Сучасні технології управління кадровим резервом статті. Розбираємось з кадровим резервом: «традиційно» чи «по-сучасному

К. Б. Фокін, П. П. Баранов

Відповідь на запитання, поставлене у назві статті, очевидна. Ця темабагаторазово обговорювалася на сторінках періодичної преси з управління персоналом та різноманітних заходах фахівців з управління персоналом. Доцільність управління кадровим резервом керівників розглянута в роботах багатьох сучасних теоретиків та практиків у галузі .

Тому сьогодні багато організацій при заповненні вакансії керівних посад усіх рівнів управління йдуть шляхом створення власних внутрішньофірмових систем підготовки менеджерів. В даний час досягнення стратегічних цілей організації висуває нові вимоги до рівня кваліфікації кадрів керівників та фахівців управління, оскільки « управлінський персонал- це найважливіший ресурс організації, від якого залежить саме її існування, можливості зростання та розвитку». Складність формування професійних управлінських кадрів в умовах підприємств, що інтенсивно розвиваються, пояснюється тим, що ряд теоретичних і методологічних проблем у цій галузі досі не отримали необхідного опрацювання. В даний час більшість досліджень у галузі методології розвитку персоналу спрямована на розробку організаційних формнавчання та вибір методів підготовки кадрів управління. При цьому недостатньо досліджено питання теоретичних засадта єдиного методичного підходу до управління підготовкою власних професійних менеджерів, їх діловою кар'єрою, а також особливості формування та практичного застосуваннямеханізмів управління наступністю керівників. У зв'язку з тим, що ціна помилок, допущених у процесі підготовки та прийняття управлінських рішень, все більшою мірою залежить від рівня кваліфікації, компетентності, досвіду, ділових якостей кадрів професійних керівників та фахівців управління, вирішення зазначеної проблеми набуває особливого значення.

Сьогодні на ринку праці відчувається брак талановитих та високопрофесійних керівників усіх рівнів управління. Це зумовлено безліччю причин, основні з яких - швидке зростання підприємств, значна частка керівників. пенсійного віку, переманювання компетентних співробітників більш щасливими конкурентами, складності при пошуку та наймані здібних працівників, а також відсутність ефективних системпідготовки своїх керівників. В умовах дедалі більших обмежень з боку ринку праці (погіршення демографічної ситуації, зниження якості підготовки дипломованих фахівців, дисбаланс якості готових спеціалістівна ринку та їх мотиваційних очікувань, недостатній розвиток ринку освітніх послугз підготовки керівників як і кількісному, і у якісному відношенні), першому плані роботи з персоналом виходять питання формування власного управлінського корпусу. Найбільш оптимальним вирішенням проблеми нестачі над ринком готових управлінців є створення системи підготовки власного кадрового резерву керівників. Переваги розвитку саме власних співробітників, а також методологічна база управління наступністю керівників досить докладно розглянуті у роботах В. В. Травіна, Ю. Г. Одегова, А. Я. Кібанова, С. В. Шекшні, С. І. Сотникової та ін. Проблема перевищення попиту над пропозицією талановитих менеджерів у сучасному діловому світі розглянута в роботі Т. В. Зайцева як одна з найбільш актуальних у сфері управління персоналом. При цьому відзначається нестача людей, які мають необхідну кваліфікацію, щоб займати важливі керівні пости.

Для більшості промислових підприємствнеобхідність управління кадровим резервом обумовлена ​​значною ставкою на диференціацію працівників у процесі праці, надання їм можливості для прояву ініціативи та самостійності, умов для підвищення кваліфікації шляхом професійної підготовкиі задоволення тим самим мотиваційні потреби у самоповазі, самовираженні, владі та успіху. Включення працівника до кадровий резервпривчає його до самостійності та відповідальності, формує перспективу матеріального добробуту, що дозволяє поєднувати його особисті цілі з цілями та завданнями компанії. Управліннякадровим резервом керівників займає особливе місце у системі управління персоналом, оскільки менеджери є найбільш високооплачуваної й те водночас найважливішою групою персоналу, від якої залежить успіх компанії. Це зумовлює необхідність виваженого, системного підходудо процесу управління резервом задля забезпечення якісного планування, хорошої організованості, і навіть прозорості всім його учасників. У сучасної організаціїсистема управліннякадровим резервом виступає як система спеціалізованої діяльності служби персоналу та забезпечує ефективне обґрунтування, прийняття та реалізацію конкурентоспроможних управлінських рішень у галузі формування управлінського корпусу підприємства. Її необхідно організовувати на основі передових наукових підходів та методів управління, перевірених на практиці.

Формування власної системи управлінняз підготовкою наступників вимагає розробки комплексу таких заходів, як визначення ідеології, цілей та завдань системи, створення нормативної документації, впровадження основних та допоміжних бізнес-процесів, розвиток інформаційного та регламентного супроводу. Вчені та практики в галузі управління персоналом розробили досить структуровану ідеологію управліннякадровим резервом, тісно пов'язуючи управлінняспадкоємністю керівників зі стратегією розвитку кадрового потенціалу підприємств та організацій.

Основне призначення діяльності з управління кадровим резервом визначається з визначення основних цілей даної роботи. Сучасні теоретики та практики, що досліджують питання кадрового резерву, наводять різні формулювання.

У роботі В. В. Травіна та В. А. Дятлова зазначено, що «резерв створюється для здійснення цілеспрямованої та безперервної підготовки керівників, що становлять ядро ​​організації», «резерв передбачає забезпечення надійної наступності при заміщенні керівних посад структурних підрозділів підприємства, зведення до мінімуму ризику призначення на посаду працівника, який не відповідає вимогам посади, що висуваються до нього». У роботі цих авторів визначено, що «робота з кадровим резервом спрямована насамперед на вдосконалення розвитку персоналу, його професійного зростання та побудови кар'єри».

Ю. Г. Одегов як мету роботи з управління кадровим резервом розглядає «відносно швидке збільшення професійного досвіду персоналу» та «своєчасне та стабільне підтримання необхідного професійного досвіду, кадрового забезпечення організації підготовленими керівниками».

А. Я. Кібанов визначає мету резерву як «підготовку кандидатів на плановій, науково обґрунтованій програмі до заміщення вакантних посад, раціональне використаннярезервістів на різних напрямках та рівнях у системі управління».

У роботі Є. В. Маслова формування кадрового резерву та робота з ним розглядається як основа службово-кваліфікаційного просування, метою якого є «своєчасне забезпечення робочих місць керівниками потрібного рівня кваліфікації, які мають відповідні особисті якості та досвід роботи», а також закріплення керівників та підвищення кваліфікації ефективності використання кадрового потенціалу працівників

Кадровий резерв для заміщення вакантних посад створюється для штучного «вирощування» керівників та забезпечення природного процесу їх руху сходами кар'єрних сходів. При цьому В. Р. Веснін пропонує вирішення наступних завдань:
виявлення та вивчення співробітників для зайняття управлінських посад; підготовка та виховання керівників; забезпечення планомірного заміщення вакансій, безперервності керівництва; мінімізація елементів випадковості у кадровій роботі.

С. В. Шекшня визначає мету планомірної роботи з резервом керівників на прикладі отриманої віддачі від вкладень часу та коштів у цю роботу в компаніяхДженерал Електрик, Макдоналдс , Хьюлет Паккард » у вигляді безболісної зміни поколінь керівників, збереження традицій організації та привнесення свіжих поглядів, що зумовлює успіх розглянутих організацій.

Зарубіжні автори, як правило, розглядають процес організації кадрового резерву через управління кар'єрою. Так, наприклад, автори стверджують, що «планування та розвиток кар'єри необхідне для постійної еволюції. робочої силиі для успіху як організації, і співробітників». М. Армстронг визначає, що наступність керівництва здійснюється у тому, щоб «гарантувати, що з організації є менеджери, які їй необхідних задоволення її майбутніх потреб».

Автори пропонують щодо цілей управління професійною кар'єроювиділити її організаційну та персональну складові. При цьому метою організації є:
- ефективне використання персоналудля досягнення цілей організації;
- своєчасне забезпечення організації необхідним персоналомнеобхідної кількості та якості;
- створення ефективних стимулів для мотивації та розвитку персоналу;
- Забезпечення стабільності складу персоналу за рахунок підвищення мотивації та лояльності співробітників, які пов'язують свою діяльність з даною організацією, що знижує плинність кадрів.

У працівників організації до основних цілей можна віднести:
- досягнення вищого соціального та посадового статусу, що дозволить забезпечити вищу оплату праці;
- підвищення задоволеності професійною діяльністю за рахунок отримання змістовної та адекватної професійним інтересам та схильностям роботи;
- Підвищення конкурентоспроможності на ринку праці за рахунок розвитку професійних здібностей, повчання досвіду та збільшення особистої «капіталізації» (збільшення власної цінності на зовнішньому ринкупраці).

Необхідно відзначити, що найчастіше в роботах сучасних теоретиків та фахівців з управління персоналом переплітаються поняття «службово-професійне просування», «управління кар'єрою» та «кадровий резерв», що пояснюється єдиною галуззю визначення даних напрямків діяльності служби персоналу. При цьому слабко структуровано цілепокладання, що стосується безпосередньо управління саме кадровим резервом керівників, що спричиняє труднощі при практичному створенні системи управління наступністю керівників на підприємствах та організаціях.

Визначення мети управління кадровим резервом менеджерів різних рівнівСистема управління залежить від етапу розвитку цього виду діяльності служби персоналу підприємства. Аналіз систем управління наступністю дозволив виділити наступні ціліу порядку пріоритетності:

Наявність кадрового резерву керівників у створенні. Ціль початкового етапу розвитку системи управління кадровим резервом. Ця метає актуальною, як у організації у принципі не ведеться робота з формуванню та підготовці власного управлінського персоналу, і питання кандидата на вакансію керівника виникає у її освіти.

Наявність якісного кадрового резерву керівників. Багато сучасних організацій у питаннях визначення стратегії «підготовки чи купівлі управлінських кадрів» йдуть шляхом створення власного кадрового резерву. Однак найчастіше реальна ситуація така, що служба персоналу просто слідує модній тенденції, тобто кадровий резерв існує, але декларативно, а його якісний склад та система впливу на покращення якісного складунедосконала.

Забезпечення призначення на керівні посади саме резервістів. Ця мета актуальна, коли попередніх цілей досягнуто. Це проявляється в тому, що кадровий резерв у компанії є, до його складу включені високопотенційні працівники, існують прогресивні програми підготовки резервістів, але при звільненні вакансії керівника відбувається призначення людини не зі складу кадрового резерву на цю посаду або не зі складу кадрового резерву взагалі.

Управління адаптацією новопризначених керівників до закінчення адаптаційного періоду. Аналіз сучасних теоретичних напрацювань у сфері управління кадровим резервом дозволив дійти невтішного висновку у тому, що багато теоретики і практики вважають призначення резервіста на керівну посаду закінченням роботи з кадровим резервом. На думку автора статті, необхідний супровід резервіста до закінчення етапу адаптації новопризначеного керівника. Підвищення ефективності роботи нового керівника і, як наслідок, його трудового колективу, скорочення періоду вступу на посаду буде досягатися за рахунок якісного проведення адаптації, що зумовлює актуальність цієї мети.

Незважаючи на достатню опрацьованість методології управління наступністю, кадровим резервом керівників у сучасній літературі , а також значна кількість прикладів управління кадровим резервом керівників, реалізованих у практичної роботислужб персоналу різних підприємств, аналіз цього напряму роботи виявив нечітке визначення основної мети цієї діяльності. Відсутність єдиного підходу до визначення призначення системи управління кадровим резервом керівників, а також уніфікованого формулювання мети даного напряму роботи з персоналом організації та її графічного відображення, спричинило проведення досліджень питань практичного призначення формування та розвитку кадрового резерву менеджерів різних рівнів.

Грунтуючись на висновках Ю. Г. Одегова, що «мети системи управління персоналом цілком спираються на сукупність цілей (економічної, науково-технічної, виробничо-комерційної та соціальної) організації загалом», проведено аналіз функціонування структурних підрозділів за запропонованими напрямами одного з підприємств. При проведенні аналізу вивчалися зміни техніко-економічних показників, соціального клімату в колективі, причиною яких стала зміна у керівництві (зазвичай призначення на посаду першого керівника підрозділу) даним підрозділом. За основні параметри було взято виконання виробничого плану, виконання плану по собівартості продукції, рівень продукції невідповідної якості, кількість порушень технології, трудової дисципліни, правил охорони праці та техніки безпеки, ступінь задоволеності роботою, рівень захворюваності та ін. , але в умовах великого підприємства, де результати трудової діяльності, як правило, є колективними, на практиці виявляються досить скрутними та трудомісткими дослідження деяких із представлених показників.

В результаті комплексного аналізу звільнень керівників і призначень на позиції резервістів, що звільнилися, з різним ступенем підготовки сформовано масив даних, що відображає техніко-економічні показники роботи структурних підрозділів і соціальний клімат у колективі, а також виділено комбіновану функцію fЕ,П,С, представлену на рис. 1.

Динаміка техніко-економічних показників та соціального клімату колективу в залежності від кадрових змін у керівництві підрозділу Мал. 1.

Опис точок та періодів, представлених на рис. 1:
1-2 - стабільна робота підрозділу за попереднього керівника;
2 - момент відходу попереднього керівника внаслідок різних причин або початок погіршення роботи, що ідентифікується, за аналізованими параметрами;
2-3 - погіршення аналізованих показників роботи підрозділу;
3 – момент призначення резервіста на посаду першого керівника підрозділу;
3-4 - погіршення аналізованих показників роботи підрозділу, обумовлене адаптацією резервіста до нової посадита колективу;
4 – найгірший стан роботи підрозділу після призначення нового керівника;
4-5 - період покращення аналізованих показників роботи підрозділу до стану, що передує призначенню резервіста на посаду;
5-6 - період поліпшення аналізованих показників роботи підрозділу рівня стабільної роботи попереднього керівника;
6 – початок роботи підрозділу з перевищенням показників попереднього керівника.

Залежність представлена ​​на рис. 1, дозволяє наочно визначити мету роботи з кадровим резервом, ґрунтуючись на показниках роботи підрозділу. Пропонована графічна форма відображення мети є, на думку автора цієї роботи, найбільш доступною розуміння. На основі представленої залежності можна провести наступний поділ цілей управління кадровим резервом керівників:
- оперативна (зменшення періоду «3-5» та ^1);
- тактична (зменшення періоду «3-6» і ^2 під час відходу попереднього керівника у точці «3» і зменшення періоду «2-6» і ^2 під час відходу попереднього керівника у точці «2»);
- стратегічна, виражена у роботі підрозділи після точки «6» і винятку ^1 і ^2.

Загалом завдання роботи з кадровим резервом керівників - це зменшення періоду «2-6» та зниження рівня погіршення роботи підрозділу до мінімально можливих, а ідеальне управління кадровим резервом полягає у зміні показників, показаних пунктирною лінією на рис. 1. Ідеальний стан системи управління кадровим резервом керівників досягається за рахунок своєчасного перспективного планування заходів щодо організації планомірної наступності таким чином, щоб на момент, коли може виникнути погіршення роботи підрозділу, внаслідок неспроможності чинного керівника, на його місце був підготовлений резервіст.

Дослідження призначення резервістів із різним рівнем підготовки виявили складності об'єктивного визначення кількісної оцінки зниження функції fЕ,П,С. Це досить великою кількістю чинників, які впливають цю функцію, у своїй особливу складність становить оцінка морально-психологічного клімату у колективі. Однак за оцінками, заснованими на аналізі техніко-економічних показників, руху персоналу, взаємодії зі споживачами процесу, опитувань, анкетування тощо, зміна fЕ,П,С виражається такими значеннями:
- період «2-6» – до 6 місяців у разі відходу попереднього керівника у точці «2» (рис. 1);
- період «3-5» - 1-3 місяці у разі відходу попереднього керівника у точці «3» (рис. 1);
- ^1 в середньому 3-8%, ^2 в середньому 6-11% (рис. 1).

Очевидно, що на динаміку даних показників могли вплинути й інші причини, але в кожному конкретному випадку проводився детальний аналіз, і можливі відхилення, зумовлені причинами, не пов'язаними з кадровими переміщеннями в керівництві підрозділу, були нівельовані шляхом виключення. Це дозволило мінімізувати можливу похибку при підбитті підсумків, формулюванні висновків та графічному поданнікомбінованої функції.

На наведеній графічній залежності показників роботи структурного підрозділувказані періоди, у яких можливе погіршення показників роботи трудового колективу, обумовлене недостатньо ефективним управліннямспадкоємністю керівників аналізованих підрозділів. Це визначає мету роботи з кадровим резервом, що виражається у виключенні зниження виробничих, економічних та соціальних показниківроботи підрозділу (^1, 2), обумовлене відходом попереднього керівника, і навіть мінімізація періоду адаптації резервіста щодо призначення на керівну посаду (періоду «2-6»).

Підсумовуючи, слід зазначити, що визначення мети управління кадровим резервом керівників виробляється з урахуванням актуальності мети цієї діяльності поточного етапурозвитку системи управління наступністю керівництва організації. Причому кінцевою метоювсієї роботи з резервом керівників є стабільна робота трудового колективу з подальшим покращенням техніко-економічних показників та соціально-психологічного клімату при кадрових перестановках у керівництві як окремого структурного підрозділу, так і всього підприємства загалом.

бібліографічний список
1. Рум'янцева З. П. Загальне управлінняорганізацією. Теорія та практика: Підручник. М.: "Інфра-М", 2001. 304 с.
2. Кадровий резерв та оцінка результативності праці управлінських кадрів / Упоряд. В. В. Травін, В. А. Дятлов. М.: «Справа Лтд», 1995. 176 з.
3. Травін В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персоналу підприємства [Текст]: Навчально-практичний посібник. 4-те вид. М.: «Справа», 2002. 272 ​​с.
4. Ю. Г. Одегов. Управління персоналом у структурно-логічних схемах: Підручник. М.: "Академічний проект", 2005. 1088 с. (Gaudeamus).
5. Кібанов А. Я. Основи управління персоналом: Підручник. М.: "Інфра-М", 2002. 304 с.
6. Шекшня С. В. Управління персоналом сучасної організації: Навчально-практичний посібник. Вид. 5-те, перероб. та дод. (Серія «Бібліотека журналу «Управління персоналом»). М: ЗАТ «Бізнес-школа», «Інтел-Синтез», 2002. 368 с.
7. Сотникова С. І. Управління кар'єрою: Навчальний посібник. М.: "Інфра-М", 2001. 408 с.
8. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управління персоналом: Підручник. М.: ВД "Форум", "Інфра-М", 2006. 336 с.
9. Маслов Є. В. Управління персоналом підприємства: Навчальний посібник/За ред. П. У. Шеметова. М.: "Інфра-М"; Новосибірськ: НДАЕіУ, 2000. 312 с.
10. Управління організацією: Підручник/За ред. А. Г. Поршньова, З. П. Рум'янцева, Н. А. Саломатіна. 3-тє вид., перераб. та дод. М.: "Інфра-М", 2005. 716 с.
11. Веснін В. Р. Управління персоналом. Теорія та практика: Підручник. М: ТК «Велбі», вид-во «Проспект», 2008. 688 с.
12. Монді Уейн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управління персоналом: Пров. з англ. / За ред. І. В. Андрєєвої, С. В. Кошельової. СПб: ВД «Нева», 2004. 640 с.
13. Армстронг М. Практика управління людськими ресурсами: Пров. з англ. 8-е вид-е / За ред. С. К. Мордовіна. СПб: "Пітер", 2004. 832 с.: іл. (Серія "Класика МВА")
14. Кулаков С. М. Моделі та методи управління персоналом металургійного комбінату. Новокузнецьк: СібДІУ, 2007. 221 с.
15. «Практика підготовки кадрового резерву у великих російських компаніях»(За підсумками дослідження AXES Monitor. Ключові показникиефективності HR служби. 2006») /

Консультант

У жорсткій конкурентній боротьбі, яка властива практичному будь-якому виду бізнесу, фору має той, хто має потужний управлінський ресурс. Справді, талановиті начальники здатні приймати вірні рішення та розробляти інноваційні стратегічні плани. Тому компанії мають приділяти велика увагаособливу групу посад – керівного складу.

Цей процес передбачає формування кадрового резерву керівників та невпинну роботу з ним.

Підприємства - це:

Резерв потенційних керівників (працівників на висування) - це деяка кількість співробітників, які за своїми професійними та особистісними якостями в будь-який момент можуть бути переведені на заплановану керівну посаду.

Формування кадрового резервукерівного складу- Це один найважливіших стратегічних видів діяльності компанії, що представляє собою комплекс заходів щодо відбору та навчання потенційно можливих керівників.

Хто може бути частиною кадрового резерву організації?

• Співробітники компанії, які успішно пройшли атестацію та рекомендовані безпосереднім начальством на висування
• До кадрового резерву підприємства можуть входити молоді фахівці, які встигли чудово показати себе у справі.
• Працюючі на підприємстві співробітники, які віддалено здобувають освіту у вищих або профільних середньо-спеціальних навчальних закладах
• Заступники чинних керівників

Тренінги з основ менеджменту та залучення молодих фахівців проводить Олексій Широкопояс, Експерт з розвитку управлінських компетенцій. Тренер-консультант. Головний редакторжурналу.

8-926-210-84-19. [email protected]

Формувати кадровий резерв організації можна двома способами: традиційно чи по-сучасному

Традиційне баченняформування кадрового резерву підприємства передбачає підготовку конкретної заміни конкретної посади. Наприклад, акціонери регіональної великої виробничої компанії, ухвалюють рішення поміняти «прийшлих» топ-менеджерів на місцевих працівників. Для цього останні проходять належну підготовку та навчання.

Сучасна системаформування кадрового резерву організації є кропітку «роботу з талантами». Серед співробітників підприємства виявляються найперспективніші та найталановитіші, здійснюється їх розвиток на нинішньому робочому місці. При цьому виявляються їх найбільш сильні сторониПісля цього вирішується, на якій саме керівній посаді вони принесуть найбільшу користь.

У переважній більшості випадків компанії використовують традиційний методстворення керівного кадрового резерву, оскільки він менш трудомісткий та витратний.

Однак хоч би яким методом ви вирішили скористатися, обов'язковим є дотримання наступного ряду принципів:

• Принцип плановості– необхідно враховувати об'єктивну потребу компанії у нових керівниках в умовах постійної зміни економічних умовдіяльності.
• Принцип єдності– однаково якісно має відбуватися підготовка керівників для всіх посад.
• Принцип безперервності– розвиток фахівця, який стане гідним керівником, має бути тривалим та безперервним. У деяких випадках це триває кілька років. Передбачається постійна самоосвіта, відточування навичок на місці, а також відвідування корисних заходів(курсів, тренінгів тощо) з відривом від виробництва.
• Принцип «чим більше, тим краще»— не бійтеся включити до кадрового резерву організації «непотрібних» працівників, остерігайтеся пропустити по-справжньому талановитого підлеглого. Проте є й певні кількісні рамки: на одну «середньо-керівну» посаду варто записувати трохи більше трьох осіб.
• Принцип прозорості та відкритого списку– надайте можливість будь-якому бажаючому працівникові стати частиною керівного кадрового резерву підприємства, якщо він справді задовольняє формальним критеріям. Також має залишатись можливість «повернутися» до списку кандидатів тим, хто вибув з нього.
• Принцип «не створення касти недоторканних» - Входження до керівного кадрового резерву організації не повинно бути приводом для особливих преференцій. Цим людям не варто влаштовувати пільговий чи привілейований режим роботи. Мова йдевиключно про сприятливі умови для професійного зростання.
• Принцип участі вищого керівництва– чинні начальники повинні обов'язково працювати з «підростаючим» поколінням.
• Принцип конфіденційності та етичності– будьте уважні за призначенням керівника з кадрового резерву підприємства. Члени, що залишилися в ньому, не повинні відчути себе не біля справ.
• Принцип загальної гласності– припускає, що громадськість компанії може будь-якої миті перевірити, наскільки якості організації, що перебувають у кадровому резерві, відповідають критеріям відбору.

У процесі формування кадрового резерву майбутніх керівників вирішуються такі важливі завдання:

• Підбір кадрів для заміни керівників та створення плану для цих процедур
• Позначення необхідних вимог до майбутніх начальників
• Виявлення потенційно підходящих працівників для кадрового резерву підприємства
• Створення індивідуального плану професійного зростання та розвитку для кожного працівника у кадровому резерві організації
• Безпосереднє навчання та підвищення рівня відібраних фахівців
• Аналіз прогресу кожного працівника у кадровому резерві підприємства
• Переведення працівника на нову посаду та допомогу в адаптаційний період.
• Визначення фактичної вартості всіх перерахованих вище заходів.

На початку виявляються об'єктивно найважливіші посади, які серйозно впливають діяльність компанії та її результати. Як правило, до них відносять головного керівника, його заступників, начальників відділів та інших підрозділів. Також може йтися про вузьких спеціалістівнижчого рангу, але не менш важливих для підприємства.

Кількість важливих посад, котрим необхідно складати кадровий резерв, відрізняється залежно від розміру та особливостей підприємства. Наприклад, у великих транснаціональних компаніях кількість резервістів коливається від 30 до 200 чоловік.

З урахуванням чого має здійснюватись управління кадровим резервом організації?

• Кількість необхідних фахівців, яка може знадобитися вам у найближчі 2-5 років
• Фактична кількість резервістів, наявних на даний момент
• Приблизний відсоток можливого вибуття учасників кадрового резерву підприємства через виявлену під час роботи невідповідність
• Число діючих керівників, які залишивши свою посаду, зможуть бути корисними на іншій ділянці.

Якщо ви правильно розрахуєте необхідну і достатньо резервістів, вам вдасться уникнути непотрібних витрат.

Пам'ятайте, за час перебування у кадровому резерві керівників співробітник проходить колосальну професійну та психологічну підготовку. В ідеалі він має бути призначеним на передбачувану посаду та принести компанії велику користь. Деякі залишаються у кадровому резерві організації терміном більший, ніж стандартні 2-5 років. З огляду на те, що серед формальних вимог до резервістів немає даних про вік, може скластися ситуація, коли потенційний кандидат «переростає» свою мету.

Якщо людина, яка перебуває у кадровому резерві підприємства, не бачить реальних перспектив протягом багатьох років перебування в ньому, вона може втратити інтерес до роботи та зменшити самовіддачу.

p align="justify"> При формуванні кадрового резерву організації необхідно уникати жорсткого поділу майбутніх посад: краще, якщо він буде максимально мобільним. У цьому випадку ви зможете обрати найдостойнішого кандидата з усіх при звільненні керівної посади. Також можна буде застосувати хороший фахівець навіть у тому випадку, якщо запланована йому вакансія так і не відкриється. Існують певні складнощі у створенні коректного кадрового резерву підприємства: необхідно не лише визначити ключові посади, а й передбачити, які з них будуть потрібні об'єктивно через 2-5 років. Використовуйте для цього прогнозні показники по галузі, а також дані спостереження за конкурентами, які «старші» за вас.

Існують необхідні критерії для відбору кандидата в кадровий резерв підприємства

• Мобільність співробітника (його готовність у будь-який момент змінити місце роботи та місце проживання)
• Здатність витримувати серйозні психологічні та фізичні навантаження.
• Готовність звільнитися від виконуваних раніше функцій.

Якщо жодна з умов не виконується, кандидат не може бути прийнятий до кадрового резерву організації.

Далі настає другий етап – створення плану вивільнення керівних вакансій. Для цього аналізується сукупність таких показників, як вік чинних керівників, стан здоров'я, особисті інтереси, професійні перспективи. Отриманий план стане підґрунтям для підготовки кадрового резерву підприємства.

На третьому етапі позначаються необхідні вимогидо потенційних керівників. Визначається список особистих та професійних якостей, якими в обов'язковому порядкуповинен мати майбутній резервіст. Можна використовувати у роботі приклад діючого керівника.

Приступаючи до безпосереднього відбору, пам'ятайте, процес має відбуватися за умов конфіденційності. Аналізуючи кожну конкретну посаду, застосовуйте до кандидатів такі критерії відбору:

Критерії відбору до кадрового резерву організації

• Відповідність сукупності індивідуальних характеристик кожного претендента образу ідеального керівника цієї ділянки. Краще застосовувати такі інструменти, як глибоке різнобічне індивідуальне тестування, оскільки метод суб'єктивної оцінки який завжди ефективний, а метод експертної оцінкипорушить принцип конфіденційності.
• Наявні результати поточної діяльності. Для цього використовуйте інформацію з особистої справи співробітника та дані оцінки його роботи.
• Ступінь готовності кандидата вступити на керівну посаду. Цей процес має відбуватися з використанням інтуїції та досвіду працівників кадрової служби, інші методи – малоефективні.

Усі потенційні резервісти проходять двоетапний жорсткий відбір. На кожному етапі претендентів оцінюють із різних точок зору.

1. Спочатку відсівають явно невідповідних кандидатур. Для їх виявлення проводять складні тести, здатні визначити, наскільки людина готова до подальшого розвиткута особистісного зростання.
2. На другому етапі з кандидатів, що залишилися після першого, відбирають найкращих. Ще глибше аналізують його здібності, навички, таланти та потенціал розвитку.

Усі відібрані резервісти умовно діляться за таким принципом:

• Ті, які об'єктивно можуть стати керівниками через наявні якості та професійні якості.
• Ті, які мають колосальний потенціал для розвитку.

Якщо людина потрапляє під обидві категорії, то вона зараховується до так званого «ближнього кадрового резерву підприємства». Ті ж, хто має лише одну з даних характеристик — у «далекий кадровий резерв організації», який є для компанії дорожчим через необхідність проведення різноманітних навчальних програм та заходів.

У процесі формування кадрового резерву можуть відбуватися наступні помилки:

• Недостатня збалансованість структури кадрового резерву (відсутні деякі рівні управління серед зарахованих до резерву)
• Відсутність гідних проектів, які дозволять резервістам продемонструвати свої якості.
• Неправильна мотивація кандидатів у кадровий резерв організації.

У процесі роботи з відібраними найкращими резервістами вони розвиваються у трьох напрямках: підвищують професійні та галузеві навички, набувають менеджерських знань, напрацьовують необхідний ситуативний досвід.

Людина, якій випала честь полягати в повинен постійно відчувати на собі увагу керівництва до процесу свого зростання. Розвиток усіх резервістів має бути комплексним та всебічним.

Компанії, які засвоїли всі вимоги щодо створення кадрового керівного кадрового резерву підприємства, не мають проблем зі зміною керівників будь-якого рівня. Їх розвиток характеризується наступністю успішних стратегійпоряд із привнесенням нових інноваційних ідей.

- це важлива складова ефективної роботи підрозділу. Управління кадровим резервом підприємства слід надавати лише кваліфікованим фахівцям у кадровому питанні.

7.6.1. Сутність та порядок формування кадрового резерву

Складається політична та економічна структурау Росії вимагає створення нової системи державного управління, що, своєю чергою, надає безпосередній вплив і політику у сфері підготовки та використання керівних кадрів федерального, територіального та місцевого рівнів, зокрема й у організації основного ланки управління.

IB у зв'язку з цим основні зусилля в кадрової політикизосереджуються на створенні добре підготовленого резерву кандидатів на посади керівників нової формації, здатних у стислий термін освоїти нову ділянку роботи та забезпечити ефективне рішеннястоять перед ними завдань. При цьому акцент F робиться на створення резерву не «взагалі» підготовлених кандидатів, а на керівників цілком певного типу та рівня управління з урахуванням нових підходів до організації роботи державних структурта апарату управління економікою.

Наявність кадрового резерву дозволяє заздалегідь на плановій основі, за науково та практично обґрунтованою програмою готувати кандидатів на новостворені та підлягаючі заміщенню вакантні посади, ефективно організувати навчання та стажування фахівців, включених до резерву, раціонально їх використовувати на різних напрямках та рівнях у системі управління.

За своїм якісним та кількісним складом резерв керівних кадрів повинен відповідати діючим організаційно-штатним структурам з урахуванням перспектив їх розвитку. Резерв створюється на всі без винятку посади керівників, які здійснюють функції управління на певному рівні.

Формування резерву проводиться на основі висновків атестаційних комісій, що базуються на об'єктивній всебічній оцінці інформації про ділові та особисті якості кандидатів на керівні посади. При цьому в основу висновків таких комісій має бути покладений аналіз конкретних результатів професійної діяльностіфахівців, досягнутих на різних етапах їхньої роботи в системі управління. Особливе вилучення при цьому приділяється рівню професійної та загальноосвітньої підготовки, організаторським та аналітичним здібностям, почуттю відповідальності за результати роботи, цілеспрямованості, вмінню обґрунтовувати та приймати самостійні, відповідальні рішення. Під час висування в резерв враховуються результати оцінки знань кандидатів, отриманих під час їх навчання у системі підвищення кваліфікації, висновків за підсумками стажувань, тестувань тощо, а також фізичний стан, здатність переносити додаткові навантаження.

Робота з формування резерву складається з наступних етапів:

1. Складання прогнозу передбачуваних змін у складі керівних кадрів.

2. Оцінка ділових та особистісних якостей кандидатів у резерв на висування.

3. Визначення кандидатів у резерв.

4. Ухвалення рішення про включення до резерву.

5. Погодження списку кандидатів, включених до резерву, з вищими організаціями.

При формуванні резерву потрібно точно знати кваліфікаційні вимоги, що пред'являються до тієї посади, на яку зараховується в резерв спеціаліст, враховувати, які спеціальні знання та досвід необхідні у кожному конкретному випадку для забезпечення високопрофесійного керівництва.

Щорічно у грудні керівник кадрової служби організації проводить підготовчу роботу щодо виявлення кандидатів, гідних для зарахування до резерву. Потім складається попередній список резерву кадрів для висування. Цей список обговорюється на засіданні постійно діючої комісії, а потім затверджується керівником організації.

Для проведення планомірної систематичної роботи з резервом кадрів у всіх організаціях створюються постійно діючі комісії роботи з резервом. Ці комісії повинні сприяти якісній підготовці та дієвій розстановці кадрів, максимальному усуненню суб'єктивізму в оцінці ділових та особистісних якостей фахівців, які зараховуються до резерву.

Склад комісії визначається та затверджується керівником організації. До її складу включаються: керівник організації (заступник, який відповідає за роботу з кадрами), як голова комісії відповідає за організацію роботи з резервом; керівник кадрової служби, як секретар комісії він веде діловодство, здійснює контроль за порядком та організацією роботи з резервом; голова профспілкової організації; представники психологічних служб та юристи, а також фахівці за напрямом професійної діяльності.

Комісія з роботи з резервом проводить регулярно свої засідання, але не рідше ніж двічі на рік. На її засіданнях розглядаються такі питання: забезпечення якісного підбору, розміщення та підготовки кадрів; формування резерву кадрів для висування; аналіз розміщення керівних кадрів та фахівців; підбиття підсумків роботи з резервом кадрів для висування на керівні посади; робота із керівниками структурних підрозділів.

7.6.2. Планування та організація роботи з резервом кадрів

Робота з підготовки резерву кадрів має цілеспрямований, системний і плановий характер. Організація цієї роботи спрямована на забезпечення якісної та інтенсивної підготовки кожного фахівця до самостійної діяльності на новому, вищому рівні.

Відмінності структури та складу резерву, а також вихідної підготовленості працівників зумовлюють принцип індивідуального підходу при виборі форм та методів роботи, їхньої черговості та тривалості.

Робота з фахівцями, включеними до складу резерву, проводиться за планом, в якому передбачаються конкретні заходи щодо набуття необхідних теоретичних, економічних та управлінських знань, глибокого освоєння характеру робіт, з вироблення у спеціаліста вміння та навичок керівництва на рівні сучасних вимог.

У систему цієї роботи входять: навчання у системі підвищення кваліфікації керівних працівників з відривом та без відриву від виробництва; стажування на посаді, на яку зараховано до резерву; тимчасове заміщення відсутніх керівників на період їх відряджень, відпусток; виїзди до інших організацій з метою вивчення позитивного досвіду; участь у викладацькій роботі у системі підвищення кваліфікації; участь у перевірках виробничої діяльностіорганізації та їх підрозділів; участь у підготовці та проведенні конференцій, семінарів та нарад.

Планування кадрового резерву має на меті спрогнозувати персональні просування, їх послідовність і супутні їм заходи. Воно вимагає опрацювання всього ланцюжка просування, переміщення, звільнення конкретних співробітників.

У вітчизняних організаціях розроблено спеціальний експертний лист, за допомогою якого відбираються кандидати для формування плану кадрового резерву управлінського персоналу.

Наведемо приклад.

ЕКСПЕРТНЕ ЛИСТ

Дане опитування проводиться на формування резерву управлінського персоналу. Найбільш надійну оцінку кандидату можуть дати люди, які працюють із ним безпосередньо. Просимо Вас висловити свою думку щодо кандидата в резерв на керівну посаду.

Оцініть людину, прізвище якої зазначено у стовпці таблиці, за параметрами, вказаними у рядках таблиці. Для цього в клітині перетину стовпця (ПІБ кандидата) та рядка відповідного параметра поставте оцінку (від 1 до 7), яка, на Вашу думку, відображає ступінь виразності даного параметра у цього кандидата.

(1 бал – дана якість практично відсутня, 7 балів – параметр максимально виражений).

ПАРАМЕТРІВ

1. Рівень професійної підготовки (чи має кандидат достатні професійними знаннямита навичками, специфічними для діяльності підрозділу, в якому він s працює?) 7

2. Рівень знання нормативних актів, що регламентують діяльність підрозділу (чи має кандидат достатні знання нормативних актів, чи використовує в роботі досвід вітчизняних та зарубіжних організацій?) 5

3. Знання способів вирішення професійних проблем(наскільки кандидат добре орієнтується, до кого і з яких питань слід звертатися, де отримати необхідну інформацію, в чиїй компетенції вирішення проблем?) 6

4. Вміння працювати з документами (наскільки добре кандидат знає правила складання та оформлення ділових паперів, орієнтується у цьому, які документи слід готувати руко- 3 водію, які доручати підлеглим?) 3

5. Вміння працювати з людьми (чи вміє кандидат чітко і зрозуміло пояснити завдання, своєчасно проконтролювати виконання завдання, чи орієнтується>в ділових можливостях 4 підлеглих чи колег?) 4

6. Здатність до діловому спілкуванню(Чи вміє кандидат вислухати та зрозуміти співрозмовника, досягти взаєморозуміння та переконливо висловити свої думки у розмові, виступі?)

7. Вміння організувати ефективну роботугрупи (наскільки добре кандидат вміє ставити цілі роботи, розподіляти завдання, планувати діяльність групи?) 7

8. Відповідальність (наскільки реалістична оцінка кандидатом власних можливостей? Чи завжди виконує взяті на себе зобов'язання?) 2

9. Вміння доводити справу до кінця (чи здатний кандидат довести справу до кінця без нагадувань, постійного контролю з боку керівництва?) 4

10. Вміння орієнтуватися у складній ситуації (як поводиться кандидат у разі непередбачених, складних ситуацій? Чи спроможний він правильно орієнтуватися і прийняти рішення?) 7

У табл. 7.11 наводяться вимоги, що пред'являються до посади керівника підрозділу організації, які використовують для вибору кандидатів, що зараховуються в резерв.

План роботи з резервом керівних кадрів організації включає такі розділи: визначення потреби у керівних кадрах; підбір та вивчення керівних кадрів; комплектування резерву, розгляд, погодження та затвердження резерву; робота із резервом керівних кадрів; контроль за підготовкою резерву керівних кадрів; визначення готовності резерву керівних кадрів призначення посади.

Таблиця 7.11

Вимоги до посади керівника

підрозділи

Плани кадрового резерву можуть складатися у вигляді схем заміщення, які мають різноманітні форми залежно від особливостей та традицій різних організацій. Можна сміливо сказати, що схеми заміщення є варіант схеми розвитку організаційної структури, орієнтованої конкретні особистості з різними пріоритетами. У основі індивідуально орієнтованих схем заміщення лежать типові схеми заміщення. Вони розробляються службами управління персоналом під організаційну структуруі є варіант концептуальної моделі ротації робочих місць.

Робота з кадровим резервом у вітчизняних організаціях має багатий досвід. Розглянемо, як проводиться в організаціях Росії.

Основними критеріями підбору кандидатів у резерв є: відповідний рівень освіти та професійної підготовки; досвід практичної роботи з людьми; організаторські здібності; особистісні якості; стан здоров'я, вік.

Джерелами формування резерву кадрів є: кваліфіковані спеціалісти; заступники керівників підрозділів; керівники низового рівня; дипломовані фахівці, зайняті з виробництва як робочих.

В організаціях склався певний порядок відбору та зарахування до групи резерву кадрів:

Відбір кандидатів повинен проводитись на конкурсній основі серед фахівців віком до 35 років, які позитивно зарекомендували себе на практичній роботі та мають вища освіта;

Рішення про включення працівників до груп резерву приймає спеціальна комісія та затверджує наказом щодо організації;

Для кожного працівника (стажера) затверджується керівник стажування (основний) та керівник кожного етапу стажування, які складають індивідуальний план стажування на кожному етапі;

Керівники стажистів, включених до групи резерву кадрів, одержують матеріальну винагороду за успішне проходження стажистом етапів системи службово-професійного просування;

Стажеру встановлюється посадовий оклад, відповідний займаної ним нової посади, але вище попереднього окладу, причому нею поширюються всі види матеріального заохочення, передбачені даної посади.

Обов'язки стажистів та керівників стажування наводяться в табл. 7.12.

На рис. 7.9 показана схема організації роботи з кадровим ^резервом в одній з вітчизняних організацій.

7.6.3. Контроль за роботою з кадровим резервом

Усі особи, зараховані до резерву, підлягають обліку в кадрових службах. У особисті справи кандидатів на висування підшиваються атестаційні листи, документи про підвищення кваліфікації, навчання в ІПК, ФПК,звіти щодо результатів стажувань, характеристики.

У грудні кожного року у всіх органах виконавчої владитериторіального та галузевого управління проводиться аналіз розміщення керівних кадрів, а також стану резерву на висування. При цьому проводиться оцінка діяльності кожного зарахованого до резерву працівника за минулий рік, приймається рішення про залишення його у складі резерву або про виключення.

Виняток із резерву кадрів може бути здійснено у зв'язку з незадовільними показниками роботи на довіреній ділянці за результатами атестації, станом здоров'я, виходом на пенсію тощо.

Таблиця 7.12

Обов'язки стажистів та керівників стажування

Що означає кадровий резерв

Кадровий резерв (КР) поділяють на два типи - зовнішній та внутрішній. Зазвичай це група осіб, які пройшли попередній відбір на будь-яку посаду в організації, частіше на позиції середнього або вищої ланки. Фахівців оцінюють особливо ретельно, виявляють особисті, професійні та ділові якості, необхідних виконання посадових обов'язків.

Зовнішній кадровий резервскладається з резюме кандидатів, які відповідають вимогам, тому можуть бути запрошені в будь-який момент на вакансію, що звільнилася. Головний мінус бази даних - вона застаріває, адже люди ростуть, розвиваються, знаходять роботу і більше не потребують ваших пропозицій.

Довідка:Іноді зовнішній кадровий резерв складається з фахівців, які іноді беруть участь у проектах, виконують певні завдання.

Внутрішній кадровий резерв- вже працевлаштовані співробітники, які мають високим потенціаломдо кар'єрного зростання, мають управлінські навички. Як правило, це фахівці, які давно встигли зарекомендувати себе, показати свою благонадійність.

Таблиця. Порівняльні характеристики внутрішніх та зовнішніх джерелпідбору персоналу

Внутрішній резерв включає:

• високопрофесійних співробітників з унікальними знаннями, здатними до керівництва, а також професійного зростанняу горизонтальному напрямку (запас ключових фахівців);
• підлеглих, здатних продемонструвати зростання вертикальному напрямку (адміністративний персонал);
• підготовлених керівників, які можуть негайно розпочати свої обов'язки (оперативний склад);
• потенційних керівників (стратегічний пул кадрів)

p align="justify"> Процес формування внутрішнього кадрового резерву займає не менше 2 років, тому до нього потрібно приступати з дня заснування організації. Уважно спостерігайте за всіма співробітниками, робіть позначки для себе, щоб за потреби перемістити фахівця.

У невеликих компаніяхсистема кадрового резерву створюється рідко. Зазвичай співробітників переміщають з посади на посаду, або приймають у компанію родичів, друзів чи знайомих, уникаючи формальностей - оцінки, тестування тощо. Слід зазначити, що це загрожує серйозними проблемами, аж до закриття компанії.

Цілі та завдання формування резерву

Головне завдання КР - покращити та стабілізувати фінансове положенняорганізації. За наявності «запасних» співробітників компанія захищена від непередбачених ситуацій через відсутність ключових фахівців. Бізнес-процеси йдуть своєю чергою, клієнти задоволені співпрацею, а прибутковість бізнесу не падає.

Формування резерву кадрів організації потрібно й у досягнення інших цілей, що стоять перед керівництвом. Зазвичай за допомогою бази «запасних» намагаються:

• зменшити кількість помилок при доборі та розміщенні кадрів;
• адекватно та не поспішаючи оцінювати персонал;
• прогнозувати потребу у співробітниках;
• забезпечити компанію резервом ефективних фахівців, які знають, як розвивати бізнес відповідно до затвердженої стратегії;
• утримати та мотивувати талановитих керівників;
• знизити витрати на добір, адаптацію персоналу;
• підтримати позитивну репутацію

Цілі, завдання, бажаний результат, механізми розвитку резервістів тощо. пропишіть Положення про створення кадрового резерву. Зафіксуйте послідовність кожного етапу, щоб скоротити та полегшити роботу менеджерів, які займатимуться формуванням кадрового резерву.

Приклад Положення

Формування кадрового резерву (ФКР) організації відбувається з участю вищого начальства. Рекомендуємо дотримуватися принципу відкритості та гласності. Тобто не приховуйте від інших співробітників, що розпочали відбір спеціалістів у КР. Можливо, деякі проявлять себе, щоб досягти підвищення.

Якщо не вистачає ресурсів для формування КР, залучайте сторонніх фахівців із кадрових агенційякі візьмуть частину завдань на себе або виконають роботу під ключ. Дотримуйтесь заданого алгоритму, стежте за тим, щоб жоден перспективний працівник не був змарнований.

Етап №1. Визначте потреби у формуванні резерву

Перший етап найважливіший, тому до нього потрібно підходити максимально відповідально. Якщо не приділіть увагу нюансам, процес ФКР буде більш тривалим та витратним.

Перед початком роботи над формуванням резерву виявіть:

• стратегічні та тактичні кадрові запити;
• фактичний стан КР; ступінь підготовленості співробітників;
• відсоток зменшення чисельності «запасних» співробітників останні кілька років;
• кількість вивільнених адміністративних одиниць, які можуть реалізувати себе за іншими підрозділах;
• посади, з яких можна переміщати спеціалістів;
• осіб, відповідальних за роботу з КР, розміщення кадрів.

Визначте, яку суму формування резерву кадрів можна витратити, погодьте її з фінансовим директором. Якщо бюджет обмежений, раціонально займатися розвитком уже працевлаштованих працівників, а не відбирати у КР зовнішніх спеціалістів.

Етап №2. Проведіть підбір співробітників для резерву

Підбір співробітників займає багато часу, тому що на цьому етапі проводиться комплексна робота, що складається з процедур, що взаємодоповнюються. Якщо над КР працює кілька менеджерів, розмежуйте обов'язки, визначте критерії відбору.

Загалом при підборі пулу «запасних» потрібно:

• ознайомитись з інформацією з особових справ працівників, резюме, автобіографій;
• провести розмову із резервістами;
• змоделювати ситуації, наближені до реальних робочих умов, спостерігати за людиною;
• оцінити результати роботи за певний проміжок часу;
• проаналізувати, чи відповідають якості співробітника вимогам до посади.

Головна мета, яку потрібно досягти - зібрати максимально великий обсяг інформації про кожного працівника, його особистих, професійних та ділових якостях, навички. Складіть картку з вимогами та критеріями, щоб не упустити важливі деталі під час роботи з кандидатами в КР.

Вимоги до кандидатів для включення до КР:

Завантажити зразок

Проводячи відбір резерву кадрів, визначте мотиви потенційних співробітників, їх цілі та цінності. Не поринайте у вивчення непотрібних фактів, особистого життя, адже ця інформація не несе особливого смислового навантаження, але забирає ваш час на його аналіз.

Етап №3. Сформуйте список кадрового резерву

Після оцінки кандидатів, порівняння їх між собою, складіть попередній список «запасних». Розділіть його на 2 частини. До першої віднесіть працівників, які належать до оперативної частини, тобто. для заміщення ключових позицій прямо зараз чи незабаром. До другої групи віднесіть тих, хто становитиме стратегічний запас. Зазвичай, це молоді співробітники з лідерськими задатками, які поступово наберуться досвіду.

При складанні списку резервістів дотримуйтесь таких правил:

• визначайте заміщувані позиції згідно з номенклатурою посад та штатним розкладом з урахуванням ієрархії;
• вказуйте особисту інформацію щодо кожної штатної одиниці;
• фіксуйте час зарахування до КР;
• відзначте результати оцінки якостей, запишіть пропозиції та рекомендації щодо самовдосконалення та розвитку співробітника.

Складіть кадровий резерв на кілька років уперед. Передайте список на розгляд вищому керівнику - він має право викреслити деяких осіб, якщо на його думку вони не відповідають потрібним критеріям. У міру старіння списку його потрібно оновлювати. Видаляйте тих, що вибули, і додавайте знову прибулих.

Важливо! При зарахуванні резервістів, які пройшли відбір, готуйте клопотання про висування на посаду, якщо вона звільняється. Документ передавайте директору затвердження.

Анкета кандидата у кадровий резерв

Завантажити бланк

Підготовка та перепідготовка претендентів

Після відсіву явно невідповідних співробітників та зарахування до кадрового резерву перспективних фахівців, починайте роботу з тими, хто загалом підходить на посади, але потребує додаткового навчання. Виберіть для них оптимальну програму з урахуванням бюджету.

Зазвичай використовують такі методики:

Програма навчання залежить від досвіду, знань резервіста. При її виборі подумайте, що потрібно розвинути працівнику, чи програма допоможе досягти бажаного результату. Якщо створюєте кадровий резерв для заміщення керівних посад, при цьому немає можливості надавати відпустку, зверніть увагу на дистанційні програми. Подивитися зразковий зміст деяких курсів, дізнатися особливості такої форми навчання ви можете.

Відповіді на запитання, що часто ставляться

1. Кого призначити відповідальним за роботу з кадровим резервом?

Зазвичай управління кадровим резервом організації входить у обов'язки керівника чи рядового спеціаліста службы. У великих організаціяхстворюють спеціальний відділ. Для досягнення результатів у роботі з КР підключіть до даному питаннюбезпосередніх керівників та резервістів.

Для кожної посади має бути близько 2-3 осіб. Складіть список, порахуйте кількість потенційних робочих місць.

3. Як поінформувати персонал про розробку та впровадження програми?

Повідомте співробітників про плани створення КР письмово або особисто. Поясніть цілі та завдання програми, донесіть її значущість до співробітників та організації загалом. Врахуйте, що недостатнє інформування персоналу про нововведення може спричинити негативні чутки та побоювання.

4. Які розрізняють методи висування кандидатів у кадровий резерв?

Розрізняють три основні способи висування: безпосереднім керівником, вищим керівником, самовисування співробітника.

5. Які можливі проблеми під час роботи з кадровим резервом?

Виділяють такі помилки під час роботи з КР:

• робота йде без належної підтримки керівництва під тиском служби персоналу та відділу навчання;
• фінансові обмеження не дозволяють використовувати низку напрямів підготовки резервістів;
• резерв на заміщення керівних посад складають формально;
• розмитість критеріїв відбору;
• немає чітких критеріїв оцінки резервістів.

6. Чи можна підготувати резерв для топів?

Так, багато компаній готують резервістів саме для закриття топових позицій в організації. Процедура роботи з ними відрізняється тим, що до фахівців висувають більш високі вимоги.

7. Як планувати подальшу роботу з кадровим резервом?

Після позитивної оцінки готовності резервістів вирішіть, що робити далі, наприклад:

• за наявності відкритих цільових вакансій розгляньте кандидатів на заміщення з-поміж успішних резервістів;
• заплануйте та організуйте адаптаційні заходи ;
• за відсутності на момент закінчення програми підготовки резервістів відкритих вакансій заплануйте заходи щодо утримання перспективних працівників.

У результаті виконаної раніше роботи зі створення та розвитку резерву реалізуйте цілі, для яких КР був створений, розробіть додаткові заходи щодо утримання цінних співробітників. Не забувайте, що керування кадровим резервом – не просто формальна процедура, а справжня робота, якій потрібно систематично приділяти час.

В умовах глобального дефіциту кваліфікованих кадрів завдання формування та управління кадровим резервом стає актуальним для більшості великих компаній. Як і процес управління, персоналом, робота з кадровим резервом ефективна лише тоді, коли вона ведеться комплексно. У цьому випадку інформаційна система стає незамінним помічникомслужби персоналу.

Існує два основні методологічні підходи до забезпечення компанії кадрами за рахунок внутрішніх резервів:

Власне управління кадровим резервом;
- Створення фонду талантів (talent pool).

Обидва ці підходи спрямовані на те, щоб, з одного боку, мінімізувати втрати, пов'язані з відходом ключових співробітників; з іншого боку – максимально ефективно використати внутрішні кадрові ресурси компанії; з третього боку – керувати мотивацією перспективних співробітників за рахунок цілеспрямованої роботи з їхнього професійного розвитку та забезпечення кар'єрного росту.

При побудованій системі роботи з персоналом і кадровий резерв, і фонд талантів можуть бути регулярними джерелами набору персоналу. Оцінювати ефективність використання цих інструментів дозволяє звіт Ефективність витрат на залучення.

Управління кадровим резервом

Концепція управління кадровим резервом передбачає висування «резервіста» як потенційного кандидата однією чи кілька посад і управління його підготовкою у тому, щоб у разі виникнення вакансії з цієї посади співробітник із резерву міг бути автоматично висунуто цю позицію.

Для вирішення цих завдань у 1С: та управління персоналом 8 КОРП передбачені такі можливості:

Профілювання посади та опис її через відповідні компетенції;

створення резерву на ключову позицію та опис вимог до кандидатів у резерв;
- оцінка кандидатів із зіставленням сукупності якостей кандидата та тих вимог, які необхідні для посади, що резервується;
- надання кандидату статусу «резервіста» із закріпленням його за конкретною посадою або кількома посадами, на які він може розглядатися;
- формування складу резерву із співробітників компанії, кандидатів, інших фізичних осіб (наприклад, співробітників компаній-конкурентів);
- порівняння кандидатів на одну посаду та вибір найбільш відповідного для роботи на посаді, що резервується;
- Проведення аналізу кадрових перестановок «що якщо» на основі даних кадрового резерву.

Використовуючи 1С: Зарплата та управління персоналом 8 КОРП., співробітник служби персоналу може:

Завести позицію, на яку необхідно забезпечити кадровий резерв;
- описати компетенції, які необхідні для відповідності резервіста даної позиції (компетенції можуть відрізнятись від тих, які потрібні для даної посади в поточному режимі);
- описати формальні вимоги резервістам (стаття, вік, стаж роботи в компанії тощо).

На підставі цих вимог і даних, що є в базі даних по співробітникам компанії, інформаційна система автоматично пропонує список співробітників, які найбільше відповідають для висування кадрового резерву для даної позиції.

1С: Зарплата та 8 КОРП дозволяє підбирати в резерв не тільки співробітників, які займають штатні позиції в компанії, а й кандидатів ззовні, з якими компанія веде роботу та за якими в базі даних компанії присутня необхідна інформація (наприклад, фахівців, які працюють за цивільним договором, студентів, які перебувають на стажуванні, кандидатів на відкриті вакансії тощо).

При необхідності зведену інформацію щодо фізичній особі, що знаходиться в резерві, можна вивести на друк.

Кадровий резерв дозволяє вносити доповнення та редагувати вручну список резервістів. Співробітник служби персоналу може, виходячи з власних міркувань або додаткової інформації, не врахованої в системі, внести до списку додаткового співробітника або видалити того, кого було внесено автоматично.

У разі видалення співробітника зі списку резервістів менеджер, який відповідає за дане рішенняможе внести в інформаційну системукоментарі про причину видалення, які потім автоматично будуть збережені у базі даних, у картці особистих даних співробітника.

Кадровий резерв дозволяє не тільки додавати кандидата в резерв, а й показувати можливу послідовність кадрових перестановок після того, як обраний резервіст займе позицію, що звільнилася, виводити список можливих кандидатів на заміну по всіх перестановках.

Звіт кадрового резерву дозволяє проводити аналіз позицій кадрового резерву.

Управління талантами

Концепція управління фондом талантів (talent pool) передбачає створення єдиного фонду кандидатів, які мають певні якості, які можуть бути за необхідності «вирощені» до конкретної позиції. Такий підхід не вимагає попереднього відбору в резерв під конкретну посаду та закріплення резервіста за цією посадою.

Так само як і для кадрового резерву, 1С: Зарплата та управління персоналом 8 КОРП. дозволяє включати у фонд талантів як співробітників, котрі займають штатні позиції у компанії, а й кандидатів ззовні, із якими компанія веде роботу.

Для управління фондом талантів 1С: Зарплата та управління персоналом 8 КОРП надає співробітникам служби персоналу наступні можливості:

Довільний відбір та зіставлення кандидатів із фонду талантів з вимогами до конкретної позиції;
- порівняння характеристик кандидатів із вимогами вакантної позиції виявлення максимальної відповідності тієї посади, яку відкрито вакансия.

На підставі даної інформації співробітник служби персоналу може вибудовувати з кандидатом, обраним із фонду талантів, цілеспрямовану роботу та планувати необхідні заходи щодо його професійного розвитку.

1С: Зарплата та управління персоналом 8 КОРП. дозволяє вести список осіб, включених до фонду талантів, а також бачити зведену інформацію щодо кандидата, поміщеного у фонд талантів.

Кандидат може бути видалений із фонду талантів із збереженням інформації про причину видалення.