Стратегічний аналіз. Методи стратегічного аналізу

ДИПЛОМАТИЧНА АКАДЕМІЯ МЗС РОСІЇ
Кафедра державного управління
та національної безпеки
Сучасний
стратегічний аналіз
Сурма І. В.
Доцент, к.е.н., член експертної ради
комітету з фінансовому ринкуДД РФ
Москва
2013

Стратегічне планування:
основні етапи та інструменти
«Знання деяких
принципів легко відшкодовує
незнання деяких фактів».
Клод Гельвецький

Основні етапи:
1. Визначення глобальної мети організації
(Місії);
2. Визначення цілей організації;
3. Оцінка та аналіз зовнішнього середовища організації;
4. Виявлення сильних та слабких сторін
організації;
5. Аналіз стратегічних альтернатив;
6. Вибір стратегії;
7. Реалізація стратегії;
8. Оцінка результатів реалізації
стратегії.

Етап № 1. Визначення глобальної
цілі організації (місії)
Місія організації (установи) – це констатація
філософії, визначення сенсу її існування, потреби,
які вона прагне задовольнити, вибір ніші та сегменту ринку,
ідентифікація споживачів, способу задоволення їх
потреб, тобто сформульована глобальна мета,
пояснює, навіщо і чому створена і функціонує
дана організація(Установа).
Правильно сформульована місія має
бути джерелом єдності колективу,
орієнтиром для керівництва, служити для
вибору цілей-орієнтирів та стратегічних
альтернатив, пов'язувати цілі
в єдине дерево цілей.

Метод декомпозиції дерева цілей (варіант №1)
Рівень цілей
Характеристика
Рівень цілей "0"
Глобальна мета
організації
Рівень цілей "1"
Мета основних підсистем та
керуючої системи
Рівень цілей "2"
Цілі, що визначаються
призначенням кожної
підсистеми
Рівень цілей "3"
Цілі, що ініціюються
напрямом діяльності
Рівень цілей "4"
Заходи щодо реалізації
цілей
приклад

Етап № 2. Визначення цілей організації
Метод декомпозиції дерева цілей (варіант № 2)
Місія організації (установи)
Цілі, що ініціюються оточенням організації (установи)
Макросереда
Мікросереда
Внутрішнє середовище
Напрями діяльності менеджменту організації (установи)
Найбільш актуальні
фактори макросередовища
Найбільш актуальні
фактори мікросередовища
Найбільш актуальні
фактори внутрішнього середовища
Заходи, що плануються менеджментом організації (установи)
У напрямку
У напрямку
У напрямку
макросередовища
мікросередовища
внутрішнього середовища
Завдання, що реалізуються менеджментом організації (установи)
За кожним заходом
За кожним заходом
За кожним заходом

PEST-аналіз макрооточення
PEST-аналіз – за першими буквами англійських слів: Political – політико-правовий аспект; Economical –
економічний аспект; Sociocultural – соціокультурний; Technological – технологічний аспект.
Позитивні аспекти
Негативні аспекти
Політико-правові фактори: політична стабільність, освітнє законодавство,
активність профспілок тощо.
Економічні чинники: податкова політика, рівень інфляції, рівень заробітної платив
освіта, система оплати праці і т.д.
Соціокультурні фактори: демографічна ситуація, мобільність населення, стиль життя.
Технологічні фактори: інноваційні технології, захист інтелектуальної власності

Етап № 3. Оцінка та аналіз зовнішнього середовища організації
Матриця можливостей та погроз
Ймовірність
використання
можливості
Вплив на стратегію організації (установи)
Сильне
Помірне
Мале
Висока
Поле "ВС"
Поле "ВУ"
Поле "ВМ"
Середня
Поле "СС"
По лісі"
Поле "СМ"
Низька
Поле "НС"
Поле "НУ"
Поле "НМ"

Етап № 4. Виявлення сильних та
слабких сторін організації
SWOT-аналіз
Внутрішнє середовище
організації
(Установи).
Оцінка потенціалу
Сили ("S"):
1. _______________
2. _______________
Слабкості ("W"):
1. _______________
2. _______________
Зовнішнє середовище організації (установи)
Можливості ("О"):
1. ______________
2. ______________
Загрози ("Т"):
1. ______________
2. ______________
1. Поле "SO"
ІІ. Поле "ST"
IV. Поле "WO"
ІІІ. Поле "WT"

SWOT - метод аналізу у стратегічному
плануванні, що полягає у поділі
факторів та явищ на чотири категорії: Strengths
(Сильні сторони), Weaknesses (Слабкі сторони),
Opportunities (Можливості) та Threats (Загрози).
SWOT був вперше введений у 1963 році в Гарварді на
конференції з проблем бізнес-політики професором
K. Andrews. Спочатку SWOT аналіз був заснований на
озвучування та структурування знань про поточної ситуаціїі
тенденції.
У
1965
року
четверо
професорів
Гарвардського
університету - Leraned, Christensen, Andrews, Guth
запропонували технологію використання SWOTмоделі для
розроблення стратегії поведінки фірми. Була запропонована
схема LCAG (за початковими літерами прізвищ авторів),
яка
заснована
на
послідовності
кроків
що призводять до вибору стратегії.
Оскільки SWOT аналіз у загальному вигляді не містить
економічних категорій, його можна застосовувати до будь-яких
організаціям, окремим людямта країнам для побудови
стратегій у самих різних областяхдіяльності.

SNW-аналіз - це аналіз слабких та
сильних сторін організації, що оцінюється
внутрішнє середовище за трьома значеннями:
Strength (сильна сторона),
Neutral (нейтральна сторона),
Weakness (слабка сторона).
Як показала практика, у ситуації
стратегічного аналізу внутрішнього середовища
організації як нейтральна позиція краще
всього фіксувати середньоринковий стан для
даної конкретної ситуації.
Зазвичай SNW аналіз застосовують для більш
глибокого вивчення внутрішнього середовища компанії після
проведення SWOT аналізу.

Приклад SNW - аналізу
N
п/п
Якісна оцінка позиції
Стратегічна позиція
1.
Корпоративна
стратегія
2.
Бізнес стратегії (або
стратегії Бізнес-одиниць) у тому
числа:
Бізнес 1
Бізнес 2
3.
Оргструктура
4.
Фінанси як загальне
фінансове положення,
в тому числі:
Фінанси як стан
поточного балансу
Фінанси як фінструктура
Фінанси як інвестиційні
ресурси
S
N
W
Сильна
Нейтральна
Слабка

Матриця стратегічного SWOT-аналізу

Сприятлива
Матриця стратегічного
SWOT-аналізу
OPPORTUNITIES – Можливості
Ключові Фактори Успіху
(КФУ)
Несприятлива
ОЦІНКА
STRENGTHS – Сили
Конкурентні переваги
(Ключові компетенції)
Стратегічні
альтернативи
THREATS – Загрози
(Загрози із зовнішнього середовища)
WEAKNESSES – Слабкості
(Недоліки фірми)

STRENGTHS – конкурентні переваги
Надійність компанії
Низька вартість послуг
Високопрофесійна система управління
Досвід залучення та утримання клієнтів
Концентрація на певних продуктах та послугах
Індивідуальне обслуговування клієнтів
Доступ до грошових ресурсів (бажано «довгих»)
Передові інформаційні технології
Професійний персонал
Динамічний реагування на ринкові зміни
Висока якість обслуговування
Ефективний зв'язок з місцевими органамивлади
Популярність торгової марки
Вдале місце розташування

WEAKNESSES – слабкі сторони
Не має професійної системи
управління
Не керується потребами клієнтів
Не відстежує конкурентів
Не розуміє які клієнти для нього цільові
Не здійснює інновацій бізнесу
Не проводить маркетингових досліджень
Не виділяє та не удосконалює бізнес-процеси
Не докладає зусиль для розвитку
бренду
Не використовує нові технології
Не навчає персонал
Чи не виявляє і не прогнозує ризики і т.д.

OPPORTUNITIES – ключові фактори успіху (КФУ), сприятливі обставини, використання
яких створить перевагу
Поліпшення інвестиційного клімату в
країні
Погіршення позиції конкурентів
Зниження інфляції
Зміцнення курсу рубля по відношенню до
долару
Недостатньо освоєні види
обслуговування
Різке зростання попиту окремі види
продуктів та послуг
Зростання рівня доходів населення тощо.

TREATS – Загрози
(Фактори, які можуть потенційно погіршити
становище)
Нестача капіталу
Обмежена ресурсна база
Вихід на ринок нових
конкурентів
Зміна переваг
клієнтів
Зростання податків тощо.

SWOT-аналіз

Щоб конкретизувати
матрицю стратегічного
SWOT-аналізу додатково
будують ще дві матриці:
Матрицю можливостей
Матрицю погроз

Матриця можливостей
Вплив
Сильне
Середнє
Слабке
Ймовірність
Висока
1
2
3
Середня
4
5
6
Низька
7
8
9

Матриця погроз
Вплив Крах
Тяжке
стан
Середній
тяжкості
Легке
Ймовірність
Висока
1
2
3
4
Середня
5
6
7
8
Низька
9
10
11
12

Під час проведення SWOT – аналізу використовуються різні методи:

Ситуаційний аналіз із використанням,
кабінетних та польових досліджень
Розробка аналітичних карт на основі
експертних оцінок («мозковий штурм» або
метод вільних асоціацій, метод Дельфі,
синектика та ін.)
Оцінка сильних та слабких сторін у порівнянні з
основними конкурентами.
Позиціювання шляхом проведення фокусгруп, анкетування та ін.

Формулювання стратегічних цілей та стратегічних альтернатив

Стратегічні альтернативи та цілі
компанії визначаються після
формулювання Місії, Бачення та проведення
SWOT-аналізу.
Цілі показують, чого компанія прагне
і чого вона хоче досягти.
Цілі компанії піддаються ретельному
аналізу та поділяються на довгострокові,
середньострокові та короткострокові та зазвичай
подаються у вигляді впорядкованого
дерева цілей.

SMART – принцип Цілі мають задовольняти кільком обов'язковим умовам

Вони мають бути:
конкретними (Specific)
вимірюваними (Measurable)
узгодженими (Agreeable or Accordant):
- з Баченням та Місією компанії,
- між собою,
- з тими, кому їх потрібно виконувати;
досяжними (Realistic)
певними у часі (Time bound)

альтернатив
Діловий екран Г.М. Костянтинова
Привабливість даної
стратегії
Висока
Конкурентна позиція цієї альтернативи
Сильна
Середня
Слабка
"Зірка"
"Дика кішка"
"Дійна
корова"
"Собака"
Середня
Низька
"Зірка" – стратегія, яка максимально приваблива та конкурентоспроможна;
"Дика кішка" - стратегія приваблива, але вже не конкурентоспроможна;
"Дійна корова" - стратегія вже не приваблива, але ще конкурентоспроможна;
"Собака" – це стратегія, від якої потрібно якомога раніше відмовлятися, оскільки вона
вже не приваблива та не конкурентоспроможна.

Етап №5. Аналіз стратегічних
альтернатив
Тривимірна схема Абеля
Хто?
Сегменти ринку
Що???
Характеристики
потреб
Як???
Технології

Етап №6. Вибір стратегії організації
Метод комісій
Метод комісій полягає у відкритій дискусії щодо
обговорюваної проблеми для вироблення єдиної думки
команди, групи, колективу. Колективна думка
визначається в результаті відкритого чи таємного
голосування.
Побічний позитивний ефект- зріст
поінформованості колективу про стан справ організації
(Установи).
Побічні негативні ефекти – прояв
конформізму, дискусія часто лише провідних експертів.

Реалізація обраного варіанта стратегії може
здійснюватися різними інструментами, включаючи
традиційні:
програма розвитку,
щорічний план діяльності,
система тактичних завдань,
здійснення управлінських
процедур та правил,
розробка та впровадження положень,
посадових інструкцій,
мережеві графіки виконання робіт,
методичні рекомендації та ін.

Етап №7. Реалізація стратегії
Матриця "Карта ключових учасників"
Ступінь впливу на
проект (підтримка
даної особи, групи)
Життєво
необхідна
Безумовно
бажана
Бажана
Ставлення до проекту
Ентузіаст
Нейтрал
Опонент
Фінансовий
директор
Бухгалтер
Батьківська
комітет
Необов'язкова
Різні ключові учасники можуть по-різному розуміти цілі проекту. Слід
узгоджувати розуміння цілей "до", "у процесі" та "після" реалізації проекту.

стратегії

Крок № 1. - Виділення провідних параметрів, що визначають
стан установи. Для кожного параметра вибирається
контрольований показник.
Як варіант – основні розділи "Публічної доповіді
освітньої установи", мають кількісні параметри.
Наприклад, - "Кількість учнів".
Крок № 2. - Фіксація фактично досягнутого по кожному
контрольованому показнику результату. Цей показник приймається
за вихідний рівень.
"Кількість учнів" – 450 осіб.

Етап №8. Оцінка результатів реалізації
стратегії
Матриця "Кількісна оцінка досягнення
стратегічних цілей" – "КІД СЦ"
Крок № 3. - Визначення експертним шляхом гранично
можливого результату за кожним показником.
Ці значення оцінюються дискретною шкалою (до 10 балів).
"Кількість учнів" - вихідний рівень - 450 чол.
Кількість
учнів
(чол.)
400
420
440
460
480
500
Дискретні
бали
1
2
3
4
6
10

Етап №8. Оцінка результатів реалізації
стратегії
Матриця "Кількісна оцінка досягнення
стратегічних цілей" – "КІД СЦ"
Крок № 4. - Визначення максимально можливого (прийнятного)
показника погіршення ситуації за кожним параметром.
Наприклад, - "Кількість учнів" – не менше 400.
Крок № 5. – Визначення ваги кожного параметра у балах.
1. "Кількість учнів"
5 балів
2. "Кількість кваліфікованих постійних співробітників"
4 бали
3. "Кількість наявних комп'ютерів"
1 бал
4. "Кількість старшокласників, які успішно здали ЄДІ"
2 бали
5. і т.д.

Етап №8. Оцінка результатів реалізації
стратегії
Матриця "Кількісна оцінка досягнення
стратегічних цілей" – "КІД СЦ"
Крок № 6. - Визначення індексу контрольованих показників
(за кожним параметром) = бал (крок № 3) х бал (крок № 5).
Наприклад, 4 бали (показник кількості учнів –
460 чол.) х 5 балів (вага параметра "Кількість учнів") =
20 балів.
Саме цей індекс є основою для порівняння
запланованих показників за всіма основними параметрами
стратегічного плану розвитку освітньої установи,
в тому числі і порівняння з раніше досягнутими результатамийого
діяльності у попередні роки.

Замість укладання вступної частини:
"Багато дрібних успіхів не
є гарантією великої перемоги.
Потрібна система!
В. Швебель

У верхній частині малюнка представлена крива сукупного споживання
традиційних ресурсів у світі, що наближається у точці,
відповідної 20-30-х років XXI ст., До граничної лінії. Тим самим
підкреслюється, що потреби людей, які нині швидко зростають,
залучених і залучених у суспільство споживання, надто сильно
випереджають можливості людства та його ресурсну базу.
Робиться висновок, що «безмежне зростання глобальної економіки при
обмеженість ресурсної бази неможливий. Сучасна економіка
або повинна кардинально перебудуватися (а це в будь-якому випадку
пов'язано з великими потрясіннями і хоча б тимчасовим занепадом), або
досягти меж свого розвитку та увійти в смугу кризи та розпаду
глобальних економічних зв'язків».
На малюнку показано два можливі варіантирозвитку країн Заходу в
рамках традиційних принципів. При цьому як «соціал-ліберальний»,
так і «неоконсервативний» варіанти стратегій виявляються
нездатними вийти за межу зростання ВВП. Тим більше цього
межі не досягають, за прогнозом, ні «нові індустріальні
суспільства», ні Китай.

Фактичний та прогнозований розвиток країн світу наприкінці другого та
початку третього тисячоліття

Щодо Росії виділяються три можливі
варіанти:
1) варіант прямування у фарватері стратегій Заходу,
який стає для Росії «кінцем історії»;
2) варіант «великих потрясінь», який може
скластися у разі нової соціальної революції в
країні;
3) варіант «альтернативної стратегії», що з'являється в
у разі консолідації російського суспільстванавколо
інноваційно- соціальних програм, сформованих
виходячи з справжніх інтересів країни.

Цей (третій) варіант стратегії передбачає свідому орієнтацію країни
(її керівництва, «еліти» та всього суспільства) на інноваційний типрозвитку. Тільки на
На основі цієї стратегії країна зможе у всеозброєнні увійти в очікувану нову науково-технічну революцію. Хоча контури нової НТР залишаються багато в чому розпливчастими,
тільки вона - при зацікавлених та узгоджених діях усіх країн світу -
може дати людству шанс вийти за межі, що намітилися на сьогодні.
традиційного економічного зростання.
За підсумками теорії передбачення Н.Д. Кондратьєва та методології інтегрального
макропрогнозування побудовано Глобальний прогноз «Майбутнє цивілізації» на період
до 2050 р., розроблений російськими та казахстанськими вченими у 2007-2009 рр.,
опублікований у 10 частинах та представлений на засіданні Круглого столу в рамках 64-ї
сесії Генеральної асамблеї ООН 27 жовтня 2009 р. Прогноз оцінює кластер
глобальних криз (цивілізаційна, енергоекологічна, геополітична та
соціодемографічний) першої чверті XXI ст.

Форсайт-проекти національного рівня
Країна, назва Замовник (спонсори), Тимчасовий
проекту
рік реалізації
небокрай
Японія
Великобританія,
«Партнерство заради
прогресу»
США,
Міністерство
освіти,культури,
спорту, науки та
технологій, раз на п'ять
років, починаючи з 1971;
останній –2005 р.
Офіс з науки та
технологіям, 1995 р.
Метод
Основні
результати
30 років
Панелі,
Дельфі
Звіти, переліки
рекомендацій щодо розвитку
тематичних напрямків,
рекомендації з наукової
політиці
10-20 років
Панелі,
Дельфі
Рекомендації щодо заходів
науково-технічної
політики
Критичні
технології
Перелік критичних
Технологій
Панелі
Список критичних
Технологій
Метод
критичних
технологій,
опитування РК
Переліки критичних
Технологій
Офіс з науки та
технологіям, 1995 р.
5-10 років
Нідерланди,
Міністерство
економіки, 1998 р.
10 років
США,
Офіс з науки та
технологіям, 1998 р.
«Національні
критичні
технології»
«Технологічний
радар»
«Нові сили в
дії»
Швеція,
«Шведський
технологічний
Форсайт»
Франція,
«Критичні
технології, 2005»
1999 р.,
2004 р.
2000 р.
5-10 років
Звіти за напрямами
10-20 років
Панелі
5-10 років
Критичні
технології,
експертні
групи, опитування
Список ключових
технологій

Країна,
Назва проекту
Замовник (спонсори),
рік реалізації
Німеччина,
«Футур»
Міністерство
освіти та науки, з
1999 р.
Великобританія,
Офіс з науки та
технологіям, кілька
міністерств,
1999-2002 рр.
«Програма
Форсайт»,
2-й раунд
Офіс з науки та
технологіям, кілька
«Програма
міністерств, з 2002 р.
Форсайт», 3-й раунд
Чехія,
Міністерство
«Пропозиції для
освіти та науки,
національної
дослідницької
2002 р.
Тимчасовий
небокрай
Метод
Основні
результати
20 років
Панелі, сценарії
10-20 років
Панелі,семінари,
відкриті дискусії,
інтернет-платформа
Стратегічні
напрямки розвитку,
пріоритети для
дослідницьких
програм
Великобританія,
10-20 років
10 років
Групи експертів
сценарії,
сканування
технологій
Критичні
технології
програми»
Пропозиції щодо
підтримці
національної
інноваційної
системи
Пропозиції щодо
інноваційному
розвитку
Пропозиції для
національної
дослідницької
програми
Корея
Міністерство науки та
технологій, 2003 р.
25 років
Аналіз
потреб,
Дельфі, сценарії,
бенчмаркінг
Звіти, сценарії,
пропозиції для 3-го науково-технічного плану
Росія
Міністерство
освіти та науки
РФ, 2005 р.
10 років
Критичні
технології,
експертні групи,
опитування експертів
Список
пріоритетних
напрямів та
критичних
технологій

КРЕАТИВНІСТЬ
Форсайт-ромб
ДОКАЗНІСТЬ

Сьогодні методологія Форсайту активно застосовується на
національному, наднаціональному, галузевому, регіональному та
корпоративному рівнях. При цьому основною перевагою
даної методології в порівнянні з традиційними підходами
є орієнтація на залучення всіх зацікавлених
сторін, що дозволяє не тільки максимально повно врахувати все
важливі аспекти розглянутих проблем, а й знаходити ґрунт
для узгодження позицій щодо знаходження взаємоприйнятних
шляхів їх вирішення.
Сфери застосування Форсайту та коло завдань, що вирішуються з його
допомогою, дуже різноманітні. Вже накопичено великий досвід
реалізації проектів на національному, галузевому,
регіональному та корпоративному рівнях. В останні роки всі
більше проектів реалізується у співпраці двох і більше
країн, що формуються спеціальні програми в рамках
міжнародних організацій – це проекти так званого
наднаціонального рівня. На кожному з цих рівнів можна
знайти приклади проектів, що зачіпають найрізноманітнішу тематику
- від переважно науково-технологічної до галузевої,
освітньої, соціальної, екологічної та ін.

■ Розробка соціальних програм (старіючий
населення, охорона здоров'я, освіта):
Німеччина, Японія, Австрія, Нідерланди
2008 р.
■ Стратегічні програми інноваційного
розвитку країни:
Японія, Ірландія, Австралія
■ Прогнози, сценарії, технологічні карти
розвитку галузей економіки:
Великобританія, Італія, Канада
■ посилення інтеграції науки та освіти:
ЄС
■ Розробка національних (міжнародних) науково-технічних програм:
Чехія, Китай, ЄС
■ Формування переліків критичних технологій:
США, Франція, Нідерланди
■ Позиціонування країни у світовому науково-технологічному просторі (бенчмаркінг):
Японія, Великобританія, Німеччина
1970 р.

Контрольні питання та завдання
1. Які функції прогнозування у системі державного регулювання
соціально-економічного розвитку? Покажіть на конкретні приклади, як ці
функції здійснюються.
2. Назвіть основні тези теорії передбачення Н.Д. Кондратьєва. Якою мірою
ці положення враховуються в сучасній практиці прогнозування в Росії та
кордоном?
3. У чому є сутність методології інтегрального макропрогнозування? Які її
переваги в порівнянні з методами, що зазвичай використовуються (екстраполірування,
форсайту та ін)?
4. Які види циклів необхідно враховувати у довгостроковому та середньостроковому
прогнозування соціально-економічного та інноваційно-технологічного розвитку?
5. У чому особливості, переваги та обмеження застосування методу Форсайту в
прогнозування?
6. Намалюйте схему узагальнюючих показників та балансів макропрогнозування та
покажіть взаємозв'язок з-поміж них.
7. Чим обумовлені глобальні енергоекологічна, продовольча, фінансово-економічна кризи початку XXIв.? Визначте можливі сценарії подолання цих
криз. Яка роль Росії у розробці та реалізації цих сценаріїв? Чи можливо
передбачити кризу?

Стратегічний аналіз може проводитися як по відношенню до самої організації, так і по відношенню до інших підприємств. Їхні дії можна аналізувати на предмет вигоди та шкоди, їх можливості можна оцінювати на повноту та порожнечу, їхні плани можна вивчати з погляду стратегії та тактики.

Виходячи з такого бачення, ми можемо адекватніше вибудовувати свою стратегію. Таким чином, стратегічний аналіз - це не лише розкладання явища на окремі складові, а й їхнє розуміння, осмислення під певним ракурсом.

Розглянемо та проаналізуємо основні підходи та напрямки стратегічного аналізу в умовах змін та перетворень економічних процесів.

Одним із популярних методів стратегічного аналізу є метод Бостонської консалтингової групи, матриця «зростання - питома вага в обороті ринку», розроблений з метою надання допомоги менеджерам диверсифікованих мультитоварів, мультиринків та мультинаціонального бізнесу у проведенні діагностики корпоративної стратегії за допомогою надання аналітичної основи для обчислення оптимального товарного або бізнес-портфеля. Багато інших управлінські інструменти що неспроможні поєднувати глибину і широту інформації оскільки це робить матриця «зростання - питому вагу у обороті ринку» щодо одного стиснутому документі. Ця простота дозволяє використовувати матрицю портфеля легко і швидко для виявлення областей для подальшого глибинного аналізу.

Мал. 1.1

Незважаючи на те, що матриця "зростання - питома вага в обороті ринку" - це концептуальний інструмент, що дозволяє легко і швидко виявити області для подальшого порівняльного аналізуїї основним недоліком є те, що відносна частка ринку не дозволяє правильно оцінити конкурентну позицію підприємства (тобто, немає чіткого та певного взаємини між часткою ринку та рівнем доходу підприємства або відросли в цілому).

Другий метод стратегічного аналізу - матриця екрану бізнесу General Electric (рис.1.4) - описовий метод із застосуванням оцінної та нормативної стратегії.

Він складається з матриці, яка поєднує в собі внутрішній аналіз сильних сторін організації з аналізом зовнішнього середовища в галузі для опису конкурентної ситуації різних стратегічних організаційних одиниць та для спрямування розміщення ресурсів між стратегічними організаційними одиницями.

Модель екрану бізнесу пропонує більш високу гнучкість на відміну від матриці «зростання - питома вага в обороті ринку». Це відбувається з двох причин: по-перше, різні змінні можуть бути включені до визначення стабільності бізнесу та привабливості галузі, дозволяючи провести більш детальний аналіз, і, по-друге, різна значимість може бути приписана обраним змінним, що робить екран бізнесу більш придатним у кожної унікальної ситуації кожної стратегічної організаційної одиниці. Недоліками даного методує вичерпність аналізованих змінних обраних визначення стабільності бізнесу та привабливості галузі. Понад те, вибір значимості кожної змінної є предметом упереджень і помилок. Використання прибутку на інвестований капітал як єдиний орієнтир не повністю відображає ефективність діяльності підприємства, що конкурує на ринку з іншими економічними суб'єктами.

Широке поширення набув метод галузевого аналізу (модель «п'ять сил»), який пропонує структурований аналіз та огляд будь-якої галузі промисловості (рис.1.2)

Мал. 1.2

Метою цього є виявлення потенціалу розвитку галузі. Аналіз конкурентних сил використовується виявлення основних джерел конкурентних зусиль і відповідної сили цих впливів. Використання моделі «п'яти сил» значно удосконалить аналіз компонента довкілляу формулюванні стратегії та її практичному застосуванні. Головною слабкою стороноюмоделі «п'ять сил», є припущення про те, що економічна структурагалузей рухає конкуренцією. Більше того, ця основа розробляється для аналізу стратегій лише окремих організаційних одиниць, оскільки не беруться до уваги синергії та взаємозалежності портфеля загального. корпоративного рівня.

Найбільш популярним методом стратегічного аналізу є SWOT-аналіз або TOWS-аналіз - це абревіатура, що складається зі слів: « сильні сторони», «слабкості», «можливості» та «загрози». SWOT-аналіз - це аналог більш детального ситуаційного аналізу, що використовується для оцінки можливого зіставлення організаційної стратегії, її внутрішніх можливостей (зокрема, сильних сторін і слабкостей) та зовнішніх умов (тобто її можливостей та загроз).

Одна з найважливіших переваг SWOT-аналізу полягає в його широкій застосовності. Він може застосовуватися при аналізі різноманітних штатних одиниць, включаючи окремих менеджерів або фахівців, відповідальних за прийняття рішень, робочих груп, проектів, товарів/послуг, функціональних областей організації (наприклад, бухоблік, маркетинг, виробництво та продаж), виробничих підрозділів, корпорацій, конгломератів та ринків товарів. SWOT-аналіз не вимагає особливих фінансових чи комп'ютерних засобів, його можна проводити і швидко, і з високою ефективністюбез необхідності збирання багатьох даних. Модель SWOT - це безперечно описова модель, що не дає аналітику ясних і чітко сформульованих стратегічних рекомендацій. SWOT-аналіз не дасть фахівця, який приймає рішення, конкретних відповідей. Навпаки, метод є способом організації інформації та визначає ймовірність потенційних подій - як позитивних, так і негативних - як основу для розробки бізнес-стратегії та операційних планів. Зазвичай в результаті аналізу пропонуються лише надто узагальнені, явно проявляються рекомендації: уберегти компанію від загроз, привести у відповідність сильні сторони компанії з її можливостями, або захистити компанію від слабкостей за допомогою методів та способів захисту власності, стимулювання творчої активності персоналу компанії, розвиток інноваційної діяльності.

Таким чином, ми вважаємо, що в теорії та практиці стратегічного планування немає чіткої класифікації методів стратегічного аналізу та немає найбільш оптимального. Більше того, віднесення того чи іншого методу до стратегічного аналізу або до стратегічного вибору найчастіше має досить умовний характер, оскільки самі методи (моделі) досить універсальні. У стратегічному аналізі, як зазначалося вище, основну увагу акцентується на якісних, змістовних аспектах.

Частина 1

Майстер

напрямок «Менеджмент»,

програма "Системний менеджмент"

напрямок «Економіка»

програма « Фінансове плануваннята контроль»

Викладач – к.е.н., доцент Щерба Тамара Андріївна

Калінінград

		Стор.
1.	Концепція стратегічного аналізу. Роль аналітичного блоку у системі стратегічного менеджмента…………………………………
2.	Аналіз факторів макросередовища: PEST-аналіз……………………………
3.	Сучасний підхіддо аналізу галузевої структурита конкуренції. Концепція стійкої конкурентної переваги……………
4.	Аналіз ресурсів та компетенцій компанії. SNW-аналіз………………..
5.	Оцінка стратегічного типу підприємства: матриця споживача і матриця виробника……………………………………………………..
6.	Матричні моделі портфельного аналізу диверсифікованих компаний……………………………………………………………………..
7.	Узагальнюючі методи ситуаційного аналізу: SWOT-аналіз, GAP-аналіз, вартісний аналіз………………………………………………
8.	Перелік основної та додаткової навчальної литературы…………….
9.	Практичні ілюстрації………………………………………………
10.	Глосарій…………………………………………………………………

Тема № _1__ «Концепція стратегічного аналізу. Роль аналітичного блоку у системі стратегічного менеджменту»

План:

1. Місце стратегічного аналізу у системі стратегічного менеджменту

2. Сучасна концепція стратегічного аналізу

3. Стратегічний аналіз як основа формування стратегії компанії

4. Джерела інформації щодо стратегічного аналізу

Навчальна інформаціяпо темі

Процес стратегічного управління починається із стратегічного аналізу. Стратегічний аналіз є основою для оцінки стратегічної позиції та формування стратегічних альтернатив. Сутність стратегічного аналізу полягає в тому, щоб виявити тенденції, характер та динаміку зовнішнього оточення, оцінити стан компанії, оцінити стан компанії, виявити її сильні та слабкі сторони, дати оцінку ступеня впливу ризиків.

Структура базової моделі стратегічного управління включає елементи трьох розділів: стратегічний аналізз, стратегічне планування, реалізація стратегії та стратегічний контроль

Призначення стратегічного менеджменту:

забезпечення спрямованості всієї компанії на ключовий аспект стратегії: "Що ми намагаємося робити і чого домагаємося?" визначення, таким чином, вектор розвитку.
необхідність менеджерів більш чітко реагувати на зміни, нові можливості і загрозливі тенденції.
можливість для менеджерів оцінювати альтернативні варіанти капітальних вкладеньта розширення персоналу, тобто. розумно переносити ресурси у стратегічно обґрунтовані та високоефективні проекти.

· Можливість об'єднати рішення керівників усіх рівнів, пов'язаних зі стратегією.

створення середовища, що сприяє розвитку та протидіє тенденціям, які можуть призвести лише до пасивного реагування на зміну ситуації.

Дослідження різних поглядів на стратегію компанії дозволило виділити найкраще, дане М. Портером:

«Сутність стратегії полягає в умінні обрати те, від чого слід відмовитись. Якби не було альтернативи, не було б потреби у стратегії. Хороша ідеябуде швидко скопійована конкурентами. І знову прибуток залежатиме від операційної ефективності компанії. Вибір стратегії зводиться до вибору точок зростання та конкурентної переваги».

Призначення стратегічного аналізу полягає в об'єктивній оцінці стратегічних альтернатив та виборі «точок зростання» на основі аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища.

Мета стратегічного аналізу- Сформувати достовірну думку про те:

¾ що являє собою компанія як господарюючий суб'єкт, як вона функціонує та управляється, які результати її діяльності і як вони формуються, які є сильні та слабкі сторони теперішній моментчасу;

¾ які зовнішні фактори впливають на розвиток компанії як системи, якою

механізм їх впливу, як виявляються та вимірюються дані фактори, якими є тенденції їх зміни в майбутньому.

Концептуально процес стратегічного аналізу представлено малюнку 1.

Рисунок 1- Процес стратегічного аналізу

Вихідним етапом є формулювання стратегічних ініціатив. Стратегічні ініціативи– це наміри власників та вищого керівництва щодо ключової ідеї та моделі бізнесу, бачення та місії, стратегічних цілей та завдань. У термінах стратегічних альтернатив власники та керівники висловлюють свої наміри, побажання та вимоги до майбутнього стану компанії. Стратегічні ініціативи характеризуються:

¾ амбітністю задумів;

¾ масштабом охоплення діяльності та структури компанії;

¾ визначальним впливом на результати діяльності.

Як приклади стратегічних ініціатив можна назвати:

¾ зміна ключової ідеї бізнесу;

¾ удосконалення бізнес-моделі;

¾ злиття або поглинання, продаж частини бізнесу;

¾ залучення стратегічних партнерівта ін.

Основні етапи стратегічного аналізу:

Аналіз внутрішнього середовища– це процес оцінки діяльності компанії за певний періодчасу за функціональними напрямами, метою якого є формування достовірної думки про те, що являє собою компанія, як вона функціонує та управляється, які має можливості та проблеми зараз.
Аналіз зовнішнього середовища– це процес визначення стану та ключових факторів, виявлення тенденцій їх зміни та оцінки ступеня впливу на діяльність компанії, метою якого є визначення можливостей та загроз ззовні на основі оцінки конкурентного та макросередовища.
Аналіз сильних і слабких сторін, можливостей та загроз– SWOT-аналіз,результати якого дозволяють сформувати поле стратегічних альтернатив та оцінити кожну з них з позицій зміцнення конкурентоспроможності компанії.
Аналіз ризиків,який необхідний розуміння ступеня схильності компанії впливу невизначених зовнішніх чинників. Сутність даного етапуаналізу полягає в ідентифікації ризиків, визначенні факторів, що їх викликають, та виявленні можливих наслідків їх наступу.

Результати стратегічного аналізу дозволяють сформувати достовірне та повне уявленняпро те, що відбувається всередині та зовні компанії, про її конкурентні переваги та недоліки, про можливості та загрози розвитку, ступінь ризикованості стратегічних альтернатив. Кожна альтернатива в результаті отримує характеристику в наступних аспектах:

¾ напрямки розвитку: портфель стратегічних бізнес-одиниць, продуктова лінійка, цільові групиклієнтів;

¾ сутність розвитку: бізнес-модель, концентрація чи диверсифікація бізнесу, конкурентні переваги, пріоритети розвитку;

¾ сильні та слабкі сторони компанії, можливості та загрози розвитку;

¾ джерела розвитку: зростання власного та позикового капіталу, злиття та поглинання, стратегічні альянси, реструктуризація;

¾ оцінку ризиків та ступеня їх впливу на розвиток компанії;

¾ відповідність стратегічної альтернативи стратегічним ініціативам та очікуванням власників та керівників.

На підставі результатів аналізу можуть прийматися рішення про вибір стратегічних альтернатив, що є основою визначення мети.

У таблиці 1 представлено матрицю суміщення методик стратегічного аналізу з етапами розробки стратегії компанії.

Таблиця 1 – Використання методик стратегічного аналізу у процесі розробки стратегії

Методики стратегічного аналізу	Етапи розробки стратегії
Розробка бачення та місії	Розробка стратегічних цілей	Вибір стратегії	Реалізація стратегії	Оцінка стратегії
PEST-аналіз	+	+	+
SWOT-аналіз	+	+	+
Аналіз галузі та конкурентний аналіз	+	+	+	+	+
Позиційний аналіз	+	+	+	+	+
Ресурсний аналіз (SNW-аналіз)		+	+	+	+
Стратегічний вартісний аналіз			+	+	+
Діагностика системи керування		+	+	+	+
Діагностика орг. культури	+	+	+	+	+

Ефективне здійснення стратегічного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища компанії неможливе без налагодженого системи інформаційного забезпечення . У загальному вигляді інформаційні джерела поділяються на зовнішні та внутрішні. До зовнішнім джерелам відносять законодавчі та нормативні документи, статистичні дані, періодичні видання, економічну літературу, оцінку незалежних експертів, інформацію про ринки тощо. До внутрішнім джерелам відносяться дані бухгалтерського та управлінського обліку та звітності, установчі документи, технічна документація, аудиторські висновки та ін.

Порівняльна оцінка джерел інформації для стратегічного аналізу наведена у таблиці 2.

Таблиця 2 – Джерела інформації щодо стратегічного аналізу

Джерела інформації	Характеристика
1.Офіційно розкривається інформація ( річні звітита ін.).	Це одне з найбільш надійних та повних джерел. Мінус полягає в тому, що офіційно розкривають інформацію лише відкриті акціонерні товариства, і для аналізу невеликих компанійдоведеться шукати інші шляхи.
2. Офіційна статистика	Дані державної статистики можуть не містити даних про деяких важливих ринкових гравців. Тому статистика корисна не стільки сама по собі, скільки разом із загальними тенденціями ринку та інформацією, отриманою іншими шляхами.
3. Внутрішня преса підприємства	Великі компаніїдуже часто розміщують у себе на сайті випуски корпоративної газетипідготовлені співробітниками підприємства. У них піднімаються найбільше актуальні проблеми. Зазвичай вони насилу виявляються в ході інтерв'ю з провідними фахівцями компанії, а тут вони представлені в готовому вигляді.
4. Публікації у пресі (аналітика, новини).	Значення цього джерела часто недооцінюється, хоча іноді він дозволяє знайти повністю закриту інформацію. Крім того, це джерело інформації дуже добре для попереднього ознайомлення з ситуацією в галузі та дозволяє зрозуміти основну специфіку бізнесу, його головні проблеми та тенденції.
5. Конкуренти	Вони цікаві насамперед своїми оцінками ринку, тим, як вони позиціонують свою продукцію, які методи використовую для її просування та стимулювання збуту. Іноді отримання від них інформації прямим способом виявляється неможливим, і можуть використовуватися різні варіанти. Самий доступний спосіб– діяти від імені покупця. Непрямими джерелами інформації можуть бути рекламні кампаніїконкурентів, інформація обслуговуючих їх сервісних, транспортних фірм тощо.
6. Експерти ринку	Крім компаній-конкурентів існує велика кількістьрізноманітних галузевих експертів: НДІ, різноманітні асоціації, великі клієнти. Їхня головна особливість і перевага в тому, що вони бачать ситуацію в галузі цілком, можуть чітко вловити загальні особливостіта тенденції.
7. Виставки	Дозволяють швидко встановити контакт та зібрати дані про основних гравців галузі. Вони хороші тим, що перед очима знаходяться всі компанії, що цікавлять, відразу на одному майданчику. Більше того, вони зазвичай налаштовані на спілкування, готові ділитися інформацією.
8. Галузеві об'єднання, інформаційні. портали	Як правило, містять інформацію досить високої якості, підготовлену фахівцями, добре знають особливостісвоєї галузі. Це хороше та надійне джерело інформації.
9. Покупна аналітика	Різні дослідження представлені зараз над ринком дуже широко. Їх використання – хороша альтернатива самостійному проведенню ринкового аналізу, але є низка істотних обмежень. Отримуючи дослідження, необхідно бути впевненим у тому, що воно містить необхідну інформацію. Іншою проблемою може стати якість інформації, що є у звіті. Постарайтеся уточнити, як ви зможете отримати відповіді на ці питання, перш ніж купите дослідження».

Особливе значення серед джерел зовнішньої інформації мають результати досліджень та прогнози незалежних експертів, що спеціалізуються у конкретній галузі.

Запитання для самоконтролю

Визначте місце стратегічного аналізу у системі стратегічного менеджменту.
Що таке стратегічні ініціативи?
Які етапи стратегічного аналізу можна назвати?
Назвіть основні методики проведення стратегічного аналізу. Як вони пов'язані із етапами розробки стратегії?
Які ви знаєте джерела інформації щодо стратегічного аналізу? Охарактеризуйте їх.

Економіко-математичні методи та моделі

УДК 65.012.123

Є.Є. Абушова, С.Б. Сулоєва

МЕТОДИ ТА МОДЕЛІ СУЧАСНОГО СТРАТЕГІЧНОГО АНАЛІЗУ

E.E. Abushova, S.B. Suloeva METHODS AND MODELS OF MODERN STRATEGIC ANALYSIS

Розглянуто основні визначення та запропоновано методи та моделі, які можуть бути використані в системі сучасного стратегічного аналізу.

АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА; МАКРОСЕРЕДОВИЩА; МІКРОСЕРЕДА; ВНУТРІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ; СТРАТЕГІЧНІ РІШЕННЯ; МОДЕЛЬ ПОРТЕРА.

У цьому матеріалі basic definitions є сприйнятливі і методи і моделі, які підходять, які можуть бути використані в системі сучасної стратегічної аналітики.

ANALYSIS OF THE ENVIRONMENT; MACRO ENVIRONMENT; MICRO ENVIRONMENT; INTERNAL ENVIRONMENT; STRATEGIC DECISION; MODEL OF PORTER.

У сучасних ринкових умовдинамічно змінюється навколишнього середовища, жорсткої конкуренції та непередбачуваності економічних дій суб'єктів ринкових відносин вирішення тільки поточних проблем стає неефективним для підприємства. Все більш актуальними є питання, пов'язані зі стратегічним розвитком підприємства та прийняттям стратегічних управлінських рішень. Для правильного виборута прийняття стратегічних управлінських рішень, розробки ефективної стратегії підприємства та нівелювання негативного впливу факторів навколишнього середовища необхідно мати достатню « необхідною інформацієюв потрібний час". У зв'язку з цим проведення стратегічного аналізу нині стає просто необхідним.

За допомогою яких методів і моделей краще проводити стратегічний аналіз, щоб у комплексі оцінити фактори зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на діяльність підприємства, виявити ключові фактори успіху та прийняти ефективні

управлінчеські рішенняна вибір стратегії - вирішенням даних питань і поставимо в цій статті.

Огляд сучасних методів. Стратегічний аналіз середовища - вихідний процес стратегічного управління, що забезпечує основу визначення місії, цілей фірми та вироблення стратегії. Аналіз середовища передбачає вивчення трьох її складових: макрооточення, мікрооточення та внутрішнього середовища організації. Аналіз макро- та мікрооточення спрямований на те, щоб виявити можливості та загрози зовнішнього середовища. Результатом аналізу є визначення ключових чинників успіху.

Ключові чинники успіху (КФУ) - це загальні всім підприємств галузі керовані змінні, реалізація яких дає можливість поліпшити конкурентні позиції підприємства у галузі . До ключових факторів успіху можуть належати споживчі властивостітовару, досвід та знання, конкурентні можливості, успіхи на ринку, а також специфічні галузі діяльності підприємства, що дозволяють йому

успішно протистояти конкурентам і досягати успіхів. У процесі стратегічного аналізу спочатку виділяються КФУ цієї галузі, після чого розробляються заходи щодо оволодіння найбільш важливими з них, щоб досягти успіху в даній сфері діяльності.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває можливості, той потенціал, який може розраховувати фірма у конкурентної боротьби у процесі досягнення своєї мети, і навіть слабкі боку організації. В результаті мають бути визначені основні ділові здібностікомпанії чи її стрижневі компетенції.

Компетенція - властивості, які мають усі або більшість підприємств галузі, необхідних участі чи виживання у ній. До компетенції належать навички, технологія, ноу-хау тощо.

Стрижнева компетенція - ключові властивості, специфічні для конкретного підприємства, Унікальні або, принаймні, рідкісні, складні для копіювання, що є основною причиною переваг у конкурентній боротьбі. На відміну від фізичних активів, стрижневі компетенції при застосуванні або спільному використанні не руйнуються, а розвиваються.

Завдяки своїм стрижневим компетенціям підприємство має можливість виробляти продукцію, яку покупці цінують вище, ніж конкурентів. Досягається це за рахунок кращих знань, володіння інформацією, наявності навичок, що перевершують навички конкурентів, використання новітніх технологій, наявності відповідних взаємин між структурними підрозділами, створених компанією мереж та завойованої репутації .

Стратегічний аналіз виявляється у процедурі пошуку та відбору стратегічних альтернатив. Відповідно до сформованих уявлень, стратегічний аналіз має на меті знаходження у кожному процесі найбільш стійких закономірностей і тенденцій, здатних відігравати роль майбутньому, і прогнозування з їхньої основі показників виробничо-господарську діяльність. Найважливішими завданнямистратегічного аналізу є обґрунтування стра-

тегічних планів, оцінка очікуваного їх виконання, а також надання інформації для ухвалення стратегічних управлінських рішень.

В результаті аналізу діяльності підприємству необхідно з'ясувати, в якому положенні воно знаходиться, а також наскільки досяжними будуть стратегічні цілі. Оскільки мова йдео стратегічних цілях, то основна увага концентрується на зовнішніх умовах діяльності, а саме, насамперед, проводиться аналіз привабливості довкілля, поведінки конкурентів та споживачів.

Зовнішній аналіз може бути виконано лише на рівні організації загалом. Проведення такої діагностики на найвищому загальнокорпоративному рівні дозволяє уникнути дублювання у роботі, а й сприяє тому, що стратегічні рішення всіх рівнях організації приймаються з урахуванням однакового бачення зовнішнього світу.

Внутрішній стратегічний аналіз повинен проводитись на тому рівні, де здійснюється контроль над ресурсами компанії, і де дійсно приймаються рішення щодо їх ефективного використання.

Основна мета діагностики поточної ситуації полягає у виявленні обмежень та можливостей, які необхідно брати до уваги при плануванні майбутнього. З цією метою аналіз минулої ситуації немає великої цінності. Необхідна інформація про поточному моментіта про ймовірні зміни протягом періоду, позначеного горизонтом планування. Також важливо, щоб оцінка ситуації проводилась у контексті відносин конкуренції.

Зовнішнє оточення - це сукупність зовнішніх суб'єктів та факторів, які активно впливають на становище, перспективи та ефективність діяльності організації. Зовнішнє оточення підприємства прийнято розділяти на макро- та мікрооточення.

Макросередовище включає соціально-демографічні, технологічні, економічні та політичні чинники. Природа цих факторів така, що компанії не в змозі вплинути на них. При цьому не потрібно аналізувати кожну межу макросередовища.

Понад те, у повному обсязі це зробити неможливо. Тому в реальному житті сфера інтересу для організацій звужується до «значного зовнішнього макрооточення». Значне макрооточення задає межі загального середовища з погляду аналітичних цілей. В їх основі лежать ключові аспекти, які суттєво впливають на конкретну організацію. Тому під макросередовищем розумітимемо саме її значну частину.

Мікросередовище - це середовище, що безпосередньо оточує компанію, тобто ті області, з якими організація взаємодіє або на які сама впливає. У мікроокруженні перебувають конкуренти, постачальники, споживачі компанії, і навіть ресурси, необхідні успішної діяльності організацій.

Внутрішнє середовище підприємства - сукупність показників організації та внутрішніх суб'єктів, які впливають становище та перспективи фірми.

Для аналізу та прогнозу розвитку макросередовища рекомендуємо використовувати PEST (STEP) – аналіз, метою якого є відстеження (моніторинг) змін макросередовища за чотирма вузловими напрямками: Р – Political (політико-правові), Е – Economic (економічні), S – Sociocultural (соціально) -культурні), Т - Technologcalforces (технологічні) і виявлення тенденцій, подій, не підконтрольних підприємству, але впливають на результати прийнятих стратегічних рішень.

При аналізі макросередовища слід виявляти обачність, оскільки макросередовища за своєю природою дуже складне явище. Швидкість, з якою відбуваються зміни у ній, постійно зростає, а зміни мають турбулентний і найчастіше непередбачуваний характер. Тому при проведенні аналізу макросередовища рекомендуємо:

Враховувати обмеженість та неточність аналізу;

проводити аналіз на регулярній основі;

Постійно оновлювати джерела інформації та удосконалювати техніку аналізу;

Використовувати інформацію у зв'язку з іншими даними.

Для аналізу мікросередовища найчастіше використовують п'ятифакторну модель Портера або ресурсну модель

При цьому слід враховувати, що ресурсна модель є складнішою, ніж модель Портера, але вона дозволяє отримати більш повну картину аналізу, зрозуміти природу конкуренції всередині галузі та ринків, оцінити загрозу, що виходить від конкурентів, що діють в інших галузях, оцінити свої потенційні можливості на нових галузях та ринках.

До недоліків моделі Портера належать такі:

Не розглядаються внутрішній та зовнішній аналіз у взаємодії;

Передбачається, що компанії конкурентні та не націлені на співпрацю;

Приділяється більшу увагу ринкам товарів та послуг, ніж тим ринкам, на яких фірма набуває ресурсів;

Не визнається той факт, що компанії внаслідок своєї діяльності шляхом посилення своїх компетенцій та створення нових можуть змінити власне конкурентне середовище;

Не враховується той факт, що фірми, що діють за межами галузі та ринку розглянутої організації, можуть становити значну конкурентну загрозу, якщо мають схожі стрижніві компетенції і відмінними рисами;

Не враховується, що посилення існуючих та створення нових компетенцій може дозволити компанії стати конкурентоспроможною за межами своїх ринків;

Мається на увазі, що п'ять факторів однаково впливають на всіх конкурентів у галузі. Насправді сила дії факторів різна для різних фірм. Модель передбачає, що й, наприклад, можливості постачальників великі, це положення буде справедливо всім фірм галузі. Насправді, можливості постачальників можуть бути різними для компаній у галузі. Великі фірмибудуть наражатися меншою мірою ризику з боку постачальників, ніж дрібні. Фірми з відомими торговими маркамибудуть менш схильні до впливів з боку покупців і товарів-замінників, ніж фірми з менш відомими марками;

Неадекватно описуються товари та ресурсні ринки. Поняття про купівельну спроможність та силу постачальників співвідноситься з тими ринками, на яких фірми продають

свої товари та отримують ресурси. Однак умови для обох типів ринків дещо складніші, ніж передбачає модель Портера.

Внутрішній аналізрекомендуємо проводити за допомогою ланцюжка цінностей за М. Портером. Ланцюжок цінностей є єдину системуосновних та допоміжних видівдіяльності організації, яка прагне підвищення споживчої вартості товару і одночасно до зниження власних витрат за рахунок кращої організаціївсіх процесів та внутрішньої діяльностіна підприємстві. Крім цього ланцюжок цінностей акцентує увагу і процесах, які відбуваються поза фірми, т. е. кожна фірма у контексті загальної ланцюга видів діяльності, створюють цінність (вартість).

1. Аналіз виробничо-господарську діяльність.

2. Аналіз майнового комплексупідприємства

3. Фінансовий аналіздіяльності підприємства.

Додатково при аналізі внутрішнього середовища підприємства можуть використовуватись такі методи:

Ситуаційний аналіз;

Кабінетні дослідження (робота з бухгалтерськими документами, статистичною та іншою внутрішньофірмовою інформацією);

Спостереження та опитування працівників підприємства за спеціальними методиками (діагностичне інтерв'ю);

Методи колективної роботи («мозковий штурм», конференції тощо);

Експертні оцінки;

Математичні методи (аналіз трендів, факторний аналіз, Розрахунок середніх показників, розрахунок спеціальних коефіцієнтів).

Одним з основних методів, що застосовуються для вивчення середовища та рекомендованих для стратегічного аналізу є, SWOT-аналіз. Інформаційна цінність результатів SWOT-аналізу залежить насамперед від здатності аналітиків давати оцінюваним критеріям правильні оцінки та креативності команди, що займається плануванням.

Для оцінки конкурентних позицій рекомендуємо складати карти стратегічних груп. Стратегічна група конкурентів - це безліч фірм, що суперничають у певній галузі, що мають спільні риси. Такими рисами можуть бути схожі страте-гії конкуренції, однакові позиції на ринку, схожі товари, канали збуту, обслуговування та інші елементи маркетингу.

Для узагальнення результатів роботи з аналізу стратегічних факторівмакро- та мікросередовища рекомендується використовувати спеціальну форму «Резюме аналізу зовнішніх стратегічних факторів» (External Strategic Factors Analysis Summary – EFAS). Ця формадозволяє не так розкрити загрози і можливості, скільки оцінити їх з точки зору важливості для організації обліку кожної з виявлених загроз і можливостей у стратегії її поведінки.

Таким чином, в результаті вирішення завдання відбувається виявлення тих областей бізнесу та його зовнішнього середовища, які критично важливі для реалізації цілей та завдань організації. Далі на основі отриманої інформації виявляються ключові фактори успіху та стрижневі компетенції підприємства, оскільки відповідно до них відбувається надалі вибір стратегії.

Все вищесказане дозволяє отримати досить ясне уявлення про сильних і слабких сторонахдіяльності підприємства, про можливості та загрози зовнішнього середовища. Але для отримання повної картини аналізу діяльності підприємства, а також для подальшої розробки стратегії необхідно визначити не тільки виявлені «симптоми», а й їх джерела та конкретні причини. Для цього рекомендуємо використовувати діаграму «Ішикава» у комплексі з «чому-аналізом» та «як-аналізом».

Для ефективного використання даного інструментупропонуємо створити робочу групу, до якої входитимуть як менеджери, які беруть участь у розробці стратегії, і фахівці зі стратегічного управлінського обліку для взаємного обміну інформацією під час проведення «мозкового штурму». Робота з діаграмою, що нагадує скелет риби, зводиться до наступного: справа записується проблема, що підлягає вирішенню, а на закінченнях відгалужень -

конкретні наслідки, із якими стикається дана організація. Лівіше виділяються основні групи причин, а ще далі - самі причини, що викликають досліджувані проблеми (рис. 1). Для виявлення причин, що призводять до появи слідства, використовуємо техніку «чому – аналізу». Її суть полягає в тому, що на кожному етапі треба порушувати питання «чому?». до кожного чинника, доки з'ясується взаємозв'язок причин. Аналогічно «чому-аналізу» проводиться «як-аналіз» для отримання доцільної відповіді на питання про досягнення запланованого стану, який може стати конкретною рекомендацією до дії. Потім серед усіх проблем виділяються основні, вирішення яких може лягти в основу стратегії, що виробляється.

При застосуванні запропонованого інструменту неможливо сформулювати, яка при цьому потрібна інформація, тому що у кожному конкретному випадку будуть різні проблемипричини їх викликали і, відповідно, різні рекомендації. Проте, з погляду, інформації, отриманої під час проведення стратегічного аналізу середовища діяльності підприємства, буде достатньо використання комплексу цих інструментів.

Далі ми пропонуємо класичну модель Портера модифікувати до моделі семи сил конкуренції (рис. 2), доопрацьованої для опису максимуму параметрів, що діють на фірму у тривалому періоді для відображення співвідношення попиту та пропозиції.

Елементами схеми є:

1. Боротьба з прямими конкурентами (чи центральний ринг конкуренції), характер якої визначають інтенсивність, конкретні форми конкурентної боротьбита ступінь взаємозалежності суперників.

2. Параметри попиту. Попит характеризується покупцями з набором вигод та потреб. Фірма досягає конкурентної переваги у попиті, якщо здатна обслужити найбільшу часткуабсолютний потенціал ринку.

3. Фактори виробництва – трудові ресурси(кількість, кваліфікація та вартість робочої сили), фізичні ресурси (кількість, якість, доступність та вартість земельних ділянок, лісових ресурсів тощо), кліматичні ресурси, географічне положення, Грошові ресурси, ресурс знань (сума наукової, технічної та ринкової інформації), інфраструктура (тип, якість наявної інфраструктури та плата за користування нею).

4. Технології та засоби виробництва. Технологічна зміна- найбільш динамічна з семи сил конкуренції, оскільки більш досконала технологія згодом змінює технологію, яка домінує в Наразі, і це є основою для твердження про наявність життєвого циклу товару та конкурентної переваги за рахунок зародження, зростання, поступового насичення похідної потреби та спаду її за рахунок зміни технологій.

Слідство

Мал. 1. Діаграма Ішикави

Загроза відсутності споживачів

Загроза несприятливого впливу

Групи впливу

Технологія та засоби виробництва

Загроза появи нових технологій

Конкуренти у зоні господарювання

Суперництво між прямими конкурентами

Загроза появи товарів-замінників;

загроза відсутності доповнюючих товарів

Родинні та підтримуючі ЗХ

Мал. 2. Модель семи сил конкуренції

5. Потенційні конкуренти та його стратегії. Це загроза, ступінь якої фірма має прагнути понизити і проти якої вона повинна захищати себе, створюючи бар'єри входу.

6. Групи впливу (ГВ) - контактні аудиторії, здатні чинити тиск на організацію як у бік розширення діяльності, і її зміни і навіть змусити відмовитися від неї.

7. Споріднені та підтримуючі зони господарювання (ЗХ) - зони, в яких фірми можуть здійснювати взаємодію між собою в процесі формування ланцюжка цінностей, а також зони, що мають справу з продуктами, що взаємодоповнюють.

8. Випадкові події - процеси, які керівництво фірми неспроможна прогнозувати і ними управляти. Це природні зміни, обставини «форс-мажору»,

роль людського фактора, непрогнозовані зміни попиту та пропозиції тощо.

Подібна схема є, на наш погляд, найбільш прийнятною, оскільки вона враховує всі фактори, що діють як у короткостроковому, так і довгостроковому періодіі не суперечить загальноприйнятим положенням про конкуренцію. У короткостроковому періоді вона зводиться до суперництва у сфері пропозиції між прямими конкурентами, оскільки роль підтримуючих та споріднених галузей зводиться до загрози впливу товарів та марок замінників; роль факторів виробництва зводиться до загрози втрати постачальників або підвищення цін на ресурси, що поставляються; вплив організації на попит зводиться лише до політики ціноутворення, технологія та засоби виробництва, роль уряду та ГВ залишаються постійними; боротьба з потенційними конкурен-

тами зводиться лише встановлення бар'єрів входу на СЗХ. Таким чином, модель конкурентної боротьби зводиться до простої схеми галузевої конкуренції Портера. Якщо ж ми розглядаємо конкуренцію між країнами, ми виходимо на макроекономічний рівень, у якому роль уряду має лише впливає, а чи не визначальне значення, оскільки конкуренція між країнами залежить, передусім, їх економічного розвитку. Роль технології та засобів виробництва можна віднести до випадкових факторів, оскільки вони створюються не країною, а суб'єктами, що діють у ній. Як показників інших детермінант (попиту, чинників виробництва, родинних і підтримують галузей, конкурентів та його стратегій) розглядаються агреговані макроекономічні змінні. Розглядаючи схему семи сил конкуренції підприємствам, досліднику стає зрозуміла основна складність побудови теорій конкуренції, особливо у період - тісний взаємозв'язок і взаємозалежність всіх складових. Схема семи сил – це система, компоненти якої перебувають у численних зв'язках, частиною детермінованих, а частиною стохастичних.

Вибір стратегії - досить складне рішення, від якого залежить подальша робота всього підприємства. Тому в результаті стратегічного аналізу ми маємо отримати інформацію наочну, об'єктивну, своєчасну і що дозволяє не лише вибрати стратегічну альтернативу, а й надалі мати можливість її коригувати. Ми пропонуємо використовувати не тільки окремо існуючі інструменти, моделі та методи, але й їх сукупність. Так, рекомендуємо до застосування набір інструментів, який називатимемо «матричний комплект».

Алгоритм використання матричного комплекту представлений на рис. 3.

На основі інформації, одержуваної під час проведення стратегічного аналізу діяльності підприємства, складаємо традиційну матрицю BCG. Для цього необхідні дані щодо темпів зростання ринку (GRTav), а також відносна частка ринку (ОДР) кожної стратегічної зонигосподар-

вання (СЗХ). Для зручності зображаємо кожну СЗХ у вигляді кола, діаметр якого буде пропорційним, наприклад, виручці. Вийде діаграма розкиду, яка дозволить отримати досить повне уявлення про становище фірми.

На другому кроці будуємо модифіковану матрицю BCG, яка дозволяє, з одного боку, зберегти основні переваги традиційної моделі, включаючи простоту візуального сприйняття та звичну термінологію, а з іншого - використовувати при її побудові кількісну інформацію, яка завжди доступна, точна, достовірна і мінімальна за вартістю, тобто. внутрішню інформаціюпідприємства.

Як характеристика кожної групи продукту (горизонтальної осі модифікованої матриці) пропонується параметр К - «питома вага СЗХ у загальному обсязі збуту підприємства» протягом базового періоду (найхарактерніший період - 1 рік).

Як другий характеристики групи продукту (вертикальній осі матриці) пропонується параметр Т - «питома вага СЗХ у темпі зміни обсягів збуту підприємства» протягом базового періоду за лінійним або будь-яким іншим трендом.

Наступний крок присвячений виявленню тенденції зміни відносної частки ринку. Це необхідно для того, щоб оцінити для аналізованих СЗХ, в якому напрямку вони переміщаються по матриці BCG для більш точного вибору стратегії. Цей крок ми пропонуємо розбити на дві частини та будувати дві матриці, які акцентують увагу на різних факторах. Так, матриця «Зростання/Зростання» орієнтується на ринок і попит, а в ціннісній карті приділяється більше уваги аналізу покупців та конкурентів. Крім цього матриця «Зростання / Зростання» дозволяє виявити тенденцію зміни ОДР зараз, а ціннісна карта - у перспективі.

Матриця «Зростання/Зростання» порівнює тенденції зростання, що спостерігається на ринку в цілому, з динамікою зростання компанії, зростанням виробництва певного товару компанії або певної СЗГ.

ІНФОРМАЦІЙНА БАЗА ДАНИХ СТРАТЕГІЧНОГО АНАЛІЗУ

I. Традиційна матрія ВСО

ІІ. Модифікована матріа ВСО

ВЯП, - >7)

[к, ™) (кГ)

ІІІ.І. Матрія «Зростання / Зростання-

1др - ДРщ/№)есл

III,II. Цнісні карти

VI Комплексна матрія ВСв

Цілі, завдання

Вибір стратегічної альтернативи

СЗХ у*3* рил ОДР

V. Відображення цезів, завдань

Прогноз текЄніні

СЗХ ВЯЮТЬ ОДР

IV. Прогноз термінів......

Мал. 3. Алгоритм використання матричного комплекту

Для побудови матриці необхідна інформація про темпи зростання ринку, про темпи зростання виручки (розраховується параметр К, як при побудові модифікованої матриці BCG), розмір області СЗХ (який також розраховувався при побудові матриць BCG). В результаті виходить картина, аналізуючи яку можна зробити такі висновки:

Якщо бізнес зростав з вищою швидкістю, ніж ринок, протягом останніх років, він буде коло, розташоване праворуч внизу від діагональної лінії;

Якщо бізнес зростав із тією самою швидкістю, як і ринок, то центр кола розташовуватиметься на діагоналі;

Якщо бізнес зростав повільніше, ніж ринок загалом, то кола будуть розташовані зліва над діагоналлю.

де 1др г - індекс зміни частки ринку,

що враховує ринковий вплив; GRTг - темпи зростання ринку на z-й СЗХ.

Якщо значення індексу більше 1, СЗХ збільшує частку ринку, якщо показник менше 1, СЗХ втрачає частку ринку, якщо індекс дорівнює 1, СЗХ зберігає частку ринку.

Як уже говорилося, для прогнозування тенденції зміни ОДР у перспективі, нами розроблено метод, який має допомогти визначити, чи варто збільшувати частку ринку, застосовуючи агресивну стратегію, чи на досягнутій частці ринку даного товаруслід зупинитися та проводити розширення тільки за рахунок виготовлення модифікованих виробів. Іншими словами, чи відповідає наша частка ринку «заслуженою», чи наша частка набагато менша?

Спочатку будується ціннісна карта для визначення «справедливої» частки ринку на основі даних про конкурентною перевагоюкожної z-ї СЗХ за ціною (^ЦП), даних про конкурентну перевагу кожної z-ї СЗХ

за якістю). Останнє може бути

знайдено виходячи із значень індексу задоволеності клієнтів (1у до). Однак на відміну від аналогічного показника, який використовується на етапі стратегічного аналізу, індекс повинен бути інтерпретований, по-перше, для кожної z-ї СЗГ, а не для підприємства в цілому, по-друге, акцент при виборі факторів оцінки має бути зроблений на якості .

Саме критерії ціни та якості обрані для побудови матриці, оскільки вони є основними при покупці виробу. Тому для визначення справедливої частки ринку ми повинні звернутися до думки покупців, щоб оцінка була об'єктивною і відображала все, що впливає на купівлю цього виробу.

Ціннісна карта будується для кожної СЗГ окремо. Треба розглянути всі основні конкуренти. Показники ціни (Оц) та якості (ОК) всіх конкуруючих підприємств оцінюються за десятибальною шкалою. Далі СЗХ всіх фірм наносяться на координатну сітку графіка (рис. 4). Лінія діагоналі на малюнку є лінією відповідності ціни та якості.

Нішу, яку ми оберемо, обмежуватиме дохід споживача, на графіку цьому відповідає оцінка ціни товару. Покупець, якого ми розглядаємо, не купуватиме безперечно дешевий товарнизької якості або товар із завищеною вартістю. Тому всі товари, які потраплять поза нішою, не розглядаються як конкуренти, оскільки наш споживач їх все одно не придбає. На малюнку це товар В та 0.

Крім того, нішу могла б обмежити лінія технології, тому що основу якості визначає технологія виготовлення, і у подібних товарів наших фірм вона практично однакова. Фірми ж дуже високими технологіямипродають вироби за високою ціною, що не відповідає прибутку наших споживачів.

Але в даній моделі є умова, що вироби з дуже високою якістю можуть бути дешевими, і тому обмеження на якість немає, і всі конкуренти прагнуть максимально задовольнити запити клієнта і мінімальні ціни. Вони прагнуть потрапити до якоїсь ідеальної області у верхньому лівому кутку.

Якість (Ок)

Яїним ткнмвгш 1

1 2 3 4 5 6 / 10 9 в 7 6 5 4

Мал. 4. Ціннісна карта

Всі товари, що потрапляють на одну лінію, що йде паралельно до діагоналі, є однаково конкурентоспроможними.

Для того щоб визначити «справедливу» частку ринку, пронумеруємо вісь абсцис у зворотному порядку від 10 до 1:

Ощ = 11 - Оц,

ДРспр IК = ДГг

ДР£ ДРРеал

де Оц, - змінена оцінка ціни товару

СЗГ 1-го підприємства;

Оц; - Оцінка ціни товару СЗХ,-го підприємства.

Позиція кожної точки (П,) визначається як сума по осях абсцис та ординат:

П = Ок, + Оц, = Ок, + (11 - Оц,), (3)

де П, - позиція СЗХ, -го підприємства; Ок - оцінка якості продукту СЗХ,-го підприємства.

Визначимо «справедливу» частку ринку кожної СЗГ за формулою

де ДР^пр - «справедлива» частка ринку СЗХ,-го підприємства.

де 1дРг - індекс зміни частки ринку, що враховує вплив клієнтів та конкурентів; ДР™р - «справедлива» частка ринку £-й

СЗГ підприємства; ДРреал – реальна частка

ринку z-йСЗГ підприємства.

Якщо значення індексу більше 1, підприємство матиме успіх, збільшуючи частку ринку. І навпаки, якщо показник менший за 1, то без цілеспрямованих дій частка ринку даної СЗГ матиме тенденцію до зменшення.

Наступним кроком є прогноз тенденцій розвитку подій. Іншими словами, на основі виявлених тенденцій та аналізу ситуації необхідно оцінити, як зміниться існуюче становище СЗГ без надання на них цілеспрямованих зусиль підприємства. Прогноз зміни темпів зростання ринку (ОКТау) вже був отриманий у ході проведення стратегічного аналізу

Аналітична модель стратегічного аналізу

Етап стратегічного аналізу Форми представлення інформації Використовувані інструменти

Збір, облік та аналіз інформації про макросередовище Графіки, таблиці 8ТЕР-аналіз

Збір, облік та аналіз інформації про мікросередовище Графіки, таблиці Ресурсна модель, модель п'яти сил конкуренції, удосконалена модель семи сил конкуренції, «матричний комплект»

Збір, облік та аналіз інформації про внутрішньому середовищіГрафіки, таблиці Ланцюжок цінностей, ситуаційний аналіз, кабінетні дослідження та ін.

Узагальнення та комплексне подання інформації аналізу Профіль середовища діяльності підприємства, модифікований профіль, карта стратегічних груп, форма ЄБАЗ, матриці можливостей та загроз SWOT-аналіз

Виявлення причин подій, визначених на попередньому етапі. Діаграма Ішікави.

діяльності підприємства. Також було визначено тенденцію зміни частки ринку СЗХ нині (1ДРг) й у перспективі (IКРг). Далі на основі прогнозу

графічно зображаємо на матриці БСО «зміщення» СЗГ.

Інформацію про цілі, кількісно виражені у завданнях, одержувану зазвичай етапі цілепокладання, відбиваємо на матриці БСО для наочного уявлення у тому, «чого хочемо досягти» з кожної СЗХ.

Поєднуючи все вищесказане в одній комплексній матриці БСО, надаємо отримані дані менеджерам для попереднього вибору стратегічних альтернатив кожної СЗХ.

Використання запропонованого набору методів стратегічного аналізу дозволить вибрати попередні варіанти стратегії.

На закінчення, резюмуючи все вищевикладене, пропонуємо у табличній формі аналітичну модельстратегічного аналізу, що включає набір можливих форм подання інформації та комплекс інструментів, що регламентують, на яких етапах стратегічного аналізу які існуючі чи вдосконалені моделі рекомендується використовувати.

Отже, нами розглянуто та запропоновано до використання в системі стратегічного аналізу різні методи та моделі, як існуючі, так і вдосконалені та розроблені нами, що відповідають вимогам сучасних умовдіяльності підприємств, спрямованим на вирішення специфічних завдань стратегічного менеджменту, що забезпечують можливість адаптації підприємства до змін умов зовнішнього та внутрішнього середовища.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Аакер Д. Стратегічне ринкове управління: пров. з англ. / За ред. С.Г. Божука. 7-е вид. СПб.: Пітер, 2007. 496 с.

2. Богданова Т.А. Економічна стратегія фірми: навч. допомога. СПб.: Вид-во СПбГПУ, 2006. 130 с.

3. Боумен К. Стратегія практично. СПб.: Пітер, 2003. 251 с.

4. Віханський О.С. Стратегічне управління: підручник. 2-ге вид. М.: Економіст, 2004. 296 с.

5. Курс МВА зі стратегічного менеджменту: пров. з англ. / За ред. Л. Фаея, Р. Ренделла. М: Альпіна Бізнес Букс, 2004. 608 с.

6. Кемпбел Д., Стоунхаус Дж., Х'юстон Б. Стратегічний менеджмент: підручник: пров. з англ. М: Проспект, 2003. 336 с.

7. Маркова В. Д., Кузнєцова С. А. Стратегічний менеджмент. М: Інфра-М; Новосибірськ: Сибірська угода, 2006. 288 с.

8. Стратегія. Як створювати та використовувати ефективну стратегію / Р. Кох. 2-ге вид. СПб.: Пітер, 2003. 320 с.

9. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегічний менеджмент: концепції та ситуації для аналізу: пров. з англ. 12-те вид. М: Вид. будинок «Вільямс», 2007. 928 а

10. Хорін А.Н., Керімов В.Е. Стратегічний аналіз: навч. допомога. М: Ексмо, 2006. 288 с.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s angl. Pod red. S.G. Божук. 7-е izd. SPb.: Piter, 2007. 496 s. (rus)

2. Богданова Т.А. Економічна стратегія фірми: ucheb. posobie. SPb: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (rus)

3. Boumen K. Strategiia на практиці. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (rus)

4. Vikhanskii O.S. Strategicheskoe Управління: uchebnik. 2-е izd. M.: Ekonomist", 2004. 296 s. (uk)

5. Kurs MVA по стратегічному механізму: per. s angl. Pod red. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al"pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (rus)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh'iuston B.

Strategicheskii menezhment: uchebnik: per. s angl. M.: Prospekt, 2003. 336 s. (rus)

7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегіческій механізм. M.: Infra-M; Новосибірськ: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 с. (rus)

8. Strategiia. Як існувати і існувати ефективну стратегію. R. Kokh. 2-е ім.

9. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегіческій механізм: kontseptsii і situatii dlia аналітика: per. s angl. 12-е izd. M.: Izd. dom "Vil"iams", 2007. 928 c.

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strategicheskii analiz: ucheb. posobie. M: Eksmo, 2006. 288 s. (rus)

АБУШОВА Катерина Євгенівна – доцент кафедри «Економіка та менеджмент у машинобудуванні» Санкт-Петербурзького державного політехнічного університету, кандидат економічних наук, доцент.

195251, вул. Політехнічна, 29, Санкт-Петербург, Росія. E-mail: [email protected]

ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Petersburg State Polytechnical University.

195251. Політехнічна стор. 29. St. Petersburg. Росія. E-mail: [email protected]

СУЛОЄВА Світлана Борисівна – професор кафедри «Економіка та менеджмент у машинобудуванні» Санкт-Петербурзького державного політехнічного університету, доктор економічних наук, професор.

195251, вул. Політехнічна, 29, Санкт-Петербург, Росія. E-mail: [email protected]

SULOEVA Svetlana B. - St. Petersburg State Polytechnical University.

195251. Політехнічна стор. 29. St. Petersburg. Росія. E-mail: [email protected]