На формування організаційної культури, її змісту та окремих параметрів впливає ряд факторів зовнішнього та внутрішнього оточення, але на всіх стадіях розвитку організації особиста культура її керівника багато в чому визначають культуру організації. Особливо сильним такий вплив буває у тому випадку, якщо організація знаходиться на стадії становлення, а її керівник має визначні особистісні та професійні здібності. Зовнішнє середовище значно впливає на організацію, що, природно, позначається на її культурі. Однак, як свідчить практика, дві організації, що функціонують в тому самому оточенні, можуть мати дуже різні культури. Це тому, що через свій спільний досвід члени організації по-різному вирішують дві дуже важливі проблеми. Перша – це зовнішня адаптація. Процес зовнішньої адаптації та виживання пов'язаний з пошуком і знаходженням організацією своєї ніші на ринку та її пристосуванням до зовнішнього оточення, що постійно змінюється. Це процес досягнення організацією своїх цілей та взаємодії з представниками зовнішнього середовища. У даному процесівирішуються питання, що стосуються виконуваних завдань, методів їх вирішення. Друга проблема – це внутрішня інтеграція. p align="justify"> Процес внутрішньої інтеграції пов'язаний з встановленням і підтриманням ефективних відносин по роботі між членами організації. Це процес знаходження способів спільної роботи та співіснування в організації. Процес внутрішньої інтеграції часто починається зі встановлення специфіки у визначенні себе, що стосується як окремих груп, і до всього колективу організації. Нерідко це призводить до диференціації організації.
Проблеми зовнішньої адаптації та виживання:
- 1. Місія та стратегія. Визначення місії організації та її головних завдань; вибір стратегії на виконання цієї місії.
- 2. Цілі.встановлення специфічних цілей; досягнення згоди щодо цілей.
- 3. Засоби.Методи, що використовуються для досягнення цілей; досягнення згоди з використовуваних методів; рішення щодо організаційної структури, системам стимулювання та підпорядкованості.
- 4. Контроль.Встановлення критеріїв вимірювання досягнутих індивідом та групами результатів; створення інформаційної системи.
- 5. Корекція.Типи дій, необхідних щодо індивідів та груп, які не виконали завдання.
Проблеми внутрішньої інтеграції:
- 1. Загальна мова та концептуальні категорії.вибір методів комунікації; визначення значення мови та концепцій.
- 2. Межі груп та критерії входження та виходу.Встановлення критеріїв членства в організації та її групах.
- 3. Влада та статус.Встановлення правил щодо придбання, підтримки та втрати влади; визначення та розподіл статусів в організації.
- 4. Особистісні стосунки.встановлення правил про рівень і характер соціальних відносин в організації між статтю та віком; визначення допустимого рівня відкритості на роботі
- 5. Нагородження та покарання.Визначення бажаної та небажаної поведінки.
- 6. Ідеологія та релігія.Визначення значення речей, що не піддаються поясненню та непідвладних контролю з боку організації; віра як зняття стресу.
У будь-якій організації її працівники схильні брати участь у наступних процесах:
- - виділяти із зовнішнього оточення важливе та неважливе для організації;
- - розробляти шляхи та способи вимірювання досягнутих результатів;
- - Знаходити пояснення успіху і невдачі у досягненні цілей.
Слід враховувати, що з підприємств туристичної промисловості, особливо готельних комплексів, людські ресурсиє основою всієї діяльності. Тому головним завданняму процесі формування організаційної культури готелю є створення єдиної згуртованої команди, яка буде здатна ефективно, швидко та доброзичливо обслуговувати як своїх клієнтів, так і своїх співробітників.
Як невід'ємна частина готельного продукту, персонал, на мій погляд, повинен дуже чітко уявляти собі, з якими аспектами готельного бізнесуйому доведеться зіткнутися в роботі і які його колег можуть допомогти йому вирішити ті чи інші проблеми, що виникають при спілкуванні з клієнтом. Для цього кадрова службаповинна розробити таку організаційну культуру, яка максимально сприятиме поліпшенню комунікацій між тими чи іншими службами готелю та інформованості персоналу про особливості роботи готельних служб та змінах, що відбуваються в них.
Одною з характерних рисготельної послуги є її невловимість. Її не можна спробувати навпомацки, побачити чи почути до моменту безпосереднього надання. Для того, щоб дати потенційному клієнтудеяку гарантію якості послуги необхідно показати йому щось відчутне, матеріальне. Відповідно, слід приділяти підвищену увагу таким методам формування організаційної культури, як застосування корпоративної символіки, гасел та декларацій керівництва, створення іміджу персоналу та всього готельного комплексу.
Необхідно також створювати умови для заохочення хорошої роботи з клієнтом, приділяти увагу так званому «внутрішньокорпоративному маркетингу». Відповідно, при розробці концепції організаційної культури готелю слід віддавати перевагу формуванню у персоналу таких цінностей, як пріоритет інтересів клієнта, згуртованість, взаємовиручка та почуття приналежності до однієї компанії.
Ще однією специфічною характеристикою готельної послуги є невіддільність джерела та об'єкта послуги. У більшості ситуацій надання готельних послуг потребує присутності і того, хто надає, і того, кому вони надаються. Тому службовці - це частина товару, що продається. Номер у готелі може бути оформлений та оснащений чудово, але непрофесійна або навіть груба поведінка покоївки знизить загальне враження клієнта від готелю, і швидше за все його оцінка буде негативною. Отже, керівництво готелю має стежити не лише за станом своїх матеріальних ресурсів, а й за станом людських ресурсів. Для цього необхідне проведення періодичних інспекцій та атестації.
Використання такого методу формування організаційної культури як реакція керівництва на поведінку працівників у критичній ситуації може бути ефективним засобом усунення негативного впливу на задоволення потреб клієнта такої характеристики готельної послуги, як непостійність якості. Крім того, слід приділяти увагу програмам навчання та розвитку персоналу, які виховують у працівників почуття гордості за свій готель та задоволеність роботою.
Відсутність організаційної культури в тому чи іншому готелі означає, що між співробітниками та керівництвом готелю, а також між його рядовими працівниками немає взаєморозуміння. У такому готелі панує атмосфера недовіри та підозрілості, взаємодопомога виключається, оскільки основним девізом підприємства стає примітивне гасло «Кожен сам за себе». Увага персоналу більше зайнята інтригами, ніж обслуговуванням клієнтів, які стають заручниками внутрішніх розбирань колективу. Неважко припустити, що на насиченому ринку готельних послуг таке підприємство буде життєздатним. На російському готельному ринку ще залишаються організації, які нехтують створенням здорового виробничого клімату. Керівництво таких готелів робить ставку лише з технічної сторони процесу обслуговування. Чому це стає можливим, показали спеціальні дослідження, проведені фахівцями асоціації «Університет готельного, туристичного та ресторанного бізнесу», за результатами яких, зокрема, було зроблено такі висновки:
однією з причин недостатньої уваги директорів готельних підприємств до кадрових питань є психологічний бар'єр між керівниками та виконавцями, що створює ситуацію взаємного нерозуміння та недовіри;
надмірна спеціалізація ускладнює організаційну структуру готелів, призводячи до дроблення єдиного механізму на численні ізольовані друг від друга служби, у яких часто створюється і культивується власна субкультура, заснована на почутті хибної переваги одного підрозділи з іншого;
відсутність стимулів для професійного зростаннязнижують інтерес персоналу, зайнятого нижчих рівнях обслуговування клієнтів, до підвищення продуктивність праці.
Ці висновки наводять на певні міркування, оскільки, як свідчать дослідження, альтернативи організаційної культури немає. Персонал готелю має бачити за кожною своєю дією певний - негативний або позитивний - внесок у загальний фінансовий результатготельної діяльності.
Діалог з клієнтом - єдиний шлях до спільної мети, Якою і є організації відпочинку, найбільш відповідного бажання та можливостей конкретного покупця.
Таким чином, надання готельних послуг - це особливий вид бізнесу, що має досить специфічні характеристики, які можуть стати як фактором зростання конкурентоспроможності підприємства, так і причиною його провалу. Одним із факторів успішного використання вищезазначених характеристик може стати формування та розвиток у готельному комплексі такої організаційної культури, яка сприятиме як покращенню якості послуг, що надаються, так і зростанню задоволеності персоналу своєю роботою
Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче
Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.
Подібні документи
Вивчення соціально-психологічного клімату та організаційної культури шляхом аналізу досліджень зарубіжної та вітчизняної психології. Комплексна методика оцінки взаємовідносин у трудовому колективі та їх впливу на рівень організаційної культури.
дипломна робота , доданий 17.05.2012
Методи діагностики організаційної культури та дослідження мотиваційного клімату організації. Загальна характеристикаорганізації "БудТехно". Розробка ефективнішої стратегії підприємства. Рекомендації щодо використання організаційної культури.
контрольна робота , доданий 06.10.2016
Сутність та механізм формування організаційної культури в організації. Система взаємодії та взаємозв'язку управління та організаційної культури організації. Шляхи вдосконалення організаційної культури у розвитку ТОВ "Global Trans Logistics".
дипломна робота , доданий 27.10.2015
Структура та зміст організаційної культури. Формування організаційної культури. Структура організаційної культури ВАТ "Сибнефть". Управління культурою. Здійснення змін. Рекомендації щодо зміни організаційної структури.
курсова робота , доданий 17.08.2004
Управління організаційною культурою: формування та підтримка. Аналіз економічної діяльностікомпанії ТОВ "Sun Cinema". Соціально-психологічні аспекти діяльності. Рекомендації щодо вдосконалення управління організаційною культурою фірми.
дипломна робота , доданий 27.10.2015
Поняття, сутність та елементи організаційної культури, її діагностика та основні характеристики. Управління організаційною культурою. Проблеми управління та шляхи вдосконалення організаційної культури на підприємстві на прикладі ТОВ "Німецький двір".
дипломна робота , доданий 22.05.2015
Характеристика діяльності автотранспортного підприємства. Методи мотивації та стимулювання персоналу. Побудова та аналіз організаційної структури підприємства. Проектування організації праці структурного підрозділу. Оцінка запроектованих робіт.
курсова робота , доданий 01.04.2014
Чинники формування організаційної культури
p align="justify"> Велике значення для формування організаційної культури на всіх стадіях розвитку має особистість керівника організації. Особливо сильним вплив керівника стає на стадії становлення компанії або у випадках, коли керівник має визначні особистісні характеристики та лідерські якості.
Іншим значним чинником формування організаційної культури є зовнішнє середовище, у якому організація здійснює своєї діяльності. Зовнішні чинники природно впливають на культурні особливості функціонування підприємства. Проте слід зазначити, що організації, які у подібних умовах довкілля, можуть сильно відрізнятися за низкою ознак і показників своєї організаційної культури.
Відмінності в організаційних культурах компаній зумовлені проблемами, з якими вони стикаються у процесі формування своєї організаційної культури, та різними підходамидо їх вирішення. Усі проблеми, пов'язані з організаційною культурою компанії та її формуванням, можна умовно поділити на дві групи – проблеми зовнішньої адаптації та проблеми внутрішньої інтеграції.
Проблеми зовнішньої адаптації компанії пов'язані з пошуком компанією свого місця на ринку та пристосуванням до умов нестабільного зовнішнього середовища. Зовнішня адаптація є процес досягнення організаційних цілей шляхом взаємодії з факторами та представниками зовнішнього середовища. У процесі зовнішньої адаптації організація вибирає методи вирішення поставлених завдань з урахуванням та за допомогою факторів довкілля.
Зауваження 2
Проблеми внутрішньої інтеграції пов'язані із взаємовідносинами всередині організації між її членами. Внутрішня інтеграція є процес пошуку способів ефективної взаємодіїта спільної роботи. У процесі внутрішньої інтеграції насамперед необхідно самовизначення як окремих співробітників, і їх груп різних розмірів до організації загалом.
Проблеми зовнішньої адаптації
- Місія та стратегія – організації необхідно сформулювати свою місію, виявити завдання, вирішення яких необхідне для її досягнення, та вибрати відповідну стратегію дій;
- Цілі – організація встановлює специфічні цілі, узгоджуючи їх із умовами довкілля;
- Методи – компанія вибирає засоби досягнення поставлених цілей, адаптуючи їх до умов зовнішнього середовища, приймає рішення про організаційну структуру, що відповідає цілям та завданням, а також виробляє системи підпорядкованості;
- Контроль – компанія створює інформаційну системута формулює критерії, за якими проводиться оцінка діяльності організації та умов довкілля;
- Корекція - організація виробляє типи та форми дій, які необхідно здійснити для коригування обраного курсу та досягнення цілей у разі зміни будь-яких умов.
Проблеми внутрішньої інтеграції
- Загальна мова – компанії необхідно визначити прийнятні у її культурі методи комунікації та мову спілкування, щоб забезпечити збіг концептуальних категорій у членів організації;
- Межі груп – організація встановлює критерії приналежності до тієї чи іншої групи, і навіть до організації загалом;
- Влада та статус – в організації формуються певні правила щодо придбання, підтримки та втрати влади, розподіл статусів співробітників, критерії їх присвоєння;
- Особистісні відносини – у створенні встановлюються правила соціальних взаємовідносин, регулюючі їх рівень, характер, допустиму ступінь відкритості;
- Заохочення та покарання – організація встановлює критерії та межі бажаної та небажаної поведінки співробітників та відповідні йому санкції та винагороди;
- Ідеологія – всередині компанії визначається значення речей, які не піддаються пояснення та контролю, віра в принципи організації є способом згуртування колективу та зняття стресу.
У разі високої мінливості довкілля найважливішим чинником успішної адаптації є використання активного управління змінами. У такій ситуації завчасна реакція стає необхідністю, оскільки час, необхідний для розробки, і, впровадження всього комплексу нововведень, виявляється більше того, за який відбувається розвиток змін зовнішньому середовищі. Проте підприємство може здійснити повний комплексвнутрішніх змін до того, як зовнішні процеси встигнуть завдати фінансових втрат. Правильно спланована стратегія у цьому випадку дозволить досягти конкурентних перевагта отримати додатковий прибуток.
Формування спільного досвіду членів організації як соціальної одиниці відбувається під час вирішення двох основних проблем: проблеми зовнішньої адаптації та виживання та проблеми внутрішньої інтеграції (табл. 1.15).
Таблиця 1.15
Формування культури організації: проблеми зовнішньої
Формування та зміна культури організації відбувається, за Е. Шейном, йод впливом первинних та вторинних факторів. До "первинним відносять фактори, пов'язані з особливостями організаційної поведінки самих менеджерів та виконуваних ними обов'язків.
Побічні чинники, на думку Еге. Шейна, більшою мірою відбивають організаційні обряди- і символіку організації. Иа.формирование культури організації також впливають:
ділове середовище в цілому- та галузі зокрема;
зразки національної культури;
особистість лідера чи засновника компанії
За результатами великої кількостізібраних матеріалів у найзагальнішому вигляді можна виділити такі групи проблем зміни організаційної.культури у послідовності їх виникнення.
Зіткнення традиційного і нових поглядів на організаційну проблему. Проблеми зародження та формування організаційного нововведення, боротьба ідей, переоцінка звичних форм роботи (зв'язків), раніше ефективних, але не відповідають новим вимогам на даному етапі розвитку. Зрештою, визнання існування самої проблеми та необхідності її вирішувати.
Проблеми здійснення ідеї на конкретні, рішення (проектні опрацювання, організаційно-регламентуючі документи). У цей час нерідко відбувається трансформація самої ідеї, внаслідок чого рішення, що реалізується, втрачає свій новаторський зміст або, навпаки, підвищується його значення. Перше прийнято розглядати як негативний результат доведення, а друге-як ПОЗИТИВНИЙ;
Проблема адаптації нововведення до середовища та середовища до нововведення. Вона виникає як на стадії експерименту, тобто досвідченого впровадження нововведення, так і на стадії його поширення.
У системно-організаційному плані встановлення будь-якої нового зв'язкумає передувати скасування старої або мають відбутися інші зміни у структурі усталених зв'язків. Наскільки і коли вони будуть компенсовані ефектом нововведення, залишається невідомим для керівників та виконавців на доекспериментальному етапі.
4. Проблема масовості. Ця проблема є найбільш критичною в інноваційному процесі. У результаті досягається очікувана ефективність від нововведення, дискредитувалася від імені робітників сама кампанія.
Причини, що лежать в основі зазначених проблем, полягають в організаційній непідготовленості виробничої системи, психологічної та професійної непідготовленості людей до сприйняття нововведення, повсякденного та повсюдного його застосування.
Вирішення проблем вимагає насамперед серйозного аналізу вже сформованої організаційної культури про те, щоб врахувати рівень її впливу реалізацію планів фірми, адже будь-які зміни мають відповідати внутрішнім можливостям організації. Словом, слід уникати ситуації, коли керівники усвідомлюють рівень культури своєї організації лише тоді, коли намагаються провести зміни, яких вона приймає. Виникає зіткнення двох культур: старої та нової.
Наприклад, наприкінці 80-х років із подібною проблемою зіткнулося керівництво американської компаніїВведення в практику організації управління японських методів викликало стійке неприйняття і навіть опір з боку менеджерів компанії, багато з яких були просто не зацікавлені в змінах. Boeing поступово розлучився з подібними співробітниками, зробивши це дуже тактовно та акуратно. Джек Уелч, голова General Electric, був не такий м'який і звільнив сотні менеджерів, коли відчути опір назрілим змінам з боку організаційної культури, що склалася.
Джон Коттер в 1995 році опублікував статтю під назвою "Чому спроби змін зазнають невдачі?", в якій узагальнив свій досвід роботи більш ніж зі ста компаніями різного профілю та розміру в Америці та Європі. Він виділяє вісім типових помилок, що здійснюються керівниками більшості компаній:
не створюється достатньо сильне відчуття терміновості;
не створюється досить сильна коаліція, яка керує змінами;
нестача бачення;
недостатньо сильна передача бачення співробітникам компанії;
не видаляються перешкоди нового бачення;
відсутнє систематичне планування з метою досягнення короткострокових перемог;
надто рано оголошується перемога;
зміни не укорінюються у корпоративній культурі.
У роботі російських компаній ці помилки трапляються частіше, ніж хотілося б.
Багато російських компаній вже стикаються або зіткнуться в найближчі роки з необхідністю здійснення змін. На жаль, керівники російських компаній набагато гірше озброєні знаннями з теорії змін та практичними рекомендаціямищодо їх здійснення. Це відбувається з кількох причин:
Вітчизняна теорія організаційного розвиткуробить перші кроки і не має тривалої історії та традицій, що дозволяють акумулювати та аналізувати наявний досвід.
Існує дуже мало публікацій російською мовою, спеціально присвячених управлінню змінами.
3. Використання досвіду таких мультинаціональних компаній, як General Electric, AT&T та IBM, на які часто посилаються в перекладних підручниках, так само, як і пряме використаннярекомендацій, заснованих на американському чи західноєвропейському досвіді, дуже сумнівно через великі відмінності в ресурсах, які має фірма, в макро-економічному середовищі, в якому вона працює, і в особливостях національного бізнесу. Тому часто стикаємося з ситуаціями, коли керівники російських компаній починають здійснювати процес змін, спираючись на свій попередній досвід, здоровий глузд та інтуїцію. На жаль, у переважній більшості випадків цього недостатньо для досягнення успіху.
Здійснення організаційних змін- це вищий пілотаж у роботі керівників компаній, що передбачає знання психології процесу змін, його філософії та технології, а також вивчення успішного та невдалого досвіду інших компаній. Можна порівняти здійснення організаційних змін зі сходженням на невідому вершину. Завжди існує ймовірність невдачі, але ретельна підготовка та знання помилок, зроблених іншими, підвищують ймовірність успіху.
Так за спостереженнями (рис. 1.13), дані яких були отримані на основі взаємодії приблизно з двома сотнями компаній з російським та іноземним капіталом приблизно протягом п'яти років співвідношення усвідомлено та неусвідомлено сформованої організаційної культури у російських та іноземних компаніях приблизно таке:
1) російські компанії ( російський менеджментбез значного впливу з боку західних партнерів)
20% – усвідомлено сформована організаційна культура; 80% - існуюча, але практично не усвідомлена;
2) західні підприємства: 70% - усвідомлено;
Мал. 1.13. Ставлення усвідомлено та неусвідомлено сформованої організаційної культури
Таким чином, організаційна культура здебільшого формується в Російські організаціїнеусвідомлено.
Проблеми формування організаційних культурних цінностейв Росії пов'язані не так з якістю законодавства, як з відсутністю практики корпоративного управління.
У 2003 році було проведено обстеження норм та принципів організаційної поведінки та культури організацій 31 АТ із Свердловської, Пермської, Челябінської та Курганської областей, що належить до різних галузей та сфер діяльності. Загальна чисельність респондентів становила 72 чол. (38 – члени Рад директорів, 34 – члени правлінь).
Вважають за важливе забезпечення відповідності діяльності корпорації законодавчим нормам- 21%, розкриття інформації – 29%. Лише 68% респондентів ствердно відповіли, що Рада директорів здійснює ефективний контроль за менеджментом.
На питання, задане топ-менеджерам обстежених структур, чи дотримується баланс інтересів між менеджментом і акціонерами, лише 11% відповіли ствердно, 54% вважають, що такий баланс має місце певною мірою, 28% - у мінімальному ступені, 7% - Відсутнє. Це свідчить, що існуюча культура організацій далека від цивілізованих і правил корпоративного поведінки.
Підтвердженням цього є слабке знання принципів та цінностей організаційної культури. Так, лише 27% членів Рад директорів та 22% членів правління мають правильне, на їхню думку, уявлення про ці принципи. Більшість респондентів (відповідно 67 і 60%) відповіли, що знають їх лише певною мірою. Насторожує те, що чимало осіб (6 та 18%), які виконують ключові функціїуправління в корпораціях, знайомі з принципами корпоративного управління мінімально. Через призму такого знання (точніше незнання) слід розглядати інші відповіді, що стосуються базових питань культури організації та корпоративного управління.
Ставлення до розкриття інформації компанії
У відповідях було зафіксовано неоднозначні позиції щодо важливості інформаційної прозорості (табл. 1.16).
37% опитаних вищих виконавчих керівників вважають, що культура організації має бути націлена на зростання вартості компанії як головної стратегічної метирозвитку бізнесу; 63% дотримуються більш загальної позиції – культура організації має гармонійно поєднувати і економічні, і соціальні підходи. Щоправда, порівняно з обстеженням 1999 р. з'явилися позитивні зрушення щодо керівників питання необхідності навчання працівників нормам і правилам культури організації. Якщо 1999 р. 80% респондентів висловлювалося за таке навчання, то 2002-2003 гг. – 100%. Таку одностайність можна пояснити тим, що топ-менеджери реально оцінюють рівень розвитку культури організації у своїх фірмах (22% опитаних вважають його низьким та дуже низьким, решта - середнім).
Чи приділяє найвище виконавче керівництво увагу процесу вдосконалення культури організації? Переважна кількість респондентів (81%) відповіли на це питання позитивно. На запитання: "Як ви вважаєте, чи займається керівництво підприємства формуванням культури-організації?" За висловилися лише 48% респондентів, 7% зняли відповідальність за формування цієї складової, стверджуючи, що норми корпоративної поведінки не залежать від зусиль керівництва.
Вища виконавча інструкція усвідомлює, що необхідно формувати позитивний образ компанії (96% опитаних висловилися з цього приводу ствердно). Водночас вона не виявляє такої одностайної думки про те, що корпорації мають розвиватися на засадах соціально відповідального бізнесу (третина респондентів поставилася до даною пропозицієюнегативно або важко з відповіддю). Очевидно, формування позитивного іміджу керівники не пов'язують із вирішенням проблеми. соціальної відповідальностіфірми, що йде врозріз із загальносвітовими тенденціями корпоративного розвитку.
Не менш показовою є відповідь на запитання: «Чи готове керівництво розвивати корпоративну стратегію на засадах обліку високих моральних зобов'язань та соціальної відповідальності?». Переважна більшість (59%) обережно зазначила, що дана темавимагає обговорення, 29% віднесли її рішення на довгострокову перспективу, 4% опитаних категорично висловилися проти самої постановки питання. Лише 4% готові враховувати під час розробки корпоративної стратегії принципи соціальної відповідальності. Такий спектр думок характеризує низький рівень розвитку ціннісних уявлень в організаціях та суспільстві в цілому.
Тому суто декларативними слід сприймати твердження керівників про ставлення до людини як до головного ресурсу (70%), і про їх характеристики підприємства як такі, що прагнуть зростання і змін (92%). Адже інституційне середовище в організаціях неможливо здійснювати без урахування моралі, відповідальності та інших цінностей.
Майже 80% вищих менеджеріввисловилися за необхідність кодексу корпоративної поведінки для їх компаній як рекомендаційну норму. Водночас близько 10% членів Рад директорів та 4% членів правлінь вважають, що кодекс не потрібен взагалі. Це говорить про непідготовленість керівництва до адекватного сприйняття зростаючої ролі культури організації та норм корпоративної поведінки.
Проведені дослідження дозволяють зробити висновок про те, що необхідно враховувати процес еволюції внутрішньофірмових відносин як результат динаміки змін системи цінностей та стратегій корпоративної поведінки.
Відзначаючи шляхи реалізації змін у культурі організації можна виділити соціальні чинникита показники, що підвищують ймовірність успішного чи несприятливого результату реалізації управлінських рішеньз культурних інновацій (табл.1.17).
Таблиця 1.17
Фактори та показники, що підвищують ймовірність успішного чи несприятливого результату культурних інновацій
Фактори Показники Вірогідність
Сприятливий результат Нсблатлр* іпньш результат Ідсолопшс-скнс фактори Якість ідеології Відомий, позитивний результат Невідомість (неютинна зміна статусу та ролі)
Кількість очікуваних благ Точно відоме, що збігається з бажанням суб'єкта Невідоме, неможливість контролювати цю кількість з боку суб'єкта Довгострокові соціальні фактори Культура Прийнятність, віра в користь інновації Огрікальне ставлення, мієпіє про руйнівність
Властивості
jimnjocTH
Фізіологія Стійка, відкрита, впевнена у собі Нестійка, негнучка, невротична чи психотична
Здорова Специфічна негативна
Навички Набутий сприятливий досвід Відсутність чи негативний досвід, непідготовленість Зовнішні фактори
I Настрій Очікування Спокійний, розслаблений або ейфоричний Пригнічений, надзбуджений, емоційно пригнічений
Відомі 1юзмоглі Небезпека, шкода, маніпуляції зі свідомістю, невідомі можливості
Бажання Загальне задоволення, особливі особисті цілі Безцільність, бажання (можливо, пригнічені) нашкодити собі або суспільству Внутрішні фактори цільового середовища Моральний клімат Приємний і естетично привабливий Холодний, безособовий
Соціальні відносиниФормальні настанови Дружні, приязні відносини між співробітниками Відсутність поваги і маніпулювання особистістю, жорсткість
Ясні, зрозумілі, що сприяють довірі та успішному результату Двозначні, нечесні, що створюють почуття недовіри
Неявні вимоги Збігаються з явними елементами спілкування, що підбадьорюють суперечливі обіцяному, сприяють посиленню негативних параметрів В основному сучасних наукових публікаційстверджується, що успішні компанії, здатні підтримувати прибутковість і фінансовий оборот вище за норму, характеризуються тим, що задовольняють ряду чітко визначених умов. Шість із них вважаються принципово важливими. Перше полягає у існуванні солідних бар'єрів, що перешкоджають входженню сторонніх організацій у сферу діяльності таких компаній. Коли інші організації опиняються перед необхідністю долати різні перешкоди на шляху входження в бізнес, яким вже займається ваша організація (наприклад, високі витрати, спеціальна технологія або патентовані знання, що перешкоджають появі інших фірм на вашому ринку), у вас буде мало конкурентів; а можливо, й не буде зовсім. Незначна кількість суперників означає можливість більших оборотів для фірми. Другою умовою є неможливість заміни продукції. Коли інші організації не в змозі дублювати товар або послуги вашої фірми і немає інших альтернатив, наприклад, ви є їх єдиним постачальником, Резонно очікувати, що обороти, найімовірніше, будуть підвищеними. Третя умова успіху – велика частка ринку, що дозволяє вашій фірмі успішно вкладати капітал з використанням ефекту масштабу. Найбільші гравці ринку можуть домовлятися про концесії, вдаватися до продажу зі знижкою, здійснювати вертикальну інтеграцію і навіть купувати дрібніших конкурентів, домагаючись таким чином більших оборотів. Четверте умова у слабких можливостях покупців під час укладання угод. Якщо, наприклад, покупці продукції вашої фірми потрапляють у залежність від очолюваної вами компанії через те, що вони не мають інших альтернативних джерел, зростання оборотів стане очевидним результатом такого стану речей. П'ята умова - слабкість постачальників під час укладання торгових угод. Як і за наявності четвертої умови, коли постачальники, не маючи інших альтернативних підрядників, виявляються залежними від вашої компанії, ви матимете більше високий рівеньобороту фінансів. Постачальники будуть змушені пропонувати вашій фірмі кращі ціни, зручні для вас плани-графіки поставок, підвищені рівні якості та/або високопатентовані продукцію та послуги. Шоста та остання умова визначається існуванням суперництва серед ваших конкурентів. Воно сприяє відволіканню уваги від прагнення змагатися на рівних із вашою компанією. Замість того, щоб мішенню своїх колективних атак вибрати вашу фірму, суперники борються один з одним. У однаково важливим виявляється та обставина, що це жорстка конкуренція, найімовірніше, сприяє підвищенню стандартів показників діяльності промисловості, у целом. Стимули до поліпшення діяльності є продуктом жорстокої конкуренції.
Не може бути сумніву, що все перераховане відноситься до розряду бажаних особливостей, які можуть сприяти фінансовому успіху. Вони повною мірою відповідають загальноприйнятому поняттю здорового глузду. Примітно, однак, що протягом останніх двадцяти років найуспішніші фірми США не мали жодної з цих конкурентних переваг. Верхні п'ять фігурантів останніх двох десятиліть - фірми, які за оборотами фінансів у буквальному значенні слова були поза конкуренцією, - не мали жодної з так званих необхідних передумов успіху. Цими найбільш процвітаючими фірмами виявилися South-West Airlines (оборот 21775%), Wal-Mart (оборот 19807%), Tyson Foods (оборот 18118%), Circuit City (оборот 16410%) і Plenum Publishing (оборот 15689 див: J. Pfeffer, 1995).
Можна довго говорити про цікаві традиції іноземних компаній, які формувалися десятиліттями, про їхню складну організаційну культуру. Але, напевно, цікавіше знати, що ж відбувається в російських компаніях, Компанії з повністю російським менеджментом
Якщо порівняти ситуацію, яка мала місце 3-4 роки тому, то тоді, говорячи про свої потреби в персоналі, керівники майже завжди обмежувалися необхідною кваліфікацією та анкетними даними. Можливо, коли йшлося про секретаря, згадували про зовнішні дані. Нині все стало по-іншому. З одного боку, тому, що став різноманітнішим ринок. З іншого – керівники стали розуміти, що корпоративна культурата співробітники як її виразники визначають позиціонування фірми над ринком, рівень роботи з клієнтами, імідж. Л психологічний клімат і доброзичливі стосунки дозволяють людям згуртованіше домагатися поставлених цілей для себе, а не «для дядька». Чим складніша ситуація, тим більше конкурентоспроможні компанії з сильною корпоративною культурою, з традиціями, з людьми, які готові підтримати у скрутний момент один одного і свою фірму.
Опитування співробітників різних комерційних банків, торгових та консалтингових фірмпоказав, що вище керівництво цих організацій бачить у корпоративному дусіджерело добробуту фірми.
На думку опитаних керівників, корпоративізм включає
себе:
Професіоналізм співробітників
Відданість і лояльність до фірми
Матеріальні та моральні стимули заохочення кваліфікованих фахівців
Співробітники сприймають корпоративізм як:
Дружні взаємини з колегами
Можливість професійного зростання
Матеріальні пільги та винагороди
Більшість опитаних вважають, що плинність кадрів – практично єдиний критерій вірності обраній корпоративній політиці. Тому для співробітників передбачено премії, пільги. Їх заохочують та постійно з чимось вітають – з підвищенням по службі, днем народження чи професійним святом. Якщо свят не вистачає, то їх завжди можна вигадати (День бухгалтера, День секретаря тощо).
Санкт-Петербург «Гуманістика»
A. N. Asaul, М. A. Asaul, P. J. Erofeev, М. P. Erofeev
Saint-Petersburg «Numanistica» 2006
МІЖНАРОДНА АКАДЕМІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ ІНСТИТУТ ПРОБЛЕМ
ЕКОНОМІЧНОГО ВІДРОДЖЕННЯ
А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Єрофєєв, М. П. Єрофєєв
КУЛЬТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ: ПРОБЛЕМИ ФОРМУВАННЯ ТА УПРАВЛІННЯ
Санкт-Петербург «Гуманістика»
УДК 17.022.1(075.8) ББК 87.75.я 73
Асаул, А. Н. Культура організації: проблеми формування та управління / А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Єрофєєв, М. П. Єрофєєв – СПб.: Гуманістика, 2006.
У цій книзі автори розглядають культуру організації як складову тих ресурсів, які будь-яка компанія використовує до створення вартості. Показаний вітчизняний та зарубіжний досвідформування культури організації Дано аналіз основних напрямів раціоналізації та підвищення ефективності бізнес-процесів у підприємницької діяльності. Запропоновано методичні рекомендаціїз проектування культури організації, і навіть методика оцінки рівня організаційної культури. Розглядаються принципи репутаційного аудиту та творчого менеджменту, корпоративної поведінки та управління конфліктами.
Видання є не лише викладом індивідуальних наукових уявлень та висновків авторів, а й узагальненням теоретичних поглядів та практичного досвіду вчених та практиків, у зв'язку з чим книга буде корисна широкому колу читачів, які цікавляться проблемами організаційної культури.
Книга призначена для вчених-економістів, аспірантів, а також широкого кола читачів, які цікавляться проблемами організаційної культури.
Видання здійснюється за підтримки Інституту проблем економічного відродження та редакції журналу «Економічне відродження Росії»
ISBN 5-86050-278-8
Серія книг видається за редакції журналу «Економічне відродження Росії» Керівник проекту - головний редакторжурналу, Заслужений будівельник РФ, д-р екон. наук, професор А. Н. Асаул
Рецензенти:
А. Н. Дегтярьов, д-р екон. наук, професор, Заслужений діяч науки Республіки Башкортостан (Уфимська державна академія економіки та сервісу)
М. М. Омаров, д-р екон. наук, професор (Новгородський державний університет ім. Яр. Мудрого)
© А. Н. Асаул, M. A. Aсаул,
П. Ю. Єрофєєв, М. П. Єрофєєв, 2006 © «Гуманістика», 2006
ЕТИКА БІЗНЕСУ ТА КУЛЬТУРА ОРГАНІЗАЦІЙ
ЕФЕКТИВНА КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА ЯК ФАКТОР УСПІХУ КОМПАНІЇ
КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА ЯК МЕТОД ТА ІНСТРУМЕНТ КОНТЕКСТНОГО УПРАВЛІННЯ
СПІВРОБІТНИКИ КОМПАНІЇ - НОСІЇ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ
ВСТУП
На етапі актуальність дослідження культури організації зростає з посиленням конкуренції, зі зміщенням акцентів конкурентної боротьбиз технологій на інтелект, злиттям та поглинанням одних компаній іншими, прагненням до розвитку нових сфер бізнесу, з глобалізацією економіки та формуванням єдиного економічного простору. Складність методичної оцінки, багатодисциплінарність, її унікальна інтерактивна сутність створюють певні проблеми щодо культури організації. З практичної погляду культура організації є «душою» компанії, дає можливість грамотно та ефективно управляти організацією, є новим напрямом, мало вивченим у Росії. На зміну таким загальновизнаним цінностям, як дисципліна, послух, ієрархія, влада, приходять інші: участь, самовизначення, колективність, розкриття особистості, творчість, інтелектуальний капітал. Найшвидше піднімаються та розвиваються компанії, колектив яких має добре розвинену культуру.
Головний задум книги - акумулювання наукових уявлень про найбільш ймовірні напрями розвитку культури організації, а також розробка методичних положень та прикладних результатів, спрямованих на формування культури організації, її діагностику та управління як корпоративною культурою, так і її змінами.
У книзі використовуються терміни «культура організації», «організаційна культура», «корпоративна культура». Існують десятки визначень цих понять. Їхній аналіз показує, що за кожним із них стоїть своя феноменологія, досліджувати яку автори не ставили своїм завданням.
Термін «культура організації» включає поняття «організаційна культура» і «корпоративна культура» і виконує системоутворюючі функції, спрямовані на підвищення ефективності управління та діяльності людини на кожному робочому місці та компанії в цілому, а також зростання показників кінцевих результатів її діяльності.
Основною метою формування та управління культурою організації є розкриття людського потенціалу та його організаційних можливостей.
Оскільки талановиті людияк інтелектуальний ресурс виступають складовою ресурсів, що використовуються компанією, а ресурсами треба керувати, автори книги пропонують своє бачення управління творчим колективом і талановитими людьми.
Етика 1
ЕТИКА БІЗНЕСУ І КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА
1.1. Етика бізнесу та господарська культура
«…Етика має поширитись на всіх і на все. Етика має бути у всьому, хоч би що відбувалося в компанії. Вона має постійно служити керівництвом до дії. Ви не можете бути трохи етичним чи етичним тоді, коли вам це на руку. Етика абсолютна.
В епоху емоційних уподобань та достатку етика - потужна конкурентна зброя. Вона може стати джерелом диференціації, оскільки вкрай рідко ця сфера повністю захоплена конкурентами».
Нордстрем К., Ріддерстрале Й. Бізнес у стилі фанк
- Система норм моральної поведінки та обов'язків людей по відношенню один до одного та суспільству в цілому.
Етика ділових відносин- це система універсальних та специфічних моральних вимог та норм поведінки, що реалізуються в професійної діяльності. До неї входять:
етична оцінка внутрішньої та зовнішньої політикиорганізації; моральні засади членів організації; моральний клімат у створенні; норми ділового этикета.
У кожній компанії є певна система загальновизнаних моральних процедур (норм, цінностей, знань), обов'язкових всім працівників. Ядро корпоративної етикиформується засновниками організації та безпосередньо пов'язано з їх життєвим досвідомта світоглядом. Репутація та авторитет керівника, ефективність його роботи сприймаються підлеглими як даність, і вони тією чи іншою мірою починають наслідувати його. Будь-яка людина, яка вирішила стати підприємцем, тобто розпочати свою справу, увійти у світ бізнесу, вже тільки тому є неординарною особистістю. І якості цієї особистості починають реалізовуватися, проектуватися на організацію, яку він створює. Саме в людській взаємодії формуються корпоративні етичні цінності.
Етичні принципи ведення бізнесу2 розроблені організацією «Круглий стіл світового бізнесу». Цю структуру заснували 1986 року бізнесмени зі США, Європи та Японії. «Круглий стіл» створив склепіння правил на основі ідеології японських корпорацій (для позначення цієї ідеології прийнято термін «кесів» - у буквальному перекладі «жити і працювати разом»).
Принцип 1. Компанії несуть зобов'язання як перед власниками акцій, а й усіма тими, хто безпосередньо чи опосередковано бере участь у бізнесі. Цінність бізнесу для суспільства полягає в тому, що він забезпечує матеріальне благо-
1 Аристотель визначав поняття «етика» як «чесноти чи гідності, що виявляються в поведінці людини» і вважав, що етика «допомагає пізнати, що слід робити і чого слід утримуватися».
2 За матеріалами агентства Washington ProFile (США).
стан та зайнятість населення, а також надає якісні товарита послуги для споживачів з прийнятним цінам. Підприємства покликані зіграти певну роль поліпшенні життєвих умов своїх клієнтів, співробітників, партнерів, інвесторів, виділяючи їм частку того стану, що вони створили спільними зусиллями. Постачальники та конкуренти теж мають право розраховувати на те, щоб з ними поводилися чесно і справедливо. Як свідомі члени суспільства бізнесмени несуть частку відповідальності за те, як регіони, країни і весь світ виглядатиму в майбутньому.
Принцип 2. Компанії повинні робити свій внесок у соціальний прогрес країн, в яких вони діють, забезпечуючи ефективну виробничу діяльністьта допомагаючи підвищувати добробут мешканців цих країн. Компанії повинні сприяти економічному та соціального розвиткушляхом розумного використання ресурсів, вільної та чесної конкуренції та вдосконалення технології, методів виробництва тощо. буд. Бізнес має надавати позитивний вплив на освіту, права людини та загальне оздоровлення тих країн, у яких вона діє.
Принцип 3. Комерційна таємниця має право на існування, проте бізнесмен повинен розуміти, що щирість, доброзичливість, чесність, уміння тримати слово та відкритість не тільки сприяють зміцненню репутації та стабільності, а й забезпечують чіткість та ефективність угод, особливо на міжнародному рівні.
Принцип 4. Щоб уникнути тертя і для забезпечення вільної торгівлі, а також для створення рівних можливостейДля конкуренції, справедливого ставлення до всіх учасників бізнесу бізнесмен має поважати закони. Крім того, він повинен визнавати, що деякі дії, навіть якщо вони є законними, можуть мати небажані наслідки.
Принцип 5. Компанії повинні об'єднати зусилля щодо забезпечення прогресивної та законної лібералізації торгівлі, а також послаблення місцевих обмежень, що гальмують торгівлю загалом, та поважати при цьому політичні цілі кожної країни.
Принцип 6. Компанії повинні захищати та по можливості покращувати стан довкілля, запобігати недбайливому використанню природних ресурсів.
Принцип 7. Компанії не повинні брати участь у діях, що потурають хабарництву, відмиванню грошей чи інших дій, пов'язаних із корупцією. Неприпустимою є торгівля зброєю або іншими матеріалами для ведення терористичної діяльності, наркотиками, а також участь в інших видах організованої злочинності.
Етика національного господарювання формується спільними зусиллями у сфері держави, ділових кіл, профспілкового, громадянського суспільства та церкви1.
1 VII Всесвітній російський народний собор на тему «Віра і праця: духовно-культурні традиції та економічне майбутнє Росії», що проходив у 2002 р., у підсумковому документі
Соборне слово - заявив про те, що розробка етики національного господарювання, заснованої на православних цінностях, є найважливішим завданнямдля сучасної Росії
Культура - це сукупність виробничих, суспільних і духовних потреб людей або високий рівень чогось, високий розвиток, уміння1. Існує ще безліч визначень, проте всі вони зводяться до того, що культура - це поняття, що інтегрує різні аспекти життя, діяльності, поведінки людей, їх об'єднань, суспільства на певному історичному етапі свого розвитку.
Будь-яка культура, у тому числі і корпоративна (організаційна), містить два основні аспекти: цінності та процедури. Цінності - це етичні ідеали, якості, що є найвищими моральними категоріями. Процедура - це офіційно зафіксовані та неписані правила поведінки, що ґрунтуються на зазначених цінностях.
В даний час використовуються терміни "культура підприємництва", "культура підприємства (фірми)", "господарська культура", "корпоративна культура", "організаційна культура". Все це ідентичні поняття, під якими розуміється духовне життя людей підприємницькому середовищі, в організації, їх ідейний моральний стан, відчуття, мислення та дії2.
Господарська культура – це своєрідна проекція економіки на сферу культури; Правильне також зворотне твердження, за яким вона є проекцією культури на сферу економіки. Іншими словами, культурна компонента економічної діяльності (господарська культура) невіддільна від самої цієї діяльності, є її необхідною передумовою та здатна активно впливати на неї, посилюючи чи уповільнюючи розвиток економіки. Так само можна стверджувати, що економічна складова культури (господарська культура) впливає на все культурне середовище даного суспільства (включаючи науку, мистецтво, релігію), причому прямо, безпосередньо відбивається на тих сферах культури, які найбільш тісно пов'язані з господарською (такими є правова та політична культура).
По відношенню до господарської діяльностікультурне середовище поділяється на зовнішнє та внутрішнє.
Зовнішнє культурне середовищеє складовою макросередовища, яка впливає поведінка суб'єктів господарську діяльність.
Внутрішнє культурне середовищевідноситься до мікросередовища суб'єкта господарської діяльності та має відношення як до самої фірми, так і до партнерів, з якими вона взаємодіє.
Склад культурного середовища характеризується сукупністю факторів, до яких належать політику, технологію, освіту, мистецтво, цінності та відносини, релігію, мову, правознавство, соціальний статус (рис. 1.1).
1 Ожегов С.І. Словник російської.
2 Анікєєва Н.П. Вчителю про психологічний клімат у колективі.-М.: Просвітництво, 1983. - 235с.
Рисунок 1.1 - Склад культурного середовища
Політика є всім відомою категорією, проте не всі керівники враховують можливості цього культурного чинника в організації. Вивчення політики може допомогти зрозуміти потенціал суспільного внеску тієї чи іншої країни у діловий клімат фірми. Стабільність політичного клімату, характеристики угруповань, партій, що підтримують закордонний бізнесчи перешкоджають йому, ступінь впливу кожної з цих угруповань - це чинники, які дозволяють оцінити ступінь підприємницького ризику політично.
Технологія - це область точних понять, методів, вимірів та знань. Вивчення технічного рівня середовища підприємництва може дати інформацію про рівень розвитку та потенціал ринку, про ступінь розвиненості його інфраструктури, про те, який ступінь урбанізації та розвитку «промислових цінностей», а також виявити ставлення до науки та нововведень, встановити науковий потенціал, можливості проведення наукових досліджень
Освіта та мистецтво, їх рівень та профіль рідко враховуються в організації. Порівняльний аналізцих факторів культури може надати допомогу при вивченні грамотності та її впливу на технічне та професійне навчання, а також на ефективність ринкових зв'язків та економічних відносин. Крім того, освітній рівень формує ставлення до цінностей, що доцільно враховувати при формуванні та розвитку господарської діяльності.
Релігія дуже впливає на економічну діяльність. Усі основні релігії – буддизм, іслам, християнство та ін. – мають кілька різновидів, конфесій (наприклад, католицизм та протестантство у християнстві). Своєрідний погляд на світ і справжні цінності, відправлення релігійних обрядів можуть стимулювати чи перешкоджати прагненням змін, використанню нових методів у підприємництві. Для успішного здійснення економічної діяльності необхідно враховувати розвиненість, роль та особливості релігії у кожній країні, де планується організація бізнесу.
