Управлінське рішення – це продукт управлінського праці, яке прийняття-процес, що веде до появи цього продукту. Прийняття рішення – це свідомий вибір із наявних варіантів напряму дій, що дозволяє досягти існуючої мети. Рішення – це форма, у якій здійснюється керуючий вплив суб'єкта управління об'єкт управління. Тому якість управлінських рішень є критерієм ефективності менеджера.

Рішення має відповідати низці вимог. Головні серед них – обґрунтованість, чіткість формулювань, реальна здійсненність, своєчасність, економічність, ефективність (ступінь досягнення поставленої мети в порівнянні з витратою ресурсів).

Як правило, рішення мають ухвалюватися там, де виникає проблемна ситуація; для цього менеджерів відповідного рівня необхідно наділити належними повноваженнями, поклавши на них у той же час відповідальність за стан справ на об'єкті, що керується. Дуже важливою умовою позитивного впливу рішення на роботу організації є його узгодженість з тими рішеннями, що приймалися раніше (як по вертикалі, так і по горизонталі управління (тут, звичайно, немає на увазі той випадок, коли ставиться завдання кардинальної зміни всієї політики розвитку)). .

В організації приймається велика кількістьнайрізноманітніших рішень. Вони відрізняються за змістом, термінами дії та розробленням, спрямованістю та масштабами впливу, рівнем прийняття, інформаційною забезпеченістю тощо. д. За допомогою класифікації можна виділити класи рішень, що вимагають різного підходудо процесу та методів їх прийняття, не однакових за витратами часу та інших ресурсів (табл. 1).

Таблиця 1

Класифікація рішень, що приймаються в організації

Програмовані рішення – це рішення повторюваних і чітко визначених проблем. Як правило, це стандартні завдання, що неодноразово виникають в організації, з приводу яких є досить надійна та достовірна інформація, а також готові, розроблені та успішно застосовувані раніше правила та процедури. Процедура встановлює порядок, послідовність дій, права, обов'язки учасників взаємодії у процесі ухвалення рішення. Як приклад можна навести завдання оформлення періодичного замовлення інвентарю одного із цехів підприємства. Для розробки та оптимізації програмованих рішень використовуються формалізовані методи, які мають чіткий алгоритм розв'язання задачі у вигляді економіко-математичних моделей, методик аналізу та розрахунку даних, комп'ютерних програм, що забезпечують високу точністькількісної оцінки варіантів, що розробляються.

Непрограмовані рішення пов'язані з новими, складними, не зустрічалися раніше, нетрадиційними, непередбаченими проблемами, що не піддаються точної кількісної оцінки. Як правило, їх складно визначити та структурувати, вони характеризуються неясним формулюванням мети, неточністю та невизначеністю інформації, відсутністю чітких правил та процедур вирішення. Під час розробки непрограмованих рішень застосовуються евристичні методи. Вони характеризуються тим, що розробка альтернативних варіантів рішень заснована не на точних розрахунках, а на логіці, судженнях та висновках. При цьому використовуються професійні знання, високий рівенькваліфікації, творчі здібності спеціалістів різних галузей. До непрограмованих ставляться рішення, пов'язані з визначенням цілей та формулюванням стратегії розвитку організації, зі зміною її структури, з прогнозами роботи на нових ринках тощо. .

Інтуїтивні рішення є вибір, зроблений тільки на основі відчуття його правильності. Той, хто приймає рішення, не зважує «за» і «проти» по кожній альтернативі, він не оцінює ситуацію, а спирається на осяяння, почуття. Інтуїція включає передчуття, уяву, проникливість чи думки, які часто спонтанно виявляються у свідомому осягненні проблеми та у наступному прийнятті рішень. Інтуїтивний підхід може дати хороші результати при аналізі проблем, що вимагають термінового вирішення, у ситуації з важко визначеними цілями, неточною інформацією та неможливістю кількісної оцінки.

Рішення, засновані на судженнях – це вибір, зумовлений знаннями та накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що траплялося у подібних ситуаціях раніше та прогнозує результат альтернативного вибору. Тут є небезпека упустити нову альтернативу, оскільки керівник орієнтується старий досвід вирішення аналогічних проблем.

Раціональні рішення не залежить від минулого досвіду. Процес їх прийняття передбачає вибір такої альтернативи, яка принесе максимум вигоди організації. Йде пошук найкращого рішення. Процедура прийняття раціонального рішення включає сім послідовних етапів:

1) визначення проблеми;

2) формулювання обмежень та критеріїв прийняття рішень;

3) виявлення альтернатив;

4) оцінка альтернатив;

5) вибір альтернативи;

6) реалізація рішення;

7) зворотний зв'язок.

Визначення проблеми. Необхідною умовоюприйняття рішення є сама проблема: якби не існувало проблем, то не було б жодної потреби у рішеннях. Проблеми зазвичай бувають трьох типів: сприятливі, кризові та звичайні.

Кризові та звичайні це явні проблеми, які повинні розглядатися менеджерами.

Сприятливі, навпаки, зазвичай завуальовані, і менеджер має їх виявляти.

Оскільки більшість кризових та звичайних проблем за своєю природою потребує негайної уваги, менеджер може витрачати багато часу, розглядаючи їх, і не мати часу займатися важливими новими сприятливими проблемами.

Багато добре керованих організацій намагаються відволіктися від кризових та звичайних проблем та звернути увагу на більш довгострокові питання за допомогою визначення перспективних цілей, стратегій та програм планування.

Перша фаза визначення проблеми - усвідомлення симптомів збоїв або сприятливих можливостей. Такими симптомами є:

1) низькі прибуток, збут, продуктивність праці, якість продукції;

2) високі витрати виробництва та звернення;

3) численні конфлікти в організації, велика плинність кадрів, низька мотивація та відданість персоналу. Друга фаза діагностування проблеми – визначення причин виникнення проблем.

Наступним кроком є ​​ранжування проблеми серед інших проблем. В основу ранжирування можуть бути такі фактори:

1) вплив на організацію;

2) терміновість проблеми та обмеження за часом;

3) підтримка проблеми ззовні на користь її вирішення;

4) життєвий циклпроблеми.

Формулювання обмежень та критеріїв прийняття рішення.

На цьому етапі враховуються ресурси для реалізації рішення. Вони мають бути реалістичними. Обмежувачами можуть бути ліміти часу на розробку та вирішення проблеми, розміри коштів, що виділяються для цього, параметри ефективності досягнення цілей. Крім обмежень, керівник визначає і стандарти, якими необхідно оцінювати альтернативні варіанти вибору. Це критерії ухвалення рішень. Вони мають різні зміст та форму. Найбільш повно критерії розроблені для програмованих рішень, де можливе використання методів кількісного аналізуі електронна обробкаданих.

Застосування економіко-математичних методів вирішення управлінських проблемдозволяє використовувати як критерій вибору цільову функцію, яку зазвичай треба максимізувати або мінімізувати; тому такий вибір називається оптимізаційним. Прикладами оптимізаційних критеріїв можуть бути: максимізація прибутку, доходів, продуктивності, ефективності; мінімізація-витрат, втрат від шлюбу або простоїв і т. д. Оптимальне рішення вибирається на підставі порівняння кількісного значення цільової функції за всіма можливими варіантами; найкращим рішенням вважається те, що забезпечує найбільш бажане значення цільового критерію. Прикладом таких рішень є оптимізація завантаження обладнання, складських запасів, розкрою матеріалів тощо.

Для оцінки варіантів слабоструктурованих рішень застосовують систему виважених критеріїв. Можливості такого підходу до вибору найкращого варіантуможна показати на простому прикладі. Припустимо, перед організацією стоїть проблема вибору фірми-постачальника необхідних матеріалів. Таких фірм виявилося кілька, і вони під час попередніх переговорів дали згоду співпрацювати з цією організацією. Однак ними пропонуються різні умови щодо поставок, цін, знижок і т. д. Потрібно визначити найпридатнішого постачальника. Для цього проводиться порівняльний аналіззапропонованих варіантів з орієнтацією найбільш значущі в організацію-споживача критерії. Припустимо, що в даному випадку як такі критерії обрані такі:

1) ціна за одиницю матеріалу, що поставляється;

2) розмір мінімальних поставок;

3) умови надання знижок та пільг;

4) якість матеріалу;

5) географічне розташування фірми-постачальника;

6) статус останньої.

За своїм значенням для організації вони неоднакові, тому їх необхідно зважити щодо головного критерію. Нехай таким визначена ціна на матеріал, що поставляється, і їй надається максимальна числова оцінка, наприклад, 10. Інші оцінюються шляхом порівняння з найвищою оцінкою (табл. 2), в результаті чого їм присвоюються зазначені в таблиці ваги.

Таблиця 2

Зважування критеріїв

Слід зокрема звернути увагу на те, що організація надає географічному розташуванню фірми-постачальника таке ж значення, як і ціні матеріалу, що поставляється. Це зумовлено високими транспортними тарифами на вантажні перевезення. З таблиці видно і те, що організація, про яку йде мова, не дуже стурбована з приводу мінімального розмірупоставок і не надає великого значення статусу постачальника, хоча все ж таки приймає його до уваги при відборі. За вибраними та виваженими критеріями оцінюються всі можливі варіанти рішень. Умовно розглядаються чотири фірми-постачальника, які позначаються як А,Б,В, і Р. Насправді їх може бути значно більше, але вони або невідомі, або не беруться до уваги (з тих чи інших причин). На цьому етапі проводиться порівняльна оцінка кожної фірми за кожним критерієм (результат представлений у табл. 3); максимальна оцінка дорівнює 10. Якщо підсумувати всі оцінки, отримані фірмами за всіма критеріями, фірма А отримає суму 40, Б – 38, В – 34 і фірма Р – 37.

Проте остаточне рішення ухвалювати зарано. Необхідно врахувати різну «вагову категорію» кожного критерію і лише після цього можна визначити фірму, якій буде віддано перевагу. Результати цього етапу представлені в таблиці 4, і з них випливає дещо несподіваний висновок: найвищі сумарні оцінки зі значним випередженням отримує фірма Г, на попередньому етапі займала передостаннє місце.

Таблиця 3

Зважування варіантів за критеріями вибору

Таблиця 4

Сумарне зважування варіантів за критеріями вибору

Використання цього підходу побудовано на припущенні, що є можливість визначити всі критерії та варіанти рішень, що відомі пріоритети і що вони, як і надані їм вагові значення, мають постійний характер. За таких умов обирається варіант із максимальною оцінкою.

Виявлення альтернатив. Теоретично необхідно виявити всі можливі варіанти вирішення проблеми, але на практиці керівник рідко має знання і час для цього. Тому кількість альтернатив для подальшого розгляду обмежується кількома варіантами, які вважаються досить добрими для покращення проблемної ситуації. Нерідко виникають нові унікальні проблеми. Тоді вибір альтернатив стає складним творчим процесом.

Є багато методів творчого пошуку альтернатив, основною метою яких є генерування ідей: мозкова атака», груповий аналіз ситуації, причинно-наслідкова діаграма, морфологічний аналіз, метод електронного «мозкового штурму» тощо. Завдання керівника – створити творчу атмосферу пошуку альтернатив.

Умовами створення такої атмосфери можуть бути:

1) мотивація у пошуку;

2) надання всієї необхідної інформації, що дозволяє всебічно пізнати проблему;

3) вільне обговорення та допущення будь-яких ідей щодо вирішення проблеми, виключення критики пропозицій;

4) виділення часу для виношування ідей.

Оцінка альтернатив. На цьому етапі визначаються переваги та недоліки виявлених варіантів вирішення проблеми. Для зіставлення альтернатив використовують критерії, встановлені другою етапі. Якщо якесь рішення не відповідає критерію, його далі не розглядають. Важливим моментом оцінки є визначення ймовірності здійснення кожної альтернативи.

Вибір альтернативи чи ухвалення рішення. Найкращим рішеннямбуде те, що найбільше відповідає цілям і цінностям фірми при використанні найменшого обсягу ресурсів.

Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішенняретельно оцінені, то прийняти рішення порівняно просто.

Однак якщо проблема нова, складна і доводиться брати до уваги безліч ймовірнісних факторів чи суб'єктивної інформації, може виявитися, що жоден вибір не буде найкращим.

В цьому випадку можна покластися на інтуїцію та досвід. Можна також вдатися до експерименту та використання готових моделей рішень для особливо складних ситуацій.

Реалізація рішення. Цей етап дозволяє визначити правильність, оптимальність ухваленого рішення. Для реалізації рішення його слід довести до виконавців. Вони повинні отримати чітку інформацію про те, хто, де, коли та якими способами повинен здійснювати дії, що відповідають цьому рішенню.

Необхідно розробити план його реалізації, яким передбачається система заходів, що забезпечують успішне досягнення поставленої мети.

p align="justify"> Одним з механізмів планування на цьому етапі може бути так зване дерево рішень, що дозволяє шляхом декомпозиції обраного варіанту представити сукупність цілей і завдань, що підлягають досягненню та вирішенню. Умовний приклад такий.

Припустимо, у процесі вирішення проблеми визначення стратегії організації на перспективу було обрано головні стратегічні напрями, що забезпечують досягнення мети, поставленої керівництвом на цей період: вижити у важких кризових умовах; зберегти та зміцнити свої позиції на ринку конкурентоспроможної продукції; створити передумови для подальшої інтервенції на ринки, а також для максимального використання та нарощування потенціалу організації. Ці напрями сформульовані так:

1) сконцентрувати зусилля на випуску конкурентоспроможної продукції А, Б, В, використавши як внутрішній, так і зовнішній ринки її збуту;

2) розробити та реалізувати програму кооперації з іншими підприємствами та організаціями, прямо чи опосередковано пов'язаними з виробництвом продукції А, Б, В, з метою залучення пайових капіталовкладень;

3) змінити систему управління організацією з метою її дебюрократизації, створення максимально сприятливих умов для розвитку творчості та застосування бригадної структури робіт.

Зворотній зв'язок. Вона здійснюється у формі контролю виконання рішення на основі інформації про хід його реалізації, вимірювання, оцінки та порівняння фактичних результатів із запланованими.

Контроль може виявити як відхилення від наміченого плану дій, а й недоліки самого рішення, потребують своєчасного усунення.

Щоб таких недоліків було менше, контрольна функція має здійснюватися всіх етапах процесу прийняття рішень.

Це може спричинити необхідність повторного виконання процедур попередніх етапів. Прийняття рішень перетворюється на безперервний процес.

Він не закінчується етапом ухвалення рішення, вибором єдиного варіанту. Зворотний зв'язок забезпечує менеджерів інформацією, яка може ініціювати новий цикл ухвалення рішень.

У більшості організацій багато рішень приймаються у колективах, групах. Менеджери часто стикаються із ситуаціями, які потребують обговорення на зборах. Це особливо стосується непрограмованих проблем, які є новими, складними і містять у собі велику невизначеність результату. Вирішення таких проблем однією людиною рідко приймається на регулярній основі.

Воно вимагає спеціальних знань у ряді областей, якими зазвичай одна людина не має. Ця вимога поряд з очевидною реальністю, що прийняті рішення повинні сприйматися та виконуватися безліччю підрозділів організації, розширило застосування колективного підходу до прийняття рішень.

Існує безліч методів групового обговорення проблеми та прийняття рішення. Основними є: синектика, метод номінальної групи, метод Дельфі, метод експертних оцінок, планування згоди, написання сценаріїв. Зупинимося докладніше на синектиці.

Синектика – це з'єднання різних елементів, що не відповідають один одному. Як метод вона передбачає виявлення в об'єкті, що розглядається, протилежних сторін або тенденцій. Велике значення надається формулюванню завдання. Вважається, що передчасне формулювання може перешкоджати пошуку оригінальних рішень. Тому часто обговорення починається не з формулювання завдання, а з виявлення сутності проблеми, основоположних принципів функціонування цього об'єкта чи процесу. Це дозволяє перейти від загального кола проблем до дослідження конкретних умов даної задачі.

За «синекторної атаки» допускається конструктивна критика. Основними творчими прийомами, що використовуються у синектиці, є різні видианалогій: пряма, особиста, символічна та фантастична.

При прямій аналогії розглянута проблема чи об'єкт зіставляються зі схожими проблемами чи об'єктами з іншого області (біології, техніки, медицини тощо. буд.). Наприклад, якщо вирішується проблема адаптації, то легко можна провести паралель з хамелеоном, що змінює забарвлення, і т.п. щоб глибше зрозуміти умови та механізм дії.

При символічної аналогії підбирається стиснене смислове формулювання у вигляді короткого визначення, що відображає суть проблеми, що розглядається. Наприклад, полум'я – видима теплота, міцність – примусова цілісність тощо. буд. При фантастичній аналогії розробник вводить у вирішуване завдання якісь фантастичні істоти чи предмети (наприклад, чарівну паличкуабо чарівну лампу Аладдіна), які могли б виконати те, що потрібно за умовами завдання. Таким чином, за допомогою аналогій розробники намагаються, вирішуючи складне неординарне завдання, побачити у невідомому вже відоме, що дозволяє використовувати знайомі методи. Якщо вирішується звичайне завдання, то аналогія дозволяє уникнути шаблонного мислення та подивитися на проблему з нової, несподіваної сторони та знайти оригінальне рішення.

Синектика є більш розвиненим та складним способом творчої діяльностігрупи, мета якої полягає у формулюванні рішення. Синектическая група формується з дослідників, навчених методам творчої роботиє висококласними фахівцями різних професій або різних дисциплін.

Вік учасників не має значення, проте досвід показав, що найбільш підходящі для «синекторів» – люди віком 25–40 років. Вважається, що до 25 років людина не має достатнього досвіду, а після 40 років вона вже не так сприйнятлива до нових ідей.

Члени синектичної групи повинні відрізнятися творчою зрілістю, багатою уявою і фантазією, незалежністю і неупередженістю думок, здатністю ризикувати, вмінням абстрагуватися від звичних суджень, нестандартно мислити і виділяти сутність явища, бути розкутими і вільними у своїх думках, доброзичливо сприймати знайдених ідей для того, щоб шукати нові, бути цілеспрямованими та вірити у можливість вирішення завдання. Як показує досвід, формування синетичної групи може зайняти цілий рік. Вона створюється на постійній основі, на відміну від груп, організованих на короткостроковий періоддля вирішення будь-яких складних проблем, що виникають в організації.

Вона працює повний робочий день протягом часу, який необхідний для вирішення проблеми. Керує групою досвідчений фахівець, який добре знає прийоми синектики. Основне завдання синектичної групи – використовувати досвід та знання з різних областей, які є у членів команди, для пошуку ідей та розробки можливих рішень.

Якість і вартість товарів та послуг значною мірою визначають успіх діяльності підприємств. У цьому особливе значення набуває управління якістю як відокремлений вид діяльності. Під управлінням якістю розуміється планування, організація, регулювання та контроль заходів щодо забезпечення якості виробництва та управління.

Об'єкт управління у менеджменті якості – процеси забезпечення якості продукції, товарів, послуг. Фактично існує три аспекти якості: якість відповідності технічним умовам, якість конструкції та функціональна якість (ступінь задоволення потреб споживача). При визначенні якості необхідно враховувати як ступінь її відповідності технічним умовам, а й процес розподілу товару, післяпродажне обслуговування. Таким чином, особливість об'єкта управління полягає в його комплексності та складності кількісної оцінки.

Суб'єкт управління, тобто. особи, які приймають рішення, - керівництво підприємства, спеціалісти маркетингового відділу, відділу контролю якості, фахівці зі збуту та постачання, керівники та фахівці виробничих підрозділів.

До основних чинників, які впливають прийняття рішень у сфері управління, можна віднести такі: ?

спеціалізація (сфера діяльності) підприємства; ?

організаційно-правова форма підприємства; ?

нормативно-методичне забезпечення управління; ?

наявність сертифіката відповідності стандартам (ГОСТ, ОСТ, 1БО); ?

практика управління якістю, що склалася; ?

місце розташування підприємства; ?

цілі діяльності підприємства; ?

ступінь централізації управління; ?

корпоративна культура; ?

організаційна структурапідприємства; ?

рівень кваліфікації персоналу; ?

якість матеріалів та покупних комплектуючих ( вхідний контроль); ?

технічне оснащення підприємства, у тому числі характеристики та можливості обладнання; ?

прийняті процедури виконання завдань; ?

стиль керівництва та досвід лідера, і т.д.

Рішення у сфері управління якістю та їх особливості. Перший крок на шляху забезпечення якості – прийняття стратегічних рішень щодо конструкції товару чи послуги, покликаних задовольняти певні потреби покупців. Існують міжнародні стандарти якості 180. Факт атестації компанії за цими стандартами значно підвищує конкурентоспроможність продукції та підприємства. загалом, а також відкриває можливість виходу на міжнародний ринок. Тому найважливішого значення набуває розробка стандартів якості у письмовій формі.

У межах системи управління якістю приймаються такі рішення: ?

вибір стратегії підвищення якості (ретельніший контроль виробленої продукції, впровадження більше ефективної системиконтролю, закупівля якіснішої сировини, використання більш досконалої технології тощо); ?

формулювання технічних умов(вимог до якості); ?

встановлення якісних та кількісних параметрів якості; ?

встановлення припустимих відхилень від заданих параметрів; ?

вибір методів контролю; ?

призначення осіб, відповідальних здійснення контролю; ?

вирішення поведінкових проблем контролю якості тощо.

Особливості рішень, що приймаються у сфері управління якістю,

полягають у тому, що вони: ?

прямо впливають на успіх підприємства у жорсткій конкурентної боротьбиза споживача, утримання та завоювання нових ринків збуту; ?

охоплюють весь цикл створення та освоєння нової техніки, серійне виробництво продукції, реалізацію товарів та післяпродажне обслуговування; ?

повинні враховувати соціально-психологічні аспекти управління (зокрема мотивацію); ?

зорієнтовані ефективний контроль; ?

приймаються всіх рівнях управління організацією; ?

як правило, відображаються у документах.

Методи ухвалення рішень у сфері управління якістю. У табл. 8.14

представлені деякі методи прийняття рішень у сфері управління якістю, які у процесі реалізації конкретних завдань.

Таким чином, прийняття рішень у сфері управління якістю - визначальний фактор забезпечення конкурентоспроможності продукції та підприємства в цілому, що дуже важливо як на тактичному рівні, так і на стратегічному (на сучасному етапі та в перспективі).

Таблиця 8.14

Методи прийняття рішень у сфері управління якістю Завдання " Деякі методи прийняття рішень у сфері управління якістю Планування створення системи якості

Оцінка якості

Розвиток системи якості – методи прогнозування; -

методи моделювання; -

методи багатокритеріальної оцінки альтернатив -

методи аналізу управлінських рішень; -

методи експертної оцінки; -

статистичні методи -

методи створення альтернатив; -

методи багатокритеріальної оцінки альтернатив Контрольні питаннята завдання 1.

Як впливає сфера діяльності менеджера на процес розробки та прийняття управлінських рішень? 2.

Наведіть характеристику середовища ухвалення рішень в управлінні фінансами. 3.

Які фактори впливають на прийняття рішень щодо управління фінансами? 4.

Перерахуйте особливості рішень з управління фінансовою діяльністю. 5.

Які методи ухвалення рішень у сфері управління фінансовою діяльністю ви знаєте? 6.

Наведіть характеристику середовища ухвалення рішень в управлінні виробництвом. 7.

Які чинники впливають на прийняття рішень щодо управління виробництвом? 8.

Перерахуйте особливості рішень щодо управління виробничою діяльністю. 9.

Які методи ухвалення рішень у сфері управління виробничою діяльністю ви знаєте? 10.

Наведіть характеристику середовища ухвалення рішень в управлінні персоналом.

І. Які чинники впливають прийняття рішень з управління персоналом? 12.

Перерахуйте особливості рішень з управління кадровою діяльністю. 13.

Які методи ухвалення рішень у сфері управління кадровою діяльністю ви знаєте? 14.

Наведіть характеристику середовища ухвалення рішень у маркетингу. 15.

Які чинники впливають прийняття рішень з маркетингу? 16.

Перерахуйте особливості рішень щодо управління маркетингом. 17.

Які методи прийняття рішень у сфері управління маркетинговою діяльністюви знаєте? 18.

Наведіть характеристику середовища ухвалення рішень в управлінні якістю. 19.

Які фактори впливають на прийняття рішень щодо управління якістю? 20.

Перерахуйте особливості рішень щодо управління якістю. 21.

Які методи ухвалення рішень у сфері управління якістю ви знаєте? 22.

Наведіть характеристику середовища ухвалення рішень в управлінні інформацією. 23.

Які фактори впливають на прийняття рішень щодо управління інформацією? 24.

Перерахуйте особливості рішень щодо управління інформацією. 25.

Які методи ухвалення рішень у сфері управління інформацією ви знаєте? 26.

Наведіть характеристику середовища ухвалення рішень в управлінні інтелектуальними активами. 27.

Які чинники впливають на прийняття рішень щодо управління інтелектуальними активами? 28.

Перерахуйте особливості рішень щодо управління інтелектуальними активами. 29.

Які методи ухвалення рішень у сфері управління інтелектуальними активами ви знаєте? 30.

Наведіть характеристику середовища прийняття рішень у стратегічному управлінні. 31.

Які фактори впливають на ухвалення стратегічних рішень? 32.

Перелічіть особливості стратегічних рішень. 33.

Які методи ухвалення стратегічних рішень ви знаєте? 34.

Наведіть характеристику середовища ухвалення рішень в управлінні інноваціями. 35.

Які фактори впливають на прийняття рішень щодо управління інноваційною діяльністю? 36.

Перерахуйте особливості рішень щодо управління інноваційною діяльністю. 37.

Які методи ухвалення рішень у сфері управління інноваційною діяльністю ви знаєте?

Управлінське рішення - соціальний акт, спрямований на вирішення проблемних ситуацій. Необхідність прийняття рішень виникає всіх етапах процесу управління, пов'язані з різними аспектами управлінського праці та немислима без проблемної ситуації, тобто. ситуації невизначеності, в якій є кілька шляхів і не зовсім ясно, який з них є кращим. По суті, управлінські рішення є лише ідеї, думки. Мета управління - це виконання реальної роботиреальні люди. Успішним вважається таке рішення, яке результативно та ефективно реалізується на практиці (перетворюється на дію). Поняття «мета» близьке до поняття «завдання», але на відміну від мети її досягнення бажано до певного моменту часу в межах періоду, на який розраховано управлінське рішення.

Усі управлінські рішення можна поділити на два види:

· Одноосібні - можуть бути суто одноосібними (приймаються без поради з працівниками) і одноосібно-консультативними (передбачають консультації з працівниками);

· Колективні - приймаються на основі: консенсусу (згоди) всіх зацікавлених осіб, компромісу всіх зацікавлених осіб; голосування.

Управлінські рішення можна також класифікувати за іншими ознаками:

· Залежно від умов, в яких приймається рішення, - на основі надійної інформації, ризикові та ненадійні. Зазвичай рішення приймаються чи обстановці визначеності, коли менеджер може бути більш менш впевненим у результатах кожного рішення, чи обстановці ризику, тобто. невизначеності, коли максимум, що може зробити менеджер, — оцінити ймовірність успіху кожної альтернативи;

· За строком дії рішення короткострокові, середньострокові та довгострокові;

· За частотою прийняття - одноразові і повторювані рішення;

· За широтою охоплення - загальні рішення (охоплюють всіх працівників) та вузькоспеціалізовані (стосуються окремих підрозділів організації);

· За формою підготовки - одноосібні, групові та колективні;

· За складністю - прості та складні;

· За жорсткістю регламентації: контурні (приблизно позначають схему дій підлеглих і дають їм простір для вибору прийомів та методів реалізації рішень), структуровані (передбачають жорстке регламентування дій підлеглих - задають структуру дій), алгоритмічні (гранично жорстко регламентують діяльність підлеглих та практично виключають їх ініціативу , задаючи алгоритм дій - покрокове завдання).

Існує два основних підходи до прийняття рішень груповий та індивідуальний.

При груповому підході менеджер будь-якого управлінського рівнязалучає до ухвалення рішення персонал. Цей підхід дозволяє менеджерам вищої та середньої ланок перекладати вирішення дрібних щоденних проблем на менеджерів нижчого рівня (позбавлення від «плинності» справ).

У межах індивідуального підходу найбільше значення набуває централізація прийняття рішення, тобто. рішення ухвалює вищий ешелон менеджерів (топ-менеджери).

У зв'язку з цим визначальне значення має сукупність індивідуальних особливостей керівника, залежно від яких він може прийняти один із таких типів управлінських рішень:

· Рішення врівноваженого типу - властиві менеджерам, які приступають до проблеми з вже сформульованою вихідною ідеєю, що виникла в результаті попереднього аналізуумов; вважається найбільш продуктивним типом;

· Імпульсивні рішення - характерні для тих, у кого процес побудови гіпотез переважає над діями з їх перевірки та уточнення, внаслідок чого процес прийняття рішення відбувається стрибкоподібно, минаючи етап обґрунтування та перевірки;

· інертні рішення - після появи вихідної гіпотези її уточнення йде вкрай повільно, невпевнено та обережно;

· Ризиковані рішення - схожі на імпульсивні, але не оминають процес обґрунтування гіпотези. До оцінки керівник приходить лише після виявлення якоїсь невідповідності. Хоча й із запізненням, елементи побудови гіпотез та їх перевірки врівноважуються;

· Рішення обережного типу - характеризуються ретельністю оцінки гіпотез, критичністю, прагненням уникнути помилок і т.д.

Для американського менеджменту характерним є розподіл усіх управлінських рішень на наступні:

· Організаційні - рішення, які вибирає керівник з ряду альтернативних, щоб виконати обов'язки, зумовлені займаною ним посадою; вони поділяються на дві групи: запрограмовані, коли кількість можливих альтернатив обмежена та вибір здійснюється в межах напрямків, заданих організацією, та незапрограмовані, що приймаються у нових ситуаціях; з питання про цілі організації, про вдосконалення її структури, створення нової продукції і т.д.;

· Інтуїтивні - приймаються на підставі власної інтуїції менеджером, як правило, що має великий стаж управлінської роботи;

· Раціональні - не залежать від досвіду та стажу роботи менеджера, в основі їх аналіз та синтез всіх процесів, що відбуваються в організації.

Процес ухвалення рішення

Менеджери виконують чотири функції управління, тому мають справу з постійним потоком рішень щодо кожної з них.

В основі будь-якого рішення лежить проблемна ситуація. На етапі аналізу проблеми завдання полягає у визначенні симптомів проблеми та її оцінці. Якщо проблеми виявлені, це означає, що менеджер усвідомив відхилення від початково встановлених планів. Оцінити проблему означає встановити масштаби і природу відхилень.

Для вивчення проблеми використовуються такі інструменти, як аналіз інформації про внутрішнє та зовнішнє середовище організації, аналіз ринку, фінансових звітіворганізації, запрошення консультантів.

Причиною виникнення проблеми можуть бути організації сили, що знаходяться поза компетенцією, на які менеджер не може вплинути. Таке обмеження звужує можливості прийняття оптимального рішення, тому необхідно виявити джерело обмежень і намітити альтернативи.

Етапи процесу. Процес прийняття рішень складний і багатосторонній, тому питання про те, скільки і які етапи має пройти процес прийняття рішень та який конкретний зміст кожного з них, кожен менеджер вирішує по-своєму залежно від його кваліфікації, ситуації, стилю керівництва та культури організації. Прийняття будь-якого управлінського рішення потребує певних витрат, тому необхідно встановити, чи потрібно приймати рішення, чи можна обійтися порадою, побажанням тощо.

Процес прийняття рішення можна як виконання взаємозалежного набору етапів і підетапів процесу решения:

1) збір інформації про можливі проблеми:

Спостереження за внутрішнім середовищеморганізації;

Спостереження за довкіллям;

2) виявлення та визначення причин виникнення проблеми: про опис проблемної ситуації;

Виявлення організаційної ланки, де виникла проблема;

Формулювання проблеми;

Оцінка її важливості;

Виявлення причин виникнення проблеми;

3) формулювання цілей вирішення проблеми:

Визначення цілей організації;

Формулювання цілей вирішення проблеми;

4) обґрунтування стратегії вирішення проблеми:

Детальний опис об'єкта;

Визначення галузі зміни змінних факторів;

визначення вимог до рішення;

визначення критеріїв ефективності рішення;

Визначення обмежень;

5) розробка варіантів розв'язання:

Поділ завдання на підзавдання;

Пошуки ідей рішення щодо кожної підзадачі;

Побудова моделей та проведення розрахунків;

Визначення можливих варіантіврішення щодо кожної підзадачі та підсистеми;

Узагальнення результатів з кожної підзадачі;

Прогнозування наслідків рішення щодо кожної підзадачі;

Розробка варіантів вирішення всього завдання;

6) вибір кращого варіанта:

Аналіз ефективності варіантів розв'язання;

Оцінка впливу некерованих параметрів;

7) корекція та узгодження рішення;

Опрацювання рішення з виконавцями;

Погодження рішення з функціонально взаємодіючими службами;

Твердження рішення;

8) реалізація рішення:

Підготовка робочого плану;

Його реалізація;

Внесення змін до рішення під час реалізації;

Оцінка ефективності прийнятого та реалізованого рішення.

Контроль за виконанням управлінського рішення є формою зворотного зв'язку, за допомогою якої керівник отримує інформацію про виконання рішення та досягнення організацією поставлених цілей.

За допомогою контролю не тільки виявляються відхилення від завдань, сформульованих у рішеннях, а й здійснюються наступні функції:

· Діагностична - дає уявлення про стан організації;

· орієнтуюча - проявляється в тому, що ті питання, які частіше контролюються керівником, набувають особливого значення у свідомості виконавців, і вони спрямовують свої зусилля в першу чергу на їх вирішення;

· Стимулююча - націлена на залучення в процес праці всіх невикористаних резервів;

· Коригуюча - орієнтована на уточнення, які вносяться в рішення на основі матеріалів контролю;

· Педагогічна - спонукає виконавців до сумлінної праці.

Методи ухвалення рішень. Виділяють три групи таких методів – неформальні, колективні, кількісні.

Неформальні або евристичні методи — сукупність прийомів і методик вибору керівником оптимальних рішень, теоретичне порівняння альтернатив з урахуванням накопиченого досвіду. Неформальні методи базуються переважно на інтуїції. Їхні переваги в тому, що вони приймаються оперативно, проте інтуїція може підвести, тому ці методи не страхують від вибору помилкового рішення.

Колективні методи обговорення та прийняття рішень пов'язані з визначенням кола осіб, які братимуть участь у цій процедурі. Головний критерій формування такої групи – компетентність, здатність вирішувати творчі завдання, Конструктивність мислення, комунікабельність Найчастіше до такого тимчасового колективу (робоча група) включаються працівники різних підрозділів. Групова роботапроводиться у таких колективних формах, як засідання, нарада, обговорення у комітеті тощо.

Найбільш поширені такі методи колективної підготовки управлінського рішення:

· «Мозковий штурм» - спільне генерування загальних ідей та їх подальше прийняття;

· метод Дельфі - багато турова процедура анкетування, коли після кожного туру отримані анкетні дані доопрацьовуються і результати повідомляються експертам із зазначенням розташування оцінок. У 1-му турі анкетування аргументація не потрібна, а в 2-му турі відповідь, що відрізняється від інших, або підлягає аргументації, або експерт може змінити оцінку. Після стабілізації оцінок опитування припиняється та приймається запропоноване експертами або скориговане рішення;

· Метод японської системи прийняття рішень - кільцева система, суть якої в наступному: на розгляд керівника готується проект, який передається для обговорення особам за списком, наданим керівником. Кожен повинен розглянути запропоноване рішення та дати зауваження письмово. Потім проводиться нарада за участю тих, чия думка залишилася не зовсім зрозумілою.

Експерти обирають рішення відповідно до індивідуальних уподобань, а якщо вони не збігаються, то все одно виникає вектор переваг, які визначають на основі або більшості голосів, або «принципу диктаторів», коли за основу береться думка однієї особи, як правило, старшої за посадою , або принципу Курну, що використовується у тому випадку, коли всі рішення різні, тому перебуває таке рішення, яке б вимагало індивідуальної раціональності без обмеження інтересів кожного експерта.

Кількісні методи базуються на науково-практичному підході, який передбачає вибір оптимальних рішень шляхом обробки великих масивів інформації (математичний метод); використовуються лінійне моделювання, імовірнісні та статистичні моделі, теорія ігор, імітаційні моделі тощо.

Ефективність розв'язання. Принципи ухвалення рішення

Від якості управлінського рішення залежить ефективність діяльності організації. Неправильне рішення може не просто похитнути організацію, а й розорити її. Тому прийняття управлінських рішень накладає велику відповідальність у наявності, що приймає рішення.

Ефективність управлінських рішень досягається у виконанні наступних принципів:

· Ієрархія в прийнятті рішень - делегування повноважень з прийняття рішень ближче до того рівня, на якому є більше необхідної інформації і який бере участь безпосередньо в реалізації прийнятого рішення;

· Використання безпосередніх горизонтальних зв'язків - збір та обробка інформації повинні здійснюватися без звернення до вищого керівництва, що сприяє прийняттю рішення в більш короткі терміни та підвищенню відповідальності за його виконання;

· Централізація керівництва - процес прийняття рішень повинен знаходитися в руках керівника; про відповідність мети організації — рішення має найповніше забезпечувати досягнення поставленої мети; про своєчасність рішення, його обґрунтованість, реалістичність (відповідність силам та засобам виконуючого його колективу), економічність (досягнення мети з найменшими витратами).

Методи доведення прийнятих рішеньдо виконавців відіграють особливу роль ефективності рішень. З цією метою рішення розчленовується на групові та індивідуальні завдання, здійснюється підбір виконавців.

Вважається, що існують чотири основні причини невиконання рішень:

· Рішення нечітко сформульовано;

· Рішення чітко сформульовано, але виконавець його не зрозумів;

· Рішення чітко сформульовано, виконавець його зрозумів, але у нього не було необхідних умов і засобів для його виконання;

· Все це було, але у виконавця була відсутня внутрішня згода з варіантом рішення, запропонованим менеджером.

Таким чином, ефективність управлінського рішення залежить не тільки від його оптимальності, але від форми доведення його до виконавця (наказ, переконання та ін.).

Більшість управлінських рішень мають як позитивні наслідки, і негативні. Ефективне керування— це завжди вміле балансування, яке передбачає й втрати, коли вони потрібні для досягнення основної мети. Так, керівник практично не може відібрати лише найздібніших, найдосвідченіших фахівців для роботи в організації і не може завжди поводитися з працівниками так, як їм цього хочеться.

Так, ймовірно, єдиною важливою причиною успіху ресторанів мережі «Макдоналдс» є такий чіткий процес виробництва гамбургерів та картоплі фрі, яку можна реалізувати з незмінною якістю, навіть використовуючи працю низькокваліфікованих працівників. Отже, менеджери ресторанів «Макдоналдс» повинні бути впевнені, що кожен працівник точно виконуватиме всю запропоновану технологію. Тому «Макдоналдс» наймає молодих недосвідчених людей: вони краще підходять для методу «складальної лінії», ніж ті, хто має досвід роботи у ресторанах. Але є й негативні наслідки такого підходу — висока плинність кадрів, ризик упустити талановитих працівників, які можуть стати добрими керівниками, здатними піднятися ієрархічними сходами до самого верху. Проте, якщо оцінювати ситуацію загалом, можна стверджувати, що позитивні наслідки переважають негативні.

Моделювання в менеджменті

Наука управління розробила багато концепцій ухвалення управлінських рішень. Існують моделі та методи прийняття рішень у різних сферах діяльності — модель управління запасами, «дерево рішень» тощо.

Говорячи про моделі управління, зазвичай особливо виділяють японську і американську моделіменеджменту.

Японська модель менеджменту зуміла на основі своїх національних традицій творчо переосмислити зарубіжний досвід, накопичений у сфері організації та управління. Саме цю систему визнали у всьому світі як найефективнішу. Секрет її успіху у цьому, що вона орієнтується працювати з людиною.

Розглянемо особливості японської моделі управління.

У бідній природними ресурсами Японії давно орієнтуються виробництво якісної продукції з низькими витратами, пам'ятаючи у тому, що «наше багатство — людські ресурси», Про які треба гідно дбати.

У японському менеджменті відразу прижилася американська ідея управління: працюючий за наймом має все життя працювати в одній компанії. Працівники довго працюють в одній компанії, оскільки при переході в іншу компанію вони втрачають трудовий стаж, пільги, пенсію, на них чекає низька оплата праці; "перебіжчиків" взагалі вважають людьми другого сорту. Тим же, хто довго працює на одному місці, нараховують заробітну платузгідно з показниками трудового стажу та результатами праці. Великі японські корпорації надають працівникам безліч пільг — надбавки утримання сім'ї, оплата проїзду до місця роботи, медичного обслуговування, виплати соціальні потреби.

Філософія японської моделі управління «Ми всі – одна сім'я», тому японські менеджери вважають найголовнішим встановити нормальні відносиниз працівниками. У компанії SONY 75-85% опитаних працівників вважають себе єдиною командою, спільні дії якої приносять успіх усім її членам. Японці переконані, що у своєму житті можна змінити все, що завгодно, але не можна змінити компанії, яку називають «качку» — «дім», «сім'я». Японський працівник у відповідь питання про його професії завжди назве компанію, де працює.

Персонал будь-якої японської компанії починає свій день із зарядки та співу гімну своєї фірми, потім усі працівники (незалежно від посади) декламують заповіді компанії, присвячені, як правило, завзятій та сумлінній праці, покорі, старанності, скромності, прояву подяки. Щорічно відзначається день заснування компанії.

Для того щоб ще більше посилити самоототожнення працівника з його компанією, японська система управління практикує та заохочує надстрокову роботу, часте відсутність вихідних днів, неповне використання оплачуваної відпустки. Така поведінка демонструє відданість працівника своєї компанії.

Японські менеджери оперативно реагують на скарги працівників, щодня присутні на виробництві, розмовляють із робітниками та фахівцями про те, як покращити економічні показники, цікавляться самопочуттям працівників (хворий погано працює)

У японській системі відсутні привілеї рангу чи класу. Так, менеджери компанії SONY одягнені в такі ж сині куртки, як і робітники; саме менеджерам під час спаду виробництва першим знижують заробітну плату.

Усі працівники компанії постійно перебувають разом – у великому відкритому залібез перегородок, де стоїть проста і найпростіша необхідні меблі. Цей єдиний «офіс» покликаний ще раз нагадати працівникам компанії, що вони працюють на досягнення загального успіху.

Матеріальні стимули різного роду (особливо соціальні) ще більше прив'язують працівника до його компанії. Працівник знає, що його особисте благополуччя залежить від його корисності групі, до якої він належить, а отже, від результатів діяльності його компанії. Як результат — висока інтенсивність та продуктивність праці та майже повна відсутність плинності кадрів. Характерно також моральне стимулювання: просування по службі; нагородження преміями, цінними подарунками; видача авторських свідоцтв; проведення спеціальних засідань, у яких зазначається цінна діяльність працівника; надання пільг для придбання акцій компанії; оплата поїздок до організації замовника (зокрема зарубіжних країн); публікація спеціальних статей у внутрішньофірмовому виданні; організація заміської поїздки для працівників із сім'ями за рахунок компанії; організація спільних обідів працівників із керівництвом компанії; спеціально відведені місця для паркування автомобіля тощо.

У японських компаніях 45% працівників становлять прийняті за рекомендацією родича, знайомого тощо. Той, хто рекомендує, несе відповідальність за рекомендованого. Японський менеджмент широко практикує створення робітничих династій. У першу чергу по службі просуваються працівники, які мають такі якості, як чесність, порядність, скромність і працьовитість.

Підвищення кваліфікації працівника проводиться без відриву від виробництва на робочих місцях. Теоретична освіта працівники японських компанійпідвищують у навчальних центрах, на семінарах (зокрема, у США).

У результаті Японія - найбільш конкурентоспроможна країна у світі, яка при цьому займає лідируючі позиції у забезпеченні грамотності, соціальної політики, якості життя.

Американська модель менеджменту поступово втрачає лідируючу позицію у світі і починає набувати окремих рис японської моделі.

Назад | |

Ефективність підприємств залежить від якості управлінських рішень. Це визначає важливість оволодіння кожним відповідальним працівником апарату управління, а тим більше керівниками, теоретичними знаннями та навичками розробки управлінських рішень.
Ухвалення рішень є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності. Ефективність управління багато в чому зумовлена ​​якістю таких рішень.

Вступ.
1. Якість рішень та ефективність управління.
2. Якість управлінського рішення як сукупність його властивостей.
3. Основні вимоги до управлінського рішення.
4. Фактори, що визначають якість прийнятих рішень.
5. Шляхи та способи оптимізації якості управлінських рішень.
Висновок.

Робота містить 1 файл

Вступ.

1. Якість рішень та ефективність управління.

2. Якість управлінського рішення як сукупність його властивостей.

3. Основні вимоги до управлінського рішення.

4. Фактори, що визначають якість прийнятих рішень.

5. Шляхи та способи оптимізації якості управлінських рішень.

Висновок.

Вступ

Ефективність підприємств залежить від якості управлінських рішень. Це визначає важливість оволодіння кожним відповідальним працівником апарату управління, а тим більше керівниками, теоретичними знаннями та навичками розробки управлінських рішень.

Ухвалення рішень є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності. Ефективність управління багато в чому зумовлена ​​якістю таких рішень.

Розробка ефективних рішень- основна передумова забезпечення конкурентоспроможності продукції та фірми на ринку, формування раціональних організаційних структур, проведення правильної кадрової політики та роботи, регулювання соціально-психологічних відносин на підприємстві, створення позитивного іміджу та ін Рішення, що приймаються в організації, по-перше, впливають на життя як працівників організації, а й багатьох інших людей.

Крім того, ефективність діяльності підприємств залежить від якості управлінських рішень. Це визначає важливість оволодіння кожним відповідальним працівником апарату управління, а тим більше керівниками, теоретичними знаннями та навичками розробки управлінських рішень. Визначальне місце у складі чинників неефективних рішень займає незнання чи недотримання технології розробки та організації виконання.

У рішеннях фіксується вся сукупність відносин, що виникають у процесі праці та управління організацією. Якщо комунікації – свого роду «стрижень», що пронизує будь-яку діяльність в організації, то прийняття рішень – це «центр», довкола якого обертається життя організації.

Ефективне прийняття рішень необхідне виконання управлінських функцій. Удосконалення процесу прийняття обґрунтованих об'єктивних рішень у ситуаціях виняткової складності досягається шляхом використання наукового підходу до даному процесу, моделей та кількісних методів прийняття рішень.

Існують різноманітні погляду те що, які рішення, прийняті людиною у створенні, вважати управлінськими. Деякі спеціалісти відносять до таких, наприклад, рішення про надходження людини на роботу, рішення про звільнення з неї тощо. виправданою є думка, за якою до управлінським слід відносити ті рішення, які зачіпають відносини у організації.

1. Якість рішень та ефективність управління

Управлінське рішення -- це вибір, який має зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені займаною ним посадою (вибір альтернативи, здійснений керівником у межах його посадових повноважень та компетенції та спрямований на досягнення цілей організації). Ухвалення рішень є основою управління.

Метою управлінського рішення є забезпечення руху до поставлених перед організацією завдань. Тому найбільш ефективним організаційним рішенням стане вибір, який буде насправді реалізований і зробить найбільший внесок у досягнення кінцевої мети.

Основними критеріями, що відрізняють управлінські рішення, є:

Цілі.

Суб'єкт управління (чи то індивід чи група) приймає рішення виходячи не з власних потреб, а з метою вирішення проблем конкретної організації.

Наслідки.

Приватний вибір індивіда позначається з його життя і може вплинути на небагатьох близьких йому людей. Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрям дій як собі, але й організації у цілому її працівників, та її рішення можуть істотно вплинути життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення керівників можуть серйозно позначитися на соціально - економічної ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство може істотно підвищити рівень безробіття.

Розподіл праці.

Якщо в приватного життялюдина, приймаючи рішення, як правило, сама його і виконує, то в організації існує певний поділ праці: одні працівники (менеджери) зайняті вирішенням проблем і прийняттям рішень, а інші (виконавці) - реалізацією вже прийнятих рішень.

Професіоналізм.

У приватному житті кожна людина самостійно приймає рішення через свій інтелект і досвід. В управлінні організацією прийняття рішень - набагато складніший, відповідальніший і формалізованіший процес, що потребує професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки той, хто володіє певними професійними знаннями і навичками, наділяється повноваженнями самостійно приймати певні рішення.

Тому людина, чия робота пов'язана з прийняттям управлінських рішень, повинна навчитися правильно підходити до цих завдань, з одного боку, не втрачаючи на увазі унікальність проблем, що виникають, а з іншого - не винаходячи велосипед для їх вирішення. Власне, для цього теорія менеджменту і виділяє процес прийняття управлінського рішення як структурований процес з конкретним змістом та механізмом.

Якість управлінського рішення - це сукупність параметрів рішення, що задовольняють конкретного споживача (конкретних споживачів) і забезпечують реальність реалізації.

До параметрів якості управлінського рішення належать:

Показник ентропії, тобто. кількісної невизначеності проблеми. Якщо проблема формулюється лише якісно, ​​без кількісних показників, то показник ентропії наближається до нуля. Якщо всі показники проблеми кількісно виражені, показник ентропії наближається до одиниці;

Ступінь ризику вкладення інвестицій;

Ймовірність реалізації рішення за показниками якості, витрат та строків;

Ступінь адекватності (або ступінь точності прогнозу) теоретичної моделі фактичних даних, на підставі яких вона була розроблена.

Після попередньої регламентації параметрів якості управлінського рішення та його ефективності (встановлюється межа, мінімально допустима ефективність, заради якої варто братися за вирішення проблеми) аналізуються фактори зовнішнього середовища, що впливають на якість та ефективність рішення. Потім аналізуються параметри проблеми («вхід системи») та вживаються заходи щодо їх поліпшення та підвищення якості вхідної інформації.

До основних умов забезпечення високої якості та ефективності управлінського рішення належать:

Застосування для розробки управлінського рішення наукових підходівтеорії управління та менеджменту;

вивчення впливу економічних законів на ефективність управлінського рішення;

Забезпечення особи, яка приймає рішення, якісною інформацією, що характеризує параметри "виходу", "входу", "довкілля" та "процесу" системи розробки рішення;

Застосування методів функціонально-вартісного аналізу, прогнозування, моделювання та економічного обґрунтуваннякожного рішення;

Структуризація проблеми та побудова дерева цілей;

Забезпечення сумісності (порівняльності) варіантів рішень;

Забезпечення багато варіантності рішень;

Правова обґрунтованість прийнятого рішення;

Автоматизація процесу збирання та обробки інформації, процесу розробки та реалізації рішень;

Розробка та функціонування системи відповідальності та мотивації якісного та ефективного рішення;

Наявність механізму реалізації рішення.

Виконати перелічені умови підвищення якості та ефективності управлінського рішення досить важко, і це дорого коштує. Мова про виконання повного набору перерахованих умов може йти тільки для раціональних управлінських рішень щодо дорогих об'єктів (проектів). Водночас конкуренція об'єктивно змушує кожного інвестора підвищувати якість та ефективність управлінського рішення. Тому в даний час спостерігається тенденція збільшення кількості врахованих умов підвищення якості та ефективності рішення на основі автоматизації системи менеджменту.

Серйозною проблемою, пов'язаною з ефективністю управлінських рішень, є проблема виконання цих рішень. До третини всіх управлінських рішень не досягають своєї мети через невисоку виконавську культуру. У нашій та зарубіжних країнах соціологи, що належать до різних шкіл, пильну увагу приділяють удосконаленню виконавчої дисципліни, включенню рядових співробітників у розробку рішення, мотивації такої діяльності, вихованню «фірмового патріотизму», стимулюванню самоврядування.

У вітчизняній та зарубіжній науковій літературі з менеджменту робиться спроба поділу, відмінності понять "результативність управління" та "ефективність управління". Результативність управління розуміється у своїй як його цільова спрямованість створення необхідних, корисних речей, здатних задовольняти певні потреби, забезпечити досягнення кінцевих результатів, адекватних поставленим цілям управління. У такому трактуванні поняття "результативність управління" нічим не відрізняється, практично збігається зі сформульованим у попередніх розділах книги поняттям "якість управління". Якість управління, що розуміється як його результативність, характеризується результатом, ефектом, що досягається суб'єктом управління завдяки його впливу на об'єкт управління.

Проблема визначення, кількісного виміру ефективності управління залишається предметом вивчення науки управління.

Прийняти рішення - означає сформулювати мету, якщо під метою розуміти якісний і кількісний опис результату, якого ще немає в реальній дійсності, але вже існує на рівні свідомості (уяви) самого менеджера.

У управлінні що неспроможні прийматися абстрактні рішення, тобто. вони, звісно, ​​можуть прийматися, але з управлінської погляду вони безглузді. Який сенс, скажімо, у рішенні, яке говорить: "Будемо працювати добре". Управлінське рішення, в такий спосіб, є конкретне якісне і кількісне опис результату, сформульоване як мети організації.

2. Якість управлінського рішення як сукупність його властивостей

Під рішенням розуміється вибір альтернативи. Управлінським рішенням є вибір альтернативи у реалізації основних функцій управління. Управлінське рішення - це, перш за все, творчий і вольовий вплив суб'єкта управління, заснований на знанні об'єктивних законів функціонування керованої системи та аналізі управлінської інформації про її стан, спрямований на досягнення поставленої мети.

Об'єкт управлінського рішення – система чи операція.

Суб'єктом управлінського рішення може бути як управляюча підсистема організаційно- виробничої системи, і особа, приймає рішення.