Методи оцінки ділових та особистих якостей керівників та

фахівців з прикладу РСУП «Експериментальна база « Кринична»

Гомель 2006

Вступ

Організації існують для досягнення цілей, що стоять перед ними. Ступінь цих цілей показує наскільки ефективно діє організація, тобто. наскільки ефективно використовуються організаційні ресурси.

Показник прибутку дозволяє оцінити ефективність роботи організації загалом, що складається з ефективності використання всіх організаційних ресурсів, зокрема кожного співробітника. Природно, що співробітники неоднаково виконують свої виробничі обов'язки- у будь-якій організації чи підрозділі є лідери, аутсайдери та середняки. Однак, щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій.

Така система підвищує ефективність управління людськими ресурсами організації через:

· Позитивний вплив на мотивацію співробітників. Зворотний зв'язок благотворно позначається на мотивації працівників, дозволяє їм скоригувати свою поведінку на робочому місці, і досягти підвищення продуктивності.

· Планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити прогалини в компетенціях кожного співробітника та передбачити заходи щодо їх усунення.

· Планування професійного розвитку та кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їхні слабкі та сильні професійні якості, що дозволяє ретельно підготувати індивідуальні плани розвитку та ефективно спланувати кар'єру.

· Прийняття рішень про винагороду, просування, звільнення. Регулярна та систематична оцінка співробітників надає керівництву організації інформацію, необхідну для прийняття обґрунтованих рішень про підвищення заробітної плати (винагорода кращих працівників надає мотивуючий вплив на них та їхніх колег), підвищення на посаді чи звільнення. Названі вище переваги не приходять в організацію автоматично на момент впровадження системи оцінки. Вони реалізуються тоді, коли виконується низка додаткових умов.

· По-перше, система оцінки та, найголовніше, фактична оцінка роботи співробітників повинні бути максимально об'єктивні та сприйматися співробітниками як об'єктивні. Для надання об'єктивності системі оцінки її критерії мають бути відкритими та зрозумілими співробітникам.

· По-друге, результати оцінки мають бути конфіденційними, тобто. відомими лише співробітнику, його керівнику, відділу людських ресурсів. p align="justify"> Прийняття співробітниками системи оцінки та їх активну участь у процесі оцінки також є умовою її ефективного функціонування.

Завдання:вивчити основні методи оцінки, сутність та значення ділових та особистих якостей керівників та фахівців на базі РСУП Е/б «Кринична»

Під час підготовки даної роботи проаналізовано опубліковані матеріали з питань методів оцінки ділових та особистих якостей керівника в організації, спеціальну літературу вітчизняних та зарубіжних авторів. Крім того, використано документацію та звітність за результатами діяльності РСУП «Експериментальна база «Кринична».

1.Методи оцінки, сутність та значення ділових та особистих якостей керівника

1.1.Характеристика оцінки ділових та особистих якостей керівника

Принципова схема структури управління

Зі схеми видно, що всю роботу з управління можна розділити на

дві частини:

Управління діяльністю фірми:

Управління персоналом.

У роботі я розглянула лише одну частину схеми – управління персоналом.

Організаційне оточення пред'являє до керівника з управління персоналом низку вимог, які можуть бути покладені в основу моделі:

1.Знання та вміння. Сучасний менеджер повинен знати: закономірності та принципи функціонування ринкової економіки, теорію та практику сучасного менеджменту, теорію організації та методи моделювання організаційних структур форми та методи мотивації цілеспрямованої поведінки людей у ​​системі управління, суть системного підходу до проектування ринкових структур, методи комплексного аналізу. Йому мають бути притаманні високі загальнолюдські якості та відповідні психологічні здібності, у тому числі здатність йти на розумний та зважений ризик. Він має вміти здійснювати бізнес-проектування, розробляти, коригувати та реалізовувати бізнес-план, здійснювати маркетингові дослідження.

2. Особисті якості.

Жага знань, професіоналізм, новаторство, творчий підхід до роботи.

Завзятість, впевненість у собі та відданість до справи

Нестандартне мислення, винахідливість, ініціативність та здатність генерувати ідеї.

Психологічні здібності проводити людей.

Комунікабельність та почуття успіху.

Емоційну врівноваженість та стресостійкість.

Відкритість, гнучкість і легку пристосовність до змін, що відбуваються.

Ситуативне лідерство та енергію особистості в корпоративних структурах;

Внутрішню потребу до саморозвитку та самоорганізації;

Енергійність та життєстійкість;

Схильність до успішного захисту та настільки ж ефективного нападу;

Відповідальність за діяльність та прийняті рішення;

Потреба працювати у колективі та з колективом.

3.Етичні норми менеджера стосовно економіки такі:

Найвища продуктивність та прибуток не повинні досягатися за рахунок руйнування навколишнього середовища;

Конкуренція має здійснюватися за чесними правилами, тобто, дотримуючись правил ринкової гри;

Створені працею блага повинні розподілятися так, щоб не заглиблюватися в розшарування суспільства;

Техніка повинна бути людині, а чи не людина техніці;

Розумна форма участі працюючих з метою корпорації як збільшує бажання працювати краще, а й розвиває почуття відповідальності;

Економіка, на відміну релігії спрямовано не так на моральні норми, але в розподіл матеріальних благ. Вона має підкорятися чинним моральним нормам.

Менеджер у своїй діяльності з колегами та партнерами має керуватися загальноприйнятими правилами та нормами. Дотримуватися методів чесної конкуренції, не використовувати «брудні гроші» у своїй діяльності, «грати відкрито», якщо партнер робить так само намагатися виконувати дану партнеру обіцянку за будь-яких умов, використовувати тільки чесні методи при спробі вплинути на підлеглого, бути вимогливим, але не ображати гідність, бути уважним та запобіжним.

4.Особисті ресурси. Менеджер повинен мати та вміти ефективно розпоряджатися своїми ресурсами, інформацією, часом, наявними у його розпорядженні людьми, фінансами, матеріалами, тобто досягати високих результатів, постійно підвищуючи конкурентоспроможність керованої ним організацією.

5.Навыки і можливості ефективно управлять. На ефективність управління можуть впливати: здатність керувати собою; розумні особисті цінності; чіткі особисті цілі, упор на постійне особисте зростання; навички та завзятість у вирішенні проблем; винахідливість та схильність до інновацій; володіння сучасними методами керування; висока здатність впливати на оточуючих; Формувати та розвивати ефективні робочі групи; вміння навчати та розвивати підлеглих.

Обмеження саморозвитку. До таких недоліків слід віднести невміння керувати собою; розмиті особисті цінності; невиразні особисті цілі, слабке навички керувати людьми та ресурсами; невміння навчати та встановлювати вимоги на саморозвиток; низька здатність формувати колектив. Спроби поєднати вимоги зовнішнього оточення з бажаним набором характеристик керівника стає безперервно багатьма дослідниками. Як існування такого набору можна навести такі «Принципи ефективного корпоративного управління»:

Орієнтація на енергійну та швидку дію;

Підтримка постійного контакту із споживачем;

Надання людям певної автономії, що заохочує їхню заповзятливість;

розгляд людей як головного джерела підвищення продуктивності праці та ефективності виробництва;

Здійснення зв'язку з життям, посилення акценту на одну цінність даного бізнесу, що має ключове значення;

Обмеження своєї діяльності лише тим, що знаєш і вмієш найкраще;

Впровадження простих формуправління та підтримання нечисленного управлінського штату;

Забезпечення одночасного поєднання в управлінні: свободи в одному та жорсткості в іншому; (4 стор.395)

Орієнтування у своїх інтересах на суто людську потребу;

Потреба бути господарем своєї долі;

Прагнення зберігати почуття гордості, яке творить чудеса;

Встановлення стандартів зразковості та вимога їх досягнення.

Наприклад, там широко використовується методика англійського дослідника Р. Беннета, який запропонував виявляти ступінь прояви двадцяти якостей особистості менеджера: інтелігентність,

· Чесність,

· Прагнення,

· Вдумливість,

· Тактовність,

· комунікабельність,

· Зацікавленість у людях,

· Цілісність характеру,

· Позитивне ставлення до дійсності,

· Мужність,

· Рішучість,

· порядність,

· почуття гумору,

· вміння слухати,

· твердість, дружелюбність,

· ентузіазм.

Таким чином, збірний образ ефективного керівника можна створити, використовуючи тією чи іншою мірою наступний набір властивостей:

1.Інтелектуальні здібності: розум та логіка; розважливість; проникливість; концептуальність; освіченість; знання справи; мовна розвиненість; цікавість та пізнавальність; інтуїтивність.

2.Риси характеру особистості: ініціативність; гнучкість; пильність; творчість та творчість; чесність; сміливість та впевненість у собі; незалежність; амбітність; наполегливість та завзятість; енергійність; працездатність; обов'язковість; співчутливість.

3.Набуті вміння: заручатися підтримкою; завойовувати популярність та престиж; організовувати; переконувати; міняти себе; бути надійним; жартувати та розуміти гумор; розбиратися в людях.

1.2.Методи оцінки ділових та особистих якостей керівника на процес управління

Створити систему оцінки, однаково збалансовану з погляду точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості, дуже складно, тому на сьогоднішній день існує кілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги та недоліки.

Застосування сучасних методів об'єктивної оцінки праці управлінських працівників, і особливо керівників, в умовах ринкової економіки та демократизації управління набуває особливого значення. Проведення таких оцінок напередодні атестації, у процесі виборів керівника, при формуванні резерву кадрів на висування, а також у поточних перестановках кадровий склад- Такі основні практично напрямки оціночної діяльності організацій.

Оцінка є невід'ємним та найважливішим елементом у структурі управління працею управлінського персоналу. Вона є певною системою, має досить складну структуру, що дозволяє виконувати регулятивну функцію щодо діяльності оцінюваних управлінських працівників і керівників.

Сьогодні в деяких організаціях одним із найважливіших принципів роботи з кадрами є вимога об'єктивно оцінювати управлінського працівника за діловими та особистісними якостями. Зрозуміло, що для цього необхідно сформувати відповідні якісні критерії.

За загальним визнанням фахівців у галузі управління будь-який управлінець повинен мати ряд обов'язкових ділових якостей . До них зазвичай відносять:

Знання виробництва - його технічних та технологічних особливостей, сучасних напрямів розвитку;

Знання економіки – методів планування, економічного аналізу тощо.

Вміння вибирати методи та засоби досягнення найкращих результатів виробничо- господарської діяльностіпри найменших фінансових, енергетичних та трудових витратах;

наявність спеціальних знань у галузі організації та управління виробництвом (теоретичних засад, передових методів та форм, рекомендацій сучасної вітчизняної та зарубіжної науки управління), а також уміння застосовувати їх у своїй практичній діяльності;

Здатність раціонально підбирати та розстановлювати кадри;

Вміння мобілізувати колектив вирішення поставлених завдань;

Здатність та вміння підтримувати дисципліну та відстоювати інтереси справи;

Вміння доцільно планувати роботу апарату управління;

розподіляти права, повноваження та відповідальність між підлеглими;

Координувати діяльність усіх служб та підрозділів як єдиної системиуправління організацією;

Вміння планувати та організовувати особисту діяльність, поєднувати в ній основні засади управління, застосовувати залежно від ситуації найбільш доцільні та ефективні стиль та методи роботи;

Вміння виявляти високу вимогливість до себе та підлеглих;

Конкретність та чіткість у вирішенні оперативних питань та повсякденних справ;

Враховувати та контролювати результати своєї роботи та роботи колективу;

Стимулювати працівників, приймати він відповідальність у здійсненні своїх рішень;

Усувати і не допускати будь-яких проявів бюрократизму у своїй роботі та роботі підлеглих.

У разі ринкової економіки пред'являються підвищені вимогидо особистісної якості управлінського працівника . У кадрової роботинизки організацій методичні матеріалимістять перелік таких якостей управлінських працівників, як:

Чесність, справедливість,

Вміння працівника налагодити доброзичливі стосунки з підлеглими,

Витриманість і тактовність за будь-яких обставин,

Цілеспрямованість,

Принциповість,

Рішучість у прийнятті управлінських рішень,

А також наполегливість та енергійність у їх реалізації,

Вміння відстояти свою думку,

Самокритичність в оцінках своїх дій та вчинків,

Вміння вислуховувати поради підлеглих,

Правильне сприйняття критики з умінням робити відповідні висновки,

Вміння тримати слово і не обіцяти того, що не буде виконано,

Вміння користуватися своїми правами та повноваженнями, особливо у випадках застосування адміністративного та організаційного впливу,

А також уміння особистим прикладом та поведінкою у повсякденному житті позитивно впливати на підлеглих

Система оцінки результативності праці має забезпечувати точні та достовірні дані. Чим вона суворіша і виразніша, тим вище ймовірність отримати достовірні та точні дані. Фахівці рекомендують створювати основу для такої системи у шість етапів:

1 встановити стандарти результативності праці щодо кожного робочого місця та критерії її оцінки;

2 виробити політику проведення оцінок результативності праці, тобто вирішити, коли, наскільки часто і кому слід проводити оцінку;

3 зобов'язати певних осіб проводити оцінку результативності праці;

4 обов'язки особам, які проводять оцінку, збирати дані щодо результативності праці працівників;

5 обговорити оцінку із працівником;

6 ухвалити рішення та задокументувати оцінку.

Одна з найважливіших методичних проблем - хто повинен оцінювати працівника. У практиці більшості фірм США цим займається менеджер - керуючий. Крім нього у ряді випадків цим займаються:

1 комітет із кількох контролерів. Такий підхід має ту перевагу, що він унеможливлює упередженість, можливу при проведенні оцінки одним начальником;

2 колеги оцінюваного. Щоб ця система приносила плоди, необхідно, щоб вони знали рівень результативності його праці, вірили один одному і не прагнули виграти один в одного можливість підвищення зарплати та підвищення по службі;

3 підлеглі оцінюваного;

4 хто-небудь, який не має безпосереднього відношення до робочої ситуації. Цей варіант вимагає більших витрат, ніж інші, і в основному використовується для оцінки працівника на будь-якому дуже важливому посту. Можливе використання такого варіанта також у випадках, якщо "необхідно боротися з обвинуваченнями у упередженості та забобонах. Слід взяти до уваги, що при використанні даного підходу особа, яка проводить оцінку, не матиме такого обсягу інформації, як за попередніх чотирьох варіантів;

5 самооцінка. У разі - працівник оцінює себе з допомогою методів, використовуваних іншими оцінювачами. Цей підхід використовується швидше для розвитку навичок самоаналізу у працівників, ніж для оцінки результативності праці;

6 використання комбінації перерахованих форм оцінки: оцінка контролера може бути підтверджена самооцінкою, а результати оцінки начальником можуть порівнюватися з оцінкою підлеглих чи колег. Двостороннє (оцінювач - оцінюваний) обговорення результатів оцінки дає хороші пропозиції для вищого керівництва. (7 стор 138)

До групи якісних методів зазвичай відносять методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціального усного відгуку, еталона, і навіть оцінки з урахуванням обговорення (дискусії). Наприклад, якщо правильно організувати процедуру оцінки та врахувати, що характеристика є сукупністю оцінок працівника зісторони як адміністрації, а й різних громадських організацій, то шляхом ділової показники можна отримати досить об'єктивні результати. Ці оцінки відповідають конкретному набору якостей.

Помічено, що методи біографічного опису, усного відгуку та характеристик у господарській практиці найчастіше застосовуються при наймі та переміщенні працівників, а методи еталона (оцінка фактичних якостей працівника порівняно з моделлю) та дискусій – переважно при призначенні керівників.

До кількісним методам відносять усі методи з числовою оцінкою рівня якостей працівника. Серед них найбільш простими та ефективними вважають метод коефіцієнтів та бальний.

Застосування комп'ютерів та інших засобів обчислювальної техніки дозволяє оперативно проводити розрахунки й у результаті отримувати досить об'єктивні оцінки праці працівника. Ці методи як досить прості, а й носять відкритий характер, оскільки дозволяють кожному самостійно порахувати за досить суворої методикою " свої коефіцієнти " чи " бали " , оцінити результативність своєї праці.

До групи комбінованих методів відносять широко поширені та різноманітні методи експертної оцінки частоти прояву певних якостей, спеціальні тести та деякі інші комбінації якісних та кількісних методів. Всі вони будуються на попередньому описі та оцінці певних ознак, з якими порівнюються фактичні якості працівника, що оцінюється. (5 стор.226)

Розглянемо трохи докладніше методи оцінки персоналу.

1.2.1.Кількісні методи

Кількісні оцінки, наприклад ділових та організаторських якостей працівника, проводяться, як правило, за допомогою експертних оцінок. При цьому для характеристики кандидата на посаду спочатку встановлюють (з урахуванням специфіки виробництва та умов роботи) 6-7 критеріїв. Наприклад:

1здатність організовувати та планувати працю;

1. професійна компетентність;

2. свідомість відповідальності за виконувану роботу;

3. контактність та комунікабельність;

4. здатність до нововведень;

5. працьовитість та працездатність.

За кожним із цих критеріїв на основі вивчення діяльності кандидатів на посаду дається відповідна оцінка за обраною, наприклад, п'ятибальною шкалою (відмінно – 5; добре – 4; задовільно – 3; не – задовільно – 2; погано – 1).

Оцінки за критеріями зазвичай мають за наростаючим кількісним значенням. Наприклад, при оцінці за критерієм "здатність організовувати та планувати працю":

"1" - явно неорганізований працівник та керівник;

"2" - не вміє організовувати та планувати свою працю та працю підлеглих;

"3" - вміє організувати трудовий процес, але не завжди успішно планує роботу;

"4" - вміє добре організовувати та планувати свою працю та працю підлеглих;

"5" - вміє створювати та підтримувати чіткий порядок у роботі на основі ефективного планування.

За своєю значимістю в загальній оцінці кандидата на конкретну посаду певні якості завжди мають різну питому йвага, що встановлюється експертним шляхом. Наприклад, за шістьма вказаними вище критеріями можуть бути прийняті певні значення.

Для визначення загальної оцінки ділових та організаторських якостей кандидата на управлінську посаду складається спеціальний оціночний лист.

Природно, що вище загальна оцінка з кожної групі якостей, то більше гідний кандидат замістити посаду апараті управління. Найбільша можлива оцінка- 5, а найнижча – 1.

Освіта, стаж роботи та вік працівника повинні обов'язково враховуватися в оцінці ділових якостей. Справа в тому, що освіта - одна з основних якісних характеристик щодо рівня кваліфікації працівника, стаж роботи - кількісна міра досвіду, а вік перебуває у взаємозв'язку зі стажем роботи.

Дані про утворення кандидата, його стаж та вік враховуються шляхом розрахунку коефіцієнта професійної перспективності за формулою:

К = Про у.обр. (1+С/4+В/18),де

Про у.обр.- оцінка рівня освіти, яка зазвичай приймається

0,15 для осіб, які мають незакінчену середню освіту;

0,60 - для осіб із середньою освітою;

0,75 - для осіб із середньотехнічним та незакінченим вищою освітою;

1,00 – для осіб з вищою освітою за спеціальністю;

З- стаж роботи зі спеціальності. Відповідно до рекомендацій НДІ праці він ділиться на 4 (у зв'язку з тим, що, як встановлено, стаж у 4 рази менше впливає на результативність праці, ніж освіта);

У- Вік. Відповідно до рекомендацій НДІ праці він ділиться на 18 (встановлено, що вплив віку на результативність праці у 18 разів менший, ніж вплив освіти). При цьому за верхню межу віку для чоловіків приймається 55 років, а для жінок – 50.

На етапі визначення загальної оцінки кандидата на посаду величина коефіцієнта професійної перспективності підсумовується із загальною оцінкою за діловими та організаторськими якостями. Цілком очевидно, що перевага надається тому кандидату, який у результаті отримає найбільшу оцінку, причому обов'язково ще й з урахуванням таким же способом отриманих оцінок за групами особистісних якостей.

Перевірка практикою, безперечно, має вирішальне значення для оцінки будь-якого управлінського працівника. У зв'язку з цим рекомендується обережно і терпляче відчувати та розпізнавати серед них справжніх організаторів, які поєднують інтерес до справи з умінням налагодити спільну роботу колективу людей. Для цього при роботі з резервом кадрів на висування широко практикується їхнє залучення до тимчасового виконання обов'язків керівника в період його відсутності, стажування та інші форми та методи практичної перевірки. Проте й у разі результати роботи вимагають об'єктивних оцінок.

На ряді російських організаційнакопичено позитивний досвід оцінки управлінського персоналу. Сутність одного з найбільш апробованих та досить ефективних методів полягає у використанні кваліфікації, досвіду та інтуїції, найбільш компетентних у своїй галузі роботи фахівців - експертів . Найважливішими умовами застосування цього методу є забезпечення анонімності оцінок, що виставляються експертами, та обґрунтованість підбору складу. експертних комісій.

Якщо анонімність досягається через спеціальне анкетування або тестування, то обґрунтованість підбору складу експертів полягає у їх ретельній попередній оцінці, а також у методично грамотному та цілеспрямованому формуванні кількісного та якісного складу. Наприклад, головні вимоги до експерта - його компетентність в управлінні виробництвом, моральність, глибокі знання та визнане вміння вирішувати спеціальні завдання відповідно до певних функцій.

Одна з вимог - добре розбиратися в одній із суміжних спеціальних сфер діяльності, наприклад, для технолога - в економіці, для економіста - у технології, лінійного керівника - у правових питаннях і т. д. Традиційна вимога до формування групи експертів полягає в їх здатності провести експертизу з урахуванням різноманітних сторін діяльності працівника, що оцінюється.

Підбір, погодження та затвердження експертних комісій зазвичай проводять начальник відділу кадрів та керівник організації (організації). Начальник відділу кадрів знайомить експертів з методикою оцінки за допомогою наукового консультанта, який вперше практично керує всією роботою. На рівні організації до складу експертних комісій (комісія з оцінки керівників апарату управління, комісія з оцінки лінійних керівників виробничих підрозділів, комісія з оцінки фахівців апарату управління) включають зазвичай 3 - 5, але з більше 7 людина. При цьому серед експертів мають бути як оцінюваний, так і його керівник.

При цьому дуже цінна й та обставина, що детальний аналіз оцінок експертів з якостей може допомогти визначити кожному працівникові конкретні напрями вдосконалення своєї діяльності. (5 стор. 291)

1.2.2.Якісні методи оцінки

На даний час у вітчизняній та світовій практиці розроблено значну кількість систем оцінки управлінського персоналу, які можна класифікувати з різних підстав. Вирішення питання про зміст (або предмет) оцінки є одним з вихідних при формуванні будь-якої системи. Аналіз того, що є змістом оцінки, - а саме: які сторони управлінської діяльності піддаються виміру, аналізу та інтерпретації, дозволяє виділити кілька основних підходів.

Як предмет оцінки керівників у різних методиках виступають:

Ділові та особисті якості (властивості, риси) керівників;

Характеристики їх поведінки у різних ситуаціях;

Якість виконання управлінських функцій;

Характеристики засобів керівництва;

Показники результатів діяльності очолюваних колективів;

Результати організаторської діяльності;

Успішність встановлення та досягнення керівниками цілей управління конкретними колективами.

Поширена також комплексна оцінка, зміст якої включає різні комбінації із названих предметів оцінки праці. Ступінь розробленості кожного з підходів неоднакова. Деякі (наприклад, оцінка якостей) доведені до цілком повного методичного забезпечення, і навіть автоматизації, інші (наприклад, цільова оцінка) представлені лише у вигляді певних принципів

1.2.3.Оцінка за методом характеристик

Широкого поширення набула оцінка керівників за методом характеристик. В її основі - визнання впливу психологічних властивостей людини на характеристики діяльності. Дометодик , заснованих на даному підході, відноситься бальна оцінка ступеня виразності у керівників деякого набору ділових та особистісних якостей, оцінка тих рис, які найбільше корелюють з ефективністю діяльності керівників у конкретних колективах. Для цього за допомогою ЕОМ вибирається (без інтерпретації кількісних оцінок) такий перелік властивостей, який найбільше відрізняє кожного керівника та допомагає скласти його діловий портрет.

Відмінність методик пов'язані з використовуваними методами виміру особистісних якостей і пропонованими переліками характеристик. Однак, незважаючи на різноманіття модифікацій таких методик, предмет оцінки скрізь однаковий - якість особистості керівника. У результаті завжди виходить соціально-психологічна характеристика оцінюваного і констатується володінням певними властивостями.

Досвід застосування подібних систем оцінки у нас у країні та за кордоном дозволяє виявити їх основний недолік - суб'єктивізм отримуваного знання. Причини цього кореняться у самому методі, який пов'язаний з волею та свідомістю суб'єктів, які беруть участь в оцінці. Мова йдене про одержання упереджених або некомпетентних оцінок, що можливо при реалізації будь-якого підходу, а про сам зміст виробленої оцінки.

Переліки якостей, що використовуються, слабкою мірою прив'язані до управлінської діяльності і швидше розкривають певною мірою внутрішню структуру особистості оцінюваного, ніж фіксують певні професійні вимоги до психологічних характеристик керівника як суб'єкта управління. Фактично така оцінка ґрунтується не на аналізі реальної управлінської праці, а на тому, що думають про керівника навколишні

1.2.4.Оцінка на основі аналізу праці

Визначення психологічних властивостей з урахуванням аналізу праці управлінського персоналу відбувається у рамках ситуаційної оцінки, яка, проте, схожа на оцінку характеристик. Тільки в цьому випадку як стійкі психологічні характеристики виступають щодо інваріантні особливості поведінки управлінця, що проявляються в процесі вирішення їм конкретних управлінських завдань.

У методиці ситуаційної оцінки передбачено процедуру відбору типових управлінських ситуацій у конкретному колективі, у структурі яких описується робота управлінця, а потім оцінюється його поведінка. Раціональною підставою такої оцінки є те, що різнорідність елементів трудової ситуації в кожному випадку складається у певний комплекс умов та завдань управлінської діяльності. Вирішення цих завдань є надзвичайно складним та ефективність дій управлінця, безумовно, визначається його особистісними особливостями.

Основу методики становить уявлення про управлінські ситуації як одиниці аналізу праці управлінського працівника, проте саме їх структура залишається поки що недостатньо розробленою. Використовувані під час оцінки ситуації (відсутність узгодженості у планах робіт із суміжними підрозділами, конфлікти, викликані нечітким розмежуванням функцій, незабезпеченість фінансовими ресурсами, неукомплектованість підрозділи персоналом) є, сутнісно, ​​лише описом окремих проблем управління.

Результатами оцінки поведінки управлінських працівників, як і у разі оцінки якостей, є соціально-психологічна характеристика, лише професійніше орієнтована. Вона містить інформацію про те, яким чином (ефективно чи ні) діяв працівник, у яких ситуаціях більше, у яких – менш ефективно. Однак цей спосіб не допомагає з'ясувати причину такої поведінки та її наслідки.

1.2.5.Функціональна оцінка

Функціональна оцінка керівника ґрунтується на аналізі процесу праці, з'ясуванні, наскільки він добре справляється зі своїми посадовими обов'язками. Робота керівника у разі описується у структурі виконуваних їм специфічних функцій регулювання спільної діяльності. Наприклад, в одній із методик виділяють такі управлінські функції, як планування, організація, комплектування штатів, керівництво та лідерство, контроль.

В основі такого способу - уявлення про особливі завдання організаторської діяльності, що відрізняють управлінський працю від виконавського і мають деякий універсальний зміст, а також розуміння місця та ролі керівника у трудовому колективі.

Можна говорити, що основними завданнями його (керівника) діяльності як суб'єкта управління є:

Усунення розбіжностей у підході, часі дії, зусиллях спільно працюючих індивідів;

Завдання та підтримання правил і норм трудової поведінки та взаємодії у колективі, а також певної системи цінностей у сфері праці;

Погодження загальних та індивідуальних цілей діяльності;

Забезпечення максимального вкладу кожного у отриманні загального результату.

Умови управлінської діяльності, сфера спільної праці, параметри очолюваного колективу лише конкретизують ці завдання, заповнюють їх предметним змістом, не змінюючи суті функцій. Функціональна оцінка має гідність , що ґрунтується на аналізі того, чим насправді займаються керівники. Вона дозволяє визначати слабкі сторониу роботі конкретних керівників на основі знання про загальні завдання управлінської діяльності.

1.2.6.Методика визначення стилю керівництва

Аналіз якості виконання роботи передбачає також визначення стилю керівництва. Керівник створює цінності не безпосередньо, а за допомогою інших людей, регулюючи їхню поведінку та модифікуючи її в необхідному для реалізації спільних цілей напрямі. Засобом вирішення всіх завдань у колективі йому виступає цілеспрямоване і систематичне вплив на людей процесі спільної праці.

Головними у діяльності керівника є особистісна позиція, стиль ділового спілкування, Вибраний спосіб взаємодії з підлеглими. І якщо аналіз управлінських функцій дозволяє розкрити зміст виконуваної керівником роботи, коло розв'язуваних завдань, то визначення стилю керівництва розкриває систему відповідальності, яку вносить керівник у процес роботи і виступає як важливий засіб його впливу на інших людей.

При такому підході предметом оцінки є характер взаємовідносин керівника з підлеглими. Вона дозволяє розкрити особистісні особливості поведінки керівника в системі відносин "керівництва-підпорядкування". Спосіб впливу на людей має важливе значення для успішної роботикерівника, забезпечення ефективної спільної діяльності, тому оцінка засобів керівництва - важливий аспект аналізу якості управлінської праці.

1.2.7.Цільовий метод оцінки

Цілепокладання лежить в основі будь-якого управління і є найважливішим елементом управлінської праці. В даний час цільове управліннясприймається як необхідний компонент ефективного керівництва. Крім того, важко очікувати від керівника (як і від будь-якого іншого працівника) ефективної праці, поки залишаються неясними його кінцеві результати або хоча б не намічені орієнтири, яких йому необхідно прагнути. Цим визначається те раціональне підставу, у якому будується даний спосіб оцінки.

Перевагою підходу є можливість планувати та контролювати діяльність керівників, намічаючи її цілі та відстежуючи ступінь їх реалізації. Інформація, отримана в ході такої оцінки, дозволяє судити про те, наскільки добре спрацював керівник, чи досягнуто намічені цілі управління.

Слабкою стороною цільової оцінки є та обставина, що керівник може досягати і не досягати цілей не з власної волі. І річ тут не лише у розмежуванні компетенції, а й у необхідності врахування неконтрольованих чи непередбачених факторів – тих обставин, які можуть значною мірою вплинути на результати діяльності керівника незалежно від його особистих зусиль. Тому з допомогою цього оцінюється лише оперативна робота керівників. І хоча цільова оцінка не отримувала ще належної теоретичної та методичної розробки, такий спосіб розглядається фахівцями як один із багатообіцяючих.

1.3.Принципи відбору та розміщення персоналу в зарубіжних країнах

Вихідний етап у процесі управління персоналом – процес набору та відбору кадрів.

З малюнка 2 видно, як проводиться набір і відбір кадрів. Від того, як проведено набір, і які люди відібрані для вашої роботи у вашій організації, залежить вся подальша діяльність у процесі управління людськими ресурсами. Тому, щоб не створювати додаткових труднощів слід поставитися до цього етапу з усією серйозністю, враховуючи досвід, накопичений у вітчизняній та зарубіжній практиці.

Набір працювати у великих організаціях здійснює відділ управління персоналом. Секція відділу, що займається цим безпосередньо, називається секцією з набору працювати. У ній знаходяться службовці, які проводять бесіди з майбутніми працівниками. Ці службовці проводять і попередній добір.

Сутність відбору в принципі однаково розуміють і в Білорусії, і в Росії, і на заході як відбір найбільш відповідного кандидата з існуючих. Критерії відбору у кожному разі можуть бути специфічними з акцентом або професійні, або їх поєднання. До плану відбору включаються заходи та їх забезпечення порівняно якостей претендентів між собою та вимогами робочого місця чи умов праці проведенню відібраних випробувань за попередньо складеною методикою, послуги сторонніх організацій та окремих фахівців з оцінки якостей претендентів та проведення співбесід.(3 стор. 76)

Більшість фахівців, які займаються проблемами управління персоналом, вважають, що співбесіда є слабким засобом виявлення підходящих кандидатів, оскільки в більшості своїй люди, які проводять співбесіди, формулюють свої оцінки за першими враженнями. Очевидність цього висновку дуже добре показана у проведенні Е. С. Вебстером аналізі процедури відбору прийнятої в армії Канади. Нижче наводиться застереження від скоєння найбільш серйозних помилок під час проведення відбірної співбесіди:

1. Інтерв'юери формують стереотипне уявлення про «хорошого» кандидата, яке вони намагаються застосувати до тих, хто інтерв'ює не оцінюючи, їх за дійсними достоїнствами.

2. Дуже часто думка про претендента складається вже на самому початку співбесіди.

3. На інтерв'юерів більше уваги надає негативна, а не позитивна інформація про претендента.

4. Заповнена заява претендента та його зовнішній вигляд є причиною упередження.

5. Інтерв'юери шукають підтвердження своєї думки про претендента яке вони вже склалося.(7 стр.256)

Найм (набір і відбір) працювати провідного фахівця чи менеджера високого рівня, наприклад, процвітаючої фірми « Маккей Энвипоуп» Харві Маккей організує так:

1. Бесіда претендента з менеджером, який по кадрах вміє розбиратися в людях.

2. Бесіда кандидата з членами адміністрації фірми з подальшим обговоренням вражень про кандидата.

3. Розмова кандидата з головою фірми під час особистої зустрічі

4. Розмова кандидата із головою фірми по телефону.

5. Збір інформації про кандидата із зовнішніх джерел.

6. Розмова голови фірми з кандидатом у його будинку у присутності дружини та дітей

7. Розмова глави фірми з кандидатом у неформальній обстановці

8. Бесіда кандидата з двома трьома бізнесменами знайомими голови фірми.

9. Відвідування кандидата майстрів професії, на яку він претендує.

10. Відвідування кандидатом консультанта з промислової психології.

· Надання об'єктивності інформації про кандидата на основі маси суб'єктивної інформації.

· Не менше половини уваги приділяється людським якостям претендента, його вмінню спілкуватися.

· Глава фірми не шкодує особистого часу на складання власної всебічної думки про претендента.

· До уваги береться минулий життєвий шляхпретендента.

Слід зазначити, що вирішальним критерієм Х.Маккей вважає розгляд ситуації як ви почували себе, якби ця людина працювала на конкурента, а не вас. Взагалі залучення фахівців високого класу у фірму розглядається, як великий успіх запорука її процвітання з цього така робота входить у плани фірми.

Група вчених СПбУФ, очолювана доцентом А.А.Сарно, розробила систему категоріальних ознак фахівця придатних для біржового пошуку та визначення вимог до працівника під час найму та переміщення. Якщо цю систему закласти в основу параметричного опису вимог робочого місця до працівника і як дані про працівника, то з'являється можливість порівняння на єдиній інформаційній основі того, що потрібно з тим, що система параметрів, що пред'являється, доповнюється комплексом методів і прийомів соціометричного психометричного статистичного характеру, що дозволяють оцінити значення. параметрів. З урахуванням певної частки суб'єктивізму та ймовірнісного характеру виявлених параметрів їх визначення, тим не менш, ставить вирішення проблеми набору та пересування працівників на сучасну наукову основу. До складу параметрів входять такі групи:

· Фаза життєвого циклу

· Рівень та профіль підготовки

· Попередня кар'єра

· Сімейний та побутовий статус

· Психологічні характеристики

· Схильності до певного виду роботи. (3 стор. 76-79)

В американських схемах з відбору персоналу широко використовується три обов'язкові вимоги:

· Аналіз робочого процесу повинен виявити той стиль роботи та ті константи, які найбільш необхідні для високої якості виконання даної роботи.

· Тест повинен вимірювати одну з цих констант. У прикладі з менеджером мають бути докази того, що тест задовільно вимірює рівень лідерських якостей (наприклад, результати тестування збігаються з результатами аналогічних тестів наведених на іншому підприємстві)

· Необхідно довести, що дана риса дійсно пов'язана з якістю роботи і важлива для заняття даного поста. (3 стор. 63)

Оцінка персоналу методом Assessment Center
застосовується для оцінки ділових та особистісних якостей керівників та ключових фахівцівкомпаній. Метод Assessment Center у світовій практиці управління персоналом вважається найбільш точним та ефективним методом оцінки ділових та особистісних якостей працівників, особливо управлінців.
Суть методу у тому, що група учасників проходить через серію найрізноманітніших випробувань. У програму Assessment Center зазвичай включаються ділові та рольові ігри, ділові та психологічні тести, самопрезентації, дискусії, вправи, письмові роботи. За діями учасників ведеться уважне спостереження, може здійснюватись відеозйомка.
Звичайна тривалість оцінної сесії становить 1-2 дні. Вся отримана інформація уважно вивчається. На цій основі на кожного учасника готується висновок з оцінкою його ділових та особистісних якостей, прогнозом професійної діяльностіта рекомендаціями з професійного та особистісного розвитку.

2.Методи оцінки ділових та особистих якостей керівника в організації

2.1.Организационно–экономическая характеристика підприємства

Республіканське сільськогосподарське унітарне підприємство«Експериментальна база «Кринічна» зареєстровано раніше як Державне підприємство експериментальна база «Кринічна» Гомельським обласним виконавчим комітетом рішенням від 05 лютого 1997 року № 74 та перейменоване відповідно до статей 48 та 50 Цивільного кодексуРеспубліка Білорусь.

Власником підприємства виступає Республіка Білорусь, а повноваження власника здійснює Міністерство сільського господарствата продовольства Республіки Білорусь (республіканська власність).

Підприємство здійснює свою діяльність відповідно до законодавства Республіки Білорусь та положеннями цього Статуту.

Підприємство є юридичною особою, має відокремлене майно, несе самостійну відповідальність за своїми зобов'язаннями, може від свого імені набувати та здійснювати майнові та особисті немайнові права, виконувати обов'язки, бути позивачем та відповідачем у суді, самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в установах банків, печатку із зображенням Державного герба Республіки Білорусь та зі своїм найменуванням, інші печатки та штампи. Підприємство здійснює свою діяльність відповідно до законодавства Республіки Білорусь та цього Статуту. Підприємство відповідає за своїми зобов'язаннями всім майном, що належить.

Власник або Уповноважений органне відповідають за зобов'язаннями підприємства, а підприємство не відповідає за зобов'язаннями власника або уповноваженого органу, за винятком випадків, передбачених законодавством та цим Статутом.

Власник майна підприємства або уповноважений орган, або інші особи, які мають право давати обов'язкові для підприємства вказівки або іншим чином визначати його дії, не несуть субсидіарної відповідальності у разі визнання підприємства економічно неспроможним (банкрутом) через незалежні від них причини.

Основною метою підприємства є господарська діяльність, спрямовану отримання прибутку для реалізації економічних інтересів власника майна підприємства, підприємства міста і задоволення соціальних потреб працівників колективу.

Предметами діяльності підприємства є:

· Виробництво та реалізація молока, м'яса яловичини, свинини при високоефективному використанні кормів;

· Надання послуг та виконання робіт юридичним та фізичним особам;

· Вирощування кормових та технічних культур;

· Інша діяльність з правом оптової та роздрібної торгівлі;

· Зовнішньоекономічна діяльністьвідповідно до чинного законодавства Республіки Білорусь.

Управління підприємством здійснюється відповідно до

цим Статутом та чинним законодавством.

Держава здійснює свої права на управління підприємством через Міністерство сільського господарства та продовольства. Міністерство сільського господарства та продовольства Республіки Білорусь: вирішує питання створення та припинення діяльності підприємства, визначає предмет та цілі діяльності підприємства; призначає керівника підприємства; здійснює контроль за використанням за призначенням та збереженням належного підприємству майна; інші питання, віднесені законодавством Республіки Білорусь у.

Організаційна структура управління підприємством має оптимальний рівень централізації управління, обґрунтовану кількість ступенів та ланок управління, що забезпечують мінімальний час передачі інформації, вироблення на її основі управлінських рішеньта доведення, останніх до об'єкта управління. (Див. Додаток 1)

Органом управління підприємства є директор, який призначається на посаду та звільняється з посади Міністерством сільського господарства та продовольства. З директором укладається у письмовій формі договір, яким визначаються його права, обов'язки, відповідальність, умови його матеріального забезпечення та звільнення з посади з урахуванням гарантій, передбачених чинним законодавством Республіки Білорусь у, і навіть конкретний термін дії договора. Директор підприємства діє без довіреності від імені підприємства та на користь підприємства відповідно до законодавства та Статуту підприємства, представляє його інтереси у відносинах з державними органами Республіки Білорусь, юридичними та фізичними особами, укладає договори; організовує роботу підприємства; затверджує організаційно-штатну структуру підприємства; наймає та звільняє працівників відповідно до законодавства про працю Республіки Білорусь та умовами трудових договорів(контрактів), видає доручення.

Відкриває у банках розрахунковий, валютний та інші рахунки; видає накази та дає вказівки, обов'язкові для всіх працівників підприємства. Визначає форми, системи та розміри заробітної плати працівників підприємства, керівників його філій та представництв, дочірніх підприємств.

У межах, встановлених законодавством та цим Статутом, розпоряджається майном, у тому числі коштами підприємства, та несе персональну відповідальність за збереження майна та його ефективне використання; відповідно до законодавства визначає обсяг та характер відомостей, що становлять комерційну таємницю підприємства.

Підписує від імені підприємства установчі документи господарських товариств, у створенні яких бере участь підприємство, та командитного товариства, у якому підприємство є вкладником.

Підприємство самостійно організовує свою діяльність виходячи з необхідності виробництва продукції (виконання робіт, надання послуг) і визначає перспективи розвитку, якщо інше не встановлено Урядом Республіки Білорусь, засновником.

Уряд Республіки Білорусь у уповноважений орган у випадках і в порядку, передбачених законодавством, можуть встановлювати підприємству завдання за обсягами виробництва.

Відносини підприємства з юридичними та фізичними особами будуються на основі договорів.

Підприємство реалізує свою продукцію, роботи, послуги за цінами та тарифами, що встановлюються самостійно або на договірній основі, а у випадках, передбачених законодавством Республіки Білорусь, - за цінами та тарифами, що регулюються державою.

На підприємстві здійснюється оперативний та бухгалтерський облік результатів діяльності, представляє в установленому порядку статистичну звітність, а також оперативну інформацію про результати фінансово-господарської діяльності вищої організації, податковим органам, органам статистики та іншим державним органам.

Комплексна ревізія фінансово-господарської діяльності підприємства проводиться за ініціативою Міністерства сільського господарства та продовольства не частіше ніж один раз на рік.

Фінансовий стан підприємства залежить від його виробничої комерційної та фінансової діяльності.

Фінансовий стан на 2004 рік РСУП «Експериментальна база «Кринична» можна охарактеризувати такими показниками (всі дані взяті з річного звітудив. Додаток 2):

Таблиця 1 (Показники)

З наведених даних видно, питома вага товарної продукції рослинництва та тваринництва у загальній реалізації по господарству приблизно дорівнює.

Надбавки до закупівельних цін на продукцію рослинництва та тваринництва у сумі 229 мільйонів рублів істотно вплинула на загальний прибуток по господарству та рентабельність. Кредиторська заборгованість перевищує дебіторську у вісім разів.

Основним джерелом інформації щодо аналізу фінансового стануРСУП «Експериментальна база «Кринична» служить звітний бухгалтерський баланс (форма № 1), звіт про прибутки та збитки (форма №2) та інші форми звітності, дані первинного та аналітичного бухгалтерського обліку, який розшифровують та деталізують окремі статті балансу. Аналіз балансу господарства проведено на підставі балансів за 2 останні роки (2003 рік та 2004 рік).

Фінансове становище господарства великою мірою залежить від цього, які кошти має у своєму розпорядженні і куди вкладено. За рівнем власності використовуваний капітал поділяється на власний та позиковий.

Необхідність у власному капіталі обумовлена ​​вимогою самофінансування господарства. Однак треба враховувати, що фінансування діяльності господарства лише за рахунок власних коштів не завжди вигідне для нього, особливо в умовах сезонності виробництва.

У той же час, якщо кошти підприємства створені в основному за рахунок позикових коштів, його фінансове становище буде нестійким, оскільки з капіталами короткострокового користування необхідна постійна оперативна робота, спрямовану контролю над своєчасним поверненням їх і залучення у оборот інших видів капіталу.

Найважливіші показники ринкової стійкості господарства:

Питома вага власного капіталуу його загальній сумі - частка позикового капіталу; - Коефіцієнт фінансового ризику (ставлення позикового капіталу до власного).

Таблиця 2 (Структура пасивів РСУП Е/б "Кринична на 1.01.2004 - 1.01.2005р.)

З аналізу видно, що фінансова стійкістьгосподарства досить висока і залишається стабільною протягом року.

Проаналізуємо структуру позикового капіталу.

Таблиця 3 (Структура позикового капіталу РСУП Е/б "Кринична"

З цих даних видно, частка короткострокових кредитів зменшилася на 7 %, а довгострокових – збільшилася на 6 %, переважно з допомогою житлового будівництва. Зменшилася також кредиторська заборгованість із постачальниками.

Таблиця 4 (Структура оборотних коштівза РСУП Е/б "Кринична")

Аналіз показує, що збільшилася питома вага за статтею «Сировина та матеріали».

Поточні активи утворюються як рахунок власного капіталу, і з допомогою короткострокових позикових коштів. Нормативом вважається, щоб вони були наполовину сформовані за рахунок власного, а наполовину - за рахунок позикового капіталу. І тут забезпечується гарантія погашення зовнішнього боргу.

Таблиця 5 (Розрахунок власного оборотного капіталу)

З таблиці 5 видно, що питому вагу власного капіталу у сумі активів за звітний період підвищився з 67 % до 77 %. Це свідчить про підвищення фінансової самостійності господарства.

Одним із найважливіших показників діяльності господарства є прибуток.

Таблиця 6 (Результати господарської діяльності РСУП Е/б "Кринична")

З таблиці 6 видно, що реалізація продукції збільшилася майже 2 разу. Прибуток проти 2003 роком збільшилася на 371 млн. крб. Доходи від іншої реалізації зменшились.

2.2.Методи оцінки персоналу та планування кар'єри персоналу на підприємстві їх аналіз

Кінцевий результат виробничої діяльності визначається поруч із іншими чинниками, рівнем кваліфікації персоналу. В умовах переходу економіки до ринковим методамгосподарювання ця залежність ще більша. Фінансові інвестиції, вкладені у формування реального чинника економіки, не принесуть очікуваного ефекту без випереджальної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації всіх працівників та, насамперед, фахівців та керівників.

Потреба кадрах визначається наявністю одиниць штатному розкладі, і навіть заявками керівників підрозділів, відділів у тому, скільки їм потрібно працівників.

В «Експериментальній базі «Кринична» використовуються такі джерела найму:

Навчальні заклади

При кожній посаді пошук кандидата, перш за все, ведеться серед співробітників підприємства. Це дозволяє економити зусилля, час, гроші, а також сприяє сприятливому моральному клімату та кар'єрному просуваннюспівробітників. Ця практика неухильно застосовується під час заповнення вакансій керівних посад.

Великий недолік у РСУП « Експериментальна база

"Кринична" при відборі кандидатів для працевлаштування. Відбір здійснюється лише за співбесідою громадянина, який бажає працевлаштуватись у РСУП «Експериментальна база «Кринична» з директором та працівником кадрової служби з метою з'ясування наявності у громадянина формальних підстав для працевлаштування на ту чи іншу посаду.

Кадрова політика «Експериментальна база «Кринична» спрямована на здійснення конкретних заходів щодо підвищення ефективності управління персоналом, вдосконалення виробничих відносин, стиль і методи роботи з кадрами.

Нині значно зростає значення кадрового планування, спрямоване як задоволення потреб виробництва, і забезпечення інтересів співробітників.

Проведемо аналіз, як змінилася чисельність працівників у

« Експериментальній базі « Кринична» за два роки (всі дані взяті з форми 6-Т)

Таблиця 7 (Показник чисельності робочих РСУП Е/б "Кринична")

З таблиці 7 видно, що чисельність працюючих з усіх видів діяльності порівняно з минулим роком збільшилася на 19 осіб. У тому числі керівників на 6 осіб, фахівців – на 14 осіб, робітників із загальною середньою освітою на 4 особи, а із загальною базовою зменшилося на 5 осіб. Збільшення чисельності обумовлено введенням нових робочих місць.

Темпи зростання працівників підприємства на 2004 рік, порівняно з 2003 роком, зросли. Аналіз вікового складу працівників «Експериментальна база «Кринична» показує, що чисельність працівників до 30 років збільшилася на 10 осіб. Основний кістяк колективу складають працівники віком 32-39 років -43 особи та 40-49 років – 57 осіб. Також спостерігається тенденція до старіння колективу. Так, у порівнянні з 2003 року темп зростання працівників у віці 40-49 років збільшився на 114%, а чисельність працівників у віці 60 років і старше зменшилася на 9 осіб.

Атестація працівників в «Експериментальній базі

«Кринична» спрямована на поліпшення якісного складу персоналу, підвищення продуктивності праці, зростання особистої зацікавленості та відповідальності за результати діяльності, створення умов розвитку особистості працівника.

При атестації працівників оцінюються:

· Рівень професійних знань;

· Ефективність виробничої діяльності

· Особистісні, індивідуальні та інші значущі якості;

· Відповідність оплати праці результатам виробничої діяльності;

· Особистий внесок у вдосконалення виробничих процесів, винахідницька робота.

Атестаційна комісія проводить свої засідання відповідно до графіка, попередньо вивчивши документи, що надійшли на атестованих працівників. На засіданні комісії ведеться протокол, який підписується головою та секретарем комісії.

Атестація проводиться, як правило, за участю працівника, що атестується, та його безпосереднього керівника. У разі неявки працівника на засідання комісії без поважних причин атестація проводиться за його відсутності. Працівники, які не прибули на засідання комісії з питань поважних причин, атестуються до інших передбачених графіком днів.

На підставі «Положення про проведення атестації» РСУП «Експериментальна база «Кринична» проводить атестацію за участю кадрової служби, юриста, представника профспілки.

Для апарату управління обрано методику проведення атестації на основі наступних документів:

· Посадові інструкції фахівця

· атестаційний лист

· Показники, що заповнюється керівником.

Одним з головних напрямків роботи відділу кадрів та трудових відносинє організація безперервної, професійної підготовкипрацюючих на підприємстві. План підвищення кваліфікації роком розробляється з урахуванням навчання резерву, результатів атестації, запропонованих змін у виробництві.

2005 року за планом РСУП «Експериментальна база «Кринична» пройшли навчання 26 осіб. Навчання проходило з технічних дисциплін, економічних, охорони праці та техніки безпеки, управління персоналом.

3.Шляхи вдосконалення впливу керівника на процес управління

3.1.Економічна та соціальна ефективність діяльності організації

Ефективність виробництва можна як оптимальне використання ресурсів. Для з'ясування сутності економічної ефективності, визначення її критерію та показників необхідно розрізняти зміст понять «ефективність» та «ефект»:

Ефект – абсолютна величина, що означає результат, якогось процесу. Під економічним ефектом розуміється результат людської праці, спрямованої виробництва матеріальних благ.

Прискорення економічного розвитку пов'язані з підвищенням ефективності громадського виробництва. Економічна ефективність проявляється через зіставлення ефекту з його витратами або змінними ресурсами, що викликали його. Її сутність корениться не у виявленні таким чином цифрових відносних величин, а в самих відносинах виробництва, розподілу та обміну з приводу економії ресурсів та витрат для досягнення корисного економічного ефекту. Відповідно до основного економічного закону, що визначає мету виробництва, категорія економічної ефективності висловлює загальну зацікавленість у досягненні найбільших результатівіз найменшими витратами.

Ефективність управління прийнято розглядати у єдності з двох сторін: економічної та соціальної. Соціальна ефективність характеризує ступінь досягнення соціальних цілей – задоволення матеріальних та духовних потреб, підвищення змістовності та покращення умов праці, збільшення вільного часу, його економії.

Економічна ефективність дозволяє визначити, ціною яких витрат досягнуто результату. Вирішення соціальних проблем, підвищення соціальної ефективності позначається і на економічній ефективності суспільної праці.

Виділення економічної та соціальної сторін ефективності управління дозволяє змістовно розкривати взаємозв'язки різноманітних суспільних явищ, вирішувати практичні питання підвищення ефективності, ранжувати заходи щодо їх актуальності та значущості.

У ряді випадків економічна та соціальна ефективність можуть бути різноспрямованими. Зростання економічної ефективності не лише поєднується з підвищенням ступеня досягнення соціальних цілей, автоматизму їхньої одночасної зміни в одному напрямку немає.

В управлінській діяльності важливо враховувати, що в єдності соціальної та економічної ефективності провідною найактивнішою стороною є соціальна.

Вища соціальна мета управління – всебічний розвиток особистості, яке можливе лише за певної ефективно розвивається матеріально – технічної базі. Отже, соціальна та економічна ефективність виступають по відношенню один до одного відповідно як ціль та засіб.

Економічна та соціальна ефективність взаємодіють у процесі подолання протиріч науково – технічного прогресу, обумовлені як соціально – економічними умовами і формами, і внутрішніми закономірностями, логікою розвитку продуктивних сил. Економічна ефективність нової техніки та технології виявляється у зниженні сукупних витрат за виробництво продукції, у зростанні продуктивності суспільної праці.

Соціальна ефективність на економічній базі пред'являє до нової техніки і технології ряд вимог:

· Поліпшення умов праці;

· Ліквідацію монотонної ручної праці;

· Перетворення праці в життєву потребу;

лише на рівні організації система показників загальної економічної ефективності включає показники за видами використовуваних ресурсів та оціночні показники.

Головним оцінним показником діяльності підприємства є прибуток. До системи узагальнюючих показників загальної економічної ефективності зазвичай відносять показники рентабельності продукції, рентабельності виробничих фондів, виробництво продукції на 1 карбованець витрат, відносну економію основних та оборотних фондів, а також матеріальних, трудових витрат та засобів оплати праці.

Показники загальної економічної ефективності використовуваних ресурсів є:

· Показники використання трудових ресурсів (зростання продуктивності праці);

· Показники використання основних фондів, оборотних коштів та капітальних вкладень, фондовіддача, оборотність оборотних коштів та капітальних вкладень (фондовіддача, оборотність оборотних коштів, питомі капітальні вкладення);

· Показники використання матеріальних ресурсів (матеріаломісткість);

Показники ефективності різняться, по-перше, за рівнем діяльності, по-друге, діляться на показники економічної та соціальної ефективності.

У системі показників економічної ефективності виділяються показники, що характеризують ефективність використання живої праці, ефективність одночасних витрат, ефект поточних витрат.

В «Експериментальній базі «Кринична» розраховують такі показники як:

· Фондовіддача = виручка від реалізації / ОПФ

· Фондомісткість = ОПФ / прибуток від реалізації

· фондовозброєність = ОПФ / чисельність працівників

Зробимо розрахунок показників ефективності використання основних засобів

Таблиця 8 (Економічні показники)

З таблиці 8 видно, збільшення показника фондовооруженности тягне у себе і збільшення показника фондовіддачі, оскільки зі збільшенням кількості основних виробничих фондів, збільшується обсяг виробленої продукції, що тягне у себе збільшення обсягу виручки. Аналізуючи показники 2002 і 2003 року, можна дійти невтішного висновку, що у 2003 року було придбано основні виробничі фонди, що спричинило збільшення показника фондомісткості, збільшення показника фондоозброєності, а й у своїй зменшення фондовіддачі.

Аналізуючи 2003 і 2004 рік можна сказати, що обсяг виробничої продукціїзбільшився, це спричинило і збільшення показника фондовіддачі, і зменшення фондомісткості.

Показник фондоозброєності збільшився за рахунок переоцінки основних виробничих фондів.

З усього цього можна дійти невтішного висновку, що зі збільшенням фондовіддачі пропорційно зменшується фондомісткість і збільшується фондовооруженность.

3.2.Основні напрями вдосконалення методів оцінки ділових та особистих якостей персоналу підприємства.

1.Оскільки великий недолік на підприємстві найм на роботу пропоную приймати на роботу за таким порядком:

· первинна співбесіда громадянином, який бажає влаштуватися на роботу з відділом кадрів з метою з'ясування наявності у громадянина формальних підстав для працевлаштування на ту чи іншу посаду;

· Огляд професійної придатності – виявлення рівня відповідності професійних, ділових та особистих якостей громадянина кваліфікаційним вимогам за пропонованим місцем роботи – здійснюється функціональними відділами, лінійними керівниками з використанням таких методів оцінки, як іспит, тест – питання, тест-завдання.

· Медичний огляд кандидата.

· Аналіз результатів огляду та прийняття рішення про найм працівника.

2. Відбір кандидатів на працевлаштування в «Експериментальній базі « Кринична» проводити на основі комплексної оцінки їх професійних, ділових та особистих якостей.

Відбір управлінського персоналу здійснювати з урахуванням системи конкурсного відбору на вакантні посади. Працевлаштування на основне виробництво допускати лише після попередньої оцінки відповідності тим чи іншим кваліфікаційним вимогам індивідуально-психологічнихта особистісних якостей кандидата.

3.Оскільки у 2004 році підвищили кваліфікацію лише 26 осіб пропоную створити курси щодо підвищення кваліфікації у вигляді лекцій та практичних занятьдля керівництва головних спеціалістів; для бухгалтерів та економістів, технологів, для фахівців та робітників, які будуть спрямовані на розгляд питань різної тематики та включати основні переліки питань:

· Виробнича програма

· Технології

· Запитання трудового законодавства

· Техніки безпеки

· Праці та заробітної плати

· Довкілля

4. Якщо керівник хоче, щоби ефективно працював персонал, він повинен знати мотиви працівників. І для цього пропоную провести анкетування працівників із числа управлінського персоналу, фахівців та робітників. Їм запропонувати вибрати та оцінити з 11 запропонованих мотивів найбільш значущі, але не більше 6. За кожною графою вивести середній бал мотиву та його величину у відсотках від числа опитаних. Аналіз даних дозволить виявити ступінь подібності поглядів людей працювати, виявити головні мотиви трудового поведінки, визначити мотивацію працівників – яку хотів би бачити в своїх підлеглих керівник.

Оцінка рівня мотивації проводити за п'ятибальною шкалою та заповнюється в таблиці (таблиця № 9)

Після проведення аналізу визначити, що потрібно працівникові для ефективної роботиі з цього висновку надалі будуватиме роботу з персоналом.

Таблиця 9 (Оцінка рівня мотивації)

Мотиви	Значення
	Значимі для мене		Головні у нашому колективі		Хотів би побачити у своїх співробітників керівник
	пор. оцінка	величина		величина		величина
Прагнення отримання великої матеріальної винагороди
Прагнення до просування по службі
Задоволення від добре виконаної роботи
Повага з боку керівника
Гарне ставлення з боку товаришів
Прагнення виявити себе, виділитися
Усвідомлення суспільної значущості своєї праці
Бажання спокійно працювати без неприємностей та нервування
Бажання уникати відповідальності, самостійного прийняття рішень
Прагнення досягти максимальної самостійності у роботі.
Бажання виявити творчість у роботі.

Висновок

Ділова оцінка якості персоналу організації – це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій та властивостей) вимогам посади чи робочого місця.

Оцінка ефективності ґрунтується на обліку специфіки праці службовців (управлінців) та особливостей прояву його результатів.

Службовці – це працівники, праця яких є той чи інший різновид розумової праці. Зміст праці службовців суттєво відрізняється від праці робітників: адже праця робітників – переважно фізична праця. Інша відмінність праці службовців у тому, що його результати важко піддаються прямому кількісному виміру. Причому результати праці управлінського персоналу часто стають очевидними не відразу, а лише після певного періоду часу, іноді досить тривалого.

Організації періодично оцінюють своїх співробітників з метою підвищення ефективності їхньої роботи та визначення потреб професійного розвитку. Як показують дослідження, регулярна та систематична оцінка персоналу позитивно позначається на мотивації співробітників, їх професійний розвитокта зростання. Одночасно результати оцінки є важливим елементом управління людськими ресурсами, оскільки надають можливість приймати обґрунтовані рішення щодо винагороди, просування, звільнення працівників, їх навчання та розвитку.

Як видно з курсової роботив «Експериментальній базі «Кринична» методи оцінки персоналу практично не використовуються, і це велика проблема, вирішити яку може лише керівництво самої організації (можливе за допомогою професійних консультантів). Так само як і система компенсації, система атестації повинна враховувати та відображати низку факторів - стратегічні цілі організації, стан зовнішнього середовища, організаційну культуруі структуру, традиції організації, характеристики зайнятої у ній робочої сили в. У стабільних організаціях із стійкою ієрархічною структурою, як правило, можуть ефективно використовуватись традиційні методиоцінки; для динамічних організацій, що діють в умовах зовнішнього середовища, що змінюється, найбільш підходять нетрадиційні методи. При виборі системи оцінки необхідно звернути особливу увагуна її відповідність іншим системам управління персоналом - компенсації, планування кар'єри, професійного навчання, щоб досягти синергетичного ефектута уникнути конфліктів та протиріч.

Зібравши в одну групу висококваліфікованих спеціалістів з освіти, але не провівши оцінку особистісних та ділових якостей кожного окремо або оцінку роботи групи, керівник може отримати «важкий колектив», як у психологічному, так і у виробничому плані. Не завжди професійна оцінка збігається з особистісною, і досвідчений співробітник може виявитися невживливою людиною, що внесе дисгармонію у роботу колективу та організації загалом.

В іншому прикладі - співробітник, якого можна покликати «душа - людина» або «сорочка - хлопець», що вміє порозумітися і підхід до кожного, як фахівець або керівник може виявитися нікчемним, що в кінцевому підсумку негативно може вплинути на виконання виробничого завданнята цілі.

Тому багато керівників сучасних підприємств, причому будь-якої форми власності, вже приходять до висновку, що без попередньої оцінки - тестування, а надалі проведення атестації та об'єктивної оцінки співробітників за всіма параметрами не досягти стабільної роботи підприємства та в кінцевому підсумку отримання позитивних результатів, як діяльності підприємства, так і кожного із співробітників.

Отже, у проведенні об'єктивної оцінки та атестації мають бути зацікавлені усі як керівники, так і співробітники.

Література

1. Біляцький Н.П. та ін, Управління персоналом: Навч. Допомога; Мн.: Інтерпрессервіс, екоперспектива, 2002. – 352 с.

2.Клімович Л.К. Основи менеджменту: Навчальний посібникдля учнів ПТНЗ. - Мн.: Дизайн ПРО, 2003 - 160 с., Іл.

3. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягілєва Н.В. Управління персоналом у створенні. - СПб: Пітер, 2001. - 176 с.

4.Управління персоналом. (За ред. С.І. Самігіна). Серія «Підручники, навчальні посібники» - Ростов н. / Д.: "Фенікс", 2001 - 512 с.

5. Управління персоналом. Навчальний посібник/під ред. Б.Ю. Сербінського та С.І.Самигіна. М.: «Видавництво пріор», 1999 - 432 с.

6.Управління персоналом. Серія "Університетський підручник". СПб, 2000.

7.Управління персоналом організації: Підручник/під ред. А.Я.Кібанова. - М.: ІНФРА - М, 1998 - 512 с.

8.Управління персоналом: Співробітники як чинник успіху підприємства/Р.С. Сєгов, Н.І. Кабушкін, В.М. Крівець. – Мн.: Технологія; Вид. - У БДЕУ, 1997. - 178 с. (Менеджмент; Кн.4)

9. Управління персоналом: Підручник для вузів / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - 2-е вид., Перероб. та дод. - М.; ЮНІТІ, 2005. - 560 с.

«Кадри вирішують усі»- Ця крилата фраза, сказана ще в 1945 році, зберігає свою актуальність і в наші дні. Правильна людина на своєму місці – запорука успіху компанії. Для успішного найму ефективного співробітника необхідно використовувати сучасні методипідбору та приділяти увагу повноцінній оцінці професійних якостей співробітника.

Основна мета цієї статті – розповісти (насамперед, керівникам та власникам) про методи пошуку, підбору та оцінки персоналу.

Методи пошуку персоналу

Підбір персоналу – це комплексна системапошуку та відбору найбільш релевантних кандидатів на відкриту позицію з використанням різних критеріїв(особистісні якості, знання та навички кандидата, освіта, професійний досвід). В ідеалі ці критерії розробляються HR-фахівцем спільно з керівником під конкретну посаду та використовуються як орієнтир у процесі всього підбору. Якщо компанії немає HR, то керівник може самостійно зробити спрощену модель критеріїв.

Формування та використання критеріїв оцінки

Ми навмисно не застосовуємо у цій статті термін «, щоб не турбувати читача термінологією. Тому використовуватимемо «критерії» — всі якості кандидата, які він має мати.

Отже, наше завдання – описати майбутнього співробітника. Це може бути таблиця з трьома рядками («ідеал», «оптимум» та «жорсткі вимоги» — без чого не розглядатимемо) та кількома стовпцями: освіта, стаж, професійні навички (аж до опису конкретних операцій чи софту), особисті якості. І заповнити цю таблицю дуже докладно. Можна ще додатково оцінити значущість/вага кожного критерію.

Структура цієї таблиці та зазначені в ній дані, по суті, є основою для складання опису вакансії та проведення. Під час зустрічі з кандидатом оцінюйте його рівень за всіма критеріями, використовуючи одну шкалу (наприклад, від 1 до 6). Краще це робити відразу після зустрічі, поки свіжі враження.

Особливу увагу слід приділити особистісним якостям фахівця, що шукається. При складанні вимог основною помилкою буває створення портрета ідеалу. легкий на підйом, поведінково гнучкий, виконавчий, креативний.(Прямо як дружина, коханка та шеф-кухар в одному флаконі). Але це часто суперечливі вимоги. Креативний рідко буває системним і впорядкованим, а гнучкий і легкий на підйом навряд чи матиме завзятість. Так, і сама посада ставить стандарти до кандидата. Тож не чекайте і не шукайте того, чого немає.

Методи підбору персоналу

Основні методи підбору персоналу включають:

1. Масовий підбір.Використовується для найму працівників нижчої ланки (касири, вантажники, офіціанти та інші).
2. Прямий пошук.Застосовується для підбору фахівців середньої та вищої ланки. Цей методвимагає високої кваліфікації від HR спеціаліста, тому деякі організації вдаються до допомоги кадрових агенційчерез відсутність здатного менеджера всередині компанії.
3. Head Hunting.Різновид прямого пошуку, до якого звертаються якщо необхідно знайти вузькоспеціалізованого фахівця. У більшості випадків такі співробітники вже працевлаштовані і основне завдання HR менеджера - переманити спеціаліста до своєї організації. Через високу кваліфікацію, потрібну від менеджера з персоналу, даний метод підбору замовляється у рекрутингових агентств.

Підбір персоналу: основні джерела

На самому початку фахівця з найму або безпосереднього керівника необхідно зробити важливий вибір: шукати співробітника всередині організації або звернути свою увагу на зовнішній ринокпраці. Внутрішній пошук персоналу здебільшого обмежується кадровим резервом, у той час як для пошуку майбутніх співробітників на поза організації є різні методи: кар'єрні виставки, спеціалізовані сайти з пошуку персоналу, оголошення в ЗМІ, рекрутингові агенції.

основні переваги внутрішнього пошуку:

• співробітник уже пройшов колись відбір;
• знайомий з корпоративною культурою;
• є дані про його ефективність;
• в деяких випадках можна розглядати питання поєднання, а значить — зниження ФОП.

У зовнішнього підборутеж є свої позитивні сторони:

• вибір потенційно ширший проти пошуком за внутрішніми кандидатами;
• потенційно більший мотиваційний потенціал у кандидата;
• можливість знайти фахівця більш професійного, ніж у компанії.

Звичайно, основним методом пошуку були і залишаються спеціалізовані сайти, де кандидати розміщують свої резюме.

Закидаємо мережі

Останні 3-5 років хороші результати показує пошук персоналу в соціальних мережах- Співтовариствах та сторінках. Особливо IT, фарма, вузькоспеціалізовані інженерні напрямки. Деякі компанії, які постійно зазнають кадрового голоду, самі створюють спільноти або форуми для залучення потенційних співробітників.

За деякими фахівцями (наприклад, друкарями або операторами верстатів з ЧПУ) вдалим рішенням може бути ведення в компанії своєї картотеки. Адже фахівець, який не підійшов зараз, може бути затребуваний компанією пізніше. Або зможе рекомендувати своїх колег.

Стандартні методи оцінки персоналу у рекрутменті

До основних методів оцінки персоналу при його доборі належать:

Про обмеження використання компетенцій в оцінці персоналу

На початку проводиться детальна розробка моделі компетенцій, яка створюється безпосередньо під кожну посаду. Як правило, 6-8 позицій – середня оптимальна кількість компетенцій, що оцінюються. Під кожну навичку підбирається комплекс відповідних вправ та інструментів.

Саме проведення центру оцінки відбувається у три етапи: ділові ігри, інтерв'ю, тестування. Доцільна кількість осіб, яка дозволяє провести якісну оцінку, становить від 6 до 12 осіб. Слід зазначити, що з ефективнішого аналізу поведінки учасників один експерт закріплено двома їх.

Протягом першого етапу, який може тривати 1-1,5 дні, проводяться ділові ігри та різноманітні вправи. У другому етапі настає черга спільного використання тестування та інтерв'ю. Заключний етап приділяється для складання звітів та надання зворотного зв'язку учасникам центру оцінки.

Зараз багато компаній надають свої послуги з проведення центру оцінки. Розробка моделі компетенції сторонніми організаціями складає 1-3 тижні, а проведення асесменту центру – 1-3 дні. Багато експертів стверджують, що в сучасних умовахзростає роль вміння працювати у команді, відсуваючи професійні якості другого план. Найкращим способомоцінити здатність кандидата взаємодії всередині колективу можуть ділові гри.

Співбесіда– один із найпоширеніших та якісних методів оцінки кандидата. З використанням інтерв'ю рішення про найм персоналу приймаються у 85% випадках. Існують різні видиспівбесід: біографічна, поведінкова, за компетенціями і т.д. Загалом вони схожі за стилістикою проведення.

Однією з нових тенденцій у проведенні співбесіди є проходження інтерв'ю з використанням месенджерів. Значна кількість компанії стикаються з тим, що багато кандидатів стали рідше відповідати на телефонні дзвінки. Тому роботодавці знайшли інший спосіб спілкування з кандидатами – через текстові онлайн-додатки. Витрати спілкування становлять приблизно 15000-18000 рублів, а кількість кандидатів, яких можна опитати зростає з 30 до 90 людина. Говорячи про тенденції у сфері підбору персоналу, варто відзначити зростаючу роль мобільних додатків, які, можливо, незабаром прийдуть на зміну менеджеру з підбору персоналу.

Нерідко, для більш якісної та ефективної оцінки якостей кандидата, використовують інтерв'ю з компетенцій та кейс-інтерв'ю.

Значна кількість великих міжнародних організаційвикористовують тестування, як із первинних методів відбору персоналу. Це дозволяє відсіяти відверто неадекватних (за професійними та психологічними якостями) кандидатів.

Резюме

Підсумовуючи невеликий підсумок основним методам підбору та оцінки, варто зауважити, що тільки асесмент центр дозволяє отримати всебічну та повну оцінку претендента. Компанії, які не мають можливості використовувати центр оцінки, часто поєднують інтерв'ю та тести для отримання більш детальної інформації про людину.

Нестандартні методи оцінки кандидатів

До нестандартних методів підбору та оцінки кандидатів можна віднести:

• Brainteaser-інтерв'ю.При використанні цього методу кандидату задаються різні каверзні питання, мета яких - оцінити здатність людини до нестандартного мислення.
• Оцінка кандидата за допомогою фізіогноміки.Спеціаліст-психолог на основі рис особи людини визначає її характер, темперамент.
• Графологія. Відомий, але рідко використовуваний метод оцінки. За підсумками почерку людини визначаються психологічні особливості людини. Варто зауважити, що одного тексту для оцінки недостатньо. Бажано мати кілька прикладів рукописного тексту, написаного в спокійній обстановці, тому що почерк людини залежить від настрою і може змінюватися.

Звісно, ​​ці методи спірні. Але в комплексі із класичними можуть давати цікаві результати.

Зазирнемо у майбутнє

Однією з тенденцій у сфері підбору персоналу є використання відкритих даних після ухвалення рішення про найм.

Використання big data, можна припустити, зробить рекрутмент більш точним, але й складнішим

Як додаткове джерело інформації можливе використання соціальних мереж. Більшість молодого населення проводить час онлайн, публікуючи різні пости, підписуючись на різноманітні групи. За допомогою аналізу інформації у соціальних мережах фахівець може скласти психологічний профіль кандидата.

Можливість аналізувати дані з різних джерел та автоматизація збору та переробки інформації, швидше за все, призведе в найближчому майбутньому до появи сервісів, які за характеристиками компанії (і характеристиками співробітників, що вже працюють) будуть максимально ефективний пошук і хедхантинг.

Помилки, що здійснюються рекрутерами та кандидатами

При доборі персоналу можуть бути різні помилки. Наприклад, рекрутер чи керівник щодо оцінки кандидата покладається на свою інтуїцію, особисту симпатію, що може сприяти вибору невідповідного кандидата. Часто виникає «ефект ореолу», коли і натомість яскравого кандидата (харизматичний, емоційний) інші оцінюються через призму цього ореолу, а чи не якостей.

Облік лише професійних якостей при відборі кандидата без урахування особистісних якостей може надалі завдати організації шкоди. Для успішної роботи у колективі особисті якості іноді переважують значення навичок та умінь.

У ході співбесіди кандидат може взяти до рук хід співбесіди, відводячи бесіду в інше русло.

Помилкою рекрутера можна вважати відсутність у кандидата повної інформації про всі етапи відбору. Часто підбір персоналу проходить у кілька етапів, і багато HR фахівці забувають розповідати кандидатам про наступні ступені відбору.

Як правильно виставити оцінку претенденту після співбесіди з ним

Для правильної оцінки кандидата після співбесіди необхідно мати модель компетенцій перед очима (або, як ми вже писали, набір критеріїв).

Звертайте увагу на промову можливого майбутнього співробітника та його реакції. Якщо помітили неадекватну реакцію (хвилювання, метушливість, сухість чи надмірну розгорнутість відповіді), це сигнал досліджувати цю область.

Рекомендується не використовувати надто коротку шкалу оцінки критеріїв/компетенцій. Оптимально – 5-7 балів. По кожній компетенції необхідно виставити оцінку, виходячи із проявів/відповідей кандидата. І порівняти з оптимальним профілем.

Таким чином, порівнявши кілька кандидатів, ви можете вибрати найбільш відповідного компанії.

І на завершення статті, кілька порад…

Як кандидату вести себе на зустрічі

Сприятлива оцінка кандидата, яку він може отримати в очах рекрутера чи керівника, залежить багато в чому від нього самого. При проходженні співбесіди слід пам'ятати кілька правил:

• Бажано прийти за 10-15 хвилин до співбесіди. За цей час Ви матимете можливість подивитися на офіс компанії, побачити, як відбувається робочий процес, оцінити співробітників компанії (адже ви теж придивляєтеся до компанії).
• Зовнішній вигляд має відповідати корпоративній культурі організації. Якщо ви працювали у цій сфері, то знаєте основні стилістичні рішення та жорсткість дрес-коду. З рекомендацій - світлий верх (сорочка, блуза) створюють найкраще враження.
• Мова має бути грамотною, виразною та спокійною.
• Невербальне поведінка (жести, міміка ...) має значення. За статистикою, під час спілкування понад 60% інформації передається за допомогою невербальних сигналів. Тому приділіть хоча б 5 хвилин підготовці перед дзеркалом - наслідуйте за собою, коли робите самопрезентацію.
• Задавати питання HR менеджеру чи керівнику необхідно. Це покаже Вас як розсудливу людину, якій важливо те, де вона працюватиме і чим займатиметься. Але питання мають бути по суті.
• Позитивний настрій дуже важливий, тому на запитання про минулого роботодавця не варто згадувати всі образи. Вкажіть основну причину вашого догляду чи невдоволення.

Методи ділової оцінки персоналу

Ділова оцінка персоналу – цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик людини вимогам посади чи робочого місця.

Розрізняють два основні види ділової оцінки персоналу: оцінка кандидатів на вакантну посадуабо робоче місце під час відбору персоналу та поточна періодична оцінка працівників при атестації персоналу. При необхідності можуть проводитися додаткові оцінки при відборі кандидатів на навчання, просування по службі для зарахування в резерв, скорочення тощо. Оцінка можлива також за результатами навчання, контролю ходу адаптації працівників тощо. Короткий опис методів оцінки управлінського персоналу наведено у табл. 14.1.

Таблиця 14.1

Методи оцінки персоналу

№ п/п	Назва методу	Короткий опис методу
	Біографічний метод	Оцінка працівника за біографічними даними
	Довільні усні чи письмові характеристики	Усний або письмовий опис того, що являє собою працівник і як він себе проявляє (включаючи досягнення та недогляди)
	Оцінка за результатами	Усний або письмовий опис конкретної роботи, яку виконує працівник
	Метод групової дискусії	Постановка, обговорення та вирішення проблеми у групі, в ході якої оцінюються знання, особистісні риси та інші якості працівника
	Метод зразка	Оцінка щодо найкращого працівника, обраного за зразок
	Тестування	Визначення знань, уміння, здібностей та інших характеристик на основі спеціальних тестів
	Ранжування	Визначення експертним або іншим шляхом рангу (місця), що оцінюється серед інших працівників, та розташування всіх оцінюваних по порядку спаду рангів
	Метод заданої бальної оцінки	Нарахування (зниження) певної кількості балів за ті чи інші досягнення (недогляди)
	Метод критичного інциденту	Оцінюється, як поводився працівник у критичній ситуації (прийняття відповідального рішення, вирішення незнайомої проблеми, подолання складної ситуації та ін.)
	Метод альтернативних характеристик	Окремий працівник характеризується з погляду наявності чи відсутності тієї чи іншої якості

Відбір персоналу

Відбір персоналу - частина процесу найму персоналу, пов'язана з виділенням одного або кількох кандидатів на вакантну посаду серед загальної кількості людей, які претендують на цю посаду (загальноприйняте трактування терміна). Відбір персоналу, як зазначалося, здійснюється як за найму працівників, і у загальному випадку його слід розглядати як процес відбору будь-кого за встановленими критеріями з допомогою певних методів оцінки із загальної кількості працівників, відповідальних цим критеріям.

У разі ринкової економіки якість персоналу стала головним чинником, визначальним виживання та економічне становище російських організацій. Відбір працівників завжди намагалися проводити досить ретельно, оскільки якість людських ресурсів багато в чому визначає можливості та ефективність подальшого використання, але в минулому обмежувалися оцінкою якості претендентів, які зверталися за роботою за своєю ініціативою. В даний час перейшли до активних методів пошуку та вербування персоналу. Зараз прагнуть залучити до організації якнайбільше претендентів, які задовольняють вимогам, удосконалюється процедура самого відбору. У минулому керівник часто вибирав працівника без допомоги кадрових служб. Він покладався на свою інтуїцію та досвід, а також на рекомендації з колишнього місця роботи. Часті помилкипризводили до звільнення працівника та його заміни новим. Такий підхід у сучасних умовах стає не тільки неефективним з точки зору забезпечення потреб у кваліфікованій робочій силі, але й дорогим.

Працівники кадрових службдавно відчували потребу у більш обґрунтованих та надійних процедурах. Підвищення ефективності та надійності відбору пов'язується з послідовним проведенням перевірки ділових та особистісних якостей кандидата, заснованої на взаємодоповнюючих методах їх виявлення та джерел інформації. Здійснюється поетапний вибір кандидатур. Щоразу відсівають тих, хто виявив явну невідповідність вимогам. Одночасно застосовують по можливості об'єктивну оцінку фактичних знань та ступеня володіння кандидатом необхідними виробничими навичками. Таким чином, формується складна багатоступенева система проведення відбору людських ресурсів. Досвід США показав, що поширеними стали методи співбесід (4/5 фірм), 2/3 фірм користуються наведенням довідок і близько 1/3 послугами центрів оцінок.

Виділяються такі етапи заміщення вакантної посадиспеціаліста або керівника:

Розробка вимог щодо посади; в результаті подальший пошук обмежується претендентами, які мають необхідну кваліфікацію для зазначеної роботи;

Широкий пошук претендентів; ставиться завдання залучити до участі у конкурсі якнайбільше кандидатів, відповідальних мінімальним вимогам;

Перевірка претендентів з використанням низки формальних методів з метою відсіву найгірших, що проводиться кадровою службою;

Відбір на посаду з кількох найкращих кандидатур; зазвичай здійснюється керівником з урахуванням укладання кадрових служб і даних різних перевірок і випробувань.

У проведенні відбору беруть участь лінійні керівники та функціональні служби. Ці служби мають бути укомплектовані професійними психологами, щоб використати найсучасніші методи.

Безпосередній керівник, котрий іноді ширше коло керівників беруть участь у відборі на початковому і заключному етапах. Їм належить вирішальне слово при встановленні вимог до посади та виборі конкретного працівника з числа відібраних кадровою службою.

Найму працівника передує чітке уявлення про функції, які він виконуватиме, завдання та посадові обов'язки, права та взаємодії в організації. Виходячи з заздалегідь сформульованих вимог, вибирають відповідних людей на конкретну посаду, і їх відповідності цим вимогам надається велике значення.

Щодо цього філософія відбору персоналу на американських фірмах відрізняється від філософії сучасної японської системи управління. У відомому сенсіУ японських фірмах організацію пристосовують до людини. При відборі працівників меншою мірою, ніж у США, звертають увагу на спеціальні знання, навички та практичний досвід, необхідні для негайного вступу на посаду, зосереджуючи увагу на особистісному потенціалі та якості освіти.

Пояснюється це тим, що японський робітник чи службовець приймається до організації, зазвичай, дуже тривалий термін. Навіть випускники найкращих вишів у Японії спочатку зараховуються на рядові посади. Спеціальне навчання у частині набуття конкретних виробничих навичок та досвіду відбувається на самій фірмі. Відбір у вищу та середню ланку управління також проводиться переважно з працівників самої фірми та з урахуванням принципу старшинства. Вся система роботи з кадрами у великих фірмах пристосована до довічного найму.

За всієї перспективності японської моделіочевидно, що за рідкісним винятком вона не може бути рекомендована та реалізована у нинішній ситуації економічної кризита невизначеності умов господарської діяльності вітчизняних організацій.

У практиці роботи з кадрами керівників виділяють чотири принципові схемизаміщення посад: заміщення досвідченими керівниками та спеціалістами, які підбираються поза організацією, заміщення молодими спеціалістами, випускниками вузів; просування на вищу посаду власних співробітників, що має на меті заповнення вакансії, а також поєднання просування з ротацією в рамках підготовки резерву керівників.

При відборі на посади керівників виходять із необхідності пошуку кандидатів, які найбільше відповідають усім вимогам, що висуваються. Організації сьогодні роблять серйозні зусилля щодо розвитку власних співробітників, підвищення їхньої кваліфікації та практичної підготовки до виховання у них більшої відповідальності. Однак при цьому в організації можливий брак кваліфікованих кандидатів. В усіх випадках (включаючи хорошу роботу з резервом) вважається за необхідне заміщення посад керівників та фахівців проводити на конкурсній основі, тобто. розглядом кількох кандидатур на місце, бажано за участю зовнішніх кандидатів.

При відборі на посаду з числа працівників організації важливо мати на увазі, що оцінка їхньої діяльності не дасть повної інформації про можливості працівника при просуванні на вищу посаду або переведення на якусь іншу. Багато працівників втрачають ефективність при переміщенні з одного рівня на інший або з роботи функціонального характеру на посаду лінійного керівника та навпаки. Перехід від роботи з однорідними функціями на роботу з різнорідними функціями, від роботи, обмеженої головним чином внутрішніми відносинами, на роботу з численними зовнішніми зв'язками- всі ці переміщення передбачають значні зміни, які послаблюють цінність підсумків оцінки діяльності показника майбутніх успіхів.

В американській практиці визнано, що правильні кадрові рішення не можуть бути знайдені доти, доки вимоги до посади не визначені настільки добре, що окремі кандидати можуть бути порівняні щодо встановлених нормативів.

При визначенні вимог до кандидатів на посаду керівників в американських фірмах базуються на правилах, які можна сформулювати в такий спосіб.

1. Будь-який вибір посадової особиє неминучий компроміс - навіть найкращі працівникимають недоліки, ключем до відбору повинно бути ясне уявлення про те, які якості є дійсно необхідними для даної посади, а якими за необхідності можна знехтувати.

2. Різні комбінації якостей можуть бути рівноцінними до виконання посади.

3. Керівники та фахівці повинні звернути увагу на помилку, що часто допускається, і при встановленні вимог до посади проводити чітку різницю між якостями, які потрібно обов'язково мати перед вступом на роботу, і тими, які можна придбати вже після вступу. Не слід вводити без потреби додаткових вимог до кваліфікації. Щодо посади, на яку мало претендентів, то це особливо небажано. У таких випадках вимоги до посади треба обмежити якостями, за яких кандидат не зможе виконувати роботу.

4. Підвищення вимог до якості сьогодні може позначитися на недооцінці загального потенціалу працівника та кваліфікації, на яку буде пред'явлено попит у майбутньому.

5. Чітке визначення вимог до посади має виключити неминучий суб'єктивізм оцінок.

6. Чим більше, у розумних межах, кандидатів розглядається на кожну посаду, тим більша ймовірність того, що відбір дасть позитивні результати; Що менше кандидатів, то ймовірніше доведеться піти на серйозний компроміс щодо низки важливих якостей.

7. При визначенні кваліфікаційних вимог для посади, що входить до складу вищого керівництва або іншої команди керівників, можна спробувати компенсувати окремі слабкі сторони цієї команди, що обумовлені професійними та особистісними характеристиками її членів, сформулювавши відповідні додаткові вимоги до кандидата. Дослідження показують, що клімат організації, характери інших членів керівництва також зумовлюють специфічні риси, необхідні кандидатам посаду.

Оцінка ділових та особистісних характеристик при відборі персоналу

Відбір кандидатів на вакантну посаду здійснюється з числа претендентів на вакантну посаду керівника або спеціаліста управління за допомогою оцінки ділових та особистісних якостей кандидатів.

При цьому використовуються спеціальні методики, які враховують систему ділових та особистісних характеристик, що охоплюють такі групи якостей:

1) суспільно-цивільна зрілість;

2) ставлення до праці;

3) рівень знань та досвід роботи;

4) організаторські можливості;

5) вміння працювати з людьми;

6) вміння працювати з документами та інформацією;

7) вміння своєчасно приймати та реалізовувати рішення;

8) здатність побачити та підтримати передове;

9) морально-етичні риси темпераменту.

Перша групавключає такі якості: здатність підпорядковувати особисті інтереси суспільним; вміння прислухатися до критики, бути самокритичним; активну участь у громадській діяльності.

Друга групапоєднує такі якості: почуття особистої відповідальності за доручену справу; чуйне та уважне ставлення до людей; працьовитість; особиста дисциплінованість та вимогливість до дотримання дисципліни іншими.

Третя групавключає такі якості: наявність кваліфікації, що відповідає займаній посаді; знання об'єктивних засад управління виробництвом; знання передових методів керівництва; стаж роботи у цій організації (у тому числі на керівній посаді).

У четверту групувходять такі якості: вміння організувати систему управління, свою працю; володіння передовими методами керівництва; вміння проводити ділові наради; здатність до самооцінки своїх можливостей та своєї праці; здатність до оцінки можливостей та праці інших.

П'ята групавключає такі якості, як уміння працювати з підлеглими; вміння працювати з керівниками різних організацій; вміння створювати згуртований колектив; вміння підібрати, розставити та закріпити кадри.

У шосту групувходять якості: вміння коротко та ясно формулювати цілі; вміння складати ділові листи, накази, розпорядження, чітко формулювати доручення, видавати завдання; знання можливостей сучасної техніки управління та вміння використовувати її у своїй праці, вміння читати документи.

Сьома групапредставлена ​​такими властивостями: уміння своєчасно приймати рішення; здатність забезпечити контроль за виконанням рішень; вміння швидко орієнтувати: у складній обстановці, вирішувати конфліктні ситуації; здатність до дотримання психогігієни; вміння володіти собою; впевненість в собі.

Восьма групапоєднує якості: уміння побачити нове; розпізнавати і підтримувати новаторів, ентузіастів і раціоналізаторів, розпізнавати та нейтралізувати скептиків, консерваторів, ретроградів та авантюристів; ініціативність; сміливість і рішучість у підтримці та впровадженні нововведень; мужність та здатність йти на обґрунтований ризик.

У дев'яту групувходять такі якості, як чесність, сумлінність, порядність, принциповість; врівноваженість, витриманість, ввічливість; наполегливість; товариськість, привабливість; скромність, простота; охайність та акуратність зовнішнього вигляду, хороше здоров'я.

У кожному конкретному випадку з цього списку вибираються (за допомогою експертів) ті позиції, які найважливіші для конкретної посади та організації, і додаються до них специфічні якості, якими повинен мати претендент на цю конкретну посаду. Відбираючи найважливіші якості для визначення вимог до кандидатів на ту чи іншу посаду, слід відрізняти якості, які необхідні при вступі на роботу, та якості, які можна придбати досить швидко, освоївшись із роботою після призначення на посаду.

Після цього експертами проводиться робота щодо визначення наявності якостей у кандидатів на вакантну посаду та оцінки ступеня володіння ними кожним кандидатом (за кожною якістю). Кандидат, який найбільше має всі необхідні для вакантної посади якості, займає цю посаду.

При відборі кандидатів на вакантну посаду менеджера використовують спеціальні методи (методи оцінки та відбору персоналу наведені в табл. 14.2).

Таблиця 14.2

Методи оцінки та відбору персоналу

Умовні позначення:

«++» - найбільш ефективний метод;

«+» - метод, що часто застосовується.

Відбір кадрів у організаціях здійснюють працівники відділу кадрів (менеджери з персоналу). У функції менеджерів з персоналу входять:

Вибір критеріїв відбору;

Твердження критеріїв відбору;

Відбіркова бесіда;

Робота із заявами та анкетами за біографічними даними;

Розмова щодо прийняття на роботу;

Тестування;

Остаточне рішення під час відбору.

Щоб правильно визначити критерії відбору, слід чітко сформулювати якості працівника, необхідних відповідного виду діяльності. Критерії слід формувати так, щоб вони всебічно характеризували працівника: досвід, здоров'я та особисті характеристики. Еталонні рівні вимог за кожним критерієм розробляються виходячи з характеристик співробітників організації, що добре справляються зі своїми обов'язками.

Більшість наймачів відбирають працівників, оцінюючи їх за здобутою ними освітою. При рівних показниках роботодавці віддають перевагу більшій освіті меншому. Однак ці характеристики мають бути пов'язані з успіхами на роботі, а критерії освіченості повинні неодмінно порівнюватися з вимогами роботи, що виконується. Роботодавець повинен вивчити тривалість та зміст освіти, її відповідність передбачуваної діяльності.

Практичний досвід є найважливішим критеріємрівня кваліфікації працівника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу працівникам із досвідом. Одним із способів вимірювання досвіду роботи в організації є встановлення трудового стажу, що відображає час, протягом якого людина працювала в даній організації. Трудовий стаж вимірюється у різний спосіб: загальним часом роботи у цій організації, часом роботи з певної посади тощо.

Існують багато видів робіт, що вимагають від виконавця певних фізичних якостей, зазвичай зводяться до витривалості, сили, здоров'я. З цією метою слід виявити фізичні та медичні характеристики процвітаючих працівників і використовувати ці дані як критерії, але тільки в тому випадку, якщо всі або більшість працівників їм відповідають.

Однією з найважливіших особистісних характеристик працівника є його соціальний статус. Сімейний, статечний працівник здатний більш якісну роботу, ніж холостяк.

Другою важливою особистісною характеристикою претендента є вік. Будь-який конкретний критерій відбору працівників, заснований на віці, повинен бути ретельно вивчений щодо успішних працівників, зайнятих в організації. Занадто молоді та старі за віком працівники повинні піддаватися ретельному добору.

Одним із способів відбору претендентів, що відповідають усім вимогам, та вибору найбільш відповідних кандидатів є тестування заявників в умовах, максимально наближених до робітників. Для доказу відповідності працівника умовам роботи необхідно бути впевненим, що тест дійсно вимірює ту чи іншу межу характеру і що дана характеристика характеру дійсно необхідна в діяльності працівника. Довести таку відповідність дуже складно.

Тому практикою вироблені схеми з відбору персоналу, що широко використовують три обов'язкові вимоги для доказу такої відповідності:

* аналіз робочого процесу повинен виявити той стиль роботи і ті показники, які найбільше підходять для високої якості виконання даної роботи;

* за допомогою тесту потрібно виміряти лише один із таких показників;

* Необхідно довести, що дана риса характеру справді пов'язана з якістю роботи і важлива для заняття цією постом.

Відповідність методу відбору будь-яким конкретним вимогам чи умовам визначає ступінь точності, з якою метод відбору виявляє конкретні можливості претендента, відповідні окремим важливим елементам стилю роботи. Якість виконуваної при тестуванні роботи оцінюється відповідно до вимог до цієї та подальшої роботи.

Використовуються два види показників відповідності критеріям - показники передбачуваного та дійсного відповідності.

Визначити можливу відповідність можна за допомогою тестів. Наприклад, запропонувати заявникам на місце страхового агента виконати серію операцій ( велике числотестів дасться з метою отримати щонайменше один досить обґрунтований результат). Результати тестів зберігають у таємниці. Рішення за наймом приймається без перегляду. Вони не оголошуються доти, доки прийнятий працівникне накопичить мінімальний досвід роботи, щоб вони не могли вплинути на оцінку цієї якості. Припустимо, що страховий агент стає досвідченим, вмілим працівником через 15 місяців. Оцінка якості його роботи проводиться лише після закінчення цього часу, а потім результати оцінки порівнюються з результатами тестів, які доти трималися в таємниці. Надалі для ухвалення рішення щодо відбору будуть використовуватися ті тести, з допомогою яких найбільшою мірою отримано збіг з показниками працівника, вже досвіду. Саме ці тести для оцінки передбачуваної відповідності кандидатів і застосовуватимуться до всіх бажаючих зайняти місце страхового агента, а результати тестів суттєво допомагатимуть при винесенні рішень щодо набору.

"Кадровик. Рекрутинг для кадровика", 2010, N 2

Популярні методики оцінки кандидатів

На етапі розвитку на перший план виходять людські ресурси, випереджаючи за своєю важливістю фінансові, матеріальні, технологічні та інформаційні. Для ефективного використання людського потенціалу організації необхідно правильно оцінювати кандидатів під час добору. Існує безліч методів та систем оцінки, які допомагають розкрити потенціал майбутнього співробітника.

Як відомо, підбір персоналу складається з кількох етапів:

1. Планування потреби у персоналі.

2. Оцінка посади.

4. Оцінка кандидата.

5. Ухвалення рішення про прийом на роботу.

Безумовно, без послідовного проходження цих етапів якісний підбір співробітників неспроможна відбутися. Однак у цій статті хотілося б приділити увагу оцінці посади та оцінці кандидата, який претендує на цю позицію.

Оцінка посади

Оцінка посади проводиться після того, як отримано дані про потребу організації в персоналі та, перш за все, про обов'язки, які мають виконуватися в рамках цієї посади. У цьому слід пам'ятати, що оцінка посад - це оцінка співробітника, котрий обіймає цю посаду. Оцінюється сума якостей, необхідних для виконання посадових обов'язків.

Навіщо ж потрібна оцінка посад? По-перше, це необхідно для "упорядкування" заробітної плати. Завдяки принципу внутрішньої справедливості вдається уникнути дисбалансу, розкиду зарплат усередині підприємства. По-друге, оцінка посад сприяє підвищенню керованості. Кожен співробітник починає розуміти: для того, щоб отримувати вищу зарплату, необхідно досягти того, щоб робота була оцінена більш високо. Цього можна досягти шляхом розширення посадових обов'язків, вирішення складніших проблем, шляхом збільшення результативності, тобто взяти на себе нові проекти та додаткові обов'язки.

Більшість систем оцінки посад (наприклад, грейдування) засновано на двох основних методах оцінки – Професіограмі та Моделі компетенцій.

Словник рекрутингу. Профессиограмма є узагальнену еталонну модель успішного фахівця у цій галузі.

У професіограмі відображаються норми та вимоги до видів професійної діяльності та особистісних якостей фахівця.

Найчастіше в організаціях використовуються такі види професіограм.

Комплексна: враховуються характеристики праці (соціальні, технологічні, економічні, медико-гігієнічні); вказуються мета, предмет, метод, критерій оцінки результатів, характеристика необхідної кваліфікації, кошти, умови, організація, інтенсивність праці, види небезпеки, на працівника.

Аналітична: розкриваються не окремі характеристики компонентів професії та професійно важливі якості, а узагальнені нормативні та морфологічні показники структури професії та психологічної структури професійної діяльності. Розрізняються нормативна та психологічна структура професійної діяльності, а також психологічні якості працівника.

Психологічно орієнтована: опис зовнішньої картини праці, трудової поведінки (фотографія робочого дня, хронометраж, часова динаміка виробничої активності, робоче місце, типові помилкита ін) і внутрішня картина праці (реакції особистості, її інтегральні освіти - спрямованість, здібності, структури навчання та досвід, характер, темперамент, а також психічні стани - інтелектуальні, емоційні, процеси - воля, увага, пам'ять, мислення та психомоторика) .

Задачно-личностная: одиницями аналізу професії є модулі, а основою модулів - професійні завдання, кожна з яких ув'язується з професійними та особистісними якостями. Склад модуля професії - поєднання певної задачі праці та пов'язаних з нею предмета праці, умов, дій, результатів із низкою психологічних якостей людини. Число основних професійних завдань буде відповідати кількості модулів.

Модель компетенцій відрізняється від професіограми тим, що під час її створення ми досліджуємо успішного співробітника, а не посадову інструкцію, виділяємо набір компетенцій (особистісних якостей та здібностей, професійних знань та навичок), що сприяють успішному виконанню тих чи інших посадових обов'язків. Як правило, всю сукупність виділених компетенцій поділяють на корпоративні та індивідуальні, які, у свою чергу, можна поділити на управлінські (або менеджерські), професійні та технологічні.

Грунтуючись на виділених під час оцінки посад професійно важливих якостей/компетенціях, можна визначитися з методиками, методами і навіть системами оцінки, які необхідно використовувати під час підбору кандидата на посаду.

Assessment Center

Однією з систем оцінки, яку можна використовувати в підборі персоналу, є Assessment Center, що передбачає комплексну оцінку співробітника з компетенцій і, отже, уважніше ставлення до його особистісних та професійних якостей.

Ця процедура найчастіше включає:

Інтерв'ю з експертом, під час якого збираються дані про знання та досвід кандидата;

Психологічні, професійні випробування;

Коротку презентацію учасника перед експертами та іншими учасниками;

Ділову гру (під керівництвом спостерігача група співробітників чи кандидатів розігрує бізнес-ситуацію за заздалегідь підготовленим сценарієм);

Біографічне анкетування;

Опис професійних досягнень;

Індивідуальний аналіз конкретних ситуацій (бізнес-кейс);

Експертне спостереження, за результатами якого складаються рекомендації кожного співробітника.

Дана система оцінки є дуже докладною, але й дуже затратною, тому що для її проведення використовується велика кількість різних методів та методик, що значно підвищує вимоги до кваліфікації "оцінювача". Крім того, для забезпечення об'єктивності оцінки необхідно, щоб у процедурі взяли участь кілька осіб. Тому в більшості компаній ця система використовується лише при доборі співробітників вищої ланки та керівництва.

Практично всі методи оцінки персоналу можна поділити на кількісні та якісні.

Кількісні методи

Кількісні методи можна охарактеризувати як формалізовані та масові. Формалізація виявляється у спрямованості вивчення суворо певних аналізованих змінних, заданих заздалегідь, та його кількісному вимірі. Високий рівень формалізації кількісних методів пов'язані з їх статистичної обробкою.

Найбільш поширеним кількісним методом є анкетування. У процесі анкетування кандидату на вакансію пропонується письмово відповісти на запитання, подані у формі опитувального листа – анкети. Завдяки простоті використання та обробки анкетування може застосовуватися як окремо, так і в сукупності з іншими методами оцінки. За формою питання анкети поділяються на відкриті, що передбачають вільну відповідь, та закриті, відповідь на які полягає у виборі одного (або більше) з кількох запропонованих в анкеті тверджень.

Однією з видів анкетування, застосовуваних з метою оцінки персоналу, є Особисті опитувальники - клас психодіагностичних методик, призначених визначення ступеня вираженості в індивіда певних особистісних особливостей. За формою вони є списками питань, у своїй відповіді випробуваного представлені кількісно. Як правило, за допомогою цього методу діагностують особливості характеру, темпераменту, міжособистісних відносин, мотиваційну та емоційну сферу. Для цього він застосовуються конкретні методики. Наведемо найпопулярніші з них.

Примітка. Система оцінки Assessment Center є дуже докладною, але й дуже затратною, оскільки для її проведення використовується велика кількість різних методів та методик, що значно підвищує вимоги до кваліфікації "оцінювача".

Багатофакторні особистісні опитувальники, призначені

Для опису індивідуально-особистісних характеристик

Опитувальник Кеттел (16-PF). Основними факторами є: загальний рівеньінтелекту, рівень розвитку уяви, сприйнятливість до нового радикалізму, емоційна стійкість, ступінь тривожності, наявність внутрішньої напруги, рівень розвитку самоконтролю, ступінь соціальної нормованості та організованості, відкритість, замкнутість, сміливість, ставлення до людей, ступінь домінування - підпорядкованості, залежність від групи, динамічність.

Опитувальник MMPI. До основних шкал відносяться: соматизація тривоги, тривога і депресивні тенденції, витіснення факторів, що викликають тривогу, реалізація емоційної напруженості в безпосередній поведінці, виразність чоловічих/жіночих рис характеру, ригідність афекту, фіксація тривоги і обмежувальна поведінка, аут соціальні контакти.

Опитувальник FPI. Створений переважно для прикладних досліджень з урахуванням досвіду побудови та застосування таких широко відомих опитувальників, як 16-PF, MMPI, FPI та ін.

Характерологічний опитувальник Леонгард. Призначений виявлення типу акцентуації характеру, тобто певного напрями характеру. Акцентуації розглядаються як крайній варіант норми, в чому полягає їхня головна відмінність від психопатій - патологічних розладів особистості. Діагностуються такі типи акцентуації особистості: демонстративний, застрягаючий, педантичний, збудливий, гіпертимний, дистимічний, тривожно-боязливий, афективно-екзальтований, емотивний, циклотимний.

Опитувальники мотиваційних особливостей

Опитувальник Реана. Діагностуються мотивація досягнення успіху та мотивація уникнення невдачі.

Тест на педантичність. Призначений для діагностики рівня педантичності. З одного боку, педантичність - це прагнення слідувати прийнятим формам, ревниве і наполегливе дотримання дрібниць, недогляд з суті справи. З іншого боку, педантичність проявляється і у старанності, відповідальності, сумлінному ставленні до обов'язків, суворості та точності, прагненні до істини.

Опитувальники психічного благополуччя

Оцінюють рівень нервово-психічної адаптації, тривожності, нервово-психічної стійкості, невротизації, соціальної адаптації.

Методика визначення стресостійкості та соціальної адаптації Холмса та Раге: доктори Холмс та Раге (США) вивчали залежність захворювань (у тому числі інфекційних хвороб та травм) від різних стресогенних життєвих подій більш ніж у п'яти тисяч пацієнтів. Вони дійшли висновку, що психічним і фізичним хворобам зазвичай передують певні серйозні зміни у житті. На підставі свого дослідження вони склали шкалу, в якій кожній важливій життєвій події відповідає певна кількість балів залежно від ступеня її стресогенності.

Методика експрес-діагностики неврозу Хека та Хесса: попередня та узагальнена діагностика ймовірності неврозу.

Шкала реактивної та особистісної тривожності Спілбергера: виявлення рівня особистісної та реактивної тривожності. Під особистісною тривожністю розуміється стійка індивідуальна характеристика, що відбиває схильність співробітника до тривозі і передбачає наявність в нього тенденції сприймати досить широкий набір ситуацій як загрозливі, відповідаючи кожну їх певної реакцією.

Опитувальники самовідносини

Вивчають особливості ставлення співробітника до себе.

Методика самооцінки особистості (Будассі): визначається рівень самооцінки (завищена, занижена чи нормальна).

Опитувальник Стефансона: перевагою методики є те, що при роботі з нею випробуваний виявляє свою індивідуальність, реальне "я", а не "відповідність/невідповідність" статистичним нормам та результатам інших людей.

Опитувальники темпераменту

Особистісний опитувальник Айзенка: спрямований на діагностику особистісних параметрів, нейротизму та екстраверсії/інтроверсії.

Опитувальник Стреляу: діагностуються сила процесів збудження, гальмування, рухливість нервових процесів.

Опитувальники цінностей

Застосовуються вивчення ціннісно-смислової сфери особистості.

Тест Рокіча "Ціннісні орієнтації": методика заснована на прямому ранжируванні списку цінностей.

Опитувальники емоційних особливостей

Тест "Емоційне вигоряння": виявляється ступінь психологічного захисту у формі емоційного вигоряння (дана методика є особливо актуальною для співробітників, задіяних у сфері взаємодії з людьми).

Шкала оцінки значущості емоцій: методика, запропонована Б. І. Додоновим, спрямована на виявлення емоційних станів людини, які приносять йому задоволення.

Тести на активність поведінки

Методика "Вихід із важких життєвих ситуацій": визначається домінуючий спосіб вирішення життєвих проблем.

Слід зазначити, що багато з описаних методик спочатку розроблялися і використовувалися в клінічній психології і потім стали використовуватися на підприємствах для оцінки персоналу. Однак ці методики здебільшого не були достатньо адаптовані для оцінки співробітників. Для того щоб використовувати їх в організаціях, необхідний спеціаліст із досить високим рівнем знань у сфері психології.

Тести здібностей

Ще одним важливим методом оцінки персоналу є випробування здібностей. Вони є спеціально підібраний стандартизований набір завдань, служить з метою оцінки потенційної здатності людини вирішувати різні завдання. Будь-який різновид тестів інтелекту може розглядатися як тест здібностей. Для виявлення специфічних здібностей, наприклад, певним видамдіяльності (медичній, техніці, юриспруденції, навчанню і т. д.) розробляються спеціальні тести. Мабуть, найпоширенішими серед методик, що застосовуються в оцінці персоналу є ті, які спрямовані на виявлення професійних здібностей співробітників. Найбільш популярними методиками вважатимуться такі.

Тест структури інтелекту Амтхауера: призначений для визначення здатності до абстрактного мислення, пам'яті, просторової уяви, мовного чуття, математичного мислення, освіти суджень тощо.

Тест Гілфорда: дозволяє виміряти соціальний інтелект, який є професійно важливою якістюта дозволяє прогнозувати успішність діяльності педагогів, психологів, психотерапевтів, журналістів, менеджерів, юристів, слідчих, лікарів, політиків, бізнесменів.

Тест Равена: дозволяє з допомогою прогресивних матриць як оцінити інтелект, а й скласти уявлення про здатність співробітника до систематизованої, планомірної, методичної інтелектуальної діяльності.

Слід зазначити, що з відомих тестів здібностей не дають достатньо матеріалу у тому, щоб робити з їхньої основі прогнози. Вони дозволяють отримати обмежену інформацію, яку необхідно доповнювати відомостями, отриманими з інших джерел.

Якісні методи

На противагу кількісним виділяють якісні методи досліджень, які є неформалізованими та націлені на отримання інформації шляхом глибинного дослідження невеликого за обсягом матеріалу. Одним із найбільш часто застосовуваних методів є інтерв'ю.

Метод інтерв'ю відрізняється суворою організованістю та нерівноцінністю функцій співрозмовників: інтерв'юер (фахівець, який проводить інтерв'ю) ставить питання респонденту (оцінюється співробітник), не веде з ним активного діалогу, не висловлює своєї думки і відкрито не виявляє свого особистого ставлення до запитань і . Завдання інтерв'юера – звести до мінімуму свій вплив на зміст відповідей респондента та забезпечити сприятливу атмосферу спілкування. Мета інтерв'ю з погляду інтерв'юера - отримати від респондента відповіді питання, сформульовані відповідно до завданнями дослідження (якостями і характеристиками оцінюваного, відсутність чи наявність яких необхідно виявити).

За підсумками різних параметрів прийнято виділяти кілька видів інтерв'ю. Найбільш застосовуваними в оцінці персоналу є такі.

Біографічне інтерв'ю зосереджено на минулому трудової діяльностіта стилі роботи кандидата. Під час проведення інтерв'ю виходять із те, що поведінка кандидата у минулому є індикатором поведінки у майбутньому. Відомості про роботу збирають у зворотному хронологічному порядку. Оцінюються ступінь важливості поточної роботиспівробітника для організації та її компетентність у термінах відповідності вимогам, що висуваються до певної посади.

При проведенні біографічного інтерв'ю важливо ставити правильно підібрані питання та дотримуватися однакових умов для всіх оцінюваних. Насправді питання виходять із " вимог до співробітнику " , у яких перераховані індивідуальні характеристики, необхідні успішного виконання роботи. Перевага біографічного інтерв'ю у тому, що він дає можливість кандидату проявити себе найкраще. Проте цей чинник може стати причиною необ'єктивності оцінки. Ефективність такого інтерв'ю також залежить від того, наскільки правильно питання співвідносяться з умовами роботи.

Поведінкове інтерв'ю містить структурований перелік питань щодо досвіду чи здібностей у певних галузях або стосовно критеріїв, пов'язаних з роботою. Ці критерії виявляються в процесі аналізу, предметом розгляду якого були робота та поведінка успішних працівників. Основна перевага поведінкового підходу полягає в тому, що він має справу з навичками, важливими для роботи. З іншого боку, подібне інтерв'ю може тривати багато часу, оскільки необхідно обговорити всі важливі аспекти роботи. Крім того, у зв'язку з тим, що інтерв'ю зосереджено на процесі здійснення певної роботи, легко випустити з уваги важливі питання, що стосуються загальної професійної підготовки кандидата.

Ситуаційне інтерв'ю ґрунтується на побудові певних ситуацій та пропозиції кандидату описати модель своєї поведінки або виходу з цієї ситуації. У процесі оцінки кандидат намагається дати соціально бажані відповіді, тобто ті, які вважає соціально вірними. У ході інтерв'ю з'являється можливість оцінити, наскільки дані уявлення відповідають цінностям організації, прийнятим моделям поведінки, а також роботі, яку потрібно виконувати претенденту.

Проективне інтерв'ю ґрунтується на особливій побудові питань таким чином, щоб кандидат оцінював не себе, а людей взагалі чи якийсь персонаж. Проективні методики базуються на тому, що людина схильна переносити свій життєвий досвід та встановлення на інтерпретацію дій інших людей, а також на вигадані ситуації. У ході проективного інтерв'ю співробітник із меншою ймовірністю даватиме соціально бажані відповіді. Проте процес проведення проективного інтерв'ю досить тривалий та отримані дані складно опрацювати. Крім того, значний вплив на результат матимуть професійні та особисті якості інтерв'юера.

Одним із основних якісних методів оцінки персоналу також є традиційний аналіз документів. Проведення аналізу документів означає перетворення первісної форми інформації, що міститься в документах, у необхідну для фахівця з оцінки персоналу форму. Фактично це не що інше, як інтерпретація змісту документа, його тлумачення. У процесі аналізу документів можуть досліджуватися резюме, рекомендаційні та супровідні листи, документи про освіту (дипломи, сертифікати, кваліфікаційні свідоцтва), науково-дослідні та публіцистичні роботита ін.

Існують методи, що містять ознаки як якісних, так і кількісних методів. Насамперед, це стосується бізнес-кейсів.

Бізнес-кейс – це всебічний опис ситуації, в якій колись опинилася реальна компанія. У кейсі, як правило, описуються зовнішнє оточення та внутрішнє середовищекомпанії, а також їх зміни у часі. Події, з якими зіткнулися менеджери, як і їхні дії, наводяться в порядку, в якому вони реально відбувалися. Але найголовніше, у кейсі формулюється проблема, яку мав вирішити той чи інший співробітник компанії. Точність та вірність вибору типової робочої ситуації та професіоналізм творців бізнес-кейсу визначають надійність прогнозу при використанні даного методу. Цим методом виявляється і прагматичність кандидата, і водночас його креативність, здатність до нестандартних рішень.

Останнім часом у рекрутингу все частіше застосовуються комплексні підходи до оцінки кандидатів, які включають кілька методик з метою мінімізації помилок під час процедури оцінки. Однак важливо не просто зібрати разом кілька методик, але об'єднати їх у певну систему, орієнтовану на завдання організації та, відповідно, на критерії, виділені в ході етапів рекрутингу, що передують оцінці кандидата, насамперед оцінці посад.

Бібліографія

1. Капустіна А. Н. Багатофакторна особистісна методика Р. Кеттелла. СПб.: Мова, 2001.

2. Квасюк В. І. Аналіз результатів роботи з опитувальником Леонгарда-Шмішека [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://www. childpsy. ru/lib/articles/id/10464.php.

3. Практична психодіагностика. Методики та тести / Редактор-упорядник Д. Я. Райгородов. Самара: Бахар, 1998.

4. Психологічні тести (для ділових людей) / Упоряд. М. А. Литвинцева. М., 1994.

5. Психосоматика: Довідник практичного психолога. М: Ексмо, 2005.

О. Гаврилова

Менеджер з персоналу

Аудиторсько-консалтингової групи

"Градієнт Альфа"

Підписано до друку

• Оцінка персоналу, асесмент

Ключові слова:

1 -1

Російської Федерації, законодавства Російської Федерації та Вологодської області з питань державного устрою, проходження державної цивільної служби та протидії корупції, знаннями та вміннями залежно від галузі та виду професійної службової діяльності цивільного службовця, встановленими посадовим регламентом, а також знаннями та вміннями у сфері інформаційно-комунікаційних технологій. Об'єктивність проведення тестування забезпечується стандартністю умов, часу, підрахунку результатів та змісту тестів.

Тестування проводиться відповідно до розпорядження Губернатора області від 28 грудня 2015 року N 4231-р "Про організацію проведення тестування з використанням автоматизованого програмного комплексу"Кадри Держслужби Вологодської області".

Результати тестування у відсотках відображаються у сертифікаті та (або) протоколі тестування, які видає Департамент державного управління та кадрової політики області.

Результати виконання кандидатами кожного з тестів, що включають питання знання державної мови Російської Федерації (російської мови), знання основ Конституції Російської Федерації, законодавства Російської Федерації та Вологодської області з питань державного устрою, проходження державної цивільної служби та протидії корупції, знання та вміння в залежності від галузі та виду професійної службової діяльності цивільного службовця, встановлені посадовим регламентом, знання та вміння у сфері інформаційно-телекомунікаційних технологій, оцінюються за 4-бальною шкалою, при цьому надається значення:

"3 бали", якщо надані правильні відповіді на 90 - 100 відсотків питань;

"2 бали", якщо надані правильні відповіді на 80 - 89 відсотків питань;

"1 бал", якщо дано правильні відповіді на 70 - 79 відсотків питань;

"0 балів" , якщо надано правильні відповіді на 69 і менше відсотків питань.

Підсумкова оцінка в балах за результатами проведення тестування перебуває шляхом складання балів, отриманих кандидатом по кожному з перерахованих вище тестів, та поділу отриманої суми балів на кількість видів тестів, які вказував Комітет у заявці на проведення комп'ютерного тестування. Отримане значення округляється до цілого числа, при цьому якщо перший знак після коми дорівнює п'яти і більше, то до першого знака додається одиниця, якщо менше п'яти, то перший знак залишається без зміни.

додаток 8

Під час проведення конкурсу для заміщення посад категорії "керівники" вищої та головної груп за письмовою згодою кандидата проводяться тести, що включають питання визначення професійних та особистісних якостей кандидата (далі - психологічний тест). У рамках психологічного тесту оцінюються здібності та особисті якості кандидата. Порядок проведення оцінки професійних та особистісних якостей кандидатів, порядок отримання, зберігання, передачі результатів психологічного тестування встановлюються правовим актом Департаменту державного управління та кадрової політики області.

2. Індивідуальна співбесіда

Основна мета індивідуальної співбесіди – отримання інформації, яка дозволить:

Провести оцінку професійного рівня кандидата залежно від галузі та виду професійної службової діяльності, його професійних якостей;

Визначити, які професійні якості переважають у кандидата, а які, навпаки, потребують подальший розвитокнаскільки ці якості важливі.

Питання мають сприяти виявленню професійного рівня кандидата, зокрема наявність:

Знань та умінь залежно від галузі та виду професійної службової діяльності, встановлених посадовим регламентом;

Інших професійних знань та умінь у відповідній галузі та вигляді професійної службової діяльності, встановлених посадовим регламентом.

За результатами проведеної індивідуальної співбесіди рівень компетенцій кандидата у питаннях, що належать до заміщення посади відповідної категорії та групи, оцінюється за 4-бальною шкалою, при цьому надається значення:

"3 бали", якщо кандидат високо компетентний для заміщення посади відповідної категорії та групи (значною мірою);

"2 бали", якщо кандидат загалом компетентний для заміщення посади відповідної категорії та групи (компетентність відповідає вимогам до посади відповідної категорії та групи);

"1 бал", якщо кандидат обмежено компетентний для заміщення посади відповідної категорії та групи (компетентний лише у вузькому колі питань або за умови підвищення кваліфікації);

"0 балів", якщо кандидат некомпетентний для заміщення посади відповідної категорії та групи.

У разі присвоєння крайніх оцінок наводиться коротке мотивування, що обґрунтовує прийняте особою, яка проводила індивідуальну співбесіду, рішення.

Голова Комітету або начальник структурного підрозділу Комітету, в якому проводиться конкурс, або особа, уповноважена головою Комітету, заповнює лист оцінки кандидата за результатами індивідуальної співбесіди (додаток 1 до Опису методів оцінки професійних та особистісних якостей кандидатів).

Секретар конкурсної комісії заносить оцінку до підсумкової відомості конкурсних процедур (додаток 8 до Опису методів оцінки професійних та особистісних якостей кандидатів).

3. Співбесіда із членами конкурсної комісії (інтерв'ю).

Завдання проведення співбесіди з членами конкурсної комісії (інтерв'ю) професійних цілях, організаторські здібності, ціннісні орієнтації, комунікативні та особистісно професійні компетенції кандидата.

Інтерв'ю спрямоване на виявлення рівня розвитку професійних компетенцій, у тому числі орієнтацію кандидата на вирішення завдань розвитку, оцінку кандидатом власних досягнень та невдач, ефективного мислення, комунікативних умінь, здатності працювати напружено та практичних умінь в галузі управління.

Співбесіда з членами конкурсної комісії (інтерв'ю) – психологічний вербально-комунікативний метод, який полягає у проведенні розмови, бесіди між кандидатом та членами конкурсної комісії (далі – інтерв'юер). Інтерв'юер ставить питання кандидату, при цьому він не веде з ним активного діалогу, не висловлює своєї думки і відкрито не дає своєї особистої оцінки відповідей кандидата або запитань.

Під час співбесіди з членами конкурсної комісії (інтерв'ю) кандидату ставлять заздалегідь певні питання.

У ході проведення співбесіди із членами конкурсної комісії (інтерв'ю) конкурсною комісією також проводиться обговорення з кандидатом на результати виконання ним інших конкурсних завдань.

Співбесіда з членами конкурсної комісії дозволяє оцінити як професійні, а й особисті якості кандидата.

При проведенні співбесіди з членами конкурсної комісії (інтерв'ю) конкурсною комісією за рішенням представника наймача ведеться відео- та (або) аудіозапис або стенограма його проведення, що дозволяє порівнювати відповіді та реакцію різних кандидатів на ті самі питання для максимально об'єктивного їх обліку, в тому числі за подальших конкурсних процедур.

За результатами проведеної співбесіди з членами конкурсної комісії (інтерв'ю) професійні та особисті компетенції кандидата, що належать до заміщення посади відповідної категорії та групи, оцінюються за 3-бальною шкалою кожна:

Професійні знання та вміння – від 0 до 2 балів;

Орієнтованість на якість та результат - від 0 до 2 балів;

Комунікативні вміння – від 0 до 2 балів;

Мотивація для обіймання посади - від 0 до 2 балів;

Особистісно-професійна підготовка – від 0 до 2 балів.

Кожен член конкурсної комісії, який бере участь у її засіданні, виставляє кандидату за кожною компетенцією відповідний бал та заносять його до аркуша оцінки кандидата (додаток 2 до Опису методів оцінки професійних та особистісних якостей кандидатів).

Підсумкова оцінка кандидата за результатами проведеної співбесіди з членами конкурсної комісії (інтерв'ю) визначається шляхом додавання отриманих значень середніх балів за кожною компетенцією. Загальна оцінка може становити від 0 до 10 балів.

Результати оцінки співбесіди з членами конкурсної комісії (інтерв'ю) заносяться до оцінної відомості згідно з додатком 3

Секретар конкурсної комісії заносить оцінки кандидатів за результатами співбесіди з членами конкурсної комісії (інтерв'ю) до підсумкової відомості конкурсних процедур (додаток 8 до Опису методів оцінки професійних та особистісних якостей кандидатів).

4. Написання реферату з питань, пов'язаних із виконанням посадових обов'язків у сфері діяльності державного органуобласті

Короткий виклад письмовому виглядіосновних напрямів державного управління, державної цивільної служби, в якому автор на основі аналізу нормативних правових актів та наукової літератури розкриває суть досліджуваної проблеми, а також обґрунтовує власні пропозиції щодо покращення практики державного управління, проходження цивільної служби.

Для написання реферату використовуються питання або завдання, складені виходячи з функцій (повноважень) структурного підрозділу державного органу області, в який оголошено та проводиться конкурс, та посадових обов'язків за посадою цивільної служби, на яку проводиться конкурс.

Тема та термін для написання реферату визначається правовим актом державного органу області, який передбачає допуск кандидатів до участі у другому етапі конкурсу.

Кандидати пишуть реферат на однакову тему і мають у своєму розпорядженні одним і тим же часом для його підготовки.

Написання реферату дозволяє оцінити професійні знання та вміння кандидатів. Реферат оцінюється у відсутності кандидата за якістю та глибиною викладу матеріалу, повнотою розкриття питань з урахуванням професійної компетентності, продемонстрованої кандидатом у процесі написання реферату.

Реферат повинен містити теоретичний аналіз заявленої теми, так і обґрунтовані практичні пропозиції.

Для оцінки реферату використовуються критерії, які оцінюються за 3 - бальною шкалою кожен:

Постановка проблеми, обґрунтування актуальності проблеми, постановка мети та завдань – від 0 до 2 балів;

Повнота використання нормативних правових актів та наукової літератури, наявність посилань на них – від 0 до 2 балів;

Правильність використання нормативних правових актів та наукової літератури – від 0 до 2 балів;

Логічність викладу матеріалу – від 0 до 2 балів;

Наявність пропозицій щодо вдосконалення нормативної правової бази, діяльності державного органу області, організації управлінських процесів- від 0 до 2 балів;

Якість оформлення реферату – від 0 до 2 балів.

Підсумкова оцінка кандидата за результатами написання реферату визначається шляхом додавання балів за кожним критерієм оцінки реферату. Загальна оцінка може становити від 0 до 12 балів.

Результати оцінки написання реферату заносяться до оціночної відомості згідно з додатком 4 до Опису методів оцінки професійних та особистісних якостей кандидатів.

Секретар конкурсної комісії заносить оцінки кандидатів за результатами написання реферату до підсумкової відомості конкурсних процедур (додаток 8 до Опису методів оцінки професійних та особистісних якостей кандидатів).

5. Групова дискусія

Групова дискусія - це обговорення у вільній формі членами конкурсної комісії та кандидатами певних тем, пов'язаних із державною цивільною службоюта майбутньої професійної службовою діяльністю, з метою вибору за встановленими критеріями найбільш підготовлених та володіють необхідними професійними та особистісними якостями кандидатів.

Даний метод оцінки дає можливість для складання рейтингів кандидатів з володіння ними необхідними професійними та особистісними якостями, виявити такі якості у кандидатів, як самостійність, активність, поінформованість, логічне міркування, комунікабельність, прояв лідерських якостей.

Група повинна складатися не менше ніж із 2 кандидатів, які беруть участь у дискусії.

За результатами проведеної групової дискусії професійні та особисті компетенції кандидата, що належать до заміщення посади відповідної категорії та групи, оцінюються за 4-бальною шкалою кожна: здатність працювати в команді - від 0 до 3 балів; мотивація до досягнення результату – від 0 до 3 балів; творчий підхід до вирішення завдань – від 0 до 3 балів; стресостійкість – від 0 до 3 балів; активність та лідерські якості- Від 0 до 3 балів.

При цьому кожній професійній та особистісній компетенції кандидата надається значення:

"3 бали", якщо компетенція розвинена чудово на лідерському рівні (високий рівень розвитку ресурсного потенціалу);

"2 бали", якщо компетенція розвинена добре на достатньо сильному рівні (повністю відповідає вимогам до посади відповідної категорії та групи);

"1 бал", якщо компетенція розвинена на мінімально прийнятному - базовому рівні(відповідає базовим вимогам до посади відповідної категорії та групи);

"0 балів", якщо компетенція розвинена недостатньо (несприятливий прогноз професійно-особистісного розвитку).

Кожен член конкурсної комісії, який бере участь у її засіданні, виставляє кандидату з кожної компетенції відповідний бал.

Надалі визначається середній бал кандидата з кожної компетенції, який перебуває шляхом складання балів, виставлених членами конкурсної комісії кандидату з відповідної компетенції, та поділу отриманої суми балів на кількість членів конкурсної комісії, які беруть участь у її засіданні. Середній бал з кожної компетенції округляється до цілого числа. При цьому округлення проводиться таким чином: якщо перший знак після коми дорівнює п'яти і більше, то до першого знака додається одиниця, якщо менше п'яти, то перший знак залишається без зміни.

Загальна оцінка кандидата за результатами проведеної групової дискусії визначається шляхом складання отриманих значень середніх балів з кожної компетенції. Загальна оцінка може становити від 0 до 15 балів.

При підбитті підсумків найкращим вважається кандидат, який набрав найбільша кількістьбалів.

Результати оцінки групової дискусії заносяться до оціночної відомості згідно з додатком 5 до Опису методів оцінки професійних та особистісних якостей кандидатів.

Секретар конкурсної комісії заносить оцінки кандидатів за результатами групової дискусії до підсумкової відомості конкурсних процедур (додаток 8 до Опису методів оцінки професійних та особистісних якостей кандидатів).

6. Аналіз кейсів (вирішення практичних завдань)

Аналіз кейсів (вирішення практичних завдань) - метод оцінки, при якому кандидати, ознайомившись із практичним завданням (кейсом), повинні провести його аналіз, розібратися в суті проблем, запропонувати можливі рішення та вибрати найкраще з них.

Аналіз кейсів (вирішення практичних завдань) призначений для отримання додаткової інформаціїпро професійні та ділових якостяхкандидата і полягає у комплексній кількісній та якісній оцінці за певним набором показників.

Результатом такої оцінки може бути розгорнутий експертний висновок щодо обраного набору показників згідно з додатком 7 до Опису методів оцінки професійних та особистісних якостей кандидатів.

За результатами проведеного аналізу кейсів (рішення практичних завдань) професійні та ділові компетенції кандидата, що належать до заміщення посади відповідної категорії та групи, оцінюються за 3-бальною шкалою кожна:

Здатність до стратегічного бачення та глибокого аналізу проблем - від 0 до 2 балів;

Здатність до прогнозування наслідків тих чи інших рішень щодо конкретної проблеми проблем – від 0 до 2 балів;

Власне розуміння та ставлення кандидата до конкретної ситуації та заходів, що вживаються, - від 0 до 2 балів;

Пропоновані кандидатом шляхи оптимального вирішення проблемної ситуації проблем – від 0 до 2 балів;

Здатність до чіткого та ясного викладу власних думок - від 0 до 2 балів.

При цьому кожній професійній та діловій компетенції кандидата надається значення:

"2 бали", якщо компетенція продемонстрована на високому рівні;

"1 бал", якщо компетенція продемонстрована на достатньому рівні;

"0 балів", якщо компетенція не продемонстрована.

Підсумкова оцінка кандидата за результатами аналізу кейсів (рішення практичних завдань) визначається шляхом складання балів з кожної компетенції. Загальна оцінка може становити від 0 до 10 балів

Результати оцінки рішення кандидатом кейсів заносяться до оціночної відомості згідно з додатком 6 до Опису методів оцінки професійних та особистісних якостей кандидатів.

Секретар конкурсної комісії заносить оцінки кандидатів за результатами рішення кейсів до підсумкової відомості конкурсних процедур (додаток 8).