Що таке бенчмаркінг – види, методи, приклади даного інструменту аналізу конкурентів. Бенчмаркінг закупівельної діяльності

Сабаткоєв Т. Р., Султанов Р. Р. Логістика та управління ланцюгами поставок. 2012. № 2 (49). З. 25-32.

У цій статті ми описуємо вигоди від інтеграції контрагентів не лише всередині окремо взятого ланцюга поставок, а й між контрагентами різних ланцюгів поставок по всьому світу. На сьогоднішній день немає єдиного методологічного підходу до інтеграції з компаніями поза ланцюгом поставок. Однак, при продуманому підході до надання своєї інформації всі ризики від інтеграції між контрагентами різних ланцюгів поставок зводяться до мінімуму, а вигоди від інтеграції з контрагентами з інших ланцюгів поставок дають можливість значно покращити ефективність кожної окремої компанії, підвищуючи конкурентні переваги. Далі ми покажемо, які основні питання дозволяє вирішувати інтеграція на макрорівні, з яких модулів має складатися система та керуючись якими принципами має здійснюватись робота.

Єрмаков С. А. Наукові праці Лабораторії досліджень ринку праці. WP15. НДУ ВШЕ, 2011. №01.

Росія є світовим лідером за часткою курців серед дорослого населення. Вважається, що негативний вплив куріння на заробітну платупроявляється через додаткову втрату робочого часу та зниження продуктивності праці, спричинене погіршенням здоров'я у курців. Наші розрахунки на основі даних Російського моніторингу економічного становищата здоров'я населення (РМЕЗ) виявили, що щомісячні штрафи у заробітках курців дорівнюють 4,3%. Отримані результати показують, що в масштабах усієї країни пристрасть до куріння завдає шкоди національній економіці у розмірі понад 183,6 млрд. руб. на рік від можливого недовиробництва сукупного продукту, пов'язаного великою мірою зі зниженням продуктивності, спричиненим курінням.

У навчальному посібникувперше системно осмислюється вітчизняний досвід розвитку соціальних інвестицій та соціального партнерстваоцінки їх ефективності, в тому числі з використанням авторських напрацювань, отриманих на матеріалі участі в розробці та реалізації низки федеральних та регіональних проектів та програм; діяльності організацій, які забезпечують розвиток соціальних інвестицій та соціального партнерства; участі в експертній групі Мінрегіонрозвитку з мономіст. Деякі з таких напрацювань є пріоритетними, на них одержано авторське свідоцтво. До основного тексту додається довідковий матеріал: перелік міжнародних та вітчизняних організацій, які займаються соціальною та гуманітарною експертизою; Характеристики міжнародних стандартівсоціальної звітності; методики оцінки ефективності соціальних інвестицій та соціального партнерства; список літератури, що рекомендується; глосарій. Розраховано на викладачів та студентів рівня бакалаврату та магістратури факультетів менеджменту, соціології, прикладної політології. Може бути використане в практичної діяльностіз організації ефективних соціальних інвестицій та соціального партнерства, у розробці та реалізації соціальної політикина корпоративному та регіональному рівнях.

Горшенін В. П., Молодчик А. В., Свиридова Л. В. та ін Н. Новгород: Університетська книга, 2005.

Стаття присвячена одному з найпопулярніших інструментів стратегічного аналізу- бенчмаркінгу, спрямованому на пошук джерел підвищення ефективності бізнесу у вигляді аналізу діяльності компанії в порівнянні з передовими управлінськими та технологічними практиками. Протягом останніх 3-х років бенчмаркінг займає лідируючі позиції щодо популярності серед інструментів менеджменту.

Проблема підвищення якості та доступності послуг має системний характер. Рівень якості та доступності послуг залежить від багатьох факторів, пов'язаних насамперед із задоволеністю одержувачів послуг, виконанням нормативно-встановлених вимог до надання послуг, наявністю орієнтації на переваги одержувачів послуг, а також з ефективністю діяльності органів виконавчої влади, органів місцевого самоврядування, організацій, пов'язаних із наданням послуг. Забезпечення сталого зростання якості надання державних та муніципальних послугє пріоритетним завданням уряду Ярославської області. У роботі аналізується досвід впровадження системи бенчмаркінгу якості державних послугв Ярославській області в 2010 р. Під бенчмаркінгом якості державних послуг в Ярославській області розуміється механізм, який на постійній основі дозволить проводити оцінку рівня якості надання послуг, включаючи задоволеність одержувачів послуг, виявляти недоліки надання послуг, що склалися, і вживати заходів, спрямованих на підвищення їх якості.

Одне з основних завдань будь-якого промислового підприємства- Вилучення прибутку на основі виробництва високоякісної та конкурентоспроможної продукції. Здебільшого, виробничі підприємства м'ясної галузі є підприємствами повного циклу, тобто. поділяються на фермерські господарства, що займаються вирощуванням живої худоби та птиці, бійні, м'ясокомбінати та м'ясопереробні заводи. Останні є кінцевою ланкою в ланцюзі постачання сировини тваринного походження. Для таких компаній важливо налагодити процес закупівель таким чином, щоб постійно мати в достатній кількості якісні м'ясні ресурси для виробництва продукції та мінімізувати втрати, пов'язані з вимушеною реалізацією, найчастіше з дисконтом, зайвих обсягів неправильно розрахованої та закупленої сировини, щоб не допустити їх псування, а також уникнути зайвих витрат, пов'язаних з їх зберіганням. Один із варіантів вирішення цієї проблеми ми пропонуємо Вашій увазі.

Сабаткоєв Т. Р., Султанов Р. Р. У кн.: Flexibility and adaptability of global supply chains. СПб.: 2012. С. 147-153.

У цій статті ми описуємо систему, яка дозволяє організувати ефективне управліннязапасами для 40 постачальників різної продукції, що швидко псується. Представлена система складається з модулів, які можуть бути покращені окремо: планування попиту, управління запасами, планування закупівель та звітність KPI. Описана система була впроваджена в реальній дистриб'юторській компанії, що спеціалізується на швидкопсувних продуктах харчування для 600 SKU, що дозволило збільшити оборотність запасів на 7%, зберігаючи показник якості обслуговування клієнтів на тому ж рівні.

Простими словами, бенчмаркінг(англ. Benchmarking) – це порівняння з найкращим. Коли колгоспники у радянських фільмах демонстрували свої досягнення на сільськогосподарських виставках та наносили один одному візити для обміну передовим досвідом, це не називалося бенчмаркінгом, але, по суті, було саме ним. Коли Микита Хрущов відвідував американські ферми і захоплювався врожаєм кукурудзи та надоями молока, він також займався бенчмаркінгом.

Бенчмаркінг допомагає відносно швидко та з найменшими витратами вдосконалювати бізнес-процеси. Він дозволяє зрозуміти, як працюють передові компанії, і досягати таких самих або більш високих результатів. Цінність бенчмаркінгу не тільки в тому, що відпадає необхідність винаходити велосипед. Уважно вивчаючи досягнення та помилки інших компаній, можна розробити власну максимально ефективну модель бізнесу.

Бенчмаркінг - це не просто копіювання систем, що використовуються успішними компаніями. Такий підхід не може дати потрібних результатів через відмінності у структурах бізнесу. Головне – адаптація цих принципів внутрішнього застосування. Саме завдяки цьому система бенчмаркінгу може бути ефективна не лише з прямими конкурентами на ринку, а й із фірмами, цільова аудиторіяяких абсолютно різна. Можна навіть аналізувати роботу підприємств із зовсім іншої сфери діяльності.

Грамотний бенчмаркінг компанії зможе докорінно покращити її функціонування, але тільки в тому випадку, якщо існує розуміння власних процесів. При порівнянні двох моделей бізнесу потрібно добре розумітися на обох, інакше чіткого уявлення про загальну картину вам не отримати. Тому спочатку необхідно проаналізувати виробничі процеси у своїй фірмі, і лише потім приступати до бенчмаркінгу.

Цілі та завдання бенчмаркінгу

Обмін досвідом, як і вивчення чужих напрацювань, завжди був вигідним. Але не можна сказати, що так відбувається у 100% випадків. Деякі організації настільки далекі один від одного за різними параметрами, що користі від бенчмаркінгу може не бути. У зв'язку з цим необхідність цього кроку потрібно спочатку обґрунтувати, тобто стратегічні цілікомпанії повинні збігатися з необхідністю проведення такого дослідження. Бенчмаркінг – це повноцінний інструмент управління бізнесом, оскільки його мета – вдосконалення системи та підвищення конкурентоспроможності фірми у довгостроковій перспективі. Ціль ця досягається через вирішення конкретних питань.

У процесі зіставлення бізнес-схем різних компаній вирішуються дві основні завдання:

Розрахунок показників власного підприємствата порівняння їх із обраним еталоном.
Аналіз чужого досвіду та його впровадження у свою фірму.

Як вивести компанію у лідери ринку: досвід компанії X-fit

Ірина Туманова, виконавчий директоркомпанії Х-Fit, розповіла журналу « Генеральний директор», як з невеликої компанії X-fit вдалося стати лідером ринку.

Функції бенчмаркінгу полягають у наступному

Дати подання керівництву про стан справ у компанії, подолати застій в управлінському секторі.
Прагнення поліпшення.
Вчасно з'ясувати, що організація відстає у певній сфері.
Визначити ресурси компанії та виявити слабкості, до подолання яких потрібно прагнути.
Поставити перед фірмою важкодосяжні, але реальні завдання.
З'ясувати пріоритети щодо оптимізації роботи.
Визначити рівень компанії порівняно з найкращими у світі.
Прорахувати ступінь відставання фірми.
Виявити найкращі системименеджменту та включити їх у роботу.
Підготувати план дій щодо коригування діяльності.
Поєднати довгостроковий план розвитку із зусиллями компанії з самовдосконалення.
Знайти раніше не використані технології чи методи управління.
Сконцентрувати увагу тих чинниках, які приносять безсумнівну користь підприємству.
Досягти масштабних поліпшень у роботі організації, «прориву».
За допомогою чужого досвіду позбавити компанію «необхідності» вчитися на власних помилках.
Створити у створенні принцип безперервного вдосконалення.
Зменшити фінансові витрати на покращення роботи фірми.
Скоротити ризики за впровадження нових методів.
Підняти основні фінансові показники.

Об'єкти бенчмаркінгу

Продукція та послуги.Ця позиція – перша, яку спрямоване проведення бенчмаркинга. Аналізу піддається діяльність конкуруючої фірми, виділяються моменти, завдяки яким її бізнес успішніший, ніж ваш. Після цього стає зрозумілим, що потрібно зробити, щоб збільшити продуктивність рідної компанії. Тут є один момент. У випадку з матеріальною продукцією, що випускається, використовувати бенчмаркінг дещо легше, ніж у ситуації з послугами. Справа в тому, що видобути потрібну для дослідження інформацію за останнім параметром значно складніше. Потрібно, як мінімум, проаналізувати поле виробництва і взяти кілька інтерв'ю у фірм-конкурентів.

Фінансові показники.Бенчмаркінг фінансових показників провести не так складно, зрозуміло, якщо знати де і що шукати. Зазвичай, подібна інформація знаходиться у відкритому доступі. Організувавши дослідження з фінансової ефективності, можна визначитися з можливими досягненнями та завданнями, які слід перед собою поставити. Матеріальні інвестиції щодо такого аналізу потрібні зовсім невеликі, а вкластися можна у стислі терміни.

Бізнес процеси.Дослідження бізнес-процесів – найефективніша частина бенчмаркінгу. Щоб підтримувати конкурентоспроможність на ринку, компанія повинна займатися розвитком бізнесу в цілому, постійно вкладати в нього різноманітні ресурси і контролювати всі операції. Можливості певної організації можна «обчислити» за її бізнес-процесами. Цей виданалізу особливо важливий у ситуації, коли два підприємства безпосередньо конкурують один з одним, пропонуючи споживачеві однакову продукцію. Організація, яка змогла підвищити конкурентоспроможність максимально ефективно за найменших витрат, виявиться у виграші.

Це дослідження за системою бенчмаркінгу є первинним. Саме за допомогою такого аналізу фахівці згодом розписують усі подальші кроки, які потрібно зробити для підвищення рентабельності фірми. Але для цього необхідно ретельно вивчити весь ланцюжок роботи компанії-конкурента, починаючи від її постачальників та закінчуючи системою організації праці. До речі, зовсім не обов'язково обмежуватись дослідженням діяльності лише однієї організації. Корисно взяти на замітку суміжні підприємства, які працюють з тією самою продукцією, і провести бенчмаркінг їхніх бізнес-процесів.

Стратегії.Жоден бізнес не може нормально працювати без стратегії. Поліпшити продуктивність власної компанії можна, проаналізувавши уважним чином стратегію та організацію роботи фірми-конкурента. Щоправда, отримати вичерпну інформацію у разі не так легко. Найчастіше подібні дані є секретом компанії, що ретельно охороняється. При бенчмаркінгу стратегії потрібно, в першу чергу, пускати в хід логіку, і тільки тоді дослідження дасть свої плоди.

Персонал.Завдяки бенчмаркінгу персоналу можна порівняти за декількома показниками діяльність власних HR-служб із такими ж у провідних компаній світу. Отримавши результати аналізу, керівництво фірми зможе якісніше керувати персоналом. Перед початком порівняння слід визначити основні показники HR-служби. Деякі керівники вважають цей відділ чи не тягарем для компанії, що стабільно і невиправдано поглинає фінансові ресурси. Тільки це не так. Справа в тому, що робота HR-служби так чи інакше впливає на якість діяльності багатьох підрозділів. Іноді це відбувається настільки опосередковано, що користь даного відділу важко не те що оцінити, але навіть помітити. Тому і потрібен ретельно проведений бенчмаркінг, за допомогою якого можна отримати конкретні показники діяльності HR-служби, а також виявити проблеми, які потребують негайного втручання.

Функції, групи та організації.Використовуючи бенчмаркінг, фахівці збирають інформацію не тільки про продукцію, що випускається конкурентною компанією, а й про те, яким саме чином це робиться. У кожного підприємства існує певна внутрішня структура та організація праці. Саме з'ясування всіх подібних деталей і входить у завдання бенчмаркінгу з цієї тематики. Причому увага часто приділяється незначним, на перший погляд, нюансам. Наприклад, професійним якостямспівробітників фірми-конкурента. При аналізі ретельно досліджується загальна кількість персоналу в компанії, що вивчається, створені групи, їх функції і т.д.

Для полегшення процесу бенчмаркінгу в даному випадку часто оформлюються різноманітні веб-сайти, за допомогою яких налагоджуються контакти між фахівцями. Завдяки цьому витрати на дослідження значно знижуються, адже для отримання інформації не потрібно оплачувати дорогу співробітникам аналітичного відділу, а якість вхідних даних не страждає.

Види бенчмаркінгу

Внутрішній бенчмаркінг.З назви відомо, що цей вид дослідження проводиться виключно всередині компанії. Для порівняння беруться процеси, товари чи послуги, що є найбільш близькими за параметрами. Плюс методу полягає в тому, що провести аналіз можна без особливих труднощів, тому що немає складнощів у зборі даних. Мінус – у дуже обмежених можливостях для дослідження, внаслідок чого можлива упередженість результатів.

Конкурентний бенчмаркінг.Аналіз проводиться на основі порівняння продуктів та послуг своєї фірми з продуктами та послугами прямої компанії-конкурента, причому працювати остання може як на місцевому, так і на регіональному або міжнародному ринку. Цей вид бенчмаркінгу буде кориснішим, якщо для порівняння вибрати міжнародну організацію.

Функціональний бенчмаркінг.За такого дослідження порівнянні піддаються процеси своєї компанії з аналогічними процесами інший. Відмінність від інших видів бенчмаркінгу в тому, що фірма, обрана як зразок, працює в зовсім іншій сфері. Переваги даного способуу меншій витраті зусиль для отримання об'єктивних даних, причому абсолютно етичними та легальними методами.

Узагальнений бенчмаркінг.Для аналізу вибираються компанії, які мають у певній сфері діяльності найкращими показникамипроцесів та підходів. Причому інформація про роботу цих організацій знаходиться у відкритому доступі. Наприклад, є чимало публікацій про систему виробництва у компаніях Toyota або Motorola. Проводиться аналіз найбільш підходящих для власної фірми процесів та підходів, які після відповідної адаптації впроваджуються у роботу.

Бережливе виробництво: маленькі кроки для великої мети

Приклади бенчмаркінгу

Внутрішній бенчмаркінг у Hewlett-Packard

Корпорацію Hewlett-Packard прямі конкуренти з Японії випереджали за багатьма параметрами. Зокрема, продукцію випускали не менш якісну, але швидшими темпами. Постало питання збереження конкурентоспроможності фірми. У Hewlett-Packard вирішили провести аналіз науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт для пошуку ефективних методів прискорення виробництва.

Компанія порівнювала діяльність своїх підрозділів, використовуючи як критерій термін окупності проекту. Щоб продукція задовольняла реальним вимогам споживачів, застосували технологію розгортання функцій якості.

Результатом проведеного бенчмаркінгу стало рішення фірми запровадити методологію під назвою «Шість сигм». Оптимізація виробництва полягала у повному документуванні процесу, вимірі показників зі зменшенням варіативності їх значень. Також постійно проводився пошук способів удосконалення алгоритмів. Якщо уважно придивитися, то компанія Hewlett-Packard діяла практично за принципом DMAIC (Define, Measure, Analize, Improve, Control – визначення, вимірювання, аналіз, вдосконалення, контроль).

Конкурентний бенчмаркінг у Ford

Корпорація Ford за багатьма конструктивними параметрами не могла конкурувати зі своїми суперниками. До того ж, на думку споживачів, її продукція була нефункціональною. Дійшло до того, що прибуток компанії катастрофічно впав. Повернути ринок вона змогла лише після того, як було створено зовсім нову родину легкових автомобілів Taurus. Ця машина мала як мінімум не поступатися моделям конкурентів. Щоб досягти такого ефекту, було проведено бенчмаркінговий аналіз. Фахівці компанії організували опитування серед населення з метою з'ясувати, які властивості машин є найпопулярнішими. Після цього обрали на світовому ринку автомобілі, які найбільше відповідають тим чи іншим вимогам. потенційних клієнтів. Завданням Taurus стало не тільки досягти їхнього рівня за різними характеристиками, а й перевершити його.

Бенчмаркінгові дослідження проводились з урахуванням величезної кількостімарок автомобілів, причому було неважливо, були вони прямими конкурентами компанії чи ні. Наприклад, такі машини, як BMW і Opel Senator, ніколи не змагалися з Ford Taurus, але мали деякі риси, привабливі для покупців. Аналізували близько 400 параметрів більш ніж 50 моделей автомобілів. Нову продукцію у Ford розробляли та впроваджували, виходячи з принципів DMADV (Define, Match, Analyze, Design, Verify – визначення, вимірювання, аналіз, розробка, перевірка). Результат не забарився. Незабаром Ford Taurus став автомобілем року і вийшов на перше місце з продажу.

На жаль, успіх тривав не надто довго. У трансмісії Taurus виявились певні недоліки, які підірвали репутацію автомобіля. Через постійні доробки, що послідували за цим, компанія почала все більше відхилятися від початкової концепції. У результаті до кінця 90-х років минулого століття збут Taurus скоротився майже в сім разів. Ситуацію намагалися виправити, але у 2006 році випуск цього сімейства автомобілів припинився. Втім, на помилках навчаються і компанія Ford тут не виняток. Основним уроком цього разу стало розуміння, що бенчмаркінг підприємств-конкурентів – не одноразова подія. Подібні дослідження повинні проводитися регулярно з метою оновлення результатів та коригування діяльності. Загалом методологія «Шість сигм» говорить практично про те ж: пошуки джерел варіацій не тільки дають певні знання про рівень конкурентоспроможності фірми, а й показують графік його зміни. Як результат, керівництво компаній має можливість враховувати не лише короткострокові ефекти від впровадження тих чи інших програм покращення, а й майбутні наслідки прийнятих рішень.

Функціональний бенчмаркінг у General Motors

Компанія General Motors у 1982-1984 роках. проводила бенчмаркінговий аналіз, за допомогою якого намагалася знайти спосіб підвищити якість та надійність продукції за рахунок альтернативних варіантів менеджменту. У той час у рамках «змагань» з Японією більшість фірм підвищену увагу стали приділяти саме якості товару, вважаючи, що цей параметр – головний у боротьбі за конкурентоспроможність. General Motors виконувала дослідження на основі даних відомих компаній: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Перш ніж приступити до аналізу, фахівці з General Motors виклали 10 гіпотез щодо факторів, які найсильніше впливають на якість продукції. Ці гіпотези необхідно було підтвердити за допомогою інформації від компаній-партнерів, які також проводять роботи з бенчмаркінгу.

Була сформована об'єктивна комплексна оцінкасистем менеджменту якості, які у фірмах, що у дослідженнях. У результаті виявився зв'язок між якістю товарів та ефективністю підприємств. Більше того, багато в чому завдяки цьому дослідженню трохи пізніше з'явилася Національна премія з якості імені Малкольма Болдріджа, а потім і серія стандартів ISO 9000, які встановили Загальні вимогидо систем управління якістю. General Motors випередила дослідження за критеріями моделі Болдріджа на 14 років, втім, як і вимоги стандартів ISO 9000. Це дало компанії та її партнерам незаперечні переваги перед конкурентами. Справа в тому, що клієнти вважали їхню продукцію значно якіснішою, ніж товари інших фірм, що працюють у цій же сфері.

Але, як це властиво багатьом бенчмаркінговим аналізам, це дослідження також постраждало від відсутності регулярного вивчення умов роботи та процесів виробництва в компанії. Замість того, щоб постійно самовдосконалюватись, General Motors задовольнилася досягнутою перевагою. А потім і зовсім перейшла на дотримання вимог галузевого стандарту QS 9000 (останній є доопрацьованою версією ISO 9000, що враховує особливості автомобільної промисловості). Також General Motors регулярно бореться за премію Малкольма Болдріджа та освоює методологію «Шість сигм». Але зараз цим займаються всі автомобільні підприємства, а система управління якістю має постійно розвиватися.

Загальний бенчмаркінг у компанії Xerox

Прикладів, коли бенчмаркінг допомагав тій чи іншій компанії у складній ситуації, достатньо. Тим не менш, одним із найвідоміших є проведене фірмою Xerox порівняння своєї системи логістики із системами більш успішних підприємств. Мимоволі Xerox підтвердила правоту американського вченого Вільяма Демінга, який стверджував, що криза, що переживається організацією, часто провокує підвищення якості. Він змушує керівників вживати певних заходів, щоб витягнути компанію із неприємностей. Наприкінці 70-х років минулого століття Xerox почала поступатися тиском з боку конкурентів з Японії. За 10 років, з 1974 до 1984 року, дохідність активів фірми з 22% знизилася до 4%. Спробувати вийти з кризи та знайти більш підходящі методи управління Xerox вирішила за допомогою бенчмаркінгу.

У проведенні дослідження не останню роль відіграла Fuji Xerox, японська філія Xerox. Компанія проаналізувала три основні параметри: власні процеси та витрати, витрати та процеси своєї філії, а також аналогічні складові у конкурентів. Завдяки даному дослідженню та відкритої інформаціїпо ринковим цінамна копіювальну техніку фахівці Xerox зуміли з'ясувати вартість операцій конкурентів, а потім і обчислити області, в яких демонстрували кращі фінансові показники. У результаті фірма змогла оцінити величину розриву між собою та суперниками, але ліквідувати його одразу не вдалося. Тільки після звернення до досвіду провідних світових компаній Xerox зуміла зрівнятися з конкуруючими фірмами в тих сферах, де раніше істотно відставала. Але бенчмаркінг у тій ситуації так і не зіграв роль джина з лампи, здатного позбавити всіх неприємностей.

Настали 90-ті роки, і на заміну аналоговим технологіям прийшли цифрові. Тоді ж Xerox із громіздкою функціональною структурою перейшла на спрощену схему. Вдосконалення виробничих процесівстали приділяти набагато менше уваги, ніж раніше. Про завоювання лідерства на ринку копіювальної техніки за допомогою підвищення якості товарів та проведення досліджень не те щоб забули, але з пріоритетних завдань тимчасово виключили. З досвіду Xerox випливає, що бенчмаркінг - це інструмент, здатний допомогти компанії в її вдосконаленні, але не більше. Це не панацея і тим більше Чарівна паличка, махнувши якою, можна вирішити всі проблеми. У деяких ситуаціях звичайне копіювання досвіду більш розвинених підприємств може й не допомогти.

Чи підійдуть інструменти бенчмаркінгу невеликим компаніям?

Якщо подібним аналізом вирішила зайнятися фірма середньої руки, то у неї можуть виникнути питання:

Не треба відмовлятися від бенчмаркінгу лише через те, що попереду буде багато роботи. Якщо правильно використовувати всі можливості, що надаються еталонним тестуванням, можна вивести свою фірму зовсім на інший рівень.

Етапи бенчмаркінгу: від вибору об'єкта до реалізації змін

Бенчмаркінг - не рівняння, яке вирішується строго певним способом. Єдиної системитут немає, кожна фірма використовує власні розробки. Проте всю діяльність можна розбити на кілька етапів:

1. На першому етапі потрібно вибрати об'єкт бенчмаркінгу, провести його аналіз та деталізацію. Це може бути якийсь процес, послуга чи продукт, який виробляється підприємством. Тут важливо визначитися з такими моментами: які ресурси фірма може дозволити собі виділити це дослідження; планується одноразова акція або подібна практика стане регулярною.

2. На другому етапі визначаються показники, які необхідно проаналізувати. Об'єктом аналізу можуть бути ті чи інші параметри процесу, споживчі властивостітовару чи послуги.

3. Третій етап – призначення спеціалістів, які проводитимуть бенчмаркінг. Людей бажано брати із різних відділів. Так з'явиться можливість ширше поглянути на об'єкт досліджень як у своїй компанії, так і фірмі-партнері з бенчмаркінгу.

4. Четвертий етап – власне вибір партнерів. Це можуть бути серйозні підприємства, успіхи яких у реалізації характеристик, що вас цікавлять, незаперечні (самі характеристики ви визначили ще на другому етапі). У партнери можна взяти як одну фірму, і кілька. При внутрішньому бенчмаркінгу організації партнерами виступатимуть суміжні підрозділи компанії, аналізуватимуться процеси всередині підприємства або продукція, що виготовляється.

5. На п'ятому етапі починається збір та аналіз даних, необхідних для подальшого порівняння. Часто отриману інформацію потрібно опрацювати. Справа в тому, що в різних фірмах одні й ті самі технічні характеристикипродукту можуть описуватись по-різному. Все треба буде привести до спільного знаменника.

6. Шостий етап бенчмаркінгу полягає в оцінці можливостей компанії наздогнати випереджальну організацію за необхідними характеристиками. Методи оцінки можуть бути різними, наприклад, за допомогою GAP-аналізу.

7. На сьомому етапі фахівці визначають, які потрібні зміни у роботі підприємства задля досягнення конкретного результату. Загальна картинамає бути заснована на результатах адаптації отриманих знань до умов власної фірми.

8. Восьмий етап присвячений розробці стратегічних цілей та складання планів для їх досягнення. Тут багато залежить від масштабів передбачуваних змін. Плани можуть стосуватися організації виробництва, системи управління та інших аспектів діяльності підприємства.

9. На дев'ятому етапі відбувається реалізація раніше затверджених планів. Причому за цим процесом потрібний постійний контроль. За потреби плани в процесі виконання коригуються.

10. Останній етап полягає у прийнятті рішення про повторний бенчмаркінг для вирішення нових завдань, якщо, звичайно, минулі були успішно реалізовані.

2 підходи до проведення бенчмаркінгу

Колесо бенчмаркінгу

Етап 1. Планування.

Створення команди спеціалістів.
Вибір параметрів дослідження.
Визначення процесу (продукту, послуги), що потребує порівняння.

Етап 2. Пошук. Вибір партнерів із бенчмаркінгу або інших джерел даних.

Етап 3. Збір даних. Вибір способу отримання інформації згідно з певними параметрами.

Етап 4. Аналіз. Порівняння показників та з'ясування ступеня відставання вашої компанії від обраної для бенчмаркінгу. Розробка та передача рекомендацій щодо покращення показників.

Етап 5. Адаптація результату. Внесення необхідних змін у продукцію, послуги, процес чи стратегію організації.

Підхід Xerox

Компанія Xerox запропонувала власний підхід до бенчмаркінгу, що складається з п'яти фаз та 12 кроків.

Фаза 1. Планування.

З'ясувати, що потрібно порівнювати.
Знайти партнера з бенчмаркінгу.
Намітити спосіб отримання даних та почати збирати їх.

Фаза 2. Аналіз

Визначити, наскільки велике розрив між компаніями за показниками діяльності.
Виробити та надати майбутні рівні даних показників.

Фаза 3. Погодження

Зв'язати отримані результати та допустимий розрив за показниками.
Визначити функціональні цілі.

Фаза 4. Дія

Розробка подальшого плану действий.
Впровадження у організацію окремих заходів із відстеженням прогресу фірми.
Коригування порівняння показників.

Фаза 5. Завершення

Вихід у лідери.
Внесення здобутого досвіду у діяльність компанії.

Типові помилки застосування бенчмаркінгу

1. Дехто сприймає бенчмаркінг як свого роду інспекційну перевірку організації. Але це не так.

За допомогою бенчмаркінгового дослідження можна отримати певні корисні цифри, але сама система спрямована на те, щоб з'ясувати, про що ці цифри говорять, тобто можна дізнатися, на якому місці за тими чи іншими позиціями знаходиться підприємство.

2. Багато хто впевнений у тому, що давно розроблені деякі базові параметри, які не потребують жодних удосконалень.

Подібну систему застосувати в компанії неможливо просто тому, що будь-який ринок не монолітний. Є різниця у перевагах клієнтів, доступності ресурсів, умовах виробництва тощо. Потрібно знайти партнерів, які поділяться досвідом у досягненні цілей, а також розкажуть, чи ваша фірма здатна взяти подібну висоту.

3. Ще одна помилка, що часто допускається - зниження уваги до потреб клієнта.

Деякі фірми після проведення бенчмаркінгу настільки захоплюються необхідністю зниження витрат при одночасному зростанні якості товарів, що перестають звертати увагу на те, що потрібно від продукції безпосередньому споживачеві. Щоб уникнути подібної помилки, непогано було б застосовувати спеціально розроблену комплексну системуіндикаторів бізнесу – balanced scorecard.

4. Бажання зробити все й одразу позитивних результатів, швидше за все, не дасть.

Керівники, які вирішили провести бенчмаркінг всіх систем компанії одночасно, роблять велику помилку. По-перше, це дорого. По-друге, займає дуже багато часу. Все потрібно робити поступово, аналізуючи одну систему за іншою.

5. До невдач веде і неузгодженість.

Тут можна назвати кілька моментів. Використання бенчмаркінгу повинне відповідати стратегії компанії і при цьому не входити до конфлікту з іншими ініціативами. Процес застосування бенчмаркінгу повинен прямувати і контролювати керівництво.

6. Помилка ставитиме перед собою неконкретні, надто «розмиті» завдання.

Іноді перед бенчмаркінгом поставлено завдання проаналізувати комунікації між співробітниками фірми. Але питання у тому, як це можна виміряти і в яких одиницях? Тому цілі для дослідження краще вибирати конкретніші, наприклад, оцінити систему розподілу повноважень у компанії.

7. Проведення бенчмаркінгу без заздалегідь підготовленої платформи немає сенсу.

Подібна ситуація може виникнути, коли дослідження якихось процесів у фірмах-конкурентах або пошук партнерів з бенчмаркінгу починає проводитися раніше, ніж отримані дані про ті ж процеси в власної організації.

8. Фатальною помилкою може стати недостатньо повний аналіз партнера з досліджень.

Якщо час як свій, так і партнера марнується, то ні до чого хорошого це не приведе. Існуючий кодекс подібних досліджень свідчить, що, якщо ви здатні отримати потрібні дані або вирішити питання самостійно, турбувати партнера з цього приводу не потрібно.

Івао Кобаясі «20 ключів – методика створення якісного робочого середовища».

У цій роботі описано систему 20 ключів, за допомогою якої організації можуть підвищити ефективність своєї діяльності. Цю методику зручно використовувати для бенчмаркінгу. Послідовність дії, виведена автором, гранично проста, прозора та корисна. З її допомогою вирішуються фундаментальні проблеми виробництва товарів та надання послуг. За загальним визнанням, методика, запропонована Кобаясі, на відміну багатьох інших, гарантує досягнення необхідних результатівз меншими витратами часу та зусиль. У книзі не лише об'єднані в єдине ціле світові досягнення щодо підвищення продуктивності, а й здійснено взаємозв'язок окремих систем між собою.

Роб Рейдер «Стратегія бенчмаркінгу як підвищення прибутковості».

Прочитавши цю книгу, можна легко зрозуміти основні принципи, методи і правила внутрішнього і зовнішнього бенчмаркінгу. Легко навчитися вибирати для планованих досліджень зразки та орієнтири, спираючись на вивчення діяльності компанії та аналіз потреб усіх зацікавлених сторін. У книзі розглядаються методи, за допомогою яких потрібно збирати бенчмаркінгові дані та впроваджувати досвід інших фірм у своїй організації. Автор розповідає про кодекс поведінки учасників процесу та правила звітності за результатами проведеного аналізу.

Роб Рейдер радить, як правильно використовувати бенчмаркінг як інструмент для розвитку організації, а також для вироблення стратегії використання набутих переваг. Дотримуючись рекомендацій книги, звичайну фірму, що добре працює, можна перетворити на компанію світового рівня.

Харрінгтон Х.Дж., Харрінгтон Дж.С. «Бенчмаркінг у найкращому вигляді! 20 кроків до успіху».

Це видання є практично бенчмаркінгом самого бенчмаркінгу. Вивчивши всі запропоновані у книзі рекомендації, можна поліпшити роботу будь-якого підрозділу компанії, і всю її діяльність у цілому.

Автори розглядають успішні методи досліджень, починаючи із закупівель продуктів у конкуруючої фірми та закінчуючи аналізом процесу виробництва. За допомогою даного путівника ви зможете обрати найкращий спосібпроведення бенчмаркінгу.

У праці використано величезні обсяги даних компанії Ernst&Young. Мова книги зовсім нескладна і вільна від професійного жаргону, що в багатьох випадках є дуже важливою. Прочитавши це видання про бенчмаркінг, ви зможете дізнатися, як деякі компанії за допомогою цієї методики досягли зростання виробництва на 2000% всього за вісім місяців. Може, і вам вдасться зробити щось таке?

Про те, що заважає відділу закупівлі стати повноцінним інструментом збільшення прибутку компанії.

Кожен із згаданих у минулій статті факторів знижує ефективність відділу закупівель. Якщо ви виявили подібність відразу за декількома позиціями щодо вашої компанії, положення можна вважати критичним.

Виникає питання →

Що робити керівнику компанії та CFO у такій ситуації?

Практика показує, що вийти із кризи можна лише за рахунок продуманих покрокових перетворень.

Тож почнемо.

Крок перший. Оцінка ефективності відділу закупівель

Проведіть аудит і складіть об'єктивну картину того, що відбувається в Закупівлі:

вивчіть поточний документообіг;
виділіть ТОП-20 категорій та суми витрат за ними;
позначте осіб, які відповідають за закупівлю даних категорій;
уточніть кількість та функціонал співробітників, залучених до процесу закупівлі;
оцініть рівень експертизи у закупівлях за категоріями.

Крок другий. Фокус закупівель на стратегічних питаннях

Звільніть Закупівлі від непрофільної роботи, сфокусувавши співробітників на стратегічних питаннях:

1. Сорсінг:

аналіз ринку;
підготовка технічного завдання;
проведення тендеру/переговорів;
підготовка та використання контракту.

2. Управління взаємодією з постачальниками:

оцінка діяльності постачальників шляхом опитування внутрішніх клієнтів та аналізу ринку;
налагодження зворотного зв'язку;
рекомендації постачальникам, як зробити їх сервіс ефективнішим;
Впровадження інновацій.

процесу закупівель та споживання;
комерційних умов;
специфікацій.

2) Створення довгострокової категорійної стратегії та нових закупівельних схем. Наприклад, перехід на операційний лізинг чи оренду автомобілів замість купівлі транспорту у власність.

Забезпечте повне покриття Закупівлями стратегічних категорій витрат

Стратегічні категорії- категорії, які критично впливають на ваш бізнес. Такі категорії (упаковка, сировина, транспорт, товари та послуги для маркетингу), як правило, становлять більшу частину бюджетних видатків.

Спотові(разові закупівлі з невеликою вартістю – покупка 10 ноутбуків, пошук офісу під оренду, покупка меблів для офісу та ін.) та операційні закупівлі(обробка заявок на товари для офісу, витратні матеріалидля магазинів, розміщення та відстеження замовлень у постачальників) виділіть в окрему операційну функцію. Для цього створіть сервісний центру регіоні з низькою вартістю праці або передайте операційні функції на аутсорсинг.

Якщо ці процеси залишити ініціаторам, велика ймовірність обнулити економію, досягнуту в ході сорсингу

Причини таких втрат:

Рухайте таблицю

Закупівлі – непрофільна діяльність для ініціаторів	Конфлікт інтересів	Не працює принцип поділу відповідальності
відсутня мотивація для підвищення ефективності процесу та досягнення економії	ініціатори мають можливість самостійно визначати постачальника та умови розміщення замовлення.	Закупівлі контролюють договірні умови; ініціатор визначає потребу та розміщує заявки; сервісний центр обробляє заявки та відстежує замовлення, організує оплату рахунків

Крок третій. Сильна експертиза

Зосередьте експертизу у відділі закупівель на стратегічних категоріях витрат.

Важливо:

наймати профільних фахівців за кожною конкретноїкатегорії;
звільняти «втомлених» – тих, кого не можна мотивувати;
навчати співробітників (тренінги, референц-візити та ін.);
накопичувати знання, отримані з боку постачальників та компаній з тієї ж промисловості.

Крок четвертий. Чіткі цілі

Поставте перед Закупівлями чітку мету: оптимізувати витрати за конкретними закупівельними категоріями. Досягнення економічних показниківдоручіть Фінансам. А щоб ефективно витратити заощаджені завдяки сорсинг-заходам кошти, коригуйте бюджет щокварталу.

Важливо:

Фінанси враховують не розрахункову, а фактично одержану економію

Крок п'ятий. План сорсінг-заходів

Погодьте з відділом закупівель план сорсинг-заходів, розрахований на рік, а краще на два найближчі роки. Це дозволить оцінити масштаб економії та задіяти необхідні трудові ресурси.

Крок шостий. Підписання та відстеження SLA (угод про рівень сервісу)

Обов'язково розробте та підпишіть SLA між Закупівлями та іншими підрозділами компанії.

Раз на квартал заміряйте ефективність відділу закупівель.

Зворотній зв'язок можна досягти за допомогою опитувань, які допомагають з'ясувати →

Чи задоволені ініціатори послуг постачальників?
Наскільки керівників підрозділів задоволено сервісом відділу закупівель?
Які плюси та мінуси роботи служби закупівель?

Ми використовуємо ресурс surveymonkey.com у своїй роботі .

Регулярно обговорюйте проблеми, що виникають між ініціаторами та Закупівлями, відстежуйте реалізацію намічених заходів. Це дозволить скоротити терміни узгодження тендерних рішень та проведення закупівель, а також допоможе досягти економії згідно з сорсинг-планом.

Крок сьомий. Виведення закупівель із зони комфорту

Виведіть закупівлі із зони комфорту!

Спробуйте підшукати нові можливості для скорочення витрат.

Одна з таких можливостей – створення консорціумів із закупівель з іншими компаніями. На жаль, сьогодні багато компаній не консолідують закупівлі навіть у рамках власної організації/групи компаній або навіть одного підрозділу, що відбивається на їхніх результатах.

За підтримки керівництва фахівці із закупівель можуть консолідувати всі обсяги групи компаній та провести сорсинг-захід на більш високому рівні

Постачальники підуть назустріч: вони зацікавлені у підписанні контракту на більший обсяг у рамках одного заходу.

Крок восьмий. Використовуйте бенчмаркінг

Проведіть бенчмаркінг – порівняння поточних умов компанії з умовами інших учасників ринку. Наприклад, щодо мобільного зв'язкуТреба порівняти витрати на одного користувача на місяць.

Бенчмаркінг допомагає стимулювати Закупівлі та дозволяє оцінити потенціал зниження витрат. Крім того, дає орієнтир під час переговорів з постачальниками: якого рівня вартості потрібно прагнути.

Крок дев'ятий. Залучіть Закупівлі до покриття всіх запитів

Вимагайте від Закупівель, щоб вони покривали всі закупівельні категорії – прямі та непрямі.

Участь Закупівель у процесі прийняття стратегічних рішень підвищує їх ефективність та конкурентні переваги, а ініціаторам дозволяє формулювати запити коректніше та чіткіше

Служба закупівель залучається із самого початку до проектів компанії, де плануються великі витрати.

Крок десятий. Контроль із боку фінансової функції

Завдання фінансів:

залучайте Закупівлі у процес формування бюджету;
ставте перед Закупівлями агресивні цілі з бюджетної економії;
контролюйте досягнення цих цілей;
беріть участь у аудиті закупівельної діяльності.

Фінанси мають ставити за мету економію і перед ініціаторами. Це змушує ініціаторів співпрацювати із Закупівлями при виборі постачальників навіть у тих категоріях, у яких Закупівлі раніше не брали участі.

Крок одинадцятий. Керівник компанії – основна зацікавлена особа

Ви, як ніхто інший, розумієте, що результати служби закупівель впливають на досягнення компанії. Тому у ваших інтересах стати основною зацікавленою особою, спонсором функції закупівель.

CEO повинен регулярно (раз на квартал):

оцінювати підсумки діяльності закупівель спільно з іншими функціональними керівниками;
отримувати достовірний звіт про досягнення/проблеми в галузі закупівель;
отримувати звіт про результати закупівель у порівнянні з аналогічними компаніями.

Важливо:

закупівлі стосуються діяльності всієї компанії та всіх функціональних керівниківтому необхідний контроль та зацікавленість з боку CEO. З цієї причини в міжнародних компаніяхкерівник функції Supply (постачання) нерідко підпорядковується CEO безпосередньо

Підведемо підсумки

Якщо ви хочете отримати від відділу закупівель максимальний результат, створіть конкурентне середовище, в якому Закупівлі змагатимуться всередині своєї команди, з іншими службами в рамках компанії та службами закупівель інших організацій. Інакше діяльність Закупок залишиться хаотичною і не дасть відчутного результату.

У міжнародних компаніях CEO та CFO залучені до стратегічних питань управління закупівлями. Пояснюється це тим, що закупівлі збільшують прибуток компанії нарівні з продажами.

У Росії закупівлі довгий час залишалися на других ролях, оскільки останні 15 років спостерігалося зростання споживання та продажів. Неефективність у закупівлях не бралася до уваги керівництвом у гонитві за надприбутком та завдяки відсутності конкуренції.

Закупівлі стають конкурентними, якщо керівництво компанії в цьому зацікавлене, ставить перед Закупівлями стратегічні цілі та відстежує їх виконання

Настав час змінити фокус. Ви напевно зможете багато і з користю змінити функції закупівель у вашій компанії! Якщо вам потрібен практична порада, .

Використовуючи досвід лідерів своєї галузі, орієнтуючись на апробовані ними напрацювання в організації, виробництві, управлінні тощо, легше досягти порівнянного рівня своєї компанії та навіть набути переваги. p align="justify"> Метод, заснований на скрупульозному аналізі чужого досвіду, з впровадженням кращих напрацювань, метою якого стає оптимізація та підвищення ефективності власного бізнесу, називається .

Як ефективно використовувати аналіз конкурентів (і не лише)

Перед початком дослідження насамперед підбирається стандарт, ефективна робота і комерційний успіх якого безсумнівні. Як зразок можуть використовуватися прямі конкуренти, підприємства однієї галузі і навіть компанії, що працюють абсолютно в інших областях, але найпередовіші з точки зору організації виробництва, управління та маркетингу.

Виділяється кілька видів бенчмаркінгу:

Конкурентний. Припускає порівняльний аналізконкурентів (аналогічна продукція, впроваджені бізнес-процеси, конкурентні переваги).

Загальна. Вивчаються та переймаються кращі напрацювання компаній будь-яких галузей, крім тієї, в якій працює компанія, яка використовує бенчмаркінг.

Функціональний. Порівнюються робота окремих відділів, виконання конкретних функцій(Управління персоналом, постачання, логістика тощо) близьких компаній, не обов'язково конкурентів.

Звісно, у разі прямих конкурентів ніхто не розкриватиме свої карти добровільно. Тут використовується кілька прийомів аналізу: закупівля товарів конкурента з вивченням їх переваг, опитування співробітників суміжних компаній (загальних постачальників, наприклад), пряма купівля інформації, залучення провідних співробітників конкурента до роботи на свій бизнес. Найголовніше – не просто вивчити, зрозуміти мінуси та плюси інших, але визначити власні прорахунки та недоробки, впровадити найкраще у свій бізнес.

Чому сліпе наслідування не працює

Проводячи бенчмаркінг, приклади кращих і більше ефективних рішеньта методів роботи адаптуються під конкретний бізнес. Важливо не використовувати пряме копіювання, а синтезувати щось власне, тому що просте копіювання лідера, який взятий як зразок, неминуче ставить ваш бізнес у роль вічного наздоганяючого. Важливо розуміти мету впровадження чужого досвіду, співвідносити вартість нововведень та величину досягнутого результату. Наприклад, система управління ERPдля невеликої фірми не потрібна.

Бенчмаркінг повинен проводитися безперервно, щоб не застоюватися, не втратити конкурентна перевагаі залишатися попереду. Це постійний процеспокращення функціонування бізнесу, заснований на оцінці продуктів, послуг та ефективності найсильніших компаній. Це постійний аналіз, розробка та впровадження покращень, оптимізація бізнесу.

Вдало проведений бенчмаркінг приклади

Одним із прикладів класичної методики аналізу та впровадження вважається розробка корпорації XEROX, яка включає 10 кроків, розбитих на чотири етапи:

Підготовка. Виявляється об'єкт бенчмаркінгу, всебічно оцінюється у грошах, аналізується вся доступна інформація, вибирається підприємство для порівняння.

Аналіз. Порівнюються основні параметри (якість, тимчасові та грошові витрати, задоволеність клієнтів), вичленюються неефективні, визначаються причини, чому в інших краще.

Використання. Ставляться цілі та визначаються стратегії оптимізації, на підприємстві домагаються усвідомлення необхідності змін, складається їхній план. Зміни реалізуються із обов'язковим контролем ефективності.

Повторення. Згодом усі нововведення стають стандартом на ринку та потребують оновлення. Тому бенчмаркінг проводиться за новим циклом.

У ході аналізу ефективності інших компаній XEROX змінила порядок складування готової продукції, запустила дворівневу дистрибуцію (до речі, вперше саме в Росії), прискорила збирання виробів на ділянках, де була потрібна ручна праця тощо. Вивчення та впровадження найкращих напрацювань багатьох компаній забезпечило XEROX конкурентними перевагами.

Показовим прикладом є еталонні порівняння, проведені компанією Ford. Бенчмаркінг проводився в дев'яностих роках з метою підняти позиції компанії, що похитнулися. Було проведено глобальне дослідження понад 50 моделей автомобілів з метою вивчення їх переваг та переваг споживачів. Визначили за кожною привабливою властивістю

Під бенчмаркінгом розуміють системне зіставлення організаційних процесів та ефективності діяльності, проведене на основі заздалегідь обраних індикаторів (рис. 1). Мета бенчмаркінгу - виявити розрив між найкращими з досягнутих результатівта тими, які компанія показує в даний час, щоб розробити нові стандарти та / або покращити процеси.

Виділяють чотири види бенчмаркінгу.

Внутрішній - зіставлення результатів діяльності та застосовуваних прийомів у різних підрозділах компанії, тобто у бізнес-одиницях.
Конкурентний - порівняння показників та результатів діяльності компанії з показниками та результатами діяльності її безпосередніх конкурентів.
Функціональний - порівняння показників та результатів діяльності компаній з однієї галузі.
Загальний - порівняння показників та результатів діяльності компаній із різних галузей, що проводиться для знаходження найбільш ефективних методів роботи.

Всі види бенчмаркінгу можуть принести користь, тому що дозволяють компанії краще розібратися у своїх сильних і слабких сторонах, виявити проблеми та можливі способиїх усунення; вони також показують норми, задають нові напрями та сприяють появі нових ідей, призначених для покращення результатів діяльності компанії.

Методи проведення бенчмаркінгу варіюються залежно від ситуаційних характеристик та/або пояснюючих факторів, які допоможуть пояснити різницю результатів у компаній, що порівнюються. Більш того, при використанні деяких бенчмаркінгових методів виявляються очікувані тенденції і те, як розроблятимуться найбільше ефективні методироботи. У ході цього аналізу можуть вивчати інші питання практичного характеру.

Коли слід застосовувати модель

Вибір виду бенчмаркінгу залежить від поставленої мети. Пам'ятаючи про те, що задумане та його реалізація на практиці зазвичай не мають 100% збігу, можна сформулювати призначення бенчмаркінгу так: це метод отримання відповіді на одне з наступних питань.

Наскільки добре ми займаємось своєю справою?
Ми займаємось своєю справою так само добре, як і інші?
Як ми можемо покращити свою діяльність?

Масштаби бенчмаркінгового проекту визначаються тим впливом, який він, ймовірно, вплине на компанію, тим, наскільки вільно можна відкрито довести отримані за допомогою нього результати до всіх зацікавлених осіб, щоб підвищити ймовірність успіху при реалізації проектів з удосконалення, а також тими зусиллями, які потрібні для досягнення результатів, які на практиці відіграють важливу роль.

Як слід користуватися моделлю

В ідеалі, компанії (або будь-які інші схожі структури), що беруть участь у бенчмаркінгу, повинні показувати вищі або, принаймні, такі ж результати, як і компанія, що вивчається (структура), яку в цьому випадку називають цільовою. Знайти такі компанії можна за допомогою експертів та через спеціалізовані видання. Однак через відмінності в продуктах, процесах, структурах або особливостях лідерського та управлінського стилів порівнювати компанії часом буває дуже важко.

Цю складність можна подолати, якщо скористатися одним практичним прийомом. Дослідження показують, що можна порівнювати компанії, що увійшли до вибірки, використовуючи при цьому пояснюючі фактори. Так, надійність доставки товару споживачеві залежить, крім іншого, від складності продукту. Тому в ряду компаній приблизно з однаковою складністю продукції будуть схожі показники за цією якістю, що дозволяє сформувати однорідну групу для проведення бенчмаркінгу надійності доставки (рис. 2 і 3).

Зроблені припущення про результати діяльності цільової компанії можуть бути більш точними, якщо застосувати бенчмаркінг до показника (наприклад, надійності доставки) з урахуванням кількох факторів, що пояснюють.

Для проведення бенчмаркінгу необхідно виконати наступні кроки, що іноді накладаються один на одного.

Визначте масштаби проекту.
Виберіть партнера (партнерів) з бенчмаркінгу.
Визначте оцінки, показники та метод збору необхідних даних.
Зберіть дані.
Проаналізуйте відмінності, виявіть факти, що стоять за цифрами.
Подайте результати аналізу та обговоріть їх наслідки з погляду (нових) цілей.
Відстежуйте динаміку розвитку події (ведіть моніторинг) за допомогою бенчмаркінгу, що постійно здійснюється.

Висновки

Бенчмаркінг зовсім не простий. Занадто часто менеджери або консультанти за своєю ініціативою вдаються до бенчмаркінгу, забувши заздалегідь вибрати необхідні показники чи інструменти щодо серйозного деталізованого аналізу та представлення його результатів. З тим, що багато бенчмаркінгових проектів закінчуються невдало, важко посперечатися. Порівняння організаційних процесів та показників діяльності компаній, що проводиться при бенчмаркінгу, подібно до такого непотрібного заняття, як зіставлення різнорідних предметів на кшталт яблук і груш. Навіть якщо бенчмаркінг проведено правильно, виявлені істотні відмінності в результатах діяльності можуть пояснюватися тим, що «адже ми не такі, як вони», і цей «синдром відчуження» заважає використовувати бенчмаркінг як механізм, що допомагає направити компанію на шлях змін, щоб домогтися більш високих. результатів. Крім того, наявність конкуренції може ускладнити вільний обмін інформацією; іноді таке трапляється навіть усередині компанії.

За допомогою пояснюючих факторів бенчмаркінг допомагає компанії отримати дані для порівняння, що дозволяють керівникам та менеджерам не тільки покращити результати діяльності (насправді вказати можливості для вдосконалення), але й показати оригінальні й водночас перевірені рішення, завдяки яким можна впоратися з дуже важкими. проблемами. Тому ми стверджуємо, що швидше треба заохочувати наявність відмінностей між компаніями, включеними в однорідну групу, ніж намагатися виключати з неї «несхожих» учасників на тій підставі, що їхні продукти чи процеси «незрівнянні» з іншими.