне виробництво;
3) обслуговуюче виробництво.
3. Заключна стадія містить два етапи (об'єкти):
1) реалізація продукції;
2) фінансову діяльність.
Етапи виробничо-господарської діяльності структурно відокремлюються і є об'єктами управління.
Своєю чергою, кожен із етапів може розпадатися більш дрібні структурно відокремлені об'єкти управління відповідно до різними рівнями системи управління.
Наприклад, на етапі науково-технічної підготовки виробництва можна виділити такі об'єкти управління:
Науково-дослідні та проектно-конструкторські роботи;
Розроблення технології виготовлення виробів;
Досвідчене виробництво.
6.3. Класифікація функцій управління
Усі функції управління поділяються на три групи (рис. 6.3.1):
Мал. 6.3.1.
Загальні (основні) функції управління.До них відносяться:
1) планування;
2) організація;
3) керівництво;
4) мотивація;
5) контроль.
У літературі з управління немає єдиної класифікації загальних (основних) функцій управління. Різні автори по-різному називають ці функції та нараховують їх від чотирьох до семи. Так, функцію «керівництво» називають координуванням та регулюванням, а функцію «мотивація» – стимулюванням. Крім того, до загальним функціямнерідко відносять облік та аналіз. Але облік, як ми далі переконаємося, є конкретна функція, а аналіз – один із методів дослідження економічних процесів.
Усі п'ять загальних (основних) функцій управління розміщуються у логічній послідовності.
Загальні функції управління виконують керівники управлінських підрозділів (відділів, служб) разом із підлеглими їм фахівцями, і навіть керівники виробничих підрозділів зі своїми штабами. Іншими словами, усі без винятку керівники та управлінські підрозділи виконують загальні (основні) функції управління.
Конкретні (специфічні) функції управління. Зміст конкретних функцій управління різних підприємствах відбиває специфіку виробництва (тип, складність виробництва та продукції, спеціалізацію, масштаби тощо. п.).
p align="justify"> Кожна конкретна функція тісно пов'язана з виділеним об'єктом управління. Тому встановлення кількісного складу об'єктів управління є підставою визначення конкретних функцій управління, відповідних кожному виділеному об'єкту управління.
Конкретні функції та органи управління, що наділяються ними, утворюються за наступним логічним ланцюжком (6.3.2.):
Мал. 6.3.2.
Число конкретних функцій управління для підприємства буде стільки, скільки виявиться сфер (видів) виробничо-господарську діяльність, які є об'єктами управління. Для управління тієї чи іншої сфери діяльності створюється орган управління (відділ, служба, бюро).
Формулювання конкретної функції управління починається зі слова "управління". До конкретних функцій управління відносяться:
управління науково-технічною підготовкою виробництва;
керування основним виробництвом;
управління допоміжним та обслуговуючим виробництвом;
управління якістю продукції;
управління працею та заробітною платою;
управління кадрами;
управління матеріально-технічним постачанням;
управління фінансами та кредитом;
керування збутом продукції;
управління капітальним будівництвом;
управління соціальним розвитком колективу.
Конкретною функцією наділяється орган управління (бухгалтерія, відділ кадрів, фінансовий відділ, планово-економічний відділ тощо. буд.), колектив якого зайнятий виконанням цієї функції поруч із участю у всіх п'яти загальних (основних) функцій управління.
p align="justify"> Кожна конкретна функція на підприємстві є комплексною за змістом і включає до свого складу п'ять загальних функції управління (планування, організацію, керівництво, мотивацію та контроль) для здійснення впливу на організаційно відокремлені об'єкти управління.
Носії загальних та конкретних функцій управління. Носієм загальних (основних) функцій управління є вся система, що управляє, а носієм конкретних (специфічних) функцій управління є частини (відділи, служби) керуючої системи (рис. 6.3.3.).
Мал. 6.3.3.
Функції ланок (відділів, служб) керуючої системи, виділені щодо об'єктів управління (сфер діяльності) представляють зміст конкретних функцій, а виділені щодо всієї керуючої системи – зміст загальних функцій. Таким чином, управління будь-яким із виділених об'єктів складається із загальних та конкретних функцій.
Спеціальні функції управління.Це підфункції (частини) конкретних функцій управління. Кожна конкретна функція має здатність розчленовуватися на складові (рис. 6.3.4):
Мал. 6.3.4.
З усіх складових конкретної функції управління нас поки що цікавитиме лише підфункція (або окрема робота). Наприклад, конкретну функцію «Управління обліком та звітністю» можна розчленувати на такі підфункції:
Облік предметів праці;
Облік основних фондів;
Облік оборотних засобів;
Облік заробітної плати;
Розрахунки із працівниками.
Підфункції конкретної функції (спеціальні функції) є окремі ділянки робіт, що характеризують поділ праці всередині управлінського підрозділу. Спеціальні функції виконують фахівці та технічні виконавці у кожному підрозділі керуючої системи.
6.4. Взаємозв'язок функцій управління
Всі загальні (основні) функції взаємно проникають одна в одну. Приміром, планування організується, мотивується, контролюється, здійснюється керівництво їм. Організація планується, мотивується, контролюється тощо. буд. До складу кожної конкретної функції включаються все загальні функції. Виходить, що в будь-якому управлінському підрозділі виконуються всі три групи функцій управління (загальні, конкретні та спеціальні), які тісно взаємодіють між собою у часі та просторі та утворюють комплекс видів діяльності, що здійснюються суб'єктом управління при впливі на об'єкт управління.
Сукупність всіх функцій управління, що виконуються керівниками, фахівцями та технічними виконавцями в керуючій системі, формує зміст процесу управління, який буде розглянуто в окремій темі.
Взаємозв'язок загальних та конкретних функцій управління можна простежити на схемі (рис 6.4.1).
Рис 6.4.1.
Як видно на схемі, кожна конкретна функція, що виконується тим чи іншим управлінським підрозділом, включає до складу всі загальні (основні) функції управління. Цей важливий момент слід враховувати при регламентації та аналізі управлінських робіт, а також побудові організаційної структури та формуванні процесу управління.
Усі перелічені нами функції управління «працюють у одній упряжці», готуючи керуючий вплив, спрямоване певний об'єкт управління. У підготовці управляючого впливу беруть участь багато управлінські підрозділи різних рівнях управління, виконують у своїй всі групи функцій управління.
Подивимося картину підготовки керуючого впливу з різних питань виробничо-господарської діяльності з прикладу складального цеху заводу пральних машин (рис. 6.4.2.).
Рис 6.4.2.
Число зайнятих підготовкою керівника впливу учасників залежить від характеру впливу (носія інформації). Якщо вплив - трудові нормативи, то його учасниками є: відділ праці та заробітної плати, нормативно-дослідницька лабораторія (бюро) та цехове бюро праці та заробітної плати. Якщо вплив – технологія та режими роботи обладнання, його готує служба головного технолога (ОГТ). Для підготовки сукупності впливів, що управляють, для такого об'єкта управління, як цех, що є частиною виробництва, залучаються майже всі управлінські підрозділи на різних рівнях управління.
6.5. Функція управління як об'єкт регламентації та аналізу
Управлінська праця, як і працю з виробництва продукції та послуг, має бути організована на науковій основі. Тільки за такої умови може бути забезпечена рентабельність підприємства та його конкурентоспроможність. Найважливішим принципом наукової організації праці з управління виробництвом є регламентація функцій управління чи управлінських робіт.
Принцип регламентації означає встановлення і суворе дотримання певних правил, положень, вказівок, інструкцій, нормативів, заснованих не так на свавіллі, осіб, наділених владою, але в об'єктивних закономірностях, властивих наукової організації праці.
Праця будь-якого працівника апарату управління (службовця) складається з функцій, робіт та операцій і мова повинна йти про регламентацію такої праці за трьома напрямками (об'єктами регламентації), якими є:
Результати;
Витрати праці.
Регламентація змісту праці покликана вирішувати такі:
Визначити перелік функцій, робіт та операцій, які мають бути покладені на службовців відповідно до цілей та завдань підприємства;
Визначити зміст, обсяг, періодичність та форми інформації, необхідної для виконання службовцями покладених на них функцій, робіт та операцій;
Розподілити функції, роботи та операції між управлінськими підрозділами відповідно до принципів раціонального поділу праці та побудови організаційних структур та закріпити їх у положеннях про підрозділи;
Встановити конкретні посадові обов'язки кожного працівника щодо виконання певних функцій, робіт та операцій виходячи з вимог раціонального поділу праці та використання кваліфікації працівників із закріпленням у посадових інструкціях.
Регламентація результатів праці вирішує такі основні завдання:
Встановити перелік показників, що характеризують найважливіші результати діяльності службовців підприємства в цілому та кожного структурного підрозділу, виходячи з головного критерію - ступеня впливу аналізованих приватних результатів на реалізацію кінцевих цілей організації;
встановити порядок кількісної оцінки кожного показника, що характеризує результати колективної та індивідуальної праці службовців;
Створити основу об'єктивної оцінки підсумків роботи службовців, розвитку їх творчої активності, визначення внеску кожного колективу та працівника у досягнення загальних результатів діяльності підприємства.
Для вирішення перелічених завдань доцільно розробити типові переліки показників результатів праці службовців, методи їхньої кількісної оцінки.
Регламентація витрат праці має на меті встановити норми кількості та якості праці, необхідного для виконання покладених на службових функцій, робіт та операцій, а також для досягнення необхідних результатів. Ця регламентація базується на створенні та використанні типових та розроблених на їх основі норм часу, норм обслуговування, нормативів чисельності, кваліфікаційних довідників та інших нормативних матеріалів з управлінської праці.
Для визначення трудомісткості управління в структурному підрозділінеобхідно врахувати витрати з усіх спеціальних функцій (робіт) і всіх загальних (основних) функцій і зробити розрахунок за формулою
, (6.5.1)
де - трудомісткість управлінських робіт, годину; - трудомісткість спеціальної функції i-го види, год; - трудомісткість основної функції j-го види, год; i = 1, 2, … n- Число спеціальних функцій; i = 1, 2, … m- Число основних функцій.
На основі трудомісткості виконуваних у підрозділі функцій, робіт та операцій за певний період (місяць) можна розрахувати необхідну чисельність управлінського персоналу. Прямий метод розрахунку витрат праці на управлінські роботи пов'язані з певними труднощами. Тому найбільш прийнятними є непрямі методи.
Аналіз функцій управління.Мета аналізу функцій управління полягає:
У встановленні відносин між елементами системи, що здійснюють функції управління, та їх властивостями;
У визначенні напряму, інтенсивності та кількості зв'язків, вартості їх реалізації.
При проведенні аналізу треба враховувати вимоги, що пред'являються формування та регламентації функції управління. До них відносяться:
Чітке визначення та структурне відокремлення об'єктів управління та структурне відокремлення об'єктів управління на основі розроблених критеріїв;
Виділення конкретних функцій управління, видів робіт та операцій;
Чіткий поділ праці між функціональними та лінійними органами керуючої системи;
Наявність положень про структурні підрозділи керуючої системи та посадових інструкцій працівників.
6.6. Планування як функція керування
Планування - Це процес підготовки на перспективу рішень про те, що, ким, як, коли має бути зроблено.
А. Файоль так визначає планування: «План дій – це водночас і передбачуваний результат і напрям дій, якому слід слідувати, і етапи, які треба пройти, і методи, які слід застосувати. Це свого роду картина майбутнього, у якій найближчі події окреслені з певною визначеністю, тоді як віддалені події виступають дедалі менш виразно. Вона охоплює сферу діяльності, як її можна передбачати, і те, що можна розташовувати протягом певного періоду часу».
Про значення планування А. Файоль пише: «вираз «керувати означає передбачати» дає уявлення про значення, яке надається плануванню у діловому світі. І це справедливо, оскільки передбачення – якщо і не все в управлінні», то, принаймні, найважливіша його частина».
Розглянемо етапи планування (рис. 6.6.1):
Мал. 6.6.1.
Менеджеру важливо знати складові планів, покажемо їх (6.6.2):
Мал. 6.6.2.
Найважливішимицілями, які переслідуються у плануванні діяльності підприємства, є:
Обсяг продажів товарної маси;
Прибуток;
Частка на ринку.
Програма - Це частина плану, що визначає узгоджений за термінами, результатами та ресурсним забезпеченням комплекс дій виконавців з досягнення поставлених цілей.
Програма може включати такі види дій:
розміщення замовлень на постачання додаткової сировини;
закупівлю нових машин, що дозволяють збільшити обсяги виробництва;
найм додаткового персоналудля експлуатації нового обладнання тощо.
Нормативи – це розрахункові величини витрат робочого дня, фінансових і матеріальних ресурсів, використовуваних для планування господарську діяльність організації (підприємства).
Правила визначають напрям та спільні кордонипроцесів апарату управління.
Процедура – це суворо встановлена послідовність дій у конкретних ситуаціях, що часто повторюються.
Метод – спосіб досягнення будь-якої мети, вирішення конкретного завдання, певний інструментарій для здійснення дій.
Планування передбачає набір всіх методів тактик та процедур, які менеджери використовують для планування, прогнозування та контролю майбутніх подій. Всі види техніки плануванняваріюються від таких традиційних методів, як складання бюджетів (план доходів та видатків), до більш складних – моделювання, розробка планів або окремих його розділів на основі теорії ігор та проектів сценаріїв. Використання такої техніки планування дозволяє зменшити невизначеність, підвищує точність прогнозу, допомагає менеджерам відстежувати чи аналізувати чинники, які впливають план.
Кошториси – це плани з витрачання коштів, необхідних успіху будь-якого підприємства.
У плануванні застосовуються такі види кошторисів:
кошторис поточних витрат;
кошторис витрат за придбання матеріалів, комплектуючих виробів;
кошторис доходів від;
кошторис капіталовкладень;
касовий план (надходження та витрата готівки).
Завдання планування.Плани, що розробляються, повинні забезпечувати:
комплексне вирішення соціальних та економічних проблем;
прискорення реалізації науково-технічних новацій;
раціональне використання виробничих фондів, матеріальних трудових та фінансових ресурсів, посилення режиму економії та усунення втрат у всіх ланках виробництва;
освіту матеріальних та фінансових ресурсів, необхідних для пропорційного та збалансованого розвитку виробництва.
Принципи планування.До них відносяться:
повнота планування – облік всіх подій та ситуацій, які можуть мати значення для розвитку організації;
точність планування – використання сучасних методів, засобів, тактик та процедур, що забезпечують точність прогнозів;
безперервність планування – це не разовий акт, а безперервний процес;
економічність планування – Витрати планування повинні перебувати у пропорційному відношенні з одержуваним від планування виграшем.
Види планування.Планування визначається тими завданнями, які ставить собі підприємство з перспективи. Відповідно до цього планування може бути довгостроковим, середньостроковим та короткостроковим.
Довгостроковий план(3–5 років) носить описовий характер і визначає загальну стратегію підприємства, оскільки важко передбачити всі можливі розрахунки такий тривалий термін. У рамках довгострокового планування розробляються нові стратегії «продукт-ринок», які включають аналіз можливостей розвитку нових виробництв, створення філій тощо.
Середньостроковий планскладається на 2-3 роки і містить цілком конкурентні цілі та кількісні характеристики. На основі змін номенклатури та стратегії конкурентної боротьбидля кожної групи продукції складаються плани щодо укрупненої номенклатури продукції.
Короткостроковий план(на рік, півроку, місяць) включає обсяги виробництва, планування прибутку та ін. Короткострокове планування тісно пов'язує плани різних партнерів і постачальників і тому ці плани можуть або узгоджуватися, або окремі моменти плану є загальними для компанії – виробника та її партнерів.
Відомі два види внутрішньозаводського (внутрішньофірмового) планування:
Техніко-економічний;
Оперативно-виробниче;
Техніко-економічне плануванняділиться на перспективне(довгострокове) та поточний.формою поточного плануванняє річний план – модель економічного та соціального розвиткупідприємства (або бізнес-план), що відображає усі сторони виробничо-господарської діяльності колективу підприємства.
Оперативно-виробниче плануванняпередбачає розробку на основі економічного та соціального плану розвитку виробництва оперативних планів та графіків (місячних, декадних, добових, змінних та вартових) за окремими цехами, а всередині цехів – за виробничими дільницями, робочими місцями.
6.7. Організація як функція управління
Функція організації – це завчасна підготовка всього те, що необхідне виконання плану.
Цільове призначення організації як функції (організаційна діяльність) складається:
У створенні формальної організаційної структури;
у правильному доборі кадрів;
у розстановці працівників за робочими місцями, професією та кваліфікацією;
У встановленні виробничого завдання.
Крім того, необхідно забезпечити наявність інструментів, обладнання, матеріалів, робочих приміщеньта багато іншого, необхідного для виконання плану.
Багато часу та коштів витрачається непродуктивно через невміння окремих керуючих правильно організовувати робочий процес. Щоб попередити такі втрати, розпочинаючи реалізацію плану, потрібно передбачити таке:
Наявність працівників необхідної чисельності, складу та кваліфікації;
Кожен працівник повинен знати свою роль у виробничому процесі та взаємозв'язок своєї роботи із завданнями інших;
Кожен працівник повинен мати підготовку, що дозволяє йому виконати частину плану, яку він відповідає;
Для виконання плану працівникам має бути надано все необхідне (інструменти, обладнання, матеріали, приміщення) у потрібний час та в заданому місці.
Принципи організації:
1. Вибір кадрів. Успіх будь-якої організації залежить від правильного підбору кадрів більшою мірою, ніж від чогось іншого. Багато проблем бізнесу зводяться до проблеми людини.
2. Обов'язки працівників. Погоджуючись на запропоновані умови найму, співробітник цим зобов'язується виконувати встановленим чином свої службові обов'язкипід керівництвом безпосереднього начальника.
3. Повноваження управителя. Управляючі мають право виконувати покладені на них обов'язки та віддавати накази своїм підлеглим. Повноваження та обов'язки передаються від начальника до підлеглого, утворюючи відносини підлеглості.
4. Делегування повноважень – це наділення правами та обов'язками будь-якої особи у сфері компетенції відповідного керівника.
Принципи делегування повноважень.Відомі п'ять принципів, що підвищують ефективність делегування повноважень:
1) принцип діапазону контролю;
2) принцип фіксованої ответственности;
3) принцип відповідності прав та обов'язків;
4) принцип передачі відповідальності за роботу на нижчий рівень управління;
5) принцип звітності щодо відхилень.
Діапазон контролю.Існує оптимальна кількість працівників, безпосередньо підпорядкованих одному керуючого (норма керованості чи підпорядкування). Є межа того обсягу робіт та числа підлеглих, якими може ефективно керувати одна людина. Ця межа і називається діапазоном контролю. Його визначають такі чинники як можливості начальника, можливості підлеглих працівників, тип роботи, територіальне розміщення працівників, мотивація працівників, важливість роботи.
Принцип фіксованої відповідальності. Делегування відповідальності підлеглому не знімає цю відповідальність з особи, що її передав Делегування - це процес поділу відповідальності з підлеглими. Відповідальність залишається фіксованою (або закріпленою) за тими керуючими, які нею мали спочатку.
Принцип відповідності правий і обов'язків.Обсяг делегованих прав має відповідати обсягу делегованих обов'язків. При делегуванні повноважень частою помилкоює та, що підлеглому не надають прав, необхідні успішного виконання покладених нею обов'язків.
Принцип передачі відповідальності роботу на нижчий рівень управління.Будь-яке завдання слід передавати на нижчий рівень ієрархії виробництва та управління, здатний його успішно виконати. Людині за своєю природою властиво ухилятися від творчої роботи, бо така робота завжди важка.
Принцип звітності щодо відхилень.Про всі фактичні або очікувані відхилення від плану слід доповідати негайно. У звичайних умовах немає необхідності повідомляти, що все йде за планом.
Отже, функція організації полягає у встановленні постійних та тимчасових взаємовідносин між усіма підрозділами підприємства, визначенні порядку та умов його функціонування. Це процес об'єднання людей та засобів для досягнення поставлених підприємством цілей.
6.8. Керівництво як функція управління
Термін "керівництво" ми використовуємо для опису однієї з функцій менеджменту, яка пов'язана з управлінням людьми при вирішенні будь-якої задачі. Більшість досліджень, проведених з теорії керівництва, показали, що спроба дати чітке визначення «керівництва» не мала більшого успіху.
Концепція керівництва.При визначенні посібника часто присутні чотири компоненти:
Особисті якості та характеристики керівника;
Стиль керівництва;
Комунікація;
Функції керівника (загальні чи основні функції управління).
Деякі визначення посібника враховують ті чи інші з перерахованих компонентів.
Керівництво - Це процес використання керівником особистого впливу та комунікацій.
Характерні риси керівників.Більшість досліджень виділяє такі важливі характерні риси керівника.
Інтелектуальні можливостівище середнього, в ідеалі керівник повинен бути трохи розумнішим за своїх підлеглих.
Ініціативачи здатність розуміти необхідність дії, та був діяти. Ця характеристика, мабуть тісно пов'язана з енергією та життєстійкістю, у багатьох випадках останнє знижується з роками.
Впевненістьчи здатність повірити у те, що ти робиш. Ця риса характеру пов'язані з розумінням людиною його місця у суспільстві, із сильним бажанням досягти мети. Однак ця впевненість має бути не агресивною, а скоріше непомітною.
Здатність подивитися на ситуацію "з висоти пташиного польоту"– це здатність процвітаючого менеджера «піднятися» над цією ситуацією і розглянути її у ширшому контексті, а потім «опуститися» назад і зайнятися дрібнішими, але конкретнішими справами.
Принципи керівництва.Назвемо два основних принципи:
Перший принцип - орієнтація керівництва на кінцеву мету. Головна задачакерівника полягає в тому, щоб направити дії працівників на чітко визначені та чітко зрозумілі цілі організації.
Другий принцип – єдність мети. Складається відповідно до цілей фірми та її працівників. Організація функціонує якнайкраще, коли її цілі та цілі окремої особистості збігаються.
Роль керівника.Яким має бути хороший керівник:
його відрізняє здатність а) надихати своїх підлеглих і б) посилювати їхнє прагнення до досягнення цілей організації;
він знає, куди веде, і здатний спонукати підлеглих слідувати за собою;
йому характерні високі результати;
від пишатися високою якістю своєї роботи та тим, що відповідає займаній посаді.
Ефективність праці керівника.Вона оцінюється результатами праці його підлеглих. Тому менеджер має прагнути:
до ефективного використання здібностей та енергії підлеглих;
довести свою здатність стимулювати досягнення найвищих результатів кожним працівником;
сформувати ефективний підрозділ, залучаючи до нього та утримуючи добрих працівників.
Стиль керівництва.Став темою для обговорення після того, як До Левінопублікував своє дослідження різних стилів керівництва у 1938 р. Він досліджував три типи стилів:
диктаторський - керівник сам вирішує, що потрібно зробити і як;
демократичний – рішення ухвалюються після обговорення;
попустительський – члени групи працюють самостійно, керівник сам є членом групи.
В експериментах Левіна найпродуктивнішою була робота при диктаторськоюкерівництві, але при цьому необхідна була присутність керівника, інакше робота припинялася. Члени цієї групи виявляли агресивність по відношенню один до одного та захоплювалися пошуками «цапів-відбувайлів». Демократичнекерівництво було найпопулярнішим і дозволяло отримати стабільні результати як за якістю, так і за продуктивністю. Потураннястиль керівництва виявився найгіршим у всіх відносинах.
Стиль керівництва – це стійка думка керівника щодо того ступеня свободи, яка має бути надана підлеглим у підготовці рішень.
Р Лікерт(1961) розвинув підхід До Левіна, запропонувавши чотири стилі керівництва:
Дорадчий (консультативний) керівництво приймає рішення, але насамперед радиться з усією групою;
Колегіальний , що означає спільне прийняття рішень керівництвом та працівниками (рис. 6.8.2.).
Рис. 6.8.1.
Вибір стилю керівництва.У своїй роботі «Як обирати стиль керівництва» Танненбаум та Шмідт (1958) запропонували підхід до пояснення стилю керівника, який залежить від балансу влади керівництва та свободи дій підлеглих (рис 6.8.2). Їх теорія свідчить, що застосовуваний стиль керівництва відбиває чотири змінних і від них.
керівник – його особистість і відданий їм стиль;
підлеглі – потреби, відносини та навички підлеглих чи співробітників;
завдання – вимоги та цілі роботи, яку треба виконати;
ситуація – організація, її цінності та забобони.
Рис. 6.8.2.
Хороші комунікації – необхідна умова успішного керівництва. Комунікація – це процес двостороннього обміну думками та інформацією, що веде до досягнення взаєморозуміння.
Більшість людей процеси комунікацій займають до 70 % часу. Здатність до комунікацій (Уміння говорити, слухати, писати і читати) - це, мабуть, одна з найважливіших здібностей людини.
Оскільки керівники повинні вміти змусити працювати інших, вони мають досконало володіти мистецтвом комунікацій. Оцінки показують, що до 80% часу керуючих всіх рівнів витрачається на різні видикомунікацій.
Існують два основні напрямки поширення ділової інформації:
1) вертикальне (вгору та вниз за рівнями ієрархії);
2) горизонтальне (одному рівні ієрархії).
Ефективність комунікації та зворотний зв'язок у цих напрямах істотно різна. Ефективність горизонтальних потоків досягає 80-90%. Це пояснюється тим, що працюючі на одному рівні управління добре розуміють характер роботи своїх колег, знають їхні проблеми і багато в чому здогадуються про зміст повідомлення, що надійшло.
Вертикальні комунікації менш ефективні, ніж горизонтальні. Дослідження показали, що лише 20–25 % інформації, що походить від дирекції підприємства, доходить до робітників і правильно розуміється ними.
6.9. Мотивація як функція управління
Мотиви - Це активні рушійні сили, що визначають поведінку живих істот.
Поведінка людини завжди мотивована. Він може працювати старанно, з натхненням та ентузіазмом, а може ухилятися від роботи «на знак протесту». Поведінка особистості може мати будь-які інші прояви. У всіх випадках слід шукати мотиву поведінки.
Мотивація – це процес спонукання себе та інших до діяльності задля досягнення особистісних цілей та цілей організації.
Менеджерів завжди цікавило, в яких умовах людина мотивована до роботи з чужого завдання. Цей інтерес зростав у міру розширення особистих свобод підлеглого, його перетворення на часткового співпідприємця. Чим вільніше ставала людина, тим важливіше усвідомлення того, що їм рухає, що змушує приносити більше користі.
Прагнення людини реалізувати себе у своїй справі безперечно. Там, де управління та організація праці надає співробітникам такі можливості, їхня праця буде ефективною, а мотиви до праці – високими. Значить, мотивувати співробітників – це торкнутися їхніх важливих інтересів, дати їм шанс реалізуватися в процесі трудової діяльності.
Сучасні теорії мотивації.Різні теорії мотивації психологічного та організаційно-економічного спрямування можна розділити на дві групи:
2) процесуальні теорії мотивації – найсучасніші, базуються насамперед у тому, як поводяться люди з урахуванням виховання і знання (теорія очікування, теорія справедливості і модель мотивації Портера-Лоулера).
1) фізіологічні потреби (їжа, вода, одяг, житло, відтворення роду);
2) потреби у безпеці (захист від злочинців та зовнішніх ворогів, захист від злиднів та допомога при хворобах);
3) соціальні потреби (потреба у дружбі, спілкуванні з людьми, приналежність до колективу);
4) потреби у повазі;
5) потреби самовираження.
За теорією Маслоу всі потреби можна розташувати як суворої ієрархічної структури (рис 6.9.1).
Рис 6.9.1.
Такою ієрархією Маслоу хотів показати, що потреби нижніх рівнів вимагають задоволення і, отже, впливають поведінка людини перш, ніж мотивації почнуть позначатися потреби вищих рівнів.
У результаті висновок: керівник повинен вирішити, які активні потреби рухають людьми на даному відрізку часу та орієнтуватися на них під час вирішення завдань мотивації працівників.
Двофакторна теорія Герцберга.У другій половині 50-х років. Ф. Герцберг розробив модель мотивації, що ґрунтується на потребах.
Герцберг виділив дві групи факторів (рис.6.9.2):
мотивації –успіх, просування по службі, визнання та схвалення результатів роботи, високий ступінь відповідальності та можливості творчого та ділового зростання;
гігієни- Політика фірми, умови роботи, заробіток, міжособистісні відносини, ступінь безпосереднього контролю за роботою.
Теорія мотивації Герцберга має багато спільного з теорією Маслоу Його мотивації можна порівняти з потребами вищих рівнівМаслоу.
Рис. 6.9.2.
Процесуальні теорії мотивації.(Теорія очікувань, теорія справедливості та модель Партера Лоулера). Основна думка теорії очікувань полягає в надії людини на те, що обраний ним тип поведінки призведе до задоволення бажаного. Теорія очікування наголошує на важливості трьох взаємозв'язків витрати праці – результати; результати – винагорода, винагорода – задоволеність винагородою.
Те, як люди розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставленої мети, дає відповідь теорія справедливості. Мова йде про те, що люди суб'єктивно визначають ставлення отриманої винагороди до витрачених зусиль, а потім співвідносять її з винагородою інших людей, які виконують аналогічну роботу.
Якщо порівняння показує дисбаланс та несправедливість, то у людини виникає психологічна напруга. І тут необхідно мотивувати даного працівника, зняти напругу й у відновлення справедливості виправити дисбаланс.
У зв'язку з тим, що існують різні шляхи мотивації, менеджер має:
встановити набір критеріїв (принципів), які сильно впливають на поведінку співробітника;
Створити атмосферу, сприятливу мотивації робочих;
Активно спілкуватись зі своїми співробітниками.
6.10. Контроль як функція керування
Контроль – це процес порівняння (порівняння) фактично досягнутих результатів із запланованими.
Контроль забезпечує зворотний зв'язок між очікуваннями, визначеними початковими планами менеджменту, та реальними показниками діяльності організації. Остаточна мета контролю полягає в тому, щоб обслуговувати різні плани та цілі менеджменту.
В основу створення всіх систем контролю мають бути покладені такі основні вимоги-критерії:
1) ефективність контролю -визначається успішність, корисність контролю (зменшення витрат, пов'язаних з виявленням та усуненням виявлених у процесі контролю недоліків, скорочення витрат на контроль, витрат на персонал та техніку контролю);
2) ефект впливу на людейз'ясовується питання, чи викликає у працівників технологія контролю, що застосовується, позитивні стимули або негативні, стресові реакції (демотивація праці);
3) виконання завдань контролю –контроль повинен визначити збіги або відхилення у системі управління виробництвом, сприяти усуненню відхилень, виробленню ефективних рішень;
4) визначення меж контролю –контрольні заходи не можуть здійснюватися без обмежень Довжина відрізків, що перевіряються, повинна дозволяти виявляти відхилення на ранній стадії.
Розрізняють такі види контролю.
1. Попередній контроль.Він нагадує айсберг, більшість якого прихована під водою. Це з тим, деякі аспекти контролю може бути замасковані серед інших функцій управління. Попередній контроль називається тому, що він здійснюється до фактичного початку робіт. Основним засобом здійснення попереднього контролю є реалізація (а не створення) певних правил, процедур та ліній поведінки.
В організації попередній контроль використовується у трьох ключових галузях: людських, матеріальних та фінансових ресурсах. У сфері людських ресурсів контроль досягається з допомогою аналізу тих ділових і професійних знань і навиків, які необхідні виконання конкретних завдань організації, у сфері матеріальних – контролю над якістю сировини, щоб зробити відмінний товар. У сфері фінансових ресурсів механізмом попереднього контролю є бюджет тому, що він дає у відповідь питання, коли, скільки та яких коштів (готівкових і безготівкових) знадобиться організації.
У процесі попереднього контролю можна виявити та передбачити відхилення від стандартів у різні моменти. Він має два різновиди діагностичний та терапевтичний.
Діагностичний контрольвключає такі категорії, як вимірники, зразки, попереджувальні сигнали тощо. п., що вказують те що, що у організації щось гаразд.
Терапевтичний контрольдозволяє не тільки виявити відхилення від нормативів, а й вжити попередніх заходів.
2. Поточний контроль.Він здійснюється під час проведення робіт. Найчастіше його об'єкт – співробітники, а він сам є прерогативою їхнього безпосереднього начальника. Він дозволяє виключити відхилення від намічених планів та інструкцій.
Для здійснення поточного контролю апарату керування необхідна Зворотній зв'язок. Всі системи із зворотним зв'язком мають цілі, використовують зовнішні ресурси для внутрішнього застосування, стежать за відхиленнями від намічених цілей, коригують відхилення для досягнення цих цілей.
3. Завершальний контроль.Мета такого контролю – допомогти запобігти помилкам у майбутньому. У рамках заключного контролю зворотний зв'язок використовується після того, як робота виконана (при поточному – у процесі її виконання).
Хоча заключний контроль здійснюється занадто пізно, щоб орієнтувати проблеми в момент їх виникнення, він:
1) дає керівництву інформацію для планування у разі, якщо аналогічні роботи передбачається проводити у майбутньому;
2) сприяє мотивації.
На всіх рівнях управління менеджери виконують усі п'ять функцій управління планування, організації, керівництва, мотивації та контролю.
Зміст та значення управлінських функцій
Функції менеджменту реалізуються виконання деяких управлінських завдань.
Зауваження 1
Відмінність функцій від завдань у тому, що функції є постійний вигляддіяльності, що реалізується протягом усього життя організації, а завдання – це деякі підвиди діяльності, виконання яких необхідне досягнення конкретної мети у певний період.
Виконання управлінських функцій може здійснюватися силами окремо взятих працівників (менеджерів), і навіть одного чи кількох підрозділів організації. При цьому один підрозділ може відповідати за реалізацію кількох управлінських функцій, і навпаки, виконання однієї функції може забезпечуватися одночасно кількома підрозділами.
Розподіл відповідальності за реалізацію управлінських функцій між підрозділами та співробітниками залежить від низки факторів:
- Спосіб організації виробництва, його масштаб та структура;
- Масштаб діяльності організації та ступінь її залежності від зовнішніх умов;
- Характер взаємозв'язків організації із зовнішніми контрагентами;
- Рівень матеріально-технічного забезпечення управління.
Реалізація функцій менеджменту у створенні покликана забезпечити найефективніший шлях до досягнення організаційних цілей. Кожна з функцій менеджменту є однорідною за змістом, повторюваної і має певну мету. Усі функції менеджменту можна розділити на дві великі категорії залежно від їхньої специфічності – загальні та спеціальні.
Загальні управлінські функції
До загальних функцій менеджменту зазвичай належать:
- Постановка цілей – визначення результатів, яких прагне компанія, її місії та філософії як шляхи досягнення цих результатів;
- Планування – складання прогнозів та передбачення майбутніх умов діяльності компанії, потенційних проблем, а також розробка плану щодо їх вирішення та приведення компанії у відповідність умовам зовнішнього середовища;
- Організація – процес координації діяльності всередині компанії, визначення її структури та елементів, їх взаємозв'язків та способів взаємодії, розподіл відповідальності;
- Прийняття рішень – аналіз, пошук та розробка найкращого рішенняу конкретних умовах;
- Мотивація - застосування різних методів впливу на співробітників компанії з метою підвищення їх працездатності та результативності праці;
- Контроль – створення форм обліку, з допомогою яких оцінюється діяльність підприємства з досягненню її цілей, і навіть діяльність окремих співробітників.
Спеціальні управлінські функції
Визначення 3
Спеціальні функції менеджменту – функції, що реалізуються у зв'язку зі специфікою діяльності конкретної компанії.
До спеціальних функцій менеджменту належать:
- Ділові комунікації - забезпечення інформаційної взаємодії компанії та її співробітників з різними агентами зовнішнього та внутрішнього середовища;
- Управління персоналом - застосування методів та інструментів роботи зі співробітниками;
- вибір інструментарію менеджменту;
- Управління конфліктами – визначення ознак та причин конфліктів, їх запобігання та усунення різними методами;
- Управління корпоративним іміджем - вибір стилю поведінки менеджменту та компанії в цілому, визначення його впливу на сприйняття компанії цільовою аудиторією;
- Управління ризиками – визначення дій компанії у ситуації невизначеності;
- Фінансовий менеджмент;
- Управління інноваціями – визначення шляхів розвитку компанії та вибір способів її вдосконалення;
- Управління корпоративною культурою.
