Концепція синергізму та її значення для стратегічного планування діяльності фірми. Дивитися сторінки, де згадується термін стратегія синергізму Синергетичний ефект проявляється при використанні стратегії

Стратегія першопрохідника, або раннього виходу ринку, означає, що фірма перша пропонує ринку оригінальний товар чи послугу. Ця стратегія може забезпечити стійку конкурентну перевагу, отримання монопольного, надвисокого прибутку та досягнення швидкого зростання фірми.

Перевага першопрохідця заснована на тому, що хтось є першим у даному бізнесіна цій території або на новому ринку. Причому нові ринки можуть з'явитися внаслідок створення нових технологій, використання існуючих технологій у новому контексті, виникнення нових особистих потреб, проблем. довкілля, нових фінансових інструментівта інструментів управління ризиком.

Сучасний світовий досвід свідчить, що безліч утворених у Останнім часоммонополій виникло на базі відкриттів, винаходів та інших нововведень, що дозволили створити невідомий раніше ринок з перспективами зростання. Слід зазначити, що досягти лідерства простіше, ніж утримати його.

Тому такі фірми-лідери витрачають значні кошти на науково-технічні дослідження. Часто ці витрати компенсуються високими цінами новинки, тобто. фірми використовують цінову стратегіюзняття вершків або встановлюють монопольно високі ціни на свою продукцію.

Основними особливостями конкурентної переваги, пов'язаної зі стратегією першопрохідника, є:

Ця конкурентна перевага заснована на використанні нововведень – продуктових, технологічних, організаційних;

Воно пов'язане зі значним ризиком, але забезпечує у разі успіху вищий прибуток, можливо – надприбутки за рахунок встановлення монопольних цін;

При використанні нововведень складно здійснювати планування, тому що в цьому випадку неможливо скористатися минулим досвідом, екстраполювати в майбутнє встановлені в минулому тенденції.

Основні характеристики стратегії першопрохідника наведено у табл. 8.2.

Таблиця 8.2. Стратегія першопрохідника, або раннього виходу ринку

Інноваційні фірми повинні мати висококваліфікований персонал, достатні фінансові ресурсидля створення і виведення новинок на ринок. Така стратегія властива або великим фірмамабо, навпаки, невеликим венчурним підприємствам. Слід зазначити, що перевага раннього виходу ринку може бути пов'язані не тільки з новою продукцією чи технологією, а й з методами збуту, маркетингу.

Високий ризик цієї стратегії пов'язані з невизначеністю, як самої розробки, і реакції ринку на новинку. Тому підприємства вживають спеціальних заходів щодо зниження комерційного ризику.

З одного боку, ці заходи спрямовані на захист нової продукції та технологій за допомогою патентів, ноу-хау, високого технічного рівня, унікальності пропозиції.

З іншого боку, фірми-новатори використовують різноманітні методи маркетингу з метою оцінки та підготовки ринку до появи новинки. Методи маркетингових дослідженьвикористовуються з метою оцінки ідеї новинки, потім під час створення дослідних зразків продукції проводиться тестування ринку, а розгортанню комерційного виробництва нової продукції передує пробний маркетинг, тобто. методи маркетингу тричі використовуються у процесі створення та виведення на ринок нової продукції. Це дозволяє зменшити комерційний ризик новинки та підготувати ринок до її появи.

Стратегія синергізму - це стратегія отримання конкурентних перевагза рахунок з'єднання двох або більшої кількості бізнес-одиниць (господарських підрозділів) в одних руках.

Наявність ефекту синергізму та вміння керувати цим ефектом створює специфічну конкурентну перевагу, яка реалізується на рівні підприємства в цілому і яка, зрештою, проявляється на різних товарних ринкаху зниженні рівня витрат чи придбання продукцією унікальних якостей.

Стратегія синергізму передбачає підвищення ефективності діяльності за рахунок спільного використання ресурсів (синергія технологій та витрат), ринкової інфраструктури (спільний збут) або сфер діяльності (синергія планування та управління). Значення стратегії синергізму полягає, таким чином, у тому, що вона допомагає отримати більш високу рентабельність виробництва при взаємозв'язку бізнес-одиниць, ніж у ситуації, коли вони керуються окремо.

Американські економісти У. Кінг та Д. Кліланд вважають синергізм важливим елементом вибору, розробки та деталізації стратегії. Вони відзначають, що синергічний ефект, хоч би яким потенційно великим він не був, не проявиться сам собою, його потрібно планувати і витягувати. А це можливо, якщо синергію виявлено, визначено та закладено в обґрунтовані плани.

Синергічний ефект найбільш яскраво проявляється на рівні портфельної (корпоративної) стратегії, проте можливий і в межах однієї бізнес-одиниці. Господарська практика свідчить, що ефект спільної діяльностізавжди вище простої суми індивідуальних зусиль за рахунок потенціалу співробітництва, взаємозв'язку.

Однак синергічний ефект є надзвичайно складним явищем, його одержання залежить від успішного поєднання багатьох різних елементів. Недогляд хоча б одного з цих елементів або їх частини може виключити можливість досягнення такого ефекту.

Щоб уникнути цього, бажано ввести колективне обговорення даного явища фахівцями, які мають знання в областях, що розглядаються. Це дозволить виключити мислення на рівні бажань та очікувань, що так часто властиве стратегіям пошуку синергічного ефекту.

Крім того, управління підприємством має бути організоване таким чином, щоб досягти реалізації потенційного синергізму від керуючих бізнес-одиницями. В іншому випадку з'являється негативний синергічний ефект, який він позначає «2 + 2 Вибираючи стратегію синергізму, менеджери повинні виходити з трьох міркувань:

1. Чи існує у підприємства традиція використання синергічного ефекту?

2. Який рівень взаємозв'язку віддає перевагу вищому керівництву і яким управлінським досвідом воно має в своєму розпорядженні: придатне для конгломерату або для синергічного підприємства?

3. Які вимоги та розпорядження будуть задаватися умовами зовнішнього середовища? Вважається, що чим вище очікувана нестабільність довкілля та жорсткість конкуренції, тим вище значення синергізму для досягнення успіху.

Тут основна проблема розробки стратегії синергізму пов'язана з протиріччям між гнучкістю управління та синергізмом: посилення гнучкості управління зменшує потенційний прибуток у потенційний синергізм. У той же час вважається, що головною небезпекою цієї стратегії є нестача гнучкості, а також можливі компроміси та затримки у прийнятті рішень. Ці недоліки можуть звести нанівець усі вартісні переваги.

Слід зазначити, що ця стратегія є основою створення різних спілок, альянсів, фінансово-промислових груп, як у національному, і міжнародному рівні. У національних масштабах результатом такої стратегії є створення маркетингових мереж різного виду, які дозволяють використовувати синергічний ефект взаємодії виробництва та збуту.

Стратегія синергізм 6 - це стратегія отримання конкурентних переваг бізнес-одиниць конкурентна перевага, яка реалізується на рівні підприємства в цілому і яка в кінцевому рахунку проявляється на різних товарних ринках підвищення ефективності діяльності за рахунок спільного використання ресурсів ринкової інфраструктури (спільний збут) або сфер діяльності ( синергія планування та управління). Значення стратегії синергізму полягає, таким чином, у тому, що вона допомагає отримати більш високу рентабельність виробництва при взаємозв'язку бізнес-одиниць, ніж у ситуації, коли вони керуються окремо.

Тут же І. Ансофф зазначає, що основна проблема розробки стратегії синергізму пов'язана з протиріччям між гнучкістю управління та синергізмом посилення гнучкості управління зменшує потенційний прибуток та потенційний синергізм. У той же час вважається, що головною небезпекою цієї стратегії є нестача гнучкості, а також можливі компроміси та затримки у прийнятті рішень. Ці недоліки можуть звести нанівець усі вартісні переваги.

В основі більшості стратегій лежить диференціація або низькі витрати, або їх комбінація, доповнена іншими конкурентними перевагами. Звичайно, реальні життєві ситуації набагато складніші за теорію і часто неможливо чітко визначити (класифікувати) стратегію того чи іншого підприємства. Спостереження за діяльністю російських підприємств свідчить, що найбільш поширеними типами їх стратегій є диференціація продукції (ця стратегія особливо яскраво виражена в харчовій промисловості) і стратегія синергізму, яка проявляється в диверсифікації діяльності поряд з основним виробництвом підприємства займаються торговою діяльністю, операціями з цінними паперами, вкладають кошти на інші підприємства та організації.

Стратегія синергізму - це стратегія отримання конкурентних переваг за рахунок поєднання двох або більшої кількості бізнес-одиниць (господарських підрозділів) в одних руках. Наявність ефекту синергізму й уміння керувати цим ефектом створює специфічне конкурентне перевагу , що реалізується лише на рівні фірми загалом і яке зрештою проявляється різних товарних ринках у зниженні рівня витрат чи придбання продукцією унікальних свойств. Стратегія синергізму передбачає підвищення ефективності діяльності за рахунок спільного використання ресурсів (синергія технологій та витрат), ринкової інфраструктури (спільний збут) або сфер діяльності (синергія планування та управління).

Значення стратегії синергізму полягає в тому, що вона допомагає отримати більш високу рентабельність виробництва при взаємозв'язку бізнес-одиниць, ніж у ситуації, коли вони керуються окремо. Але слід додати, що синергічний ефект , хоч би яким потенційно великим він був, не виявиться сам собою, його треба планувати і добувати. А це можливо, якщо синергію виявлено, визначено та закладено в обґрунтовані плани.

Стратегія синергізму передбачає реалізацію пов'язаної чи незв'язаної диверсифікації діяльності (тобто. або посилення позицій у галузі з допомогою горизонтальної чи вертикальної інтеграції чи проникнення до інших галузей, які пов'язані з галузевим виробництвом).

Чи можна вважати, що фактично була спроба реалізувати стратегію синергізму Що теоретично необхідно для її успішної реалізації

Диверсифікація - процес проникнення фірми інші галузі виробництва. Стратегія диверсифікації використовується для того, щоб організація не стала надто залежною від одного стратегічного господарського підрозділу. Ідея диверсифікації має багаторічну історію. В даний час багато компаній, що мають великі капітали, одержувані в основних сферах бізнесу, розглядають диверсифікацію як найбільш підходящий шлях для інвестування капіталу і зменшення ступеня ризику, особливо якщо подальша експансія в основних сферах бізнесу обмежена. При здійсненні стратегії диверсифікації фірма 1) або виходить за рамки промислового ланцюжка, всередині якого вона діяла, і шукає нові види діяльності, що доповнюють існуючі в плані технологічному або комерційному з метою добитися ефекту синергізму (концентрична диверсифікація) 2) або освоює види діяльності, не пов'язані з її традиційним профілем, з метою поновлення свого портфеля (чиста диверсифікація).

Отже, у кожного підприємства є безліч стратегічних альтернатив, вибір яких також є нелегким завданням. Можливі критерії вибору альтернативних стратегічних рішень можна об'єднати у п'ять груп (рис. 9-1) - Стратегічні альтернативи необхідно оцінити щодо того, чи відповідають вони можливостям і загрозам зовнішнього оточення (зовнішній аналіз). Для досягнення конкурентних переваг, які є частиною чи основою стратегії, необхідно використовувати ресурси та сфери діяльності підприємства. Тому обрана стратегія має відповідати зовнішньому оточенню, цілям підприємства, бути реалізованою і суперечити іншим стратегіям підприємства. При стратегічному виборі у підприємства, як зазначає І. Ансофф, виникають протиріччя між трьома групами орієнтирів між довгостроковими та короткостроковими показниками рентабельності та обсягу продажу між рентабельністю та гнучкістю управління гнучкістю управління та синергізмом. Як приймаються рішення щодо вибору кращої конкурентної стратегії

Назвіть три основні типи загальних стратегій фірми. У чому полягає ефект синергізму чи стратегічного важеля

Масштаби діяльності та особливості стратегії компанії. Ці поняття визначають обмеження чи, навпаки, розширення можливостей планування. Переваги у здійсненні планування, пов'язані з ефектом синергізму, доступні лише великим фірмам. Тому вони мають необхідний потенціал для того, щоб передбачити своє майбутнє, а саме

Зростання компанії, безумовно, важливе, проте гасло Розвиток заради розвитку, в порівнянні з компанією під прапором Прибуток заради прибутку, виявляється ще більш небезпечною стратегією, в чому на власному гіркому досвіді переконалася більшість фірм, що наслідували її. Спеціальна комп'ютерна програма, Розроблена з метою визначення причин катастрофи компаній у 1980-і рр.., Виявила, що занадто швидке зростання обсягу продажів - провісник неминучого банкрутства.5 Неважко зрозуміти чому. Прискорене зростання, що передбачає несподівані можливості, приховані загрози та розбудову організаційної структури, практично некероване. Більш того, надшвидке зростання неминуче спричиняє високі фінансові ризики, оскільки фірма змушена все більшою мірою вдаватися до використання позикових коштів. Зрештою, оскільки на фондовому ринку ціна пропозиції акцій зазвичай перевищує їхню реальну вартість як мінімум на 50%, фірма-покупець має ставити за мету колосальне збільшення ефективності діяльності об'єднаної компанії. Насправді багато з таких фірм проводять лише поверховий аналіз синергізму потенційного злиття. Угоди часто укладаються лише з припущення, що швидке зростання ринку, інфляція і постійно зростаюча ціна активів перетворять дорогу купівлю на справді цінне придбання.

Докладніше про синергізм див. у книгах Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. - СПб. Пітер Ком, 1999 Кох Р. Менеджмент та фінанси від А до Я. – СПб. Пітер Ком, 1999.

По-друге, конкуренти, які успішно освоїли випуск недорогої продукції, намагаються проникнути в сегменти ринку, орієнтовані на товари з підвищеними споживчими якостями. Так, протягом останніх 25 років японські компаніїпросувалися саме у цьому напрямі у виробництві автомобілів, фототехніки, хімікатів та у багатьох інших областях. По-третє, ще одна причина використання великими корпораціями стратегії завоювання нових ніш – досягнення у галузі менеджменту. Сучасні менеджеринавчаються тому, як реорганізувати структуру компанії, щоб кожен її підрозділ був орієнтований на свою нішу. Кожна СБЄ має власну маркетингову стратегію та внутрішню організацію, але при цьому вони мають синергізм у спільному проведенні ІІР, поширенні продукції та розподілі обмежених ресурсів компанії. Наприклад, така потужна промислова групаЯк ABB, має у своєму складі 1300 фірм і 5000 СБЕ, кожна з яких націлена на свою нішу, але в той же час може використовувати загальні матеріальні та інтелектуальні ресурси.

Стратегія придбань має сенс у тому випадку, якщо жертва має високим потенціаломсинергізму для ефективної спільної діяльності, коли покупець отримує можливість знизити загальні витрати чи вдосконалити маркетингову стратегію. Важливу рольграє потенціал власних торгових марок покупця та загальна фінансова ситуація у його компанії. Якщо покупець виробляє продукти-аналоги, яке маркетингові можливості невеликі, але зі своїх товарів він має максимум вигоди, для такої компанії показано придбання торгових марок. Навпаки, краще створювати і розвивати власні торгові марки, якщо їм належить вихід на ринок, що розвивається, якщо компанія володіє потенційно сильними торговими марками і володіє серйозним маркетинговим і творчим потенціалом. П'ять факторів, наведених у табл. 6.4 відіграють роль основних критеріїв при вирішенні питання про доцільність створення або придбання торгової марки.

Портфель не пов'язаних між собою торгових марок. Часто придбання компанії є набір всякої всячини різні торгові марки з різних країн, що суперечать одна одній стратегії позиціонування та відсутність ефекту синергізму бізнес-одиниць

Визначити експертним шляхом за шкалою від 0 до 10 і вписати в кожен квадрат значення рівня синергізму, який дає СЗХ, що пропонує одержує в даний час. Взаємна підтримка стратегічних зонгосподарювання оцінюється з погляду переданих стратегій, ідей, продукції, послуг тощо.

У цьому розділі ми почнемо розгляд синергізму, одного з основних компонентів

Стратегічні альянси Стратегія синергії - робота з нашого списку "ГОТОВІ РОБОТИ". Ми допомогли з її виконанням та вона була здана на Відмінно! Робота абсолютно ексклюзивна, ніде в Інтернеті не засвічена та Вашим викладачам точно не знайома! Якщо Ви шукаєте унікальну, грамотно виконану курсова робота, контрольну, реферат тощо. – Ви можете отримати їх на нашому ресурсі.
Ви можете запросити курсову Стратегічні альянси стратегія синергії у нас, написавши на адресу .
Звертаємо вашу увагу на те, що завантажити курсову Стратегічні альянси стратегія синергії на предмет СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ з сайту не можна! Тут представлено лише кілька перших сторінок та зміст цієї ексклюзивної роботи – для ознайомлення. Якщо Ви хочете отримати курсову Стратегічні альянси стратегія синергії (предмет – СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ) – пишіть.

Фрагмент роботи:

Вступ 3
Глава 1. Стратегічні союзи 5
1.1. Стратегічні альянси: інтеграція без втрати індивідуальності 5
1.2. Корпоративні стратегічні альянси 12
1.3. Переваги стратегічних альянсів 16
Розділ 2. Стратегія синергії 19
2.1. Можливості, що надаються синергією 20
2.2. Використання синергії 21
2.3. Ефективність використання синергії 23
2.4. Програма змін 25
Висновок 26
Список використаної літератури 30

Вступ

У роботі розглядається тема " Стратегічні альянси, стратегія синергії " .
Стратегічні альянси - це угоди, що укладаються між компаніями про співпрацю, що виходять за рамки звичайних ділових відносинміж фірмами, але які означають злиття, поглинання чи створення повного товариства.
Протягом останніх років складовою частиною бізнес-новин стали повідомлення про нові операції з придбання або продажу компаній, що відбуваються на російському ринку. Злиття та поглинання стають інструментом, що забезпечує досить швидке вирішення цілого ряду проблем, що стоять перед російськими компаніями: наприклад, збільшення розміру компаній, вихід на нові ринки, підвищення стійкості бізнесу, отримання операційних синергій, поліпшення структури капіталу та ін. Вирішення цих завдань стає особливо важливим сьогодні, коли російський бізнесяк зіштовхується зі зростаючою концентрацією конкурентного середовища, а й з появою російському ринку світових гравців. Великій та розвиненій компанії легше успішно конкурувати з транснаціональними корпораціями.
У сучасному бізнесіконсолідація стала звичайнісіньким явищем. Багато галузях домінує кілька великих корпорацій. Яким чином підприємствам малого бізнесу не лише вижити в таких умовах, а й збільшити свою частку ринку? На думку досвідченого підприємця та консультанта Роберта Л. Уоллеса, відповідь на це питання полягає у створенні спільних підприємствта стратегічних альянсів з іншими компаніями. Думка очевидно вірна і тому актуальність теми роботи не викликає сумнівів.
Мета роботи – аналіз стратегії синергії у стратегічних альянсах.
Об'єкт дослідження - стратегічний союз і реалізація його рамках стратегії синергії.
Предмет дослідження – сутність стратегічного альянсу, необхідність створення альянсів, їх переваги та особливості, використання стратегії синергії, її механізми та можливості.
Під синергією розуміють переваги, що виникають у результаті спільних дій чи спільного використання. Організація повинна активно оцінювати всі передбачувані можливості, доступні їй, що може означати її проникнення в інші галузі. Ансофф (Ansoff, 1965), створив логічний та систематичний метод оцінки та відбору варіантів. Його система оцінки бере до уваги концепцію синергії, що зазвичай пояснюється в термінах "два плюс два і п'ять". Це означає, що коли до старої бізнес-сфери додається якась нова, повинна мати місце така взаємодія між ними, яка означає, що прибуток, що генерується, більший, ніж якби ці бізнес-сфери працювали як дві окремі частини. Синергія пов'язана з такими факторами, як навички спеціалістів в організації, талант її менеджерів, маркетингові канали, фізичні операції розподілу, результати зусиль науково-дослідного відділу. Усе це означає, що, хоча організація може перетворитися на конгломерат внаслідок застосування цих принципів, вона стане таким собі прикрашеним об'єднаним трестом, який діє лише основі дроблення ризику разом із максимізацією прибутку.
Для деяких типів організацій це може бути найкращим способомрозробляти стратегію, хоча сучасні дослідження показують, що компанії-конгломерати не завжди додають акціонерної вартості своїм дочірнім компаніям. Портер (Porter, 1987), в одній зі своїх впливових статей стверджує, що головний офіс має лише дуже обмежену кількість способів додати вартість диверсифікованої організації.
Розглянемо докладніше стратегію синергії у стратегічних альянсах.

Глава 1. Стратегічні союзи

1.1. Стратегічні альянси: інтеграція без втрати індивідуальності

В останні роки новини про утворення стратегічних альянсів з'являються в пресі практично щодня, при цьому партнерами виступають як найвідоміші транснаціональні корпорації, так і компанії, масштаб діяльності яких не такий великий.
Можна також звернути увагу, що стратегічні альянси полягають як між компаніями, що працюють в одній галузі і навіть конкурентами, так і між компаніями, основна діяльність яких зосереджена на абсолютно різних, на перший погляд, ринках. Прикладом першого варіанта може бути укладання в 2000 р. угоди про стратегічний альянс між давніми конкурентами - Corel Corporation і Microsoft. У той же час у 2001 р. було досягнуто згоди про стратегічний альянс між Samsung і AOL Time Warner - компаніями, що на перший погляд працюють у різних галузях.
Дані дослідження (Джеффрі Х. Дайєр (Jeffrey H. Dyer), Прашант Кейл (Prashant Kale) та Харбір Сінх (Harbir Singh)) показують, що за останні два роки було сформовано приблизно 20 000 стратегічних альянсів. На сьогоднішній день кожна з 500 найбільших світових компаній бере участь у середньому у 60 великих стратегічних альянсах.
Фактором, який значною мірою сприяє формуванню альянсів, стала глобалізація ділового світу, загальне поширення та взаємопроникнення технологій, яке вже не дозволяє настільки чітко провести кордони між галузями.
Особливу увагу стратегічним альянсам останнім часом приділяє також і економічна наука, практично всі роботи з стратегічного менеджменту, написані за останнє десятиліття, так чи інакше, торкаються теми створення та розвитку стратегічних альянсів.
З усього сказаного вище можна зробити висновок, що на сьогоднішній день створення стратегічних альянсів вже можна вважати звичайною практикою світового бізнесу. Не брати до уваги це при довгострокове плануванняяк мінімум не розумно, оскільки будь-яка компанія, особливо конкурент, повинна оцінюватися як як самостійна бізнес-одиниця, а й як учасник можливих альянсів. Конкуренція у сучасному світістає боротьбою команд, а чи не одинаків.
У цій статті ми постараємося визначити, що саме є стратегічним альянсом, у чому полягає його відмінність від інших видів співробітництва, якими можуть передумови для вступу компанії до стратегічних альянсів. У подальших публікаціях на цю тему ми детальніше розглянемо процес формування альянсів та різні аспекти ефективного управлінняними.
У літературі, що стосується цього питання, альянси часто ототожнюються з конгломератами, мережами, іноді навіть з диверсифікованими компаніями. На наш погляд, ці поняття необхідно розрізняти через їхню різну природу і, відповідно, відмінності в методах управління.
Компанії, що диверсифікують свій бізнес через поглинання чи створення нових бізнес-одиниць, прагнуть, комбінуючи різні напрямки бізнесу, забезпечити синергетичний ефект. Ще недавно вважалося, що найнадійніший спосіб створення нового бізнесу – це комбінування базових компетенційза допомогою злиття та поглинання. на теперішній моментпід впливом глобальних макроекономічних чинників ефективність такого підходу суттєво знижується. Можливо, саме це і послужило поштовхом для розвитку стратегічних альянсів, як нового нового виду партнерських відносин.

На зорі стратегічного плануванняКерівникам наказувалося розпочинати процедуру розробки плану із встановлення взаємозв'язку між СЗХ їхньої фірми у загальних рамках відомої цілісної концепції «галузі бізнесу, у якій працює фірма».

Сучасний підхід починається з анатомічного аналізу різнорідних видів діяльності, у яких фірма зайнята нині, з допомогою понять СЗХ і стратегічного господарського центру.

Але коли анатомічна задача стратегічної сегментації виконана, залишається невирішеним питання взаємозв'язку: яким має бути взаємодія між різними СЗХ і СХЦ у міру того, як фірма змінює набір видів діяльності.

В умовах єдиної організації всі етапи процесу розробки стратегії кожного бізнесу повинні бути досить системними. На кожному етапі створення окремої бізнес-стратегії вона має розглядатися як підсистема цілісної корпоративної стратегії. Таким чином, на виході етапу системного доопрацювання корпоративна стратегія диверсифікованої організації повинна бути саме стратегією системи бізнесів, а не сукупністю окремо відокремлених бізнес-стратегій.

У 60-х роках з метою оцінки взаємозв'язку видів діяльності усередині фірми було запропоновано робочу концепцію синергізму. За первісним змістом ця концепція була перехід від принципу економії на масштабах виробництва в обробній промисловості до ширшого принципу стратегічної економії на масштабах діяльності, джерелом якої є взаємна підтримка різних СЗГ.

Синергізмозначає перевищення сукупним результатом суми чинників, що його складають. Синергізм – термін, запозичений із фізіології, буквально означає взаємодію групи м'язів. У менеджменті він означає взаємодію різних сфербізнесу фірм. Наприклад, різні СЗГ можуть використовувати загальні виробничі потужності, загальнофірмові служби, науково-дослідні підрозділи, мережі руху товару і т.д. Таким чином, синергізм – це ефект взаємодії, який забезпечує ефективність бізнесу більшу, ніж проста арифметична сума діяльності окремих СЗГ.

Переваги синергізму визначаються, як «2+2=5», інакше кажучи, сумарна віддача всіх капіталовкладень фірми вища, ніж сума показників віддачі в усіх її відділеннях (або СЗХ) без урахування переваг використання загальних ресурсів та взаємодоповнюваності.

Синергізм є основним чинником при стратегічному виборі сфер діяльності підприємств. Якщо великі компаніїне використовують синергізм своїх відділень, вони не матимуть жодних переваг перед малими фірмами. Синергізм дозволяє компанії прискорити використання інвестицій, домогтися збільшення обсягів реалізації товарів, скорочення витрат і витрат на управління, економії найважливіших ресурсів.

Потенційний синергізміснує в кожній ланці ланцюжка вартості. По-перше, координація зусиль у таких видах діяльності, як запуск обладнання, впровадження нових технологій, управління людськими ресурсами та оптимізація накладних витрат, дозволяє скоротити витрати та підвищити кваліфікацію персоналу. По-друге, кожен вид такої діяльності пропонує джерело синергізму. Наприклад, об'єднання кількох видів закупівель дозволяє досягти від постачальника знижок. Дуже важливим є синергізм у сфері маркетингу та продажу, коли діяльність одного підрозділу компанії ставати прикладом для інших.

У стратегічному менеджменті зазвичай виділяють такі три базові можливості, або джерела досягнення синергії (синергетичного ефекту):

1. Функціональна можливість – досягнення ефекту за рахунок того, що багато функціональних служб організації використовують її особливу професійну компетенцію як у тактиці всіх спеціалізованих видів діяльності організації, так і по всіх її бізнесах. коли певні прийоми управління одним підрозділом (скажімо, виробничим) доповнюють прийоми управління іншим (наприклад, збутовим).

2. Власне стратегічна можливість – досягнення позитивного ефекту з допомогою компліментарності всіх конкурентних стратегій організації всіх рівнях, тобто. починаючи від БКС конкретного продукту та закінчуючи корпоративною стратегієюяк системна стратегія системи бізнесів.

3. Менеджерська можливість – досягнення ефекту у вигляді особливої ​​компетенції менеджменту організації.

Таким чином, специфічна ключова мета стратегічного менеджменту, яка стоїть перед менеджерами - це досягнення максимальної синергії за стратегічним фактором.

Синергетичний ефект проявляється через:

Передачу ноу-хау (учасники, взаємодіючи у межах конкретних робіт, з'єднують нові розробки);

Спільне використання ресурсів (це веде до економії витрат, унеможливлює дублювання);

створення переваги при узгодженості термінів окремих проектів;

створення переваг за рахунок виграшу часу через поділ робіт;

Виграш як за рахунок поділу робіт згідно з найкращими успіхами учасників;

Виграш за рахунок найкращих умовзалучення позикового капіталу через високий авторитет учасників програми;

Зростання довіри споживачів кінцевого результату;

Виграш у меншій сумі витрат за рахунок масштабу запровадження кінцевих результатів.

Типи синергізму

1. Синергізм продажів

Може мати місце, коли для кількох товарів використовуються одні й самі канали розподілу, управління процесом продажів походить з єдиного центру. Загальна реклама, стимулювання збуту, наявна репутація - це здатне призвести до збільшення доходу, отриманого однією вкладений долар.

2. Оперативний синергізм

Результат більш ефективного використання основних засобів та персоналу, розподілу накладних витрат, спільного проведення навчання, великих закупівель.

3. Інвестиційний синергізм

З'являється внаслідок спільного використання виробничих потужностей, загальних запасів сировини, перенесення досліджень та розробок з одного продукту на інший, загальної технологічної бази, спільної обробки виробів, використання одного і того ж обладнання.

4. Синергізм менеджменту

Якщо при вході в нову галузь керівництво виявляє, що проблеми, що виникають, багато в чому схожі з тими, що зустрічалися раніше, воно має непогані шанси ефективно управляти “підкоренням незвіданих територій”. А оскільки компетентних керівників вищої ланкив компанії не так багато, будь-яке покращення в керівництві позитивно позначається на всьому підприємстві. Тому ефект синергізму буде значним.

Коли концепція синергізму тільки з'явилася, ряд фахівців, які вивчали проблему злиття та поглинання, вважав її маловажливою остільки, оскільки потенційний синергізм, що передбачався перед початком багатьох злиттів, згодом виявився нереалізованим. Але досвід показав, що складнощі були пов'язані не з концепцією синергізму, а з тим, що керівництво фірм не звернуло на цю проблему належної уваги і не стало вживати свою владу на те, щоб домогтися реалізації потенційного синергізму від керуючих СХЦ, які, не будучи пов'язані. ніякою спільною справою, природно, уникають залежності від інших підрозділів фірми.

Синергізм заперечували і на тій підставі, що фірми-конгломерати показували анітрохи не гірші результати, ніж фірми, які дотримуються принципу взаємозв'язку між своїми CXЦ. Щоб перевірити це твердження, було розпочато емпіричну розробку: зіставлення підсумків діяльності, конгломератів та синергетичних фірм. Як показали результати зіставлень, добрі часи підсумкові показники синергетичних фірм та конгломератів приблизно однакові. Але у напружених ситуаціях та (або) у моменти спаду кон'юнктури синергетичні фірми виявляються більш стійкими та показують кращі результати діяльності, ніж конгломерати.

Практика показує, що у складних умовах останньої чверті століття фірми приділяють дедалі більше уваги взаємодії між різними СЗГ та СХЦ.

Приклади: тенденції до консолідації у фірмах «ІТТ» та «Радіо Корпорейшн оф Америка», що відмовляються від деяких СХЦ, не пов'язаних із їхньою діяльністю у високотехнологічних галузях; відмова фірми «Дженерал Електрик» від СЗХ у розробці природних ресурсів та заява її президента Дж. Уелча, що компанія цілком присвятить себе роботам у галузі складних технологій та послуг з високим рівнем попиту; ряд повідомлень у діловій пресі про відмову фірм продовжувати певні види діяльності з мотивуванням, що підрозділи, яких потрібно позбутися, «не відповідають нашому стилю управління».

Останніми роками концепція синергізму отримала розширювальне тлумачення: формула «2+2=5» доповнилася поняттям можливого негативного синергетичного ефекту «2+2<4», особенно в области общекорпоративного управления. Эффект «2+2<4» объясняется тем, что у некоторых фирм в составе набора СЗХ появляются такие зоны, которые резко отличаются от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами.

Підсумовуючи, слід зазначити, що потенційне значення концепції синергізму, чи взаємозв'язку, у тому, що вона допомагає забезпечити більш (чи менш) високу рентабельність капіталовкладень при комбінації СХЦ, ніж у випадках, що вони управляються раздельно.

Отже, забезпечення кооперації між керуючими СГЦ для реалізації синергізму є загальнофірмовим завданням

Оцінка синергізму

У принципі, всі синергетичні ефекти можна описати трьома змінними:

Збільшення прибутку в грошах,

Зниження оперативних витрат

Зниження потреби в інвестиціях.

Усі змінні нерозривно пов'язані з часом. Тому четвертим синергетичним ефектом вважатимуться прискорення змін цих змінних.

Насправді кількісно оцінити ці змінні та його спільне впливом геть позиції компанії буває досить складно. Найбільш прийнятною є оцінка ефекту синергії з орієнтацією на внесок різних бізнес-стратегій. Порядок цієї оцінки синергії показаний у таблиці.

Таблиця 1. Взаємна підтримка бізнес-стратегій

У таблиці бізнес-стратегії розташовуються в квадратній матриці, рядками якої показують СЗХ, що надають ресурси, а по стовпцях – одержують. Оцінюючи синергізму враховуються чинники, що визначають конкретну стратегію компанії, і чинники, що впливають її потенціал.

Під характером взаємної підтримки розуміється можливість передачі ідей і стратегії (ідеї продукції, реклама, просування), і ресурсів, продукції, послуг.

Алгоритм оцінки передбачає виконання таких процедур.

1. Визначити експертним шляхом за шкалою від 0 до 10 і вписати в кожен квадрат значення рівня синергізму, який «СЗХ, що дає», пропонує «що отримує» в даний час. Взаємна підтримка СЗХ оцінюється з погляду ідей, продукції, послуг тощо.

2. Вивести суми за рядками та стовпцями – показники сили впливу по кожному з напрямків.

3. Використовуючи суми рядків, оцінити ступінь залежності однієї СЗХ від іншої. По шпальтах суми витрат покажуть ступінь важливості одних СЗГ для інших.

4. На підставі одержаних оцінок визначити, які найважливіші загальні лінії зв'язку, що діють в даний час, наскрізні для всієї форми синергічні характеристики стратегій та управлінських можливостей.

5. Повторити вищеописану процедуру, щоб оцінити потенційні спільні лінії зв'язку на основі майбутніх факторів успішного застосування стратегії та управлінських можливостей.

6. Зіставити нині діючі та потенційні лінії зв'язку, щоб знайти бажані лінії синергізму. Вони будуть залежати частково від того, які лінії будуть найбільш ймовірними, а частково і від того, наскільки керівники мають мистецтво використання ефекту для управління конкурентними позиціями компанії. Бажані лінії синергізму, відібрані в такий спосіб, слід надалі розглядати як орієнтири організації.

Забезпечення координації між різними СЗГ для використання синергетичного ефекту є загальнофірмовим завданням та контролюється керівництвом організації.

Синергізм (доел. – разом діючий) – це стратегічна перевага, яка виникає при об'єднанні зусиль (ціле стає більше суми частин, або 2 + 2 > 4).

Можливий внутрішньофірмовий та міжфірмовий синергізм.

Внутрішньофірмовий синергізм пов'язаний зі здатністю компанії забезпечувати рівень доходів, що перевищує суму аналогічних показників, що її функціонують окремо дивізіонів або бізнес-одиниць. Кажуть, що синергія бізнесу існує, якщо прибуток на інвестований капітал для кожної окремої філії, бізнес-одиниці в рамках компанії більші, ніж якби вони були незалежними компаніями.

Ефект внутрішньофірмового синергізму можливий при реалізації стратегій інтеграції та диверсифікації при розширенні масштабів бізнесу.

Однак у сучасній економіці дедалі частіше синергічний ефект вилучається при об'єднанні зусиль компаній у рамках стратегічного партнерства (мережеві структури, альянси, аутсорсинг та ін.). Значення такого міжфірмового синергізму полягає в тому, що він допомагає отримати більш високу ефективність при об'єднанні зусиль компаній, ніж у ситуації, коли вони конкурують одна з одною.

Відомий фахівець у галузі стратегічного менеджменту І. Ансофф передбачає існування чотирьох видів синергії.

1. Синергія маркетингу, яку створюють загальні канали розподілу, спільна система логістики та просування. Така синергія найчастіше спостерігається над ринком споживчих товарів.

Синергію маркетингу витягують роздрібні мережі магазинів, вертикальні маркетингові мережі, вона виникає при спільній рекламі різних товарів, наприклад, рекламі фінансових послуг банку «Уралсиб» на упаковці води «Шишкін ліс» та крупах Pros to.

2. Виробнича (операційна) синергія забезпечується за рахунок використання ефекту масштабу (краще використання виробничого обладнання та персоналу, розподіл накладних витрат). Оптові закупівлі та аутсорсинг також можуть створювати виробничу синергію.

Виробнича синергія витягується при контрактному виробництві одягу, взуття у Китаї, виготовленні джинсів у компанії «Глорія Джинс» під власною торговою маркою та на замовлення зарубіжних компаній.

• 3. Інвестиційна синергія виникає у великих диверсифікованих компаніях за рахунок полегшення доступу до джерел капіталу та можливості перехресного субсидування (використання ресурсів отриманих в одному бізнес-напрямку для розвитку іншого).
• 4. Синергія управління забезпечується за рахунок внутрішньофірмового трансферту інформації, знань, технічного та управлінського досвіду (внутрішньофірмова синергія корпоративного управління), а також за рахунок передачі накопиченого досвіду управління за договором франчайзингу (міжфірмова синергія).

Компанії McDonalds, Baskin Robbins,РостикС, Selaта інші передають своїм партнерам під час укладання договору франчайзингу управлінський досвід та модель бізнесу.

Внутріфірмова синергія управління виникає під час формування у компанії проектних груп на вирішення цільових завдань, відкритті філій.

Концепція синергізму набула розвитку в рамках ресурсного підходу, відповідно до якого компанія розглядається як сукупність матеріальних та нематеріальних ресурсів (активів). У рамках ресурсного підходу Хіроукі Ітамі розглядає комбінаторні переваги, що виникають, якщо компанія може використовувати свій ресурс (технологію, компетенцію) більш ніж в одному товарно-ринковому сегменті. Він виділяє два види комбінаторних переваг/ефектів: комплементарний (доповнювальний) та синергетичний, які супроводжують один одного.

У таблиці розглянуто ефекти, що виникли при приєднанні новосибірської фірми ВАТ «Сибірське молоко» до групи компаній «Вімм-Білль-Дан» (ВБД).

Комбінаторні ефекти приєднання

Комплементарний (доповнюючий) ефект виникає з допомогою повного використання однієї й тієї матеріального активу підприємства. Такий ефект виникає у компанії у разі виробництва кількох товарів чи діяльності на кількох ринках. Метою управління діяльністю підприємства у разі є найповніше використання наявних ресурсів.

На відміну від матеріальних активів компанії, її нематеріальні активи, такі як ключові компетенції, репутація, торгова марка можуть бути використані більш ніж в одній галузі діяльності, одночасно без шкоди для своєї корисності.

При одночасному використанні нематеріальний актив не лише не втрачає своєї цінності, а й примножує її. Відповідно виникає синергічний ефект, пов'язаний з одночасним використанням ресурсів у кількох сферах діяльності без будь-яких збитків для кожної з них. Такий синергізм, по суті, орієнтований використання ефекту «безбілетника» (безбілетник не платить, але використовує те, що оплачено іншими).

Так само як за спільного використання матеріальних активів різних компаній йдеться про досягнення комплементарного ефекту, при спільному використанні нематеріальних активів (ліцензійні договори, франчайзинг, контракти з менеджменту) забезпечується отримання синергічного ефекту.

Деякі називають комплементарний ефект структурним синергізмом, оскільки він виникає з допомогою об'єднання чи доповнення ресурсів компанії чи низки компаній, а власне синергічний ефект - управлінським синергізмом.

Матеріальні активи, що у основі комплементарного ефекту, може бути порівняно швидко отримані конкурентами, складніше придбати (скопіювати) нематеріальні активи, відповідно синергізм з урахуванням нематеріальних активів забезпечує компанії стійкіші конкурентні переваги.

Розглянутий вище приклад показує, що комплементарний і синергічний ефекти тісно пов'язані, йдуть «пліч-о-пліч». Комплементарні ефекти - це гарантія прибутку, але вони, зазвичай, є унікальними, скористатися ними здатні конкуренти. Довгострокова віддача від синергізму, заснованого на використанні передових методів менеджменту, високій інноваційній культурі, репутації компанії та її продукції, популярності марок є набагато вищою.

Стратегічний синергізм/За ред. Е. Кемпбелл, К. С. Лачс. – СПб.: Пітер, 2004. -Глава 3.