Оцінка та атестація персоналу за діловими та особистісними якостями: Методика «360 градусів. Настроювані поля За тими ж критеріями

Атестація робітничих професій досить добре відпрацьована – це тарифно-кваліфікаційні іспити та присвоєння чергових розрядів/ставок. Найбільші труднощі викликає оцінка управлінців та фахівців. За різними даними, більше половини вітчизняних підприємств цю процедуру не проводять взагалі, десь вона має формальний характер, і лише одиниці можуть похвалитися налагодженою атестаційною політикою. Тим часом атестація може стати сильним засобом, що стимулює розвиток персоналу.

Основна полягає в тому, що традиційні методики надзвичайно громіздкі, трудомісткі та малоефективні. Атестаційні комісії, які створюються на деяких підприємствах, не виправдовують себе через великої часткисуб'єктивізму в оцінках: атестованих представляє їх керівник, який дає своїм підлеглим, як правило, найприємнішу характеристику, внаслідок чого члени комісії не можуть об'єктивно оцінювати співробітників інших підрозділів. Звичайно, результати таких атестацій не відповідають вимогам сучасних підприємств.
В останні десятиліття на Заході, а з деяких пір у вітчизняному бізнесі завоювала популярність особлива методика оцінки ділових та особистісних якостей персоналу – «Атестація 360 °».

Відзначимо її основні переваги:

• простота організації та виконання;
• практично не відволікає персонал роботи;
• не потребує формування атестаційних комісій;
• охоплює усі основні аспекти життєдіяльності колективу;
• як вимірює якості співробітників, а й помітно впливає їх розвиток.

Суть «кругової» атестації полягає в тому, що співробітника оцінює за певними компетенціями-критеріями його оточення (експерти): керівник, колеги по роботі, підлеглі. За тими ж критеріями фахівець здійснює самооцінку, яка порівнюється з характеристиками експертів.

Така схема передбачає потрійний зворотний зв'язок: згори донизу - від безпосереднього керівника, по горизонталі - від колег і знизу догори - від підлеглих. На відміну від традиційної атестації, при такому підході оцінка виходить багатосторонньою, найбільш повною та об'єктивною.
Зупинимося прикладному аспекті методики.

«Круговий» та масовий характер оцінок мінімізує в оцінках фактор суб'єктивізму, багатофакторність дозволяє отримати інтегральну оцінку як окремого співробітника, так і рейтинг фахівців у порівнянні групі.

Таким чином, виходить своєрідна «фотографія» думки оточуючих про ділові та особистісні якості спеціаліста.

Для будь-якої компанії цілі та завдання атестації персоналу приблизно однакові, а саме:

• виявити рівень кваліфікації співробітників, їх здатність оцінювати професіоналізм та якість роботи один одного;
• встановити адекватні рівні заробітної плати;
• прийняти обґрунтовані рішення щодо кадровим призначеннямта переміщенням;
• мотивувати співробітників на досягнення конкретних результатів та певного рівня якості роботи;
• розробити програму навчання співробітників, поставити цілі та завдання на наступний атестаційний період;
• встановити статусні рейтинги, простежити динаміку змін.

При підготовці до атестації дуже важливим є якісний підбір критеріїв оцінки (перелік того, що повинен вміти співробітник, щоб виконувати свої посадові обов'язки). Базові критерії оцінки (компетенції) спеціаліста, як правило, охоплюють найважливіші сфери:

• знання (загальні та спеціальні);
• навички виконання робіт;
• здібності до освоєння нових видів діяльності (технологій, ринків, клієнтів);
• особистісні якості та особливості поведінки.

З часом критерії можуть трохи змінюватися, за необхідності - заміщатися іншими: необхідно прагнути до того що, щоб у остаточному підсумку вони відповідали специфіці діяльності та вимогам підприємства.
Слід звернути особливу увагуте що, що, з одного боку, далеко ще не кожен здатний висловити конструктивну критику, не побоюючись образити колегу, з іншого - мало хто може адекватно сприймати її. Тому найважливіший фактор високої об'єктивності атестації – анонімність оцінок та конфіденційність результатів, що досягається шляхом анкетування. Після комп'ютерної обробки всіх анкет підсумки атестації з розгорнутими оцінками, інтегральними характеристиками, рейтингом тощо у запечатаному вигляді вручаються співробітнику. Крім нього доступ до атестаційним листаммає лише його безпосередній керівник. Це дозволяє оцінювати якості один одного, не побоюючись репресій та негативного відношення з боку атестованого.
Самі співробітники, як правило, виявляють великий інтерес до результатів атестації. Для них важливо порівняти отримані результати з результатами попередньої атестації, проаналізувати, чим відрізняється їхня самооцінка від оцінки колективу. Це допоможе кожному визначити свої сильні та слабкі сторони, продумати, як виправити недоліки і в майбутньому досягти кращих результатів.

Ще одна суттєва відмінність методики «Атестація 360°» - встановлення зворотнього зв'язкуміж керівником підрозділу та підлеглими. Об'єктивна інформація про те, як оцінюють начальника співробітники, керівництво, клієнти, може стати стимулом для його подальшого особистісного та професійного розвитку. Більше того, участь у атестації безпосереднього керівника нарівні з підлеглими значно підвищує до неї інтерес та довіру.

Кадровики, використовують цю методику, відзначають значні розбіжності у оцінках атестуемого керівниками, колегами і підлеглими, неадекватну самооцінку тощо. буд. Результати атестації відкривають перед керівництвом і кадровикам широке полі діяльності планування та реалізації програм розвитку персоналу компанії.

ПРИМІТКИ АТТЕСТАЦІЇ «360 градусів»

«Атестація 360 °» широко використовується; формуванні кадрового резерву; виборі фахівця на вакантну посаду; виявленні потреби персоналу у навчанні та аналізі його результативності; створення планів професійного зростанняспеціалістів.

• Переваги та переваги методики порівняно з іншими методами (атестаціями традиційними, сучасними комплексними – наприклад, через Центр оцінки):
  оцінка атестованого (або однорідної функціональної групи) на основі індивідуальних критеріїв у поєднанні зі щирими оцінками товаришів по службі дозволяє зробити максимально об'єктивний висновок про відповідність співробітника вимогам компанії;
• зіставлення самооцінки з оцінкою колективу стимулює працівника до розвитку найкращих якостейта викорінення зазначених колегами недоліків;
• порівнюючи підсумки поточної та попередньої атестацій, керівник може простежити динаміку розвитку спеціаліста.

РЕКОМЕНДАЦІЇ З ПІДГОТОВКИ ТА ПРОВЕДЕННЯ АТТЕСТАЦІЇ «360 градусів»

Досвід використання у різних компаніях дозволяє сформулювати декілька загальних рекомендаційз організації її підготовки та проведення атестації:

1. До атестованих рекомендується включати тільки тих, хто пропрацював у компанії не менше п'яти-шості місяців. Такий термін необхідний для того, щоб працівник зміг об'єктивно оцінити своїх колег та щоб його змогли оцінити інші.
2. В одній групі має бути не більше 20–25 осіб: у такому колективі всі досить близько контактують та мають уявлення про роботу один одного. Крім того, знижується ризик отримати багато «порожніх» чи випадкових оцінок.
3. До групи експертів для повної та об'єктивної оцінки має входити не менше 6–7 осіб (лінійна та/або функціональний керівники, колеги та підлеглі - мінімум по дві-три особи).
4. Напередодні атестації усі працівники мають бути ознайомлені з правилами її проведення.
5. Для кожної посади обираються 10–12 найважливіших із 30–40 корпоративних критеріїв оцінки, наприклад: досвід роботи; професійні знання; ділові відносиниз керівником, колегами, підлеглими; трудова дисципліна; самостійність у роботі; використання повноважень; інтенсивність праці; Конфліктність.

Аналогічно формуються спеціальні критерії, складені з урахуванням професійних особливостейгрупи (наприклад, для менеджерів - організаторські та управлінські здібності; вміння мотивувати підлеглих, взаємодіяти з клієнтом).
6. Результати проведення першої атестації не рекомендується відразу пов'язувати з адміністративними рішеннями - кадровими переміщеннями, змінами в оплаті праці та ін.
7. Проведення повторної атестації радимо планувати не раніше, ніж через півроку-рік, оскільки співробітнику потрібен час, щоб попрацювати над своїми вадами.
8. Доцільно провести пілотну (пробну) атестацію в одному типовому підрозділі для використання набутого досвіду в розгалужених організаційних структурах.
Винятково велике значення має відкритість корпоративної культуриу компанії, коли кожен працівник налаштований на об'єктивну та обґрунтовану оцінку інших співробітників та звик розраховувати на подібне ставлення до себе з боку своїх колег.

Добре розроблена і чітко організована дозволяє не тільки провести оцінку кадрового потенціалу підприємства з усіма можливостями з його оптимізації, що витікають звідси, але й дає можливість кожному атестованого співробітнику поглянути на себе новим поглядом, самому краще оцінити наявний у нього потенціал, зрозуміти, що йому треба поліпшити, скласти чи скоригувати план свого подальшого професійного розвитку чи уточнити план кар'єри. Тобто. атестація співробітників може бути побудована так, щоб приносити взаємну користь обом сторонам – як організації, що проводить атестацію, і її працівникам.

Якою має бути анкета?

В анкеті, яка використовується в рамках методу «360 градусів», слід не просто пропонувати експертам, тобто тим, хто оцінюватиме працівника, шкалу для оцінки, а роз'яснюватиме, що означає кожне формулювання, інакше експерти з різним досвідомінтерпретуватимуть значення шкал по-різному. Наприклад, якщо в анкеті питання сформульовані так: «оцініть управлінський потенціал Іванова І.І. за шкалою від 1 до 5», то для звичайного російського співробітникашкала від 1 до 5 – це пряма аналогія зі шкільними оцінками, де 5 - добре, 4 - добре, 3 - задовільно, а 2 - незадовільно. Як ви помітили, шкала з п'ятибальної перетворюється на чотирибальну. До того ж значення балів у розумінні експерта можуть відрізнятися від значень, закладених фахівцями з оцінки.
Багато західноорієнтованих компаній для оцінки ділових якостей персоналу використовують п'ятибальну шкалу з наступним описом:

5 – рівень майстерності, що дозволяє виявляти дана якістьу надскладних умовах, розвивати його стандарти та навчати інших;
4 – рівень розширеного досвіду, що дозволяють виявляти якість у стандартних, а й у складних умовах;
3 – рівень базового досвіду, що дозволяє виявляти якість у більшості робочих ситуацій;
2 – рівень розвитку, коли ділова якість проявляється далеко не завжди, але співробітник вже розуміє важливість його прояву та намагається його розвивати;
1 – якість не проявляється.

Крім того, запропонувавши експертам дати цифрову оцінку якостям людини, ми можемо судити про те, наскільки вона симпатична оточуючим і наскільки ефективно вона здатна вибудовувати свої стосунки з колегами. Це означає, що ми матимемо можливість оцінити скоріше ступінь згуртованості колективу, ніж ділові якостіта компетентність тестованого.
Наприклад, блок анкети, в якому ми пропонуємо експертам оцінити креативність співробітника, не повинен виглядати так:

• погано
• нижче середнього
• в середньому
• вище середнього
• високо

Перш ніж пропонувати експерту оцінити рівень креативності, організація має роз'яснити, яке значення вкладається у цей термін, та які прояви креативності для неї неприйнятні. Тобто, має сенс оцінювати якості співробітника не взагалі, а стосовно цієї компанії. Наприклад, якщо організація заохочує прояви креативності у своїх співробітників, відповідний розділ анкети може мати такий вигляд:

• ніколи не виступає із новими пропозиціями, відкидає пропозиції інших;
• у роботі прагне дотримуватися перевірених підходів, обережно ставиться до нових ідей, реалізує нові методи лише під тиском керівництва;
• охоче відгукується на пропозиції керівництво подумати про нові методи та технології;
  ініціативно пропонує керівництву нові підходи та рішення;
• завжди виконаний безліччю нових ідей, використовує кожну можливість для того, щоб запропонувати нове рішення;

Наведіть конкретний приклад, який на вашу думку найбільш повно характеризує ставлення Іванова І.І. до нових ідей та підходів.

Якщо для компанії важлива не креативність співробітників сама по собі, а її позитивні результати, цей розділ анкети може виглядати таким чином:

Зауважте ті пункти, які найточніше характеризують поведінку Іванова І.І. на роботі:

• не виступає з новими пропозиціями або його пропозиції часто шкодять спільній справі;
• його ідеї та підходи часом дозволяють знизити деякі витрати або уникнути витрат;
• його пропозиції часто приносять відчутну оптимізацію бізнес-процесів, технологій, виробничих процесів;
• його підходи та рішення підвищують ефективність діяльності компанії;
• його пропозиції суттєво розвивають бізнес компанії. Наведіть конкретний приклад, який на вашу думку найбільш повно характеризує внесок пропозицій Іванова І.І. у спільну справу.

Дуже важливо, щоб анкета для оцінки за методом "360 градусів" була побудована на основі певної універсальної для цієї організації системи критеріїв. Тільки в цьому випадку отриману в результаті анкетування інформацію можна порівняти з іншими даними, що вже є.

Також бажано, щоб анкета пропонувала експертам не просто виставити цифрові оцінки, а містила вказівку вибрати поведінковий індикатор та навести приклад. В ідеалі анкета має постачати якісну інформацію, яку автоматизована система чи фахівці з оцінки персоналу переведуть потім у цифрову. Таким чином, у результаті ми можемо отримати два види інформації — якісну та кількісну. Якісна інформація дозволяє описати, як саме поводиться співробітник на роботі, а кількісна дає можливість порівнювати співробітників один з одним.

Якщо ж система оцінки вибудовується в компанії з нуля, то перед анкетуванням доведеться вирішити ще важче завдання – створити модель компетенцій, шкалу оцінки компетенцій, опис поведінкових індикаторів.

Форми анкетування

Форма проведення оцінки насамперед залежить від цілей процедури. Якщо мета оцінки за методом «360 градусів» — це насамперед збір якісної інформації про невелику кількість співробітників (до ста осіб), то анкета може бути як на паперовому, так і на електронному носії. Анкети лунають, заповнюються та обробляються вручну. При цьому, як правило, кожен оцінюваний може поговорити про результати оцінки з фахівцями.

Якщо ж за методом "360 градусів" оцінюється велика кількістьспівробітників, зазвичай цей процес автоматизується (розсилка, збір та обробка анкет проходить за допомогою спеціальних автоматизованих систем). Працівники практично позбавлені можливості підтримувати зворотний зв'язок із обробниками інформації. Як правило, анкетований отримує результати своєї оцінки в електронній формі.

Автоматизовані системи оцінки за методом «360 градусів» використовуються у тих випадках, коли першорядне значення має збір кількісних даних для порівняння співробітників один з одним за певними параметрами (наприклад, для формування груп для навчання). Деякі автоматизовані системисамі формують рекомендації щодо навчання співробітника, пропонують перелік літератури, електронні курси, перелік тренінгів. Подібні програми пропонуються кількома компаніями, і їх коштують від кількох сотень до кількох десятків тисяч доларів.

Оцінка за методом "360 градусів": приклад опитувальника

Кількість питань та час заповнення анкет – суттєві чинники успішності застосування методу. Якщо питань надто багато (більше 50) або вони складні для сприйняття, виникає ризик появи формального ставлення до процедури, люди втомляться відповідати, що призведе до зниження достовірності результатів.

Зупинимося докладніше на складанні опитувальника.

Питання-ствердження

Велике значення має правильне формулювання питань-затверджень (анкета може складатися і з закритих питань, хоча саме твердження досить часто є більш універсальною і зручною формою). Вони мають охоплювати основні компетенції, які планується оцінити. Чим потрібніша для компанії якість, тим більше питань про неї слід включити в анкету. Дуже важливо, щоб вони були зрозумілі і не вживалися складні чи неоднозначні терміни.

Приклад невдалого питання-ствердження: «Толерантний до особливостей інших людей», - не всі відповідальні можуть знати цей термін. Інший приклад: «У конфлікті схильний до компромісних рішень». Відповідь залежить від того, як людина розуміє стратегію компромісу. Можливо, він сприймає її на побутовому рівні як прагнення йти назустріч іншим або вважає її не найуспішнішою, тому що віддає перевагу співпраці (особливо, якщо він успішно пройшов тренінг управління конфліктами). В результаті оцінка буде не цілком достовірною.

При складанні питань-стверджень у більшості випадків не слід використовувати формулювання, що передбачають крайнощі у відповідях («проявляється завжди», «не виявляється ніколи»), оскільки тоді вони не зможуть бути одночасно чесними, об'єктивними та однозначними. Наприклад:

«Ніколи і в жодній формі не критикує рішення керівництва та стратегії компанії»;

«Завжди готовий пожертвувати своїми інтересами заради спільних»;

"Завжди виявляє ініціативу, вносить раціоналізаторські пропозиції";

"Ніколи не дратується, не виявляє негативних емоцій".

Таким чином, при формулюванні питань-затверджень рекомендується дотримуватись таких правил:

• уникати складних термінів та двозначності;
• використовувати всім зрозумілі слова;
• уникати крайнощів (виняток - перевірка щирості та об'єктивності відповідальних).

Шкала оцінки

Однозначно варто уникати 5-бальної шкали, тому що це призводить до прояву шкільно-студентських стереотипів: 3 – це погано, а 5 – добре. Неможливо за короткий час щиро повірити, що 3 – норма (не ідеально, але відповідає вимогам), а 5 – відмінно (ця оцінка зустрічається вкрай рідко). Тому рекомендується взагалі відійти від балів до описових характеристик. Крім того, варто використовувати шкалу, в якій не більше 6 балів, тому що при їх більшій кількості відповідальний може заплутатися.

Разом зі шкалою оцінок має бути і графа «Не маю інформації», тому що не всі співробітники мають можливість бачити прояв у колеги всіх компетенцій. Відповідно, щодо середнього балу кількість реально прийнятих до розрахунку оцінок зменшується.

Шкала, що включає останні варіанти («завжди» і «ніколи»), дозволяє збільшити валідність (достовірність) відповідей.

Забезпечення достовірності відповідей

Шкала щирості

У анкету рекомендується включити кілька запитань-затверджень, які не передбачають «крайніх» формулювань відповідей. Вони допомагають з'ясувати щирість учасників дослідження. Наприклад, неможливо дати однозначні полярні оцінки у разі таких тверджень:

«Не допускає помилок навіть у дрібних деталях»;

«Ніколи не буває упередженим до людей, завжди уникає особистих симпатій та антипатій»;

«Однозначно позитивно сприймає будь-які рішення керівництва тощо».

Якщо на ці запитання-твердження оцінюючий дає «крайню» відповідь, це говорить або про його нещирість (як правило, про завищення оцінок з кращих спонукань, наприклад, з симпатії до колеги), або про формальний підхід до анкетування.

Коли така відповідь зустрічається 1-2 рази, варто знизити розрахунковий бал на 1 одиницю, якщо таких варіантів багато, то треба виключити цю анкету із загального аналізу, тому що достовірність результатів виявляється під питанням.

Питання-перекрутки

Деякі схильні вибирати з оцінки колеги переважно однакові відповіді. Найчастіше це середній варіант оцінки («виявляється приблизно половині випадків»), а стабільний вибір відповідей типу «виявляється завжди» чи «проявляється у більшості випадків». Вибравши такий підхід, співробітник не особливо вдумується у запитання та відповідає формально. Уникнути цього допоможе включення в анкету питань, найкращий варіант відповіді на які – «Не виявляє ніколи».

Варто попередити співробітників про наявність таких «перевертнів», і це підвищить можливість коректних відповідей.

Питання-дублі

Ці питання дозволяють проаналізувати оцінки щодо об'єктивності і достовірності і виключити ті, які відповідають цим критеріям. Суть у тому, що два чи три питання мають різні формулювання, але за змістом абсолютно ідентичні (важливо, щоб вони були не поруч). Приклад такого дубля:

«Вміє керувати конфліктами з позиції співробітництва, тобто таким чином, щоб усі сторони опинилися у максимальному виграші»;

«У конфлікті зазвичай не прагне перетягнути ситуацію у бік своїх інтересів».

Є ще один різновид питань такого типу – близькі питання. Не будучи повними дублями, вони передбачають розрив у відповідях лише на 1 бал, інакше результат оцінюється як низькодостовірний.

Рішення на основі результатів опитування
Варто враховувати, що оцінка за методом «360 градусів» у будь-якому випадку суб'єктивна, тому не слід розглядати її як інструмент прийняття адміністративних рішень - заохочень, покарань, просування тощо. Крім того, якщо співробітники дізнаються про такі наслідки оцінки, то відповіді будуть або завищеними через небажання «підставляти» колег, або заниженими для того, щоб звести рахунки. У більшості іноземних компаній, Звідки і прийшла дана практика, опитувальник «360 градусів» служить інструментом саморозвитку працівника або (рідше) предметом спільного з його керівником аналізу.

За підсумками оцінки необхідно виявити зони:

А - завищеної самооцінки порівняно з оцінкою оточуючих;

Б - занижену самооцінку в порівнянні з оцінкою оточуючих;

В - високої та низької оцінки;

Г - відмінностей в оцінці тих самих компетенцій у оцінюють різних рівнів.

У випадках А та Б слід з'ясувати у колег та керівників причину розбіжностей. Імовірний висновок – людина не може побачити себе збоку. Йому безперечно варто частіше ініціювати отримання зворотний зв'язок від оточуючих, порівнювати поведінка - своє і тих людей, які розглядаються як зразок, тобто мають значущі для цієї компанії компетенції.
Ситуація В дає найбільш повне уявленняпро сильних і слабких сторінах працівника. Великий плюс у цьому випадку - те, що людина може побачити себе з боку, зрозуміти, як на неї реагують оточуючі.

Розділ Г дуже важливий для аналізу як оцінюваним, так і його керівником. Варто чітко визначити причину розбіжностей та скоригувати свою поведінку під час спілкування на тих рівнях, до яких належать співробітники, які дали низькі оцінки. Керівнику, якщо його думка суттєво відрізняється від оцінок, виставлених рівними за посадою або підлеглими, потрібно уважніше ставитися до поведінки співробітника: зосередитися на перевагах (якщо оцінка начальника була нижчою, ніж в інших) або навчитися виявляти соціально бажану поведінку (якщо оцінка вища).

Наведемо приклад опитувальника, який використовувався в одній із компаній (не варто розглядати його як універсальний, придатний для будь-якої організації). Спробуйте перевірити себе та виділити:

• компетенції, що перевіряються даним опитувальником;
• питання, що належать до шкали щирості;
• питання-перекрутки;
• питання (їх може бути по 2 і більше), розбіжність у відповідях на які не повинна бути більш ніж на 1 бал (приклад запитань-дублів).

Опитувальник методом «360 градусів» (приклад)

Інструкція для учасників опитування
Шановний співробітник!
Це опитування допоможе вашому колегі (оцінюється) краще зрозуміти свої сильні та слабкі сторони, побачити потенціал подальшого зростання та розвитку. Жодних заходів заохочення або покарання за результатами дослідження не вживатимуть. Ми гарантуємо анонімність та конфіденційність. У зв'язку з цим просимо вас давати максимально правдиві, відверті та обдумані відповіді. Якщо ви за характером взаємодії з цією людиною не бачите прояви деяких аспектів поведінки і не можете судити про те, як вона проявляє себе в ситуаціях, будь ласка, вибирайте відповідь: «Не маю інформації». Крім того, частина питань передбачає як кращого варіантувідповідь «Виявляє завжди», а деякі – «Не виявляє ніколи». Будьте уважні! Є також кілька питань, відповіді на які дозволять нам оцінити достовірність результату; у разі низької достовірності опитувальний лист доведеться заповнювати наново, що небажано.
Опитування займає в середньому від 30 до 45 хвилин. Рекомендуємо вам заповнити анкету одразу від початку до кінця, не відволікаючись. Так ви зможете заощадити час та підвищити достовірність результатів. Ви можете надати істотну допомогу колезі у розумінні його сильних та слабких сторін та плануванні подальшого розвиткута зростання. Дякую вам за щирі відповіді!

* Відповіді:

1. - не маю інформації;
2. - Виявляється завжди;
3. - проявляється у більшості випадків;
4. - проявляється приблизно у половині випадків;
5. - Виявляється рідко;
6. - Не виявляється ніколи.

Відповіді до анкети (розшифрування типів питань та компетенцій)

1. Питання із зворотним шкалюванням: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Якщо відповіді на інші питання - на рівні 4-5 балів, то на питання цього типу відповіді повинні оцінюватися в 1-2 бали. Якщо ж відповіді на запитання зі зворотним шкалюванням відповідають рівню 4–5 у двох і більше випадках, їх достовірність розглядається як низька.
2. Однозначно позитивні відповіді на питання 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свідчать про високий ступінь ймовірності того, що вони є соціально бажаними. Якщо таких відповідей більше ніж дві, рекомендується не зараховувати результати, а запропонувати знову заповнити опитувальник.
3. Групи питань, оцінки за відповіді на які повинні мати розбіжність не більше ніж на 1 бал (два і більше розбіжності дозволяють розглядати валідність як низьку): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45 , 43-44.

Розподіл питань щодо груп компетенцій

Дотримання корпоративних цінностей(Питання 1-29, 43-50)

1. Клієнтоорієнтованість – 11, 21, 26.
2. Лояльність до компанії, патріотизм – 16, 22, 47.
3. Орієнтація на результат, відповідальність за нього – 17, 20, 24, 49, 50.
4. Ініціативність – 23, 46, 48.
5. Адаптивність, відкритість новому – 27.
6. Самостійність та навички прийняття рішень - 14, 29.
7. Розуміння бізнес-середовища – 13, 19, 28, 44.
8. Стійкість до процедур та детальної роботи - 15, 43.
9. Стресостійкість – 25.
10. Прагнення спілкування та навички комунікації з людьми у компанії - 12, 18, 19, 45.

Управлінські навички (питання 26–42)

1. Управління поточною роботою - 30, 35, 41.
2. Управління командою – 28, 33, 34.
3. Планування – 27, 29, 39.
4. Навчання – 26, 32, 34, 38, 42.

Мотивування – 31, 33, 34, 36, 37, 40.

При повному або частковому використанні матеріалів посилання на сайт обов'язкове

Батьки часто фінансово підтримують своїх дорослих дітей, допомагаючи їм купити першу машину або зробити внесок за квартиру. Батько Майлза Данклі, Грехем, пішов ще далі – він подарував синові частку у компанії з виробництва дорогої косметики та гігієнічних товарів, яку заснував за 15 років до цього. Майлз отримав 25% у компанії свого батька SLG якраз у той момент, коли вона завершила першу угоду щодо купівлі ще одного бізнесу.

Це було в 2000 році: Данклі виповнилося 33 роки і його 63-річний батько готувався відійти від управління бізнесом. Через п'ять років батько передав синові контроль над усією компанією. Зараз Данклі обіймає посаду генерального директора SLG, виручка компанії складає 40 млн фунтів і має 160 співробітників у Великобританії та Шанхаї.

Передача управління проходить легше, якщо спадкоємець не юнак і в нього вистачає досвіду, як у SLG. Якщо дітей у сім'ї кілька, є ризик, що хтось відчує себе обділеним, зазначає Бернард Реннелл, який керує напрямом сімейного управління та успадкування компаній у HSBC.

Девід Глассман, позаштатний лектор у Cranfield School of Management та консультант, що дає рекомендації з проблем сімейного бізнесу, вважає: при передачі контролю над бізнесом найважливіше – уникнути фаворитизму чи будь-якого натяку на нього. «Для всіх посад у компанії використовуйте чіткі критерії ефективності. Продумана система дасть усім нинішнім та майбутнім співробітникам ясне уявлення про те, що успіху тут досягають найталановитіші», – радить він.

Важке рішення

98% 2/3 компаній у всьому світі ставляться до сімейного бізнесу. Однак багатьом з них перехід від стартапу до сімейного бізнесу, що безперебійно функціонує, дається нелегко, вказує Коен. «Коли бізнес створений з нуля, підприємцям важко поступитися керуванням як досвідченим менеджерам, так і власним дітям», – каже він

У Данклі-молодшого була можливість показати батькові, на що він здатний: до вступу в співвладу компанією він кілька років працював там менеджером. "Я рвався рухати компанію вперед, а батько, зі зрозумілих причин, зменшував оберти", - згадує він. Другий контрольний пакет акцій Данклі отримав від батька, коли SLG завдяки поглинанням і обраній сином стратегії стала швидко зростати.

Корінь проблем у грошах, упевнений Аллан Коен, професор у Babson College, бізнес-школі, що спеціалізується на дослідженнях підприємництва. «Якщо компанія – джерело майбутнього фінансового благополуччя усієї родини, родичі можуть побоюватися, що той член сім'ї, якого обрали для управління компанією, не зможе забезпечити бізнесу належне процвітання», – пояснює він.

Данклі-молодший має трьох дітей, і він може передати свій бізнес наступному поколінню. Однак старшому лише 16 років, і приймати рішення поки що передчасно. Щоб завжди пам'ятати про власний успіх, Данклі тримає в кабінеті вставлену в рамку вітальну листівкувід батька, написану в ті часи, коли він передавав синові керування компанією. "Я вважаю, що мені пощастило, тому що з самого першого дня батько неймовірно вірив у мене", - каже Данклі і додає, що досі йому вдавалося виправдовувати цю довіру, "не наламавши дров".

Переклала Надія Бєліченко

У Москві відбулося урочисте підбиття підсумків всеросійського проекту «РЕЙТИНГИ АВТО РОКУ – 2018». На урочистий вечір у модному клубі WOW зібралися представники преси, учасники квесту «Авто року», керівники великих компаній, представники PR та маркетингу автомобільних компаній та автоблогери.

За словами глави проекту «Автомобіль року в Росії» Володимира Безукладникова «Рейтинги» відрізняються від весняного проекту «Премія авто року», тим, що голосують самі люди з усієї країни. Вони вибирають автомобілі за тими ж критеріями, що й у житті. "Премію" ж відбирають за показниками виробників. Цього року голосування проходило за чотирма номінаціями – «Робітничі конячки», «Сучасні», «Сімейні», «Надійні» автомобілі.

Перше місце у категорії «Робочі конячки» великим відривом майже 5000 голосів зайняла LADA Largus. Друге та третє місце у HYUNDAI, SOLARIS та ГАЗ, ГАЗЕЛЬ NEXT. Серед "Сучасних" лідирує SUBARU, FORESTER. За ним відповідно з невеликим відривом йдуть на 2 місці VOLVO, XC90 та 3 місце у AUDI, A8. Перша трійка «Сімейних» розділена між собою у SKODA, KODIAQ, SUBARU, FORESTER, LADA, LARGUS. Першим серед «Надійних», який вже рік залишається TOYOTA, LAND CRUISER PRADO. Цей автомобіль росіяни вважають найбільш адаптованим до російським дорогам. На другому та третьому місці SUBARU, FORESTER та TOYOTA, CAMRY. Загалом у цій категорії продукція TOYOTA займає 5 місць із десяти найкращих.

Одна з переможниць конкурсу красуня SUBARU, FORESTER дісталася як приз переможцю квесту «Авто року», який нещодавно завершився в Сочі. Капітан Євген Копитов разом зі своєю командою успішно пройшли усі завдання та заслужено отримали нагороду. Крім ключів від автомобіля, в подарунок входили комплект преміальних шин Continental VikingContact 7 та запас моторної олії TOTAL Quartz. Інші учасники команди теж отримали сертифікати на комплекти шин у подарунок.

Загалом у Росії оцінювали близько п'ятисот вищих навчальних закладів і вдвічі більше філій. Критеріїв оцінки було кілька:
- Середній бал ЄДІ надійшли;
- розрахунок наукових та конструкторських робіт на одного співробітника;
- частка іноземних студентів у кількості випускників;
- доходи вузу з усіх джерел та площа навчально-лабораторних аудиторій у розрахунку на одного студента.
Якщо «екзаменований» в одному з п'яти показників був нижчим за поріг, визначений Міносвіти, то визнавався неефективним.

«Оцінюємо себе за тими ж критеріями»
Такі «генератори» наукової думки, як Радіотехнічний та медичний університети Рязані – у числі фаворитів. Ректор РГРТУ Віктор Гуров здебільшого погоджується з критеріями відбору:
– Ми всередині свого вишу самі оцінюємо його практично за тими ж параметрами, що й у міністерстві, – каже Віктор Сергійович. - 10 років тому було прописано концепцію розвитку вищих навчальних закладів, і мене не здивували сьогоднішні критерії оцінки. Єдине, з чим я не згоден, що аналогічно з іншими оцінюються й сільськогосподарські виші. Вони повинні підтримуватися державою, тому що несуть у собі значну соціальну функцію. Адже їхні випускники мають повертатися на село – саме цей критерій має враховуватись.
Ректор «радика» невипадково загострив увагу саме на вишах сільськогосподарського профілю. Адже Рязанський агротехнологічний університет у тому ж «табелі про ранги» визнано неефективним.

«Підтримки немає, а вимоги підвищені»
Керівництво РДАТУ зі зрозумілих причин від коментарів утрималося, а от викладачі мовчати не стали, щоправда, на умовах анонімності.
– Не зовсім згодна з таким визначенням «неефективності», – каже Руслана, кандидат наук, випускниця Рязанського сільськогосподарського інституту. - Свій виш хвалити не хочу, скажу одне: прикро, що держава нас не підтримує. Нормального фінансування від Мінсільгоспу ми не бачимо (а ми в цьому питанні належимо саме до цього міністерства, а не до Міносвіти, як інші). Зарплати у викладачів нижчі, ніж в інших вузах Рязані, на три-п'ять тисяч, стипендії студентів – відповідно. Тому, щоб вижити, доводиться працювати на кількох роботах. А це, самі розумієте, ненормально для наукового працівника. Чутки про реорганізацію ходять уже років зо два, думаю, що тепер вони стануть реальністю...

Доля ще одного рязанського вишувирішиться в останній осінній місяць. У списку «неефективних» – відносно нещодавно реорганізований із державного педагогічного університету – РГУ імені Єсеніна. У реформи 2005 року, коли з «педа» зробили РГУ, були і залишаються як прихильники, так і ті, хто скептично ставиться до нововведень.

Один із них, Олексій Грязнов, випускник 2004 року, закінчив фізмат із червоним дипломом, два роки пропрацював у сільській школі, зараз займає високу посадув столиці:
– Я якраз закінчував педуніверситет, коли йшла реорганізація, – каже Олексій. - Ми гадали, який диплом отримаємо. РДПУ випускав не просто вчителів, він випускав вчених. Якщо ти далі навчаєшся в аспірантурі, ти вже вчений із дипломом педагога. Багато було молоді у виші. Наш курс вела доцент Ретюнських: «наука-наука» з одного боку, а з іншого – розуміла нас, адже сама нещодавно була студенткою. Я дуже радий, що вона вела усі п'ять років: добре все знала, могла пояснити. Випадкових людей тоді взагалі не було...

Три потоки на один?
З 6 по 14 листопада в Рязані працюватиме група фахівців із Москви, яка заздалегідь вирішить, чи затвердити перелік «неефективних» вишів, чи виключити з нього ті чи інші навчальні заклади"на підставі їх особливої ​​значущості для розвитку регіону або галузі". Саме так йдеться у преамбулі до результатів дослідження. І лише потім міжвідомча комісія поставить остаточний вердикт. Так виглядає офіційна думка.

З джерел, яким слід довіряти, нам стало відомо, що об'єднання трьох вузів: РДРТУ, РДАТУ та РДУ – таки відбудеться. А очолить науковий «конгломерат» Радіотехнічний університет, і... три фінансові потоки об'єднають в один. Слід зазначити, що міністр освіти Дмитро Ліванов повідомив, що у найближчі три роки планується скорочення вишів на 20%, а кількість їхніх філій на – 30%. При цьому він заявив, що в ході реорганізації буде враховано інтереси всіх учнів. Щоправда, незрозуміло – чи врахують при цьому думку викладачів?

Подробиці
Повний список ефективних та неефективних вузів та філій:

Ефективні:
Рязанський державний медичний університет імені Павлова;
Рязанський державний радіотехнічний університет;
Рязанський заочний інститут (філія) Московського державного університету культури та мистецтва;
Рязанський інститут (філія) Московський державний відкритий університет ім. В. Черномирдіна;
Рязанська філія МЕСІ.

Неефективні:
Рязанський державний університет імені Єсеніна;
Рязанський державний агротехнологічний університет імені Костичева;
Рязанська філія Московського державного університету шляхів сполучення;
Філія Іванівської державної текстильної академії;
Філія Московського державного університету технологій та управління імені Разумовського.

Павло Аверін

.
Дослідницька організація "Левада-Центр" відзначила майже дворазове збільшення числа росіян, незадоволених багатими.

У справі про махінації з нерухомістю в корпорації МІГ заарештовано колишнього гендиректора «дочки» корпорації — ВАТ «МіГ-Рост» Олексія Озерова та заступника гендиректора ПАТ «Туполєв» Єгора Носкова, дізнався «Коммерсант»
За даними видання, мова йдепро події 2001 року, коли «МіГ» вирішила позбавитися свого нібито непрофільного активу площею 22 тис. кв. м у Москві на вулиці Полікарпова. Нерухомість була передана в господарське управління"МіГ-Рост", яке очолював Озеров. Згодом, коли з'явився план централізованого продажу площ, що звільняються при виведенні виробничих потужностейРСК з Москви активи виявилися обтяжені договором оренди, який потім був продовжений на 49 років.

У 2004 році комплекс будівель на вулиці Полікарпова було продано створеному у тому ж році ТОВ «Бізнес-Актив». А ще через рік цю фірму з активом у сотні мільйонів рублів лише за 10 тис. руб. купив бізнесмен Єгор Носков, який зараз є заступником гендиректора ПАТ «Туполєв» з майнового комплексу. "Бізнес-Актив" припинив своє існування у 2010 році, а "МіГ-Рост" - ще через два роки, пише газета.
Слідство також встановило, що в 2005 році вся нерухомість, що колись належала «МіГу», була перепродана майже за 50 млн руб. ТОВ «Ліберта-інвестмент», яке протягом десятка років здає її в оренду, у тому числі і структурам, що входять до Об'єднаної авіабудівної корпорації (ОАК). Претензій до ТОВ «Ліберта-інвестмент» як сумлінного покупця слідство не має, пише видання.

До чого призведе накопичення вибухівки невдоволення у суспільстві? Безумство гедоністів, що прожирають країну, здатне викликати соціальний вибух.
Адже всі бачать, як ріжеться соціалка на тлі ярого істеричного споживання невеликих груп громадян, що покриваються на найвищому державному рівні. Ось виступає Улюкаєв,та говорить про систему оподаткування. Мовляв, жодної прогресивної шкали!
Багаті - платитимуть ті самі відсотки ПДФО, що й бідні. Це що Європа? Ні. Це грабіж населення і жування еліти, що вкрала в ході бандитської приватизації народну власність, і міцно присмокталася до неї.

Що, дуже потрібний новий Жовтень? Продовжуйте пресувати народ ювенальними технологіями, руйнуванням освіти, падінням доходів, непрозорими політичними іграми. Паралельно демонстративно жерте в три горла та беріть хабарі мільйонами євро.
Ну і, звісно, ​​дочекаєтеся.

- Добре, добре, дітки, дайте тільки термін,
Буде вам і білка, буде і свисток!