Якщо місія визначає основні орієнтири функціонування організації, що виражають сенс її існування, то бажаний стан організації на певний момент часу, що виходить із місії, виявляється у її цілях. Цілі, як і менеджмент, характеризуються структурним та процесуальним підходами, мають свої принципи та методи реалізації.

Процесуальний підхід до цілей передбачає централізовані та децентралізовані, авторитарні та демократичні моделі. В основі цілепокладання, як і управління, лежить поведінковий підхід.

Важко переоцінити значення мети у житті, тим паче у діяльності організації. Правильно поставлена ​​мета є запорукою успіху. Усі елементи системи управління організацією однак залежать від мети. Виходячи з цілей, будуються відповідні концепції управління (наприклад, програмно-цільове управлінняабо керування за результатами).

В основі структурного чи процесуального підходів також лежать цілі. Цілі як наукова категорія класифікуються за видами та типами (табл. 3.1).

Таблиця 3.1. Класифікація цілей організації

Критерії	Групи цілей
	Види	Типи
Період встановлення	Стратегічні тактичні	Оперативні
	Економічні Організаційні	Соціальні Технічні Політичні
Функціональні	Маркетингові Інноваційні Кадрові	Виробничий Фінансові Адміністративні
	Внутрішні	Зовнішні Ділові
Пріоритетність	Пріоритетні
Вимірність	Кількісні	Якісні Змішані
Повторюваність	Постійні
Ієрархія	Організації	Підрозділи
Стадії життєвого циклу	Проектування та створення об'єкта Зростання об'єкту	Зрілість об'єкта Завершення життєвого циклу об'єкта

Цілі ставляться на різні періодичасу. На тривалий період орієнтуються стратегічні цілі, їх виводяться конкретизуючі середньострокові і короткострокові цели. Таку декомпозицію цілей представляють як "дерево цілей", а якщо виробництво диверсифікування, то ці "дерева" поєднуються в "гай цілей".

Крім декомпозиції цілей за часом виділяють декомпозицію по ієрархії - ієрархію цілей. Така декомпозиція пов'язана з ієрархічною структурою організації за ступенями чи рівнями управління. Ієрархія цілей грає в організації дуже важливу роль, оскільки вона забезпечує орієнтацію діяльності всіх підрозділів на цілі вищих рівнів. Тобто можна образно сказати, що все листя, гілочки та гілки дерева цілей працюють на його зріст. Якщо продовжити "рослинні" порівняння, слід також виділити коріння, що забезпечує дерево капіталом. Все дерево загалом реалізує основну мету, виділяючи сприятливий кисень (прибуток), а свій життєвий цикл закінчує діловою деревиною.

Ієрархія властива цілям та за деякими іншими критеріями класифікації. Наприклад, ієрархію мають цілі за змістом, функціями та середовищем. Пріоритетність цілей – вже є ієрархія.

Виходячи з критерію повторюваності, виділяють цілі постійні та разові. Слід підкреслити, що більшість цілей за формою та за часом повторюються, тому збереження технологій вироблення та встановлення цілей дозволяє за рахунок стандартних технологій економити час.

Етап життєвого циклу самої організації чи продукту, яким визначається мета, має істотне значення. Етапи циклу є заданими назавжди і вимагають управління. Наприклад, на основі аналізу співвідношення темпів обсягу продажу та прибутку організації до відповідних показників галузі здійснюється вибір мети: швидке зростання, стабільне зростання або скорочення виробництва. Швидке зростання - найкраща мета, в той же час реалізація такої мети є найбільш складною. Стабільний зростання передбачає, організація розвивається такими ж темпами, як і галузь загалом, зберігаючи свій сегмент ринку. Іноді організація усвідомлено ставить за мету скорочення або уповільнення темпів розвитку. Така ситуація не завжди є наслідком кризи.

Ці мети реалізуються в різних поєднаннях та послідовності на всіх етапах життєвого циклу організації. Розгляд видів цілей з різним критеріям, на різних етапах розвитку організації дозволяє сформулювати низку основних вимог до правильного встановлення цілей.

Цілі бувають оптимістичні та песимістичні, явні та неявні, що визначаються зрештою ступенем досягнення. Цілі не повинні бути легкодосяжні, але в той же час вони мають бути реалістичними. Досяжність цілей є показником мотивованості працівників. Так, нереальні цілі призводять до втрати орієнтирів і негативно впливають на результати діяльності організації. Щоб уникнути помилкової задоволеності, пасивності та неузгодженості дій, керівництво має ставити важкі, але досяжні цілі.

Результативність досягнення мети то, можливо об'єктивної, якщо вона була конкретної, тобто. кількісно та якісно визначеною. Конкретність має на увазі визначеність мети. Система цілей має чітко відповісти на запитання: хто, що, як, коли і де має робити, щоб отримати необхідний результат. Конкретність мети дозволяє більшості співробітників правильно її розуміти, отже, і цілеспрямовано сприяти її досягненню.

Конкретність мети потребує її стабільності, незмінності. У той самий час у російській економіці внутрішнє, і особливо зовнішнє, середовище настільки нестабільна, що навіть досвідченим керівникам важко передбачити зміни. Така нестабільність висуває вимогу гнучкості мети. Цілі необхідно ставити таким чином, щоб вони передбачали можливість їх коригування відповідно до змін у зовнішньому середовищі. Ступінь гнучкості мети також залежить від її місця в ієрархії. Ясно, що цілі більш високого рівняє і більш стабільними та їх небажано коригувати при незначних змінах довкілля. Але якщо відбулося суттєве коригування мети високого рівня, весь ланцюг цілей також повинен змінюватися, для чого необхідно проводити роз'яснювальну роботу. Це можливо, якщо за початкової установки цілей було виконано вимогу їх сумісності.

Будь-які значні зміни місії, стратегії чи політики слід доводити та пояснювати співробітникам організації, щоб вони змогли це сприйняти та правильно виконувати свою роль. Одне з основних завдань менеджерів – забезпечити відповідність структури організації її цілям та правильно розподіляти людей за посадами та робочими місцями. Сумісність цілей передбачає, що стратегічні, довгострокові цілі мають відповідати місії, а середньострокові та короткострокові цілі – довгостроковим. Вся ієрархія цілей має бути сумісна не тільки за часом, а й за спрямованістю та змістом.

Таким чином, розгляд різних видівцілей залежно від обраних критеріїв, основних вимог показує, наскільки складно простір цілей, де переплітаються численні інтереси власників, персоналу, постачальників, покупців, різних громадських, політичних організацій і, нарешті, всього суспільства, і наскільки важливо менеджерам ефективно координувати та спрямовувати ці інтереси .

Напрями, якими встановлюються мети, орієнтують менеджерів у величезному просторі цілей на балансування інтересів учасників цього простору. Слід наголосити, що координація векторів інтересів і, відповідно, цілей має не лінійну, а набагато складнішу залежність, яку важко формалізувати. Кожна організація характеризується безліччю цілей, цінностей та інтересів. Ув'язати мети кожного індивіда з цілями інших та більш загальними цілями організації практично неможливо. Політичні дискусії, роз'яснювальна робота, переконання, переговори, узгодження думок, компроміси – такий тривалий та складний шлях подолання розбіжностей для забезпечення успішної роботиорганізації. Все це вимагає від менеджерів не лише знання сучасних технологійуправління, а й інтуїції, мистецтва управління.

При розгляді цілей, які реально ставить організація, необхідно виходити із основного напряму її діяльності (комерційна чи некомерційна). Скільки б організація не висувала інших зовнішніх цілей на перший план (турбота про нас як про споживачів, турбота про співробітників, соціальна, екологічна відповідальність та ін), комерційна організація все ж таки переслідує і бачить єдину внутрішню мету - отримання прибутку. Інші цілі скоріше є способом отримання ще більшого прибутку. Як не прикро, будь-які міркування комерційних організацій про турботу про споживача, довкілля, справедливі та доступні ціни тощо, діють, поки організація має прибуток. Якщо організація не отримує прибутку, вона не виживає. Такими є вимоги ринкових відносин.

Зрозуміло, що в окремі моментидіяльності організації у неї можуть бути інші, тимчасові цілі на відміну від мети отримання прибутку (наприклад, у період виживання та (або) корінної реструктуризації). На цей час може йтися навіть про величезні збитки. Сьогоднішня реальність яскраво ілюструє вказану тезу.

Якщо керівництво комерційної організаціїрозуміє, що вона створена і існує, щоб "робити гроші", інші цілі розглядаються з погляду їхнього впливу на прибуток в умовах конкуренції. Усвідомлення такої мети стимулює роботу всього персоналу, підвищуючи ініціативність та відповідальність.

Інша ситуація складається у некомерційних організаціях. Ці організації, власне, існують з допомогою системи податків, прибутку комерційних організацій.

Розглянемо ситуацію з прикладу державного (муніципального) освітньої установи - вищої школи. Основна її місія визначається засновником, що виключає існування індивідуальної місії. Так, Державний університет управління (Москва) як основоположник управлінської освіти в Росії бачить свою місію у підготовці управлінської еліти в загальному, об'єктному та функціональне управління. Основна мета університету - освіта. Якими можуть бути критерії ефективності реалізації цієї мети: кількість відмінників, майбутня середня заробітня платавипускників, попит на випускників у роботодавців? Можна ускладнити завдання, розглянувши вибір основної мети з погляду цілей різних учасників освітнього процесу: студента, професора, керівництва, засновника, різних фінансуючих, отже, контролюючих органів, зокрема й батьків. Численні учасники освітнього процесу мають власні множинні інтереси, що ускладнює керівнику визначати однозначні цілі та формалізувати їх. Важко оцінити неоціненну.

Досвідчені керівники некомерційних організаційнамагаються поєднати політичні та міжособистісні підходи з певним набором цінностей. Визначеність цілей дозволяє оцінити інтереси учасників освітнього середовища та виявити конфліктуючі інтереси конкретних груп.

Процес встановлення цілей, як і процес управління загалом, у кожної організації здійснюється і реалізується по-різному. Тим не менш, є і загальні вимоги до технології цілепокладання. Цілепокладання пройшло значний шлях теоретичного осмислення, його поведінковий аспект головним чином пов'язаний з дослідженнями та роботами Е. Локка та його колег. Проблеми впливу встановлених цілей на раціональну поведінку в організації, взаємозв'язку цінностей, цілей та управлінських рішеньнайбільш повно було розглянуто Г. Саймоном, Дж. Марчем. У працях цих дослідників підкреслюється, що ціннісні передумови є припущеннями про те, які цілі є кращими або бажаними. Чим точніше і специфічніше позначені ціннісні передумови, тим більше їх впливом геть управлінські рішення.

Зазвичай учасники, що займають в ієрархії більш високе становище, приймають рішення з більшими ціннісними складовими, в той же час учасники, що стоять нижче за рангом, приймають рішення, що мають великі фактичні підстави і безпосереднє практичне значення. Ті, хто знаходяться ближче до керівництва, ухвалюють рішення про перспективи організації; ті, хто обіймають нижчі посади, обирають найкращі шляхи для ефективнішого виконання завдань. Г. Саймон вважає, що в основі цих двох класів рішень лежать різні критерії: вибір цілей повинен бути затверджений і декларований; Вибір коштів може стати дієвим емпіричним шляхом.

Таким чином, управлінські рішення з приводу цілей, цілепокладання є найбільш суттєвими в діяльності організації. Класифікація рішень при цілепокладанні наведена у табл. 3.2.

Таблиця 3.2.

Управлінські рішення мають відповідати загальним вимогам, які пред'являються до них при виробленні, прийнятті та виконанні. Виходячи з цілепокладання, управлінські рішення мають бути:

• o дієвими та прагматичними, чітко визначеними;
• o виробленими на користь досягнення цілей організації;
• o здійснюваними ефективно, тобто. їх реалізація має приносити організації певну вигоду.

Відомо, що управління включає ряд стадій: мета, ситуація, проблема, рішення. p align="justify"> Процес цілепокладання як частина всього процесу управління також має свої стадії, етапи, операції та ін, тобто. технологію. Технологія процесу управління зазвичай передбачає такі стадії:

• 1) аналіз навколишнього середовища та осмислення його результатів;
• 2) вироблення відповідної місії та (або) стратегічної мети;
• 3) процес вироблення системи цілей (цілепокладання). Кожна стадія процесу вироблення системи цілей (цілепокладання) передбачає такі етапи:
• 1) аналіз та виявлення тенденцій, що відбуваються в навколишньому середовищі (внутрішній та зовнішній);
• 2) встановлення цілей організації загалом;
• 3) побудова ієрархії (дерева, гаю) цілей;
• 4) встановлення індивідуальних цілей.

Середовище, що оточує організацію, впливає не тільки на встановлення місії. Цілі організації сильно залежать від її стану, тому своєчасне виявлення на першому етапі тенденцій у розвитку економіки, політики, права, павуки, техніки та інших. дозволяє керівництву передбачати, у стані виявиться середовище під час реалізації відповідних целей. Менеджери на стадії визначення мети повинні враховувати ситуаційні складові середовища. Зрозуміло, що все передбачити неможливо. Менеджери мають бути готові і до непередбачених ситуацій, особливо у стадії невизначеності розвитку російської економіки.

на другому етапі необхідно встановлення цілей для організації I! загалом. З багатьох напрямів діяльності організації необхідно вибрати основні. Далі технологія цілепокладання повинна передбачати інструментарій якісної та кількісної формалізації цілей за певними критеріями. Критерії визначаються місією організації, станом, тенденціями розвитку довкілля. Процес цілепокладання залежить від становища організації у цьому середовищі, особливо від ресурсозабезпеченості.

Третій етап пов'язаний зі структуризацією цілей, або побудовою їхньої ієрархії. Ієрархія важлива за всіма напрямами та видами мети.

на четвертому етапі, теж дуже важливо, структуризація має набути логічну завершеність. Цілі мають бути доведені до кожного співробітника. Необхідно, щоб кожен виконавець усвідомлено, в міру індивідуальних інтересів і тми включився в процес спільного досягнення кінцевих цілей організації, реалізації її місії. Найбільш важливим і вирішальним фактором є перехід виконавця, який має ціннісні орієнтації, емоції, бажання, свої та встановлені цілі, до дій (рис. 3.2).

Мал. 3.2.

Процес цілепокладання характеризується безперервністю, дискретністю, циклічності, динамічності, ефективністю та ін.

Мотивація та прихильність - основа ефективної діяльності як людини, так і організації. Сформулювати місію, поставити цілі, що торкаються інтересів організації, - велика справа, але слова залишаться словами, якщо люди їм не повірять. Справа в тому, що прихильність, причетність не виникають за вказівкою і не піддаються впливу.

Визначальною ланкою між метою та особистою прихильністю кожного є довіра, яка може виникнути лише у формальному та неформальному спілкуванні. Таким чином, визначення місії організації, бачення її стратегічного розвитку, встановлення системи цілей завжди було і є найважливішим фактором для досягнення успіху в будь-якій галузі діяльності людини. Недостатня увага керівників до цих важливих складових управління призводить до втрати орієнтації, за якою слідує зниження працездатності, результативності та продуктивності.

Мета - це кінцеві стани чи бажаний результат, якого прагне досягти трудовий колектив.

Організація має завжди хоча б одну спільну мету, до досягнення якої прагнуть усі члени трудового колективу.

Організації, які мають кілька взаємозалежних цілей, називають складними організаціями. Важливо, щоб намічені трудовим колективом цілі були реальними та здійсненними.

У процесі планування керівництво організацією розробляє цілі та повідомляє їх членам організації. У виробленні тактичних цілей беруть участь усі члени трудового колективу.

Цілі виправдовують сенс існування фірми.

Процедура спільного визначення мети є головним мотивом та координуючою силою організації, тому що в результаті цього кожен член організації знає, чого він повинен прагнути.

Мал. 5. Методика спільного визначення цілей організації

Вимоги до цілей:

1. досяжність - цілі не повинні бути завищеними;

2. конкретність - цілі мають бути прив'язані до термінів;

3. адресність - цілі мають бути прив'язані до конкретних виконавців;

4. гнучкість - повинні переглядатися залежно від зміни довкілля;

5. несуперечність - у фірми може бути кілька цілей і вони повинні не суперечити один одному;

6. прийнятність – з погляду персоналу.

Особливості цілей організації:

™ Поставлені менеджментом цілі фірми використовують із встановлення стандартів з метою оцінки ефективності організації, дають загальний орієнтир для діяльності.

™ Метою може бути придбання або збереження певних факторів.

™ Цілі завжди ґрунтуються на гіпотезах розвитку в майбутньому, тому їх обґрунтованість залежить від точності цих гіпотез.

™ Чим більш віддалений період розглядається, тим вища невизначеність майбутнього, тим більше у загальній формі мають бути цілі.

Класифікація цілей організації:

[ За періодом встановлення:

а) стратегічні;

б) тактичні;

в) оперативні.

а) економічні;

б) соціальні;

в) організаційні;

г) політичні;

д) наукові.

[ За пріоритетністю:

а) особливо пріоритетні;

б) пріоритетні;

в) інші.

[ За повторюваністю:

а) постійні;

б) разові.

[ За ієрархією:

а) цілі організації;

б) цілі структурних підрозділів.

[ По стадії життєвого циклу:

а) проектування та створення об'єкта;

в) зрілість;

г) завершення.

[ По сфері дії:

а) маркетингові;

б) виробничі;

в) інноваційні;

г) фінансові;

д) кадрові;

е) адміністративні.

[ По середі:

а) внутрішні;

б) зовнішні.

[ За вимірністю:

а) кількісні;

б) якісні.

Завдання організації

Завдання - це цілі, досягнення яких бажано до певного часу в межах періоду, на який розраховано управлінське рішення.

Завдання - це мета, прив'язана до часу.

Завдання - це запропонована робота або її частина (операції, процедури), яка має бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь обумовлені терміни.

З технологічного погляду завдання наказуються не працівнику, а посади.

Відповідно до структури організації кожної посади приписано низку завдань, які розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації.

Мал. 6. Взаємозв'язок посад, структури та цілей

Особливості завдання організації:

› завдання вказує на безпосередні цілі організації, що піддаються кількісній характеристиці;

› завдання часто визначають як запропоновану роботу, серію робіт, яка має бути виконана в обумовлені терміни;

› з технічного погляду завдання наказуються не працівнику, яке посади. Кожна посада включає низку завдань, які розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації.

робота з людьми - завдання майстра;

робота з предметами - завдання робітника в цеху;

Л робота з інформацією – завдання скарбника.

Місія організації

Місія організації - це вираз філософії та сенсу існування організації; це головна ідея усієї організації.

Особливості місії:

Ш у місії зазвичай деталізується статус підприємства, декларуються принципи його роботи, заяви та наміри керівництва, дається визначення самих важливих характеристикорганізації;

Ш місія має залежати від поточного стану організації, форм і методів її роботи. У цілому нині вона висловлює спрямованість у майбутнє, показуючи, потім направлятимуться зусилля і які цінності будуть у своїй пріоритетними;

Ш у місії не прийнято вказувати як головну мету отримання прибутку, хоча прибуток - визначальний фактор у функціонуванні підприємства. Прибуток як місія суттєво обмежує спектр розглянутих організацій шляхів та напрямів розвитку, може призвести до неефективної роботи;

Ш місія формулюється вищим керівництвом, яке несе повну відповідальність за її втілення в життя шляхом постановки та реалізації цілей організації;

Ш центральним моментом є у відповідь питання: яка головна мета організації?

Формальна та неформальна організації

У кожному трудовому колективі поряд із формальною (офіційною) структурою взаємовідносин існують і неформальні (неофіційні) відносини між членами колективу.

Офіційні відносини регламентуються відповідними інструментами, наказами, розпорядженнями, а неофіційні не регламентуються ніким та нічим. Тому процес управління належить до створення та функціонування формальної організації. Але всередині будь-якої формальної організації існують і неформальні організації, які певною мірою впливають на політику формальної організації Це з тим, кожен член трудового колективу належить одночасно до багатьох груп.

Отже, формальна організація - соціальна спільність, що з групи людей, діяльність яких свідомо координується задля досягнення спільної мети чи системи цілей.

Вимоги до формальної організації:

4. формальна реєстрація.

Неформальні організації - групи, які виникають спонтанно, і де люди вступають у взаємини одне з одним досить регулярні.

Відносини між членами групи формуються з урахуванням особистих симпатій. Члени групи пов'язані спільністю поглядів, нахилів та інтересів. Тут немає списку членів колективу, вказівок на обов'язки, узгоджені ролі.

Неформальні організації одночасно можуть бути схожими та несхожими на формальні організації. Тому можна виділити ознаки, що характеризують неформальні організації:

1) соціальний контроль: неформальні організації здійснюють соціальний за своїми членами Це і зміцнення норм - групових стандартів прийнятного і неприйнятного поведінки. Ті, хто порушує ці норми, чекає на відчуження. Менеджеру у зв'язку слід знати, що соціальний контроль, здійснюваний неформальною організацією, може позитивно вплинути на досягнення цілей формальної організації;

2) опір змін: у неформальних організаціях завжди спостерігається тенденція до опору змін. Це пояснюється тим, що зміни можуть нести загрозу подальшому існуванню неформальної організації;

3) неформальні лідери: неформальні організації мають своїх лідерів. Їхня відмінність полягає в тому, що лідер формальної організації має підтримку у вигляді делегованих йому офіційних повноважень і діє у відведеній йому конкретній функціональній галузі.

Мал. 8. Механізм утворення формальних та неформальних організацій

Вимоги до неформальної організації:

1. наявність щонайменше двох людей, які вважають себе частиною цієї групи;

2. наявність min однієї суспільно корисної мети, яку приймають як загальну усі члени групи;

3. наявність членів групи, які навмисно працюють разом, щоб досягти значимої всім цели;

4. немає формальної реєстрації.

Поділ управлінської праці

Управлінський працю - вид суспільної праці, основним завданням якого є забезпечення цілеспрямованої, скоординованої діяльності як окремих учасників спільного трудового процесу, і трудових колективів загалом.

Поділ праці менеджерів – спеціалізація управлінських працівників на виконанні певних видівдіяльності, розмежування повноважень, правий і сфер відповідальності, основі яких вирішується проблема підвищення результативності праці управляючих.

Розрізняють такі поділи праці:

§ горизонтальне чи функціональне - це поділ всієї роботи на складові компоненти, т. е. розчленування загального виробничого процесуна приватне, безперервне обстеження різних видів трудової діяльностізі спеціалізацією виробництва та виконавців. Функціональний поділ праці полягає в формуванні груп працівників управління, виконують однакові функції менеджменту (планування, організація, мотивація, контроль). Відповідно, в апараті управління з'являються фахівці, які займаються своїми конкретними питаннями;

§ вертикальне чи структурне - виходить із таких характеристик керованого об'єкта, як організаційна структура, масштаби, сфери діяльності, галузева, територіальна специфіка. З огляду на різноманітності чинників, які впливають структурний поділ, воно специфічно кожної організації;

§ професійно-кваліфікаційне - ґрунтується на тому, що при визначенні видів трудової діяльності виходять зі складності робіт та необхідної для їх виконання кваліфікації. При такому розподілі праці не повинен порушуватися принцип, згідно з яким жоден працівник високої кваліфікації не повинен виконувати роботу, яку може виконати працівник нижчої кваліфікації. Порушення цього принципу веде до марнотратства людських ресурсів. Виділяють керівників (прийняття рішень, організація їх реалізації), фахівців (проектування та розробка варіантів рішень), службовців ( інформаційне забезпеченняпроцесу).

Горизонтальний поділ праці – робота розподіляється між учасниками трудового процесу за професійною ознакою. Від того, наскільки повно та глибоко враховано кваліфікацію, залежатиме ефективність праці, особистий трудовий внесок виконавців. На кожному рівні управління передбачається певний обсяг робіт із функцій управління. Більш глибоке поділ передбачає спеціалізацію з основних підсистем підприємства (персонал, фінанси, маркетинг, виробництво…).

Вертикальний поділ праці – побудований на виділенні трьох рівнівуправління:

v низовий - менеджери, які мають у своєму підпорядкуванні працівників переважно виконавської праці. Здійснюють управління такими первинними підрозділами, як бригади, зміни, дільниці;

v середній – налічує 50 – 60% загальної чисельності управлінського персоналу; включає менеджерів, відповідальних за перебіг виробничого процесу у підрозділах. Сюди входять менеджери штабних та функціональних службапарату управління фірми, її філій, відділень, а також керівництво допоміжних та обслуговуючих виробництв, цільових програмта проектів;

v вищий – налічує 3 – 7% чисельності управлінського персоналу; адміністрація підприємства, яка здійснює загальне стратегічне керівництво організацією, її функціональними та виробничо-господарськими комплексами.

Директор, його заступники (стратегія, цілі, розподіл прибутку)

Начальники цехів, начальники відділів (внутрішнє середовище організації)

Начальники змін та відділень (організовують працю робітників)

Організаційна структура підприємства

Організаційна структура - це сукупність підрозділів підприємства, виконують управлінські функції та його взаємозв'язку. Це сукупність управлінських ланок, розташованих у суворій супідрядності і забезпечують взаємозв'язок між керуючою та керованою системами.

Організаційна структура характеризується розподілом цілей та завдань управління між підрозділами та працівниками організації. З цієї позиції організаційна структура - це форма поділу та кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, який спрямовується на досягнення цілей організації. Структура управління включає всі цілі, розподілені між різними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію з їх виконання.

Апарат управління підприємством включає лінійних керівників за рівнями управління (директор, начальник цеху, змінний майстер) та персонал функціональних підрозділів (механік, юрист, технолог, економіст відповідають кожен за одну функцію).

Елементи організаційної структури:

працівник управління - людина, що виконує певну функцію управління;

орган управління - група працівників, пов'язаних певними відносинами і що складається з первинних груп;

первинна група - колектив працівників управління, у якого є загальний керівникале немає підлеглих.

Зв'язки у структурі управління:

1. горизонтальні - мають характер узгодження і є однорівневими;

2. вертикальні - зв'язки підпорядкування, виникають за наявності кількох рівнів управління:

§ лінійні зв'язкиозначають підпорядкування лінійним керівникам, т. е. з питань управління;

§ функціональні - мають місце при підпорядкуванні по певній групі проблем функціональному керівнику.

Принципи формування організаційних структур:

* Структура управління повинна відображати цілі та завдання фірми. бути підпорядкованою виробництву та змінюються разом з ним;

* повинна відображати функціональний поділ праці та обсяг повноважень працівників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціямита розширюються, як правило. У напрямку вищих рівнів управління;

* повноваження керівників обмежуються чинниками довкілля, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями, прийнятими традиціями та нормами;

* Важливе значення має реалізація принципу відповідності між функціями та повноваженнями, з одного боку, та кваліфікацією та рівнем культури з іншого.

Цілі організації, стратегічне планування

Важливим етапом під час планування є вибір цілей.

Цілі організації - результати, яких прагне досягти організація, і досягнення яких спрямовано її діяльність.

Виділяють головну цільову функцію, чи місію організації, визначальну основні напрями діяльності фірми.

Місія – основна головна мета організації, заради якої вона і створена.

При визначенні місії організації необхідно враховувати:

Формулювання завдання організації з погляду виробництва нею товарів чи послуг, а також основних ринків та ключових технологій, що використовуються в організації;

Положення фірми по відношенню до зовнішнього середовища;
- культуру організації: який робочий клімат існує у цій організації; який тип працівників приваблює цей клімат; які основи взаємовідносин керівників фірми із рядовими співробітниками;

Хто є клієнтами (споживачами), які потреби клієнтів (споживачів) фірма може успішно задовольнити.

Місія організації є основою для формулювання її цілей. Цілі є відправною точкою при плануванні.

Цілі розрізняють:

1. За масштабом діяльності: глобальні чи загальні; локальні чи приватні.
2. За актуальністю: актуальні (першочергові) та неактуальні.
3. По рангу: головні та другорядні.
4. За тимчасовим фактором: стратегічні та тактичні.
5. За функціями управління: цілі організації, планування, контролю та координування.
6. За підсистем організації: економічні, технічні, технологічні, соціальні, виробничі, комерційні і т.д.
7. За суб'єктами: особисті та групові.
8. По усвідомленості: дійсні та уявні.
9. По досяжності: реальні та фантастичні.
10. За ієрархією: вищі, проміжні, нижчі.
11. За взаємовідносинами: взаємодіючі, індиферентні (нейтральні) та конкуруючі.
12. По об'єкту взаємодії: зовнішні та внутрішні.

Процес стратегічного планування є інструментом, який допомагає керівництву фірми приймати правильні стратегічні рішення, та коригувати відповідно до них повсякденне життя організації.

Стратегічне планування - це набір рішень та дій, здійснюваний керівництвом фірми задля досягнення цілей організації.

Стратегічне планування включає чотири основні види управлінської діяльності:

1. Розподіл ресурсів: розподіл наявних фондів, висококваліфікованих кадрів, і навіть технологічного та наукового досвіду, що у організації.
2. Адаптація до довкілля: дії, які покращують відносини фірми з навколишнім довкіллям, тобто. взаємини із громадськістю, урядом, різними державними установами.
3. Внутрішня координація роботи всіх відділів та підрозділів. Цей етап включає виявлення сильних і слабких сторінфірми задля досягнення ефективної інтеграції операцій усередині організації.
4. Усвідомлення організаційних стратегій. Тут враховується досвід минулих стратегічних рішень, що дає можливість прогнозування майбутньої організації.

Схема стратегічного планування складається з етапів:

Реалізація стратегічного плану, управління цілями.

Після вироблення стратегії організації настає етап реалізації.

Основними етапами реалізації стратегії є: тактика, політика, процедури та правила.

Тактика є короткостроковий план дій, узгоджений зі стратегічним планом. На відміну від стратегії, яка найчастіше розробляється вищим керівництвом, тактику виробляють керівники середньої ланки; тактика має більш короткостроковий характер, ніж стратегія; результати тактики виявляються значно швидше ніж результати стратегії.

Вироблення політики є наступним етапом реалізації стратегічного плану. Вона містить загальні установкипо відношенню до дій та прийняття рішень для полегшення досягнення цілей організації. Політика має довгостроковий характер. Політика формується, щоб уникнути відступу після прийняття повсякденних управлінських рішень від основних цілей організації. Вона показує прийнятні шляхи досягнення цих цілей.

Після розробки політики організації керівництво розробляє процедури, враховуючи попередній досвід прийняття рішень. Процедура використовується при частому повторенні ситуації. Вона включає у собі опис конкретних дій, які необхідно зробити у цій ситуації.

Там, де доцільною є повна відсутність свободи вибору, керівництво розробляє правила. Вони використовуються для забезпечення точного виконання співробітниками своїх обов'язків у конкретній ситуації. Правила, на відміну процедури, яка описує послідовність повторюваних ситуацій, застосовуються для конкретної одиничної ситуації.

Важливим етапом під час планування є розробка бюджету. Він являє собою спосіб найбільш ефективного розподілу ресурсів, виражений у числовій формі та спрямований на досягнення певних цілей.

Ефективним методомуправління є методом управління за цілями.

Він складається з чотирьох етапів:

1. Формулювання чітких та коротких цілей.
2. Розробка найкращих планів досягнення цієї мети.
3. Контроль, аналіз та оцінка результатів роботи.
4. Коригування результатів відповідно до запланованих.

Вироблення цілей здійснюється у низхідному порядку за ієрархією від вищого керівництва до наступних рівнів управління. Цілі нижчого керівника повинні забезпечувати досягнення цілей його начальника. на даному етапівироблення цілей обов'язкове Зворотній зв'язок, тобто двосторонній обмін інформацією, що необхідно для їх узгодження та забезпечення несуперечності.

Планування визначає, що потрібно зробити задля досягнення цієї мети. Можна виділити кілька стадій планування:

Визначення завдань, які треба вирішити задля досягнення цілей.
- Встановлення послідовності виконання операцій, створення календарного плану.
- уточнення повноважень персоналу до виконання кожного виду діяльності.
- Оцінка тимчасових витрат.
- Визначення витрат на ресурси, необхідні для здійснення операцій, за допомогою розробки бюджету.
- Коригування планів дій.

Організаційна структура підприємства

Рішення про вибір організаційної структури приймається найвищим керівництвом організації. Середня і нижча ланки управління надають вихідну інформацію, котрий іноді пропонують свої варіанти структури підпорядкованих їм підрозділів. Найкращою структурою організації вважається така структура, яка дозволяє оптимально взаємодіяти із зовнішньою та внутрішнім середовищем, задовольняти потреби організації та найефективніше досягати поставлених цілей. Стратегія організації завжди має визначати організаційну структуру, а чи не навпаки.

Процес вибору організаційної структури складається із трьох етапів:

Розподіл організації на укрупнені блоки по горизонталі відповідно до здійснюваних напрямів діяльності;
- Встановлення співвідношення повноважень посад;
- Визначення посадових обов'язківта доручення їх виконання конкретним особам.

Типи організаційних структур:

1. Функціональна (класична). Така структура передбачає розподіл організації деякі функціональні елементи, кожен із яких має чітку конкретну завдання й обов'язки. Така структура типова для середніх фірм чи організацій, які випускають щодо обмежену номенклатуру товарів, діють у стабільних зовнішніх умовах, і де найчастіше достатньо стандартних управлінських рішень.
2. Дивізіональна. Це розподіл організації на елементи та блоки за видами товарів чи послуг, або за групами споживачів, або у регіонах, де реалізуються товари.
3. Продуктовий. При цій структурі повноваження з виробництва та збуту будь-якого товару передається одному керівнику. Ця структура найефективніша при створенні, освоєнні виробництва та організації реалізації нової продукції.
4. Регіональне. Ця структура забезпечує найкраще вирішення проблем, пов'язаних з урахуванням особливостей місцевого законодавства, а також традицій, звичаїв та потреб споживачів. Структура розрахована, переважно, на просування товарів у віддалені регіони країни.
5. Структура, орієнтована споживача. За такої структури всі підрозділи об'єднуються навколо певних груп споживачів, які мають подібні чи специфічні потреби. Метою такої структури є найповніше задоволення цих потреб.
6. Проектна. Це тимчасово створювана структура на вирішення якоїсь конкретної проблеми, чи реалізації складного проекту.
7. Матрична. Це структура, яка у результаті накладання проектної структури на функціональну, і передбачає принцип підпорядкування (як функціональному керівнику, і керівнику проекту).
8. Конгломератна. Вона передбачає поєднання різних підрозділів та відділів, що працюють функціонально, але орієнтованих на досягнення цілей інших організаційних структур конгломерату. Найчастіше така структура знаходить застосування у великих національних та міжнародних корпораціях.

Важливу роль грає ступінь централізації організаційної структури. У централізованій організації всі функції управління зосереджені у вищого керівництва. Перевагою цієї структури є високий рівень контролю та координації діяльності організації. У децентралізованій організації деяка частина управлінських функційпередається своїм філіям, управлінням тощо. Цю структуру застосовують тоді, коли зовнішнє середовищехарактеризується сильною конкуренцією, динамічними ринками і технологією, що швидко змінюється.

Мотивація персоналу

Для більш ефективної роботиперсоналу у створенні обов'язкова його мотивація.

Мотивація представляє процес спонукання інших до діяльності задля досягнення цілей організації.

Сучасні теорії мотивації поділяються на дві категорії: змістовні та процесуальні.

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на визначенні потреби. Потреба - це відчуття людиною нестачі, відсутності чогось. Для спонукання працівника до дії, менеджери використовують винагороду: зовнішнє (грошове, просування службовими сходами), і внутрішнє (почуття успіху). Процесуальні теоріїмотивації засновані на елементах психології у поведінці людей.

Контроль

Контроль є процес забезпечення досягнення фірмою своїх цілей. Контроль можна розділити на попередній контроль, поточний контроль, заключний контроль.

В цілому, контроль складається з встановлення стандартів, вимірювання досягнутих результатів, проведення коригувань, якщо досягнуто результатів, що відрізняються від встановлених стандартів.

Попередній контроль здійснюється на початок роботи організації. Він використовується у трьох галузях: у сфері людських ресурсів (підбір кадрів); матеріальних ресурсів(Вибір постачальників сировини); фінансових ресурсів(Формування бюджету фірми).

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході проведення робіт і повсякденної діяльності організації, і передбачає регулярну перевірку підлеглого персоналу, а також обговорення проблем, що виникають. При цьому обов'язково необхідний зворотний зв'язок між підрозділами та верхнім управлінським ешелоном фірми для забезпечення її успішної діяльності.

Заключний контроль здійснюється після виконання роботи. Він дає інформацію керівнику фірми для більш оптимального плануваннята здійснення надалі аналогічних завдань.

Поведінка співробітників, орієнтована наявність контролю, дає ефективніші результати. Однак, при цьому обов'язково мають діяти механізми нагородження та покарання. У той же час необхідно уникати надмірного контролю, який може дратувати співробітників та персонал. Ефективний контроль повинен мати стратегічний характер, відбивати загальні пріоритети фірми та підтримувати діяльність організації. Кінцева мета контролю - це можливість виявити проблему, а й успішно вирішити завдання, поставлені перед організацією. Контроль має бути своєчасним та гнучким. Простота та ефективність контролю та його економічність є дуже актуальними. Наявність інформаційно-управлінської системи в організації сприяє підвищенню ефективності контролю та планування діяльності фірми. Інформаційно-управлінська система повинна містити інформацію про минуле, сьогодення та майбутнє організації. Ця інформація дозволяє керівництву фірми приймати оптимальні рішення.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЦІЛІВ. Загально фірмові цілі формулюються і встановлюються основі загальної місії організації та певних цінностей і цілей, куди орієнтується вище керівництво. Щоб зробити справжній внесок у успіх організації, цілі повинні мати ряд характеристик.

По - перше, цілі мають бути конкретними та вимірними. Висловлюючи свої цілі у конкретних формах, керівництвом створює чітку базу відліку для подальших рішень та оцінки ходу роботи. Керівники середньої ланки матимуть орієнтир для вирішення, чи слід спрямувати більше зусиль на навчання та виховання працівників. Також буде легше визначити, наскільки добре організація працює у напрямі здійснення своїх цілей.

ОРІЄНТАЦІЯ ЦІЛЕЙ У ЧАСІ. Конкретний горизонт прогнозування є іншою характеристикою ефективних цілей. Слід точно визначити не тільки те, що організація хоче здійснити, але також загалом, коли має бути досягнуто результату. Цілі зазвичай встановлюються на тривалі чи короткі часові проміжки. Довгострокова мета, згідно зі Стейнером, має горизонт планування, приблизно рівний п'яти рокам, іноді більше - для передових у технічному відношенні фірм. Короткострокова мета у більшості випадків представляє один із планів організації, який слід завершити в межах року. Середньострокові цілі мають обрій планування від одного до п'яти років.

Довгострокові цілі зазвичай мають дуже широкі рамки. Організація формулюють їх насамперед. Потім виробляються середньо та короткострокові цілі для забезпечення довгострокових цілей. Зазвичай, що ближче обрій планування мети, то вже її рамки. Наприклад, довгострокова мета щодо продуктивності може формулюватися так: "збільшити загальну продуктивністьна 25% за п'ять років". Відповідно до цього керівництво встановить середньострокові цілі підвищення продуктивності в 10% за два роки. управління, переговори з профспілкою і т. д. Ця група цілей повинна забезпечувати довгострокові цілі, з якими вона безпосередньо пов'язана, а також інші цілі організації.

ДОСЯГНЕННЯ МЕТИ. Мета має бути досяжною, щоб служити підвищенню ефективності організації. Встановлення мети, яка перевищує можливості організації або через недостатність ресурсів або зовнішні чинники, може призвести до катастрофічних наслідків. Крім того, як стверджують професори Джордж Стейнер і Джон Майнер, цілі "є важливими мотивами поведінки людей в організації". Якщо цілі не досягнуті, прагнення працівників до успіху буде блоковано і їхня мотивація ослабне. Оскільки в повсякденному житті прийнято пов'язувати винагороду та підвищення по службі з досягненням цілей, недосяжні цілі можуть зробити кошти, що використовуються в організації для мотивації працівників менш ефективними.

Цілі, що взаємно підтримують. Нарешті, щоб бути ефективними, численні цілі організації мають бути взаємно підтримуючими - тобто. дії та рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей. Наприклад, мета підтримки товарно-матеріальних запасів лише на рівні 1% від продажу не змогла б більшість фірм забезпечити виконання всіх замовлень протягом двох тижнів. Неможливість зробити цілі, що взаємно підтримують, веде до виникнення конфлікту між підрозділами організації, які відповідають за досягнення встановлених цілей.

Важко виділити області, в яких керівництву слід визначати цілі. Майже кожен автор має власний список. Професор Антоні Райа склав перелік, наведений у таблиці, на основі інтенсивного вивчення відповідної літератури. Він також описав, як можуть бути виражені ці спільні цілі всієї організації. Даний у таблиці перелік призначений для підприємницької діяльності. Передбачається, що цей перелік не є всеосяжним; будь-якої конкретної організації може знадобитися сформулювати спільні цілі та інших областях. Визнані авторитети у цій галузі Стейнер і Майнер стверджують, що "мети мають бути встановлені для кожного виду діяльності, який, на думку компанії, є важливим та виконання якого вона хоче спостерігати та вимірювати".

Цілі будуть значною частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім ефективно їх інституціоналізує, інформує про них та стимулює їх здійснення у всій організації. Процес стратегічного управління буде успішним у тій мірі, як і вище керівництво бере участь у формулюванні цілей і якою мірою ці цілі відбивають цінності керівництва і реалії фірми.

1. Прибутковість може виражатися в різних показниках, таких як обсяг, прибутки, дохід на інвестований капітал, розмір виплати дивідендів на акцію, відношення прибутку до обсягу продажу та інших. У цій галузі цілі можуть описуватися такими конкретними та специфічними висловлюваннями, як "збільшити дохід на інвестований капітал до 15% за вирахуванням податків протягом п'яти років" або "збільшити прибуток до 6 млн. дол. протягом наступного року".
2. РИНКИ також можуть бути описані різними способами, у тому числі такими зрозумілими, як частка ринку, обсяг продажу (реалізації) у грошовому чи натуральному вираженні, ринкова (галузева) ніша. Як ілюстрацію можна навести такі маркетингові цілі, як "збільшити частку ринку до 28% протягом трьох років", "продати 200 тис. одиниць товару протягом наступного року" або "збільшити обсяг продажів комерційного секторадо 85% та зменшити обсяг продажу військового сектору до 15% протягом наступних двох років"
3. ПРОДУКТИВНІСТЬ (ефективність) може бути виражена ставленням входу до виходу (наприклад, "збільшити кількість одиниць продукції до "х" на одного робітника за 8-годинний день"). Ці мети можна також висловити як витрат за одиницю продукції.
4. ПРОДУКЦІЯ, крім показників обсягу продажу чи прибутковості по відношенню до виробу або асортименту виробів, може бути відображена, наприклад, у таких цілях, як "ввести такий виріб у наш асортимент товарів середньої вартості протягом двох років" або "зняти з виробництва гумові вироби на кінець наступного року".
5. ФІНАНСОВІ РЕСУРСИ. Цілі щодо них можуть бути виражені різними способами залежно від компанії, наприклад, структурою капіталу, новими випусками звичайних акцій, рухом готівки, оборотним капіталом, виплатою дивідендів та періодом інкасації. Як ілюстрацію можна навести такі цілі, як "зменшити період інкасації до 26 днів до кінця цього року", "збільшити оборотний капітал до 5 млн. дол. Протягом трьох років" та "зменшити довгострокову заборгованість до 8 млн. дол. п'яти років".
6. ВИРОБНИЧІ ПОТУЖНОСТІ, БУДИНКИ І СПОРУДИ можна описати за допомогою таких показників, як квадратні фути, постійні витрати, одиниці продукції та багато інших вимірюваних величин. Цілі можуть бути такі: "збільшити виробничу потужністьдо 15 млн. барелів упродовж наступного року".
7. ДОСЛІДЖЕННЯ І ВПРОВАДЖЕННЯ НОВОВЕЦТВА можуть бути виражені в доларах, так само як і в інших показниках, наприклад, "розробити двигун в діапазоні цін (вказати) з коефіцієнтом викидів менше 10% протягом двох років при витратах, що не перевищують 150 тис. дол." .
8. ОРГАНІЗАЦІЯ - зміни структури чи діяльності - може виражатися будь-якою кількістю цілей, таких як "розробити та впровадити матричну організаційну структуру протягом двох років" або "створити регіональне бюро на півдні стани до кінця наступного року".
9. ЛЮДСЬКІ РЕСУРСИ можуть бути кількісно виражені у вигляді показників невиходів на роботу, запізнень, кількість скарг, годин професійного навчаннянаприклад, "зменшити кількість прогулів до рівня нижче 4% до кінця наступного року" або "здійснити 20-годинну програму підготовки керівних кадрів без відриву від виробництва для 120 керівників нижчої ланкидо кінця 1990 р. при витратах, що не перевищують 200 дол. на одного учня.
10. СОЦІАЛЬНА ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ може бути виражена цілями у фірмі видів діяльності, стажу роботи та фінансових внесків. Прикладом може бути мета: " прийняти працювати 120 довго безробітних протягом наступних двох років " .

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, що виражають сенс її існування, то конкретний кінцевий стан, якого кожен момент часу прагне організація, фіксується як її цілей.
Цілі- це конкретний стан окремих показників організації, досягнення яких є нею бажаним і досягнення яких спрямовано її діяльність.
Значимість цілей в організацію неможливо переоцінити. Цілі є вихідною точкоюпланування діяльності, цілі лежать в основі побудови організаційних відносин, на цілях базується система мотивування, є точкою відліку в процесі контролю та оцінки результатів праці окремих працівників, Підрозділів та організації в цілому.
Залежно від періоду часу цілі поділяються на довгострокові та короткострокові. В основі поділу цілей на ці типи лежить тимчасовий період, пов'язаний із тривалістю виробничого циклу. На практиці зазвичай короткостроковими вважаються цілі, що досягаються протягом одного-двох років, а довгострокові цілі – через три-п'ять років.
Поділ цілей на довгострокові і короткострокові має важливе значення, оскільки ці цілі значно різняться за змістом. Для короткострокових цілей характерні набагато більші, ніж для довгострокових, конкретизація та деталізація (хто, що і коли має виконувати). Іноді, якщо виникає потреба, між довгостроковими та короткостроковими цілями встановлюються ще й проміжні цілі, які називаються середньостроковими.
Важливе значення має напрямок встановлення цілей.
Залежно від специфіки галузі, характеру та змісту місії у кожній організації встановлюються свої власні цілі. Однак, як свідчить зарубіжна практика, Існують чотири сфери, в яких організації встановлюють свої цілі:
1) доходи організації;
2) робота з клієнтами;
3) потреби та добробут співробітників;
4) соціальна відповідальність.
Найбільш поширеними напрямками, за якими в ділових організаціях встановлюються цілі, є:
1.У сфері доходів:
-прибутковість, що відображається у показниках типу величини прибутку, рентабельності, доходу на акцію тощо;
-Положення на ринку, що описується такими показниками, як частка ринку, обсяг продажів, частка ринку щодо конкурента, частка окремих продуктів у загальному обсязі продажів тощо;
-продуктивність, матеріаломісткість тощо;
-Фінансові ресурси: структура капіталу, рух грошей до організації, величина оборотного капіталуі т.п.;
-Потужності організації, кількість одиниць техніки тощо;
-розробка, виробництво продукту та оновлення технології.
2.У сфері роботи з клієнтами:
-Робота з покупцями, що виражається в таких показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, кількість скарг з боку покупців і т.п.
3.У сфері роботи зі співробітниками:
-зміни в організації та управлінні, що відображаються у показниках,
встановлюють завдання за термінами організаційних змін, і т.п.;
-Людські ресурси, що описуються за допомогою показників, що відображають кількість перепусток роботи, плинність кадрів, підвищення кваліфікації працівників і т.п.
4. У сфері соціальної відповідальності:
-надання допомоги суспільству: обсяг благодійності, терміни про
ведення благодійних акцій тощо.
В будь-який великої організації, має кілька різних структурних підрозділів і кілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, що є декомпозицією цілей вищого рівня цілі нижчого рівня. Специфіка ієрархічної побудови цілей в організації обумовлена ​​тим, що:
-мети вищого рівня завжди мають ширший характер і мають більш довгостроковий часовий інтервал досягнення;
-мети нижчого рівня виступають свого роду засобами задля досягнення цілей вищого рівня.
Ієрархія цілей відіграє дуже важливу роль, оскільки вона встановлює «зв'язність» організації та забезпечує орієнтацію діяльності всіх підрозділів на досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожен підрозділ, досягаючи своїх цілей, робить необхідний внесок у досягнення цілей організації в цілому.
Вимоги до цілей. Цілі необхідні для успішного функціонування та виживання організації у довгостроковій перспективі. Однак, якщо цілі невірно чи погано визначені, це може призвести до дуже серйозних негативних наслідківдля організації.
Накопичений у бізнесі досвід встановлення цілей дозволяє виділити кілька ключових вимог, яким повинні задовольняти правильно сформульовані цілі.
По-перше, цілі мають бути досяжними, але не заниженими.
По-друге, цілі мають бути гнучкими. Цілі слід встановлювати таким чином, щоб вони залишали можливість їх коригування відповідно до тих змін, які можуть статися в оточенні (вихід нових вимог, нові можливості зростання тощо).
По-третє, цілі мають бути вимірними. Якщо цілі незмірні, вони породжують різночитання, ускладнюють процес оцінки результатів діяльності та викликають конфлікти.
По-четверте, цілі мають бути конкретними. Мета повинна чітко фіксувати, що необхідно отримати в результаті діяльності, в які терміни її досягти, хто повинен її досягати. Чим конкретніша мета, тим легше виробити стратегію її досягнення. По-п'яте, цілі мають бути спільними. Сумісність передбачає, що довгострокові цілі відповідають місії, а короткострокові цілі – довгостроковим. Цілі не повинні суперечити одна одній.
По-шосте, цілі мають бути прийнятними для основних суб'єктів впливу, що визначають діяльність організації, і в першу чергу для тих, кому доведеться їх досягати.