додаток

ПРОЦЕДУРА СТВОРЕННЯ ТА ВИКОРИСТАННЯ КАРТ ПОКАЗНИКІВ ОЦІНКИ РЕЗУЛЬТАТІВ ПРАЦІ ЗА ВИЗНАЧЕНИЙ ПЕРІОД

Словник основних термінів

Допоміжні підрозділи- підрозділи підприємства, результатом діяльності яких є сервісне обслуговуванняОсновні підрозділи заводу.

Група преміювання- Група посад, для яких встановлені однакові умови преміювання.

Групові показники- Показники оцінки результативності та ефективності роботи співробітників одного структурного підрозділу або підприємства в цілому, спрямовані на вимірювання ступеня досягнення поставлених перед цією групою загальних цілей. Груповий показник (зазвичай, кількісний) є загальним всім співробітників цієї групи. Частка групових показників у загальній оцінці визначається окремо кожної групи посад.

Діапазон оцінки результативності- значення кількісного показника (від мінімального до максимального), у межах яких визначається розмір премії.

Індивідуальні показники- Показники оцінки результативності та ефективності діяльності окремого співробітника, які використовуються для вимірювання ступеня досягнення поставлених перед ним цілей. Індивідуальні показники можуть бути як кількісними, і якісними.

Карта показників оцінки результатів праці на посаді (далі- карта показників) - набір показників, що відповідають ключовим областям відповідальності даної посади, із зазначенням ваги, діапазону оцінки результативності, методики розрахунку, об'єктів оцінки, джерел даних для розрахунку.

Якісні (експертні) показники- Показники, призначені для оцінки діяльності співробітника на займаній посаді, виконаної на підставі експертних висновків кількох осіб (експертів). Якісні показники розраховуються відповідно до методики виконання експертної оцінки результатів праці.

Кількісні дані- Дані про діяльність підприємства за період оцінки, виражені в конкретних одиницях виміру. Використовуються до розрахунку кількісних показників.

Кількісні показники- Показники, що відображають ступінь досягнення цільового результату; виражаються у фізичних чи грошових одиницях, а також у відносній формі. Методика розрахунку та джерела даних для кількісних показників наведено в індивідуальній карті показників для кожної посади.

Об'єкт оцінки- один із критеріїв експертної оцінки, якісний показник результатів праці. Кожен об'єкт оцінюється окремо. У системі оцінки результатів праці компанії зазвичай застосовується від двох до п'яти об'єктів оцінки одного експертного показника.

Основні підрозділи- Підрозділи підприємства, результатом діяльності яких є випуск товарної продукції.

Звітний період- період, протягом якого проводиться оцінка результатів праці (місяць, квартал, рік).

Оцінюється- працівник підприємства, який обіймає посаду, включену до системи оцінки результатів праці. Його діяльність на цій посаді за звітний період підлягає оцінці.

Оцінюючий (експерт)- працівник компанії, включений у систему оцінки результатів праці як експерта. Є внутрішнім та/або зовнішнім клієнтом (споживачем результатів праці) оцінюваного працівника.

Показники оцінки результатів праці- Показники результативності та ефективності діяльності окремого співробітника, підрозділів та компанії в цілому. Показники ефективності поділяються на групові та індивідуальні, кількісні та якісні.

Премія (змінна винагорода)- додаткове винагороду, залежить як від результатів праці конкретного працівника, і від досягнення запланованих результатів діяльності підприємства у целом.

Співробітники рівня N-1- працівники, які безпосередньо підпорядковані директору підприємства.

Співробітники рівня N-2- працівники, які безпосередньо підпорядковані директорам за напрямами.

Співробітники рівня N-3 та нижче- працівники, підпорядковані керівникам нижчого рівня, та рядові працівники.

Фактичне значення показника- значення кількісного показника оцінки результатів праці за звітний період, розраховане відповідно до наведеної в карті показників методики розрахунку.

1. Карта показників оцінки результатів праці (I)

Узгоджено:
Старший майстер _____________________

Примітка:

1. Для основних підрозділів рекомендується використовувати два типи групових показників: показник підприємства та показник підрозділу. Для посад рівня N-3 і від використовується груповий показник підприємства, а посад нижчих рівнів - показник підрозділи.

В окремих випадках замість групового показника може застосовуватись параметр « обов'язкові умови», при виконанні яких премія за цим показником не розраховується через алгоритми, а встановлюється у конкретному числовому виразі. Приклад - наведена вище картка преміювання.

2. Приклад розрахунку премії: припустимо, виконання норм становило 125,5%

Розмір премії, таким чином, становив 12,75%.

Для допоміжних підрозділів, незалежно від рівня посади, що займає співробітник, як груповий показник (або умови) використовується показник діяльності всього підприємства.

3. Індивідуальні показники визначаються відповідно до ключових областей відповідальності оцінюваного працівника, який обіймає цю посаду. Вага кожного індивідуального показника має бути встановлена в діапазоні 10–60%. У виняткових випадках для робочих-відрядників допускається встановлення ваги індивідуального показника в діапазоні 10-90%.

4. Діапазон оцінки результативності для кожного кількісного показника визначається на підставі статистичних даних за попередні періоди. Така вибірка має охоплювати щонайменше чотири періоди. За максимальну величину шкали преміювання приймається середнє значення вибірки протягом року.

Для якісного (експертного) показника необхідно навести об'єкти оцінки, які розкривають його суть. У системі оцінки результатів праці зазвичай застосовується від двох до п'яти об'єктів оцінки кожного показника. Також у графі для цього показника наводиться перелік осіб, що оцінюють, із зазначенням ваги їх думок у загальній оцінці.

Карта показників оцінки результатів праці (ІІ)

Натисніть на зображення для збільшення

5. Бали за експертною оцінкою можуть бути збільшені до п'яти або зменшені до нуля. Експерти заповнюють анкету експертної оцінки, потім видається розпорядження щодо збільшення (зменшення) балу.

За експертної оцінки п'ять балів максимальний відсоток премії за показником збільшується до 29,2%. Таким чином, при експертній оцінці, відмінній від трьох, відсоток премії за показником розраховується за формулою:

Експертна оцінка

Наприклад, співробітникам відділу виставлено експертну оцінку три бали за п'ятибальною шкалою, тоді 3: 5 х 29,2% = 17,52%.

6. Карта преміювання узгоджується з безпосереднім керівником оцінюваного співробітника чи керівником структурного підрозділи.

2. Правила розрахунку розміру премії за показником

Методика розрахунку розміру премії за кожним показником наводиться на окремому аркуші, як додаток до карті показників оцінки результатів праціта відповідно до неї.

Для розрахунку розміру премії за кількісним показником може застосовуватись така методика. Діапазон оцінки результативності розбивається на парну кількість проміжків (зазвичай від 4 до 10) наступним чином: спочатку визначається середина діапазону оцінки результативності та відповідний їй середній розмір премії за показником:

В результаті послідовного поділу діапазону, отримуємо n-е кількість проміжків: , ….

Після того, як діапазон оцінки результативності розбитий на кінцеве число рівних проміжків, розмір премії за показником визначається за таким правилом:

x n = b і більше

Графічно це можна так:

приклад. Середній відсоток премії за певний період становить 20%. Вага показника дорівнює 30%, діапазон оцінки результативності – 80–120%. В даному випадку доцільно розбити діапазон оцінки результативності на чотири проміжки: , , , .

Максимальний розмір премії за цим показником становитиме:

Для проміжку -

2	х	2 х 20% х 30%	= 4,8%.

Для проміжків, розрахунок розміру премії за аналогією з проміжками.

Для фактичних значень показника, менших, ніж 80%, розмір премії становитиме 0%, а перевищують 120% - 12%.

Таким чином, розмір премії в даному прикладівизначається за наступною схемою:

3. Додаток до карти показників оцінки результатів праці (I)

Натисніть на зображення для збільшення

Примітка:

1. Для розрахунку розміру премії за якісному показникурекомендується застосовувати методику, аналогічну методиці розрахунку розміру премії за кількісним показником.

Графічне уявлення:

2. Загальний розмір премії за період розраховується як сума фактичних значень премії (у відсотках) за кожним показником.

Додаток до карти показників оцінки результатів праці (II)

Натисніть на зображення для збільшення

1. Порядок розрахунку належного розміру премії за звітний період.

Працівниками відділу праці та заробітної плати(ОТіЗ) провадиться розрахунок належного розміру премії за звітний період на підставі наданих керівниками структурних підрозділів довідок про виконання групових та індивідуальних показників у встановленому порядку.

Працівники ОТіЗ доводять інформацію про фактичний розмір премії (у тому числі за показниками) безпосереднього керівника працівника з метою подальшого його доведення до працівників підприємства в установленому порядку.

2. Порядок перегляду карток показників оцінки результатів праці за звітний період.

Підставою для внесення змін до карту показників оцінки результатів праціє:

зміна основних функцій діяльності працівника (групи працівників), у разі проведення реорганізації, зміни організаційної структури, вивільнення чисельності тощо;

аналіз ступеня досягнення результатів, проведений працівниками ОТіЗ, виявлення показників оцінки результатів праці, які не надають стимулюючого впливу на працівника (групу працівників) у досягненні ним (ними) вищих показників.

4. Порядок пред'явлення взаємних претензій та розподілу змінної винагороди (премії) між трудовими колективами та працівниками

Порядок пред'явлення Претензій та розподілу змінної винагороди (премії)

1. Загальні положення.

Цей порядок розроблений і вводиться з метою:

створення передумов та умов для високопродуктивної роботи трудових колективів, зайнятих на різних етапах виробничого процесу, та у різних, але взаємопов'язаних процесах (виробництво, забезпечення, обслуговування, управління);

розвитку трудового суперництва;

підвищення моральної та матеріальної зацікавленості трудових колективів (бригад) та окремих працівниківу досягненні високих кінцевих результатів.

2.1. Претензія – сумарне вираження втрат заробітної плати, які зазнала бригада (дільниця, відділ, служба) у звітному місяці з вини колективів – суміжників, які перебувають у виробничих відносинах.

2.2. Претензія оформляється за принципом її визнання, тобто наявності взаємної згоди трудових колективів (відправника та одержувача претензії) у вигляді Акта та підтверджується підписом вищих керівників (зразок - Форма №1).

2.3. Підставою для пред'явлення Претензії можуть бути: простої, аварії, низька якість продукції, перебої у забезпеченні та ін., які суттєво вплинули на результати роботи цього колективу за звітний місяць.

2.4. Розрахунок суми втрат заробітної плати за пред'явленими Претензіями виробляє ОТіЗ на підставі Акту та даних відповідних відділів та служб підприємства (за належністю функцій), що підтверджують правомірність Претензії.

Сума втрат заробітної плати розраховується виходячи із суми змінної винагороди, яка належить трудовому колективу - відправнику Претензії у звітному місяці згідно з п. 5.2.2. Положення про умови оплати праці та преміювання працівників.

2.5. Пред'явлення Претензії до трудового колективу (бригади) про неякісне виконання робіт (послуг) або недотримання вимог, що пред'являються в рамках виробничих відносин між взаємопов'язаними колективами або бригадами, виражається в перерозподілі премії між відправником та одержувачем Претензії у бік збільшення або зменшення (відповідно) пред'являються у встановленому нижче порядку.

2.6. Для спрощення розрахунку суми втрат заробітної плати та стягуваної суми штрафних санкцій за пред'явленою Претензією застосовується система коефіцієнтів трудового вкладу (КТВ), поданих у Формі №2до цього Порядку, а саме:

при КТВ колективу< 1,0 (штрафні санкції) - як добуток розміру змінної винагороди, розрахованої на підставі індивідуальних показників роботи трудового колективу – одержувача Претензії за звітний місяць у відсотках, суми окладів даного колективу та встановленого КТВ, поділеного на 100%;

при КТВ колективу > 1,0- провадиться доплата до суми змінної винагороди колективу - відправника Претензії, розрахованої на підставі індивідуальних показників його роботи за звітний місяць, яка обчислюється у сумі отриманих штрафних санкцій, але не більше ніж у розмірі 50% від суми змінної винагороди, що належить колективу – одержувачу Претензії щодо результатів роботи за звітний місяць.

Перерозподіл розміру премії між колективами з урахуванням штрафних санкцій затверджується директором з персоналу та соціального розвитку.

2.7. Оформлені в установленому порядку Акти взаємних Претензій надаються в ОТиЗ для розрахунку суми штрафних санкцій у робочому порядку, тобто в міру їх пред'явлення (не накопичуються на кінець місяця).

2.8. Усередині трудових колективів розмір змінної винагороди перерозподіляється між працівниками з урахуванням коефіцієнтів ефективності їхньої праці (КЕТ), тобто пропорційно до трудового вкладу кожного працівника. КЕТ встановлюється безпосереднім керівником трудового колективу (старшим майстром, майстром, змінним майстром, бригадиром тощо) за погодженням з профгруппоргом.

При цьому слід враховувати, що:

КЕТ, рівний одиниці, встановлюється працівникам, які мали протягом місяця зауважень з боку адміністрації, які якісно виконали виробниче завдання, які не порушували трудової дисципліни, правил охорони праці та інших недоглядів;

КЕТ нижче одиниці та до нулявстановлюється працівникам, які працювали менш продуктивно та інтенсивно, ніж інші члени колективу, допустили шлюб, порушення технології, трудової дисципліни, охорони праці та інші недогляди;

КЕТ вище за одиницю до 1,5, як правило, встановлюється працівникам, які успішно виконали всі виробничі завдання та завдання керівників; які виявили ініціативу, спрямовану на підвищення ефективності роботи бригади; тим, хто досяг високої якості праці; які виконували функції відсутніх працівників; що поєднував професії; які успішно виконували найбільш трудомісткі та напружені роботи; виявили високу професійну майстерність тощо.

Керівникам колективів - одержувачам Претензії надається право не подавати до преміювання у звітному місяці саме тих працівників, з вини яких було отримано Претензію (аварії, шлюб у роботі, порушення технологічного процесу, робочих та посадових інструкцій тощо).

Форма 1

АКТ
про пред'явлення Претензії трудовому колективу

Натисніть на зображення для збільшення

Форма 2

ПЕРЕЛІК
претензій та розмір збільшення та зменшення коефіцієнтів трудового вкладу

Табл. 1. Зразковий перелікпідвищуючих показників щодо КТВ колективу - відправнику Претензії

№ п/п	Найменування Претензії	Знач. КТВ
	Підвищення інтенсивності праці, додаткові витрати робочого часу з вини суміжників (інших структурних підрозділів)	від 0,1 до 0,3
	Додаткові трудовитрати на виправлення шлюбу за рахунок постачання неякісної сировини, матеріалів, напівфабрикатів та ін.	від 0,1 до 0,5
	Виконання найбільш трудомістких та складних робіт у порівнянні з іншими структурними підрозділами (бригадами)	від 0,1 до 0,3
	Ліквідація наслідків аварії, що призвела до втрат у виробництві (невиконання норм виробітку внаслідок простою не з вини колективу – відправника Претензії)	від 0,1 до 0,3
	Розробка та впровадження нових проектів, спрямованих на підвищення ефективності виробництва для поповнення втрат

Табл. 2. Зразковий перелік знижувальних показників щодо КТВ колективу - одержувачу Претензії

№ п/п	Найменування Претензії	Знач. КТВ
	Наднормативні простої обладнання ділянки з вини суміжників (обслуговуючого підрозділу) за певний період	від 0,1 до 0,3
	Порушення технологічної дисципліни, вимог стандартів	від 0,1 до 0,5
	Низька якість переданої продукції (робіт, послуг), що передається, для подальшої обробки (використання)	від 0,1 до 0,3
	Незабезпечення сировиною, матеріалами, інструментом, електроенергією та іншими необхідними ресурсами	від 0,1 до 0,5
	Невиконання або несвоєчасне виконання вимог, які пред'являються до структурного підрозділу суміжними підрозділами	від 0,1 до 0,5
	Неритмічність роботи з вини структурного підрозділу – отримувача Претензії	від 0,1 до 0,5

Форма 3

Табл. 1. Перелік факторів, що впливають на величину КЕТ працівника

№ п/п	Найменування Претензії	Знач. КТВ
	Постійне перевиконання змінних завдань та норм праці
	Вища якість роботи порівняно з іншими працівниками
	Зниження простоїв обладнання проти встановлених норм
	Прояв ініціативи працівником щодо запобігання простоям обладнання та співробітників
	Поєднання професій, розширення зони обслуговування
	Постійне виконання, поряд зі своїми обов'язками, функцій відсутнього працівника
	Висока інтенсивність праці, виконання робіт підвищеної небезпеки
	Виконання найбільш трудомістких та складних робіт
	Прояв професійної майстерності, що забезпечує більш високу продуктивність праці при високій якості робіт та скороченні термінів виконання завдання
	Економія основних та допоміжних матеріалів, електроенергії та інших ресурсів
	Розробка та впровадження нових проектів, спрямованих на підвищення ефективності виробництва

Табл. 2. Перелік знижувальних показників визначення КЭТ

№ п/п	Найменування Претензії	Знач. КТВ
	Невиконання чи неякісне виконання виробничих завдань
	Недостатня інтенсивність чи систематичне відставання від загального темпу колективної праці
	Порушення технологічної інструкції, вимог стандарту
	Незадовільний утримання обладнання та робочого місця, порушення правил експлуатації обладнання
	Порушення правил охорони праці та культури виробництва
	Систематичне невиконання або несвоєчасне виконання обов'язків відповідно до своєї посадової (робочої) інструкції
	Систематичне виконання робіт з низькою якістю, помилками
	Нераціональне використання сировини, матеріалів, інструменту, електроенергії та інших ресурсів
	Збільшення часу простою обладнання з вини працівника
	Недостатні виробничі навички, низький рівень професійної майстерності
	Систематичне невиконання норм виробітку
	Порушення трудової дисципліни, правил внутрішнього трудового розпорядку, культури виробництва

Сутність мотивації та стимулювання персоналу підприємства. Нормативно-правові аспекти стимулювання персоналу для підприємства. Методи підвищення трудової мотивації. Впровадження найпрогресивніших методів управління з прикладу ТОВ " СК " Центуріон " .

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

ВСТУП

1.ТЕОРЕТИЧНІ ПІДХОДИ ДО ОРГАНІЗАЦІЇ СИСТЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність мотивації та стимулювання персоналу підприємства

1.2 Показники оцінки ефективності системи стимулювання персоналу

2.АНАЛІЗ СИСТЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ В ТОВ «СК «ЦЕНТУРІОН».

2.1 Організаційно-правова характеристика підприємства ТОВ «СК «Центуріон»

2.2.Аналіз фінансового стануТОВ «СК «Центуріон»

2.3 Оцінка ефективності системи стимулювання працівників підприємства ТОВ «СК «Центуріон»

3. ПЕРСПЕКТИВИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ У СФЕРІ БУДІВНИЦТВА (НА ПРИКЛАДІ ТОВ «СК «ЦЕНТУРІОН»)

3.1 Недоліки системи стимулювання персоналу підприємства

3.2. Шляхи вдосконалення та оцінка ефективності системи стимулювання працівників у ТОВ «СК «Центуріон»

ВИСНОВОК

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

Вступ

Ефективність діяльності будь-якої організації насамперед залежить від ефективності діяльності її співробітників. Тому основним завданням керівників організації є побудова такої системи управління співробітниками, за якої ефективність їхньої роботи максимізується. Однак таку систему управління персоналом неможливо створити та впровадити у діяльність організації без чіткого розуміння потреб персоналу та факторів, що стимулюють персонал до праці.

Таким чином, вивчення стимулювання співробітників організації та методів підвищення трудової мотивації – завдання, яке не втрачає своєї актуальності та сучасності. З розвитком суспільства змінюються технології організації та управління, змінюються стереотипи поведінки людей, їх потреби набувають нову формуі зміст, внаслідок чого, методи визначення потреби та способи їх задоволення також зазнають змін.

Наука про стимулювання персоналу - одне з небагатьох галузей наукового знання, де праці практиків щонайменше значимі і важливі ніж розробки теоретиків. У силу прикладного характеру досліджень у цій галузі історія її розвитку бурхлива та швидка. Мало того, здавалося, все, що могли, тут уже вигадали. Але щороку приносить управлінцям людських ресурсів нові та нові корисні матеріали.

Велика кількість літератури з проблем стимулювання супроводжується різноманіттям точок зору на їхню природу. Що, безперечно, зумовлює великий інтерес до проблем мотивації та стимулювання людини до діяльності, у тому числі професійної.

У Росії її процес формування систем стимулювання персоналу відбувається у складних соціально-економічних умовах. У країні не так багато успішних підприємств. На кожному з них намагаються створити свою власну модель мотивації та стимулювання з урахуванням реальних умов економічного середовища. Причому деякі топ-менеджери формують свої моделі мотивації, ґрунтуючись, як і раніше, на радянському досвіді, багато хто з прозахідно-орієнтованих компаній впроваджують на своїх підприємствах зарубіжні. управлінські технології. Є й такі, що розробляють якісно нові моделі, що не мають аналогів у світовій досить великій практиці.

Сучасні умови неминуче відбиваються на діяльності кожного суб'єкта господарювання. Криза багатьох змушує замислитись і щось переосмислити, багатьох змушує розраховувати лише на власні сили, шукати невикористані резерви, розкривати свій внутрішній потенціал. Рушійним ресурсом при цьому можуть стати працівники підприємства, тому осередком внутрішнього аналізустає грамотне стимулювання персоналу.

Економічна ефективність системи стимулювання персоналу - один із найефективніших заходів під час кризи. Саме це визначає актуальність обраної теми дипломної роботи.

Мета роботи – на основі аналізу економічної ефективності стимулюючої політики підприємства запропонувати шляхи для її вдосконалення.

Виходячи з поставленої мети, основними завданнями випускний кваліфікаційної роботибудуть:

1. Аналіз економічної ефективності системи стимулювання персоналу.

2. Дослідження системи стимулювання для підприємства.

3. Розробити пропозиції щодо вдосконалення системи стимулювання персоналу досліджуваного підприємства.

Об'єктом дослідження у роботі є ТОВ «СК «Центуріон».

Предмет дослідження – потреби та мотиви персоналу ТОВ «СК «Центуріон», що стимулюють його до підвищення економічної ефективності трудової діяльності.

У роботі використано праці відомих зарубіжних та вітчизняних учених, які займаються проблемами мотивації діяльності, у тому числі мотивації та стимулювання трудової діяльності, зокрема таких авторів, як Р.С. Алавердов, М.І. Магура, С.А. Шапіро, Н.В. Самоукіна, А.Маслоу, Х. Хекхаузен та ін.

Основні методи дослідження, що використовуються при написанні дипломної роботи - методи аналізу літератури з проблематики, що розглядається, методи економічного аналізудіяльності підприємства; сучасні психотехнічні методики для аналізу рівня задоволеності та мотивації персоналу підприємства.

Інформаційною базою аналізу стала управлінська звітність ТОВ «СК «Центуріон» за 2010-2011 рр., а також аналітичні матеріали щодо організації управління персоналом на підприємстві.

Практична значимість аналізованих питань у тому, що рекомендації підвищення мотивації туди працівників підприємства знайдуть своє застосування у його кадрової політикита дозволять впровадити більш прогресивні методи управління, що покращить результати діяльності ТОВ «СК «Центуріон».

1. ТЕОРЕТИЧНІ ПІДХОДИ ДО ОРГАНІЗАЦІЇ СИСТЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність мотивації та стимулювання персоналу підприємства

Керівництво організації може розробити чудові плани та стратегії, знайти оптимальні структурита створити ефективні системи передачі та обробки інформації, встановити в організації саме сучасне обладнаннята використовувати найсучасніші технології. Однак усе це буде зведено нанівець, якщо члени організації не працюватимуть належним чином, якщо вони не справлятимуться зі своїми обов'язками, не поводитимуться в колективі відповідним чином, прагнутимуть своєю працею сприяти досягненню організацією її цілей та виконання нею своєї місії.

Готовність та бажання людини виконувати свою роботу є одним із ключових факторів успіху функціонування організації. Людина не машина, її не можна «включити», коли потрібна її робота, і «вимкнути», коли потреба у її праці відпадає. Навіть якщо людина повинна виконувати рутинну роботу, дуже просту за змістом і легко піддається контролю та обліку, роботу, яка не вимагає творчого підходу та високої кваліфікації, - так само в цьому випадку механічний примус до праці не може дати високого позитивного результату. Рабовласницька система господарювання та комуністична табірна система наочно довели, що всупереч волі та бажанню людини від нього не можна домогтися багато чого Сальникова Н.А. Мотивація як «стрижень» ефективності управління // Мотивація та оплата праці - 2005 - №4, С. 20-21.

Маючи певне розташування, маючи бажання і настрій, виходячи з певної системи цінностей, дотримуючись певних норм і правил поведінки, людина кожну конкретну роботу персоніфікує, а отже, «олюднює» її, надаючи їй певною мірою унікального характеру. Однак із цього ніяк не випливає, що їм неможливо ефективно керувати. Навпаки, якщо добре знати і розуміти, що рухає людиною, що спонукає його до дій і чого він прагнути, виконуючи певну роботу, можна, на відміну від примусу, що вимагає постійного впливу та контролю, таким чином побудувати управління людиною, що вона сама буде прагнути виконувати свою роботу якнайкраще і найбільш результативно з точки зору досягнення організацією своїх цілей.

Шлях до ефективного управління людиною лежить через розуміння її мотивації. Тільки знаючи те, що рухає людиною, що спонукає його до діяльності, які мотиви лежать в основі його дій, можна спробувати розробити ефективну систему форм та методів управління людиною. Ключові очікування працівника компанії представлені в табл. 1.

Таблиця 1.1.

Очікування працівника від компанії

Елементи	Характеристика
Особисті очікування	Характер роботи на новому місці, її зміст, вимоги до результатів, перспективи розвитку, винагорода, якість трудового життя, справедливість оцінки, гарантії на майбутнє
Групові очікування	Комфортність при роботі в групі, відокремленість колективу від інших, значущість його в компанії, автономність у прийнятті рішень, ступінь відповідальності за роботу
Статусні очікування	Оцінка свого місця та ролі у компанії, значимість, визнання, повага, манера спілкування, стиль керівництва, стиль управління конфліктними ситуаціями.
Культурно-етичні очікування	Ступінь відповідності цінностей, цілей, етичних норм, стилю лідерства та інших елементів культури компанії наданням, нормам та культурі працівника

Ключові очікування компанії від працівника представлені у табл. 2.

Таблиця 1.2.

Очікування компанії від працівника

Елементи	Характеристика
Трудові очікування	Добросовісне виконання посадових обов'язків, прояв старанності, старанності, заповзятливості, ініціативи, творчого підходу, режиму самонавчання.
Групові очікування	Конформність, дружня безконфліктна робота у групі, лідерські якості, вміння працювати у команді
Очікування щодо забезпечення безпеки	Лояльність, дисципліна, виконання всіх норм та регламентів, не належати до груп ризику, не розголошувати конфіденційну інформацію
Культурно-етичні очікування	Відповідність найважливіших параметрів культури працівника основним параметрам культури компанії, її місії, цілям, цінностям, нормам та корпоративним кодексам

Різноманітність проявів трудової активності персоналу потребує використання цілої системифакторів мотивації, що відображаються поняттям "система мотивації". Сам цей термін - «система мотивації» вживається у широкому та вузькому значеннях. У вузькому значенні система мотивації - сукупність взаємопов'язаних факторів (стимулів), які використовуються в організації для мотивування працівників, а також принципів та норм їх використання. Фактично це система стимулювання праці та організаційної активності загалом.

Мотиваційна система у сенсі досліджена слабше. Вона є весь феномен мотивації в його цілісності, єдності суб'єктивного та об'єктивного аспектів, зовнішньої та внутрішньої мотивації.

Підвищення трудової активності персоналу можливе при врахуванні суб'єктивного та об'єктивного аспектів детермінації поведінки, наявності хорошої зовнішньої та внутрішньої мотивації працівників. Перетворення внутрішніх стимулів на реальну діяльність багато в чому обумовлюється тим, які види зовнішнього стимулювання: матеріального чи нематеріального застосовуються до працівника.

Мотивація - це сукупність внутрішніх та зовнішніх рушійних сил, які спонукають індивіда до здійснення трудової діяльності, визначають межі, форми і рівень інтенсивності цієї діяльності, рівень витрат зусиль, старання, сумлінності, наполегливості, які надають їй спрямованість досягнення цільових параметрів.

Розглянемо основні поняття, що пояснюють суть мотивації.

Ключовою характеристикою особи є система її потреб, мотивів, інтересів. Саме ця система визначає причини поведінки особистості та допомагає зрозуміти причинно-наслідковий зв'язок прийнятих рішень.

Потреба - це усвідомлена необхідність тих чи інших матеріальних, культурних благах, соціальних і духовних цінностях Соломанідіна Т.О., Соломанідин В.Г. Управління мотивацією персоналу. Навчально-практичний посібник. – М.: ТОВ «Журнал «Управління персоналом, 2005. – С. 44.

Стосовно трудової діяльності, потреба визначається як стан людини, що є джерелом його активної трудової діяльності, створюється потребами, які відчуває індивід по відношенню до життєво необхідних предметів.

Класифікація потреб представлена рис. 1.

Рис. 1.1. Класифікація потреб Самоукіна Н.В. Ефективна мотивація персоналу за мінімальних фінансових витрат. – М.: Вершина, 2006. – С. 29.

Відмінна риса мотивації полягає у її прямій залежності від потреб працівників. Індивід, відчуваючи в чомусь потребу (не обов'язково усвідомлюючи це), завжди намагається зняти напругу у задоволенні будь-якої потреби (біологічної чи соціальної).

Мотив - це феномен свідомості, це усвідомлене індивідуумом спонукання діяльності Управління персоналом організації / Під ред. А Я. Кібанова. – М.: ІНФРА-М, 2003. – С. 23.. Разом з тим він однозначно не визначає зміст, особливості та структуру діяльності людини, оскільки потреба може бути задоволена різними способами у формі різних видівдіяльності. Так, потреба в одязі може бути задоволена шляхом купівлі її в магазині, крадіжки, пошиття самостійно або в ательє, нарешті, можна попросити одяг, позичити і т.д. Тут уже йдеться про об'єктивні умови життєдіяльності людини, які виступають як цілі її діяльності.

Якщо, пройшовши через свідомість індивіда, потреби усвідомлюються як необхідність, тобто, відбувається поєднання внутрішнього (з боку свідомості людини) і зовнішнього (з боку необхідності задоволення потреби) спонукання, здійснюється діяльність з реалізації потреби суб'єкта, реалізації мотиву на дію.

Група основних, визначальних поведінка індивідуумів у колективі, мотивів є мотиваційним ядром чи комплексом. Мотиваційний комплекс має власну структуру, що змінюється залежно від конкретної трудової ситуації.

Існує більша різноманітність мотивів трудової діяльності.

До основних критеріїв класифікації мотивів можна віднести:

Потреби, які індивід намагається задовольнити з допомогою трудової діяльності,

Блага, які необхідні індивідууму для задоволення власних потреб

Ціна, яку індивід здатний і готовий заплатити за придбання бажаних благ.

Особливу роль процесі мотивації праці грають стимули.

Стимул - це також вплив на людину, звідки б вона не виходила і який би характер не мало, що впливає на його активність Самоукіна Н.В. Ефективна мотивація персоналу за мінімальних фінансових витрат. – М.: Вершина, 2006. – С. 30.. Цей вплив заснований на наданні гарантій досягнення в результаті даної активності предмета потягу, що задовольняє потребу.

Специфіка стимулів у цьому, що власними силами вони можуть викликати певний вид діяльності, можуть лише виконувати роль «каталізатора» активності працівників, спрямованість якої вже визначатиметься внутрішньої мотиваційної структурою особистості.

Класифікація стимулів за факторами представлена у табл. 3.

Таблиця 1.3.

Класифікація стимулів за факторами

Критерій	Види стимулів
За масштабом впливу	Глобальні (вплив споживання на виробництво, фінансів - на економіку тощо), регіональні (ціни на нафту на Близькому Сході, ціни на бавовну в Середній Азії тощо); у масштабах країни (інфляція, міграція, народжуваність), галузеві (обумовлені галузевими особливостями), внутрішньоорганізаційні стимули
По повторюваності	Разові, тимчасові, багаторазові, постійні стимули
З погляду об'єкта стимулювання	Індивідуальні (величина стимулу встановлюється за результатами діяльності конкретного працівника) та колективні (величина стимулу встановлюється за результатами діяльності всього колективу)
За інтенсивністю впливу	Слабкі, середньої сили та сильні стимули.
Щодо відхилення результатів діяльності від норми
	Матеріальні (грошові та негрошові), моральні, вільним часом та трудові.
За характером прояву	Позитивні (при призначенні стимулу оцінюється лише досягнення чи перевищення нормативних параметрів) та негативні (при призначенні стимулу оцінюється відставання, відхилення від нормативів).
За рівнем визначеності стимулу до здійснення дій	Випереджаючі та підкріплювальні
По лазі між результатами діяльності та отриманням стимулу	Безпосередні (стимул вручається відразу після завершення діяльності), поточні (стимул вручається з відставанням від результатів діяльності тривалістю до року - щотижня, щомісяця, щоквартально) та перспективні (стимул призначається з відставанням від результатів діяльності не менше року - винагорода за підсумками за рік, п'ять років, при виході на пенсію)
За ступенем та характером конкретності умов отримання стимулу	Загальні (відсутня конкретність в оцінці результатів діяльності для отримання стимулу), еталонні (стимули засновуються за досягнення заздалегідь обумовлених результатів) та змагальні (стимули засновуються за зайняте місце у змаганні чи конкурсі)

Основна мета процесу мотивації – це отримання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність та прибутковість діяльності підприємства.

Мотивація, що розглядається як процес, теоретично може бути представлена у вигляді ряду послідовно змінних етапів. Природно, що такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальності немає настільки явного розмежування етапів і некоректно припускати, що щодо кожного окремо взятого працівника з приводу кожного з дій, що одночасно здійснюються ним, існує відокремлений процес мотивації. Але якщо необхідно показати те, як розгортається процес мотивації, яка його логіка і складові, може бути прийнятна і корисна нижче модель рис. 2 Хекгаузен Х., Дернберг Р. Мотивація та діяльність: короткий пров. з ним. за ред. Величковського Б.М. – М.: Прогрес, 2006. – С. 280.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Перший етап – виникнення потреб. Чоловік відчуває, що йому чогось не вистачає. Він вирішує вжити якихось дій. Потреби бувають різні, зокрема: фізіологічні; психологічні; соціальні.

Другий етап – пошук шляхів забезпечення потреби, яку можна задовольнити, придушити чи просто не помічати.

Третій етап – визначення цілей дії. Визначається, що саме та якими засобами потрібно зробити, забезпечити потребу. Тут виявляється, що потрібно отримати, щоб усунути потребу, щоб отримати те, що бажано, якою мірою можна досягти того, що необхідно і те, що реально отримати, здатне усунути потребу.

Четвертий етап – реалізація дії. Людина витрачає зусилля, щоб здійснити дії, які відкривають можливість придбання того необхідного, що потрібно усунення потреби. Оскільки процес роботи впливає мотивацію, то цьому етапі може відбуватися коригування цілей.

П'ятий етап – отримання винагороди за реалізацію дії. Зробивши необхідну роботу, людина отримує те, що може використовувати усунення потреби, чи те, що може обміняти на бажане йому. Тут виявляється, наскільки виконання дій забезпечило бажаний результат. Залежно від цього відбувається зміна мотивації дії.

Шостий етап – ліквідація потреби. Людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості та здійснювати дії щодо усунення потреби.

Можна зазначити кілька чинників, які ускладнюють і роблять неясним процес практичного розгортання мотивації. Один з них - не очевидність мотивів: можна лише здогадуватися, які мотиви рухають діяльністю кожної конкретної людини при нейтралізації подібних потреб, але у явному вигляді визначити ці мотиви щодо поведінки людини не можна. Дуже непросто виявити, які мотиви є основними, домінують у здійсненні людиною дій у конкретних умовах.

Особливий чинник - трансформованість мотиваційного процесу, його характер щоразу залежить від цього, які потреби його ініціювали. Самі потреби при цьому найчастіше перебувають у складній взаємодії між собою, а нерідко прямо суперечать одна одній.

Навіть за найретельнішого вивчення мотиваційної структури людини неможливо передбачити непередбачувані зміни у його діяльності та її реакцію на впливи зовнішнього мотивування Агапцов З. А, Мордвинцев А. І., Фомін П.А. Мотивація праці як чинник підвищення ефективності виробничо-господарську діяльність підприємства. - М.: 2002 - С. 33.

Мотивація персоналу складає трьох взаємозалежних рівнях, кожен із яких має свої особливості. На особистісному рівні здійснюється довгострокова, середньострокова, короткострокова та миттєва мотивація кожного працівника. Тут діють усі три типи мотивації: залучення, утримання та ефективної праці. Щодо одного працівника мотивація може бути ефективною, а щодо іншого – неефективною. На цьому рівні мотивації ситуаційний чинник має значення. Використання тих самих методів і підходів до мотивації працівника в різних умовах призводить до різних результатів. Тому основними засадами мотивації на особистісному рівні є своєчасність, диференційований підхід та зв'язок з інтересами працівника. Важливими чинниками ефективної мотивації працівника на особистісному рівні є ясність завдання, його відповідність компетенції, компетентності та інтересам працівника.

На груповому рівні здійснюється мотивація результативної та ефективної групової роботи. Мотивація групової роботи зводиться до визначення кола завдань, ефективне виконання яких можливе груповим способом, та створення оптимальних умов для групової взаємодії. Ключовими факторами ефективної групової мотивації є групові характеристики, лідерство та стиль управління. Принципами групової мотивації є продуманість, довіра та відкритість.

На організаційному рівні стимулювання здійснюється за допомогою економічних та політичних методів стимулювання, які підтримуються всіма підсистемами управління. Важливими факторами ефективної мотивації на організаційному рівні є імідж організації та репутація топ-менеджерів, а також її адекватність стратегічним цілямта змінному організаційному середовищі. Результативність мотивації визначається її соціальною оцінкою та очікуваннями працівників. Принципами організаційної мотивації є відповідальність, керованість та збалансованість інтересів усіх категорій працівників.

1.2. Показники оцінки ефективності системи стимулювання персоналу

Рідкісний керівник не прагне залучити в свою компанію грамотного і думаючого фахівця, але найчастіше згодом такий працівник стає лише засобом для отримання прибутку, а його особисті якості відходять на другий план. Подібний прибуток, заснований на безграмотній експлуатації персоналу, існуватиме недовго: рано чи пізно працівник звільниться, і підприємству знову шукатиме людину на вакантну посаду, витрачаючи час та матеріальні ресурсиі одночасно втрачаючи прибуток.

Стимулювання праці складається з двох складових - матеріальної, яка є найбільш зрозумілою для всіх груп працівників, зайнятих у різних сферах діяльності, та моральною, що передбачає визнання особистісних якостейлюдини.

Відповідно до розроблених концепцій основними формами матеріального стимулювання праці є:

Заробітна плата, премії та надбавки, що характеризують оцінку вкладу конкретного працівника у результати діяльності підприємства. Заробітна плата має бути насамперед конкурентоспроможною, оскільки саме вона є ключовим фактором при виборі місця роботи. На жаль, на даний момент ця форма матеріального стимулювання на багатьох підприємствах не виконує своєї ролі у підвищенні результативності праці та виробництва, а найчастіше і стримує ці процеси. Різні премії дедалі частіше виплачуються із постійними коефіцієнтами, які змінюються залежно від результатів діяльності підприємства;

Система внутрішньофірмових пільг, до яких належать часткова оплата харчування або проїзду до місця роботи, продаж продукції підприємства його працівникам за пільговими цінами, надання безвідсоткових позик або кредитів за низькими відсотковими ставками, доплата за стаж роботи на підприємстві, страхування працівників за рахунок підприємства. Поряд із гідним рівнем заробітної плати система внутрішньофірмових пільг є однією з найдієвіших форм стимулювання праці, адже вона наочно демонструє, що підприємство дбає про своїх співробітників, дозволяючи їм економити час та кошти, одночасно діючи на користь організації.

Поряд із матеріальними виділяються моральні форми стимулювання праці працівників:

Просування працівника кар'єрними сходами, оплата навчання на курсах підвищення кваліфікації, організація стажувань. Такий вид морального стимулювання особливо привабливий для фахівців-початківців, оскільки вони більш активні та мобільні. Водночас важливо, щоб система просування працівників по службі була чіткою. Людина повинна розуміти, що саме їй потрібно зробити сьогодні, щоб отримати підвищення завтра. Саме цим грішить більшість російських підприємств: приймаючи працювати співробітника, від менеджерів таких компаній можна почути лише фразу «можливе кар'єрне зростання», а чи не чітку послідовність дій;

Нематеріальні пільги персоналу: надання права на ковзний графік роботи залежно від завантаженості підприємства, більш ранній вихід на пенсію, надання відгулів чи додаткових відпусток за особливі досягнення у роботі, організація літнього відпочинку дітей та дорослих. Такі пільги в основному мають підприємства важкої та нафтової промисловості, де надання нематеріальних пільг пов'язане з важкими умовами праці;

Створення сприятливої атмосфери серед працівників підприємства, усунення адміністративних та статусних бар'єрів. Подібна форма стимулювання праці дійсно сприятливо позначається на фінансово-господарській діяльності організації, оскільки співробітники відчувають підтримку та взаєморозуміння всередині колективу, працюють «на одній хвилі» - ефективність такої праці набагато вища. Створенню такої атмосфери сприяють проведення корпоративних вечорів, спортивних свят, участь організації у міських (регіональних) заходах.

Основною метою будь-якої з перерахованих вище форм стимулювання праці є реалізація інтересів підприємства, до яких відносяться збільшення обсягів виручки, інтенсифікація збуту, підвищення продуктивності праці та зниження собівартості продукції. Щоб визначити, наскільки мети досягнуто підприємством, економісти проводять аналіз ефективності стимулювання трудових ресурсів, який показує, якою мірою витрати на матеріальне та моральне стимулювання працівників виправдані, чи відбувся приріст продукції, чи знизилася собівартість.

Очевидно, що для різних галузей та категорій працівників показники ефективності стимулювання трудових ресурсів будуть різними. Наприклад, на виробництві порівнюються норми виробітку, тоді як для співробітників бухгалтерії цей показник неприйнятний, оскільки бухгалтерія на підприємстві виконує не виробничу, а функцію, що забезпечує.

Найчастіше такі анкети мають анонімний характер і покликані надати керівництву загальну картинунастроїв працівників, на підставі якої вищий менеджментприймає відповідні рішення у сфері мотивації та стимулювання персоналу. Наприклад, такі анкети можуть містити такі питання:

1. «Чи подобається вам характер роботи, яку ви зараз виконуєте?»;

2. «Чи відвідували вас думки про те, щоб змінити місце роботи?»;

3. «Чи є ваш безпосередній начальник прикладом наслідування для вас?»;

4. «Чи влаштовує вас той рівень заробітної плати, яку ви отримуєте?».

На основі аналізу цих опитувань, керівництво підприємства робить висновки про якісний рівень ефективності стимулювання трудових ресурсів, тобто, по суті, отримує відповідь на запитання: чи приносять свої результати програми стимулювання праці, організовані на підприємстві, чи ні?

Подібні соціологічні дослідження дозволяють виявляти причини незадоволеності працівників підприємства умовами та характером роботи та оперативно їх усувати, що позитивно позначається на загальному моральному та діловому кліматі в колективі та відбивається на економічні показникипідприємства.

Говорячи про кількісні показникианалізу ефективності стимулювання трудових ресурсів, ми, звісно, маємо на увазі матеріальне стимулювання працівників. Існує кілька підходів для оцінки його ефективності, які можуть застосовуватися економістами підприємства.

Одним із найбільш широко застосовних способів сьогодні є стимулювання інновацій. Це може бути будь-яка сфера діяльності - від промислових підприємств до страхових організацій та банків.

Суть полягає у винагороді співробітників за раціоналізаторські пропозиції, які дозволяють знизити витрати підприємства та отримати додатковий дохід.

На практиці показники продуктивності та інтенсивності праці розглядають у тісному взаємозв'язку з аналізом фонду заробітної плати, яка, як правило, займає у складі витрат підприємства

Аналізують показники, що відбивають відносну економію фонду оплати праці, ставлення темпів приросту продуктивність праці до приросту середньої зарплати.

Аналіз фонду заробітної плати починається з розрахунку абсолютного та відносного відхилення фактичної його величини від планової. Абсолютне відхилення визначається різницею фактичного фонду заробітної плати від планового:

ФОП абс = ФОП факт - ФОП план, (1.1)

де, ФОП факт, ФОП план - фактичний та плановий розміри фонду оплати праці.

Відносне відхилення розраховується як різницю між фактичним фондом заробітної плати та плановим, скоригованим на коефіцієнт виконання плану виробництва продукції. При цьому коригується лише змінна частина фонду заробітної плати, яка змінюється пропорційно до обсягу виробництва продукції:

ФОП отн = ФОП факт - (ФОП план. пер. До вип + ФОП план. пост.), (1.2)

де, ФОП план. пров., ФОП план. пост. - змінна та постійна частинапланового фонду оплати праці, До вип. - Коефіцієнт виконання плану.

Найважливіша умова підвищення ефективності виробництва - швидке зростання продуктивність праці проти зростанням середньої зарплати. Таке співвідношення в темпах забезпечує економію собівартості продукції за елементом заробітної плати. Зміна середнього заробітку працюючих за той чи інший період характеризується його індексом:

I зп = ГЗП факт/ГЗП план, (1.3)

де ГЗП факт, ГЗП план – відповідно фактична та планова середня заробітна плата.

Аналогічним чином розраховується індекс продуктивності праці:

I гв = ГВ факт/ГВ план, (1.4)

де ГВ факт, ГВ план - відповідно фактична та планова продуктивність праці (наприклад, річне або годинне вироблення одного робітника).

Коефіцієнт випередження (К опр) дорівнює:

До опр = I гв / I зп (1.5)

Економія (-Е) або перевитрата (+Е) фонду заробітної плати розраховується за формулою:

Е = ФЗП факт (I зп – I гв) / I зп (1.6)

В умовах інфляції при складанні плану зростання середньої заробітної плати необхідно враховувати індекс зростання цін на споживчі товари та послуги (Iц):

Iзп = ЗПплан (1) / (ЗПфакт (0) Iц). (1.7)

Усі заходи, що проводяться керівництвом підприємства зі стимулювання персоналу, спрямовані зрештою на досягнення однієї мети - підвищення обсягу прибутку.

1.3 Нормативно-правові аспекти стимулювання персоналу для підприємства

Як правило, стимулювання працівників здійснюється за такими напрямами, як оплата праці, додаткові соціальні гарантії та пільги, побутове обслуговування та навчання. Цей підхід є цілком природним, т.к. враховує основні інтереси працівника у трудових відносинах.

Сучасне трудове законодавство Росії, встановлюючи мінімальний набір прав працівників та рівень гарантій для них, дозволяє учасникам трудових відносиндоповнити цей мінімум. Така можливість виникає завдяки поєднанню методів централізованого (державного), договірного та локального нормативного регулювання.

Відповідно до ст. 9 Трудового кодексуРосійської Федерації регулювання трудових відносин та інших безпосередньо пов'язаних із ними відносин може здійснюватися шляхом укладання, зміни, доповнення працівниками та роботодавцями колективних договорів, угод, трудових договорів.

Відповідно до ст. 8 ТК РФ, роботодавці приймають локальні нормативні акти, що містять норми трудового права, у межах своєї компетенції відповідно до трудовим законодавством, Колективними договорами, угодами.

При використанні договірного чи локального способів регулювання трудових відносин необхідно пам'ятати, що різного роду угоди, індивідуальні чи колективні, що неспроможні створювати працівникові менш вигідні умови праці проти тими, які передбачені законодавством.

У свою чергу локальні нормативні акти не можуть погіршувати становище працівників не лише в порівнянні з законом, а й колективним договором та соціально-партнерськими угодами. Умови угод і норми локальних актів, які відповідають цьому правилу, що неспроможні застосовуватися і забезпечуються судовим захистом з ст. 8 та 9 ТК РФ.

Найбільш складними, з погляду правового регулювання, є питання встановлення, застосування та зміни систем оплати праці - як в організації загалом, так і щодо конкретного працівника.

Відповідно до ч. 2 ст. 135 ТК РФ застосовувані роботодавцем системи оплати праці, включаючи розміри тарифних ставок, окладів (посадових окладів), доплат та надбавок компенсаційного характеру, у тому числі за роботу в умовах, що відхиляються від нормальних, системи доплат та надбавок стимулюючого характеру та системи преміювання регламентуються колективними договорами , угодами, локальними нормативними актами відповідно до трудового законодавства.

Заробітна плата конкретного працівника згідно з ч. 1 ст. 135 та ст. 57 ТК РФ, визначається його трудовим договором та узгоджується з діючими у даного роботодавця системами оплати праці. Більше того, умова про оплату праці обов'язково включається до будь-якого трудового договору.

Більш вигідним для роботодавця, з правової та організаційної точок зору, буде встановити систему оплати праці, видавши локальний нормативний акт (положення про оплату праці, преміювання та ін.)

Будь-який роботодавець у тій чи іншій передбаченій законом формі має затвердити систему оплати праці, що застосовується ним. Якщо вона встановлюється у договірному порядку (за допомогою колективного договору чи угоди), то є результатом колективних переговорів та домовленості між роботодавцем та представниками працівників.

Разом з тим, за відсутності колективного договору або угоди та одночасного прийняття роботодавцем локального нормативного акта система оплати праці визначається, як правило, на власний розсуд роботодавця. Враховуючи цю обставину, більш вигідною для роботодавця, з правової та організаційної точок зору, буде встановити систему оплати праці, видавши локальний нормативний акт (положення про оплату праці, преміювання та ін.). Сторонам переговорів часто важко дійти єдиної думки.

Крім того, процедура укладання колективного договору та угод є досить складною: вона передбачає наявність представницьких органів працівників (профспілки, ради трудових колективів та ін.). Встановлену в такий спосіб систему складніше змінити, оскільки будь-які нововведення у ній залежить від результатів колективних переговорів.

Як зазначено вище, локальні нормативні акти з питань системи оплати праці роботодавець може формувати самостійно з урахуванням його економічних інтересів та завдань у сфері стимулювання працівників до ефективної праці.

З укладанням трудового договору застосовується загалом система оплати праці набуває форми індивідуальних умов оплати праці (умов трудового договору) конкретного працівника.

Чи є юридичні обґрунтування для зміни цих умов роботодавцем? З одного боку, стаття 135 ТК РФ надає роботодавцю право змінювати систему оплати праці. З іншого боку, згідно зі ст. 72 ТК РФ, визначені сторонами умови трудового договору можуть бути змінені лише за згодою його сторін, за винятком передбачених ТК РФ випадків. Яким чином внести корективи до трудових договорів працівників, якщо змінюється система оплати загалом? Ідеальна ситуація, коли всі працівники готові до змін у трудових договорах за згодою сторін. Однак на практиці таке трапляється далеко не завжди.

У ТК РФ передбачено, що умови трудового договору можуть бути змінені не лише за згодою сторін, а й у окремих випадках - з ініціативи роботодавця, чим забезпечується його право на зміну системи оплати праці. Відповідно до ст. 74 ТК РФ, у разі, коли з причин, пов'язаних із зміною організаційних або технологічних умовпраці (зміни у техніці та технології виробництва, структурна реорганізація виробництва та ін.), визначені сторонами умови трудового договору не можуть бути збережені, допускається їх зміна з ініціативи роботодавця, за винятком зміни трудовий функціїпрацівника. У нашому випадку може йтися про організаційні зміниумов праці або, іншими словами, про зміни в організації системи оплати праці у роботодавця загалом.

У свою чергу, частина 1 ст. 135 ТК РФ має на увазі, що умови трудових договорів про заробітну плату «слідують» за системою оплати праці, що діє у роботодавця в цілому, і тому не можуть бути збережені при її зміні в установленому порядку. Зверніть увагу: зміна умов трудових договорів з ініціативи роботодавця проводиться за спеціальною процедурою, що передбачає серед іншого завчасне попередження працівників та їхнє право відмовитися від продовження роботи (ст. 74 ТК РФ).

На відміну від умов оплати праці, умови про додаткові соціально-побутові гарантії та пільги не підлягають обов'язковому включенню до трудового договору.

Крім формування різноманітних систем оплати праці роботодавець, використовуючи договірний та локальний методи регулювання, може застосовувати такі засоби стимулювання співробітників, як додаткові гарантії та пільги у соціально-побутовій сфері (добровільне страхування, підтримка сім'ї та ін.). Вигідніше передбачати такі умови над угодах з питань праці, включаючи колективні і трудові договори, а локальних нормативних актах.

При цьому, на відміну від умов оплати праці, умови про додаткові соціально-побутові гарантії та пільги не підлягають обов'язковому включенню до трудового договору. Це дозволяє роботодавцю, як правило, просто та оперативно змінювати передбачений «соціальний пакет» за допомогою поправок у відповідний локальний акт, його скасування та (або) прийняття нового документа. Водночас необхідно пам'ятати, що, будучи включеними до колективного чи трудового договору, соціально-побутові гарантії та пільги можуть бути змінені лише у порядку, передбаченому законом.

Слід особливо зупинитись на питаннях так званого корпоративного навчання. Відповідно до ст. 196 ТК РФ, необхідність професійної підготовки та перепідготовки кадрів для власних потребвизначає роботодавець. Він же вибирає форми такої підготовки, а також перелік необхідних професій та спеціальностей з урахуванням думки представницького органу працівників, якщо такої є. Лише окремих випадках роботодавець зобов'язаний проводити навчання персоналу.

У свою чергу, згідно зі ст. 197 ТК РФ, працівники мають право на професійну підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації, включаючи навчання новим професіям та спеціальностям. Зазначене право реалізується шляхом укладання додаткового договору між співробітником та роботодавцем (учнівський договір).

Можна дійти невтішного висновку у тому, що з працівника таке навчання є, крім деяких випадків, додаткової пільгою. При цьому й сам роботодавець зазвичай зацікавлений у якісній підготовці персоналу.

У правовому регулюваннінавчання локальному рівні вирішальне значення має учнівський договір - зрозуміло, грамотно складений. За ст. 198 ТК РФ, він є доповненням до трудового договору.

Відповідно до ст. 199 ТК РФ, учнівський договір має містити: найменування сторін; вказівку на конкретну професію, спеціальність, кваліфікацію, яку набуває учень; обов'язок роботодавця забезпечити співробітнику можливість навчання відповідно до учнівського договору; обов'язок працівника пройти навчання та відповідно до отриманої професії, спеціальності, кваліфікації опрацювати за трудовим договором протягом строку, встановленого у договорі учнівському; термін учнівства; розмір оплати у період. Крім того, в ньому можуть бути й інші умови, визначені угодою сторін.

Складаючи трудовий договір, необхідно ретельно продумати права та обов'язки сторін у ході навчання та після його закінчення, включаючи обов'язки працівника вчитися сумлінно та відпрацювати у роботодавця визначений часпісля завершення навчання. Одночасно слід передбачити і чіткі умови його розірвання, зокрема у разі порушення зобов'язань кожної із сторін.

Відповідно до ст. 207 ТК РФ, якщо після закінчення навчання працівник своїх обов'язків не виконує, він повинен буде відшкодувати роботодавцю витрати на підготовку. До учнівського договору можна включити аналогічну умову, що стосується самого періоду навчання.

Підсумовуючи, слід зазначити, що правильна реалізація норм трудового законодавства під час побудови корпоративних системстимулювання персоналу багато в чому сприяє зниженню правових та фінансових ризиків роботодавця у цій сфері.

2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ В ТОВ «СК «ЦЕНТУРІОН»

2.1 Організаційно-правовахарактеристика підприємства ТОВ «СК «Центуріон»

1. Повна фірмова назва - Товариство з обмеженою відповідальністю «Будівельна Компанія «Центуріон». Скорочену фірмову назву – ТОВ «СК «Центуріон».

2. Юридична, поштова адреса підприємства: поштовий індекс 183038, м.Мурманськ, вул.Єгорова,19.

3. Номер та дата державної реєстрації:

ІПН 5190903014 ОГРН 1095190005162 КПП 519001001 поставлено на облік відповідно до положень Податкового Кодексу Російської Федерації 21.04.2009 року в ІФНС у м.Мурманську. Додаток 1

4. Засновники:

Громадянка РФ – Лангова Тетяна Миколаївна (генеральний директор);

Громадянин РФ – Костючик Андрій Сергійович (заступник генерального директора).

5. Організаційно-правова форма: Товариство з обмеженою відповідальністю; Форма власності: Приватна.

Основні види діяльності компанії - управління багатоквартирними будинками та ремонтно-будівельна діяльність. Відповідно до 148-ФЗ від 02.07.2008 року, ТОВ «Будівельна Компанія «Центуріон» полягає у НП «Об'єднання Будівельників Санкт-Петербурга» та має допуски на роботи, що впливають на безпеку об'єктів капітального будівництва. ТОВ «Будівельна Компанія «Центуріон» занесено до Державного реєстру Ростехнагляду з експлуатації об'єктів підвищеної небезпеки. Інженерно-технічний персонал підприємства має профільну освіту, атестації Біломорського Управління Ростехнагляду, енергонагляду, котлонагляду.

Професійний колектив підприємства склався у 2005 році. У галузі житлово-комунального господарства колектив став освоювати комерційний напрямок у рамках експерименту «Наш двір», який проводив Адміністрація м.Мурманська в 2004 році, показавши при цьому високий виробничо-економічний результат.

Будівельний напрямок підприємства має достатній досвід та ділову репутацію у будівельній галузі м. Мурманська, колектив спроектував, збудував та здав в експлуатацію будівлю автобази уряду мурманської області, заощадивши обласному бюджету понад 40 мільйонів рублів.

Виділившись в окреме самостійне підприємство, ТОВ «СК «Центуріон» продовжує традиції професіоналізму та надійного партнерства у галузі будівництва та житлово-комунального господарства. ТОВ «СК «Центуріон» має виробничу базу, техніку, аварійну службу. В управлінні компанії знаходиться 27 багатоквартирних будинків Мурманська. Компанія також надає послуги як підрядну організацію іншим Управляючим компаніям і ТСЖ. ТОВ «СК «Центуріон» - це не тільки функції керуючої організації, це повний, замкнутий цикл робіт з утримання та ремонту, як конструктиву будівлі, так і інженерних мереж та систем та здійснення функції генерального підрядника будівельно-монтажних робіт.

ТОВ «СК «Центуріон» є юридичною особою та здійснює діяльність відповідно до Статуту, затвердженого Постановою Адміністрації м. Мурманська № 1139 від 30.05.08р. та прийнятими загальними зборами акціонерів 26.04.08г.

Учасниками товариства є фізичні та юридичні особи.

Основний вид діяльності ТОВ «СК «Центуріон» - управління багатоквартирними будинками, будівництво, реконструкція та ремонт промислових та цивільних об'єктів.

Суспільство має у власності відокремлене майно, яке враховується на його самостійному балансі.

Суспільство може від свого імені набувати та здійснювати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем та відповідачем у суді, в установленому порядку відкривати банківські рахунки, може на добровільних засадах об'єднуватись у спілки, асоціації, а також бути членом інших некомерційних організаційяк на території Російської Федерації, так і за її межами.

Органами управління ТОВ «СК «Центуріон» є:

загальні збори учасників ТОВ «СК «Центуріон»;

Генеральний директор.

Керівництво поточної діяльності товариства здійснюється генеральним директором. Генеральний директор організує роботу на підприємстві та несе повну відповідальність за стан та тривалість підприємства.

Керівництво всією роботою генеральний директор здійснює через своїх заступників.

Контроль фінансово-господарську діяльність товариства здійснюється ревізійної комісією. Перевірка (ревізія) фінансово-господарської діяльності товариства здійснюється за підсумками діяльності товариства за рік, а також у будь-який час з ініціативи ревізійної комісіїтовариства, рішення загальних зборів акціонерів, ради директорів товариства або на вимогу акціонера (акціонерів) товариства, що володіє в сукупності не менше ніж 10 відсотками акцій товариства, що голосують.

Основними нормативними документами є:

Федеральні закони: 41- ФЗ « державне врегулюваннятарифів», 131-ФЗ «місцеве самоврядування», 185-ФЗ «фонд сприяння та реформування ЖКГ», 188-ФЗ «житловий кодекс»;

Постанова державного комітетуРосійської Федерації з будівництва та житлово-комунального комплексу від 27 вересня 2003 р. № 170 про затвердження правил і норм технічної експлуатаціїжитлового фонду;

Постанова уряду Російської Федерації від 23 травня 2006 р. № 307 про порядок надання комунальних послуггромадянам;

Постанова уряду № 491 про затвердження правил утримання спільного майна у багатоквартирному будинку та правил зміни розміру плати за утримання та ремонт житлового приміщення у разі надання послуг та виконання робіт з управління, утримання та ремонту спільного майна у багатоквартирному будинку неналежної якості та (або) з перервами , що перевищують встановлену тривалість;

Для будівельної компаніїЦентуріон важливий професіоналізм співробітників, тому всі працівникиагенції мають вищу освіту і систематично беруть участь у програмах підвищення своєї кваліфікації.

Поточне керівництво, відповідальність за впровадження політики в діяльність організації несе керівник відповідно до статуту генеральний директор ТОВ «СК «Центуріон».

Структура та штатний склад розробляються та затверджується генеральним директором організації ТОВ «СК «Центуріон».

Посадові інструкції персоналу розробляються Представником і затверджуються Генеральним директором.

Основні функції та завдання штатного персоналукомпанії зумовлені стратегічними напрямами розвитку підтримки відповідного рівня, наданих послуг і забезпечення зарплати працівників залежно від своїх кваліфікації, складності, якості та умов виконуваної ними работы.

Функції та завдання штатних працівників реалізуються через посадові обов'язки, які встановлюються працівнику та доводяться до нього під розписку після підписання наказу про прийняття на роботу (призначення на іншу посаду) одночасно з іншими суттєвими умовамитрудового договору

Трудові відносини з працівниками виникають під час укладання трудового договору із встановленням відповідно до трудового законодавства РФ випробувальним терміном. Порядок укладання трудових договорів, їхнє припинення регулюється законодавством Російської Федерації.

В управлінні організації формуються фонди оплати праці (ФОП), до складу яких включаються суми посадових окладів, районних коефіцієнтів, надбавок, премій та відрядного заробітку. Конкретна величина фонду оплати праці управління вказується у тому бюджете.

На підприємстві застосовуються системи оплати праці:

Відрядна - для працівників, що перебувають на відрядній оплаті праці;

Почасово - преміальна - інших категорій працівників.

Виходячи із встановлених у бюджеті витрат на оплату праці, директор філії при складанні штатного розкладу на рік визначає чисельність працівників та їх посадові оклади та подає пропозиції генеральному директору.

Посадові оклади для працівників встановлюються у штатному розкладі, який затверджується генеральним директором, залежно від їхньої кваліфікації, складності виконуваної роботи. Посадовий оклад заступника директора встановлюється директором підприємства. Посадовий оклад співробітнику оголошується прийому працювати у наказі директора організації.

Подібні документи

Роль, значення та методи мотивації та стимулювання персоналу. Проблеми стимулювання високопродуктивної праці для підприємства. Розробка системи керування діловою кар'єрою як фактор стимулювання персоналу. Застосування нових форм оплати праці.

дипломна робота , доданий 16.12.2013

Значення, сутність та зміст системи мотивації в сучасних умовах. Основні методи стимулювання персоналу. Економічна та соціальна ефективністьмотивації. Розробка та обґрунтування критеріїв оцінки роботи персоналу в бюджетній організації.

дипломна робота , доданий 27.05.2013

Сутність та основні теорії мотивації персоналу. Методи мотивації трудової діяльності. Принципи проектування оптимальних системмотивації. Шляхи вдосконалення системи стимулювання персоналу у сучасних умовах на прикладі ЗАТ "МПК "Саранський".

дипломна робота , доданий 10.05.2012

Аспекти вдосконалення системи стимулювання праці персоналу підприємства Аналіз ефективності діяльності ВАТ "ВПЗ" у галузі стимулювання та мотивації праці. Шляхи вдосконалення системи стимулювання праці та їхнє економічне обґрунтування.

дипломна робота , доданий 17.06.2011

Значення мотивації персоналу. Теоретичні основи та методи стимулювання персоналу. Управління мотивацією персоналу організації (з прикладу магазину " Золоте яблуко " ). Розробка системи матеріальної мотиваціїяк фактор стимулювання персоналу.

дипломна робота , доданий 09.06.2011

Поняття та сутність мотивації. Стимулювання як засіб управління персоналом. Основні види традиційного та сучасного стимулювання праці. Оцінка системи мотивації та стимулювання персоналу на підприємстві. Підвищення професійної кваліфікації.

курсова робота , доданий 24.10.2014

Аналіз фінансових результатівдіяльності, конкурентного середовища, ліквідності та рентабельності підприємства. Форми мотивації та стимулювання персоналу в системі управління. Дослідження задоволеності працівників та його мотивації до трудової діяльності.

звіт з практики, доданий 16.09.2015

Поняття та оцінка значення мотивації персоналу у діяльності підприємств. Опис основних методів стимулювання праці. Загальний аналіз діяльності та структури управління компанії НОУ "Best Teach". Шляхи вдосконалення мотивації персоналу організації.

дипломна робота , доданий 18.12.2012

Поняття та сутність трудової мотивації та стимулювання, використовувані методи та прийоми, існуючі теорії. Основні напрями вдосконалення процесу мотивації та стимулювання персоналу на сучасному промисловому підприємстві, їх ефективність.

дипломна робота , доданий 25.05.2012

Поняття мотивації та стимулювання персоналу. Характеристика та взаємозв'язок основних теорій мотивації. Аналіз трудових ресурсів підприємства та оцінка ефективності їх використання. Шляхи та методи вдосконалення стимулювання персоналу організації.

Для вдосконалення чинної організації системи на трудову мотивацію персоналу має бути проведена серйозна аналітична робота. Різні методи управління персоналом повинні орієнтуватися на ефективність необхідних матеріальних та фінансових витрат та досягнення організаційних цілей. Тому під час розробки методів управління мотивацією персоналу слід приділяти велика увагапроблемі оцінки ефективності управління, що має важливе практичне значення.

Як один із підходів до оцінки ефективності мотивації персоналу С.А. Шапіро пропонує свою формулу оцінки, що враховує ефекти, що виникають при збільшенні продуктивності праці, зниженні плинності кадрів та при навчанні персоналу з подальшим поєднанням кількох професій. Спочатку визначаються окремі показники ефективності.

1. Ефект зменшення текучості кадрів (щомісячний):

Ет = Зн * Р (Кт1 - Кт2), (1)

де Зн - Витрати новачка, рівні Зот/Рот;

Зот – витрати на відбір персоналу;

Рот – кількість відібраних кандидатів;

Р – середньооблікова чисельність працівників;

Кт - коефіцієнт плинності = число звільнених працівників Рув/Р.

2. Ефект від навчання з наступним поєднанням професій:

Еоб = Ззп * Рсп * N - Зоб, (2)

де: Зоб - Витрати навчання;

ЗЗП – витрати на заробітну плату на одного працівника на місяць;

Рсп - кількість працівників, які навчилися суміжним професіям;

N – календарний термін, за який розраховується ефективність.

3. Ефект від збільшення продуктивності праці (за місяць):

Еп = Р * Дм * (П2 - П1), (3)

де: Р – кількість працівників;

Дм - кількість робочих днів, відпрацьованих ними протягом місяця;

П - продуктивність праці як відношення обсягу продажів за день до працівників = Оп / (Дм * Р)

4. Сумарна ефективність:

Ес = Еп + Ет + Еоб = N * Р * Дм * (П2 - П1) + N * Зн * Р (Кт1 -

Кт2) + ЗЗП * РСП, (4)

В даний час у багатьох російських компаніях, особливо тих, які займаються консалтинговою та маркетинговою діяльністю, Застосовуються західні методики оцінки ефективності управління персоналом .

Серед них виділяються:

1. Експертна оцінка, яка полягає в опитуванні керівників підрозділів за допомогою анкетування на предмет того, що вони думають про менеджерів з персоналу та методи їх роботи. Анкета може включати як загальні, так і приватні питання і проводиться самотужки, без залучення консультантів. Такий метод ефективний з погляду мінімізації витрат на проведення оцінки, але його основним недоліком є наявність суб'єктивності в оцінках, пов'язаних із міжособистісними відносинами в колективі.
2. Метод бенчмаркінгу, який полягає в тому, що показники діяльності служб управління персоналом (коефіцієнт плинності кадрів, показник абсентеїзму, витрати на навчання нових працівників) порівнюються з аналогічними даними інших компаній, що працюють на ринку та займаються приблизно тими самими видами діяльності.
3. Методика Д. Філліпса, що включає в себе:
- а) показник відсутності на робочому місці (абсентеїзм) = кількість прогулів + кількість працівників, які звільнилися несподівано;
- б) показник задоволеності (якісний показник) - кількість працівників, задоволених своєю роботою, що у %);
- в) критерій, що визначає єдність та злагоду в організації, що встановлюється методами соціометрії.
4. Методика Д. Ульріха, що включає:
- - Показник продуктивності на одиницю сировини, одного працівника або одиницю зарплати;
- - швидкість бізнес-процесів до нововведень та після;
- - вміння, навички співробітників, їхня лояльність до адміністрації.

Підбиваючи підсумки першого розділу, відзначимо, що розробка системи стимулювання є комплексний підхіду рішенні підвищення ефективності та якості праці. При використанні її в управлінні соціальними об'єктами, з'ясовується наскільки досить розроблена та дієва система. Стимулювання - спосіб винагороди працівників участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці та вимог технології.

Класифікація видів стимулювання:

1. Матеріально-грошове стимулювання.
2. Соціальне стимулювання.
3. Моральне стимулювання.

Важливе значення в управлінні поведінки соціальних об'єктів у сфері праці мають форми організаційного стимулювання, виділені за способом взаємопов'язаного результатів діяльності та стимулів.

Форми організації стимулювання:

1. Випереджаючі та підкріплювальні форми стимулювання;
2. Індивідуальна та колективна форми стимулювання;
3. Позитивна та негативна форми стимулювання;
4. Безпосередня, поточна та перспективна форми;
5. Загальна та цільова форми.

Методи дослідження стимулювання персоналу можуть бути найрізноманітнішими та залежать від опрацьованості системи стимулювання на підприємстві, загальної системи управління та особливостей діяльності самого підприємства.

Ключові слова

СИСТЕМА СТИМУЛЮВАННЯ / ПОКАЗНИКИ ЕФЕКТИВНОСТІ / ОЦІНКА СТИМУЛЮВАННЯ/ ОПЛАТА ПРАЦІ / ЕФЕКТИВНІСТЬ СТИМУЛЮВАННЯ / АНАЛІЗ СТИМУЛЮВАННЯ / НАФТОГАЗОДОБУВАЛЬНІ ПІДПРИЄМСТВА/ INCENTIVE SYSTEM / PERFORMANCE INDICATORS / ASSESSMENT OF INCENTIVES / REMUNERATION / EFFECTIVENESS OF INCENTIVES / ANALYSIS OF INCENTIVES / OIL AND GAS COMPANIES

Анотація наукової статті з економіки та бізнесу, автор наукової роботи – Модорський А.В., Модорська Г.Г.

Відображено запропоновану авторами методику оцінки ефективності систем стимулювання. Методика передбачає проведення чотириступеневого аналізу системи стимулювання. При реалізації методики здійснюється послідовне проведення соціологічного дослідження, вивчення експертної думки, розрахунок загальних та спеціальних показників оцінки ефективності системи стимулювання. При соціологічному дослідженні за допомогою анкети аналізується думка працівників підприємства щодо ефективності системи стимулювання. Підсумки соціологічного дослідження обробляються за допомогою SWOT-аналізу. Як експертів у методиці пропонується використовувати керівників вищої та середньої ланки управління. Описані загальні показники оцінки ефективності, що застосовуються в практиці. системи стимулювання, такі як зарплатоємність, зарплатовіддача та ін. Наведено основні недоліки подібних показників. Для подолання недоліків, властивих загальним показникам оцінки ефективності, запропоновано використання спеціальних показників оцінки ефективності системи стимулювання, у тому числі інтегрального показника оцінки ефективності та кореляційного показника. Під «інтегральним показником» розуміється середньозважена оцінка виконання ключових показниківдіяльності за підрозділом за період, віднесена до преміальних виплат за підрозділом за відповідний період у розрахунку на одного працівника. Під «кореляційним показником» розуміється показник, що відображає рівень лінійної кореляції між середньозваженою оцінкою виконання KPI за підрозділом за ряд періодів та преміальними виплатами для одного працівника за відповідні періоди з урахуванням співвідношення між заробітною платою окремих груп працівників. Кожен ступінь запропонованої методики, даючи свою характеристику системи стимулювання, разом формує всебічну картину. Здійснено апробацію запропонованої методики на прикладі одного з нафтогазовидобувних підприємств. Використання авторської методики дозволить вчасно виявляти недоліки у функціонуванні систем стимулювання, а, отже, дозволить своєчасно запобігти негативним наслідкам та підвищити ефективність системи стимулюванняпраці для підприємства.

Схожі теми наукових праць з економіки та бізнесу, автор наукової роботи – Модорський А.В., Модорська Г.Г.

Аналіз ефективності системи стимулювання на нафтогазовидобувному підприємстві
2014 / Модорський О. В.
Стимулююча функція заробітної плати у системі функцій заробітної плати
2014 / Модорський О. В.
Розробка методики розрахунку змінної частини заробітної плати менеджерів середньої ланки інфокомунікаційної компанії на базі цільових показників
2017 / Яценко Вікторія Вікторівна, Яковлєва Марія Володимирівна
Місце стимулюючих виплат у системі оплати праці працівників бюджетної сфери
2018 / Буянова Анастасія Володимирівна
Проблеми ефективності матеріального стимулювання праці муніципальних службовців (з прикладу м. Омська)
2017 / Іоніна Маргарита Борисівна, Нємцова Наталія Владиславівна
Алгоритм формування системи оплати праці працівників організації за результатами їхньої праці
2019 / Григор'єва Іраїда Валеріанівна, Хабазіна Любов Миколаївна
Ключові показники ефективності служби. Ефективність роботи держслужбовців
2018 / Лесіна Тетяна Вікторівна, Чернов Дмитро Анатолійович
Формування системи ключових показників ефективності та проблема оцінки діяльності співробітників науково-дослідних лабораторій у промисловості
2014 / Давидовський Ф.М.
Перспективи підвищення ефективності підприємств ПЕК в умовах інституційних криз
2012 / Миролюбова Т. В., Модорський О. В.
Показники оцінки матеріального стимулювання праці працівників із позицій зацікавлених користувачів
2011 / Білоногова Катерина Василівна, Суслова Юлія Юріївна

У артеріалі власників підтверджують свої власні методи, що сприяють ефективності стійких систем. Технічні методи впроваджують чотири етапи аналізу такої системи, які містяться в успішному провадженні соціального дослідження, вивчають експертну оцінку, оцінюють загальні і специфічні показники до міри стійкої системи ефективності. Запитання використані для соціального розслідування здатні вивчати працівників" заохочення на стійкій системі в їхній компанії. Матеріали, що містяться як загальні загальні показники, що мають сильну систему ефективності, так як «zarplatoemkost», «zarplatootdacha», та інші. , Включаючи в себе integrated index of effectiveness evaluation and the correlation index. (Але визначено для цього відділу для відповідного періоду). Термін «кореляція index» відповісти на показник рівню поточної корекції між обмеженою величиною KPI implementation for department over number of periods and bonus payment per employee for the corresponding periods, with regard to ratio of wages earned by separate groups of workers. Матеріали зображені процесами і результатами випробувань, що відповідають методології на олі та gas company. Використовуючи способи" методи будуть робити це можливо, щоб виявити шорти, що працюють у стійких системах в часі, і таким чином, щоб вирішити negative consequences as well as improve effectiveness of incentive system at enterprise.

Текст наукової роботи на тему «Методика оцінки ефективності системи стимулювання праці»

ВЕСТНИК ПЕРМСЬКОГО УНІВЕРСИТЕТУ

2015 ЕКОНОМІКА Вип. 4(27)

УДК 001.891:331.215.3 ББК 65.245-7

МЕТОДИКА ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ

A.B. Модорський, начальник відділу організації праці та заробітної плати ТОВ «ЛУКОЙЛ-ПЕРМ»

Електронна адреса: [email protected],

ТОВ "ЛУКОЙЛ-ПЕРМ", 614000, м. Перм, вул. Леніна, 62

Г.Г. Модорська, канд. екон. наук, доцент

Електронна адреса: [email protected]

Пермський державний національний дослідницький університет, 614990, м. Перм, вул. Букірєва, 15

Відображено запропоновану авторами методику оцінки ефективності систем стимулювання. Методика передбачає проведення чотириступінчастого аналізу системи стимулювання. При реалізації методики здійснюється послідовне проведення соціологічного дослідження, вивчення експертної думки, розрахунок загальних та спеціальних показників оцінки ефективності системи стимулювання. При соціологічному дослідженні з допомогою анкети аналізується думка працівників підприємства щодо ефективності системи стимулювання. Підсумки соціологічного дослідження обробляються за допомогою 8\-ВІД-аналізу. Як експертів у методиці пропонується використовувати керівників вищої та середньої ланки управління. Описані загальні показники оцінки ефективності системи стимулювання, що застосовуються в практиці, такі як зарплатоємність, зарплатовіддача та ін. Наведено основні недоліки подібних показників. Для подолання недоліків, властивих загальним показникам оцінки ефективності, запропоновано використання спеціальних показників оцінки ефективності системи стимулювання, зокрема інтегрального показника оцінки ефективності та кореляційного показника. Під «інтегральним показником» розуміється середньозважена оцінка виконання ключових показників діяльності за підрозділом за період, віднесена до преміальних виплат за підрозділом за відповідний період у розрахунку на одного працівника. Під «кореляційним показником» розуміється показник, що відображає рівень лінійної кореляції між середньозваженою оцінкою виконання КР1 за підрозділом за ряд періодів та преміальними виплатами для одного працівника за відповідні періоди з урахуванням співвідношення між заробітною платою окремих груп працівників. Кожен ступінь запропонованої методики, даючи свою характеристику системи стимулювання, разом формує всебічну картину. Здійснено апробацію запропонованої методики на прикладі одного з нафтогазовидобувних підприємств. Використання авторської методики дозволить вчасно виявляти недоліки у функціонуванні систем стимулювання, а, отже, дозволить своєчасно запобігти негативним наслідкам та підвищити ефективність системи стимулювання праці на підприємстві.

Ключові слова: система стимулювання, показники ефективності, оцінка стимулювання, оплата праці, ефективність стимулювання, аналіз стимулювання, нафтогазовидобувні підприємства.

Ускладнення зовнішньоекономічної ситуації, у тому числі запровадження санкцій з боку США та Євросоюзу щодо Росії, зниження кредитного рейтингу держави та низки найбільших вітчизняних компаній провідними світовими рейтинговими агентствами веде до збільшення вартості залучення зовнішніх позикових ресурсів та в цілому негативно впливає на капіталізацію компаній, що підтверджується падінням вартості акцій основних вітчизняних компаній, які представляють ПЕК. Це, своєю чергою, змушує вітчизняні компанії вишукувати внутрішні резерви у розвиток. Одним з можливих шляхівформування таких резервів є скорочення витрат за персонал. Одночасно з цим зниження рівня заробітної плати може призвести до виникнення соціаль-

ної напруженості в колективі. Тому компаніям доцільно, не знижуючи заробітну плату, сформувати чи вдосконалювати існуючу системустимулювання працівників те щоб вона дозволила підвищити продуктивність праці за тих самих витрат за персонал.

Щоб побудувати якісну програму вдосконалення системи стимулювання, особливо важливо правильно визначити основні елементи системи, які в даний час функціонують недостатньо ефективно. Що слід розуміти під ефективністю? З погляду низки американських учених, ефективність - міра витрат за досягнення поставленої мети . Вітчизняний академік Л.І. Абакін під ефективністю розуміє відношення результату виробництва (продукту) до вироблених на нього

досягнення витрат. Сучасний економічний словник визначає термін «ефективність» як відносний ефект, результативність процесу, операції, проекту, які визначаються як відношення ефекту, результату до витрат, витрат, що зумовили, забезпечили його отримання.

Враховуючи підходи до визначення терміна "ефективність", визначимо трактування терміна "ефективність системи стимулювання". Під ефективністю системи стимулювання розумітимемо максимізацію продуктивності праці при оптимізації витрат на систему стимулювання працівників.

Позначивши теоретичні підходи до трактування терміну «ефективність», перейдемо до зла-

женню чотириступінчастої методики, запропонованої щодо оцінки ефективності системи стимулювання (рис. 1):

1. На першому ступені необхідно провести соціологічне дослідження з метою аналізу динаміки задоволеності працівників системою матеріального стимулювання.

2. На другому ступені слід вивчити думку експертної спільноти щодо ефективності системи стимулювання.

3. На третьому ступені необхідно провести розрахунок загальних показників оцінки ефективності системи стимулювання (далі – ОЕСС).

4. На четвертому ступені необхідно провести розрахунок спеціальних показників ОЕСС.

Проведення coi дослідження циологічного вання

Аналіз експертної думки

Розрахунок загальних показників ОЕСС

Розрахунок фахівця про: 1их показників СС

Мал. 1. Чотириступінчаста методика оцінки

Опишемо докладніше кожен етап

Перший ступінь передбачає проведення соціологічного дослідження працівників підприємства з метою визначення стану системи стимулювання. При цьому під час створення опитувального листа необхідно дотримуватися наступної логіки: опитувальний лист повинен дозволити HR-менеджменту компанії провести SWOT-аналіз системи стимулювання. Таким чином, питання для респондентів мають бути сформульовані таким чином, щоб відповіді на них послідовно відображали такі напрямки:

S (strengths) – сильні сторони;

W (weaknesses) – слабкі сторони;

Про (opportunities) - можливості;

Т (threats) - погрози.

Як приклади запитань можна зазначити такі: «Наскільки система стимулювання мотивує Вас добре працювати?», «Чи відповідає Ваша заробітна плата функціям, що виконуються Вами?». і т.д.

Надалі буде потрібний всебічний аналіз проведеного дослідження з метою формування результатів SWOT-аналізу та зіставлення сильних та слабких сторін системи, а також можливостей та загроз.

Другий ступінь передбачає аналіз експертної думки керівників підприємства щодо ефективності системи стимулювання.

ефективності системи стимулювання

шляхом їх анкетування, її відповідності основним цілям та завданням, що стоять перед підприємством. При цьому вибірка експертів має мати достатній характер, щоб залишатися репрезентативною. До неї мають бути включені керівники різних рівнів управління від топ-менеджменту до лінійних керівників, також важливо приділити особливу увагу включенню до складу експертної спільноти представників різних функціональних напрямів діяльності. При проведенні аналізу експертної думки суттєвим є доведення до експертів результатів першого етапу (соціологічного опитування) з метою участі експертної спільноти у його аналізі та формуванні висновків за його результатами.

Третій ступінь полягає у динамічному аналізі загальних показників оцінки ефективності системи стимулювання.

Виходячи з наведених вище визначень поняття «ефективність» одним з основних методів оцінки ефективності системи стимулювання можна вважати зіставлення випущеного обсягу продукції та витраченого для забезпечення випуску даного обсягу продукції фонду заробітної плати. Даний показник у економічної теоріїназивається зарплатовіддачею.

Недоліком аналізу ефективності системи стимулювання на основі зарплатовіддачі є той факт, що зростання обсягів випуску може бути пов'язане із витратами не тільки в області оплати

праці, а й у сфері розширення виробництва та ін. даний методможе бути використаний при аналізі системи стимулювання у підрозділах із порівнянними технологіями, умовами виробництва тощо.

Крім показника зарплатовіддачі широкого поширення набув зворотний показник - коефіцієнт зарплатоємності праці . Зарпла-ємність (англ. own-product real wage) - частка реальної заробітної плати в ціні продукту фірми, галузі.

У цілому нині для економіки цей показник має найважливіше значення. З одного боку, за даними статистики в РФ, достатньо високий рівеньзарплатоємності (у 2010 р. становив 39,5 %,

збільшившись за 10 років на 16 %), незважаючи на високий рівень зарплатоємності, який вищий, ніж у багатьох розвинених країнах – Бельгія (38,1 %), Норвегія (37,5 %), Італія (30,9 %) та Іспанія ( 37,7%) Росія відстає від них за рівнем життя. Це з тим, що підвищення частки зарплат не підтримувалося протягом цього періоду відповідним зростанням продуктивність праці.

Також для оцінки ефективності системи стимулювання використовується низка інших показників (табл. 1), які розраховуються шляхом поділу показників фінансово-господарської діяльності до фонду заробітної плати.

Таблиця 1

Показники, що використовуються під час аналізу системи стимулювання

№ Опис Формула

П1 Коефіцієнт відношення чистого прибуткудо фонду заробітної плати (далі - ФЗП) Чистий прибуток ФЗП

П2 Коефіцієнт відношення інвестицій до ФЗП Інвестиції ФЗП

ПЗ Частка витрат за оплату праці собівартості випущеної продукції ФЗП Собівартість вип. продукції

П4 Коефіцієнт відношення індексу зростання обсягу виробництва до індексу зростання ФЗП AV-100% ДФЗП

П5 Коефіцієнт відношення індексу зростання чистого прибутку до індексу зростання ФЗП ДЧистий прибуток -100% ДФЗП

П6 Коефіцієнт відношення індексу зростання інвестицій до індексу зростання ФЗП ДІнвестиції -100% ДФЗП

На перераховані вище показники впливають кон'юнктурні зрушення, які можуть істотно змінювати зазначені співвідношення безвідносно до зміни ефективності системи стимулювання. Так, наприклад, зростання світових цін на енергоносії призведе до зростання показника зарплатовіддачі на підприємствах паливного комплексу, проте ефективність систем стимулювання на зазначених підприємствах у такому разі може не змінитись. Ще одним недоліком загальних показників є неможливість їх застосування до окремих структурним підрозділампідприємства. Вони характеризують загалом рівень ефективності системи для підприємства, галузі, економіки. При цьому існує об'єктивна необхідність контролю ефективності стимулювання працівників у кожному підрозділі.

Для подолання недоліків загальних показників пропонується використовувати наступний ступінь методики.

Четвертий ступінь передбачає розрахунок та аналіз спеціальних показників ОСС, у тому числі інтегрального показника ОСС та показника кореляційної ОСС.

1. Інтегральний показник ОСС - середньозважена оцінка виконання ключових показників діяльності або key performance indicators (далі - KPI) за підрозділом за період, віднесена до преміальних виплат за підрозділом за відповідний період у розрахунку на одного працівника.

Дамо визначення терміну КРГ.

Key Performance Indicators є quantifiable measurements, наближені допередумовою, що reflected critical success factors of an organization .

Key performance indicator is a business metric використовується для вимірювання факторів, що є практичним до успіху організації.

Key performance indicators are a vital means by firms can judge how well they are performing. Вони можуть визначати деякі важливі метрики, а також визначають стандартний спосіб визначення того, скільки або не мають значення їхніх результатів, targets і objectives .

Таким чином, ми бачимо, що в цілому суть трактування даного терміну єдина, автори сходяться на думці, що KPI - це такий набір показників, що дозволяє визначити, наскільки досягнуто мети підприємства.

Для вирішення питання про сумісність величин оцінок KPI між собою пропонується розробити та використовувати п'ять рівнів виконання KPI. Найгіршому рівню «не виконано» присвоїти оцінку Оi=l, а найкращому виконанню KPI «ідеально» присвоїти оцінку<35=5. Применение данного подхода потребует сравнить соотношение между фактическим и плановым исполнением KPI (КР1ф/КР1ш) с уровнями выполнения KPI и поставить соответствующую оценку - О,. При этом формула расчета (ИПосс) примет следующий вид:

ІПосс=(£(Ог-^)/(Рг-^Л/), (1)

де V1 – питома вага показника з урахуванням його значущості;

Рг - обсяг преміювання за період у підрозділі;

К( - коефіцієнт перерахунку обсягу преміювання з урахуванням співвідношення між заробітною платою окремих груп працівників,

q – кількість працівників у підрозділі.

2. Показник кореляційної ОСС (КПосс) – показник, що відображає рівень лінійної кореляції між середньозваженою оцінкою

виконання КР1 за підрозділом (X = ()1 ■ Уг) за

ряд періодів та преміальними виплатами з розрахунку на одного працівника за відповідні періоди з урахуванням співвідношення між заробітною платою окремих груп

працівників (у = Рг-К^д).

КП0СС = (х ■ у - х у)!

Якщо кореляція між обсягом преміальних виплат та ефективністю роботи подраз-

поділу прагне одиниці, отже, більш ефективний працю працівники отримують велику премію, інакше цей показник говорить або про відсутність взаємозв'язку між цими показниками, або про зворотний взаємозв'язок з-поміж них.

Апробуємо запропоновану чотириступінчасту методику оцінки ефективності системи стимулювання на прикладі одного з нафтовидобувних підприємств.

По-перше, наведемо підсумки аналізу соціологічного дослідження, проведеного в усіх структурних підрозділах підприємства методом стандартизованого (формалізованого) вибіркового анкетування. У рамках дослідження щорічно проводилося опитування понад 20 % працівників підприємства, що дозволяє говорити про досить високий рівень репрезентативності вибірки та валідність дослідження (рис. 2).

Матеріальне стимулювання залежить від результатів праці працівника?

I повністю залежить частково залежить I швидше не залежить I зовсім не залежить I немає відповіді

Мал. 2. Результати соціологічного опитування

Як бачимо на рис. 2, частка працівників, які вважають, що заробітна плата залежить від результатів їхньої праці (частково чи повністю), почала скорочуватися з 2011 р. – протягом трьох років вона зменшилась на 5 %. Результати свідчать, що майже половина працівників не вважають існуючу систему оплати праці справедливою,

що негативно впливає на продуктивність їхньої праці.

Перейдемо до аналізу експертної думки керівників підприємства щодо оцінки ефективності системи стимулювання. Зауважимо, що вибірка експертів проводилася за тією ж схемою, що й відбір працівників для соціологічного дослідження (рис. 3). Чи впливає заробітна плата на ефективність роботи?

Скоріше так ніж ні

■ Швидше ні, ніж так

■ Важко відповісти

Мал. 3. Результати аналізу експертної думки

Як видно з наведеного малюнка, експертна оцінка впливу розміру заробітної плати на ефективність роботи має негативну тенденцію. Так, кількість експертів, які вважають, що розмір заробітної плати впливає на ефективність роботи, знизилася з 62,8 % у 2009 р. до 39,4 % у 2013 р. Така характеристика експертами скла-

ситуації говорить про зниження ефективності системи стимулювання протягом останніх років.

Перейдемо до наступного етапу та здійснимо аналіз ефективності системи стимулювання, здійснивши розрахунок загальних показників оцінки ефективності системи стимулювання (рис. 4).

ДоЬича / ФЗІ (ТУТ / тис. руб.)

Чистий прибуток/ФЗП (раз)

Інеєстіції/ФЗП (раз)

Частка витрат на персонал у

виробничої

собівартості (%) -Співвідношення між з/п на

підприємстві та по сектору

7008_7009 7010 7011_2012_701Я

Мал. 4. Динаміка з

Аналіз даних, поданих на рис. 4 показує незначне зниження показника зарплатовіддачі на 5,5 % з 7,3 т умовного палива (далі - ЗДІБ)/тис. руб. до 6,9 ЗДІ/тис. руб. останні п'ять років. Одночасно з цим відбувається зростання співвідношення між чистим прибутком та фондом заробітної плати з 11,2 разів до 20,2 разу, або на 90 % порівняно з базовим періодом. Усе це відбувається і натомість зміни курсу вартості бареля нафти світових ринках (рис. 5). Загалом із рис. 4 і 5 видно суттєва кореляція між вартістю одного бареля нафти на світових ринках та коефіцієнтом, що відображає співвідношення між чистим прибутком та фондом заробітної

показників ефективності

плати, а також між інвестиціями та фондом заробітної плати. Незважаючи на збільшення обсягів інвестування, а також нарощування співвідношення між чистим прибутком підприємства та фондом заробітної плати протягом останніх шести років існує тенденція до зниження розрахованого нами співвідношення між заробітною платою на підприємстві та заробітною платою по сектору з 1,26 до 1,17 разів, крім того, частка витрат на персонал у виробничій собівартості за останні кілька років суттєво не змінювалася та коливалася на рівні 10-11%. Усе це свідчить про зниження ефективності системи стимулювання.

Мал. 5. Динаміка бареля нафти (brent)

Резюмуючи підсумки аналізу першої частини загальних показників оцінки системи стимулювання, зазначимо, що ми не спостерігаємо зростання основного показника – зарплатовіддачі, темпи зміни фізичних обсягів виробництва не випереджають темпи зростання ФЗП. Зважаючи на падіння

ціни одного бареля нафти наприкінці 2014 р. хочеться припустити, що воно так само, як і її зростання, не позначиться на рівні заробітної плати працівників.

Перейдемо до аналізу другої частини загальних показників, які відображені на рис. 6.

Коефіцієнт відношення індексу зростання інвестицій до індексу зростання ФЗП

Коефіцієнт відношення індексу зростання чистого прибутку до індексу зростання ФЗП

Коефіцієнт відношення індексу зростання обсягу виробництва до індексу зростання ФЗП

Мал. 6. Загальні показники ефективності

Мал. 6 підтверджує зроблений нами висновок про низьку ефективність системи стимулювання, оскільки зростання інвестицій, що викликає зростання навантаження на персонал підприємства, не забезпечується відповідним зростанням заробітної плати, що негативно впливає на ефективність стимулювання працівників. Крім того, темпи зростання обсягу виробництва у фізичних одиницях лише без урахування інфляційної складової дорівнюють темпам зростання заробітної плати. З урахуванням інфляції темпи зростання зарплати відстають від обсягу виробництва.

Перейдемо до наступного етапу аналізу системи стимулювання, саме до розрахунку спеціальних показників. Як приклад використовуємо результати діяльності шести підрозділів:

1. Перша група - підрозділи, що займаються бізнес-процесами (далі - БП), що входять у ланцюжок додавання споживчої вартості:

2. Друга група - підрозділи, що курирують забезпечують БП підтримки виробництва:

Управління охорони праці промислової та екологічної безпеки, далі - УОТ-ПіЕБ;

Управління механоенергетичного та метрологічного забезпечення, далі - УСЕМВ.

3. Третя група - підрозділи, що курирують, що забезпечують управлінські процеси:

Управління корпоративної безпеки, далі – УКБ.

На рис. 7 представлено динаміку преміальних виплат, що входять до складу заробітної плати відповідних підрозділів у порівнянних цінах.

УКБ -УМЕМО -УОТПіЕБ -УП УТДН

Мал. 7. Динаміка обсягу преміювання за підрозділами

На основі аналізу преміальних виплат можна зробити висновок про їхню порівняльну сталість для всіх підрозділів протягом п'яти років. Постійність преміальних виплат має свідчити про порівняльну сталість у виконанні основних показників діяльності зазначених структурних підрозділів за умови сталості чисельності підрозділів, оскільки на сукупний обсяг преміювання впливає і чисельність, і якість виконання показників.

Наведемо динаміку сукупного обсягу преміювання з розрахунку на одного працівника відповідних підрозділів у порівнянних цінах в умовних грошових одиницях (рис. 8). Вираження заробітної плати в умовних грошових одиницях викликано необхідністю дотримання конфіденційності інформації про реальну заробітну плату на підприємстві. Заробітна плата переводиться з карбованців на умовні грошові одиниці шляхом її поділу на коефіцієнт До.

У(Ш1і:>1,

Мал. 8. Динаміка сукупного преміювання в розрахунку на одну особу

В цілому ми бачимо, що протягом останніх років чисельність підрозділів суттєво не змінювалася, тому аналіз показує досить стабільний рівень преміювання, який коливається на рівні 16-22 грош. од. на 1 працівника на рік. Інформація, подана на рис. 8, не дозволяє зробити висновок про ефективно-

сти системи стимулювання, оскільки розмір премії може відповідати ступеня виконання встановлених показників діяльності.

Відобразимо виконання основних КР1 одного з підрозділів за підсумками роботи у 2012 та 2013 роках. (Рис. 9).

Коефіцієнт утилізації попутного нафтового газу. %

Напрацювання ДПЗ на відмову. (100 год.)

Обсяг видобутку вуглеводнів, млн. т.

Коефіцієнт утилізації попутного нафтового газу. °<

Нар аб отка ДПЗ на відмову, (100 год.)

Обсяг видобутку вуглеводнів, млн. т. (*2)

Мал. 9. План/факт виконання КР1 підрозділами

Аналіз інформації, відображеної на рис. 9 говорить про те, що в цілому К1Ч, поставлені перед підрозділами, виконуються. У ряді випадків практика показує, що навіть незначні відхилення від поставлених цілей у відсотковому вираженні оцінюються акціонером як суттєві з точки зору впливу на досягнення ос-

нових цілей підприємства. Для досягнення сумісності виконання показників здійснимо

розрахунок КР1 = ^ (0; ■ К;) за період з 2008 по

2013 р. (Рис. 10).

УБ -УКБ -УМЕМО -УОТПіЕБ -УЛ УТДН

Мал. 10. Середньозважена оцінка виконання КР1

Порівняльний аналіз інформації, поданої на рис. 9 і 10 дозволяє зробити висновок про те, що незначні у відсотковому вираженні відхилення в 2012 р. за показниками УТДН з точки зору акціонера є суттєвими, тому середньозважена оцінка виконання КР1 УТДН за підсумками 2012 р. знаходиться на рівні нижче

середнього, підсумки діяльності УТДН у 2013 р. набагато вищі.

Для цілей оцінки системи стимулювання зробимо розрахунок інтегрального показника за роками у розрізі структурних підрозділів (рис. 11).

Мал. 11. Динаміка інтегрального показника

Слід взяти до уваги рівень оплати праці різних категорій працівників. Так, у середньому оплата праці працівників підрозділів, які впливають на ланцюжок додавання споживчої вартості та курирують забезпечують БП підтримки виробництва в середньому на 8,5%

вище, ніж оплата праці працівників підрозділів, які курирують забезпечують управлінські процеси. Застосуємо коефіцієнт переходу щоб уникнути впливу зазначеного чинника. Остаточна динаміка інтегрального показника набуде наступного вигляду (рис. 12).

УБ -УКБ -УМЕМО -УОТПіЕБ -УП УТДН

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Мал. 12. Динаміка інтегрального показника

Фактичні значення інтегрального показника за підсумками 2013 р. свідчать про більшу ефективність системи стимулювання для працівників, які займаються питаннями управління персоналом, при цьому для інших підрозділів система стимулювання має меншу ефективність. Причому лідери ефективності 2012 р. у 2013 р. стали аутсайдерами та навпаки. Все це свідчить про мож-

Розрахунок показника ]

ності розвитку системи стимулювання на підприємстві.

Зробимо розрахунок показника кореляційної оцінки ефективності згідно з формулою (2). За X приймемо середньозважену оцінку виконання КР1 по підрозділу, а пояснюваної 7 вважатимемо рівень преміальних виплат за відповідний період для одного працівника (табл. 2).

Таблиця 2

"---Показник - - Рху

Підрозділ ---- X Р Х-У

УБ 3,17 0,23 0,72 0,55 0,03 -0,75

УКБ 3,78 0,24 0,92 0,50 0,02 0,37

УМЕМО 2,67 0,23 0,61 0,72 0,02 -0,70

УОТПіЕБ 4,17 0,27 1,15 0,37 0,03 0,89

УП 4,78 0,20 0,96 0,14 0,02 -0,48

УТДН 3,61 0,20 0,73 0,83 0,02 0,17

Показник кореляційної оцінки ефективності заробітної плати в жодному випадку не дорівнює одиниці, а в 5 з 6 підрозділів нижче 0,5 одиниць, тому можна відзначити, що немає лінійного взаємозв'язку між ефективністю виконання КР1 та обсягом одержуваних преміальних виплат.

Завдяки чотириступінчастій методиці аналізу системи стимулювання на підприємстві було виявлено низку недоліків у системі стимулювання нафтогазовидобувного підприємства. Своєчасне виявлення дисбалансу у системі стимулювання дозволить підприємствам вибрати механізм його подолання. Якісна система сти-

мулювання, що відповідає зовнішнім та внутрішнім викликам, дозволить підприємству інтенсивно розвиватися в конкурентному середовищі за рахунок високої продуктивності праці працівників, їхньої націленості на результат при виконанні посадових обов'язків.

Список літератури

1. Волгін Н.Л. Ринок праці та доходи населення. URL: littp://bibliotekar.ru/rynok-trada-i-dohodyY67.htm (дата звернення: 14.01.2015).

2. Динальшка вартості бареля нафти.

http://www.fimm.ru/analysis/profile04C 1100008/ (дата звернення: 09.02.2015).

3. Інформаційне телеграфне агентство Росії. URL: http://itar-tass.com/infograpliics/79 31 (дата звернення: 09.02.2015).

4. Майсак О.С. SWOT-аналіз: об'єкт фактори, стратегії. Проблема пошуку зв'язків між факторами // Прикаспійський журнал: управління та високі технології. 2013. №1 (21). З. 151- 157.

5. Модорський А.В. Аналіз ефективності системи стимулювання в нафтогазовидобувному підприємстві // Вісник Пермського університету. Серія: Економіка. 2014. № 2. С. 63-69.

6. Офіційний сайт компанії Лукойл. URL: www.lukoil.ru (дата звернення: 09.03.2015).

7. Офіційний сайт компанії Роснефть. URL: www.rosneft.ru (дата звернення: 10.03.2015).

8. Офіційний сайт компанії "Газпром-нафта". URL: www.gazprom-neft.ru (дата звернення: 08.03.2015).

9. Політична економія: підручник для вузів/за ред. В.А. Медведєва. М.: Політвидав, 1988. 736 с.

10. Райзберг ПЛ.. Лозовський Д.Ш., Стародубцева Є.Б. Сучасний економічний словник. 2-ге вид., Випр. М: ІНФРА-М, 1999. 479 с.

11. Словники та енциклопедії на «Академіці». URL: http://dic.academic.ra/dic.nsf/rus_ orthography /24973 (дата звернення: 16.01.2015).

12. Смілік Р.Г. Ефективність праці в умовах державної монополії // Економічні науки. "2007. № 36. С. 321-324.

13. Ходиревська В.М. Мотиваційна роль заробітної плати та її економічна ефективність // Вісник Курськ, держ. с.-г. академія. Т. 1. 2012. № 1. С. 36-38.

14. Reh, J How an organization defines and measures progress toward its goals. URL: http://mamgement.about.co m/cs/generalmanagement (дата звернення: 06.04.2014).

15. Search Customer Relationship Management. URL: http://searchcrm.techtarget.com/definition /key-performance-indicator (дата звернення: 03.04.2014).

16. Simplv business. URL: http://www.simplybusiness.co.uli/knowledge/articles (дата звернення: 01.04.2014).

Отримало: 14.09.2015

1. Volgin V.A Rimok tryda/doxodv naselenva. Available at: littp://bibliotekar.ru/rvrnok-truda-i-doliodv/67.htm (accessed 14.01.2015).

2. Dinámico stoimocti barrela nefti. Available at: http://www. finam. ru/analvsis/profile04C 1100008/ (accessed 09.02.2015).

3. Informatcionnoe telegrafaoe agensh'o Russia Available at: http://itar-tass.coni/infograpliics/7931 (accessed 09.02.2015).

4. Maisak O.S. SWOT-аналіз: ob'ekt, faktory, strategii. Problemy poiska cvyazei medhdy faktoramy . Pri-kaspiiskaiv zhumal: ypravlenie i vtsokie tehnologii , 2013, no. 1 (21), pp. 151-157.

5. Модорскій А.В. Analyz effektivnosti sis-temy стимулювання в neftegazodobyvayshem pre-priyatii , Perm University Herald. Economy, 2014, no. 2, pp. 63-69.

6. Офіційний комплекс компанії Lukoil. Доступно на: wwwlukoilru (accessed 09.03.2015).

7. Ofitcialniy sait kompanii Rosneft. Доступно на www.rosneft.ra (accessed 10.03.2015).

8. Ofitcialniy sait kompanii Gaspromneft. Доступно на: www.gazprom-neft.ru (accessed 08.03.2015).

9. Politichecksva economía: вчебник diva wzov. Edit by V.A. Медведєва. Москва, Politizdat Publ. 1988. 736 p.

10.Райсберг Б.А., Лозовскій I..ІЛ Starodybt-sevaE.B. Совremnmyi economicheskivslovar . Moscow, INFRA-M Publ., 1999, 479 p.

11. Словарь і inciklopedyy на academice. Available at: bttp://die.academic.ru/dic.nsf/ukr ortho-grapliv/24973 (accessed 16.01.2015).

12. Cmelik RG. Ефективність тріда в cloviax gosydarstvennoy monopolii. Economicheskie nayki, 2007, no. 36, pp. 321-324.

13. Ходыревская В.Н. Мотиваційна роль заробітної плати і її економічна ефективність. Вестник Курську госідарст "ennoi c, akademii, 2012, Vol. 1, no. 1, pp. 36-38.

14. Reh J How an organization defines and measures progress toward its goals. Available at: http://management.about.com/cs/generalmanagement

16, Simply business.. Available at: http://www.simplvbusiness.co.uk/knowledge/articles

(accessed 01.04.2014).

(accessed 06.04.2014).

17. S&P snizilo kreditniv reiting Russia Available at: http://lenta.ru/news/2014/04/25/prognoz (accessed 20.01.2015).

15. Search Customer Relationship Management. Available at: http://searchcrm.techtarget.com/de finition/key-performance-indicator (accessed

Date of the manuscript receipt:

EFFECTIVENESS OF THE INCENTIVE SYSTEM: METHODS OF ASSESSMENT

Alexander K Modorskiv, Голова відділу організації з робіт і коштів

E-mail: [email protected] LukoH-Perm; 62, Lenina St., Perm, 614000, Росія Galina G. Modorskava, Candidate of Economic Sciences, Associate Profesor [email protected] Perm State University; 15, Bukireva St., Perm, 614990, Росія

Keywords: incentive system, performance indicators, assessment of incentives, remuneration, effectiveness of incentives, analysis of incentives, oil and gas companies.

Прохання посилатися на цю статтю в російськомовних джерелах так:

Модорський А.В., Модорська Г.Г. Методика оцінки ефективності системи стимулювання праці// Вісник Пермського університету. Сер. "Економіка" = Perm University Herald. Економія. 2015. № 4 (27). З. 160-169.

Please cite this article in English as:

Modorskiv A.J", Modorskay G.G. Effectiveness of the incentive system: методи припущення // Вестник Permskogo universiteta. Seria Ekonomika = Perm University Herald. Economy.

Вступ

1.1 Сутність стимулювання персоналу, його функції та методи

3 Оцінка ефективності системи стимулювання, що використовується на підприємстві ТОВ «Нові технології»

1 Прогноз середньомісячної заробітної плати працівників ТОВ «Нові технології»

3 Оцінка економічної ефективності запропонованих заходів

Висновок

додаток

Вступ

Стимулювання грає величезну роль організації діяльності підприємства, оскільки воно спрямовано мотивацію працівника до ефективного і якісному праці, який як покриває витрати роботодавця на організацію процесу виробництва, оплату праці, а й дозволяє отримати певний прибуток.

Мотивація та стимулювання праці персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів підприємства, мобілізації наявного кадрового потенціалу.

Нині особливістю управління персоналом є зростаюча роль особистості працівника. Відповідно змінюється співвідношення стимулів і потреб, куди може спиратися система стимулювання. Для мотивації працівників підприємства сьогодні використовують як матеріальні, і нематеріальні методи винагороди.

Грамотно розроблена система оплати праці в системі стимулювання трудової діяльності дозволить мобілізувати трудовий потенціал працівників організації, зацікавить їх у зростанні якісних та кількісних показників діяльності, а також сприятиме прояву творчої ініціативи, виявиться у зниженні питомої ваги живої праці на одиницю продукції та, зрештою, підвищення якості виконуваних робіт.

Ефективне управління неможливе без правильного розуміння мотивів та потреб людини, тобто грамотного використання однієї з основних соціальних технологій управління системи мотивації та стимулювання. Нині в умовах постійно мінливого зовнішнього середовища та сильної конкуренції все більш актуальним стає питання "правильного" стимулювання та мотивування співробітників. Розробка успішних заходів щодо стимулювання праці персоналу є однією з необхідних умов підвищення продуктивності праці на підприємстві, а також підвищення прибутку загалом.

Відсутність розробленої системи стимулювання якісної та ефективної праці створює передумови зниження конкурентоспроможності фірми, що негативно позначиться на заробітній платі та соціальній атмосфері в колективі.

Мета цієї роботи полягає у вивченні системи стимулювання персоналу в ТОВ «Нові технології», її аналізі та розроблення заходів щодо її вдосконалення.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:

вивчити теоретичні аспекти стимулювання праці персоналу;

проаналізувати систему стимулювання персоналу у ТОВ «Нові технології»;

розробити заходи щодо удосконалення системи стимулювання у ТОВ «Нові технології».

Об'єктом дослідження є система стимулювання персоналу у ТОВ «Нові технології».

Предметом дослідження є аналіз, оцінка ефективності системи стимулювання персоналу, а також заходи щодо її вдосконалення.

При написанні даної роботи було використано вітчизняну та зарубіжну літературу з менеджменту, управління персоналом, економіки праці, матеріали періодичного друку, наукові статті, а також матеріали спеціалізованих сайтів.

У роботі використані такі методи аналізу: методика оцінки ефективності системи стимулювання персоналу, метод порівняння аналітичних даних, способи графічного і табличного подання даних, прогностичний метод, метод найменших квадратів. Структура роботи складається з вступу, трьох розділів, висновків та списку використаної літератури.

У першому розділі представлені теоретичні аспекти стимулювання праці персоналу: сутність стимулювання персоналу, його функції та методи; види та форми стимулювання праці персоналу; стимулювання праці як провідний чинник економічного розвитку організації

У другому розділі представлено загальну характеристику діяльності підприємства; здійснюється аналіз системи стимулювання персоналу у ТОВ «Нові технології»; проводиться аналіз складу, структури та динаміки персоналу даного підприємства, аналіз ефективності використовуваної системи стимулювання персоналу у ТОВ «Нові технології».

У третьому розділі пропонуються заходи щодо вдосконалення системи стимулювання персоналу у ТОВ «Нові технології» та оцінка економічної ефективності запропонованих заходів.

Глава 1. Теоретичні аспекти стимулювання праці персоналу

1.1 Сутність стимулювання персоналу, його функції, методи та форми

Стимулювання праці є основним способом управління поведінкою соціальних систем різних рівнів, і навіть одна із методів стимулювання трудового поведінки об'єктів управління (працівників організації). Розробка системи стимулювання є комплексним підходом у вирішенні підвищення ефективності та якості праці.

Стимулювання працівників та співробітників на підприємстві займає одне з центральних місць в управлінні персоналом, оскільки воно є безпосередньою причиною їхньої поведінки. Орієнтація працівників для досягнення цілей організації по суті є основним завданням керівництва персоналом.

Стимулювання праці є метод управління поведінкою соціальних систем різного ієрархічного рівня, одна із методів мотивації трудового поведінки об'єктів управління .

Головна мета формування та функціонування системи стимулювання – забезпечення досягнення цілей організації за допомогою залучення та збереження професійно підготовленого персоналу та, насамперед, за допомогою ефективної, сильної та стійкої мотивації, що формується на основі комплексного стимулювання, що є предметом інтересу для всіх груп персоналу організації.

Система стимулювання праці:

має бути конкурентоспроможною для того, щоб ефективно залучати ті категорії фахівців, які потрібні для успішної роботи; - має працювати збереження співробітників організації, тобто. якщо працівники не отримують від організації того рівня оплати та соціальних гарантій, який пропонується іншими підприємствами, це призведе до відтоку кадрів;

має підтримувати високу зацікавленість працівників у досягненні показників, відповідальних вимог організації, тобто. має стимулювати продуктивність праці;

повинна забезпечувати справедливу оцінку трудового вкладу працівників (рівень заробітної плати та пільг, що надаються, повинен відображати той вклад, який співробітник вносить у роботу організації);

має сприяти ефективному розвитку бізнесу;

повинна дотримуватися балансу витрат, що витрачаються на матеріальне стимулювання і на заходи соціального захисту.

Стимулювання праці - це насамперед зовнішнє спонукання, елемент трудової ситуації, що впливає поведінка людини у сфері праці, матеріальна оболонка мотивації персоналу. Одночасно воно несе в собі і нематеріальне навантаження, що дозволяє працівнику реалізувати себе як особистість та працівника одночасно. Функції стимулювання персоналу представлені рис.1.

Рис.1. Функції стимулювання праці

Економічна функція виявляється у тому, що стимулювання праці сприяє підвищенню ефективності виробництва, що виявляється у підвищенні продуктивності праці та якості продукції.

Моральна функція визначається тим, що стимули до праці формують активну життєву позицію, високоморальний суспільний клімат у суспільстві. При цьому важливо забезпечити правильну та обґрунтовану систему стимулів з урахуванням традицій та історичного досвіду.

Соціальна функція забезпечується формуванням соціальної структури суспільства через різний рівень доходів, який значною мірою залежить від впливу стимулів різних людей. Крім цього, формування потреб, а в результаті та розвиток особистості визначаються формуванням та стимулюванням праці в суспільстві.

Методи стимулювання персоналу можуть бути найрізноманітнішими та залежать від опрацьованості системи стимулювання на підприємстві, загальної системи управління та особливостей діяльності самого підприємства.

Стимул - це зовнішнє спонукання до дії, причиною якого є інтерес (матеріальний, моральний, особистий чи груповий).

Процес використання різних стимулів мотивування людей називається стимулюванням. Стимулювання виконує для підприємства важливу роль дієвих мотиваторів чи основних носіїв інтересів працівників. Воно принципово відрізняється від мотивування. Суть цієї відмінності полягає в тому, що стимулювання - це один із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування.

Мотивація та стимулювання персоналу мають значний вплив на розвиток у працівників таких важливих характеристик їхньої трудової діяльності, як якість роботи, результативність, старання, старанність, наполегливість, сумлінність тощо. .

Стимули, які спонукають людину краще працювати:

повага;

самоствердження;

почуття приналежності до організації;

приємна робоча обстановка;

гнучкий графік роботи;

усвідомлення себе членом команди;

можливість внесення ідей та пропозицій;

можливість навчатися;

товариські відносини;

визнання заслуг;

винагорода;

можливість працювати вдома;

незалежність;

творча атмосфера;

подяка за понаднормову роботу;

почуття впевненості у роботі;

співробітництво з іншими людьми;

усталений робочий процес;

довіра керівництва.

Стимулювання як засіб на трудове поведінка опосередковано через його мотивацію. При стимулюванні спонукання праці відбувається у формі компенсації за трудові зусилля. Розподіл стимулів на «матеріальні» та «моральні» умовний, оскільки вони взаємопов'язані. Наприклад, премія виступає і як акт визнання стосовно працівника і як оцінка його заслуг, а не лише матеріальна винагорода результатів праці. Іноді у працівників орієнтація на спілкування, належність до певної спільноти, престиж виявляються сильнішими, ніж орієнтація на грошову винагороду.

Матеріальні методи стимулювання праці

Вибір раціональних форм і систем оплати праці персоналу має найважливіше соціально-економічне значення кожному за підприємства за умов ринкових відносин. Форми та системи оплати праці працівників створюють на всіх рівнях господарювання матеріальну основу розвитку людського капіталу, раціонального використання робочої сили та ефективного управління персоналом усіх категорій. Винагорода персоналу за працю чи компенсація працівникам затрачуваних зусиль грає дуже істотну роль залученні трудових ресурсів на підприємства, у мотивуванні, використанні та збереженні необхідних фахівців у створенні чи фірмі .

Неефективна чи несправедлива система винагороди може викликати в працівників незадоволеність як розмірами, і способами визначення та розподілу доходів, що зрештою може спричинити зниження продуктивності праці, якості продукції, порушення трудової дисципліни тощо.

Зв'язок винагороди працівників із фактичними результатами виробничої діяльності тих чи інших організацій здійснюється за допомогою використовуваних ними форм та систем заробітної плати. Вони визначають механізм залежності винагороди кожного працівника від результативності праці. У будь-якій організації праця, витрачена конкретним виконавцем, може бути виражена кількістю відпрацьованого ним робочого часу або обсягом виробленої продукції, виконаних робіт або послуг. Залежно від цього, у яких економічних показниках вимірюються витрати чи результати праці, прийнято розрізняти погодинну і відрядну форми оплати праці персоналу .

При погодинній оплаті величина винагороди працівника залежить від фактично відпрацьованого робочого дня, а за відрядної - від обсягу виконаних робіт і послуг. У сучасній практиці часто використовуються змішані системи заробітної плати – одна частина винагороди кожного працівника залежить від результатів роботи групи (як правило, змінна), а інша – від індивідуальних особливостей (постійна, посадовий оклад).

Більшість керівників вважає, що, якщо вони не зможуть запропонувати солідну зарплату чи значні преміальні, люди лінуватимуться, не відчуваючи достатніх стимулів. Але слід більше дбати не про те, з чого платити високі оклади, а про те, щоб забезпечити своїм працівникам справедливу винагороду.

Доплати за умови праці. Несприятливі умови праці, якщо їх практично неможливо покращити, повинні компенсуватись працівнику, насамперед за рахунок збільшення часу відпочинку, додаткового безкоштовного харчування на виробництві, профілактичних та лікувальних заходів. Доплати за змінність встановлюються за роботу у вечірні та нічні зміни. Доплати за рівень зайнятості протягом зміни запроваджуються переважно для багатоверстатників, наладчиків та ремонтного персоналу. Також доплати встановлюються при суміщенні професій (функцій).

Надбавки. Надбавки за продуктивність вище норми у формі відрядного приробітку можуть мати місце, якщо причиною перевиконання норм стала наявність у працівника здібностей до цієї роботи, що перевищують середній рівень.

Крім зарплати є інший засіб мотивації - внутрішньофірмові пільги: оплата фірмою медичних послуг, страхування на випадок тривалої втрати працездатності, повна або часткова оплата витрат на проїзд працівника до місця роботи та назад, надання своїм працівникам безвідсоткових позичок або позичок з низьким рівнем відсотка, надання права користування транспортом фірми, харчування під час роботи та інші витрати.

Всезростаюче значення у формуванні доходу набувають таких форм, як участь у прибутках та в акціонерному капіталі. Це можна пояснити не тільки прагненням до соціальної гармонії, а й можливістю ухиляння від податків, які набувають у ринковій економіці дедалі більшого значення і штовхають роботодавців на пошуки можливостей їх несплати.

Ще один вид винагороди, якою керівник може розпорядитися на свій розсуд, - преміальні виплати (бонуси). Вони можуть бути як плановими (щорічні премії до певної дати), так і позаплановими, пов'язаними з результатами роботи співробітника і особливим стимулом, оскільки несподіване заохочення допомагає співробітнику відчути свою значущість (премії до дня народження співробітника, премії, пов'язані з отриманням додатковою організацією). прибутку та інше). При розподілі серед співробітників частини прибутку використовуються обидва види мотивації: викликається почуття причетності до справи компанії у вигляді матеріальної винагороди. Прив'язка розміру премій до результатів бізнесу дозволяє співробітникам побачити зв'язок між своєю роботою та досягненнями компанії, а отже, і величиною своєї премії.

Нематеріальні методи стимулювання праці

Матеріальні чинники які завжди виходять перший план і може бути єдиною формою винагороди за працю. Головне – привабливість праці, її творчий характер. Саме цю привабливість і слід створювати керівнику, постійно оновлюючи зміст праці кожного підлеглого.

Нематеріальні стимули дуже різноманітні і поділяються на групи. Розглянемо нематеріальні стимули, подані на рис. 2.

Рис.2. Нематеріальні стимули

Соціальні стимули пов'язані з потребою працівників у самоствердженні, зі своїми прагненням займати певне громадське становище, з потребами у певному обсязі влади. Ці стимули характеризуються можливістю брати участь у управлінні виробництвом, працею та колективом, приймати рішення; перспективами просування службовими сходами, можливістю займатися престижними видами праці. Отже, передбачається, що працівникам надається право голосу під час вирішення низки проблем, їм делегуються правничий та відповідальність .

Моральні стимули до праці пов'язані з потребами людини у повазі з боку колективу, у визнанні його як працівника, як особистості, що морально схвалюється. Визнання може бути особистим чи публічним.

Особисте визнання передбачає, що працівники, що особливо відзначилися, будуть відзначені в спеціальних доповідях вищому керівництву організації. Вони можуть бути представлені особисто керівнику. Їм гарантується право підпису в документах, у яких вони брали участь. Такі працівники з нагоди свят та ювілейних дат персонально вітаються адміністрацією. Публічне визнання виявляється у широкому поширенні інформації про досягнення працівників у багатотиражних газетах, що випускаються організаціями, на спеціальних стендах («Дошках пошани»), у нагородженні людей, що особливо відзначилися, спеціальними знаками, грамотами. Нерідко публічне зізнання супроводжується преміями, цінними подарунками тощо. До моральних стимулів належать похвала та критика.

Соціально-психологічні стимули випливають із тієї особливої ролі, яку відіграє спілкування у житті. Саме спілкування є корінною потребою та умовою нормальної життєдіяльності людини. Тому комфортний клімат у колективі, що забезпечує нормальне спілкування, дозволяє самореалізовуватися людині, є чудовим стимулом до відчуття задоволеності працівника у праці.

Між матеріальними та нематеріальними стимулами існує діалектичний зв'язок. Так, вести (матеріальний стимул) впливає оцінку і самооцінку працівника, задовольняючи цим його потреби у визнанні, повазі оточуючих, самоповазі, самоствердження, тобто. матеріальний стимул виступає одночасно як соціальний, моральний, психологічний. Але якщо використовувати лише матеріальний стимул, не задіявши моральних, соціальних, творчих стимулів, то вся система стимулювання перестане виконувати властиві їй повною мірою, що призведе до переважання економічних стимулів на шкоду соціальним, моральним, психологічним і моральним.

Таким чином, матеріальні та нематеріальні стимули взаємно доповнюють та збагачують один одного. Використовуючи їх у комплексі, можна досягти високої ефективності.

2 Види та форми стимулювання праці персоналу

Проаналізувавши праці Кібанова А.Я., Весніна, В.Р. Шапіро С. А., Травіна В.В., Магура М.І., Курбатової М.Б. можна дійти невтішного висновку, що дослідники над повною мірою дотримуються єдиної погляду визначення видів стимулювання, класифікація форм стимулювання також трохи відрізняється. Види та форми стимулювання праці персоналу наведені у табл.1.

Таблиця 1 Види та форми стимулювання праці персоналу

Вид стимулюванняФорма стимулюванняОсновний змістМатеріальнаЗаробітна платаОплата праці найманого працівника, включаючи основну (відрядну, погодинну, окладну) заробітну плату та додаткову: премії, надбавки за профмайстерність; доплати за важкі умови праці, сумісництво, за роботу в нічний час, підліткам, матерям, що годують, за роботу у святкові та недільні дні, за понаднормову роботу; за керівництво бригадою, оплата або компенсація за відпустку і т.д.БонусиРозові виплати з прибутку організації (винагорода, премія, додаткова винагорода). Розрізняють такі види бонусів: річний, за відсутність прогулів, експортний, за заслуги, за вислугу років, цільовий. Участь в акціонерному капіталі Купівля акцій організації та отримання дивідендів; купівля акцій за пільговими цінами, безоплатне отримання акцій. Участь у прибутках Встановлюється частка прибутку, з якого формується заохочувальний фонд. Виплати через участь у прибутках не є разовим бонусом. Поширюється категорії персоналу, здатного реально впливати з прибутку. Найчастіше це управлінські кадри, і частка такої частини прибутку корелює з рангом керівника у службовій ієрархії та визначається у відсотках до його доходу (базовій зарплаті). Плани додаткових виплат Плани пов'язані найчастіше з працівниками збутових організацій (структурних підрозділів організацій) та стимулюють пошук нових ринків збуту, шляхів максимізації збуту. До них відносять подарунки від організації, субсидування ділових витрат, покриття особистих витрат, що опосередковано пов'язані з роботою. Це непрямі витрати, що не оподатковуються, і тому більш привабливі. Стимулювання вільним часом Регулювання часу за зайнятістю: шляхом надання працівникові за активну та творчу роботу додаткових вихідних, відпустки, можливості вибору часу відпустки тощо; шляхом організації гнучкого графіка роботи; шляхом скорочення тривалості робочого дня за рахунок високої продуктивності праці. можливість участі в управлінні; просування по службі в межах однієї і тієї ж посади; творчі відрядження. Стимулювання, що регулює поведінку працівника на основі вираження суспільного визнання Вручення грамот, значків, вимпелів, розміщення фотографії на Дошці пошани. МоральнеОплата транспортних витрат або обслуговування власним транспортомВиділення коштів: на оплату транспортних витрат; для придбання власного транспорту. Надання транспорту: з повним обслуговуванням (з водієм); з частковим обслуговуванням особам пов'язаним з частими роз'їздами, керівному персоналу. Матеріальне Ощадні фонди Організація ощадних фондів для працівників організації з виплатою відсотка не нижче встановленого в Сбербанку РФ. Пільгові режими накопичення коштів. Організація харчування Виділення коштів: на організацію харчування в організації; на виплату субсидій на харчування. Матеріальне Продаж товарів, що випускаються організацією або отримуються за бартером Виділення коштів на знижки з продажу цих товарів. Стипендіальні програми медичного обслуговування Організація медичного обслуговування або укладання договору з медичною установою. Виділення коштів на ці цілі. Консультативні служби Організація консультативних служб або укладання договорів з такими. виплати Організації встановлюють певну суму на придбання необхідних пільг та послуг. Працівник, у межах встановлених сум, має право самостійного вибору пільг та послуг. Страхування життя За рахунок коштів організації: страхування життя працівника та за символічне відрахування - членів його сім'ї. Виплати за рахунок коштів, що утримуються з доходів співробітника. Програми виплат з тимчасової непрацездатності При нещасному випадку - річний дохід працівника; при нещасному випадку зі смертельним наслідком - подвоєний річний дохід. Медичне страхування Як самих працівників, так і членів їх сімей. Відрахування до пенсійного фонду стороні. Асоціації отримання кредитів Установка пільгових кредитів на будівництво житла, придбання товарів тривалого користування, послуг тощо.

Серед видів грошових винагород виділяються також комісійні виплати, премії, участь у прибутках підприємства.

Комісійні винагороди - це виплати співробітнику певної пропорції від доходу, що він приносить підприємству. Система оплати може повністю будуватись за принципом комісійних відсотків або поєднувати фіксовану щомісячну заробітну плату з додатковими комісійними виплатами. У будь-якому випадку цей спосіб грошової винагороди встановлює прямий зв'язок між доходом фірми і доходом кожного окремого співробітника. Ця система стимулювання найбільше підходить фірмам, котрі займаються продажами (будь-яких товарів та послуг), й у категорії співробітників, обов'язком яких є пошук клієнтів і реалізація їм товарів та послуг.

Грошові премії, що виплачуються, можуть мати фіксовану ставку, а можуть визначатися за прогресивною шкалою, при якій співробітник накопичує окуляри залежно від своїх досягнень і після певних рівнів накопичення починає отримувати більші суми.

Участь у прибутках підприємства забезпечується за допомогою різних механізмів. Один з них - це покупки акцій робітниками та службовцями, завдяки чому співробітники, які є фактичними співвласниками підприємства, не відокремлюють себе від фірми, і власні доходи тісно пов'язують із доходами та прибутковістю свого підприємства. Залучення співробітників до акціонерного процесу стимулюється спеціальними програмами, які досить поширені. Дослідження показують, що фірми, на яких співробітники є співвласниками, розвиваються в 2-4 рази швидше, ніж фірми, які не використовують цей механізм.

У цілому нині існує тенденція переходу від систем індивідуального, безпосередньо фінансового, стимулювання до систем колективного розподілу прибутку від зростання продуктивності, крім випадків, коли явно підходить індивідуальне заохочення. Системи розподілу прибутку вважаються найбільш розвиненими і до них слід переходити після того, як освоєно простіші методи заохочень, і в ідеалі використовувати їх комплексно. Популярність групових систем стимулювання зростає оскільки вони краще дозволяють реалізувати мети самого підприємства його керівництва. Вони забезпечують зростання продуктивності не так на окремому робочому місці, але в ділянці робіт. Ефект від їх застосування поширюється як на показники продуктивності і матеріальну забезпеченість працівників, а й у створення сприятливішого психологічного клімату, формування згуртованого колективу. В рамках систем індивідуального заохочення працівники найчастіше спонукаються лише до вищих заробітків.

Найважливішим видом стимулювання є матеріальне, покликаним відігравати провідну роль підвищення трудовий активності працівників. Цей вид складається з матеріально-грошового та матеріально-негрошового стимулювання, останнє містить частину соціальних стимулів.

Другим важливим є духовне стимулювання, яке містить у собі соціальні, моральні, естетичні, соціально-політичні та інформаційні стимули. У психологічному підході моральне стимулювання є найрозвиненішою і широко застосовується підсистемою духовного стимулювання праці.

3 Стимулювання праці як провідний фактор економічного розвитку організації

У світі стимулювання праці сприймається як із елементів загальної системи з управління персоналом, який нерозривно пов'язані з нею і з іншими елементами системи. Даний підхід виділяє людський фактор як основний елемент в успішному розвитку організації в умовах жорстокої ситуації, що швидко змінюється на ринку. Тому робота з персоналом організації включає планування кадрового складу, якісна підготовка персоналу, формування показників оцінки як робочих місць, результатів праці, тренінги для управлінців і керівників.

Система стимулювання персоналу має насамперед керуватися економічними принципами:

принцип комплексності;

принцип системності;

принцип регламентації;

принцип спеціалізації;

принцип стабільності;

принцип цілеспрямованості.

Принцип комплексності передбачає, що необхідний всебічний підхід з урахуванням різноманітних чинників: організаційних, правових, технічних, матеріальних, соціальних, моральних, психологічних та соціологічних.

Організаційні чинники є фундаментальними і передбачають встановлення певного порядку проведення робіт, чітке розмежування повноважень, формування цілей та завдань.

Правові чинники забезпечують насамперед встановлення взаємовідносин (у документальному порядку) між роботодавцем та працівником. Під цими взаємовідносинами розуміються правничий та обов'язків працівника у процесі праці з урахуванням покладених нею функцій. Ця відповідність необхідна правильної організації виробництва та подальшого справедливого стимулювання праці працівника.

Технічні чинники припускають, що персонал організації буде забезпечений усіма необхідними сучасними засобами виробництва та оргтехнікою. Як і організаційні, ці аспекти є фундаментальними у діяльності організації.

Матеріальні фактори визначають конкретні форми матеріального стимулювання: заробітну плату, премії, надбавки, їх розмір та характер.

Соціальні чинники спрямовані підвищення зацікавленості працівників шляхом надання їм різних соціальних виплат, надання необхідної соціальної допомоги.

Моральні чинники є низку положень, які забезпечують позитивну внутрішню атмосферу у колективі, підбір персоналу, його розстановку, різні форми моральних заохочень співробітникам .

Фізіологічні чинники також спрямовані на моральне стимулювання: здоров'я та підвищення працездатності працівників. Заходи такого роду проводяться відповідно до різних вимог санітарно-гігієнічного, естетичного та іншого характеру, містять у собі норми щодо оснащення робочих місць та встановлення раціональних режимів праці та відпочинку працівників.

Принцип комплексності свідчить, що перелічені вище принципи повинні використовуватися в сукупності і по відношенню до всього колективу організації.

Принцип системності передбачає виявлення та усунення протиріч між принципами. Необхідно дотримуватись балансу системи стимулювання за рахунок взаємного узгодження її елементів.

Принцип регламентації встановлює певний порядок у вигляді наказів, інструкцій, правил, нормативів та забезпечує контроль за їх виконанням. У цьому важливо розмежувати ті сфери діяльності працівників, які вимагають жорсткого дотримання інструкцій та контролю, від тих сфер, у яких працівник має бути вільний у своїх діях і може проявити свою ініціативу. Кожен працівник повинен мати повне уявлення про свої обов'язки.

Регламентація має вирішувати певні завдання:

чітко сформульовані обов'язки працівника;

своєчасне забезпечення працівника інформацією до виконання ним своїх безпосередніх обов'язків;

раціональність під час розмежування трудових повноважень працівника.

Для регламентації роботи необхідно:

визначити низку показників, які враховуватимуть внесок підрозділів та окремих працівників у загальний результат діяльності організації:

створити систему оцінки вкладу працівника у досягнення загальних результатів діяльності з урахуванням ефективності та якості виконуваної ним роботи.

Принцип спеціалізації є стимулом до підвищення продуктивності праці та покращення якості роботи за рахунок закріплення за підрозділами організації та окремими працівниками функцій згідно з принципом раціоналізації.

Принцип стабільності передбачає наявність колективу, що склався, відсутність плинності кадрів, адекватного і безболісного реагування на умови, що змінюються всередині організації. Тільки тоді не станеться зниження ефективності та якості виконуваної роботи співробітниками.

Принцип цілеспрямованої творчості сприяє прояву працівниками творчого потенціалу.

На основі результатів творчої діяльності підприємства в цілому, структурного підрозділу та кожного окремого працівника необхідно розробити систему матеріального та морального стимулювання праці.

При організації системи стимулювання на підприємстві необхідно враховувати пропорції в оплаті між простою та складною працею, між працівниками різних кваліфікацій та професій, а також враховувати дані пропорції виходячи з моніторингу оплат праці, які пропонують інші роботодавці на аналогічні посади в організаціях-конкурентах для більш адекватної грошової оцінки праці працівника. Принцип гнучкості системи стимулювання дозволяє забезпечити працівнику певні гарантії отримання заробітної плати відповідно до його досвіду та професійних знань, а з іншого боку, поставити оплату праці працівника в залежність від його особистих показників у роботі та від результатів роботи підприємства в цілому.

Гнучкі системи стимулювання праці переважно представлені зарубіжних країнах із розвиненою економікою. Причому гнучкість в оплаті праці проявляється у вигляді додаткових індивідуальних доплат до зарплати. Це і індивідуальні надбавки за стаж, досвід, рівень освіти, колективні премії, розраховані, в першу чергу, на робітників, та системи участі у прибутках, розраховані на фахівців та управлінців, та гнучкі системи соціальних пільг.

Результатом дії ефективної системи стимулювання праці працівників має стати покращення діяльності організації. Щоб досягти цього результату, насамперед необхідно підвищити ефективність і якість праці кожного працівника. Для цього рекомендується запровадити як матеріальні, так і нематеріальні форми стимулювання персоналу, які включають заробітну плату, участь працівників у прибутках організації, колективне преміювання, індивідуалізацію заробітної плати, моральні стимули, стимулювання працівників, які займаються творчою працею, соціальні пільги для працівників.

Оцінити ефективність застосування систем стимулювання можна за допомогою аналізу коефіцієнтів руху персоналу. Для характеристики руху робочої сили розраховують та аналізують динаміку наступних показників:

Кпр = Кількість прийнятого персоналу / середньооблікова чисельність персоналу (1)

коефіцієнт обороту з вибуття (Кв):

Кв = Кількість звільнених співробітників / середньооблікова чисельність персоналу (2)

-коефіцієнт заміщення (Кз):

Кз = (У прийнятих - у вибули працівників) / среднесписочная чисельність персоналу (3)

Кп.с = Кількість працівників, які пропрацювали весь рік / середньооблікова чисельність персоналу (4)

Стимулюючий механізм заробітної плати має визначальне значення у реалізації стратегії на перспективу. Зазвичай у свідомості працівника вести психологічно асоціюється з визнанням його авторитету для підприємства.

Для оцінки ефективності використання заробітної плати необхідно застосовувати такі показники:

-річне вироблення працівника (продуктивність праці);

П = Обсяг реалізації / середньооблікова чисельність персоналу (5)

-питома вага заробітної плати 1 руб. обсягу продукції (зарплатомісткість);

Зарплатомісткість = ФЗП / Обсяг реалізації (6)

виручка на карбованець заробітної плати (зарплатовіддача);

Зарплатовіддача = Обсяг реалізації / ФЗП (7)

-сума чистого прибутку на карбованець заробітної плати;

ПП = Прибуток / ФЗП (8)

Велике значення з метою оцінки ефективності використання трудових ресурсів на підприємстві має показник рентабельності персоналу (ставлення прибутку до середньооблікової чисельності персоналу).

Система стимулювання працівників має керуватися такими вимогами:

ясність та конкретність системи стимулювання в цілому, положень про заробітну плату та додаткові виплати;

чітке викладення трудових обов'язків працівника;

створення системи об'єктивної оцінки праці працівника та виключення суб'єктивності в оцінці;

пряма залежність розміру заробітної плати від складності та відповідальності роботи;

можливість необмеженого зростання заробітної плати із зростанням індивідуальних результатів працівника;

рівна оплата працівників з однаковою складністю та відповідальністю виконуваних робіт у різних підрозділах підприємства.

Таким чином, при створенні системи стимулювання необхідно враховувати весь комплекс питань, включаючи і регулювання розміру оплати праці.

Глава 2. Аналіз ефективності стимулювання праці персоналу з прикладу ТОВ «Нові технології»

1 Характеристика діяльності товариства з обмеженою відповідальністю «Нові технології»

Товариством з обмеженою відповідальністю "Нові технології" є юридична особа - господарське товариство, створене учасниками з метою отримання прибутку.

Суспільство діє виходячи з Цивільного кодексу Російської Федерації, Федерального закону «Про товариства з обмеженою відповідальністю», цього Статуту. Повне фірмове найменування Товариства – товариство з обмеженою відповідальністю «Нові технології», скорочена назва – ТОВ «Нові технології».

Основною метою діяльності Товариства є отримання прибутку.

Суспільство здійснює такі види діяльності:

управління нерухомим майном;
зберігання та складування;
здавання в оренду власного нерухомого майна;

оптова торгівля харчовими продуктами, включаючи напої та тютюнові вироби;

діяльність ресторанів та кафе;
діяльність барів;
постачання продукції громадського харчування;
організація та відкриття магазинів оптової та роздрібної торгівлі;
здача в оренду та суборенду майна.
Основна діяльність організації полягає у закупівлі та продажу продукції громадського харчування для забезпечення діяльності ресторанів, кафе, барів.
Окремими видами діяльності, перелік яких визначається федеральним законом, Суспільство може займатися лише на підставі спеціального дозволу (ліцензії). Якщо умовами надання спеціального дозволу (ліцензії) на провадження певного виду діяльності передбачено вимогу здійснювати таку діяльність як виняткову, Товариство протягом терміну дії такого дозволу (ліцензії) має право здійснювати лише види діяльності, передбачені спеціальним дозволом (ліцензією), та супутні види діяльності.
Майно Товариства належить йому на праві власності та утворюється з:
- Вкладу учасників Товариства до статутного капіталу Товариства;
- продукції, вироблену Товариством у його діяльності;
- Отриманих доходів;
- іншого майна, придбаного Товариством з інших підстав, що допускаються законодавством.
Суспільство може створювати резервний фонд шляхом перерахування 1% від балансового прибутку Товариства. Рішення про формування резервного фонду приймається лише після сплати податкових платежів за розрахунками на всі рівні бюджету.
Фінансовий рік Товариства встановлюється відповідно до правових актів про бухгалтерський облік та звітність.
Статутний капітал Товариства визначає мінімальний розмір майна Товариства, що гарантує інтереси його кредиторів. Статутний капітал Товариства становить 100 000 рублів (Сто тисяч рублів).
Найвищим органом Товариства є директор. Це виборча посада, директор обирається раз на п'ять років. З усіх питань, що належать до його компетенції, директор виносить рішення у письмовій формі.
До виняткової компетенції директора належить:
визначення основних напрямів діяльності Товариства, а також прийняття рішень щодо участі в асоціаціях та інших об'єднаннях комерційних організацій;
утворення виконавчого органу Товариства та дострокове припинення його повноважень, а також прийняття рішення про передачу повноважень одноосібного виконавчого органу Товариства управителю, затвердження такого управителя та умов договору з ним;
прийняття рішень щодо розподілу чистого прибутку Товариства між учасниками Товариства;
-затвердження (прийняття) документів, що регулюють внутрішню діяльність Товариства (внутрішніх документів Товариства);
прийняття рішення про реорганізацію чи ліквідацію Товариства;
вирішення інших питань, передбачених Федеральним законом.

Директор, не раніше ніж через два місяці та не пізніше ніж через чотири місяці після закінчення фінансового року, затверджує річні результати діяльності Товариства.

Директор має право без довіреності діяти від імені Товариства, у тому числі представляє його інтереси та вчиняє угоди, видавати доручення на право представництва від імені Товариства, у тому числі довіреності з правом перевірки, видавати накази про призначення на посади працівників Товариства, про їх переведення та звільнення , застосовує заходи заохочення та накладає дисциплінарні стягнення, здійснювати інші повноваження, які не віднесені до компетенції загальних зборів учасників.

Суспільство самостійно, ґрунтуючись на вимогах трудового законодавства, вирішує всі питання кадрового забезпечення своєї діяльності, визначає принципи та порядок нормування праці та перегляду норм, встановлює тарифні ставки (оклади) та визначає порядок преміювання за кожною з категорій персоналу. Відомості про місце знаходження Товариства - Московська область, місто Коломна, пр. Окський, будинок 9, приміщення 46. Основні економічні показники діяльності ТОВ «Нові технології» представлені в табл.2. .

Таблиця 2 Основні економічні показники діяльності ТОВ «Нові технології»

Економічні показникиОдиниці виміруРокиЗміни2011201220132012 до 20112013 до 20122013 до 2011Валовий обсяг продукціїТис.руб.251926632850144187331Об'єм реалізації3. .18731949191276-3739Рентабельність продажів% 0,90,670,75-0,230, 08-0,15Рентабельность персоналаТыс.руб.136,21141,74139,055,53-2,692,84Среднесписочная численность персоналаЧел.111111000Производительность труда 1 работникаТыс.руб.229242,1259,913,117,830,9Годовой фонд заработной платы сотрудниковТыс.руб.1144,51484, 41491,6339,97,2347,1

За даними таблиці, можна зробити висновок про те, що рентабельність продажів збільшується у 2013 році порівняно з 2012 роком, середньооблікова чисельність персоналу не змінюється, прибуток від реалізації продукції у 2013 році порівняно з 2011 збільшився на 2,08%, обсяг реалізації продукції має тенденцію до зростання, продуктивність праці одного працівника підвищується за досліджуваний період. Згідно зі штатним розкладом в організації є такі працівники:

директор;

заступник директора;

головний бухгалтер;

секретар;

менеджер із закупівель - 3 особи;

менеджер з продажу - 3 особи;

водій.

Організаційна структура ТОВ "Нові технології" представлена на рис.3.

Рис.3. Організаційна структура ТОВ «Нові технології»

Схема організаційної структури є лінійно-функціональною. При такому типі управління лінійні керівники приймають рішення, а функціональні керівники інформують та допомагають лінійному керівнику виробляти та приймати конкретні рішення. Тобто спостерігається діалог між керівниками функціональних підрозділів під час прийняття рішень.

Лінійно-функціональна система має ряд переваг:

-швидке здійснення дій щодо розпоряджень та вказівок;

-раціональне поєднання лінійних та функціональних взаємозв'язків;

-єдність та чіткість розпорядження;

-особисту відповідальність керівника за результати діяльності.

Згідно зі штатним розкладом, в організації працює 11 працівників. Директор організації:

· Керує відповідно до чинного законодавства всіма видами діяльності організації.

· Організовує роботу та ефективну взаємодію виробничих одиниць, цехів та інших структурних підрозділів.

· Забезпечує виконання організацією завдань відповідно до встановлених кількісних та якісних показників, усіх зобов'язань перед постачальниками, замовниками та банками.

· Організовує виробничо-господарську діяльність організації на основі застосування методів науково обґрунтованого планування матеріальних, фінансових та трудових витрат, максимальної мобілізації резервів виробництва.

· Вживає заходів щодо забезпечення організації кваліфікованими кадрами.

· Сприяє найкращому використанню знань та досвіду працівників, створенню безпечних та сприятливих умов для їхньої праці, дотриманню вимог законодавства з охорони праці.

· Вирішує всі питання у межах наданих прав та доручає виконання окремих виробничо-господарських функцій іншим посадовим особам – своїм заступникам, керівникам виробничих одиниць, а також функціональних та виробничих підрозділів організації. Забезпечує:

· Законність, своєчасність та правильність оформлення документів.

· Правильне нарахування та перерахування податків і зборів до федерального, регіонального та місцевого бюджетів, страхових внесків до державних позабюджетних соціальних фондів, платежів до банківських установ, коштів на фінансування капітальних вкладень.

· Погашення у встановлені терміни заборгованостей організації банкам із позик.

Здійснює контроль за:

· Встановлення посадових окладів працівникам організації.

· Проведенням інвентаризацій основних засобів, товарно-матеріальних цінностей та коштів.

Директор організації несе відповідальність у таких випадках:

· За неналежне виконання чи невиконання своїх посадових обов'язків, передбачених цією посадовою інструкцією, у межах, встановлених трудовим законодавством Російської Федерації.

· За правопорушення, скоєні у процесі своєї діяльності, у межах, встановлених чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством України.

· За заподіяння матеріальних збитків організації у межах, встановлених чинним трудовим і цивільним законодавством Російської Федерації.

Заступник директора має такі посадові обов'язки:

· Має право ставити свій особистий підпис на деяких документах.

· Курирує регулювання робочих процесів та налагодження взаємодії структурних одиниць підвищення рентабельності виробництва.

· Складає плани розвитку організації, квартальні та річні бюджети.

· Доручає виконання роботи та керівних обов'язків керівникам структурних, виробничих чи інших підрозділів.

· Здійснює контроль за роботою всіх підрозділів підприємства.

· Проводить поточну організаційну діяльність.

· Забезпечує виконання зобов'язань підприємства перед клієнтами, дистриб'юторами, постачальниками та банками, забезпечує виконання умов договорів.

· Щоквартально встановлює штатний розпис співробітників, оклади та надбавки до заробітної плати.

· Забезпечує підготовку та здійснення комплексу заходів щодо стимулювання працівників.

· Проводить економічну політику діяльності компанії, спрямовану заощадження корпоративних і виробничих ресурсів.

· Покращує бізнес-процеси: планування та бюджетування та вдосконалює нормативну базу всередині підприємства для зниження витрат та покращення умов праці.

· Контролює інвестиційні потоки підприємства, веде облік витрачання та надходження коштів, відповідає за використання матеріальних цінностей.

· Контролює регулярність та терміновість надання економічних звітів директору підприємства.

Заступник директора підприємства має право пропонувати директору організації варіанти заохочення для персоналу всіх структурних підрозділів за видатні досягнення у роботі, а також подавати пропозиції про стягнення, штрафи та інші способи притягнення до відповідальності за порушення.

Головний бухгалтер підпорядковується безпосередньо керівнику організації та несе відповідальність за формування облікової політики, ведення бухгалтерського обліку, своєчасне подання повної та достовірної бухгалтерської звітності.

Головний бухгалтер забезпечує відповідність здійснюваних господарських операцій законодавству РФ, контроль за рухом майна та виконанням зобов'язань. Вимоги головного бухгалтера з документального оформлення господарських операцій та подання до бухгалтерії необхідних документів та відомостей є обов'язковими для всіх працівників організації. Без підпису головного бухгалтера грошові та розрахункові документи, фінансові та кредитні зобов'язання вважаються недійсними та не повинні застосовуватися до виконання.

Головний бухгалтер спільно з керівниками відповідних підрозділів та служб зобов'язаний ретельно контролювати:

· дотримання встановлених правил оформлення приймання та відпустки товарно-матеріальних цінностей;

· правильність витрачання фонду заробітної плати, встановлення посадових окладів, суворе дотримання штатної, фінансової та касової дисципліни;

· дотримання встановлених правил проведення інвентаризацій коштів, товарно-матеріальних цінностей, основних фондів, розрахунків та платіжних зобов'язань;

· стягнення у встановлені строки дебіторської та погашення кредиторської заборгованості, дотримання платіжної дисципліни;

· законність списання недостач, дебіторську заборгованість та інших втрат .

Відділ закупівель є головним підрозділом, де приймаються рішення про закупівлю товарів, укладаються контракти на поставку продукції, вирішуються питання вибору постачальника, встановлюються вимоги до якості продукції і т.д. здійснює документування операцій із закупівельної діяльності. У міру збільшення обсягів закупівель штатний склад відділу може розширюватися і включати керівника та кількох агентів із закупівель із закріпленням за кожним із них певної групи товарів. Керуючий відділом уповноважений вирішувати загальні питання планування та організації закупівельної діяльності, контролювати дії закупівельних агентів та надавати їм всебічну допомогу. Штатний склад відділу, що включає 3-х працівників, підзвітний директору організації, який виступає також як керівник.

Головним обов'язком керуючого відділом продажів є керівництво, контроль та координація робіт із продажу товарів. На нього покладено обов'язки, пов'язані з розробкою посадових інструкцій для кожного працівника, складанням плану продажу та проведенням заходів щодо розширення ринків збуту та збільшення обсягів продажу. Керівник продажами здійснює організацію навчання працюючих і надає їм усіляку допомогу у здійсненні їхньої поточної діяльності.

2 Аналіз системи стимулювання персоналу організації

стимулювання праця персонал заробітний

Проаналізуємо склад та структуру персоналу ТОВ «Нові технології». У табл. 3 представлена структура середньооблікової чисельності працівників ТОВ «Нові технології».

Таблиця 3 Структура середньооблікової чисельності працівників ТОВ «Нові технології»

Як очевидно з табл. 3 середньооблікова чисельність не змінилася за досліджуваний період. Для наочності зобразимо структуру чисельності працівників ТОВ «Нові технології» на рис. 4.

Мал. 4. Структура середньооблікової чисельності працівників

Найбільшу частку займають менеджери - 54,5%, керівники - 27,3% та інші працівники-18,2%.

Проаналізуємо якісний склад трудових ресурсів ТОВ «Нові технології», тобто розподіл співробітників за віком, за рівнем освіти та за стажем роботи.

Таблиця 4 Віковий склад персоналу ТОВ «Нові технології»

Вік / Рік201120122013від 20 до 30 років555від 30 до 40 років444від 40 до 50 років222

Як видно з табл.4, найбільшу частку у структурі персоналу ТОВ «Нові технології» займають працівники віком від 20 до 30 років, далі йдуть працівники від 30 до 40 років.

Таблиця 5 Рівень освіти персоналу ТОВ «Нові технології»

Освіта / Рік201120122013вища666неповна вища333середньо-спеціальна222

З табл. 5 видно, що протягом досліджуваного періоду рівень освіти не змінювався. Основну частку займають працівники з вищою та неповною вищою освітою.

Для наочності зобразимо рівень освіти на рис.5.

Мал. 5. Рівень освіти персоналу ТОВ «Нові технології»

Таким чином, структуру персоналу ТОВ «Нові технології» можна визнати задовільною: кваліфікаційний склад кадрів є досить високим, основна частка персоналу перебуває у віці від 20 до 30 років.

Для характеристики руху робочої сили ТОВ «Нові технології» розрахуємо та проаналізуємо динаміку основних показників. Дані показники розраховуємо за формулами, зазначеними у розділі 1, п.1.3.

За досліджуваний період звільнених за власним бажанням - 3 особи (2 особи у 2012 р. та 1 у 2013 р.), найнятих організацією - 3 особи (2 особи у 2012 р. та 1 у 2013 р.):

-коефіцієнт обороту з прийому персоналу (Кпр):

Кпр2012 = 2/11*100= 18,1

Кпр2013 = 1/11*100= 9,09

-коефіцієнт обороту з вибуття (Кв):

Кв2012 = 2/11*100= 18,1

Кв2013 = 1/11*100= 9,09

Таким чином, коефіцієнт обороту з вибуття дорівнює коефіцієнту обороту прийому.

-Коефіцієнт плинності кадрів (КТК):

Ктк2012 = 2/11*100= 18,1

Ктк2013 = 1/11*100= 9,09

Межі "норми" коефіцієнта плинності кадрів, як показує практика, коливаються від 3% до 5%, у ринкових умовах можна говорити лише відносної стабільності штату. Коефіцієнт плинності кадрів у своїй коливається не більше 5-9% . Коефіцієнт плинності кадрів у періоди скорочується з 18,1% до 9%, що входить у межі норми.

-коефіцієнт сталості складу персоналу підприємства (Кп.с):

Кп.с2012 = 9/11*100= 81,8

Кп.с2013 = 10/11*100= 90,9

За досліджувані періоди коефіцієнт сталості персоналу збільшується з 81,8% до 90,9%.

Таблиця 6 Динаміка чисельності персоналу ТОВ «Нові технології» за 2011-2013рр.

Показники Періоди 2011201220131. Чисельність працівників, чол.1111112. Прийнято всього, чол.0213. строку трудового контакту---д) інші причини---4. Чисельність працівників на кінець періоду, чол.1111115. 09Коефіцієнт плинності, %018,19,09Коефіцієнт сталості персоналу, %10081,890,9

Для наочності представимо динаміку коефіцієнтів руху персоналу на рис. 6.

Мал. 6. Динаміка коефіцієнтів руху персоналу

З даних табл. 6 можна дійти невтішного висновку у тому, що це розраховані показники свідчать про певному зростанні стабільності кадрів ТОВ «Нові технології» і є позитивною тенденцією у його діяльності.

3 Аналіз ефективності системи стимулювання, що використовується на підприємстві ТОВ «Нові технології»

Ефективність управління організацією ТОВ «Нові технології» загалом залежить, зокрема, і з можливості знижувати витрати й підвищувати продуктивність праці, забезпечувати високий рівень адаптації до зміни зовнішніх умов, від спроможності співробітників виявляти ініціативу. Ефективними інструментами вирішення цих завдань може бути вдосконалення системи стимулювання та оплати праці.

Для стимулювання праці працівників ТОВ «Нові технології» використовують матеріальні та нематеріальні способи стимулювання. Як матеріальне стимулювання в основному виступає заробітна плата, основною формою якої є оклад працівників. Вивчення штатного розкладу ТОВ «Нові технології» показує, що посадовий оклад розрахований з урахуванням посади. Персональних надбавок у організації немає. Грошові заохочення, не пов'язані з продажем продукції, виконанням робіт та наданням послуг, також відсутні. Форма заробітної плати менеджерів з продажу відрядно-прогресивна: оклад – 12550 руб. + 3% від кожної укладеної угоди.

Посадовий оклад співробітників за досліджуваний період подано у табл. 7.

Таблиця 7 Посадовий оклад співробітників за 2011 – 2013 роки.

Співробітники Посадовий оклад, тис. руб.201120122013 Директор16 00016 50017 100Зам. директора13 50013 50013 900Головний бухгалтер13 50013 90013 900секретарь9 0009 2009 200Менеджер із закупівель 10 60011 00011 000Менеджер з продажу 9 500 900

Для обліку ведеться табель обліку робочого дня та табель розрахунку зарплати. Погодинна оплата для працівника – це гарантія щодо стабільного заробітку, вона залежить від кількості відпрацьованого часу.

Трудовий колектив, у якому робота оплачується тимчасово, зазвичай буває згуртованішим, оскільки плинність кадрів менше, а економічні інтереси одних працівників рідше протистоять інтересам інших.

При відрядній оплаті заробітна плата залежить від кількості виробленої продукції, виконаних робіт, послуг. Для працівника переваги відрядної оплати пов'язані з тим, що він має реальну можливість збільшити свій заробіток шляхом виконання більшого обсягу робіт, зростання продуктивності праці.

Для стимулювання праці працівників керівництво ТОВ «Нові технології» використовує економічні, соціальні та морально – виховні методи мотивації.

Проведемо порівняння динаміки продуктивності праці та середньої заробітної плати у табл. 8.

Таблиця 8 Динаміка продуктивності праці та середньої заробітної плати за 2011 –2013 рр.

Показник/Роки 201120122013Продуктивність праці, тис.руб. на 1 особу229242,1259,9Середня заробітна плата, тис.руб.10,9411,2411,3

Зміни динаміки продуктивності праці та середньої заробітної плати за 2011 –2013 рр. представимо в табл. 9.

Таблиця 9 Зміни динаміки продуктивності праці та середньої заробітної плати за 2011 –2013 рр.

Показник/ РокиЗміни2012 до 20112013 до 20122013 до 2011Абсол., тис.р.Темп зростання, %Абсол., тис.р.Темп зростання, %Абсол., тис.р.Темп зростання, %Продуктивність праці, тис.руб. на 1 особу13,1105,717,8107,330,9113,5Середня заробітна плата, тис.руб.0,3102,70,06100,50,36103,3

З табл. 9 видно, що у 2013 році спостерігається приріст продуктивності праці на 30,9 т.р. або на 13,5%, та середньої заробітної плати – на 0,36 т.р. чи 3,3%. Темп зростання продуктивності праці у 2013 році перевищує темпи зростання середньої заробітної плати, що є позитивним моментом і свідчить про ефективність використання персоналу компанії ТОВ «Нові технології».

Мінуси у системі матеріального стимулювання у ТОВ «Нові технології» виступають:

-відсутність премій для працівників;

-заробітна плата більшості працівників є окладами, що не залежать від кінцевих результатів діяльності самих працівників, що також знижує зацікавленість у кінцевих результатах роботи; відсутня система доплат та надбавок.

Напрями морального стимулювання трудової активності персоналу та динаміка загальної чисельності задіяних за період з 2011 по 2013 роки:

залучення до участі у справах організації (проведення зборів для прийняття управлінських рішень із залученням найкращих співробітників): у 2011 році 2 особи, у 2012 році – 4.

винесення подяк за сумлінну працю. За 2011-2013 роки. зросла кількість осіб, яким було винесено подяку за сумлінну працю, 5 осіб.

З метою підвищення професійного рівня персоналу можна віднести такі заходи, які проводяться ТОВ «Нові технології» як:

підвищення кваліфікації працівників організації, навчання провадиться за рахунок підприємства;

комп'ютерні курси, навчання провадиться за рахунок підприємства.

Ці можливості зростання професійної майстерності значною мірою формують нематеріальні мотиви діяльності працівників.

Для стимулювання працівників їм надаються такі льготы:

добровільне медичне страхування працівників (оплачується 50%);

часткова оплата путівок у санаторії;

надання позички;

Певні пільги залежно від посади та статусу (мобільний телефон та інші);

корпоративні свята із врученням подарунків (Новий рік, День народження газети, День захисника вітчизни, 8 Березня);

гарантію нормованого робочого дня, п'ятиденного робочого тижня.

Розглянемо витрати організації на стимулювання працівників у 2011-2013 роках. Вони представлені у табл.10.

Таблиця 10 Витрати організації ТОВ «Нові технології» на стимулювання працівників у 2011-2013 роках.

Найменування компонента соціальної мотивації Витрати, руб.

Зміни динаміки витрат організації 2011-2013 рр. представимо в табл. 11.

Таблиця 11 Зміни динаміки витрат ТОВ «Нові технології» 2011-2013 рр.

Найменування компонента соціальної мотиваціїЗміни Тенденції2012 до 20112013 до 20122013 до 2011Откл. в руб.Откл. у Вимкнути. в руб.Откл. у Вимкнути. в руб.Откл. в % Підвищення кваліфікації співробітників организации3 65014,93 90013,87 55030,8 увел.

З таблиці видно, що спостерігається зростання витрат за стимулювання в середньому на 20,3%, що є позитивною тенденцією. Ці кошти плануються із чистого прибутку організації. Для наочності зобразимо витрати стимулювання на рис.7.

Мал. 7. Витрати стимулювання ТОВ « Нові технології»

Найбільшу частку структурі витрат займає підвищення кваліфікації співробітників організації.

Соціальна підтримка у ТОВ «Нові технології» складаються із двох складових: обов'язкові заходи соціального захисту та соціальної підтримки, передбачені законодавством та додаткові, добровільні заходи підприємства. Відповідно до законодавства в організації здійснюються виплати у формі єдиного соціального податку до пенсійного фонду, до фондів медичного та соціального страхування; надаються основні та додаткові відпустки та виконуються інші зобов'язання щодо соціальної підтримки працівників. Також у компанії добре розвинена система зобов'язань щодо добровільного соціального захисту та підтримки працівників. Наявність такої системи робить компанію досить привабливою, сприяє закріпленню кадрів.

При необхідності ТОВ «Нові технології» надає матеріальну допомогу своїм співробітникам у разі одруження, при народженні дитини або у разі смерті членів сім'ї. Для всіх співробітників передбачено безкоштовне обслуговування за рахунок компанії.

Будь-яка організація зацікавлена у підвищенні кваліфікаційного рівня своїх працівників. З цією метою підприємство організовує додаткове навчання перспективних працівників. Одним із найбільш загальних показників ефективності стимулювання трудових ресурсів є проведення на підприємстві соціологічних досліджень, які є анкети задоволеності працівників характером роботи, рівнем заробітної плати, моральними формами стимулювання персоналу. Анкети, присвячені оцінці задоволеності, мають виявляти як саму задоволеність, а й структуру внутрішньої мотивації працівників .

Усі чинники, які впливають задоволення працівників розділимо на дві группы:

підтримують (або утримують) - створюють необхідні, але недостатні для високої задоволеності умови; мотивуючі - суттєво збільшують задоволеність працівників за дотримання всіх необхідних умов мотивації.

І ті, й інші фактори певною мірою впливають на загальну задоволеність персоналу, але ступінь цього впливу може відрізнятися в окремих співробітників та професійних груп.

Чинники, що впливають задоволення працівників, представлені в табл. 12..

Таблиця 12 Фактори, що впливають на задоволеність працівників

Підтримуючі факториМотивуючі факториПостійна частина зарплати (посадовий оклад, надбавки) Пільги, соціальний пакет Психологічний клімат, міжособистісні відносини Стиль управління керівників Фізичні умови праці, оснащеність робочого місця Стабільність та надійність робочого місця Режим праці та відпочинку у роботі, повноваження Корпоративні заходи, свята, традиції, спільний відпочинок, спорт Повне та своєчасне інформування (про плани керівництва, перспективи розвитку) Участь в обговоренні та прийнятті управлінських рішень Корпоративна культура, загальноприйняті цінності, правила та норми поведінки в організації Політика керівництва, методи та прийоми управління, загальна організація праці в організації Можливість професійного та особистісного зростання Зміст самої роботи, її різноманітність, цікавість, можливість самовираження Змінна частина зарплати, яка залежить від результатів праці, можливість не отримувати, а заробляти Визнання з боку керівників та колег (моральні заохочення, цінні подарунки, призи та ін.) Особиста відповідальність за результати роботи Робота в команді, можливість спілкування та взаємодії з людьми Займана посада, ваш статус в організації Можливість просування по службі, кар'єрне зростання Атмосфера здорової змагальності в колективі

Через заповнення анкети співробітникам підприємства пропонувалося оцінити ступінь важливості собі кожного із зазначених чинників у балах від 0 («дуже неважливо») до 10 («критично важливо»). Отримані оцінки потім використовуємо для обчислення коригуючих коефіцієнтів, що відбивають відносну важливість або «частку» кожного фактора у задоволеності працівника. Кількість балів за кожним чинником ділилося загальну суму балів за всіма чинниками.

Задоволеність працівника за кожним фактором окремо оцінювали за наступною шкалою, представленою в табл. 13.

Таблиця 13 Шкала оцінки задоволеності працівника*

Зовсім не задоволенийНе задоволенийШвидше не задоволений, ніж задоволенийЗадоволенийЗовсім задоволений12345678910

Щоб врахувати ставлення співробітника до кожного з цих факторів, отримані оцінки задоволеності (від 1 до 10) множилися на коефіцієнти відносної важливості, а потім складалися. В результаті отримуємо індекс задоволеності працівника.

Описана методика дозволяє отримати два типи результатів, що стосуються задоволеності співробітників: загальні індекси та факторні оцінки.

Мал. 8. Загальні індекси задоволеності працівників ТОВ «Нові технології»

Середня задоволеність співробітників за всіма категоріями персоналу відносилася до інтервалу від 6 до 7 балів, що несуттєво впливало на продуктивність та якість праці, проте вказувало на деяке відхилення від норми. Практично це виражалося в пасивності та байдужості більшості працівників, ухиленні від самостійного прийняття рішень, невисокій ініціативності та продуктивності праці.

Факторні оцінки задоволеності представимо у табл. 14.

Таблиця 14 Факторні оцінки задоволеності ТОВ «Нові технології»

Характеристики роботиКатегорії персоналуКерівникиМенеджериОсновні працівникиМожливість професійного та особистісного зростання8,27,35,9Зміст самої роботи, її різноманітність, цікавість, можливість самовираження7,65,75,3Змінна частина зарплати, залежна від результатів праці6, можливість не отримувати, з боку керівників та колег (моральні заохочення, цінні подарунки, призи та ін.) , ваш статус в організації8,66,85,4Можливість просування по службі, кар'єрне зростання8,16,76,0Атмосфера здорової змагальності в колективі5,86,15,6Постійна частина зарплати (посадовий оклад, надбавки)7,36,65,3Пільги, соціальний пакет7,96,15,3Психологічний клімат, міжособистісні відносини7,57,27,4Стиль управління керівників6,76,25,9Фізичні умови праці, оснащеність робочого места7,26,35,8Стабільність та надійність робочого місця6,77,05,7Режим праці та відпочинку (Робочий графік, вихідні, відпустка)7,25,65,5Самостійність та незалежність у роботі, повноваження7,76,36,0Корпоративні заходи, свята, традиції, спільний відпочинок, спорт6,15,65,2Повне та своєчасне інформування (про плани керівництва , перспективах розвитку)7,57,56,4Участь в обговоренні та прийнятті управлінських рішень6,66,65,4Корпоративна культура, загальноприйняті цінності, правила та норми поведінки в організації7,86,45,7Політика керівництва, методи та прийоми управління, загальна організація праці в організації6,46,65,9

Отримані результати дозволили зробити висновки у тому, за якими напрямами слід удосконалювати систему стимулювання з урахуванням фактичної задоволеності та структури внутрішньої мотивації персоналу різних категорій. Так, найбільш нестійке становище спостерігається серед основних працівників: у «сіру зону» потрапили 21 із 23 чинників задоволеності. На основі отриманих результатів опитування можна визначити ключові фактори, що впливають на утримання та залучення працівників:

можливість професійного та особистісного зростання;

змінна частина зарплати, яка залежить від результатів праці; можливість не отримувати, а заробляти;

визнання з боку керівників та колег (моральні заохочення, цінні подарунки, призи, почесні звання та ін.);

атмосфера здорової змагальності у колективі;

фізичні умови праці; оснащеність робочого місця;

корпоративні заходи, свята, традиції, спільний відпочинок, спорт;

повне та своєчасне інформування (про ситуацію на підприємстві, плани керівництва, перспективи розвитку);

участь в обговоренні та прийнятті управлінських рішень.

Отже, можна дійти невтішного висновку у тому, що представлені форми заохочення носять матеріальний характер, але водночас сутнісно є формами морального стимулювання співробітників.

Глава 3. Удосконалення системи стимулювання праці персоналу у ТОВ «Нові технології»

1 Прогноз середньомісячної заробітної плати працівників ТОВ «Нові технології»

Особливу роль структурі доходів працівника грає вести. З урахуванням аналізу та прогнозу використання заробітної плати, можна ефективно удосконалювати систему стимулювання праці. Для прогнозування зарплати використовуємо спосіб найменших квадратів.

Сутність методу найменших квадратів полягає в мінімізації відхилень між спостережуваними та розрахунковими величинами. Розрахункові величини перебувають за підібраним рівняння- рівняння регресії.

Зростання заробітної плати очікується в арифметичній прогресії, отже, згладжування проводитимемо по прямій.

Показники середньомісячної заробітної плати представлені у табл. 15.

Таблиця 15 Показники середньомісячної заробітної плати ТОВ «Нові технології»

Показники/Роки201120122013Середньомісячна заробітна плата тис. руб.10,9411,2411,3

Чим менша відстань між фактичними та розрахунковими значеннями, тим точніший прогноз.

Формула методу найменших квадратів:

yt+1 = a*X+b (9)

де t+1 – прогнозований період;

y t+1 - прогнозований показник; a та b-коефіцієнти;

Х- умовне позначення часу.

Розрахунок коефіцієнтів a і b здійснюється за такими формулами:

де, УФ - фактичне значення низки динаміки;

n – число рівнів часового ряду;

Складемо таблицю з показниками, необхідні побудови прогнозу (табл. 16).

Таблиця 16 Показники, необхідні побудови прогнозу

РікСередньомісячна заробітна плата, УфУмовне позначення часу, ХУф*ХХ2УрРозрахунок середньої відносної помилки201110,94110,94110,980,12201211,24222,48411,160,232013143141414 1,522015511,7а =;

yt+1= 0,18*X+10,8;

У2011 = 0,18 * 1 +10,8 = 10,98

У2012 = 0,18 * 2 +10,8 = 11,16

У2013 = 0,18 * 3 +10,8 = 11,34

У2014 = 0,18 * 4 +10,8 = 11,52

У2015 = 0,18 * 5 +10,8 = 11,7

Графік побудови прогнозу представимо на рис.9.

Рис.9. Графік побудови прогнозу

Зміни зарплати представлені на рис.10.

Рис.10. Зміни заробітної плати

Таким чином, у 2014 році середньомісячна заробітна плата становитиме 11520 руб. та збільшиться на 220 руб. стосовно 2013 року. У 2015 році – 11 700 руб. та збільшиться на 400 руб. по відношенню до 2013 року та на 760 руб. по відношенню до 2011 року.

Заробітна плата в перспективі буде недостатнім стимулом для підвищення результативності праці та виробництва загалом.

2 Заходи щодо вдосконалення системи стимулювання персоналу на прикладі ТОВ «Нові технології»

Аналіз системи стимулювання персоналу показує, що найбільшу значимість для співробітників ТОВ «Нові технології» важливим критерієм задоволеності роботою є як матеріальна, і нематеріальна її складова.

Для ТОВ «Нові технології» у рамках розробки нової системи стимулювання пропонується впровадження наступних заходів:

· розробка системи коефіцієнтів

· розробка системи преміювання

· розробка заходів щодо соціального стимулювання

З метою підвищення ефективності трудового процесу працівника необхідно щорічно проводити атестацію всіх працівників ТОВ «Нові технології» за такими напрямками: Кваліфікація, Професійний досвід, Стаж роботи, Відповідальність, Опанування суміжної професії, Психологічне навантаження, Умови праці.

Змінна складова може формуватися так:

) встановлюється БД (базова частка) з урахуванням кваліфікаційного рівня працівника, проте, вона пов'язується з тарифної ставкою і є пунктом співвідношення перевиконання чи невиконання своїх посадових кваліфікаційних обов'язків.

) система преміальних часток або бонусів має бути пов'язана з досягненням економічного ефекту у діяльності працівника. Запропоновано за основу прийняти систему місячних бонусів (критеріїв) та встановити наступні критерії нарахування часток або бонусів:

а) запобігання непередбаченим ситуаціям (поломки комп'ютерного обладнання), здатних призвести до збільшення витрат;

б) економія зусиль і коштів (залучення посад) психологічного клімату у колективі.

Система штрафів та заохочень. Система накладення штрафів має бути пов'язана як з економічними, прямими втратами, так і з непрямими:

не вихід на роботу

порушення дисципліни

Порушення принципів організаційної культури.

При визначенні частки прибутку формування змінної складової зарплати доцільно, щоб вона становила у зарплаті щонайменше 30%.

Раціональний підхід до формування системи оплати праці, заснований на запропонованій концепції та необхідності обов'язкової виплати зарплати працівникам, прийнятний та економічно обґрунтований, тобто. здатний бути реалізований з найменшими витратами для менеджменту з метою створення бази для вдосконалення та розвитку запропонованого підходу.

Розрахункові показники можна порівняти за сумою з витратами при максимальних показниках ФОП, що не входить у суперечність з підходами менеджменту корпорації про планові максимальні можливості компанії оплачувати працю своїх працівників. У той же час використовується кардинально відмінний підхід до формування оплати праці.

В умовах підвищення рентабельності ТОВ «Нові технології» має сенс використовувати більш диференційовану систему оплати, яка має складатися з трьох частин:

Постійною – посадовий оклад з урахуванням КДУ (кваліфікаційного посадового рівня).

Змінною (А) - на основі оцінки якості роботи співробітника, так званий "дохід по заслугах".

Змінної (Б) - пов'язані з ефективністю діяльності підприємства у цілому, залежить від прибутку підприємства міста і оцінки вкладу ділянки (відділу) у цей результат.

Постійна компонента повинна диференціювати професіонала і початківця за їх рівною мірою відповідального ставлення до справи.

У цьому підході, за інших рівних умов, підвищення зарплати відбувається більше для співробітників з кращою оцінкою та меншим КДУ з метою стимулювання більш якісного виконання роботи та прагнення отримати більш високий КДУ.

Змінна складова (Б) визначається з метою - ув'язати ефективну роботу працівника ділянки (відділу) та підприємства.

Таким чином, змінна "Б" – це відсоток від прибутку ТОВ «Нові технології». Отже, матеріальний доход працівника включає:

Посадовий оклад з урахуванням рівня виконання чи функціоналу.

Оцінку особистого результату, що впливає загальний підсумок діяльності підприємства у виконанні завдань, пов'язаних безпосередньо із зоною його повноважень. 3. Оцінку його вкладу у кінцевий результат господарської діяльності підприємства на основі оцінки вкладу структурного підрозділу та працівника у складі даного підрозділу (% доходу підприємства).

Ця система забезпечує:

Виконання працівником функціональних обов'язків, що забезпечує безперебійну роботу всього підприємства у планових завданнях.

Прояв ініціативи, відповідальності працівника з метою покращення показників у межах його функціоналу;

Зацікавленість працівника у прояві ініціативи, що забезпечує ефективну діяльність підрозділу та підприємства загалом для отримання дивідендів.

Таким чином, з метою створення ефективної системи управління персоналом у ТОВ «Нові технології» необхідно здійснити дії у таких напрямках:

керівники;

спеціалісти.

Гарантована ставка (постійна складова) є обов'язковою умовою.

Рішення про використання системи оплати праці повинні прийматись на основі:

можливостей змін;

перспектив розвитку змін;

визначення пріоритетів у оплаті.

Система оплати праці має розглядатися, передусім, як мотивація персоналу, отже, як підсистема загальної системи стимулювання персоналу.

Джерелом преміальних виплат у ТОВ «Нові технології» є прибуток підприємства та фонд заробітної плати. При збільшенні прибутку підприємства преміальний фонд також може збільшуватися, якщо перед організацією не стоїть інших першочергових завдань, для яких потрібні грошові витрати. Збільшення преміального фонду відбувається наприкінці року та всім працівникам виплачується новорічна премія.

Виплата премій має регулярний характер, тобто. співробітники одержують премії щомісяця. Співробітникам ТОВ «Нові технології» виплачуються премії, які встановлюються наказами директора фірми. У кожному підрозділі є свій преміальний фонд. Керівники кожного відділу щомісяця разом із табелем із заробітної плати, куди вписують розмір преміювання співробітника, подають лист звітності, в якому обґрунтовують встановлену премію. Керівник стежить, щоби загальна сума преміювання всіх співробітників не перевищувала преміальний фонд. Преміальний фонд щомісяця виділяється кожному структурному підрозділу.

Системи, що пов'язують основну оплату праці з рівнем виконання та перевиконання показників, що виходять за межі основної норми праці працівника.

Системи, що пов'язують основну оплату праці з особистими діловими якостями працівника, рівнем його професійної майстерності та індивідуальними якостями, ставленням до роботи.

Це доплати та надбавки стимулюючого характеру за:

професійна майстерність;

поєднання професій (посад);

надбавки за стаж роботи;

виконання колишнього чи більшого обсягу послуг меншою чисельністю працівників.

Системи, які пов'язують основну заробітну плату працівника чи групи працівників з певними досягненнями, які мають систематичного характеру протягом досить тривалого календарного періоду (рік). Загальним критерієм для зазначених видів нарахувань є їхній зв'язок із досягненням працівником високих торгових результатів.

Преміювання керівних працівників має бути суворо пов'язане з досягненням кінцевих результатів праці, зростанням її продуктивності, зниженням трудомісткості та іншими показниками діяльності.

Тому при формуванні ФОП слід запланувати витрати на преміювання, наприклад, 20% фонду оплати праці.

Виплати стимулюючого характеру є складовою заробітної плати.

Роботодавець має право встановлювати різні системи преміювання, що стимулюють доплати та надбавки. Зазначені системи можуть також встановлюватися колективним договором.

Премії підвищують зацікавленість працівника у покращенні кількісних та якісних показників. Джерела преміювання ТОВ «Нові технології» можуть бути різними. Найбільш традиційними джерелами є: фонд оплати праці, прибуток підприємства, економія фонду оплати праці, отримання додаткового чистого прибутку, економія оборотних засобів. Представимо зразкову шкалу преміювання співробітників ТОВ «Нові технології» у табл. 17.

Таблиця 17 Зразкова шкала преміювання працівників ТОВ «Нові технології»

Умови преміювання Показник Розмір премії, % до заробітної плати працівників, залежно від виконання норми За виконання місячної норми % від норми 100 (10%) 90 (8%) Від 80 до 89 (7%) Від 65 до 80 (5,5%) Від 55 до 65 (4%)

Таким чином, співробітники прагнутимуть до виконання місячної норми для збільшення своєї преміальної частини заробітної плати. Планова норма встановлюватиме директор організації. Соціальний пакет компанії ТОВ «Нові технології» має включати як мотиватори, які потребують інвестицій компанії, і мотиватори, які їх вимагають. В організацію ТОВ «Нові технології» можна рекомендувати використання бенефіційної системи.

Бенефіційна система - та система, яка потребує інвестицій компанії. У ній виділяють мотиватори, що розподіляються, як правило, незалежно від трудового внеску посади, - група А та залежні від них - група Б.

Пропонований перелік пільг у ТОВ «Нові технології»:

· страхування життя

· 100% оплата лікарняних листів

· оплата корпоративних мобільних телефонів

· оплата харчування (обіди для співробітників)

· додаткове професійне навчання співробітників

Виплата допомоги є непрямою формою оплати праці, що сприяє поліпшенню якості роботи та підвищенню рівня життя співробітників ТОВ «Нові технології». Крім того, наявність допомоги забезпечує зростання стимулювання та оздоровлення морального клімату в колективі. Деякі види допомоги гарантовані законодавством. Як правило, вони становлять 25% від загального обсягу. Роботодавець ТОВ «Нові технології» зобов'язаний забезпечувати виплату цих посібників своїм співробітникам. Допомога для співробітників, як правило, є витратами організації, що забезпечує їх виплату.

Впровадження запропонованих заходів дозволить компанії ТОВ «Нові технології» збільшити результативність праці. Таким чином, завдяки заходам компанія зможе більш ефективно використовувати трудовий потенціал і збільшити продуктивність праці.

3.3 Оцінка економічної ефективності запропонованих заходів

Для ТОВ «Нові технології» було запропоновано такі заходи, подані в табл.18.

Таблиця 18 Заходи щодо стимулювання персоналу у ТОВ «Нові технології»

Заходи Необхідні витрати, тис. руб. Матеріальні розробка системи коефіцієнтів 15 000 Розробка системи преміювання

Загальна сума витрат із застосування матеріальних і нематеріальних заходів становитиме 82 000 тыс.руб. Для наочності представимо структуру витрат за рис. 11.

У структурі витрат велику частку займають разові витрати на нематеріальне стимулювання, хоча матеріальне стимулювання також має великий відсоток витрат (45%). Проведемо оцінку економічного ефекту застосування цих заходів.

Впровадження запропонованих заходів дозволить компанії ТОВ «Нові технології» збільшити продуктивність праці.

Якщо заробітна плата співробітників компанії залежатиме від результатів діяльності компанії в цілому, то виникає зацікавленість працівників у підвищенні виручки від реалізації. Таким чином, компанія встановлює процент зростання заробітної плати в залежності від приросту виручки компанії.

Запропонований проект заходів для ТОВ «Нові технології» сприятиме зростанню ефективності функціонування компанії.

Прибуток від запровадження цих заходів представлено у табл. 19.

Таблиця 19 Прибуток від запровадження заходів щодо стимулювання персоналу у ТОВ «Нові технології»

ЗаходиПрибуток від впровадження заходівМатеріальнірозробка системи коефіцієнтів64 800розробка системи преміювання73 240Нематеріальнірозробка заходів із соціального стимулювання112 500Разом250 540

Приріст показників свідчить про позитивну динаміку розвитку організації ТОВ «Нові технології» внаслідок впровадження цих заходів. Найбільш вигідним заходом є розробка заходів із соціального стимулювання.

Розрахуємо ефективність запропонованих заходів. Для цього використовуємо коефіцієнт рентабельності інвестицій (ROI), що передбачає оцінку повернення інвестицій. Розрахунок цього коефіцієнта є найпопулярнішим методом оцінки економічної ефективності проектів. Коефіцієнт ROI будемо розраховувати за формулою:

де Пр - прибуток, отриманий від реалізації заходів щодо залучення інвестицій;

З - витрати на проведення заходів щодо залучення інвестицій.

Зробимо розрахунок коефіцієнта для кожного із заходів:

· Розробка системи коефіцієнтів для підприємства

ROI = 64800/15000 = 4,32

· Розробка системи преміювання

ROI = 73240/22000 = 3,32

· Розробка заходів щодо соціального стимулювання

ROI = 112500/45000 = 2,5

У результаті проведених розрахунків видно, що найбільший коефіцієнт ефективності заходів щодо стимулювання персоналу у розробки системи коефіцієнтів на підприємстві (4,32), а найменший щодо розробки заходів щодо соціального стимулювання (2,5). Проекти заходів із стимулювання праці персоналу вважатимуться ефективними, оскільки де вони принесуть компанії збитків.

Впровадження запропонованих заходів у створенні дозволить збільшити обсяги реалізації продукції, і навіть підвищити продуктивність праці з допомогою зростання обсягів реалізації.

Висновок

У сучасних умовах процеси стимулювання праці повинні охоплювати такі напрями роботи з персоналом: роботу з потенційними кадрами, прийом на роботу, роботу з персоналом, що діє, і роботу з ветеранами організації.

Стимулювання працівників та співробітників на підприємстві займає одне з центральних місць в управлінні персоналом, оскільки вона є безпосередньою причиною їхньої поведінки. Орієнтація працівників для досягнення цілей організації по суті є основним завданням керівництва персоналом. Стимулювання праці є метод управління поведінкою соціальних систем різного ієрархічного рівня, одна із методів мотивації трудового поведінки об'єктів управління.

Головна мета формування та функціонування системи стимулювання - забезпечення досягнення цілей організації за допомогою залучення та збереження професійно підготовленого персоналу та, насамперед, за допомогою ефективної, сильної та стійкої мотивації, що формується на основі комплексного стимулювання, що є предметом інтересу для всіх груп персоналу організації.

До методів стимулювання праці належать матеріальні та нематеріальні методи стимулювання. Нематеріальні поділяються на соціальні, моральні, соціально психологічні.

5. Система стимулювання персоналу має передусім керуватися економічними принципами: принцип комплексності; принцип системності; принцип регламентації; принцип спеціалізації; принцип стабільності; принцип цілеспрямованості.

6. Товариством з обмеженою відповідальністю "Нові технології" є юридична особа - господарське товариство, створене учасниками з метою отримання прибутку. Суспільство самостійно, ґрунтуючись на вимогах трудового законодавства вирішує всі питання кадрового забезпечення своєї діяльності, визначає принципи та порядок нормування праці та перегляду норм, встановлює тарифні ставки (оклади) та визначає порядок преміювання за кожною з категорій персоналу.

Усі розраховані показники свідчать про певне зростання стабільності кадрів ТОВ «Нові технології» та є позитивною тенденцією у його діяльності.

Одним із найбільш загальних показників ефективності стимулювання трудових ресурсів є проведення на підприємстві соціологічних досліджень, які є анкети задоволеності працівників характером роботи, рівнем заробітної плати, моральними формами стимулювання персоналу. Отримані результати дозволили зробити висновки у тому, за якими напрямами слід удосконалювати систему стимулювання з урахуванням фактичної задоволеності та структури внутрішньої мотивації персоналу різних категорій. Так, найбільш нестійке становище спостерігається серед основних працівників: у «сіру зону» потрапили 21 із 23 чинників задоволеності.

Подані форми заохочення мають матеріальний характер, але водночас сутнісно є формами морального стимулювання співробітників. Вони створюють певний імідж компанії, їхня поширеність свідчить про успішну його роботу.

У 2014 році середньомісячна заробітна плата становитиме 11 520 руб. та збільшиться на 220 руб. стосовно 2013 року. У 2015 році – 11 700 руб. та збільшиться на 400 руб. по відношенню до 2013 року та на 760 руб. по відношенню до 2011 року.

13. Для ТОВ «Нові технології» у межах розробки нової системи стимулювання пропонується запровадження таких заходів: розробка системи коефіцієнтів, розробка системи преміювання, розробка заходів із соціального стимулювання. Впровадження запропонованих заходів дозволить компанії ТОВ «Нові технології» збільшити результативність праці. Таким чином, завдяки заходам компанія зможе більш ефективно використовувати трудовий потенціал і збільшити продуктивність праці.

14. У результаті проведених розрахунків видно, що найбільший коефіцієнт ефективності заходів щодо стимулювання персоналу у розробки системи коефіцієнтів на підприємстві (4,32), а найменший щодо розробки заходів щодо соціального стимулювання (2,5). Проекти заходів із стимулювання праці персоналу вважатимуться ефективними, оскільки де вони принесуть компанії збитків.

Список використаної літератури

1.Абрамова С.В. Мотивація та стимулювання праці персоналу / Абрамова С.В. / Проблеми сучасної економіки: матеріали II міжнародної наукової конференції. – Челябінськ: Два комсомольці, 2012. – с. 149 – 153.

2.Багракова О.О. Матеріальна та нематеріальна мотивація співробітників. Роль нематеріальних стимулів у системі мотивації // Управління людським потенціалом, 2008.

.Бухгалтерський баланс товариства з обмеженою відповідальністю «Нові технології» за 2011 – 2013 роки.

.Веніціанова, А. Нематеріальна мотивація співробітників. // Арсенал підприємця. – 2012. – №12. – С. 63-67

.Веснін В.Р. Управління персоналом: Підручник. – К.: 2011. – 688с.

.Володіна Н. Інструменти нематеріальної мотивації та їх ефективність // Довідник з управління персоналом. – 2006 – № 7 – с. 56.

.Гадецька, О. Система винагород. // Управління персоналом. – 2010. – №4. – С. 56-58

.Гущина І. Трудова мотивація як чинник підвищення ефективності праці // Суспільство та економіка. – 2011 – №1.

.Дряхлов Н. І., Купріянов Є. А. Ефективність діяльності співробітників та їх винагорода на Заході // СОЦІС: Соціологічні дослідження. - 2009. - № 12.

.Дятлов, В.А. Управління персоналом: навч. посібник/В.А. Дятлов.- М.: ПРІОР, 2009. – 365 с.

11.Кардашов В. Мотивація персоналу: теорія та практика// Людина та праця. – 2011, № 10.

12.Кібанов А.Я., Митрофанова Є.А., Ловчева М.В., Баткаєва І.А. Мотивація та стимулювання трудової діяльності: Підручник. - М: Інфра-М, 2010. - С. 510.

13.Комаров Є.І. Стимулювання та мотивація у сучасному управлінні персоналом/Управління персоналом. – 2009, №1.

.Комаров Є.І., Жданін Н.А. Сучасні тенденції мотивації стимулюванні персоналу/Управління персоналом. - 2008, №5.

.Кулагін О. Оцінка задоволеності персоналу/ Кулагін О./ Довідник з управління персоналом. – 2009, № 8.

16.Лобинцева, О.М. Як створити ефективну систему матеріального стимулювання персоналу // Арсенал підприємця. – 2009. – №8.

17.Ловчева М. Моральне стимулювання персоналу/Кадровик. Кадровий менеджмент. – 2008, № 12.

18.Лукаш Ю.О. Мотивація та ефективне управління персоналом фірми: практичний посібник/Ю. А. Лукаш. - Москва: Фінпрес, 2007. - 207 с.

.Магура М.І. Управління мотивацією персоналу. // Управління персоналом. – 2006. – №17. – С. 52-55.

.Мазін, А., Шагалова, Т. Комплексна оцінка мотивації персоналу в економічній системі. // Управління персоналом. – 2008. – №19.

.Мамонов, Є. Мотивуємо співробітника: із чого почати. // Кадрова служба та управління персоналом підприємства. – 2013. – №6.

.Межинська Л.Д. Мотивація та методи ефективного управління персоналом: навчально-методичний посібник / Межинська Л. Д. - Таганрог: Філ. РДСУ, 2008. – 148 с.

23.Солодянкіна О.В. Мотивація та стимулювання праці працівників на промислових підприємствах/ Менеджмент у Росії та за кордоном. - 2008, №2.

24.Столяренко, А. М., Амаглобелі, Н.Д. Психологія менеджменту: навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. – К.: ЮНІТІ-ДАНА, 2012. – 455 с.

.Телегін В.А. Мотивація та стимулювання працівників на підприємстві сервісу// Техніко-технологічні проблеми сервісу. – 2009, №8.

.Статут товариства з обмеженою відповідальністю "Нові технології", 2009.

27.Уткін Е.А. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі – М.: АКАЛІС, 2009. – 207 с.

28.Федоськіна Л.А., Новокрещенова Н.А. Задоволеність роботою: основні методи та підходи до оцінки/Сучасна економіка: проблеми та рішення. - 2011, №13.

.Шапіро С. А. Мотивація та стимулювання персоналу / Навчальний посібник / Шапіро С.А. – М.: ГроссМедіа, 2005. – 224с.

30.Щукін В. Як організувати оптимальну систему оплати та стимулювання праці // Управління персоналом. – 2008. – №12.

31.Яковенко Л. Не батогом, а пряником / Л.М. Яковенко// Довідник з управління персоналом. – 2006, № 10. – с. 87.

32.Яковлєва Т.Г. Мотивація персоналу. Побудова ефективної системи оплати праці. – СПб.: Пітер, 2009. – С. 36.

33. Аналіз ефективності стимулювання трудових ресурсів // [Електронний ресурс]. Режим доступу: www.profiz.ru/peo/8_2011/analiz_stimul_trud_resurs/

Аналіз ефективності трудових ресурсів// [Електронний ресурс]. Режим доступу:<#"justify">додаток

Шановні співробітники!

Дозвольте провести анкетування з метою виявлення потреб працівників. В анкеті запропоновано десять питань та представлено кілька варіантів відповідей. Підкресліть відповіді, які збігаються з вашою думкою.

1. Чи ви задоволені роботою в нашій організації? Підкресліть відповіді, які збігаються з вашою думкою.

Скоріше так;

важко відповісти;

скоріше немає;

Якби Вам запропонували роботу в аналогічній установі з вищою заробітною платою, чи Ви змінили б місце роботи?

Перерахуйте фактори, які, на вашу думку, можуть підвищити вашу продуктивність праці (починаючи з найважливішого):

можливість просування по службі;

стабільний заробіток;

оплата за наслідками праці (диференційована заробітна плата);

визнання та схвалення з боку керівництва добре виконаної роботи;

робота, яка створює умови для самовираження та змушує розвивати свої здібності;

складна та важка робота;

робота, що дозволяє думати самостійно;

високий рівень відповідальності;

цікава робота, яка потребує творчого підходу;

спілкування з колегами, партнерами та клієнтами.

Виберіть фактори, які, на вашу думку, роблять роботу привабливою (починаючи з найважливішого):

робота без великої напруги, стресу;

зручне розташування офісу;

чистота та відсутність шуму на робочому місці;

робота з людьми, які подобаються;

добрі стосунки з безпосереднім начальником;

достатня інформація про те, що відбувається у компанії;

стабільна робота без загрози звільнення

гнучкий графік роботи;

справедливий розподіл обсягів роботи;

додаткові пільги

Виберіть умови, які вам не подобаються у вашій роботі, та оцініть їх за 10-бальною системою:

до мене несправедливо ставиться безпосередній керівник;

мій заробіток нижчий, ніж у інших працівників, які виконують таку саму роботу;

мені часто доручається робити менш престижну роботу, аніж іншим працівникам з аналогічними обов'язками, або виконувати більший обсяг роботи;

я рідко виконую роботу, що відповідає моїй кваліфікації;

мене не беруть у колективі або не запрошують брати участь у спільному проведенні дозвілля;

мене не заохочували або не дозволяли брати участь у програмах навчання та підвищення кваліфікації персоналу;

у мене не було доступу до неформальних каналів та додаткових джерел інформації, необхідних мені для роботи;

мене давно не підвищували на посаді;

мені давно не підвищували заробітну платню;

6. Ваші успіхи та досягнення завжди помічаються керівництвом?

так, мої успіхи завжди помічаються;

окремі мої успіхи помічаються;

ні, мої успіхи не помічаються.

Оплата праці відповідає Вашій професійній підготовці (освіті, досвіду роботи, кваліфікації)?

скоріше так ніж ні;

скоріше ні ніж так;

Оплата праці відповідає рівню затрачуваних Вами зусиль, обсягу роботи, функцій та посадових обов'язків, покладених на Вас компанією?

скоріше так ніж ні;

скоріше ні ніж так;

Вам цікава Ваша робота?

Чи Вам подобається ваша робота (функції які Ви виконуєте, Ваш розпорядок дня і т.д.)?

так, подобається, я із задоволенням ходжу на роботу;

скоріше так ніж ні;

скоріше ні ніж так;

ні, мені не подобається моя робота, я ходжу на неї без задоволення.

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

Ефективність системи стимулювання персоналу. Аналіз ефективності стимулювання трудових ресурсів

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

1. ТЕОРЕТИЧНІ ПІДХОДИ ДО ОРГАНІЗАЦІЇ СИСТЕМИ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність мотивації та стимулювання персоналу підприємства

Таблиця 1.1.

Очікування працівника від компанії

Ключові очікування компанії від працівника представлені у табл. 2.

Таблиця 1.2.

Очікування компанії від працівника

Розглянемо основні поняття, що пояснюють суть мотивації.

Класифікація потреб представлена ​​рис. 1.

Рис. 1.1. Класифікація потреб Самоукіна Н.В. Ефективна мотивація персоналу за мінімальних фінансових витрат. – М.: Вершина, 2006. – С. 29.

Подібні документи

Анотація наукової статті з економіки та бізнесу, автор наукової роботи – Модорський А.В., Модорська Г.Г.

Схожі теми наукових праць з економіки та бізнесу, автор наукової роботи – Модорський А.В., Модорська Г.Г.

Текст наукової роботи на тему «Методика оцінки ефективності системи стимулювання праці»

Репетиторство

Класифікація потреб представлена рис. 1.