Це Ваші активні дії для досягнення успіхів у професійній діяльності. Вона тісно пов'язана з професійним зростанням та майстерністю. Це не тільки сама мета, скільки рух до цієї мети. Вдалою кар'єра виявляється у тому випадку, коли людина заздалегідь не просто знає, що вона хоче, але й навіщо їй це треба, що вона робитиме, досягнувши мети.
Планування професійного шляху- Це процес створення поетапного досягнення мети з урахуванням "людського фактора" (тобто закономірностей розвитку людини, особливостей психіки і т. д.). Перш ніж планувати професійну кар'єру, необхідно з'ясувати ставлення людини до неї, загальний емоційний настрій, те, що вкладаєте в поняття кар'єри, адже складно, а можливо неможливо, прагнути мети, яку не знаєш, як назвати. Важливо також знати, який у Вас рівень мотивації. Рівень мотивації до діяльності залежить від спонукання людини до виконання трудових завдань шляхом активізації її вольовий сфери. Як психологічних чинників, що у конкретному мотиваційному процесі і визначальних прийняття рішення можуть виступити моральний контроль, здібності, схильності, зовнішня ситуація тощо. буд. Часто буває, що людина приступає до конкретних дій, які мають мотивації для досягнення успіху.
Професійна кар'єра характеризується тим, що людина у своєму трудовому житті проходить різні стадії розвитку: вибір професійного шляху, навчання, вступ на роботу, професійне зростання, підтримка індивідуальних професійних здібностей і т.д. -чи посаду, а момент вибору сфери, у якій можна застосувати свої можливості. Основною умовою успішної кар'єри є правильний вибірпрофесії.Вирішення цієї проблеми ґрунтується на обліку кількох факторів.
Чинник 1
Потрібно добре знати світ професій та вимоги, які пред'являються до людини, яка виконує ту чи іншу роботу. Уточнити собі формулу обраної професії, з урахуванням можливих запасних варіантів вибору.
Фактор 2
Потрібно правильно визначити свої інтереси та схильності, оцінити свої можливості, стан здоров'я, здібності та відповідність вимогам обраної професії.
Фактор 3
Потрібно вивчити стан ринку праці, його потреби та регіональні особливості.
Фактор 4
Потрібно виходити з реальних можливостей здобуття освіти, перенавчання та підвищення кваліфікації.
Зробивши все це, ви зможете відібрати для себе кілька цікавих для Вас професій, і серед них - відшукати свою єдину, намітити свій професійний маршрут, і вибрати індивідуальний шлях досягнення поставленої мети.
Горизонтальна та вертикальна кар'єра
Розрізняють горизонтальну кар'єру- це зростання професійної майстерності. Вона може розвиватися у двох напрямках: поглиблення та розширення. У першому варіанті Ви намагатиметеся освоїти складніші форми роботи, і в результаті зможете виконувати такі операції, які іншим фахівцям не під силу. При цьому Вас поважатимуть, цінуватимуть і керівництво та колеги по роботі. Якщо Ви розширюватимете професійні можливості, Вами можуть бути освоєні суміжні професії, що надасть Вам незалежності від інших та універсальності під час виконання робіт. Цей шлях також вітається керівництвом та колегами.
Крім горизонтальної, є вертикальна кар'єраабо адміністративна- це зростання посади і пов'язані з умінням організовувати роботу. Якості, що визначають кар'єрний успіх у професіях - це:
- освіченість;
- системність та аналітичність мислення, вміння прогнозувати розвиток ситуації, передбачати результат вирішення, вміння мислити масштабно та реалістично одночасно;
- комунікативні вміння, навички ефективної міжособистісної взаємодії, проникливість, вміння надавати психологічний впливта вплив на інших людей;
- високий рівеньсаморегуляції, уміння керувати своїм станом, розвиненість самоконтролю, стресостійкість;
- ділова спрямованість; активність, наполегливість та цілеспрямованість, спрямованість на прийняття рішень, уміння вирішувати нестандартні проблеми та завдання, прагнення до постійного підвищення професіоналізму;
- реалістичне сприйняття своїх можливостей та здібностей, висока самоповагу (реальне сприйняття себе, без самознищення).
Кроки побудови професійної кар'єри
Планування професійної кар'єри - безперервний процес, що триває протягом усього професійного життя. Які кроки Вам треба зробити, щоб побудувати свою кар'єру?
Перший крок- це усвідомлений та самостійний вибір професії, що вимагає від Вас безперервної трудової напруги, творчого пошуку самого себе, знання своїх індивідуальних можливостей, свого покликання та своїх меж.
Другий крок- продумування та складання (самостійно або за допомогою фахівців) особистого професійного та життєвого плану з урахуванням Ваших здібностей та можливих перешкод та з опрацюванням запасних варіантів на випадок невдачі.
Третій крок- отримання Вами професійної освіти, що дуже впливає успішність самореалізації, успішність кар'єри, отримання громадського визнання, розвитку своїх здібностей, у досягненні матеріального благополуччяі тому подібне. Крім того, в сучасному світі професійні знання та вміння застарівають дуже швидко. Все наполегливіше звучить сьогодні вимога готовності та здатності до перенавчання, підвищення кваліфікації. Без цієї умови неможливо не тільки просунутися, а іноді й просто утриматись на своєму місці.
Четвертий крок- це вміння знайти та отримати роботу. При цьому важлива наявність:
- позитивної установки на працевлаштування;
- вміння ефективно шукати та знаходити інформацію про робочі місця;
- навички грамотно складати документи, необхідні при пошуку роботи та працевлаштуванні, вміння правильно скласти резюме;
- вміння надати телефоном про себе інформацію, щоб з Вами захотілося зустрітися і познайомитися ближче;
- вміння побудувати бесіду з потенційним роботодавцем так, щоб він захотів прийняти Вас на роботу, запропонувати гідні умови праці та оплати.
Кар'єра- це процес професійного зростання людини, зростання її впливу, влади, авторитету, статусу в середовищі, виражений у його просуванні ступенями ієрархії, кваліфікаційних сходів, винагороди, престижу.
Ділова кар'єра- поступальне просування особистості будь-якій сфері діяльності, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей та розмірів винагороди, що з діяльністю; просування вперед по одному обраному шляху діяльності, досягнення популярності, слави, збагачення.
На формування кар'єри впливають дві групи умов: об'єктивні - які залежать від людини, і суб'єктивні.
Цілі кар'єрипроявляються у причини, через яку людина хотів би мати конкретну роботу, займати певну сходинку на ієрархічних сходах посад. Цілі кар'єри змінюються із віком, зі зростанням кваліфікації тощо.
При плануванні кар'єри розрізняють три типи цілей: особисті, предметні та інструментальні.
Деякі цілі кар'єри:
Займатися видом діяльності або мати посаду, що відповідає самооцінці і тому доставляє моральне задоволення;
Отримати роботу чи посаду, що відповідають самооцінці, у місцевості, природні умови якої сприятливо діють на стан здоров'я та дозволяють організувати гарний відпочинок;
обіймати посаду, що посилює можливості та розвиває їх;
Мати роботу чи посаду, які мають творчий характер;
Працювати за професією або обіймати посаду, що дозволяє досягти певного ступеня незалежності;
Мати роботу або посаду, які добре оплачуються або дають змогу одночасно отримувати великі побічні доходи;
Мати роботу чи посаду, що дають змогу продовжувати активне навчання;
Мати роботу чи посаду, які одночасно дозволяють займатися вихованням дітей чи домашнім господарством.
Види кар'єри:
1. Кар'єра внутрішньоорганізаційнаозначає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійне зростання, підтримка та розвиток індивідуальних професійних здібностей, догляд на пенсію. Ці стадії конкретний працівник проходить послідовно у стінах однієї організації.
2. Кар'єра міжорганізаційна.На відміну від попередньої, всі стадії працівник проходить послідовно, працюючи на різних посадах у різних організаціях.
Ці два види можуть бути спеціалізованими та неспеціалізованими.
3. Спеціалізована кар'єра.Стадії кар'єри конкретний працівник може пройти послідовно як в одній, так і в різних організаціях, але в рамках однієї професії та сфери діяльності, в якій він спеціалізується.
4. Неспеціалізована кар'єра.Всі стадії проходяться в рамках різних професій як в одній так і в різних організаціях. Приклад - Японія: керівник повинен працювати фахівцем на будь-якій ділянці компанії, а не за якоюсь окремою функцією, повинен мати можливість поглянути на компанію з різних сторін, не затримуючись на к-л посади понад 3 роки.
5. Кар'єра вертикальна.Підйом на вищу щабель структурної ієрархії (підвищення на посаді, що супроводжується вищим рівнем оплати праці).
6. Кар'єра горизонтальна.Або переміщення в іншу функціональну сферу діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в орг.структурі (н-р, керівник тимчасової групи); до горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення чи ускладнення завдань колишньому щаблі.
7. Кар'єра ступінчаста - вид кар'єри, який поєднує в собі елементи горизонтальної та вертикальної видів кар'єри. Просування працівника може здійснюватися у вигляді чергування вертикального зростання з горизонтальним, що дає значний ефект. Такий вид може набувати як внутрішньоорганізаційних, так і міжорганізаційних форм.
8. Кар'єра прихована- вид кар'єри, що є найменш очевидним для оточуючих. Він доступний обмеженому колу працівників, зазвичай, мають великі ділові зв'язки поза організацією. Під доцентровою кар'єрою розуміється рух до ядра, керівництва організації. Наприклад, запрошення працівника на недоступні іншим співробітникам зустрічі.
У процесі реалізації кар'єри важливо забезпечити взаємодію всіх видів кар'єри. Практика показала, що працівники часто не знають своїх перспектив у цьому колективі. Це говорить про погану постановку роботи з персоналом, відсутність планування та контролю кар'єри в організації.
Планування та контроль ділової кар'єриполягають у тому, що з моменту прийняття працівника в організацію та до передбачуваного звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне та вертикальне просування працівника за системою посад чи робочих місць. Працівник повинен знати не лише свої перспективи на короткостроковий та довгостроковий період, а й те, яких показників він має досягти, щоб розраховувати на просування по службі.
Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей та цілей людини з вимогами організації, стратегією та планами її розвитку, що виражається у складанні програми професійного та посадового зростання.
Перелік професійних та посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття ним певної позиції в організації, є кар'єрограму- формалізоване уявлення про те, який шлях має пройти фахівець для того, щоб отримати необхідні знання та опанувати потрібні навички для ефективної роботи на конкретному місці.
Плануванням кар'єри організації можуть займатися менеджер з персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер).
Співробітник:Первинна орієнтація та вибір професії, вибір організації та посади, орієнтація в організації, оцінка перспектив та проектування зростання, реалізація зростання.
Менеджер з персоналу:Оцінка прийому працювати, Визначення на робоче місце, Оцінка праці та потенціалу співробітників, Відбір у резерв, Додаткова підготовка, Програми роботи з резервом, Просування, Новий цикл планування.
Безпосередній керівник (лінійний менеджер)- Оцінка результатів праці, Оцінка мотивації, Організація професійного розвитку, Пропозиції щодо стимулювання, Пропозиції щодо зростання
Головна задачапланування та розвитку кар'єри полягає у забезпеченні взаємодії професійної та внутрішньоорганізаційної кар'єр.
Управління діловоїкар'єрою- це комплекс заходів, що проводяться кадровою службою організацій, з планування, організації, мотивації та контролю службового зростання працівника, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей та схильностей, а також виходячи з цілей, потреб, можливостей та соціально-економічних умов організації . Управлінням своєї ділової кар'єри займається і кожен окремий працівник. Щоб ефективно керувати своєю кар'єрою, необхідно складати особисті плани.
Вирізняють кілька етапів управління плануванням кар'єри.
1. Навчання нового співробітника, засноване на плануванні та розвитку його кар'єри.
2. Розробка плану розвитку кар'єри - визначають потреби, позначає посади, які б зайняти, які співвідноситься з можливостями фірми.
3. Реалізація плану розвитку кар'єри.
4. Оцінка досягнутого результатута коригування плану, як правило, один раз на рік.
Механізм управління кар'єрою персоналу – сукупність засобів впливу та кадрових технологій, які забезпечують управління професійним досвідом персоналу в організації, реалізацію її кар'єрної стратегії.
Щоб ефективно керувати своєю діловою кар'єрою, необхідно складати особисті плани. Особистий життєвий план кар'єри складається з трьох основних розділів:
оцінка життєвої ситуації,
постановка особистих кінцевих цілей кар'єри
приватні цілі та плани діяльності.
У рамках системи управління персоналом складається блок функцій з управління діловою кар'єрою, що виконують: дирекція, служба управління персоналом, начальники функціональних підрозділів, консультаційні центри, профспілкові комітети.
Службово-професійне просування- серія поступальних вертикальних і горизонтальних переміщень з різних посад, що сприяє розвитку організації та особистості (посад, робочих місць, положень у колективі).
Система службово-професійногопросування - сукупність коштів та методів посадового просування персоналу, що застосовуються у різних організаціях. Розрізняють два види посадового просування: просування спеціаліста та просування керівника (функціональних та лінійних керівників).
При вступі працювати людина ставить собі певні мети, але оскільки і організація, приймаючи його працювати, також переслідує конкретні мети, то найманому необхідно вміти реально оцінювати свої ділові якості. Людина повинна вміти співвіднести свої ділові якості з тими вимогами, які ставить перед нею організація, її робота. Від цього залежить успіх усієї його кар'єри.
Планування кар'єри полягає у визначенні цілей професійного розвитку співробітника та шляхів, що ведуть до їх досягнення. Реалізація плану розвитку кар'єри передбачає, з одного боку, професійний розвиток співробітника, тобто. придбання необхідної зайняти бажаної посади кваліфікації, з другого - послідовне зайняття посад, досвід роботи у яких необхідний успіху на цільової посади.
Розвитком кар'єри називають ті дії, які робить співробітник для реалізації свого плану та професійного просування. Планування та управління розвитком кар'єри вимагає від працівника та від організації (якщо вона підтримує цей процес) певних додаткових (у порівнянні з рутинною професійною діяльністю) зусиль, але водночас надає цілу низку переваг як самому співробітнику, так і організації, в якій він працює. Для працівника це означає:
- - потенційно вищу ступінь задоволеності від роботи в організації, що надає йому можливості професійного зростання та підвищення рівня життя;
- - більш чітке бачення професійних особистих перспектив та можливість планувати інші аспекти власного життя;
- - Можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності;
- - Підвищення конкурентоспроможності на ринку праці.
Організація отримує такі переваги:
- - мотивованих та лояльних співробітників, що пов'язують свою професійну діяльністьз цією організацією, що підвищує продуктивність праці та знижує плинність робочої сили;
- - можливість планувати професійний розвиток працівників та всієї організації з урахуванням їх особистих інтересів;
- - плани розвитку кар'єри окремих співробітників як важливе джерело визначення потреб у професійному навчанні;
- - групу зацікавлених у професійному зростанні, підготовлені, мотивовані співробітники для просування на ключові посади.
Усвідомлення цих та інших переваг спонукало керівництво багатьох організацій створити формальні системи управління розвитком кар'єри своїх працівників. Однією з найпоширеніших моделей управління цим процесом стала модель партнерства з планування та розвитку кар'єри.
Партнерство передбачає співпрацю трьох сторін - працівника, його керівника та відділу професійного розвитку ( кадрової служби). Працівник несе відповідальність за планування та розвиток власної кар'єри, або, говорячи мовою сучасного управлінняє власником цього процесу. Керівник виступає як наставник або спонсор співробітника. Його підтримка необхідна успішного розвитку кар'єри, оскільки він розпоряджається ресурсами, управляє розподілом робочого дня, атестує співробітника.
Головне завдання планування та реалізації полягає у забезпеченні взаємодії професійної та внутрішньоорганізаційної кар'єр. Ця взаємодія передбачає виконання низки завдань, а саме:
- - Досягнення взаємозв'язку цілепокладання організації та окремого співробітника;
- - Забезпечення спрямованості планування кар'єри на конкретного співробітника з метою врахування його специфічних потреб та ситуацій;
- - Забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою;
- - усунення "кар'єрних глухих кутів", в яких практично не виявляється можливостей для розвитку співробітника;
- - Підвищення якості процесу планування кар'єри;
- - формування наочних та сприйманих критеріїв службового зростання, що використовуються у конкретних кар'єрних рішеннях;
- - Вивчення кар'єрного потенціалуспівробітників;
- - Забезпечення обґрунтованої оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;
- - Визначення шляхів службового зростання, використання яких могло б задовольнити кількісну та якісну потребу в персоналі в потрібний момент часу та в потрібному місці.
Кадрова служба відіграє роль професійного консультанта та одночасно здійснює загальне управлінняпроцесом розвитку кар'єри у створенні.
Реалізація плану розвитку кар'єри залежить передусім від самого співробітника. При цьому необхідно мати на увазі весь набір умов, що роблять це можливим:
- - результати роботи на посаді. Успішне виконання посадових обов'язків є найважливішою передумовою просування. Випадки підвищення співробітників, що не справляються зі своїми обов'язками (навіть мають величезний потенціал), вкрай рідкісні;
- - Професійний та індивідуальний розвиток. Співробітник повинен не тільки користуватися всіма доступними засобами професійного розвитку, а й демонструвати набуті навички, знання та досвід;
- - Ефективне партнерство з керівником. p align="justify"> Реалізація плану розвитку кар'єри великою мірою залежить від керівника, який формально і неформально оцінює роботу співробітника на займаній посаді та його потенціал, є найважливішим каналом зв'язку між співробітником і вищим керівництвом організації, що приймає рішення про просування, має в своєму розпорядженні ресурси, необхідні для розвитку співробітника;
- - помітне становище у створенні. Для просування в організаційній ієрархії необхідно, щоб керівництво знало про існування співробітника, його досягнення та можливості. Заявити про себе можна за допомогою професійних досягнень, вдалих виступів, доповідей, звітів, участі у творчих колективах, масових заходах. Винятково важливим є в цьому випадку успішне партнерствоз відділом професійного розвитку, позитивна думка працівників якого про потенціал працівника є необхідною умовою поступального розвитку його кар'єри.
Найважливішим компонентом процесу управління розвитком кар'єри є оцінка досягнутого прогресу, в якій беруть участь усі три сторони: співробітник, керівник, відділ професійної підготовки. Оцінка проводиться періодично, як правило, один раз на рік (часто разом з атестацією співробітника, хоча в Останнім часомбагато організацій прагнуть розділити ці події), в ході зустрічі співробітника та керівника, а потім підтверджується відділом професійного розвитку. Оцінюється не лише прогрес у реалізації плану, а й реалістичність самого плану у світлі подій, що відбулися за минулий рік, ефективність його підтримки з боку керівника та організації в цілому. Результатом обговорення стає скоригований план розвитку кар'єри.
Внутрішньоорганізаційна кар'єра формується у межах однієї системи управління (міністерства, відомства, організації). У системі МВС Росії (як і в будь-якій іншій соціальної системи) внутрішньоорганізаційна кар'єра може складатися трьома способами у повній відповідності до соціального очікування співробітника. Такими способами є:
«Вертикальне» просування відповідає послідовному підйому більш високий посадовий щабель у межах однієї структури. Наприклад: слідчий – старший слідчий – заступник начальника слідчого відділення тощо.
«Горизонтальне» просування відповідає переміщенню на рівну посаду у суміжній галузі діяльності. Наприклад: старший дільничний-уповноважений – старший інспектор підрозділу у справах неповнолітніх – старший інспектор дізнання тощо.
3. «Центрозривне» просування відповідає послідовному проходженню служби від периферійних до центральним органамуправління. Цей напрямок пов'язаний, як правило, з поетапним зростанням навичок організаторської діяльності, наприклад, від посади у відділенні міліції до посади в Головному управлінні внутрішніх справ та МВС.
Той чи інший спосіб формування ділової кар'єри співробітника органу внутрішніх справ передбачає встановлення певної відповідності між індивідуальними цілями співробітника (цілями-орієнтирами) та цілями кадрової політикиу системі органів внутрішніх справ.
Управління розвитком кар'єри є складним процесом, що вимагає значних ресурсів. На жаль, сама собою наявність цього процесу не гарантує реалізації професійних амбіцій всім співробітникам організації. Проте його відсутність викликає незадоволеність працівників, підвищену плинність кадрів, і навіть обмежує здатність організації ефективно заповнювати вакантні посади.
Практичне завдання:
- 1. Дати загальну характеристикусистеми керування персоналом конкретної організації.
- 2. Оцінити ефективність діяльності персоналу конкретної організації.
Відповідь №1:
1 Система управління персоналом ЗАТ "Муром" включає широкий спектр функцій керівництва від прийому до звільнення кадрів: найм, відбір і прийом персоналу; ділову оцінкуперсоналу; профорієнтацію та трудову адаптацію; мотивацію трудової діяльностіперсоналу та його використання; організацію праці; управління конфліктами та забезпечення безпеки персоналу; навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовку кадрів; управління соціальним розвиткомкадрів; вивільнення персоналу.
ЗАТ "Муром" має організаційну та виробничу структуру лінійно-функціонального типу (Додаток 1), що відповідає потребам технологічного циклу виробництва. Усі відділи (підрозділи) підприємства функціонально взаємопов'язані.
Вищий рівень організаційної структури управління ЗАТ "Муром" займають керівники ( Генеральний директор, заступник гендиректора з якості та підготовки виробництва, заступник гендиректора з продажу, заступник гендиректора з режиму та економічної безпеки, заступник гендиректора з управління персоналом, фінансовий директор, директор з якості, начальник фанерного виробництва, начальник виробництва ДСП, головний інженер), що виконують функції стратегічного аналізу та планування діяльності підприємства. Вони наділені максимальними повноваженнями та найбільшою відповідальністю. Зміст їхньої праці включає: аудит, діагностику та оптимізацію фінансових процесів; оперативну підготовку рішень з управління виробництвом та зобов'язаннями підприємства, витратами та прибутком, продуктивністю та ефективністю; виявлення тенденцій розвитку фінансових процесів та забезпечення безпеки.
Середній рівень займають фахівці середньої ланки ( головний енергетик, головний бухгалтер, ВТК, служба якості, відділ кадрів, юридичний відділ, начальник ГО та НС). Їхня основна роль зводиться до координації та дотримання встановлених процедур із забезпечення досягнення показників виробничо-господарської діяльності ЗАТ "Муром". Для них обов'язкові професійні знання у своїй сфері діяльності, володіння комп'ютерними технологіями, теоретична підготовка з основ економіки підприємства, менеджменту та права Водночас багато виробничих ситуацій ставлять принципово нові завдання, у вирішенні яких потрібні навички творчого підходу до ситуації та підприємницької інтуїції.
Нижчий рівень займає персонал, трудові функціїякого суворо регламентовані, свобода вибору максимально обмежена нормативними документами. Це технічний персонал та робітники фанерного виробництва. Вони повинні чітко виконувати норми та правила, дотримуватися вимог посадових інструкцій. Їхня праця в основному не вимагає прояву індивідуальності, обмежує творчість і спонукає виконавця до сумлінності, організованості, зібраності та методичності, готовності до регламентованої діяльності. Однак навіть за умов чітко організованої ієрархічно побудованої системи жорстких організаційних технологійзавжди є місцем ініціативи виконавців. кар'єра службовий професійний
Планування персоналу організації практично відсутня. Штатний розпис та фонди оплати праці затверджуються щорічно виходячи з виробничої програмиЗАТ "Муром", що формується за даними портфеля замовлень.
Відбір кадрів здійснюється як із зовнішніх, так і з внутрішніх джерел. Зовнішні джерела- це кадрові агенції, центри зайнятості, оголошення у ЗМІ про свої потреби у фахівцях. Крім того, керівництво пропонує людям, які вже працюють у компанії порекомендувати своїх близьких та знайомих. Такий спосіб є не лише дешевим, а й дає можливість працівникам взяти участь у вирішенні проблем підприємства. При відборі персоналу велика увагаприділяється наявності у працівників спеціальної підготовки та стажу роботи у сфері деревообробного виробництва. Відбір провадиться за даними трудової книжки кандидата. Вимога рекомендацій, характеристик із попереднього місця роботи, збирання інформації про кандидатів не практикується. Кожна посада (професія) штатного розпису має відповідну посадову інструкцію, відповідну ЕТКС.
Адаптація персоналу робочому місці є необхідною ланкою системи управління ЗАТ "Муром". Після ознайомлення з підприємством працівники, які вступають на посаду робітників фанерного виробництва, проходять передвиробниче навчання, після якого працівники, які не мають подібного досвіду роботи, вступають на посаду учня, тоді як досвідченіші співробітники безпосередньо приступають до своїх посадовим обов'язкам. Цей етап триває протягом усього випробувального терміну, коли працівник навчається необхідним подальшої роботи навичкам, що здійснюється під керівництвом закріпленого його наставника.
Після його завершення в "Контрольному листі випробувального терміну" зазначаються відповідно завдання, обов'язки, які виконує працівник протягом випробувального терміну, а також досягнення працівника, які він виконав крім запланованих раніше завдань. На підставі оцінки цих документів приймається рішення щодо продовження співпраці з працівником. Як правило, всі претенденти на посаду проходять випробувальний термін, після якого вони укладають із ЗАТ "Муром" договір про постійну зайнятість та приступають до безпосереднього виконання своїх посадових обов'язків.
Керівництво ЗАТ "Муром" цілеспрямовано проводить заходи щодо підвищення задоволеності персоналу роботою на підприємстві, використовуючи різноманітні методи мотивації праці працівників - матеріальне стимулювання, забезпечення соціальними благами, заохочення за успіхи та досягнення. Відповідно до динаміки середньої заробітної платиприріст середньої заробітної плати у 2006 р. до 2005 р. склав 8,4%, у 2007 р. до 2006 р. – 31%, у 2008 р. до 2007 р. – 16,5%, у 2009 р. до 2008 р. р. – 7,4%. У жовтні 2010 року середня заробітна плата по підприємству склала 13 751 рублів. Рівень середньої заробітної плати промислово-виробничого персоналу 2009 р. порівняно з 2008 р. зріс на 7,2%. Планові та фактичні показники на 2009 р.
Кількість порушень трудової дисципліни у 2008-2009 роках.
Аналізуючи стан трудової дисципліни на підприємстві, можна зробити висновок, що кількість порушень у 2009 році склала 548 випадків або 44,0%, що на 115 випадків менше, ніж у 2008 році. Основні порушення у 2008 році були такі:
нетверезий вигляд – 243 випадки або 36,7%;
запізнення або ранній догляд – 57 випадків або 8,6%;
прогули – 270 випадків або 40,7%.
Динаміка порушень трудової дисципліни у розрізі структурних підрозділів ЗАТ "Муром" у 2008-2009 р. р. представлена на малюнку 4.
Рисунок 4. Динаміка порушень трудової дисципліни у структурних підрозділах підприємства у 2008-2009 р. р. (в%)
У 2009 році було звільнено за прогули – 19 осіб, за нетверезий вигляд – 1 особу. Позбавлення преміальної оплати на 100% за нетверезий вигляд склали 153 випадки. Запізнення склали 100 випадків, 6 порушень склали куріння на робочому місці.
Керівництво підприємства ЗАТ "Муром" забезпечує створення та ефективне функціонування системи розвитку персоналу за допомогою безперервного навчаннявсіх категорій працівників підприємства. Заступник директора управління персоналом розробляє стратегію розвитку персоналу підприємства, програми професійного розвитку.
Відсоток працівників, які мають вища освіта, становить 11,1%, які мають середню спеціальну освіту – 14%. Станом на 01.01.2010 р. кількість працівників, які навчаються у вищих та середніх спеціальних установах, склала 63 чол., у тому числі:
Московський державний інститут лісу – 1 чол.;
Муромський інститут ГОУ ВПО – 24 чол.;
Муромський психолого-соціальний інститут – 14 чол.;
Муромський лісгосп технікум – 24 чол.
У 2009 році на підприємство було прийнято молодих робітників для проходження практики - учнів Ліцею № 37 - 11 чол.:
учень токаря – 3 чол.;
учень фрезерувальника – 2 чол.;
учень електрозварювальника – 1 чол.;
учень слюсаря з ремонту автомашин – 5 чол.
В сфері професійного навчанняперсоналу керівництво ЗАТ "Муром" забезпечує постійне підвищення рівня професійних знань, умінь та навичок фахівців та працівників підприємства відповідно до її цілей та стратегії, напрямів та рівня розвитку техніки, сучасних технологій, освоєнням нових видів виробів відповідно до наявних ресурсів та інтересів персоналу для досягнення та підтримки високої ефективностіпраці з виробництва конкурентоспроможної продукції. У 2009 році на підприємстві пройшли навчання 409 осіб з них:
знову прийняті працівники- 122 чол.;
підвищення кваліфікації – 276 чол.;
друга (суміжна) професія – 11 чол.
Забезпеченням правильного витрачання коштів на навчання персоналу відповідно до затверджених кошторисів та фінансовими планамипідприємства, а також складанням встановленої звітності щодо підготовки та підвищення кваліфікації кадрів займаються заступник директора з управління персоналу та головний бухгалтер ЗАТ "Муром".
Таким чином, аналіз системи управління персоналом ЗАТ "Муром" показав, що основною умовою, що забезпечує поступальний розвиток підприємства є ефективне використання людських ресурсів, розкріпачення творчої енергії співробітників підприємства. При відборі персоналу найбільшу увагуприділяється кваліфікації, функціональним обов'язкам, дисципліни праці, тобто. тому, що дозволяє ефективно включити працівника у діяльність компанії. При прийомі на роботу перевага надається фахівцям віком до 35 років, які мають вищу або середньо-спеціальну освіту. Протягом випробувального терміну працівник проходить передвиробниче навчання, яке здійснюється під керівництвом закріпленого його наставника.
Основною проблемою при наборі кандидатів у ЗАТ "Муром" є невідповідність майбутньої роботи очікуванням кандидата. Керівництву слід докласти всіх зусиль, щоб якнайближче ознайомити нового співробітника з його майбутньою роботою, як з її позитивними сторонами, і з негативними. Завдяки заходам, спрямованим на вирішення цієї проблеми, спостерігається зниження плинності кадрів та збільшення задоволеності роботою у працівників. Напрямками вдосконалення підбору та найму працівників можуть бути розвиток індивідуального підходу до кандидата, проведення тестування при прийомі на роботу, індивідуалізація трудового договоруу частині надання гарантій та компенсацій, оплати праці найцінніших працівників.
На підприємстві проводиться заходи щодо підвищення задоволеності персоналу роботою, використовуються методи трудової мотиваціїпрацівників - матеріальне стимулювання, забезпечення соціальними благами, заохочення за успіхи та досягнення. Керівництво підприємства контролює дотримання соціальних гарантійдля персоналу ЗАТ "Муром" (збереження стажу, надання скороченого робочого дня, оплачуваних відпусток тощо), а також створює необхідні умовиу розвиток персоналу без відриву від виробництва.
Як недоліки можна назвати стан трудової дисципліни для підприємства. В умовах ринкової економікипідприємство не може досягти успіху в конкуренції з іншими товаровиробниками, якщо у трудовому колективі немає високої дисципліни праці, що спирається на загальну та особисту матеріальну зацікавленість його працівників у високих кінцевих результатах виробництва. Це означає, що зміцнення дисципліни праці нині вимагає глибокої перебудови системи трудовий мотивації.
Відповідь №2:
Аналіз практики управління показує, що в більшості випадків одночасно використовують обидва види оцінки: оцінку праці та оцінку якостей персоналу, що впливають на досягнення очікуваних результатів. Оціночна форма включає два відповідні розділи, у кожному з яких керівник поряд з бальною оцінкоюдає її розгорнуті обґрунтування.
У більшості організацій оцінка та атестація проводяться щорічно, окремих організаціях(особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінки) – кожні півроку. Крім того, в інтервалі між щорічними формальними оцінками практикуються неформальні співбесіди, під час яких обговорюються результати праці працівників та поточного спостереження за їх діяльністю. Якщо процедури оцінки добре формалізовані, доцільно проводити оціночні заходи частіше, наприклад, наприкінці кожного тижня, місяця, кварталу. Ці заходи не належать до атестаційних, але можуть стати джерелом інформації про динаміку ефективності праці працівників та підрозділів /41, с.223/.
У ряді організацій особливо жорсткий контроль здійснюється за новоприйнятими на роботу співробітниками, а також за новим призначенням. Такий контроль має прискорити процес входження працівника на посаду. Організація, купуючи дорогі людські ресурсиабо пробуючи застосувати їх у новій якості, розраховує отримати швидку віддачу. Контроль та оцінка сильних та слабких сторіндіяльності працівника дозволяють надати йому необхідну підтримку, допомогти в найкоротший термінвиправити недоліки. Одночасно перевіряється правильність рішення щодо призначення на ту чи іншу посаду. Щодо рядових виконавців, які керують низовою ланкою підтвердження має бути отримано протягом кількох місяців після початку роботи, а керівників середнього та вищої ланок- не пізніше року. Працівника, який не справляється зі своїми обов'язками, переводять на менш відповідальну роботу або звільняють.
Нерідко в цей період працівникові "нав'язують" високі стандарти трудової діяльності, оскільки саме у перші місяці соціальної адаптації закладаються норми трудової поведінки та основи її майбутньої діяльності. Надалі ці стандарти прагнуть закріпити та підтримувати, використовуючи регулярну процедуру щорічної оцінки.
Виходячи з практики російських організаційдоцільно не обмежуватися однією атестацією три-п'ять років, а проводити її систематично. Частіші оцінки (один-два рази на рік) дозволять використовувати атестацію як інструмент управління, забезпечувати більш тісний зв'язок її результатів з посадовим та кваліфікаційним просуванням, а також оплатою праці.
Професійне навчання готує працівника до виконання виробничих функцій певної посади. Протягом професійного життя людина зазвичай займає не одну, а кілька посад. Така послідовність посад називається професійною кар'єрою .
Послідовність посад в організації, яку займає співробітник, називається кар'єрою в організації .
Для одних людей кар'єра стає результатом реалізації детального довгострокового плану, для інших (і таких більшість) це набір випадковостей. Очевидно, що для успішного розвитку кар'єри недостатньо одних побажань співробітника, навіть якщо вони набувають форми добре продуманого плану. Для просування ієрархічними сходами необхідні професійні навички, знання, наполегливість, досвід і везіння. Щоб звести ці елементи разом, співробітнику потрібна зовнішня допомога. Зазвичай це була допомога родичів та знайомих (протекціонізм), навчальних закладів, товариств, держави.
Сьогодні важливим джерелом підтримки співробітника у розвитку кар'єри стає організація. Чому? Сучасна організація бачить у розвитку своїх співробітників один із основоположних факторів власного успіху і тому зацікавлені у розвитку їхньої кар'єри.
Планування кар'єри полягає у визначенні цілей розвитку співробітника та шляхів, що ведуть до їх досягнення . Реалізація плану розвитку кар'єри передбачає, з одного боку, професійний розвиток співробітника: тобто підвищення кваліфікації з допомогою проф. навчання, стажувань, курсів підвищення кваліфікації, з другого – послідовне зайняття посад, досвід роботи у яких необхідний роботи у цільової посади.
Як правило, у кожній великій організації є стандартні кар'єрні сходи, які ведуть до посад Генерального директора, його заступників, керівників підрозділів.
Розвитком кар'єри називають ті дії, які робить співробітник для реалізації плану кар'єри. Планування та управління розвитком кар'єри вимагає від працівника додаткових (у професійній діяльності) зусиль, але надає рядпереваг для працівника :
Підвищення задоволеності від роботи
Чітке бачення особистих професійних перспектив та можливість планувати інші моменти власного життя
Можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності
Підвищення конкурентоспроможності ринку праці.
Переваги, які отримують організація :
Мотивованість та лояльність працівників, які пов'язують перспективу зростання з організацією
Зменшення плинності кадрів та підвищення продуктивності праці
Можливості планування проф. розвитку працівників та всієї організації з урахуванням їх інтересів
Отримання планів розвитку кар'єри як джерело визначення потреб у проф. навчанні
Отримання групи зацікавлених у проф. зростання, підготовлених, мотивованих співробітників для просування на ключові посади.
Усвідомлення цих переваг змушує фірми будувати моделі управління розвитком кар'єри працівників. Однією з найпоширеніших моделей стала модель партнерства з планування та розвитку кар'єри .
Мал. Процес планування та розвитку кар'єри
Партнерство передбачає співпрацю трьох сторін: працівника, його керівника та служби людських ресурсів.
Працівникнесе відповідальність за планування та розвиток власної кар'єри.
Керівниквиступає наставником працівника. Його підтримка необхідна, оскільки він розпоряджається ресурсами, управляє розподілом робочого дня, атестує співробітника.
Служба людських ресурсіввиступає консультантом та здійснює загальне управління процесом розвитку кар'єри.
Після прийому на роботу фахівець із людських ресурсів проводить
(1) навчання нового співробітника основ планування та розвитку кар'єри , Роз'яснює принципи партнерства, відповідальність і можливості сторін, що беруть участь у ньому.
Навчання має дві мети:
Сформувати зацікавленість співробітників у розвитку кар'єри
Надати інструменти для керування власною кар'єрою.
Наступним етапом є (2) розробка плану розвитку кар'єри . Співробітник визначає свої професійні інтереси та методи їх реалізації, тобто посади, які він хотів би обіймати у майбутньому. Потім він має зіставити свої можливості з вимогами до цих посад і визначити, чи є його план розвитку кар'єри реалістичним і якщо так, то в якому напрямку рухатиметься для реалізації цього плану.
На цьому етапі йому буде потрібна допомога служби людських ресурсів та лінійного керівника для визначення своїх можливостей та недоліків, а також методів розвитку.
Багато фірм проводять спеціальне тестування визначення сильних і слабких сторін своїх співробітників, результати якого надають суттєву допомогу у плануванні кар'єри. Участь боса у процесі планування кар'єри дозволяє не лише провести перевірку на відповідність реальності кар'єрних очікувань співробітника, а й залучити керівника до процесу розвитку кар'єри співробітника із самого початку і тим самим заручитися його підтримкою.
(3) Реалізація планузалежить насамперед від самого співробітника. Є набір обов'язкових умовуспішної реалізації плану:
Високі результати роботи на посаді – найважливіша передумова просування
Професійний та індивідуальний розвиток. При цьому необхідно вміти демонструвати новонабуті навички, знання, досвід.
Ефективне партнерство із керівником. Це найважливіший канал зв'язку співробітника з вищим керівництвом організації, який ухвалює рішення про просування. Він оцінює, дає інформацію про співробітника, має ресурси у розвиток співробітника.
Помітність у створенні, активність. Вміти заявити про себе: здобутки, виступи, вдалі ідеї, звіти, участь у заходах.
Важливим компонентом процесу управління розвитком кар'єри є
(4) оцінка досягнутого прогресу (аудит керівників).
У ній беруть участь усі три сторони. Оцінка проводиться, як правило, один раз в рік , в ході зустрічі співробітника та керівника, а потім підтверджується службою людських ресурсів.
Оцінюється не лише прогрес у реалізації плану, а й реалістичність плану, ефективність його підтримки керівником та організацією. Результатом обговорення стає скоригований план розвитку на наступний рік.
Відсутність стратегії розвитку кар'єри працівників веде до незадоволеності співробітників, викликає підвищену плинність кадрів, байдужість, обмежує можливості організації ефективно заповнювати посади.
Наявність стратегії позитивно позначається тривалих перспективах організації. Як оцінювати ефективність управління кар'єрою в організації? Загальний показник – стабільність та ефективність організації в цілому .
Специфічні показники:
Плинність персоналу (порівняння персоналу, який бере участь і не бере участь у плануванні кар'єри)
Просування на посаді (порівняння персоналу, який бере участь і не бере участі в плануванні кар'єри)
Заняття звільнених ключових посад співробітниками організації та прийнятими з боку (співвідношення)
Проведення опитувань співробітників, які беруть участь у плануванні та розвитку кар'єри
Поняття "планування кар'єри" включає визначення шляхів індивідуального професійного розвитку. Під кар'єрою розуміється насамперед просування співробітника службовими сходами, це частина його життя, пов'язана з виробничо-господарською або професійною діяльністю. Кар'єра дає людині мотиви, цілі, розвиває здібності, очікування, які можна реалізувати. До кожної людини успішна кар'єра розуміється по-своєму, тобто. носить суб'єктивний характер. Планування кар'єри означає попереднє осмислення посад і вимог до них. Воно є частиною системного розвитку персоналу. Звідси і сама кар'єра має системний характер.
Кар'єра як система. Якщо на підприємстві систематично займаються плануванням кар'єри співробітників, це означає, що використовуються сучасні принципи персонально орієнтованої кадрової політики. Сучасна структуракар'єри як виробничої системи включає шість основних позицій:
" Простір переміщень.Йдеться про можливість кар'єри з боку підприємства шляхом "постачання" посад та заняття, що залежить від організаційних структур, штатних розкладів та форм самої кар'єри або, кажучи спортивною мовою, "бігових доріжок".
Причини та підстави для переміщень.Йдеться про можливість зайняття вакансій, про виникнення самих вакансій, що з'являються при звільненні посад, а також при створенні певної обстановки навколо посад. Існує безліч причин виникнення вакансій, наприклад створення посади під конкретну людину, яку треба звільнити від займаної ним в даний час посади.
Напрями переміщень.Існують три напрями: вертикальне, горизонтальне (ротація) та горизонтальне, перспективну проектну групу.
Профілі переміщень.Вони виникають у разі стабільності займаної позиції та характерні для великих підприємствзі стабільною ієрархією та досить численними гомогенними (однорідними) посадами. Кар'єра визначається лише становищем на ієрархічних сходах, тобто. це варіант вертикального переміщення, але із збереженням профілю обов'язків. На малих підприємствах він неможливий.
Частота переміщенняі швидкість просування.Йдеться про професійну кар'єру, наприклад, від економіста до головного економіста. Вона визначається часом перебування співробітників на посадах і залежить передусім від бар'єрів, які є між рівнем ієрархії, і навіть від функціональних розмежувань між суміжними областями робіт.
Рівень активностіпідприємства під час вирішення питань кар'єри співробітників. Передбачає проведення заходів для активізації всіх основних характеристик кар'єри як однієї з систем розвитку співробітників. Ця позиція залежить від правового регулювання, розмірів підприємства та динаміки його розвитку.
p align="justify"> Одним з підходів до систематизації потенційного кар'єрного переміщення є так званий "портфель ресурсів особистості", розроблений за допомогою критеріїв результативності потенціалу розвитку за результатами опитування 55 менеджерів, що знаходяться на різних фазах кар'єри.
Керівні силиповинні займати посади, на яких вони мають достатньо шансів на успіх і свободу дій.
" Любителі ставити запитання "сприяють розвитку та виявлення проблем організації.
Виконавці робітцінні тим, що бачать перспективу розвитку принаймні своєї посади та можуть сприяти успіху.
Що стосується так званих "попутників", то вони працюють неефективно, але за потуральному стилі керівництва в бюрократичній організації вміють маскуватися під ефективних виконавців, імітуючи зайнятість і високу результативність. Якщо організація досягає критичної маси "попутників", в ній починаються особисті конфлікти та зникають питання щодо роботи, тому що немає самої роботи.
Керуючись Human Resources Portfolio, співробітники можуть осмислити своє місце в організації та розібратися у причинах своєї кар'єрної ситуації. Переміщення може статися в результаті власного рішення людини, проте якщо позиція в організації щодо такого рішення негативна, то він, володіючи достатньою активністю, шукає шляхи реалізації кар'єрних цілей на іншому підприємстві або спрямовує свою енергію на зміну позиції на даному підприємстві. Якщо співробітник досяг вершин власного потенціалу в питаннях кар'єри, то він спрямовує енергію на позавиробничі цілі, на пошук ситуації, в якій може бути використаний потенціал розвитку, що залишився.
Ряд дослідників кар'єри включають у концепцію HRP ще одну змінну – "мобільність позиції". Мається на увазі використання потенціалу орієнтованого напряму, наприклад, при потребі в кар'єрі менеджера. У цьому випадку розробляються індивідуальні заходи щодо аналізу ситуації та покращення здібностей співробітника.
Цілі планування кар'єри.Система кар'єри завжди орієнтована виконання певних завдань.
Виробничі цілі.У загальному вигляді стратегічно такі цілі позначаються завдяки тому, що плануванням кар'єри досліджується ділова та економічна оптимізація роботи підприємства. Ділова оптимізація може викликатись рішеннями з питань кар'єри, за допомогою яких досягається ідеальне співвідношення між вимогами посад та кваліфікацією співробітників. Якщо на одне вакантне місце претендує кілька кандидатів, то при виборі одного з них слід керуватися виробничими цілями, які можуть суперечити індивідуальним цілям інших працівників.
Вирішення проблем кар'єри співробітників включає економічну оптимізацію. Оптимальна відповідність вимог робочих місць та кваліфікації працівників дає можливість кращого використання потенціалу особистості та сприяє економічному зростанню підприємства. Очевидно, що планування кар'єри робить внесок у продуктивність праці, мотивацію співробітників та покращує їх персональний розвиток.
Індивідуальні цілі.Вони є основою взаємопов'язаних між собою індивідуальних цілей та визначають шляхи реалізації. Наведемо десять можливих кар'єроорієнтованих індивідуальних цілей (рис. 6.3).
Цікава структура мотивів кар'єри, отримана в результаті досліджень анкетування 2500 керівників західних фірм, які відповідали на запитання: "Що могло спонукати Вас до зміни посади, що займає в даний час?" Результат опитування виявився таким:
вищий прибуток (42 %);
велика компетентність та вплив (38 %);
велика самостійність (31%);
діяльність без вказівок згори (26 %);
кращі можливості розвитку (23%);
велика безпека робочого місця (11%).
Велике місце у структурі мотивів кар'єри займає вік. Результати досліджень такі, що приблизно половина керівників зрілого віку вважають свої кар'єрні чи професійні устремління життєво важливими. Серед молодого керівного персоналу цієї точки зору дотримуються лише 23 %.
Пропозиції можливих шляхів кар'єри (форми "бігових доріжок").Можливість кар'єри визначається, по-перше, ієрархічною структурою підприємства та, по-друге - економічним станом підприємства. Стимулами кар'єри можуть бути:
делегування компетентності та відповідальності на нижчі рівні, утворення автономних робочих груп;
використання ротації;
реструктуризація підприємства;
активна робота із резервом кадрів;
використання практики дублерів керівників;
створення проектних груп;
кар'єра "без посади керівника".
План планування кар'єри.Оптимальним варіантом процесу планування кар'єри є повна відповідність виробничих цілей індивідуальним, коли співробітнику вдається зайняти один із постів у виробничій ієрархії відповідно до структури його можливостей, а підприємство створює необхідні умови для їх реалізації.
Якщо індивідуальні потреби в кар'єрі та її виробнича система не збігаються, то для обох сторін можуть мати негативні наслідки, що виражаються в тому, що особистісний потенціал, що підтримує кар'єру, не реалізується в результатах роботи кращим чином. Тоді виникають "любителі ставити питання" та "важкі співробітники" Компромісом у цьому випадку може бути конкуренція між співробітниками в процесі групової роботи, ефективність якої залежить від міжособистісних відносин, що набувають характеру конфліктів.
Негативні наслідки можна запобігти або зменшити, якщо цілі співробітників та підприємства ідентифікувати, привести у відповідність один з одним і лише після цього планувати заходи з урахуванням виробничих вимог індивідуальних цілей. І тому пропонується проведення певних дій, створюють план кар'єри з інтегрованих складових планування персоналу (плану персоналу) (рис.6.5)
Процес співробітництва не обмежується формулюванням ланцюгів та їх узгодженням. Він включає відповідальність за заходи плану, а також передбачає спільну діяльність, спрямовану на досягнення спільних цілей. Величезне впливом геть розвиток персоналу надають займані їм посади та час роботи у них.
При плануванні індивідуальних кар'єр визначається обрій планування, що необхідно у зв'язку з динамікою вимог кар'єр посадам, функціональним областям та рівням Правління.
Успіх планування кар'єри забезпечують:
принцип результативності роботи;
ретельний аналіз шансів просування;
планування не більше ніж на один - два рівні виробничої ієрархії та на короткий період часу - два-три роки; доступні, відкриті механізми зайняття вакантних посад;
знання "портфеля" ресурсів особистості.
Таким чином, плани кар'єри є складними утвореннями, тому для просування кожного запланованого заняття посади може бути кілька шляхів. Підприємство в особі, наприклад начальника відділу кадрів розробляє "за співробітника" кілька альтернативних шляхів його просування.
При одночасному плануванні кількох кар'єр низки посад можуть бути використані метод попарних порівнянь і табличний аналіз рішень.
Часто під час планування кар'єри застосовується принцип «синьйора», коли враховуються вік, досвід, стаж роботи у цьому підприємстві, батьки, сімейний стан. Цей принцип знаходить застосування переважно у високобюрократичних установах, де досягнення виробничих цілей можливе, тільки якщо цей принцип не суперечить кваліфікації співробітників, котрим планується кар'єра. Принципу «синьйора» дотримуються співробітники, орієнтовані безпечну роботу.
План кар'єри співробітників позитивно впливає на успіх підприємства тільки в тому випадку, якщо дотримуються такі вимоги при його складанні:
об'єктивна оцінка відповідності кваліфікації посади;
відповідність запланованих посад цілям особистого розвитку;
безперервність планування з урахуванням обставин, що змінилися;
взаємозв'язок між фазами кар'єри та життєвого шляху.
Часто кар'єру працівників планують їхні керівники. В цьому випадку мова йдепро впровадження системного та регулярного планування кар'єри в рамках розробленої централізованої концепції розвитку персоналу та фірмового стилюроботи із ним.
