Особливості розроблення збалансованої системи показників. Розробка елементів збалансованої системи показників

Навіть якщо стратегія компанії є цілком ясною її керівнику, цього недостатньо для того, щоб вона успішно виконувалася. стратегія має бути зрозуміла всім членам управлінської команди та співробітникам, необхідні засоби управління реалізацією стратегії, що дозволяють спрямовувати та відстежувати траєкторію руху фірми до її стратегічних цілей. Стаття присвячена методиці побудови збалансованої системи показників, яка є інструментом стратегічного управліннякомпанією.

Збалансованій системі показників (ССП) присвячено чимало статей та книг. Однак часто ті, хто хоче розібратися в цій методології, відчувають розчарування навіть після прочитання значної кількості публікацій. цю тему. Залишається незрозумілим, з чого слід почати і в якій послідовності діяти, щоб побудувати ССП, що працює. Ця стаття є спробою подолання цієї проблеми. У ній викладено покрокову методику розробки ССП, добре відпрацьовану на багатьох проектах.

У попередній статті автора “Розробка стратегії – перший крок до ССП” наголошувалося на необхідності чіткого визначення стратегії до початку роботи зі створення збалансованої системи показників. Дійсно, перш ніж розробляти формалізовану систему управління стратегією, якою є ССП, необхідно приділити особливу увагустворення самої стратегії та чіткого визначення її основних положень. Тільки на цій міцній основі можна звести будівлю збалансованої системи показників. у цій статті ми виходитимемо з того, що такий фундамент створено.

Як ілюстрацію викладеної методології продовжимо розпочатий у попередній статті розгляд прикладу розробки ССП генпідрядної будівельною компанією"Моноліт" з Єкатеринбурга. В основі цього прикладу лежить проект, в якому автори виступали як консультанти. Матеріали проекту адаптовані з метою публікації; змінено назву та місцезнаходження компанії.

Організація проекту

Перший етап розробки РСП організаційний. Потрібно визначити склад команди проекту, скласти план роботи, встановити терміни, призначити відповідальних виконавців. Кожна стадія проекту має дати конкретні результати. Не завершивши один етап, не можна переходити до наступного.

Команда проекту – це люди, які належать до стратегічного рівня керівництва компанії, ті, хто відповідає за певні напрями стратегії. У компанії "Моноліт" у команду проекту увійшли:

генеральний директор;
заступник генерального директораз виробництва;
директор з маркетингу;
директор з персоналу;
фінансовий директор;
п'ять директорів проектів, кожен із яких керує будівництвом групи об'єктів певного типу (торговельні центри, офісні приміщення, виробничі підприємства та ін.).

Оптимальна чисельність команди – сім-десять осіб. За більшої кількості учасників складніше організувати колективну роботу. Крім того, в середньої компаніїне повинно бути великої кількості стратегів. У великій організації у розробці стратегії бере участь значно більше людей, тому створюються кілька команд відповідно до управлінської ієрархією.

Необхідно наголосити, що розробка ССП – це колективна робота. Якщо її виконає одна людина, наприклад, генеральний директор, то результат не матиме жодної цінності.

Після того, як команда сформована, необхідно призначити керівника проекту, адміністратора та архітектора системи. Керівник відповідає за результати проекту, має у своєму розпорядженні всі необхідні ресурси для виконання, приймає всі ключові рішення в ході проекту. Зазвичай керівник такого проекту – це перша особа компанії.

Адміністратор проекту виконує технічні управлінські функції: інформування членів команди, забезпечення комунікацій, ведення документації, контроль за виконанням прийнятих рішень та ін.

Архітектором системи необхідно вибрати такого члена команди, який краще за інших знайомий з методологією ССП, має аналітичні здібності, вміє керувати дискусією. Архітектор спрямовує зусилля команди на протязі всього проекту, формулює питання для обговорення, оформлює результати кожного етапу.

У компанії "Моноліт" керівником проекту став генеральний директор, адміністратором - директор з персоналу. Виконувати функції архітектора було доручено консультантам.

У випадках, коли компанія розробляє ССП без участі консультантів, необхідно провести попереднє навчання фахівця, який висувається на роль архітектора. Цей співробітник повинен вивчити літературу з цієї теми та відвідати тренінги, на яких виробляються практичні навички, потрібні для вирішення подібних завдань. Як показує досвід різних компаній, архітектором системи нерідко стає директор з персоналу, директор з маркетингу чи фінансовий директор.

Після того, як команда проекту сформована та ключові ролі визначені, потрібно обговорити та зафіксувати цілі проекту. Це важливо з таких причин:

всі учасники проекту повинні усвідомлювати, чого прагне команда, і це розуміння має бути єдиним;
необхідно встановити критерії успіху проекту, за якими надалі можна судити, чи здійснилося те, що планувалося зробити.

Члени команди проекту компанії "Моноліт" поставили наступні цілі:

подати стратегію у вигляді, зрозумілому всім співробітникам компанії;
чітко поділити відповідальність за виконання стратегії між учасниками аж до виконавців;
створити механізм стратегічного контролінгу, що дозволяє відстежувати виконання стратегії.

Коли цілі зафіксовані, слід розпочати розробку плану проекту. Проекти цього типу зазвичай включають такі етапи:

розробка стратегічних цілей;
складання карти стратегії;
створення показників;
встановлення цільових значень показників;
розробка стратегічних заходів;
Використання ССП.

На організаційному етапі необхідно також визначити графік роботи команди – встановити дні, коли вона збиратиметься для колективної роботи. Оптимальний варіант - проведення робочих сесій тривалістю чотири години один раз на два тижні. Ущільнити графік зазвичай не виходить через високу зайнятість керівників. Однак тривалі паузи між сесіями призводять до втрати енергії, розтягування термінів проекту. Необхідно враховувати, що між сесіями відбувається активне виконання домашніх завдань, які отримує кожен учасник проектної команди.

Розробка стратегічних цілей

Перше завдання, яке має вирішити проектна команда – це визначення стратегічних цілей для включення до ССП. Цілі зазвичай групуються за чотирма проекціями:

фінанси;
ринок;
процеси;
потенціал.

Число проекцій та їх назви не наказуються методологією ССП. Сенс угруповання стратегічних цілей у розрізі проекцій у тому, щоб виділити все стратегічно важливі аспекти діяльності компанії й у кожному їх встановити цілі. Так, проекція "Фінанси" відображає інтереси акціонерів і містить найбільш значущі для них цілі, пов'язані зі зростанням фінансових показників діяльності компанії. Проекція “Ринок” включає цілі щодо підвищення задоволеності та лояльності клієнтів, збільшення клієнтської бази, обсягів продажу та частки ринку. Очевидно, фінансових цілей можна досягти лише за умови досягнення успіхів на ринку. До проекції “Процеси” відносяться цілі вдосконалення процесів та структур компанії, за рахунок яких досягаються успіхи в роботі з клієнтами та завоювання ринку. Проекція "Потенціал" має багато альтернативних назв, проте узагальнено можна сказати, що в ній зосереджені цілі компанії, пов'язані з розвитком її ключових ресурсів, до яких належать передусім люди. До цієї ж проекції нерідко включаються інформаційні технології як ключовий інформаційний ресурс сучасного бізнесу. Цілі даної проекції забезпечують основу досягнення успіху в усіх інших напрямах.

Визначаючи заздалегідь склад проекцій, ми тим самим намагаємося підстрахуватися від того, щоб не прогавити будь-яких важливих сторін стратегії, тому підходити до вибору складу проекцій потрібно творчо. Нерідко кількість проекцій досягає п'яти чи шести головним чином за рахунок уточнення аспектів діяльності компанії на ринку (наприклад, може з'явитися проекція "Постачальники") або деталізації проекції "Потенціал" (зокрема можна виділити "Персонал" та "Інформаційні системи"). Слід зауважити, що збільшення кількості проекцій до семи і більше небажано, оскільки це може призвести до дроблення цілісного стратегічного бачення на приватні завдання.

Вирішивши питання щодо кількості проекцій та їх назв, можна приступати до завдання розробки цілей. Вихідними для її вирішення є визначення стратегії, вироблене на початок цього проекту. Кожен член команди має запропонувати формулювання кількох стратегічних цілей кожної проекції. Доцільно організувати цю роботу в такий спосіб.

на зборах членів команди архітектор системи пояснює учасникам, як потрібно формулювати цілі, у вигляді представляти результати.
Отримавши домашнє завдання, члени команди готують свої пропозиції та передають їх адміністратору проекту.
Адміністратор готує матеріали для груповий роботизаписуючи формулювання цілей великими літерами на картки, які розміщуються на стіни аудиторії.
Команда проекту збирається щодо мозкового штурму на тему “Визначення стратегічних цілей компанії”. Робота починається з ознайомлення з результатами домашньої роботи, представленими у вигляді каток, які повинні бути згруповані за проекціями. Учасники робочої сесії, вивчивши подані матеріали, вносять свої доповнення та уточнення. На цьому етапі не повинно бути критичних зауважень, проте допускаються питання, які мають на меті уточнити зміст формулювань цілей. Результатом спільної роботи має стати максимально широкий набір цілей, згрупованих за проекціями. При цьому необхідно, щоб члени команди однаково розуміли, що криється за формулюванням, зафіксованим на картках. Скорочення числа карток на даному етапідопускається лише у випадках дублювання записаних ними визначень. Таким чином, створюється основа для подальшої роботи з відбору та уточнення стратегічних цілей.

Для отримання хороших результатів на цьому етапі важливо, щоб члени проектної команди керувалися правилами формулювання цілей.

Мета повинна представлятися у вигляді дієслова, що стоїть у наказовому способі, із залежним словом, наприклад "досягти результату", "поліпшити показники", "зменшити витрати".
Мета повинна мати стратегічне значення, тобто. не бути надто “приземленою”, що відповідає рівню заходу. Наприклад, формулювання "Забезпечити вантажників складу спецодягом" не відповідає масштабу стратегічної мети. Для вирішення цього завдання немає необхідності виносити його на стратегічний рівень.
Мета має бути достатньо конкретною, щоб співробітники розуміли, які дії будуть за її визначенням. Наприклад, фраза "Поліпшити моральний клімат у колективі" є надто розмитою, тому її не можна розглядати як стратегічну мету. Це не більше ніж загальне побажання, яке не спонукає до конкретних дій. Коли з'являються подібні формулювання, необхідно поставити уточнююче запитання: “Що саме нас не влаштовує у цій ситуації, що хочемо поліпшити”? Причиною незадовільного становища може бути, наприклад, демотивуючий стиль керівництва менеджерів середньої ланки. Тоді ціль звучить таким чином: "Створити сильний середній рівень менеджменту". Зрозуміло, що далі будуть вжиті конкретні дії щодо формування, навчання та виховання менеджерів середньої ланки.

Результати роботи проектної команди компанії "Моноліт", отримані на етапі генерації стратегічних цілей, представлені у табл. 1.

Таблиця 1.Початковий список цілей для СПД

Проекція	Цілі

	11. Створити інтернет-портал з тематики управління ризиками будівельних проектів 12. Підготувати та видати методичний посібник для клієнтів щодо зниження ризиків будівельних проектів
Процеси
Потенціал	34. Створити власний парк будівельної техніки з метою скорочення обсягів субпідрядних робіт

Як очевидно з табл. 1, під час мозкового штурму команда згенерувала 34 стратегічні цілі. Всі вони записані на картках та супроводжуються номерами для зручності подальшої роботи з ними. Під час підготовки матеріалу статті кількість цілей було скорочено. Насправді кількість таких карток зазвичай становить 50-100. Насправді, це непоганий показник наявності єдиного бачення стратегії в команді. Якщо на етапі, що передує розробці ССП, усі члени команди брали участь у формуванні стратегії, то під час вибору стратегічних цілей вони демонструють високий рівеньєднання. При цьому група із семи-десяти осіб формулює не більше 40»50 цілей. Якщо ж обговоренню стратегії не приділялося належної уваги, то розробка ССП “в'язне” у безперервних дебатах, оскільки розкид думок з кожного питання вкрай широкий.

Наступним кроком є критичний розгляд стратегічних цілей і відбір з початкового списку тих, які заслуговують на включення до ССП. Це робиться під час командної роботи. Послідовно розглядається кожна мета списку. При цьому учасники обговорення висловлюють свою думку про неї, відповідаючи на запитання.

Чи узгоджується ця мета зі стратегією? Якщо так, яким саме положенням стратегії вона відповідає?
Чи достатньо конкретно визначено дана метаЧи не потрібно її сформулювати точніше?
Чи не ця мета є надто “дрібною”? Чи не слід зарахувати її до заходів?

Модератор дискусії (зазвичай у ролі виступає архітектор системи) дає можливість висловитися кожному учаснику, потім резюмує їх думки, виділяючи протилежні погляду і зводячи разом подібні позиції. Важливим моментом у цьому є прийняття рішення у тому, які цілі треба виключити, а які залишити. Бажано приходити до рішень, що підтримуються всіма учасниками, без натиску на них. Авторитарний тиск, від кого б воно не виходило, руйнує командну роботу, і вона втрачає будь-який сенс. Проте компроміси у разі теж недоречні, оскільки вони погіршують кінцевий результат. У зв'язку з цим у ситуаціях, коли аргументація опонентів вичерпана і сторони не можуть дійти згоди, найкраще ухвалити рішення про збереження обговорюваної мети у списку. На наступних етапах роботи ця проблема може вирішитися сама собою.

Нерідко під час обговорення формулювань цілей деякі учасники висловлюють сумніви щодо можливості виміру відповідного показника. Таким чином, виникає питання доцільності включення мети, що обговорюється, в ССП. Подібна аргументація взагалі не повинна розглядатись на даному етапі. Коли дійде черга до розробки показників, це буде вирішено. Практика показує, що з будь-якої якісної мети можна розробити вимірний показник. У формулювання цілі не варто включати числові величини. Головна вимога до визначення мети така: вона повинна бути конкретним словесним виразом устремлінь компанії. Необхідно, щоб смислове навантаження було якомога ємнішим. Кількісні характеристики будуть включені до цього визначення пізніше.

Таким чином, після загального обговорення та вироблення рішень початковий список цілей має бути поділений на три частини.

Цілі, призначені для включення до ССП. Вони розподілені на групи, що відповідають вибраним проекціям.
Цілі, що не відповідають стратегії компанії. Вони виключаються із подальшого розгляду. При цьому їх можна розділити на дві групи: одні є непродуктивними, про них треба забути, інші містять правильні ініціативи, для реалізації яких не потрібно включення до ССП, а достатньо поставити завдання керівникам відповідних підрозділів. Наприклад, забезпечення робочих спецодягом можна доручити керівнику відділу постачання, передбачивши відповідні витрати у бюджеті. В даному випадку мова йдепро цілі функціонального рівня, які мають стратегічного масштабу.
Цілі низького рівня – це завдання, які слід зарахувати до заходів, що забезпечують досягнення стратегічних цілей. Вони вписуються в стратегію компанії, але повинні входити до плану робіт з реалізації стратегії, який розроблятиметься пізніше.

Проектна команда компанії "Моноліт" після критичного розгляду переліку цілей сформувала три списки:

список цілей, які мають увійти до збалансованої системи показників (табл. 2);
список цілей, не включених до ССП (табл. 3);
список стратегічних заходів, не включених до цілей ССП (табл. 4).

Як очевидно з табл. 2, число цілей ССП увійшли 17 цілей з початкового списку. Це добрий результат. Необхідно прагнути до того, щоб кількість цілей у ССП було близько 20: 15 цілей мало, а 25 – вже багато.

Таблиця 2.Список цілей, включених ССП

Проекція	Цілі
	3. Збільшити прибутковість підприємства 4. Зменшити витрати на усунення шлюбу та простої
	7. Створити унікальне ринкове позиціонування 8. Підвищити ефективність управління відносинами із замовникам 9. Збільшити вартість послуг генпідряду 10. Підвищити лояльність клієнтів 15. Збільшити приплив цільових клієнтів 16. Побудувати довгострокові відносини із субпідрядниками
Процеси	19. Підвищити ефективність процесу продажу проектів 20. Скоротити простої під час проектів 21. Впровадити методи управління ризиками будівельних проектів 24. Підвищити ефективність маркетингових комунікацій
Потенціал	25. Підвищити професійний рівень керівників проектів у сфері управління ризиками 26. Створити ефективне інформаційне забезпечення процесів управління відносинами із клієнтами 27. Забезпечити високу мотивацію учасників процесу продажу 31. Підвищити кваліфікацію директорів проектів у сферах продажу та комунікацій 32. Створити систему професійного навчаннята наставництва

Таблиця 3.Список цілей, не включених до ССП

Проекція	Цілі
	1. Підвищити оборотність капіталу 2. Зменшити управлінські витрати
	5. Розширити набір послуг, які пропонують замовники
Процеси	17. Скоротити термін підготовки тендерної документації 18. Збільшити кількість проектів, що виконуються компанією
Потенціал	28. Впровадити автоматизовану систему підготовки будівельних кошторисів 30. Зменшити виробничі витрати за рахунок залучення працівників із регіонів 34. Створити власний парк будівельної техніки з метою скорочення обсягів субпідрядних робіт

Таблиця 4.Список завдань, віднесених до стратегічних заходів

Проекція	Цілі
	6. Створити асоціацію субпідрядників для координації дій щодо підвищення якості послуг
	11. Створити інтернет-портал з тематики управління ризиками будівельних проектів 12. Підготувати та видати методичний посібник для клієнтів щодо зниження ризиків будівельних проектів 13. Розробити план маркетингу з урахуванням нового позиціонування компанії 14. Проводити регулярні опитування з метою виявлення ступеня задоволеності клієнтів
Процеси	22. Розробити та впровадити регламент процесу продажів 23. Створити базу даних субпідрядників зниження ризиків вибору виконавців робіт у проектах
Потенціал	29. Провести оцінку професійного рівня працівників 33. Впровадити автоматизовану систему CRM для підтримки процесів керування відносинами з клієнтами

Обмеження числа цілей у ССП є важливою вимогою. Не можна забувати, що ми займаємося описом стратегії, яка відображає найважливіші напрямки розвитку компанії. Якщо ССП містить велику кількість цілей, це означає, що у керівників компанії немає ясності щодо пріоритетів і фактично відсутня стратегія.

Занадто мала кількість цілей у ССП може говорити про недостатню конкретизацію, надмірне узагальнення формулювань.

Чим керувалися члени команди “Моноліт”, виключивши з подальшого розгляду такі цілі, як зниження управлінських витрат (2), розширення набору послуг, запропонованих замовникам (5) та інші, що опинилися у табл. 3? Основний критерій – це невідповідність стратегії компанії. Контроль управлінських витрат повинен завжди бути полем зору керівництва. Однак це не є тим стратегічним напрямом, при реалізації якого команда має намір досягти вирішального успіху. Якби проблемою фірми були непомірні витрати на управління, то, безсумнівно, ця мета потрапила б до стратегічно значимих. Однак при розробці стратегії ця проблема не порушувалася, тому ця мета була відхилена.

Аналогічна аргументація відноситься до інших цілей, поданих у табл. 3.

На етапі, що розглядається, неминуче виникає чимало суперечок, тому хочеться ще раз нагадати про важливість ретельної роботи з формування стратегії, яка повинна передувати створенню ССП. Члени команди, яка має єдине бачення стратегії, легше дійдуть згоди під час обговорення відповідних цілей.

На завершення цього етапу роботи необхідно документувати цілі, включені до ССП. Крім назви цілей, підсумковий документ містить їх розгорнуті визначення, що пояснюють зміст формулювань, і навіть обгрунтування цілей (чому включені ССП). Для кожної мети зазначені виконавці та координатор, який відповідає за організацію дій, що забезпечують її досягнення. Приклад опису цілей наведено у табл. 5.

Ретельне документування результатів роботи команди необхідне, щоб:

зафіксувати досягнуту командою згоду щодо визначення стратегічних цілей;
передати розуміння стратегічних цілей менеджерам середньої ланки, які будуть залучені до подальшої роботи з реалізації стратегії.

Таблиця 5.Приклад документування стратегічних цілей

Ціль	Перспектива ССП	Визначення мети	Обґрунтування мети	Учасники	Координатор
Зменшити витрати на усунення шлюбу та простої		Досягнення передбачає значне зниження витрат, джерелами яких є переробки з вини виконавців будівельних робіт, а також оплата людських та інших ресурсів, що не використовуються через простої	Досягнення цієї мети має забезпечити зростання рентабельності та прибутку компанії	Директори проектів	Фінансовий директор
Створити унікальне ринкове позиціонування		Досягнення мети передбачає формування унікальних відмінностей компанії від конкурентів, які розуміють цільові клієнти	Чітке позиціонування є ключем до вирішення низки проблем компанії і має забезпечити збільшення кількості цільових клієнтів, підвищення вартості послуг компанії, зростання прибутку	Директори проектів	Директор з маркетингу
Впровадити методи управління ризиками будівельних проектів	Процеси	Досягнення мети передбачає впровадження методів та технологій проектного менеджменту з орієнтацією на зниження ризиків на всіх рівнях управління компанією	Застосування методів та технологій проектного менеджменту має забезпечити покращення якості робіт, дотримання термінів, підвищення задоволеності замовників	Директори проектів	Заступник генерального директора з виробництва
Підвищити кваліфікацію директорів проектів у галузі продажу та комунікацій	Потенціал	Досягнення мети передбачає оволодіння директорами проектів навичками продажу та ефективних комунікаційз клієнтами	Директори проектів відіграють провідну роль у процесі продажу. Підвищення їх кваліфікації у цій галузі має забезпечити результативність продажів та зростання числа договорів, укладених із цільовими клієнтами	Директори проектів	Директор з маркетингу

Розробка карти стратегії

Карта стратегії відображає стратегічні цілі та взаємозв'язки між ними. Творці методології Balanced Scorecard Д. Нортон та Р. Каплан дали нове визначення корпоративної стратегії як ланцюжку причинно-наслідкових зв'язків. Відповідно до цього карта стратегії наочно представляє стратегію компанії.

Карта стратегії розробляється за участю усієї команди. Картки з цілями розміщуються на дошці за допомогою клейкої стрічки. Нагорі розташовуються цілі проекції "Фінанси", під ними - проекції "Ринок", ще нижче - проекцій "Процеси" та "Потенціал". Ведучий робочої сесії вибирає одну з цілей проекції “Фінанси” та просить учасників назвати інші її цілі, досягнення яких сприятиме наближенню до першої.

У прикладі компанії “Моноліт” архітектор системи, який веде дискусію, вибрав мету “Підвищити прибутковість компанії” (3) і попросив висловитися учасників щодо пов'язаних з нею цілей. Члени команди дружно вказали на мету "Знизити витрати на усунення шлюбу та простої" (4). На загальну думку, її досягнення сприятиме підвищенню прибутку компанії. Модератор відкріпив картку з метою 4 від дошки та помістив її під метою 3, а потім провів фломастером стрілку від мети 4 до мети 3. Далі він попросив назвати мети проекції “Ринок”, які допомагають досягти мети 3. що кожна мета цієї проекції допомагає підвищити прибуток. Однак після роз'яснення ведучого про те, що необхідно виділяти прямі, найбільш значущі зв'язки, учасники дискусії зійшлися на тому, що безпосередній вплив на прибуток мають такі цілі: "Підвищити вартість послуг генпідряду" (9) і "Збільшити приплив цільових клієнтів" (15) . Інші цілі цієї проекції впливають на прибуток опосередковано. Коли картки з цілями 9 і 15 були переміщені нові місця і з'єднані стрілками з метою 3, ведучий запропонував попрацювати з проекцією “Процеси”. Чи немає в ній цілей, які безпосередньо пов'язані з метою 3? Було вирішено, що на прибуток впливає мета “Підвищити ефективність процесу продажу проектів” (19). У проекції “Потенціал” цілей, які можна пов'язати з метою 3, не було виявлено.

Після цього ведучий вибрав мету 4, і команда послідовно розглянула наявність зв'язків між нею та цілями, розташованими в інших проекціях.

Таким чином, було проведено аналіз кожної мети та виявлено всі суттєві зв'язки. У ході цієї роботи картки переміщалися дошкою, стрілки між ними прокреслювалися, пралися і проводилися заново. Зрештою, схема набула стрункості та закінченості, а члени команди отримали задоволення від добре виконаної роботи. Стратегія компанії отримала зриме втілення (див. рисунок).

Малюнок. Карта стратегії компанії

Для отримання добрих результатів на етапі розробки картки стратегії корисно керуватися кількома правилами.

Не прагнути позначати всі значні взаємозв'язки між цілями. Необхідно виділяти лише суттєві зв'язки.
Не дублювати зв'язку: якщо існує послідовність зв'язків між цілями А і В, а також між В і С, то не потрібно з'єднувати стрілкою мети А і С. Це нічого нового не додає до логіки схеми (А і С і так пов'язані через В), але перевантажує її, роблячи складнішою для сприйняття.
Намагатися так розташовувати на схемі цілі та зв'язку, щоб уникати перетину стрілок. Як правило, це вдається, якщо схема не містить зайвих зв'язків.

Слід пам'ятати, що карта стратегії виконує комунікативну функцію, тобто. пояснює всім зацікавленим сторонам сенс стратегії компанії, тому карта має бути побудована те щоб створювався ясний і переконливий образ стратегії.

Після завершення побудови причинно-наслідкових зв'язків всі цілі повинні бути з'єднані з іншими, при цьому від кожної з них повинен вибудовуватися ланцюжок, що виводить на верхню мету, зображену на схемі. Якщо для якихось цілей ці правила не дотримуються, це означає, що ці цілі є "зайвими", відповідно, їх слід видалити з карти стратегії або подумати про проміжні цілі, які повинні пов'язати тупикові гілки схеми з її вершиною.

Побудова карти стратегії є першим результатом у процесі створення ССП, що становить самостійну цінність. Справді, керівництво компанії отримує потужний комунікативний інструмент, який допомагає членам управлінської команди зрозуміти стратегію та пояснити її акціонерам, співробітникам, партнерам.

Для того, щоб дана карта перетворилася на інструмент управління реалізацією стратегії, необхідно:

розробити показники, за допомогою яких можна виміряти "відстань" до цілей;
встановити цільові значення показників;
розробити комплекс стратегічних заходів, проектів, які забезпечують досягнення цілей;
запровадити збалансовану систему показників, забезпечивши регулярне надходження даних моніторингу цільових показників, формування звітності.

Ці завдання розглядатимуться у другій частині статті.

Технологія управління Balanced Scorecard або Збалансована система показників (ССП) викликає жвавий інтерес у керівників російських компаній. Однак ті, хто приступає до впровадження ССП, нерідко зазнають невдачі через те, що забувають про перший і важливий крок впровадження ССП – докладного та ретельного опрацювання стратегії компанії. Необхідно розуміти, що ССП не замінює стратегію, а є інструментом її виконання. Тому спочатку потрібно сформулювати суть стратегії компанії, а вже потім приступати до її формалізації за допомогою ССП та створення механізмів виконання та контролю стратегії.

Ця стаття відповідає питанням, яку підготовчу роботу необхідно зробити, як розпочати створення та впровадження збалансованої системи показників. Саме ця робота забезпечує успіх проекту у майбутньому.

ЩО ЗНАЧИТЬ «РОЗРОБИТИ СТРАТЕГІЮ»?

Стратегія – поняття багатогранне. Під нею розуміють і план дій, і бізнес-концепцію, і принципи поведінки. Засновники ССП Девід Нортон та Роберт Каплан визначили стратегію, як набір гіпотез про причини та наслідки. Це дуже корисне інструментальне визначення дозволяє зобразити стратегію у вигляді карти, де стратегічні цілі різних рівнів пов'язані причинно-наслідковими зв'язками. Що може бути наочнішим і зрозумілішим за графічне уявлення? Такий погляд дозволяє «спустити» стратегію з академічних висот та зробити її робочим інструментом «звичайних» менеджерів. Однак провести це перетворення - перетворити стратегію на зрозумілу всім карту цілей - не так просто. Перш ніж розпочати розробку такої карти, необхідно сформулювати: у чому, власне, полягає ваша стратегія.

Грунтуючись на особистому досвідіподібної роботи, ми виділяємо чотири складові формули, що повністю виражає всі основні аспекти стратегії:

стратегічні орієнтири(місія, цінності, бачення) - чому ми цим займаємося, чого прагнемо;
стратегічне позиціонування(ринкова концепція) - що слід зробити над ринком;
організаційна концепція- що потрібно змінити у компанії;
базова стратегічна спрямованість- як ми добиватимемося наміченого.

Якщо ви маєте чіткі уявлення щодо кожного з цих пунктів, можна впевнено сказати, що ви визначили свою стратегію. Якщо ж ви вагаєтесь з відповіддю, то ніякі багатосторінкові плани та аналітичні матеріали не зможуть допомогти справі - у вас ністратегії.

У ЧОМУ ВАША СТРАТЕГІЧНА ПРОБЛЕМА?

Це головне питання, з якого потрібно розпочинати розробку стратегії. Проблема - це те, що є перешкодою для виживання та розвитку компанії зараз чи стане перешкодою у майбутньому. Часто керівники підприємств заявляють: "У нас немає проблем!" Просто вони ще не зіткнулися з ними. Якщо ви не знаходите проблем, то проблеми знайдуть вас. Далекоглядні керівники займаються проблемами, перш ніж останні з'являться у вигляді обвалу продажів, зниження прибутку та інших катастрофічних явищ. Це і є стратегічні проблеми. Вони ще прийшли, але їх наближення вказують ті чи інші тривожні сигнали. Важливо вловити ці сигнали та зрозуміти, які системні зміни необхідні, щоб компанія зустріла майбутні зміни у всеозброєнні.

Подивимося, як розробляється стратегія з прикладу генпідрядної будівельної компанії «Моноліт» з Єкатеринбурга. В основі цього прикладу практика проекту, в якому автори виступали як консультанти. Слід зазначити, що матеріали практичної роботиадаптовані для цілей публікації; змінено назву та місцезнаходження компанії.

Компанія «Моноліт» надає послуги генерального підряду. Масштаб проектів переважно $0,5–50 млн. У середньому одночасно здійснюються 10–12 проектів. Обсяг виконаних у 2006 р. робіт становив $90 млн. Чисельність співробітників близько 200 осіб.

Компанія успішно розвивається, відома на будівельному ринку свого регіону, постійно бере участь у тендерах.

Тривогу власників викликає відсутність стабільності. Нерідко виникають тривалі паузи між проектами. Щоб уникнути простоїв, компанія змушена братися за невигідні проекти, занижуючи на тендерах вартість своїх робіт.

Зазвичай розрахункова величина винагороди генпідрядника становить у «хорошому» проекті 15% його повної вартості. Фактично ж виходить менш як 10%, що не задовольняє власників. Вони хочуть вищої прибутковості та стабільності результатів.

Керівники (вони ж засновники) компанії беруть безпосередню участь у оперативному управлінні. Їх це не влаштовує. Після досягнення бізнесом певної стабільності вони мають намір відійти від управління компанією.

Інтереси та основні проблеми окреслені. Однак за такої постановки важко підібрати ключ до їх вирішення. І це досить типова, можна сказати нормальна ситуація. Для того, щоб на основі даної проблематики сформулювати стратегію, необхідно перейти від видимих проблемдо справжніх.

Аналіз проблем та тісно пов'язаної з ними специфіки внутрішньої та зовнішнього середовищадозволив виявити таке.

На ринку панує цінова конкуренція. Отже, є можливість диференціації.
Існують проблеми «комплексу маркетингу» (рис. 1).
Хороша маржа можлива переважно у проектах, де замовником виступає західна компанія, і навіть під час будівництва великих об'єктів. Однак такі замовлення дістаються найчастіше закордонним чи великим вітчизняним будівельним компаніям.
Кількісне зростання не приваблює засновників компанії. Їм хочеться мати ефективну організацію середнього масштабу.
У проектах велика частка незапланованих витрат, спричинених, зокрема, проблемами з якістю.
Основні причини проблем з якістю: нестача досвідчених керівників, нестача уваги до замовників, неякісна робота субпідрядників.

Мал. 1.Проблеми «комплексу маркетингу»

Проблеми організації продажу:
- компанія бере участь у великій кількості тендерів (у середньому 24 за квартал), договір укладається лише з двома – вихід становить 1/12;
- більшість запрошень на тендер компанія отримує не з ініціативи клієнтів, а внаслідок моніторингу ринку будівництва;
- на початковому етапі роботи з клієнтом не проводиться якісний відбір контактів (відбраковування неперспективних); це призводить до перевантаження співробітників відділу продажу та директорів проектів, до недостатньої уваги до дійсно перспективних клієнтів;
- недостатня зацікавленість директорів проектів у продажах (за будь-якої можливості намагаються зайнятися звичною роботою з управління будівництвом), їх низька кваліфікація як продавців;
- відсутність єдиної команди; розбіжності між співробітниками відділу продажу та директорами проектів, що чудово відчуває клієнт;
- слабке управління за участю у тендерах не дозволяє оцінити ризики, пов'язані з клієнтом та його проектом, та вчасно відмовитися від подальшої роботи;
- не ведеться аналіз успіхів та невдач у тендерах, що не дозволяє цілеспрямовано вдосконалювати процес продажу, тому перемоги у тендерах є випадковими.
Компанія немає чіткого позиціонування. Тому для клієнтів вона не відрізняється від багатьох інших будівельних фірм.

Все це призводить до того, що компанія не має можливості створити збалансований портфель рентабельних проектів та змушена працювати з некваліфікованими замовниками.

СФОРМУЛЮЙТЕ ПРИНЦИПІЙНЕ РІШЕННЯ

Оскільки ми сформулювали проблему, має бути рішення. Для компанії "Моноліт" це знаходження ідеї позиціонування.

Керівники поставили собі, мабуть, найважливіше питання: «У чому цінність послуг генпідрядника для клієнта?» Перш ніж відповісти на нього, довелося ретельно проаналізувати всю клієнтську базу та досвід раніше виконаних проектів. В результаті було зроблено наступне «відкриття»: найбільш вдалі та прибуткові проекти реалізовувалися тоді, коли замовником виступала організація, яка не мала досвіду у будівництві, але точно визначила свої бізнес-мети та завдання. Такій організації потрібен досвідчений генпідрядник, щоб допомогти здійснити її задум і знизити ризики, пов'язані з будівництвом. Відповідь на питання про цінність послуг мала такий вигляд: «Генпідрядник забезпечує контрольований рівень ризиків інвестиційного проекту (для клієнта, який не має будівельного досвіду, але з ясно оформленою бізнес-ідеєю)». Таким чином, ключова ідея позиціонування – управління ризиками будівельного проекту (рис. 2).

Усвідомивши проблеми та знайшовши основу майбутнього рішення, необхідно зробити наступний крок та відповісти на запитання: «Чому ми цим займаємося? Чого прагнемо?» Зрозуміло, для комерційної організації відповідь очевидна: «Робити гроші!» Проте розробки стратегії такої відповіді недостатньо. Будь-яка компанія складається з людей і нерозривно пов'язана зі своїм оточенням. І визначити стратегічні орієнтири, значить зрозуміти, хто ми є і куди йдемо. У цьому нам допоможуть наші місія, баченняі цінності.

Мал. 2.Ключова ідея позиціонування

ВИЗНАЧИТЕ СТРАТЕГІЧНІ ОРІЄНТИРИ

Місія- це призначення компанії, сенс її діяльності суспільству, ідеал, якого вона прагне.

Компанія «Моноліт» сформулювала її так: «Наша професія – будівельний генпідряд. Наш пріоритет – зниження інвестиційних ризиків замовника. Найкращого поєднання якості, термінів та вартості робіт ми досягаємо за рахунок професійного управління проектами та виняткової уваги до замовника».

Бачення- Картина майбутнього, з прив'язкою до певного періоду часу. Вона має досить повно визначати становище компанії над ринком, її внутрішній устрій, характеризувати ключові ресурси.

Бачення компанії «Моноліт»: «Через п'ять років компанія увійде до п'ятірки лідерів ринку Єкатеринбурга в галузі будівництва та реконструкції найбільших і найпрестижніших цивільних та виробничих об'єктів. Основну частку в її портфелі займатимуть проекти вартістю $50–500 млн. Успіх компанії на ринку буде ґрунтуватися на її репутації високопрофесійного керуючого, здатного контролювати ризики складних проектів, виключити втрати коштів інвесторів, на професіоналізмі її співробітників, їх прихильності до якості, здатності до ефективної командної роботи. Компанія стане активним гравцем на будівельному ринку московського регіону та інших регіональних ринках.

Основні напрямки інвестицій компанії – це розвиток людського капіталу, створення методів та технологій ефективної роботи, побудова довгострокових відносин із замовниками та субпідрядниками».

Визначення цінностейНайважливіших для успіху компанії, дає наступні орієнтири для співробітників: безперервне навчання, відданість якості, лідерство, активність в інноваціях тощо. У нашому прикладі вони включені до «бачення».

СФОРМУЛЮЙТЕ КОНЦЕПЦІЮ ПОВЕДІНКИ НА РИНКУ

Отже, ми окреслили стратегічні орієнтири. Тепер необхідно зрозуміти - як ми збираємося домогтися наміченого?

Насамперед варто спантеличитися питанням: «А що, власне, потрібно зробити на ринку?». Майкл Портер стверджував, що суть стратегічного позиціонування полягає у виборі видів діяльності, що відрізняються від діяльності конкурентів (рис. 3).

Мал. 3.Стратегічне позиціонування

У цьому прикладі це виглядає наступним чином.

Ринкова концепція:

відмінна особливістьпослуг компанії – це професійне управлінняризиками;
вартість послуг вища за середню на ринку;
компанія працює лише з цільовими клієнтами (рис. 4);
побудова довгострокових взаємовигідних відносин із клієнтами – вищий пріоритет.

Мал. 4.Цільові клієнти

ВИРОБАЙТЕ КЛЮЧОВІ ОРГАНІЗАЦІЙНІ ПРИНЦИПИ

Визначившись з ринковою політикою, слід звернути увагу всередину організації. Необхідно замислитись над тим, що потрібно змінити в компанії. Тут, можливо, допоможуть такі питання.

Які стратегічні галузі бізнесу охоплює компанія?
Які основні бізнес-одиниці входять до складу компанії?
У чому синергізм різних напрямів діяльності та бізнес-одиниць?
На яких засадах будуються відносини корпоративного центру та бізнес-одиниць?
Якими є ключові принципи управління?

У компанії «Моноліт» внутрішні зміни спрямовані на ефективну організаціювзаємин із клієнтами. Ось основні організаційні засади.

Встановлено, що директор проекту є «власником процесу» взаємин із клієнтами від моменту початку продажів до завершення проекту і надалі.
Директор з маркетингу відповідає за залучення клієнтів. Його завдання полягає в тому, щоб створити чергу в офіс компанії.
З моменту появи потенційного клієнта, відповідальність переходить до директора проектів Після першого контакту він приймає рішення щодо доцільності роботи з цим замовником. У разі позитивного рішення розпочинається процес продажу.
Директор проекту керує процесом продажів, особисто проводить усі зустрічі із замовником та приймає ключові рішення. Підтримку в цьому процесі йому надають спеціалісти відділів продажу та маркетингу.
Після укладення договору, в процесі будівництва об'єкта, директор проекту відстежує хід робіт та особисто інформує замовника про стан справ, пояснює причини тих чи інших непередбачених ситуацій, керує очікуваннями та вимогами замовника. Управління вимогами означає не просто дотримання «літери» проекту, а гнучке реагування на побажання замовника, який прагне щось змінити, доповнити або уточнити в прийнятих раніше (письмово чи усно) домовленостях. При цьому не слід «йти на поводу» замовника, але потрібно доброзичливо та конструктивно знаходити рішення у ділових ситуаціях, не допускаючи переростання їх у конфлікти. Управління очікуваннями означає формування правильного ставлення замовника до того, що відбувається на будівельному об'єкті. Там можуть виникати простої, недоробки та шлюб субпідрядників, нещасні випадки та багато іншого, що супроводжує будівництво. Необхідно інформувати замовника про всі проблеми та про те, що робиться генпідрядником для їх усунення та недопущення надалі. Практика показує, роздратування замовника та конфлікти викликають не самі проблеми, а відсутність інформації та нерозуміння.
Після завершення робіт та здачі об'єкта директор проекту не втрачає зв'язку із замовником, підтримуючи його лояльність, домагаючись нових замовлень.

Ці принципи організації роботи з клієнтами є характерними для будь-якого бізнесу, пов'язаного з наданням професійних послуг. Керівники компанії «Моноліт» дійшли розуміння необхідності їх впровадження як ключовий елемент своєї стратегії.

ВИЗНАЧИТЕ ОСНОВНІ НАПРЯМКИ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН

Як ми добиватимемося наміченого? Щоб відповісти на це питання, потрібно зрозуміти, на чому має сфокусуватися компанія, позначити напрямки розвитку. Вектори змін потрібно визначити чітко, конкретно та лаконічно. Компанія «Моноліт» сформулювала їх так:

від спроб бути корисними всім - до роботи з цільовими клієнтами;
від управління будівельними роботами – до управління ризиками;
від «героїчної» боротьби з труднощами – до майстерності.

Дані «формули» ясно вказують - чого потрібно прагнути в роботі на ринку, при вдосконаленні внутрішніх процесівта розвитку потенціалу співробітників. Саме ці визначення згодом і мають бути конкретизовані у вигляді системи цілей та показників ССП.

ПОПЕРЕДНІ ПІДСУМКИ

Резюмувавши всі твердження, що визначають стратегію компанії «Моноліт», ми отримаємо лише кілька слайдів презентації. Але вони говорять про стратегію розвитку бізнесу більше, ніж інші багатосторінкові міркування.

Отже, ми прояснили суть нашої стратегії. Тепер зрозуміло, в якому напрямку проводити зміни і чого хочемо досягти. Можна розпочати формалізації стратегії як ССП. Але спочатку поговоримо про те, якми досягли отриманих результатів. Сформулюємо основні засади, у яких має будуватися робота з вироблення стратегії.

Колективна робота.У створенні стратегії має брати участь вся команда керівників компанії. Загальний принциптакий: в обговоренні та виробленні стратегії повинні брати участь усі, хто надалі відповідатиме за її виконання.
Включення «колективного розуму».Кожен керівник того чи іншого напряму або досвідчений фахівець є експертами, носіями дуже важливих знань про ринок, технології, методи роботи. Важливо зібрати та використовувати ці «розсіяні» знання під час розробки стратегії. Це набагато важливіше, ніж дорогі ринкові дослідження.
Використання творчого потенціалу команди. У ході роботи необхідно створити умови для вільного обміну думками, ідеями, заохочувати ініціативу, уважно ставитись до будь-яких пропозицій.
Робота не повинна пускатися на самоплив. Це проект із чітко визначеними цілями, етапами, термінами. Кожен учасник отримує конкретні завдання, які він має виконувати. Творчість та дисципліна – дві взаємодоповнюючі сторони цієї роботи.
Націленість досягнення загального бачення. Головним результатом є не документ, що викладає стратегію, а загальне бачення майбутнього компанії та способів його досягнення, яке має сформуватися під час спільних «мозкових штурмів», дискусій, пошуку рішень. Це основна цінність цієї роботи.

Управлінська команда, яка колективно виконала всю цю роботу від початку до кінця, повністю підготовлена для того, щоб зробити наступний крок: розробити збалансовану систему показників, яка має стати інструментом виконання наміченої стратегії.

Розробці ССП буде присвячено наступну статтю.

Частина 1

Навіть якщо стратегія компанії є цілком ясною її керівнику, цього недостатньо для того, щоб вона успішно виконувалася. стратегія має бути зрозуміла всім членам управлінської команди та співробітникам, необхідні засоби управління реалізацією стратегії, що дозволяють спрямовувати та відстежувати траєкторію руху фірми до її стратегічних цілей. Статтю присвячено методиці побудови збалансованої системи показників, що є інструментом стратегічного управління компанією.

Збалансованій системі показників (ССП) присвячено чимало статей та книг. Однак часто ті, хто хоче розібратися в цій методології, відчувають розчарування навіть після прочитання значної кількості публікацій на цю тему. Залишається незрозумілим, з чого слід почати і в якій послідовності діяти, щоб побудувати ССП, що працює. Ця стаття є спробою подолання цієї проблеми. У ній викладено покрокову методику розробки ССП, добре відпрацьовану на багатьох проектах.

Як ілюстрацію викладеної методології продовжимо розпочатий у попередній статті розгляд прикладу розробки ССП генпідрядною будівельною компанією «Моноліт» з Єкатеринбургу. В основі цього прикладу лежить проект, в якому автори виступали як консультанти. Матеріали проекту адаптовані з метою публікації; змінено назву та місцезнаходження компанії.

ОРГАНІЗАЦІЯ ПРОЕКТУ

Команда проекту – це люди, які належать до стратегічного рівня керівництва компанії, ті, хто відповідає за певні напрямки стратегії. У компанії «Моноліт» у команду проекту увійшли:

генеральний директор;
заступник генерального директора з виробництва;
директор з маркетингу;
директор з персоналу;
фінансовий директор;
п'ять директорів проектів, кожен із яких керує будівництвом групи об'єктів певного типу (торговельні центри, офісні приміщення, виробничі підприємства та ін.).

Оптимальна чисельність команди – сім-десять осіб. За більшої кількості учасників складніше організувати колективну роботу. Крім того, у середній компанії не має бути великої кількості стратегів. У великій організації у розробці стратегії бере участь значно більше людей, тому створюються кілька команд відповідно до управлінської ієрархією.

Необхідно наголосити, що розробка ССП - це колективна робота. Якщо її виконає одна людина, наприклад, генеральний директор, то результат не матиме жодної цінності.

У компанії «Моноліт» керівником проекту став генеральний директор, адміністратором – директор з персоналу. Виконувати функції архітектора було доручено консультантам.

всі учасники проекту повинні усвідомлювати, чого прагне команда, і це розуміння має бути єдиним;
необхідно встановити критерії успіху проекту, за якими надалі можна судити, чи здійснилося те, що планувалося зробити.

Члени команди проекту компанії «Моноліт» поставили такі цілі:

подати стратегію у вигляді, зрозумілому всім співробітникам компанії;
чітко поділити відповідальність за виконання стратегії між учасниками аж до виконавців;
створити механізм стратегічного контролінгу, що дозволяє відстежувати виконання стратегії.

розробка стратегічних цілей;
складання карти стратегії;
створення показників;
встановлення цільових значень показників;
розробка стратегічних заходів;
Використання ССП.

На організаційному етапі необхідно також визначити графік роботи команди – встановити дні, в які вона збиратиметься для колективної роботи. Оптимальний варіант - проведення робочих сесій тривалістю чотири години один раз на два тижні. Ущільнити графік зазвичай не виходить через високу зайнятість керівників. Однак тривалі паузи між сесіями призводять до втрати енергії, розтягування термінів проекту. Необхідно враховувати, що між сесіями відбувається активне виконання домашніх завдань, які отримує кожен учасник проектної команди.

РОЗРОБКА СТРАТЕГІЧНИХ ЦІЛІВ

Перше завдання, яке має вирішити проектна команда, - визначення стратегічних цілей для включення до ССП. Цілі зазвичай групуються за чотирма проекціями:

фінанси;
ринок;
процеси;
потенціал.

Число проекцій та їх назви не наказуються методологією ССП. Сенс угруповання стратегічних цілей у розрізі проекцій у тому, щоб виділити все стратегічно важливі аспекти діяльності компанії й у кожному їх встановити цілі. Так, проекція «Фінанси» відображає інтереси акціонерів та містить найбільш значущі для них цілі, пов'язані зі зростанням фінансових показників діяльності компанії. Проекція «Ринок» включає цілі щодо підвищення задоволеності та лояльності клієнтів, збільшення клієнтської бази, обсягів продажу та частки ринку. Очевидно, фінансових цілей можна досягти лише за умови досягнення успіхів на ринку. До проекції «Процеси» відносяться цілі вдосконалення процесів та структур компанії, за рахунок яких досягаються успіхи в роботі з клієнтами та завоювання ринку. Проекція «Потенціал» має багато альтернативних назв, проте узагальнено можна сказати, що в ній зосереджено цілі компанії, пов'язані з розвитком її ключових ресурсів, до яких належать передусім люди. У цю проекцію нерідко включаються інформаційні технології як ключовий інформаційний ресурс сучасного бізнесу. Цілі даної проекції забезпечують основу досягнення успіху в усіх інших напрямах.

Визначаючи заздалегідь склад проекцій, ми тим самим намагаємося підстрахуватися від того, щоб не прогавити будь-яких важливих сторін стратегії, тому підходити до вибору складу проекцій потрібно творчо. Нерідко кількість проекцій досягає п'яти чи шести головним чином за рахунок уточнення аспектів діяльності компанії на ринку (наприклад, може з'явитися проекція "Постачальники") або деталізації проекції "Потенціал" (зокрема, можна виділити "Персонал" та "Інформаційні системи"). Слід зауважити, що збільшення кількості проекцій до семи і більше небажано, оскільки це може призвести до дроблення цілісного стратегічного бачення на приватні завдання.

на зборах членів команди архітектор системи пояснює учасникам, як потрібно формулювати цілі, у вигляді представляти результати.
Отримавши домашнє завдання, члени команди готують свої пропозиції та передають їх адміністратору проекту.
Адміністратор готує матеріали для групової роботи, записуючи формулювання цілей великими літерами на картки, що розміщуються на стінах аудиторії.
Команда проекту збирається щодо мозкового штурму на тему «Визначення стратегічних цілей компанії». Робота починається з ознайомлення з результатами домашньої роботи, представленими у вигляді каточок, які мають бути згруповані за проекціями. Учасники робочої сесії, вивчивши подані матеріали, вносять свої доповнення та уточнення. На цьому етапі не повинно бути критичних зауважень, проте допускаються питання, які мають на меті уточнити зміст формулювань цілей. Результатом спільної роботи має стати максимально широкий набір цілей, згрупованих за проекціями. При цьому необхідно, щоб члени команди однаково розуміли, що криється за формулюванням, зафіксованим на картках. Скорочення числа карток цьому етапі допускається лише у випадках дублювання записаних ними визначень. Таким чином, створюється основа для подальшої роботи з відбору та уточнення стратегічних цілей.

Мета повинна представлятися у вигляді дієслова, що стоїть у наказовому способі, із залежним словом, наприклад «досягти результату», «поліпшити показники», «зменшити витрати».
Мета має мати стратегічне значення, тобто. не бути надто «приземленою», що відповідає рівню заходу. Наприклад, формулювання «Забезпечити вантажників складу спецодягом» не відповідає масштабу стратегічної мети. Для вирішення цього завдання немає необхідності виносити його на стратегічний рівень.
Мета має бути достатньо конкретною, щоб співробітники розуміли, які дії будуть за її визначенням. Наприклад, фраза «Поліпшити моральний клімат у колективі» є надто розмитою, тому її не можна розглядати як стратегічну мету. Це не більше ніж загальне побажання, яке не спонукає до конкретних дій. Коли з'являються подібні формулювання, необхідно поставити уточнююче запитання: «Що саме нас не влаштовує у цій ситуації, що хочемо поліпшити?». Причиною незадовільного становища може бути, наприклад, демотивуючий стиль керівництва менеджерів середньої ланки. Тоді ціль звучить таким чином: «Створити сильний середній рівень менеджменту». Зрозуміло, що далі будуть вжиті конкретні дії щодо формування, навчання та виховання менеджерів середньої ланки.

Результати роботи проектної команди компанії "Моноліт", отримані на етапі генерації стратегічних цілей, представлені в табл. 1.

Таблиця 1.Початковий список цілей для СПД

Проекція	Цілі

	11. Створити інтернет-портал з тематики управління ризиками будівельних проектів 12. Підготувати та видати методичний посібник для клієнтів щодо зниження ризиків будівельних проектів
Процеси
Потенціал	34. Створити власний парк будівельної техніки з метою скорочення обсягів субпідрядних робіт

Як очевидно з табл. 1, в ході мозкового штурму команда згенерувала 34 стратегічні цілі. Всі вони записані на картках та супроводжуються номерами для зручності подальшої роботи з ними. Під час підготовки матеріалу статті кількість цілей було скорочено. Насправді кількість таких карток зазвичай становить 50–100. Насправді, це непоганий показник наявності єдиного бачення стратегії в команді. Якщо етапі, попередньому розробці ССП, всі члени команди брали участь у формуванні стратегії, то під час вибору стратегічних цілей вони демонструють високий рівень єднання. При цьому група із семи-десяти осіб формулює не більше 40–50 цілей. Якщо ж обговоренню стратегії не приділялося належної уваги, то розробка ССП «в'язне» у безперервних дебатах, оскільки розкид думок з кожного питання вкрай широкий.

Чи узгоджується ця мета зі стратегією? Якщо так, яким саме положенням стратегії вона відповідає?
Чи достатньо конкретно визначено цю мету, чи не потрібно її сформулювати точніше?
Чи не ця мета є надто «дрібною»? Чи не слід зарахувати її до заходів?

Цілі, призначені для включення до ССП. Вони розподілені на групи, що відповідають вибраним проекціям.
Цілі, що не відповідають стратегії компанії. Вони виключаються із подальшого розгляду. При цьому їх можна розділити на дві групи: одні є непродуктивними, про них треба забути, інші містять правильні ініціативи, для реалізації яких не потрібно включення до ССП, а достатньо поставити завдання керівникам відповідних підрозділів. Наприклад, забезпечення робочих спецодягом можна доручити керівнику відділу постачання, передбачивши відповідні витрати у бюджеті. У разі йдеться про цілі функціонального рівня, які мають стратегічного масштабу.
Цілі низького рівня – це завдання, які слід віднести до заходів, що забезпечують досягнення стратегічних цілей. Вони вписуються в стратегію компанії, але повинні входити до плану робіт з реалізації стратегії, який розроблятиметься пізніше.

Проектна команда компанії «Моноліт» після критичного розгляду переліку цілей сформувала три списки:

список цілей, які мають увійти до збалансованої системи показників (табл. 2);
список цілей, не включених до ССП (табл. 3);
список стратегічних заходів, не включених до цілей ССП (табл. 4).

Таблиця 2.Список цілей, включених ССП

Проекція	Цілі
	3. Збільшити прибутковість підприємства 4. Зменшити витрати на усунення шлюбу та простої
	7. Створити унікальне ринкове позиціонування 8. Підвищити ефективність управління відносинами із замовникам 9. Збільшити вартість послуг генпідряду 10. Підвищити лояльність клієнтів 15. Збільшити приплив цільових клієнтів 16. Побудувати довгострокові відносини із субпідрядниками
Процеси	19. Підвищити ефективність процесу продажу проектів 20. Скоротити простої під час проектів 21. Впровадити методи управління ризиками будівельних проектів 24. Підвищити ефективність маркетингових комунікацій
Потенціал	25. Підвищити професійний рівень керівників проектів у сфері управління ризиками 26. Створити ефективне інформаційне забезпечення процесів управління відносинами із клієнтами 27. Забезпечити високу мотивацію учасників процесу продажу 31. Підвищити кваліфікацію директорів проектів у сферах продажу та комунікацій 32. Створити систему професійного навчання та наставництва

Таблиця 3.Список цілей, не включених до ССП

Проекція	Цілі
	1. Підвищити оборотність капіталу 2. Зменшити управлінські витрати
	5. Розширити набір послуг, які пропонують замовники
Процеси	17. Скоротити термін підготовки тендерної документації 18. Збільшити кількість проектів, що виконуються компанією
Потенціал	28. Впровадити автоматизовану систему підготовки будівельних кошторисів 30. Зменшити виробничі витрати за рахунок залучення працівників із регіонів 34. Створити власний парк будівельної техніки з метою скорочення обсягів субпідрядних робіт

Таблиця 4.Список завдань, віднесених до стратегічних заходів

Проекція	Цілі
	6. Створити асоціацію субпідрядників для координації дій щодо підвищення якості послуг
	11. Створити інтернет-портал з тематики управління ризиками будівельних проектів 12. Підготувати та видати методичний посібник для клієнтів щодо зниження ризиків будівельних проектів 13. Розробити план маркетингу з урахуванням нового позиціонування компанії 14. Проводити регулярні опитування з метою виявлення ступеня задоволеності клієнтів
Процеси	22. Розробити та впровадити регламент процесу продажів 23. Створити базу даних субпідрядників зниження ризиків вибору виконавців робіт у проектах
Потенціал	29. Провести оцінку професійного рівня працівників 33. Впровадити автоматизовану систему CRM для підтримки процесів керування відносинами з клієнтами

Чим керувалися члени команди «Моноліт», виключивши з подальшого розгляду такі цілі, як зниження управлінських витрат (2), розширення набору послуг, які пропонують замовники (5) та інші, що опинилися в табл. 3? Основний критерій – це невідповідність стратегії компанії. Контроль управлінських витрат повинен завжди бути полем зору керівництва. Однак це не є тим стратегічним напрямом, при реалізації якого команда має намір досягти вирішального успіху. Якби проблемою фірми були непомірні витрати на управління, то, безсумнівно, ця мета потрапила б до стратегічно значимих. Однак при розробці стратегії ця проблема не порушувалася, тому ця мета була відхилена.

Аналогічна аргументація відноситься до інших цілей, поданих у табл. 3.

Ретельне документування результатів роботи команди необхідне, щоб:

зафіксувати досягнуту командою згоду щодо визначення стратегічних цілей;
передати розуміння стратегічних цілей менеджерам середньої ланки, які будуть залучені до подальшої роботи з реалізації стратегії.

Таблиця 5.Приклад документування стратегічних цілей

Ціль	Перспектива ССП	Визначення мети	Обґрунтування мети	Учасники	Координатор
Зменшити витрати на усунення шлюбу та простої		Досягнення передбачає значне зниження витрат, джерелами яких є переробки з вини виконавців будівельних робіт, а також оплата людських та інших ресурсів, що не використовуються через простої.	Досягнення цієї мети має забезпечити зростання рентабельності та прибутку компанії	Директори проектів	Фінансовий директор
Створити унікальне ринкове позиціонування		Досягнення мети передбачає формування унікальних відмінностей компанії від конкурентів, які розуміють цільові клієнти	Чітке позиціонування є ключем до вирішення низки проблем компанії і має забезпечити збільшення кількості цільових клієнтів, підвищення вартості послуг компанії, зростання прибутку	Директори проектів	Директор з маркетингу
Впровадити методи управління ризиками будівельних проектів	Процеси	Досягнення мети передбачає впровадження методів та технологій проектного менеджменту з орієнтацією на зниження ризиків на всіх рівнях управління компанією	Застосування методів та технологій проектного менеджменту має забезпечити покращення якості робіт, дотримання термінів, підвищення задоволеності замовників	Директори проектів	Заступник генерального директора з виробництва
Підвищити кваліфікацію директорів проектів у галузі продажу та комунікацій	Потенціал	Досягнення мети передбачає оволодіння директорами проектів навичками продажу та ефективних комунікацій із клієнтами	Директори проектів відіграють провідну роль у процесі продажу. Підвищення їх кваліфікації у цій галузі має забезпечити результативність продажів та зростання числа договорів, укладених із цільовими клієнтами	Директори проектів	Директор з маркетингу

РОЗРОБКА КАРТИ СТРАТЕГІЇ

Карта стратегії розробляється за участю усієї команди. Картки з цілями розміщуються на дошці за допомогою клейкої стрічки. Нагорі розташовуються цілі проекції «Фінанси», під ними – проекції «Ринок», ще нижче – проекцій «Процеси» та «Потенціал». Ведучий робочої сесії обирає одну з цілей проекції «Фінанси» та просить учасників назвати інші її цілі, досягнення яких сприятиме наближенню до першої.

У прикладі компанії «Моноліт» архітектор системи, що веде дискусію, вибрав мету «Підвищити прибутковість компанії» (3) і попросив висловитися учасників щодо пов'язаних з нею цілей. Члени команди дружно вказали на мету «Знизити витрати на усунення шлюбу та простої» (4). На загальну думку, її досягнення сприятиме підвищенню прибутку компанії. Модератор відкріпив картку з метою 4 від дошки і помістив її під метою 3, а потім провів фломастером стрілку від мети 4 до мети 3. Далі він попросив назвати цілі проекції «Ринок», які допомагають досягти мети 3. що кожна мета цієї проекції допомагає підвищити прибуток. Однак після роз'яснення ведучого про те, що необхідно виділяти прямі, найбільш значущі зв'язки, учасники дискусії зійшлися на тому, що безпосередній вплив на прибуток мають такі цілі: «Підвищити вартість послуг генпідряду» (9) та «Збільшити приплив цільових клієнтів» (15) . Інші цілі цієї проекції впливають на прибуток опосередковано. Коли картки з цілями 9 і 15 були переміщені нові місця і з'єднані стрілками з метою 3, ведучий запропонував попрацювати з проекцією «Процеси». Чи немає в ній цілей, які безпосередньо пов'язані з метою 3? Було вирішено, що на прибуток впливає мета «Підвищити ефективність процесу продажу проектів» (19). У проекції «Потенціал» цілей, які можна пов'язати з метою 3, не було виявлено.

Малюнок.Карта стратегії компанії

Для отримання добрих результатів на етапі розробки картки стратегії корисно керуватися кількома правилами.

Не прагнути позначати всі значні взаємозв'язки між цілями. Необхідно виділяти лише суттєві зв'язки.
Не дублювати зв'язку: якщо існує послідовність зв'язків між цілями А і В, а також між В і С, то не потрібно з'єднувати стрілкою мети А і С. Це нічого нового не додає до логіки схеми (А і С і так пов'язані через В), але перевантажує її, роблячи складнішою для сприйняття.
Намагатися так розташовувати на схемі цілі та зв'язку, щоб уникати перетину стрілок. Як правило, це вдається, якщо схема не містить зайвих зв'язків.

Після завершення побудови причинно-наслідкових зв'язків всі цілі повинні бути з'єднані з іншими, при цьому від кожної з них повинен вибудовуватися ланцюжок, що виводить на верхню мету, зображену на схемі. Якщо для якихось цілей ці правила не дотримуються, це означає, що ці цілі є «зайвими», відповідно, їх слід видалити з карти стратегії або подумати про проміжні цілі, які повинні пов'язати тупикові гілки схеми з її вершиною.

Для того, щоб дана карта перетворилася на інструмент управління реалізацією стратегії, необхідно:

розробити показники, за допомогою яких можна виміряти відстань до цілей;
встановити цільові значення показників;
розробити комплекс стратегічних заходів, проектів, які забезпечують досягнення цілей;
запровадити збалансовану систему показників, забезпечивши регулярне надходження даних моніторингу цільових показників, формування звітності.

Ці завдання розглядатимуться у другій частині статті.

Частина 2

Ми продовжуємо розмову, розпочату в першій частині нашої статті. Ми вже зробили велику роботу з організації проекту, розробки стратегічних цілей та побудови карти стратегії. У цій частині ми поговоримо про те, як:

Розробити показники для наших цілей;
встановити цільові значення показників;
Розробити комплекс стратегічних заходів, проектів, які забезпечують досягнення цілей;
Впровадити збалансовану систему показників.

РОЗРОБКА ПОКАЗНИКІВ

Стратегічна карта дозволила нам побудувати логічний причинно-наслідковий зв'язок між цілями. Однак як ми зрозуміємо, що ми чогось досягли? Для цього нам необхідно розробити відповідні показники, на основі яких ми зможемо судити про наш поступ до мети.

Будь-яка мета у принципі вимірна. Однак досвід багатьох проектів показує, що це завдання не завжди має просте рішення. Такі цілі як «підвищити прибутковість», «зменшити витрати», «зменшити простої», «зменшити “плинність” кадрів» вже у своєму формулюванні мають вказівку на спосіб виміру просування до них і зазвичай не викликають труднощів. Практика показує, що складнощі викликають, перш за все, цілі, що стосуються якісних характеристик об'єкта, таких як «підвищити ефективність/лояльність/мотивацію/задоволеність», «побудувати відносини» тощо.

Найбільш поширені проблеми вимірювання цілей полягають у наступному:

Відсутня модель, що дозволяє кількісно оцінити зміну стану об'єкта;
Ціль сформульована настільки узагальнено, що її досягнення складно описати одним - трьома показниками;
Вимірювання значення показника потребує значних ресурсів.

Вибір моделі для кількісної оцінки стану об'єкта

У тих випадках, коли стратегічною метою є покращення того чи іншого процесу, ми маємо виробити кількісну міру передбачуваних поліпшень. Якщо ми говоримо про результат процесу, то цікавитимемося показником «виходу» процесу. Якщо ми розглядаємо ефективність процесу, то - співвідношенням між «входом» і «виходом». Для оцінки стабільності, відтворюваності результатів – варіабельність процесу. А як нам оцінити рівень керування процесом? Це вже оцінка якісна і розглянуті показники не дадуть нам відповіді на поставлене питання. Отже, нам необхідно розробити модель, яка описує розвиток об'єкта.

Мал. 1.Модель зрілості процесів

На стратегічній карті компанії «Моноліт» з Єкатеринбургу, побудові якої було присвячено першу частину статті, визначено мету вдосконалення процесів продажу, а також управління проектами. Для встановлення вимірних показників з цією метою була застосована модель зрілості процесів. Модель передбачає шість рівнів зрілості, кожному з яких відповідає певний набір ознак, що характеризують рівень управління процесом. Модель зрілості процесів представлена малюнку 1.

Таким чином, формалізована оцінка рівня зрілості дозволяє перейти від якісних характеристик процесу до кількісним показникам, якими можна встановлювати цільові значення і відстежувати їх виконання.

Конкретизація формулювання мети

Як було зазначено раніше, занадто загальні формулювання цілей викликають труднощі щодо цільових показників. У такому разі необхідно переглянути визначення цілі. Конкретизуєте її питанням «У чому саме полягає проблема чи можливість?».

Прикладом загальної мети може бути формулювання «Підвищити задоволеність клієнтів». Нам необхідно зрозуміти, що викликає незадоволеність клієнтів. Це може бути якість, надійність нашої продукції або відсутність необхідної функціональності, а може бути термін поставки або якість пусконалагоджувальних робіт. Якщо ми розуміємо, що незадоволеність клієнтів пов'язана насамперед із термінами виконання замовлень, то наша стратегічна мета може звучати, наприклад, так: «Добитися виконання договірних термінів виготовлення та постачання виробів». Таке формулювання дає нам чіткіше уявлення у тому, якими показниками виміряти досягнення мети. Наприклад, відсотком виконаних у строк замовлень.

Використання непрямих методів вимірювання показників

У деяких випадках процес збору даних та вимірювання того чи іншого показника виявляється надто складним та дорогим. У таких ситуаціях можуть застосовуватись непрямі методивимірювання. Наприклад, труднощі найчастіше викликають вимірювання частки ринку. Найчастіше такі виміри вимагають значних витрат, до того ж достовірність результатів викликає сумніви. Цілком прийнятною альтернативою можуть бути показники продажів кількох конкурентів, що входять до лідерів, або середні темпи зростання галузі. Порівнюючи себе з групою лідерів або галуззю в цілому, ми можемо відслідковувати динаміку зростання своєї компанії і побічно оцінювати спрямованість змін частки ринку, що займається нами, і темпи змін.

При виборі показників корисно керуватися такими рекомендаціями:

Показники конкретизують зміст цілей. Це своєрідна перевірка. Якщо вибрані вами показники не дозволяють цього зробити, перегляньте їх. При цьому ми також можемо перевірити, чи всі учасники команди правильно розуміють зміст мети. Якщо в ході дискусії з'ясовується, що запропоновані учасниками показники розглядають кардинально різні аспекти проблеми, необхідно повернутись до попередніх етапів і ще раз проговорити зміст мети. Нагадаємо: основна цінність ССП – вироблення єдиного уявлення про стратегію компанії та шляхи її реалізації.
Цілі – первинні, показники – вторинні. Навіть якщо ви виробили найкращі показники і у вас надійніша і найефективніша системаїх моніторингу, однак вони не допоможуть вам досягти успіху, якщо стратегічні цілі, на основі яких ви їх розробляли, сформульовані неправильно і не відповідають реальній стратегії. Це зауваження насамперед актуальне, якщо попередні етапи проводилися з порушенням правильної послідовності та методології, а також у випадках, коли формулювання цілей спочатку підганялося під якийсь «зручний» показник.
Слід використовувати як кількісні, так і якісні показники. Це якраз одна їх характеристик збалансованості системи, що розробляється. Розвиток компанії не може виражатися лише в кількісних характеристиках. Структурні зміни, духовна сторона роботи, зміни у свідомості людей, сприйнятті ними компанії, важливості їхньої роботи, співвіднесення себе із спільною справою – все це, та багато іншого, буває вкрай складно та недоцільно вимірювати кількісно. У цьому є одна з глибинних цінностей ССП: вона дозволяє поєднати кількісні метрики з оцінкою якісних характеристик.
Не плутайте бенчмаркінг із плагіатом. Показники тісно пов'язані із обраною вами стратегією. Не намагайтеся застосувати стандартні показники. Це не призведе до мети. Кожна стратегія унікальна. Більше того, стратегія – це жива структура. Вона видозмінюється з часом, адаптується до нових реалій. Застосування «типових» моделей марно. Вони гарні лише як приклади для навчання. Не займайтеся плагіатом, не плутайте його із бенчмаркінгом. Вчіться кращому, але не копіюйте. Лише ваша унікальна стратегія може визначати ваші показники.

ВСТАНОВЛЕННЯ ЦІЛЬОВИХ ЗНАЧЕНЬ

Визначивши способи вимірювання показників, ми повинні встановити для них цільові значення щороку того періоду, на який розроблена наша стратегія. При цьому щодо кожного показника виникає питання: «Яке значення даного показника на поточний момент?». Дійсно, адже для того, щоб встановити цільові значення показників на майбутні періоди, ми повинні мати їх базові значення, досягнуті на даний момент.

У ряді випадків вдається знайти відповіді за допомогою аналізу даних управлінського обліку. Проте, якщо ми запровадили принципово новий показник, визначення якого немає вихідних даних, необхідно провести вимір базового значення цього показника.

У компанії «Моноліт» така ситуація склалася із показником зрілості процесів. Тому на етапі встановлення цільових значень було проведено формалізовану оцінку рівня зрілості процесів, що підлягають удосконаленню. Визначивши поточний рівень зрілості процесів, керівники компанії поставили за мету щорічного підвищення цього показника на один пункт.

Мал. 2.Підстави для встановлення цільових орієнтирів

У деяких випадках можуть бути корисні дані бенчмаркінгу, тобто показники діяльності інших компаній, які ми можемо прийняти як відправну точку для подальшого покращення.

У крайніх випадках, коли немає можливості отримання кількісних даних, слід використовувати оцінки експертів чи опитування співробітників компанії.

Наступне питання, на яке слід відповісти після визначення базових значень показників, полягає в тому, які цільові значення необхідно встановити на період реалізації стратегії? Відповідь нього багато в чому залежить від амбіцій керівників компанії та їх оцінки наявних ресурсів. Пошук оптимальних цільових значень більшою мірою є мистецтвом, ніж формальною процедурою, оскільки майбутні показники діяльності компанії залежать від багатьох факторів, більшість з яких є невизначеними. Мистецтво розробників стратегії полягає в тому, щоб вибрати цілі, з одного боку, досяжні в рамках доступних ресурсів, з іншого боку, подолання поставленої планки має вимагати серйозної концентрації зусиль співробітників. Поставлена мета має кидати виклик, створювати внутрішню мотиваціюдо досягнення результатів, які колись здавалися неможливими. Важливо, щоб ця мотивація починала формуватися не після того, як збалансована система показників повністю розроблена і співробітники нарешті дізнаються про задуми керівництва. За такого підходу, найімовірніше, колектив сприйме систему, що впроваджується, як щось чуже, нав'язане «зверху». Мотивацію необхідно створювати у процесі розробки системи показників, залучаючи до цього процесу співробітників.

У компанії «Моноліт» обговорення цілей та цільових показників проводилося з керівниками середньої та нижньої ланки постійно під час розробки системи. Так багато суперечок та сумнівів викликали завдання, пов'язані з впровадженням сучасних методівуправління проектами, досягнення найкращих стандартів у галузі. Багато керівників проектів не розуміли, як цього досягти і чи реально це в умовах, в яких знаходиться компанія. Більшість з них стали активними прихильниками змін після низки навчальних заходів присвячених методам управління проектами та залучення до обговорення існуючих проблем та вироблення рішень щодо їх подолання. Цей процес «підтягування» середньої управлінської ланки був важливим і для керівництва компанії, оскільки лідери зміцнили свою впевненість у тому, що їхні ініціативи знаходять підтримку та втілюватимуться людьми, залученими, діючими свідомо та відповідально. Адже не секрет, що найкращі наміри керівництва компаній часто в'язнуть і розчиняються в «пухкій», невмотивованій «середній ланці».

Як слід розподіляти значення показників на тимчасовому горизонті? Найпростіший спосіб – розподілити кінцеве цільове значення рівномірно весь період. Якщо, наприклад, ми прагнемо знизити невиробничі витрати на 20% протягом 4 років, то можна встановити як проміжні цілі щорічне зниження витрат на 5%. Однак таке просте рішення не завжди відповідає реаліям. Зокрема, у початковий період ми можемо досягти значного скорочення витрат за рахунок позбавлення непотрібних активів, а надалі зосередитися на оптимізації управлінської структури. Швидше за все, динаміка зниження витрат не виражатиметься лінійною залежністю (див. рис.3). У разі, щоб визначити реалістичні показники, необхідно провести розрахунки з допомогою комп'ютерної моделі.

Мал. 3.Моделювання динаміки витрат

Розглядаючи аналогічним чином, наприклад, цільові показникипродажів, ми повинні визначити передбачувані фактори зростання продажів і зробити прогноз їхнього впливу на аналізований показник.

Мал. 4.Моделювання динаміки продажів

Так, на початковому етапі зростання може досягатися за рахунок активного продажу та підвищення ефективності маркетингу, а надалі «локомотивом» зростання мають стати нові продукти (див. рис. 4).

РОЗРОБКА СТРАТЕГІЧНИХ ЗАХОДІВ

Стратегічні заходи – це заходи, проекти, програми, ініціативи, які реалізуються задля досягнення стратегічних цілей. Це наша відповідь на запитання «як ми реалізовуватимемо стратегію?». Досвід показує, що ідеї, які переростають у стратегічні заходи, виникають ще на етапі розробки стратегії. Тому зазвичай на цей момент у команди вже сформовано досить великий набір конкретних пропозицій. Тепер їх треба проаналізувати та доповнити.

Розробка стратегічних заходів складається з чотирьох послідовних кроків:

Формулювання ідей та пропозицій щодо складу стратегічних заходів
Структуризація розроблених речень
Оцінка витрат та визначення пріоритетів
Деталізація стратегічних заходів

Першим кроком стане аналіз проектів, що виконуються в компанії зараз. Основне завдання – перевірити, чи вони відповідають цілям ССП. Ті, що з цілями узгоджуються, додаються до списку для подальшої роботи. Доцільність проектів, що не узгоджуються зі стратегією, має бути переглянута.

Таким чином, необхідно сформувати два списки:

ідеї, що виникли на попередніх етапах роботи (наприклад, цілі, які були визнані заходами та не включені до карти стратегії);
поточні проекти, що реалізуються компанією та відповідають її стратегії.

Тепер до них слід додати третій список, куди ми внесемо нові пропозиції. Поповнення складу стратегічних ініціатив проводиться за допомогою вже знайомої нам техніки мозкового штурму. Пропозиції, внесені учасниками під час спільної роботи, на наступному етапі ретельно аналізуються, уточнюються та доопрацьовуються, перш ніж вони будуть включені до загального списку стратегічних заходів.

Після складання повного списку стратегічних ініціатив ми переходимо до етапу формування його основі портфеля стратегічних проектів.

Насамперед об'єднаємо стратегічні заходи у кластери, сформувавши з близьких за спрямованістю ініціатив стратегічні програми.

Потім співвіднесемо події з цілями. Для цього зручно використовувати матрицю «Цілі-Заходи», стовпцями якої ми запишемо цілі, а по рядках – заходи. У осередках таблиці, що вийшла, ми відзначимо, досягненню яких цілей сприяє кожен захід. На малюнку 5 можна побачити, як виглядала ця таблиця у компанії «Моноліт».

Мал. 5.Матриця «Цілі-Заходи»

Тепер необхідно оцінити наші проекти та визначити їх пріоритети. У цьому нам допоможе ще одна таблиця, де відображені оцінки витрат, термінів і значущості проектів. Оскільки на даному етапі важко дати точні оцінки ресурсів, застосовуються наближені експертні оцінки, що дозволяють отримати загальну картину. Для цього використовуються трирівневі шкали, як показано на прикладі компанії «Моноліт» (див. рис. 6).

Мал. 6.Оцінка заходів

Як експерти, які оцінюють проект, виступають члени стратегічної команди – розробники ССП. Середні оцінки, отримані після опитування групи, є основою для ранжування проектів. Рейтинг проектів може визначатися як сума оцінок за трьома критеріями. Оскільки ресурси підприємства обмежені, неминуче доводиться вирішувати завдання добору проектів. Кандидатами на «відрахування» чи перенесення більш пізні терміни є проекти, які опинилися у нижній частині рейтингу.

Разом з тим, при прийнятті рішень про відмову від тих чи інших проектів, необхідно враховувати, що (1) проекти можуть бути пов'язані між собою, (2) відмова від проекту або перенесення його термінів на пізніший період може виявитися рівнозначною відмові від яких- стратегічних цілей.

Після того як склад проектів остаточно затверджено, настає їхнє організаційне оформлення. На цьому етапі необхідно:

Призначити керівників проектів,
Сформувати команди проектів,
Розробити план та визначити основні «віхи» по кожному проекту,
Розробити та узгодити бюджети проектів.

Таким чином ми отримаємо пакет стратегічних проектів, спрямованих на досягнення стратегічних цілей компанії.

Перевірка ССП

Отже, розробка збалансованої системи показників завершено. Правомірно поставити питання, якою мірою отримані результати відповідають стратегії компанії? Чи ми не відхилилися від початкових стратегічних установок під час тривалої роботи зі створення збалансованої системи показників?

У зв'язку із цим на заключному етапі корисно провести верифікацію ССП. Щоб переконатися у правильності нашої системи, необхідно відповісти на такі вопросы:

Чи відповідають цілі ССП місії компанії?
Чи відповідають цілі ССП «Бачення» компанії?
Чи відповідають цілі та стратегічні заходи ринкової концепції?
Чи відповідають цілі та стратегічні заходи організаційної концепції?
Чи відповідають цілі та стратегічні заходи базової стратегічної орієнтації?

Всі ці аспекти стратегії були розроблені нами, перш ніж ми приступили до створення збалансованої системи показників. На заключному етапі ми маємо отримати позитивні відповіді на всі поставлені запитання.

Перевіривши ССП на вірність стратегії, має сенс оцінити повноту, цілісність та несуперечність нашої системи показників. Повнота системи означає, що це стратегічно значущі мети відбито у ССП. Цілісність означає наявність взаємозв'язків між цілями, відсутність ізольованих сегментів на стратегічній карті. Несуперечність відсутність взаємовиключних цілей (див. рис. 7).

Мал. 7.Перевірка ССП

По-суті, повнота, цілісність та несуперечність забезпечуються самою методикою побудови системи показників. Якщо ви дотримувалися цієї методики, то результат не може не відповідати названим критеріям.

Остання перевірка розробленої системи стосується організаційних принципів, які необхідно виконувати в процесі роботи:

На ранній стадії проекту роботу залучено до всіх осіб, які відповідатимуть за реалізацію стратегії;
Розробка ССП заснована на глибокому осмисленні стратегії, і вся команда розуміє практичну цінність виконаної роботи,
Проведено необхідне навчання учасників проекту,
Проведено інформаційну та роз'яснювальну роботу, зустрічі з керівництвом, відкриті семінари та дискусії з теми ССП з персоналом компанії;
У процес роботи залучені співробітники, які беруть участь у робочих групах;
Пропагувався позитивний досвід застосування РСП;
Використовувався творчий потенціал та досвід кожного учасника проекту;
Керівники вищого рівня найактивніше були залучені до роботи, виявляли та виявляють волю та наполегливість у реалізації проекту.

Підсумком наших зусиль став не лише чіткий план дій щодо реалізації стратегії у вигляді збалансованої системи показників, але, що не менш значуще, сформувалася злагоджена команда однодумців, які виробили єдине розуміння стратегії, готова до подальшого втілення у життя тепер уже спільних для всіх цілей. Це є надзвичайно важливим чинником, тому саме ці люди стануть лідерами у своїх робочих командах при впровадженні ССП.

ВПРОВАДЖЕННЯ ССП

Розробкою ССП проект не закінчується. Тепер необхідно провести впровадження, щоб перетворити спроектовану систему на працюючий механізм. Впровадити збалансовану систему показників – це означає:

Розробити регламенти надходження інформації, необхідної для розрахунку показників ССП та забезпечити їх виконання;
Впровадити показники ССП у регулярну управлінську звітність, щоб за підсумками кожного місяця, кварталу, року ці показники відображалися у відповідних звітах, що надходять керівникам компанії;
Впровадити показники ССП у систему планування та бюджетування; дані показники мають увійти до складу планів та бюджетів, які регулярно розробляються, затверджуються та контролюються керівництвом компанії;
Впровадити систему управління стратегічними проектами, що забезпечує планування проектів, моніторинг їх виконання, аналіз ефективності, мотивацію виконавців та керівників.

Цей етап роботи немає істотних відмінностей від інших проектів, вкладених у проведення значних змін у компанії, як-от впровадження комплексного планування, управлінського обліку, оптимізація тих чи інших процесів. Для цієї роботи потрібна висока мотивація учасників, залучення та воля керівництва компанії, гарний рівень організації проекту, забезпеченість необхідними ресурсами, як людськими, і матеріальними. Наявність цих компонентів необхідною умовоюуспішного впровадження.

Система збалансованих показників:

Нова система керування компанією.
Механізм реалізації стратегії та її коригування.
Інструмент переведення стратегії в площину конкретних цілей, показників та завдань.
Надійний інструмент контролю за показниками майбутнього.
Система мотивації персоналу.
Система зворотнього зв'язку, навчання та постійного розвитку.

У чому відмінність системи збалансованих показників з інших систем управління:

ССП управляє як фінансовими показниками, а й нефінансовими.
ССП – це система управління з допомогою показників, а чи не система вимірювання показників.
ССП - управляє компанією, поєднуючи всі процеси воєдино.
ССП – це система управління як керівників компанії, але й всіх співробітників.
ССП працює, а не просто розробляється і кладеться в стіл.

Крім того, зосередження уваги лише на фінансових показниках дає картину стану підприємства у минулому без урахування динаміки зміни цього стану та можливості зробити прогноз на майбутнє. Тому потрібні не фінансові показники, які дозволять оцінити перспективи стану підприємства у майбутньому. Отже, необхідно використовувати систему комплексного обліку всіх показників - збалансовану систему показників.

Збалансована система показників доповнює систему фінансових параметрів минулого минулого, а також:

зазначає, звідки береться зростання доходів;
вказує, які клієнти його забезпечують та чому;
виявляє ті ключові бізнес-процеси, на вдосконаленні яких має зосередитися компанія, щоб якнайкраще донести свою унікальну пропозицію до споживача;
допомагає направити інвестиції та зорієнтувати в цьому напрямку роботу з персоналом, розвиток внутрішніх систем компанії, корпоративної культурита клімату.

Таким чином, будь-яка модель розробки стратегії може претендувати на повноту тільки в тому випадку, якщо в ній містяться відповіді на питання, що стосуються різних сфер діяльності компанії. При формулюванні стратегії з урахуванням ССП діяльність компанії розглядається у межах чотирьох перспектив:

Фінанси;
Клієнти;
внутрішні бізнес-процеси;
Навчання та розвиток.

Основні засади ССП

Ефективність збалансованої системи показників залежить від якості її застосування. Впровадження ССП здійснюється у чотири етапи:

підготовка до розробки ССП;
розробка ССП;
каскадування ССП;
контроль за виконанням стратегії.

Підготовка до розробки ССП

На етапі підготовки до побудови ССП необхідно розробити стратегію, визначити перспективи та ухвалити рішення, для яких організаційних одиниць та рівнів потрібно розробити ССП.

Важливо завжди пам'ятати, що ССП – це концепція впровадження існуючих стратегій, а чи не розробки принципово нових стратегій. Необхідно спочатку завершити розробку стратегії, а потім починати створення збалансованої системи показників.

При визначенні підрозділів, котрим розроблятиметься ССП, треба враховувати таке: що більше підрозділів підприємства управляються стратегічно з допомогою однієї ССП, краще можна каскадувати (декомпозировать, передавати) важливі цілі з верхнього рівня на нижні.

Одним із важливих заходів щодо підготовки до розробки ССП є вибір перспектив. Розгляд різних перспектив для формування та реалізації стратегії є характерною рисою концепції збалансованої системи показників та її ключовим елементом. Формулювання стратегічних цілей, підбір показників та розробка стратегічних заходів щодо кількох перспектив покликані забезпечити всебічний розгляд діяльності компанії.

Компанії, що формулюють свою стратегію надто односторонньо, необов'язково відхиляються лише у бік фінансів. Зустрічаються компанії, які надто орієнтовані на клієнта та забувають про свої фінансові цілі. Деякі компанії можуть бути надмірно орієнтовані на бізнес-процеси і не звертають уваги на ринкові аспекти. Рівноправний розгляд кількох перспектив дозволяє уникнути такої незбалансованості.

Отже, вихідними передумовами розробки ССП є:

перспективи ССП;
поінформована та мотивована команда вищого керівництва;
стратегія, що є "зрілою" для розробки ССП.

Розробка ССП

На цьому етапі розробляється СЗП для однієї організаційної одиниці. Це може бути компанія загалом, підрозділ чи відділ.

При цьому розробка ССП здійснюється шляхом виконання наступних кроків:

конкретизація стратегічних цілей;
зв'язування стратегічних цілей причинно-наслідкових ланцюжків - побудова стратегічної карти;
вибір показників та визначення їх цільових значень;
визначення зв'язку показників із бізнес-процесами;
розробка стратегічних заходів.

Стратегічні цілі мають статус вирішальних та ключових цілей компанії. Щоб спланувати та забезпечити процес реалізації цілей, для кожної з них розробляються відповідні фінансові та нефінансові показники, за якими, у свою чергу, визначаються цільові, планові та фактичні значення. Досягнення розроблених цілей покликане забезпечити реалізація стратегічних заходів. За кожним стратегічним заходом визначаються терміни його реалізації, бюджет та чітка відповідальність.

Результат даного етапу забезпечує єдине розуміння стратегії та є вихідним пунктом для постійного моніторингу впровадження стратегії. Тільки після інформування про ССП в організації, передачі цілей на нижні рівні (каскадування), створення адекватної системи планування та звітності та адаптації систем керівництва та мотивації співробітників, ССП стає концепцією менеджменту.

На етапі розробки ССП необхідно враховувати, що стратегічні цілі, а чи не їх показники, становлять ядро збалансованої системи показників. Найкращі показники марні, якщо цілі, що покладені в їх основу, не описують належним чином стратегію, що веде до сталої конкурентної переваги.

Каскадування ССП

Каскадування веде до підвищення якості стратегічного управління у всіх залучених організаційних одиницях, оскільки цілі та стратегічні заходи з вищих підрозділів можуть бути послідовно передані до ССП нижчестоящих організаційних одиниць – це вертикальна інтеграція цілей. Тим самим підвищується ймовірність, що стратегічних цілей всього підприємства або великих підрозділів буде досягнуто.

При каскадуванні стратегія, зазначена у корпоративній ССП, поширюється попри всі рівні управління.

Потім стратегічні цілі, показники, цільові значення та дії щодо вдосконалення конкретизуються та адаптуються у підрозділах та відділах. Тобто. корпоративна ССП має бути пов'язана із ССП підрозділів, відділів та з індивідуальними планами роботи співробітників. На основі ССП свого підрозділу кожен відділ розробляє власну ССП, яка має бути узгоджена з корпоративною ССП.

Потім за участю начальника відділу кожен працівник розробляє свій індивідуальний план роботи. Цей план орієнтований на досягнення реальних результатів на робочому місці, а не на завдання або дії з удосконалення.

На малюнку представлено каскадування ССП, під час реалізації якого встановлюється міст між послідовними рівнями організаційної ієрархії. У цьому корпоративна стратегія послідовно спускається вниз.

Ступінь подробиці декомпозиції збалансованих систем показників "згори донизу" залежить від організаційної структурита обсягу компанії. Кожен підрозділ включає в свою систему показників ті завдання і показники результативності загальної (корпоративної) ССП, на які воно впливає.

Контроль виконання стратегії

Якби впровадження ССП закінчувалося розробкою стратегічних цілей, причинно-наслідкових ланцюжків, показників, цільових значень та стратегічних заходів для однієї організаційної одиниці, це означало б лише сильне одноразове фокусування на стратегію. Щоб забезпечити довгострокову реалізацію стратегії, сформульованої ССП, необхідно інтегрувати ССП в систему управління.

Використання ССП сьогодні тісно пов'язане з автоматизацією. Впровадження, наприклад, за допомогою MS Excel, або взагалі без будь-якої інформаційної підтримки, можливе лише на початкових етапах або в невеликих організаціях. Якщо компанія збирається розробляти збалансовані системи показників для кількох структурних підрозділів та періодично їх уточнювати та коригувати, то без використання переваг інформаційних технологійне обійтись.

Як правило, основна проблема, з якою стикаються підприємства, які вирішили впровадити в себе дану методологію реалізації стратегії, не в тому, як автоматизувати створення дерева цілей та показників або побудову стратегічної карти, а в тому, як в автоматичному режимі постійно забезпечувати ССП свіжими даними та підтримувати її у робочому стані. Програмний продукт Business Studio і призначений для вирішення проблем, пов'язаних з автоматизацією впровадження ССП.

Лише із завершенням етапу впровадження збалансована система показників діє як концепція менеджменту, а не лише як система показників.

Етапи розробки та впровадження ССП

Конкретизація стратегічних цілей

Для побудови системи стратегічного управління необхідно декомпозувати (розбити, структурувати) стратегію компанії на конкретні стратегічні цілі, які детально відображають різні стратегічні аспекти. При інтеграції індивідуальних цілей можуть бути встановлені причинно-наслідкові зв'язки між ними так, щоб повний набір цілей відображав стратегію компанії.

Стратегічні цілі описують заплановані результати. Кожна стратегічна мета пов'язані з однією з перспектив розвитку організації.

Не слід визначати занадто велику кількість стратегічних цілей для корпоративного рівняорганізації. Максимум 25 цілей буде достатньо. На таку кількість цілей слід орієнтуватися при проектуванні стратегічних карт для підрозділів.

Необхідно вибрати найважливіші цілі, ґрунтуючись на наступних критеріях:

Цілі мають бути вимірними.
На досягнення мети можна впливати.
Цілі прийнятні для різних груп людей в організації та узгоджені з спільною метоюорганізації.

Занадто велика кількість цілей у системі показників свідчить про нездатність організації зосередити свою увагу на головному, а також означає те, що сформульовані цілі не є стратегічними для того організаційного рівня, на якому розробляється система показників. Розробці тактичних та оперативних цілей має приділятися у системах показників підрозділів нижчих рівнів організаційної структури.

Зв'язування стратегічних цілей причинно-наслідковими ланцюжками

Визначення та документування причинно-наслідкових зв'язків між окремими стратегічними цілями є одним із основних елементів ССП. Причинно-наслідкові зв'язки, що встановлюються, відображають наявність залежностей між окремими цілями.

Стратегічні цілі є незалежними і відірваними друг від друга, навпаки, вони тісно друг з одним пов'язані і впливають друг на друга. Досягнення однієї мети служить досягненню інший, до головної мети організації. Зв'язки між різними цілями ясно видно через причинно-наслідковий ланцюг. Ті з них, які не роблять вкладу в реалізацію головної мети, виключаються з розгляду.

Причинно-наслідковий ланцюг - зручний інструментдля доведення ССП до нижчестоящих організаційних рівнів. Для графічного відображення взаємозв'язку стратегічних цілей та перспектив застосовують стратегічну карту.

Вибір показників та визначення їх цільових значень

Показник є вимірювачем ступеня досягнення стратегічної мети. Використання показників покликане конкретизувати розроблену в ході стратегічного плануваннясистему цілей та зробити розроблені цілі вимірними. Показники можна ідентифікувати лише тоді, коли існує ясність щодо цілей. Вибір відповідних показників – це другорядне питання, оскільки навіть найкращі показникине допоможуть компанії досягти успіху, якщо неправильно сформульовані цілі. Рекомендується використовувати не більше двох або трьох показників для кожної із стратегічних цілей. Причому всього показників у ССП має бути 100-200, не більше. Близько 80% усіх показників мають бути нефінансовими.

Оптимальним співвідношенням числа показників з метою кожної з перспектив на стратегічній карті є таке співвідношення:

Фінанси- 4-5 показників (22%);
Клієнти- 4-5 показників (22%);
Внутрішні бізнес-процеси- 8-10 показників (34%);
Навчання та розвиток- 4-5 показників (22%).

Без цільових значень показники, розроблені для вимірювання стратегічних цілей, не мають сенсу. Визначення цільових значень показників викликає труднощі як розробки ССП. Принципова складність визначення цільового значення тієї чи іншої показника у тому, щоб знайти реально досяжний рівень.

Як правило, ССП розробляється на період, що відповідає довгостроковому періоду стратегічного планування (3-5 років). При цьому цільові значення на довгостроковий періодвизначають відстрочених показників. Однак реалізація стратегії здійснюється безперервно, тому необхідно мати показники, які діагностували б нам тенденцію руху до наміченої мети в даний конкретний момент - випереджаючі показники. Введення проміжних показників дозволяє оцінити швидкість наближення до поставленої мети.

Зміст короткострокових планів деталізується за періодами (кварталами, місяцями, тижнями, днями) і виражається у вигляді планових значень показників. Показники та його цільові значення надають менеджменту своєчасні сигнали, засновані на відхиленнях реального стану речей від планового, тобто. отримані фактичні кількісні результати порівнюються із запланованими.

Визначення зв'язку показників із бізнес-процесами

Як було сказано вище, показник – це вимірювач, що показує ступінь досягнення мети. Однак це і засіб для оцінки результативності та ефективності бізнес-процесу. Показники в ССП служать як оцінки результативності бізнес-процесів, так оцінки ступеня досягнення мети одночасно.

Визначення стратегічних заходів

У випадках, коли стратегічних цілей не може бути досягнуто шляхом виконання регулярної діяльності (в рамках бізнес-процесів компанії), досягнення стратегічних цілей здійснюється через реалізацію відповідних стратегічних заходів. "Стратегічні заходи" - це загальне поняттядля всіх заходів, проектів, програм та ініціатив, що реалізуються для досягнення стратегічних цілей.

Розподіл проектів компанії з цілям збалансованої системи створює ясність у розумінні того, який внесок робить той чи інший проект у досягнення стратегічних цілей. Якщо проекти не роблять значного вкладу у досягнення стратегічних цілей, їх слід розглянути на предмет, який вклад вони роблять для досягнення базових цілей. Якщо той чи інший стратегічний захід не робить істотного вкладу в досягнення базових цілей, то необхідність його реалізації вкрай сумнівна.

Збір, оцінка та аналіз інформації про виконання стратегії

Впровадження ССП - процес, що вимагає значного часу, частина з якого йде на налагодження системи та її підтримку. Для покращення ССП вище керівництво та відповідальні повинні постійно проводити аналіз та оцінку діяльності організації.

Стратегічні цілі характеризуються високим ступенем актуальності для компанії, і ця актуальність має оцінюватися щонайменше щорічно. При цьому необхідно оцінювати:

Чи придатні обрані показники з метою оцінки ступеня досягнення вироблених цілей?
Наскільки простим є розрахунок значень показників?
Чи досягли структурні підрозділи цільових значень вироблених показників?
Чи досягнуто цільових значень показників корпоративних цілей?
Який внесок робить розглянуте структурний підрозділдля досягнення цілей верхніх рівнів?

Оцінка показників полягає, насамперед, у тому, щоб зрозуміти можливість розрахунку фактичного значення показника на основі даних звітного періоду. Крім того, необхідно проводити порівняння план-факту за значеннями вироблених показників із з'ясуванням причин відхилень. Такий аналіз супроводжується або коригуванням цільового значення показника, або розробкою заходів, що коригують, спрямованих на досягнення встановленого раніше цільового значення.

ССП нижнього рівня завжди має оцінюватися на предмет сприяння досягненню цілей верхнього рівня.

З іншого боку, доцільно прогнозувати цільові значення показників тривалий період.

Заходи також повинні аналізуватися, а саме необхідно оцінювати:

Чи були реалізовані всі заходи згідно із затвердженим планом?
Чи було дотримано бюджету часу та фінансових ресурсів?
Чи вплинула реалізація заходів для досягнення цілей?

Якщо раніше розроблені заходи ще не закінчені, їх слід завершити. За потреби мають бути розроблені нові заходи.

Суперечність між непереборною силою, спрямованої створення конкурентних можливостей, і неповороткою моделлю фінансової звітності спричинило створення синтезованої моделі: збалансованої системи показників ефективності, основоположниками якої з'явилися професор Гарвардської школи бізнесу Роберт Каплан і директор інституту Нолона Нортона, наукового підрозділу KMPG, Девід Нортон . Ця система зберігає традиційні фінансові показники, які відображають історичний аспект подій, що вже відбулися (рисунок 2.1).

Малюнок 2.1 - Збалансована система показників.

Збалансована система показників доповнює систему фінансових параметрів уже минулого періоду системою оцінок перспектив. Цілі та показники даної системи формуються в залежності від світогляду та стратегії кожної конкретної компанії та розглядають її діяльність за чотирма критеріями: фінансовим, взаємовідносинам з клієнтами, внутрішнім бізнес-процесам, а також навчанню та розвитку.

Клієнтський аспект: якими нас бачать наші клієнти?

Сьогодні в заявах про місію багато компаній наголошують на своїй орієнтації на споживача. Зазвичай у такій заяві йдеться, що компанія хоче стати номером один у створенні вартості для споживачів. Тому думка клієнта про роботу компанії набула для керівників першочергового значення. Збалансована система показників вимагає, щоб керівники перевели загальні положенняпро роботу зі споживачами, які містяться в заявах про місію, на мову конкретних показників, що відображають фактори, які дійсно значущі для споживачів.

Головне, що хвилює клієнтів, - це час, якість, експлуатаційні характеристики, обслуговування та витрати. Показник тривалості виробничого циклувідбиває час, необхідне компанії для задоволення потреб клієнтів. Для вже освоєних видів продукції з отримання замовлення до моменту фактичної поставки продукції замовнику. Для нової продукції - це час виходу на ринок або час, який пройде від визначення характеристик нового виробу до початку його постачання. Показники якості вказують на відсоток шлюбу з погляду споживачів. Крім того, вони можуть відображати своєчасність поставок та точність зроблених компанією прогнозів поставок. Комбінація показників експлуатаційних характеристикта показників обслуговування демонструє, як товари чи послуги компанії сприяють створенню вартості для її споживачів.

Щоб збалансована система показників запрацювала, компанія повинна сформулювати цілі у сфері підвищення якості, поліпшення експлуатаційних характеристик та обслуговування, а потім перекласти їх на мову конкретних показників. Залежність від оцінок клієнта для розрахунку низки показників ефективності змушує компанію поглянути на свою роботу його очима. Деякі компанії наймають незалежних фахівців, щоб провести анонімне опитування клієнтів та скласти звіти. Багато компаній ввели у себе програми порівняння з «найкращим представником у даному класі»: компанія аналізує досвід однієї галузі, щоб знайти, наприклад, кращу дистрибуторську систему, а з іншого – щоб визначити найнижчу витратну процедуру розрахунку заробітної плати, а потім на основі отриманих даних встановлює цілі покращення своєї роботи. Окрім часу, якості, експлуатаційних характеристик та обслуговування компанії повинні звертати увагу на вартість продукції. Клієнти розглядають ціну лише як елемент витрат, які вони несуть «з вини» постачальників. До інших витрат відносяться витрати, пов'язані з оформленням замовлення та плануванням поставок, розвантаження та складування отриманої продукції, а також витрати пов'язані з утворенням відходів та порушенням графіка поставок. Хороший постачальник – не той, у кого сама низька ціна, а той, хто постачає бездефектну продукцію в потрібних кількостях і в потрібний час і може максимально полегшити оформлення замовлення, організувавши електронний обмінданими.

Аспект внутрішніх процесів: у чому ми маємо вдосконалюватися?

Показники задоволеності споживачів, звичайно, важливі, проте їх необхідно доповнити показниками внутрішніх бізнес-процесів у компанії, які слід здійснити, щоб виправдати очікування клієнтів. Адже те, що споживач сприймає як відмінну роботу, є результатом рішень, що приймаються в компанії, а також процесів, що відбуваються в ній. Керівники повинні сконцентрувати увагу тих найважливіших внутрішніх процесах, які дозволяють задовольняти запити споживачів . Друга частина збалансованої системи показників дозволяє керівникам оцінити роботу своєї компанії саме з цієї внутрішньої точки зору. Внутрішні показники збалансованої системи повинні відображати бізнес-процеси, від яких значною мірою залежить задоволеність споживачів, - фактори, що впливають, наприклад, на тривалість виробничого циклу, якість, навички службовців і продуктивність праці. Компанії повинні так само постаратися виявити та оцінити основні сфери своєї спеціалізації, найважливіші технології, необхідні для досягнення сталого лідерства на ринку. Потрібно вирішити, в яких сферах слід удосконалюватися, і вибрати для кожної з них відповідні показники.

Щоб досягти поставлених цілей у галузі скорочення виробничого циклу, підвищення якості та продуктивності праці та зниження витрат, керівники повинні розробити такі показники, які б відображали дії службовців. Оскільки в основному ці дії здійснюються на рівні відділів та робочих місць, потрібно розкласти загальні показники продуктивності праці, якості та витрат на приватні показники за відділами та робочими місцями. Тоді вони пов'язуватимуть оцінку керівникам вищої ланкиключових внутрішніх процесів та напрямів діяльності з діями окремих співробітників, що впливають на досягнення спільних цілей компанії. Ця ув'язка гарантує, що рядові службовці компанії матиму чіткі мети, куди можна орієнтуватися, приймаючи рішення і роблячи конкретні кроки реалізації спільної місії предприятия .

Дезагрегувати узагальнюючі показники дозволяють інформаційні системи. Коли збалансована система показників подає якийсь несподіваний сигнал, інформаційні системи допомагають виявити джерело неприємностей. Якщо, наприклад, узагальнюючий показник своєчасності поставок занадто низький, то, маючи гарну інформаційну систему, керівники можуть швидко визначити, що ховається за відхиленням, до того, постачання з якого заводу і якого замовнику було зірвано .

Аспект оновлення та навчання: чи зможемо ми й надалі збільшувати та створювати вартість.

Показники орієнтації на споживача та внутрішніх бізнес-процесів виявляють ті параметри, які компанія вважає найважливішими для успіху у конкурентній боротьбі. Але цілі, які вона має ставити перед собою під час цієї боротьби, постійно змінюються. Гостра конкуренція на світовому ринку вимагає, щоб компанії постійно вдосконалювалися, а також створювали нову продукцію з іншим набором властивостей. Здатність компанії до оновлення, вдосконалення та навчання безпосередньо впливає на її ринкову вартість. Іншими словами, проникати на нові ринки та збільшувати доходи та прибуток, тобто. зростати і тим самим збільшувати вартість для акціонерів може тільки така компанія, яка здатна постійно викидати на ринок нову продукцію або послугу, створювати нову вартість для споживачів і підвищувати ефективність своєї роботи.

Фінансовий аспект: якими нас бачать наші акціонери?

Фінансові показники ефективності відображають вплив стратегії компанії та її реалізації на покращення показників підсумкового рядка балансу. Зазвичай компанії ставлять перед собою такі фінансові цілі, як підвищення рентабельності, темпів зростання та вартості для акціонерів. ECI сформулювала свої фінансові цілі дуже просто: вижити, успішно працювати та процвітати. Про прогрес у досягненні першої мети керівники судили щодо грошовому потоку, другий - за зростанням квартальних продажів і квартального операційного прибутку по відділеннях, а третього - за зростанням ринкової частки в розрізі сегментів ринку та за рентабельністю власного капіталу.

Показники задоволеності споживача, ефективності внутрішніх процесів та оновлення та вдосконалення залежать від світогляду керівництва компанії та його уявлень про ключові фактори успіху. Але це уявлення не завжди буває правильним. Навіть наявність добре збалансованої системи показників ще гарантує безпрограшність стратегії підприємства. Збалансована система показників може тільки перекласти стратегію компанії на мову конкретних цілей, що піддаються вимірюванню. Те, що зростання операційної ефективності не супроводжується зростанням фінансової ефективності, має змусити керівників компанії почати все спочатку і переглянути свою стратегію або плани її реалізації.

Іноді, наприклад, низькі фінансові показники є результатом того, що керівники не враховують наслідків тих чи інших покращень у роботі компанії. Щоб поліпшення у роботі компанії все-таки відбилися у підсумковому рядку її балансу, потрібно навчитися пов'язувати операційну ефективність із ефективністю фінансової.

Збалансована система показників розсуває горизонт цілей кожної компанії далеко за межі фінансових показників. За допомогою її керівник може визначити, як організація працює над створенням вартості для сьогоднішніх та майбутніх клієнтів, з одного боку, і що слід зробити, для того, щоб розширити внутрішні можливості та збільшити інвестиції у персонал, бізнес-системи та процеси з метою вдосконалення своєї діяльності у майбутньому, - з іншого. Збалансована система показників поєднує в собі оцінну характеристику діяльності досвідчених та зацікавлених учасників процесу створення вартості з фінансовими перспективами як короткострокових проектів, так і успішної довготривалої діяльності в умовах найжорсткішої конкуренції.

Одним із основних принципів Збалансованої системи показників є інформаційна доступність для працівників компанії всіх рівнів. Цілі та показники їх виконання для збалансованої системи щось більше, ніж миттєвий набір фінансових та нефінансових цілей та параметрів. Вони виникли як результат ієрархічного процесу, що визначається стратегією компанії загалом. Завдання збалансованої системи показників полягає в тому, щоб трансформувати місію компанії в конкретні, цілком відчутні завдання та показники. Ці показники є балансом між зовнішніми звітними даними для акціонерів і клієнтів та внутрішніми характеристиками найбільш значущих бізнес-процесів, інновацій, навчання та зростання. Це рівновага між показниками результатів минулої діяльності та майбутнього зростання.

Якщо компанія інвестує у нові перспективи, її успіх чи невдача може бути оцінений протягом короткострокового періоду з допомогою традиційної фінансової моделі обліку. Ця фінансова модель, розроблена для торгових компанійта корпорацій індустріальної епохи, оцінює події минулого, але не результати вкладень у можливості, які створять вартість у майбутньому. Збалансована система показників пов'язує фінансові показники з нефінансовими і пронизує всю компанію в цілому, таким чином, будучи не так системою оцінки, як сучасною системоюуправління. Фінансові результати діяльності, клієнти, внутрішні бізнес-процеси, комунікації та навчання - всі ці поняття є результатом чіткого переведення стратегії компанії в площину реальних завдань та критеріїв їх вирішення.

Розглянуті концепції покликані вирішити проблему комплексної оцінки діяльності підприємства, і мають свої позитивні та негативні моменти, представлені в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 - Порівняння збалансованої системи показників коїться з іншими комплексними системами оцінки діяльності підприємства.

Інші концепції покликані вирішити проблему	Переваги концепції перед СПД	Переваги збалансованої системи показників
Модель стратегічних карток Л. Мейселя	Включає показники людського капіталу в явному вигляді	Кожна компанія може вибирати чи розробляти показники відповідно до своїх потреб. Існують показники зростання та розвитку
Піраміда діяльності компанії К. Мак-Найра, Р. Лінча та К. Кроса	Використовує двонаправлене проектування: знизу-вгору - показники, зверху-вниз - цілі	Невелика кількість перспектив оцінки діяльності дозволяє зробити модель наочною та зручною у використанні
EP2M (Effective Progress and Perfomance Measurment)	Однією з оцінок є розширення самостійності співробітників	Передбачає методологію застосування, орієнтовану на практичне використання
Система показників компаній АВВ	Поділяє оцінку інновацій та трудових ресурсів.	Більше інформації про досвід впровадження в багатьох підприємствах, за час впровадження в компаніях накопичено помилки та недоліки
Модель менеджменту компанії Xerox	Використано контроль якості в загальній системі показників	Менше показників та перспектив оцінки дозволяють полегшити формування та впровадження на вітчизняному підприємстві
Теорія менеджменту компанії NWL	У моделі ідеального бізнесу є організація, що збирає дані щодо різних компаній, це дозволяє полегшити порівняння з конкурентами	Модель NWL заснована на «моделі ідеального бізнесу», що містить дуже багато аспектів оцінки. У ССП компанія може вибирати чи розробляти показники відповідно до своїх потреб
Модель SPAM компанії BT	Чи не є виключно системою оцінки, а пов'язано з іншими системами менеджменту підприємства	Містить модель ССП як ключову складову системи керування

Західний підхід до розробки збалансованої системи показників передбачає розробку показників безпосередньо на підприємстві. Це робиться насамперед для того, щоб за допомогою консалтингової компанії забезпечити більшу життєздатність моделі за рахунок кращої адаптованості під конкретне підприємство.

Підприємство під час запровадження системи показників може вибрати одне із шляхів розробки показників.

· Швидкий та простий шлях. Використовується на малих підприємствах і характеризується насамперед швидкістю впровадження. Після першої інтеграції розробки системи показників, подальше коригування системи дозволить через кілька інтеграцій отримати діючу структуру, а також розробити та узгодити стратегію.

· Класичний шлях. Обов'язкова вимога- Наявність чіткого розуміння стратегії, згода топ-менеджменту зі стратегією та місією, навички підбору показників та створення методики розрахунку показників. Без залучення досвідчених фахівців із впровадження систем нефінансових показників технологія суттєво ускладнюється.

· Комплексний шлях. З одного боку здійснює зв'язок зі стратегією при її узгодженості, з іншого дозволяє розглянути підприємство з боку його поточних проблем та недоліків, з погляду порівняння з конкурентами та лідерами галузі. При використанні комплексного підходу, компанія пов'язує інформацію нижніх рівнів ієрархії з цілями вищих рівнів та об'єднує їх. При такому підході знижується вимоги до кожного компонента, і складність низхідного проектування компенсується висхідним.

Малюнок 2.2 - Послідовність формування збалансованої системи показників для підприємства.

Створення організаційних умов має на увазі досягнення домовленостей з вищим керівництвом компанії щодо однозначного розуміння необхідності впровадження системи управління ССП і розумію причин, з яких вона повинна впроваджуватися, а також про те, які цілі переслідує компанія, починаючи роботу над складним і досить тривалим проектом. Ініціатива рішення про впровадження ССП має виходити від першої особи компанії - власника ідеї бізнесу, її місії та стратегії розвитку. Також необхідна підтримка рішення на рівні топ-менеджменту - керівників напрямків бізнесу та департаментів. Необхідно пояснити сутність концепції, завдань, розв'язуваних з її допомогою і досягти загального рішення щодо впровадження з фінансовим, виконавчим, комерційним директорами та іншими першими особами компанії. Практика показує, що опір хоча б однієї ключової особи компанії ставить під загрозу проект впровадження. Повинна бути сформована робоча групаз перших осіб організації з розробки ССП, а також визначено періодичність проведення нарад та розподіл обов'язків усередині робочої групи.

Малюнок 2.3 - Модель "витрати - випуск".

Показники, які виготовляє компанія. Цей етап аналізу проводиться у кожному структурному підрозділі і є повного відображення показників, які виробляє підприємство. Наприклад, працівникам складського комплексу було поставлено питання: «Як можна оцінити ефективність роботи складу»? Працівники складу відзначили показники: швидкість завантаження з моменту надходження документів, середній час на збирання заявки, час простою автомобіля, кількість торгових точокобслуговуються за маршрут і т.д. Такий аналіз діяльності складу може бути дуже корисним з точки зору докладного розкриття проблем та показників підприємства не з точки зору класичних показників бізнес-процесу, які найчастіше виявляються композитними, а з точки зору проблематик. конкретного підприємства, які краще видно знизу (рисунок 2.3).

Бенчмаркінг та цілі вдосконалення. Що в нас могло бути кращим? Така постановка питання для аналізу показників діяльності у чомусь перетинається з попереднім пунктом, але має докорінну відмінність, яка полягає у більшій сфокусованості на цілях. Якщо в першому випадку потрібно зібрати всі показники, які виробляє компанія і пізніше з них відібрати найзначніші, другий випадок в деякій мірі нагадує низхідне проектування, коли знімається інформація про поліпшення знизу організаційної ієрархії, але вона знімається вже у формі цілей покращення конкретної галузі діяльності підприємства (малюнок 2.4).

Малюнок 2.4 - Вплив цілей та проблем компанії на діяльність.

Крім інформації щодо покращень, зібраної всередині компанії, необхідно провести дослідження думок партнерів та клієнтів щодо даному питанню(Рисунок 2.5).

Малюнок 2.5 --- Схемааналізу цілей вдосконалення підприємства.

Серед інших показників клієнтами компанії було наголошено на необхідності підвищення таких показників як «швидкість збору заявки», «точність збору заявки» та мета «вчасно доставляти товар». Це дозволило вивести з тіні важливий клієнта показник, не видимий керівництва компанії.

Бенчмаркінг - метод контролю, особлива управлінська процедура впровадження у практику роботи кращих організаціїтехнологій, стандартів та методів роботи кращих організацій-аналогів. У нашому випадку, бенчмаркінг передбачає збір найкращих методів роботи конкурентів. Порівнюючи діяльність підприємства з найкращими прикладамиз практики, можна отримати мети покращення діяльності з погляду конкурентів, які надалі використовуються у розробці цілей покращення діяльності компанії.

Вибір показників відображають досягнення цілей удосконалення діяльності. При розробці цілей удосконалення частина інформації приходить у вигляді цілей, наприклад «поліпшити взаємини в колективі», які необхідно перекласти на мову показників, а деякі цілі вже сформульовані у вигляді показників, наприклад, скоротити «час збору заявки». На даному етапі необхідно перевести цілі на показники, які відображають їх досягнення.

Відбір показників зі стратегічної важливості та терміновості. Для включення до системи нефінансових показників необхідно проводити відбір показників за принципом важливості для довгострокового розвитку компанії та терміновості вирішення тих завдань, які відображають дані показники. Оцінка проводиться робочою групою щодо впровадження збалансованої системою показників та носить експертний характер. Для відбору показників слід скористатися наступною матрицею (рисунок 2.6).

Малюнок 2.6 - Матриця відбору показників включення до збалансовану систему показників.

Визначення методики розрахунку показника. Перевірка на зручність та терміновість розрахунку. Періодичність - розрахунок показників. Після вибору показників, які найкраще відображають діяльність компанії необхідно розробити методику їх розрахунку та визначити джерело інформації, на основі якої він розраховуватиметься. На цьому етапі формування збалансованої системи показників може виникнути складна ситуація. Деяка інформація в компанії не існує або доступ до цієї інформації ускладнений. Показник у такій ситуації розраховувати стає або неможливим, або довгим, щоб забезпечити проактивність управління фінансовими результатами діяльності. І тут, показник може бути замінений більш зручний і швидкий розрахунку, т.к. включення до системи показника, який неможливо порахувати, немає сенсу. Тільки після вирішення питання про джерело інформації такий показник можна включати до системи. Розрахунок показників повинен задовольняти принцип проактивності і розраховуватися частіше, ніж фінансові показники. Періодичність розрахунку більшості показників – місяць, це стосується показників, для розрахунку яких потрібне проведення опитувань. Деякі показники розраховуються раз на тиждень, у тому випадку, якщо інформація для розрахунку міститься в інформаційних системахпідприємства.

Збір інформації та розрахунок показників на основі отриманих даних може здійснюватися різними способами:

· Самостійно, силами співробітників компанії.

· Силами існуючого департаменту маркетингу, фінансів, управління персоналом.

· За допомогою окремих співробітників.

· Силами топ-менеджерів, за якими закріплені окремі показники.

· За допомогою зовнішніх провайдерів.

· Зібрати вже існуючі звіти компанії, фінансові, маркетингові, тобто. використовувати готові показники.

· Виділити чи об'єднати існуючі дані для отримання багатокомпонентного показника.

У кожному підході є свої позитивні та негативні моменти. Вибираючи кожен підхід, ми приймаємо обмеження, пов'язані з ним. За деякими показниками просто неможливо зібрати достовірну інформацію без послуг зовнішніх провайдерів, за деякими використання зовнішнього провайдера є не що інше, як зайва витрата грошей. Компанія при впровадженні ССП та виборі відповідних показників має визначитися зі способом збору інформації. Керівники підприємства можуть пожертвувати деяким показником через складність збору інформації щодо нього або пожертвувати точністю інформації. Ні те, ні інше робити не рекомендується, тому що якщо у компанії немає показника у певному аспекті - вона ним не керує. У крайньому випадку, для того щоб зберегти принцип збалансованості показників можна замінити показник, що складно подається, на інший, більш зручний і швидкий в оцінці, переконавшись у тому, що він так само точно описує цілі компанії та її стратегію в обраному напрямку.

Практично всі фінансові показники можна порахувати з уже існуючих звітів і в цьому напрямі не буде великих складнощів, як у інших. Клієнтську складову необхідно тестувати за допомогою зовнішніх провайдерів, замовляючи комплексні маркетингові дослідження. Бізнес-процеси часто можна оцінити внутрішніми силами.

Розрахунок показників. Встановлення діапазону значень.

Показники можуть обчислюватися у днях, балах, відсотках тощо. Перш ніж розробляти граничні значення показників, необхідно розрахувати реальне значення показника на даний момент впровадження ССП. Відповідно до реального значення робоча група з розробки ССП приймає рішення про мінімальне та максимальне значення показника, понад яке зростання показника є недоцільним. При цьому реальне значення деяких показників може виявитися нижчим за порогові. Це показує те, що дана областьє проблемною. Критерієм для вибору мінімального порогового значення є рівень загрози з боку зовнішнього середовища організації. Тоді, коли за певного значення показника, безпека подальшого існування компанії ставиться під сумнів, значення визнається нижнім пороговим,

Зв'язок збалансованої системи показників із мотивацією персоналу.

Як наголошується багатьма дослідниками та практиками впровадження ССП, зв'язок з мотивацією є великою проблемою при впровадженні її у діяльність компанії. Одночасно зазначається, що для того, щоб система оцінки показників діяльності підприємства стала повноцінним інструментом управління, необхідно забезпечити вплив показників на винагороду менеджерів. Для того, щоб впровадити мотиваційну складову в систему ССП, необхідно визначити кілька найважливіших показників як мінімум у трьох аспектах діяльності, на основі яких будуть розраховані заохочення керівникам та співробітникам компанії. На місці перетину посадової одиниці та показника показано, чи впливає показник на нарахування бонусу менеджеру. Якщо всі показники підвищуються, бонус виплачується, якщо один показник зменшується або залишається незмінним, бонус знижується на 50%, якщо більше одного бонус не виплачується. Вихід значення за рамки встановлені для показника (незалежно від того, в яку сторону йде значення) означає штраф у розмірі передбаченого бонусу. В окремих випадках, коли після впровадження ССП виявляється, що понад 2 показники виходять за рамки, впровадження штрафних санкцій необхідно відкласти доти, доки всі показники не вийдуть їхньої критичної зони.

Вибір нефінансових показників.

Робота з вибору адекватних показників націлена переважно на розробку та оцінку нефінансових показників.

Більшість фінансових показників є давно відомими та зрозумілими для керівників підприємства. Найчастіше на підприємствах склалася система фінансової звітності у тому вигляді, в якому, з одного боку, вимагає держава, акціонери компанії з іншого. Найчастіше вибір фінансових показників не складає великої проблемирозробки ССП.

Перспектива «Фінанси»:

1. Грошовий потік.

2. Прибуток.

3. Зростання валового доходу.

4. Співвідношення дебіторську заборгованість до чистий прибуток.

5. Рентабельність.

6. Собівартість продукції.

7. Ліквідність.

8. Платоспроможність.

Перспектива «клієнти та дистрибуція»:

1. Частка ринку. Звичний показник для маркетингу дозволяє оцінити ступінь досягнення цілей виду «стати першими - другими лідерами на ринку. Показник погано працює в умовах скорочення ринку та виходу з нього слабких гравців, а також на новому ринку, на який виходить велика кількість конкурентів.

2. Частка у кошику споживача. Питання конкуренції часто стоїть у площині аналогічних продукції чи продуктах замінниках. Все частіше підприємства дбають і відповідно оцінюють частку витрат на відпочинок, туризм та розваги тощо. у загальному кошику.

3. Впізнаваність над ринком. Схожий із часткою ринку показник, однак, не зовсім аналогічний. Частка ринку вважається з продажу, а впізнаваність за опитуваннями.

4. Індекс задоволеності клієнтів (CSI). Агрегований індекс задоволення клієнтів (CSI), який використовує компанія Federal Expert. До нього входить велика кількість параметрів, багато з яких належать до інших аспектів. Компанія оцінює показник щодня і розсилає інформацію по інтернету всім співробітникам.

5. Лояльність клієнтів компанії. Лояльність клієнта відповідає питанням «Наскільки можлива зміна переваги іншому товару чи постачальнику» Дозволяє оцінити «прихильність клієнта до компанії. Досить складний щодо оцінки показник. Лояльність є наслідком чудової роботи компанії з клієнтом, задоволення потреб, зручності співробітництва, рівня клієнтського сервісу тощо.

6. Рівень обслуговування. Чудове обслуговування клієнтів на заході є стандартом, тоді як у Росії цього лише починають навчатися. Крім того, просто хороше обслуговування вже не є конкурентною перевагою, а є умовою виживання. Компаніям сьогодні необхідно досягати чудового обслуговування.

7. Споживча цінність. Цінність для споживача складається з безлічі факторів, вона оцінюється як сукупність властивостей та якостей товару-послуги, оцінених у грошах. Включення цього показника в систему показників дозволяє оперативно оцінювати зміну суб'єктивно сприймається цінності пропозиції компанії залежно від прийнятих змін у продуктовій та сервісній політиці компанії.

8. Вартість придбання. Включає всі витрати, які несе споживач у зв'язку з покупкою товару. До неї включається вартість самого товару, доставки тощо. Оцінка цього показника дозволяє контролювати як собівартість продукції, а й усі додаткові витрати споживача. Саме стосовно споживчої цінності, співвіднесеної до сукупності витрат за придбання, покупець оцінює вигідність придбання продукції.

9. Відношення споживчої цінності до вартості придбання. Кожен із показників досить складно оцінювати насправді. Незважаючи на чудову інформацію, яку можна отримати з даного показника, складність оцінки обмежує його використання. Компанії з розвиненою структурою оцінки нефінансових показників часто включають цей показник у свою карту показників, проте на початку впровадження системи використання цього показника, через труднощі збору інформації, може підірвати довіру до концепції загалом.

10. Коефіцієнт повторних покупок. Що задоволеність від першої покупки, то вище ймовірність повторних покупок. Цей показник може побічно відобразити задоволеність клієнта від купівлі товару, обслуговування, співвідношення цінності вартості придбання. Точність показника нижче прямих показників, але набагато простіше у зборі інформації.

11. Своєчасність постачання. Багато вітчизняних підприємств зіткнулися з великими штрафами, які вони змушені платити за запізнення постачання. Роздрібні мережіта великі дистриб'ютори стали включати вимоги до своєчасності постачання.

12. Швидкість вирішення проблеми клієнта. Хороший сервіс не додає конкурентних переваг - хороший сервіс є необхідною умовою, але клієнт часто цього не оцінює. Довіра компанії з боку клієнтів досягається у ті моменти, коли у клієнта виникає проблема. Те, як компанія хоче і вміє працювати з проблемами, скаргами та претензіями клієнтів, має визначальне значення у конкурентній боротьбі за довіру клієнтів.

13. Розширення та збереження клієнтської бази. Показники розширення та збереження клієнтської бази практично неможливо використовувати окремо один від одного. Показник розширення клієнтської бази іноді має стратегічно важливіше значення, ніж збереження бази, це відбувається тоді, коли компанія має дуже високий показник кількісної дистрибуції та основним завданням є збереження досягнень та охорона від посягань конкурентів. Однак, на практиці можна використовувати показник темпу приросту клієнтської бази, який поєднує показники приросту клієнтської бази та її збереження.

Перспектива «бізнес-процеси»:

1. Час від надходження замовлення до доставки продукції клієнту. У тому випадку, якщо компанія ставить собі за мету з мінімізації запасів продукції на складі, даний показник включає швидкість проходження ланцюжка «замовлення - оформлення - збір заявки - відвантаження - доставка». Управління, спрямоване зниження цього показника, дозволяє скоротити запаси товару складі і позитивно вплинути на відносини з клієнтами.

2. Вартість придбання продукції постачальників. Аналогічно показнику "вартість придбання" з аспекту "Клієнти та дистрибуція", цей показник оцінює сукупність витрат на купівлю товарів та послуг. В аспекті «бізнес-процеси» цей показник використовується для контролю та зниження загальної вартості придбання.

3. Рівень задоволення внутрішнього клієнта. Сучасний показник, що оцінює персонал з позиції споживачів продукції суміжних служб, керівників та підлеглих. Передбачається, що співробітники компанії повинні сприймати колег із суміжних служб як клієнтів та надавати їм найвищий рівень сервісу. Даний показник дозволяє контролювати організацію безлічі прихованих процесів та комплексно оцінювати ефективність внутрішніх бізнес-процесів компанії.

4. Відсоток невиконаних заявок до загального обсягу продажу. Недопостачання негативно впливають ставлення клієнта до компанії. На жаль, дуже рідкісна компанія може повністю виключити відмови. Повна відсутність відмов загрожує надлишком запасом товару складі. Пошук балансу між наявністю товару складі і товарних залишків є серйозним завданням. Саме тому використання одного з наведених показників має бути збалансовано включенням до системи іншого показника, що відповідає за суму товарних залишків або за середній час перебування одиниці товару на складі.

5. Відсоток часу на паперову роботу. Даний показник у різних формах набуває все більшої популярності в державні структурита транснаціональних компаніях. Оцінює досягнення мети "зменшити рівень бюрократії".

Перспектива «Продукт та інновації»:

1. Порівняльний рівень суб'єктивної якості продукції (клієнти). Дане дослідження використовується для визначення суб'єктивної якості продукції у сприйнятті клієнтів та є популярним показником під час проведення маркетингових досліджень. Для підприємств, у структурі яких вже існує відділ маркетингу, який на постійній основі проводить моніторинг конкурентоспроможності продукції, пошук даних за цим показником не важко.

2. Тривалість інноваційного циклу. Підприємство, що випереджає конкурентів у випуску нової продукції інноваційного характеру, отримує очевидну перевагу над ринком.

3. Число інноваційних пропозицій на співробітника. Висока інноваційна активність співробітників та підтримка ідей є ознакою великого інноваційного потенціалув компанії.

4. Відсоток реалізації проектів. Якщо попередній показник характеризував активність внесення пропозицій, даних показник побічно показує якість інноваційних пропозицій.

5. Рентабельність інвестицій у інноваційну діяльність. З одного боку, поняття рентабельність є фінансовим. З іншого боку, показник відображає ефективність інноваційного процесуна підприємстві і тому належить до перспективи "продукт та інновації". Показник при цьому не є нефінансовим, але відображає ефективність управління нематеріальними активами.

6. Рентабельність нових товарів. Аналогічно попередньому показнику, що відображає ефективність інноваційної діяльностіфінансовою мовою.

7. Відсоток шлюбу. Відомий показник, який використовується вже багато десятиліть. Мінімальна кількість шлюбу стає практично стандартом і для підприємства все частіше вирішення питання якості стає умовою виживання.

8. Обсяг продажів нової продукції обсягом продажів всього асортименту. Скорочення життєвого циклутовару, зумовлене прискоренням виведення нової продукції, вимагає від керівників підприємства оцінювати склад асортименту щодо новизни. Якщо показник низький, це означає, що більшість товарів старіє.

Перспектива «Навчання та людський капітал»:

1. Компетентність працівників. Для кожної позиції кваліфікаційні вимоги свої, але завдання амбітного підприємства полягає не в оцінці «відповідності» посади, а в розвитку професійних та особистісних навичок співробітників, щоб з кожним днем перевищувати стандарти простої відповідності.

2. Задоволення роботою. Вимірювання рівня задоволеності співробітників роботою та компанією дозволяє робити висновки щодо комфортності умов праці. Як і в усіх показників, цей показник повинен бути встановлений верхній пороговий рівень, понад якого задоволення роботою вже не позитивний факт. Працівники повністю задоволені роботою схильні впадати у безініціативність.

3. Плинність кадрів. Популярний показник для управління персоналом, який деякі компанії можуть включати до своєї системи показників. Дуже висока плинність створює масу проблем для підприємства, але дуже низька плинність не забезпечує компанію стратегічною перевагою. Якщо показник є проблемним, і від нього залежить питання безпеки підприємства, його необхідно включати до системи показників до виведення показника на прийнятний рівень.

4. Відсоток звільнень за власним бажаннямдо загального штату компанії. Цей показник дозволяє опосередковано оцінити лояльність персоналу, задоволеність роботою і конкурентоспроможність підприємства над ринком трудових ресурсів.

5. Рентабельність керівників. Показник дуже складно оцінюється, але відображає концептуальне завдання: збільшити кількість правильних. управлінських рішеньв одиницю часу чи грошей.

6. Співвідношення часу запізнень до робочого дня. Показник відповідає за вимірювання дисципліни у компанії. Практика застосування показує, що жорсткий контроль робочого часу і, зокрема, запізнень, призводить до виховання співробітників працювати від дзвінка до дзвінка і робить практично неможливим залишитися на роботі ввечері або обідати не всю годину, а тільки 10 хвилин.

7. Лояльність персоналу. Один із найважливіших показників у ССП. Віддані співробітники – досягнення та дуже цінний актив підприємства.

8. Вартість зміни місця роботи. Чим більша вартість зміни місця роботи, тим нижча плинність кадрів. Збільшення вартості зміни місця роботи у компанії забезпечують запровадженням бонусних програмдля членів сім'ї, страховками, кредитами та іншими матеріальними та нематеріальними цінностями, які працівник втратить, змінивши місце роботи.

9. Співвідношення зарплати до кращим зарплатамз ринку. Порівняння доходу фахівців з доходами фахівців підприємств конкурентів дозволяє адекватно ринку трудових ресурсів оцінювати працю і не допускати втрату цінних фахівців через head hunting з боку конкурентів

10. Рівень мотивації. Здатність співробітників розвиватися, прагнути виконувати роботу краще і ефективніше, прагнення досягати більш високі цілі, збільшувати результати своєї роботи та роботи підприємства - найважливіша конкурентна перевага компанії та один із найважливіших активів компанії. Вимірювання та подальше управління мотивацією співробітників має сьогодні найважливіше стратегічне значення.

11. Якість командної роботи. Цілеспрямованих, мотивованих фахівців досить складно організувати у командну роботу. Тоді, коли підприємство має у своєму штабі більше таких співробітників, настає час оцінювати якість командної роботи.

12. Відданість цінностям та корпоративній культурі. Прийняття корпоративної культури, розуміння цілей, стратегії, історії та цінностей підприємства дозволяє об'єднувати співробітників у досягненні цілей, що стоять перед підприємством.

13. Прибуток співробітника. Рентабельність фонду оплати праці, Продаж на співробітника, Продуктивність співробітників. Класичні показники, що оцінюють продуктивність людських ресурсів. Відмінність оцінки залежить від цього, який показник з чисельника співвідношення важливіше підприємства: прибуток, рентабельність чи продажу. При використанні в ССП таких показників необхідно зробити вибір щодо того показника, який найкраще може відобразити стратегію компанії щодо людських ресурсів.

Огляд теоретичної літератури дозволяє зробити такі висновки, які слід використовувати при розробці методології, технік проведення досліджень та збору даних:

· Стратегічне управління компанією є складним ітераційним процесом, що складається з певної послідовності дій, виконання яких дозволить здійснити переведення стратегії в бажані результати.

· Ключові чинники успіху компанії є ті дії, які забезпечують компанії досягнення свого бачення та цілей шляхом реалізації розробленої нею стратегії.

· можна створити безліч показників, з яких як з конструктора необхідно збирати відповідну в даний конкретний момент часу систему показників для реалізації стратегії розвитку на ринку, уникнення операційних складнощів;

· Необхідно використовувати полегшену та спрощену модель для більшої ймовірності впровадження та зручності користування, враховуючи високу швидкість змін зовнішнього середовища та не дуже високий рівень розвитку управлінських навичок більшості менеджерів;

· Використовувати показники нефінансового характеру на рівні звітів для власників, ради директорів та топ-менеджменту.

· Система збалансованих показників дає можливість використання її як інструменту щоденного тактичного менеджменту з метою збільшення ефективності бізнесу;

· Система збалансованих показників забезпечує прозорість результатів роботи компанії, інвестицій, управлінських зусиль;

· Система збалансованих показників забезпечує оцінку використання нематеріальних активів;

· Здатність реалізувати стратегію важливіше, ніж сама стратегія. Розроблена Робертом Капланом та Дейвідом Нортоном система збалансованих показників (BSC) на основі ключових показників діяльності (KPIs) дозволить вирішити загальну проблему менеджменту - як не тільки сформулювати стратегію, а й змусити її працювати.

Зосереджена увага лише на фінансових показниках не дає повної картини стану підприємства, що не дозволяє побудувати точний прогноз його розвитку. І тому необхідно використовувати і нефінансові показники, які мають не лише доповнювати фінансові показники, а й наводитись у логічному зв'язку з ними. Відповідно необхідно використовувати систему комплексного обліку всіх показників - збалансовану систему показників.

Збалансована система показників (ССП) доповнює систему фінансових параметрів минулого минулого, а також:

Вказує, звідки береться зростання доходів;

Вказує, які клієнти забезпечують і чому;

Виявляє ті ключові бізнес-процеси, на вдосконаленні яких має зосередитися компанія, щоб якнайкраще донести свою унікальну пропозицію до споживача;

Допомагає спрямувати інвестиції та зорієнтувати у цьому напрямі роботу з персоналом, розвиток внутрішніх систем компанії, корпоративної культури та клімату.

Таким чином, будь-яка модель розробки стратегії може претендувати на повноту тільки в тому випадку, якщо вона містить відповіді на питання, що стосуються різних сфер діяльності компанії.

При формулюванні стратегії з урахуванням ССП діяльність компанії розглядається у межах чотирьох перспектив (рис. 8):

Фінанси;

Навчання та розвиток.

Робота з розробки збалансованої системи показників починається з обговорення топ-менеджерами проблеми визначення конкретних стратегічних цілей на основі існуючого бачення та стратегії. Для того щоб визначити фінансові цілі, необхідно вибрати, на що слід наголосити: або на збільшення прибутковості і завоювання ринку, або на генерування потоку готівки. Але що особливо важливо з погляду споживачів, керівництво має чітко позначити сегмент ринку, у якому він має намір вести конкурентну боротьбу за клієнта.

Як тільки встановлені фінансові та клієнтські цілі, компанія розробляє цілі для внутрішніх бізнес-процесів. Традиційні системи оцінки діяльності фокусують увагу на зниженні вартості, покращенні якості та скороченні тимчасового циклу всіх існуючих процесів. ССП ж висвічує ті, які є найбільш значущими для отримання визначних результатів з погляду споживачів і акціонерів. Найчастіше вдається виявити абсолютно нові внутрішні бізнес-процеси, які керівництво має довести до досконалості, щоб запропонована стратегія привела до успіху.

Що ж до останнього компонента ССП, саме навчання і розвитку, то, безсумнівно, серйозні інвестиції у перепідготовку, інформаційні технології та системи, і навіть у вдосконалення організаційних процедур, життєво необхідні. Ці інвестиції в людей, системи та процедури стануть генераторами великих інновацій та модернізації внутрішніх бізнес-процесів на користь клієнтам та, зрештою, акціонерам.

Мал. 8. Перспективи збалансованої системи показників

Суть ССП полягає у формулюванні стратегії у кількох перспективах, постановці стратегічних цілей та вимірі ступеня досягнення цих цілей за допомогою показників. Слово «збалансований» (Balanced) у назві методології означає однакову важливість усіх показників. ССП проектується на всю організацію шляхом розробки індивідуальних цілей у рамках вже розроблених корпоративних стратегій та стимулює розуміння працівниками свого місця у стратегії компанії.

Від правильно і зрозуміло сформульованої стратегії може залежати дуже багато у розвитку компанії. Важливо розуміти, що добре розроблена стратегія лише півсправи. Її ще треба успішно продати.

Основне призначення ССП – забезпечення розробки показників та контроль виконання стратегії. ССП є складовою системи управління організації та може бути її основним ядром.

З допомогою ССП вдається зробити реалізацію стратегії регулярної діяльністю всіх підрозділів, керованої з допомогою планування, обліку, контролю та аналізу збалансованих показників, і навіть мотивації персоналу з їхньої досягнення.

Ефективність збалансованої системи показників залежить від якості її застосування.

Впровадження ССП здійснюється у чотири етапи:

Підготовка до розробки ССП;

Розробка ССП;

Каскадування ССП;

Контроль за виконанням стратегії.

Деякі компанії можуть бути надмірно орієнтовані на бізнес-процеси і не звертають уваги на ринкові аспекти. Рівноправний розгляд кількох перспектив дозволяє уникнути такої незбалансованості.

Отже, вихідними передумовами розробки ССП є:

Перспективи СПД;

Інформована та мотивована команда вищого керівництва;

Стратегія є «зрілою» для розробки ССП.

При цьому розробка ССП здійснюється шляхом виконання наступних кроків:

Конкретизація стратегічних цілей;

Зв'язування стратегічних цілей причинно-наслідковими ланцюжками - побудова стратегічної карти;

Вибір показників та визначення їх цільових значень;

Визначення зв'язку показників із бізнес-процесами;

Розробка стратегічних заходів.

На етапі розробки ССП необхідно враховувати, що стратегічні цілі, а чи не їх показники, становлять ядро збалансованої системи показників. Кращі показники марні, якщо цілі, що їх покладено в їх основу, не описують належним чином стратегію, що веде до сталої конкурентної переваги.

При каскадуванні стратегія, зазначена у корпоративній ССП, поширюється попри всі рівні управління. Потім стратегічні цілі, показники, цільові значення та дії щодо вдосконалення конкретизуються та адаптуються у підрозділах та відділах. Так, корпоративна ССП має бути пов'язана із ССП підрозділів, відділів та з індивідуальними планами роботи співробітників. На основі ССП свого підрозділу кожен відділ розробляє власну ССП, яка має бути узгоджена з корпоративною ССП. Потім за участю начальника відділу кожен працівник розробляє свій індивідуальний план роботи. Цей план орієнтований на досягнення реальних результатів на робочому місці, а не на завдання або дії з удосконалення.

На рис. 9 представлено каскадування ССП, при реалізації якого встановлюється міст між послідовними рівнями організаційної ієрархії. У цьому корпоративна стратегія послідовно спускається вниз.

Мал. 9. Процес каскадування ССП

Ступінь подробиці декомпозиції збалансованих систем показників «згори донизу» залежить від організаційної структури та розміру компанії. Кожен підрозділ включає в свою систему показників ті завдання і показники результативності загальної (корпоративної) ССП, на які воно впливає.

Впровадження методології реалізації стратегії сьогодні безперервно пов'язане з автоматизацією. Впровадження ССП, наприклад, за допомогою MS Excel, або взагалі без будь-якої інформаційної підтримки, можливе лише на початкових етапах впровадження ССП або в невеликих організаціях. Якщо компанія збирається розробляти збалансовані системи показників для кількох структурних підрозділів та періодично їх уточнювати та коригувати, то без використання переваг інформаційних технологій не обійтися.

Стратегічні цілі описують заплановані результати. Кожна стратегічна мета пов'язані з однією з перспектив розвитку організації (див. рис. 8).

Не слід визначати надто велику кількість стратегічних цілей для корпоративного рівня організації. Максимум 25 цілей буде достатньо.

Необхідно вибрати найважливіші цілі, ґрунтуючись на наступних критеріях:

Цілі мають бути вимірними;

На досягнення мети можна впливати;

Цілі прийнятні для різних груп людей в організації та узгоджені із загальною метою організації.

Причинно-наслідковий ланцюг - зручний інструмент для доведення ССП до нижчестоящих організаційних рівнів. Для графічного відображення взаємозв'язку стратегічних цілей та перспектив застосовують стратегічну карту.

Показник є вимірювачем ступеня досягнення стратегічної мети. Використання показників покликане конкретизувати розроблену в ході стратегічного планування систему цілей та зробити розроблені цілі вимірними. Показники можна ідентифікувати лише тоді, коли існує ясність щодо цілей. Вибір відповідних показників - це другорядне питання, оскільки навіть найкращі показники не допоможуть компанії досягти успіху, якщо неправильно сформульовані цілі. Рекомендується використовувати не більше двох або трьох показників для кожної із стратегічних цілей.

Як правило, ССП розробляється на період, що відповідає довгостроковому періоду стратегічного планування (3-5 років). При цьому цільові значення на довгостроковий період визначають у відстрочених показників (показники, які говорять про кінцевих ціляхкорпоративної стратегії). Оскільки реалізація стратегії здійснюється і в поточному році, цільові значення встановлюють і на середньостроковий (1 рік) період для випереджальних показників (показники, зміни яких у часі відбуваються за короткий строк). Таким чином досягається збалансованість системи показників за довгостроковими та короткостроковими цілями.

У випадках, коли стратегічних цілей не може бути досягнуто шляхом виконання регулярної діяльності (в рамках бізнес-процесів компанії), досягнення стратегічних цілей здійснюється через реалізацію відповідних стратегічних заходів. «Стратегічні заходи» - це загальне поняття для всіх заходів, проектів, програм та ініціатив, що реалізуються для досягнення стратегічних цілей.

Стратегічні цілі характеризуються високим ступенем актуальності для компанії, і ця актуальність має оцінюватися щонайменше щорічно.

При цьому необхідно оцінювати:

1. Чи придатні обрані показники з метою оцінки ступеня досягнення вироблених цілей?

2. Наскільки простим є розрахунок значень показників?

3. Чи досягли структурні підрозділи цільових значень вироблених показників?

4. Чи досягнуто цільових значень показників корпоративних цілей?

5. Який внесок робить структурний підрозділ, що розглядається, у досягнення цілей верхніх рівнів?

ССП нижнього рівня завжди має оцінюватися на предмет сприяння досягненню цілей верхнього рівня.

З іншого боку, доцільно прогнозувати цільові значення показників тривалий період.

Заходи також повинні аналізуватися, а саме необхідно оцінювати:

1. Чи були реалізовані всі заходи згідно із затвердженим планом?

2. Чи було дотримано бюджету часу та фінансових ресурсів?