A menudo, cuando se habla del interés de un empleado por una alta productividad de su trabajo, los gerentes en ejercicio utilizan los términos "motivación" y "estimulación" como sinónimos de significado cercano. Dicen que la diferencia entre ellos es insignificante y dejan que los teóricos "capten" los matices: supuestamente tienen más tiempo libre para delicias terminológicas. Ésta es una tradición fundamentalmente incorrecta y muy destructiva para los directivos en ejercicio. Esta frivolidad suele ser la causa fundamental de muchos malentendidos en la gestión de personal.
No existe una línea clara entre “motivación” y “estimulación” en el “campo” de los teóricos de la gestión. El autor no criticará aquí detalladamente la insatisfacción de las opiniones existentes de los teóricos sobre esta cuestión. Un lector desconfiado puede comprobarlo fácilmente consultando las pocas páginas sobre teoría de la gestión dedicadas a la motivación del personal. Limitémonos a la definición de motivación introducida por una autoridad como Meskon M.Kh. En su famosa obra “Fundamentos de la gestión” escribe: “ Motivación- proceso estímulo él mismo y otros a actividades encaminadas a lograr los objetivos individuales y generales de la organización”. Definir la motivación en términos de incentivos (y viceversa) es muy común entre los especialistas en gestión. Si además tenemos en cuenta que mucha gente identifica los incentivos con la remuneración, obtenemos un panorama completamente confuso en este aspecto de la gestión de personal.
Intentemos aclarar en primer lugar la diferencia entre “estímulo” y “motivo”. Aquí hay tres definiciones de incentivo.
Estímulo - Se trata de un palo puntiagudo que se utilizaba para ahuyentar a los animales.
Estímulo (lat. estímulo - aguijón, conductor) – externo Incentivo a la acción, ímpetu, razón motivadora. [Diccionario de palabras extranjeras. Ed. I.V. Lekhina y el prof. F.N. Petrová. – M. – UNWES.- 1995]
Estímulo - físico agente (estimulante) que actúa sobre un órgano sensorial (receptor). [Diccionario psicológico / ed. vicepresidente Zinchenko, B.G. Meshcheryakova. – 2ª ed. – M.: Pedagogía-Prensa, 1996]
Esquema 1
De estas definiciones queda claro que un estímulo es algo externo en relación con una persona. En segundo lugar, el estímulo se caracteriza. capacidad de “irritar” órganos sensoriales humanos, es decir, la influencia en la función de estímulo debe llevarse a cabo dentro del umbral de la sensibilidad humana. Por lo tanto, en un sentido amplio, un estímulo es una influencia de una persona sobre otra que la impulsa a realizar una acción dirigida requerida por el iniciador de la influencia. Si la influencia no provoca un incentivo para realizar una determinada acción, entonces dicho estímulo puede considerarse no efectivo. En resumen: el estímulo se le da a la persona. alguien desde el exterior (ver diagrama 1).
Ahora sobre el "motivo". El motivo, según el profesor O.S. Vikhansky, está dentro de la persona. En otras palabras, un motivo es una imagen ideal en interno en términos de conciencia humana. En segundo lugar, no se trata sólo de una representación ideal, sino de una imagen energéticamente saturada de lo que es necesario, necesidad significativa sujeto. La fuente de la fuerza motivadora del motivo es necesidades. Como señaló acertadamente la psicología clásica de la actividad Aleksey Nikolaevich Leontiev, sólo como resultado de la satisfacción de una necesidad con un objeto que responde a ella, éste se vuelve por primera vez capaz de dirigir y regular la actividad. “La satisfacción de una necesidad con un objeto es un acto... de objetivar la necesidad, de llenarla con un contenido extraído del mundo circundante. Esto transfiere la necesidad al nivel psicológico real”, es decir, a un motivo. Entonces, la formación de la motivación se basa en el sistema de necesidades de una persona, en otras palabras, resulta desde el interior (ver diagrama 2).
Esquema 2
De este modo, Con estímulo es el proceso de influenciar a una persona a través de necesidad significativa para él externo sujeto (objeto, condiciones, situación, etc.), que incita a una persona a cierto acciones (permanecer en condiciones confortables, etc.).
Motivación (como proceso) – hay un proceso de comparación emocional y sensorial de la imagen de la propia necesidad con la imagen de un objeto externo (un contendiente por el sujeto de la necesidad)(ver diagrama 2.II). O, motivación (como mecanismo) es mecanismo mental interno humano, que garantiza el reconocimiento de un elemento que satisface la necesidad y desencadena un comportamiento dirigido para apropiarse de este elemento (si satisface la necesidad). Por tanto, paradójicamente, no es del todo correcto hablar de motivación de una persona, personal etcétera. de la dirección de la organización! Puedes hablar sobre la organización o gestión de la motivación (procesos motivacionales) de una persona, personal, etc.(El diagrama 2 muestra que la motivación puede ocurrir en una persona sin ayuda externa).
Entonces, ¿cómo pueden ayudarnos las certezas conceptuales anteriores?
A nivel estratégico, según los criterios introducidos, se pueden distinguir tres tipos política de personal en la gestión del interés del personal en su trabajo:
- Predominio del sistema estimulante impactos en el personal de la organización. En este caso, la organización se centra en el uso de diversos incentivos (generalmente materiales) para incrementar el interés de los empleados de la organización en el trabajo productivo. Por ejemplo, como F. Taylor describió este enfoque, para crear interés entre los empleados por los altos resultados de su trabajo, es necesario asegurar una conexión inequívoca entre los resultados laborales y salarios.
- Predominio del sistema motivacional gestión de personal de la organización. Este tipo de política de personal asume un énfasis destacado asociado a la poderosa actividad ideológica de la dirección dentro de la organización, a la actualización del entusiasmo desinteresado de los empleados, etc. Por ejemplo, este enfoque a menudo prevalece en organizaciones emergentes (en formación) debido a su falta de una base material como base para los incentivos.
- Armonioso combinación de un complejo de influencias estimulantes y gestión motivacional. personal, dado el carácter inclusivo (básico) de la política motivacional. Este enfoque puede considerarse el más óptimo, eliminando los extremos de los dos primeros enfoques. Como regla general, dicha política es implementada por organizaciones que están desarrolladas en todos los aspectos, en las que ya se ha formado una cultura corporativa basada en valores y esta cultura está respaldada por un mecanismo justo para distribuir los beneficios materiales de la organización.
¿Por qué, en una combinación de políticas motivacionales y de incentivos, la motivacional es la que “abarca”? El hecho es que la cultura corporativa, que incluye mecanismos para gestionar la motivación del personal, es una base mucho más sólida que los incentivos materiales. Una organización así, por ejemplo, podrá sobrevivir en tiempos difíciles de crisis, lo que difícilmente será posible para una organización donde la base del interés en el trabajo de los empleados son sólo altos salarios y bonificaciones. Además, la experiencia práctica de los más exitosos. empresas japonesas en el campo de la estrategia de personal confirma que la cultura corporativa y las orientaciones de valores son mucho más importantes que las recompensas materiales y otros incentivos.
A la hora de desarrollar un sistema de motivación e incentivos para el personal de la organización, es sumamente importante tener en cuenta dos aspectos: la calidad etapa de vida de la organización y tipología de empleados.
Aqui les dejo algunas iniciales disposiciones del Sistema Óptimo de Motivación Laboral (en adelante COMT). Estas disposiciones generales deberían constituir la base de un sistema justo de motivación de los empleados. La violación de cualquiera de ellos hace que el sistema de motivación sea ineficaz o incluso perjudicial.
Enfocar Los sistemas de motivación laboral deberían cumplir con la estrategia de recursos humanos y la estrategia de recursos humanos debe encajar en la estrategia general de la organización.
El sistema de motivación laboral debe tener en cuenta. características de condiciones externas a la organización.
Entorno legal: La COMT debería tener en cuenta la legislación laboral y de otro tipo vigente
Ambiente economico: La COMT debería tener en cuenta la situación del mercado laboral y en general Condiciones económicas en el estado, región, etc.
Ambiente social: COMT debe tener en cuenta el nivel de vida medio ( Salario digno), características de las asociaciones profesionales y públicas, en las que los empleados de la organización están incluidos de una forma u otra, el nivel de criminalidad, las perspectivas de la región, el nivel de tensión, etc.
Situación política: La COMT debe tener en cuenta la situación política general de la región (presencia de huelgas, huelgas, etc.)
Factores tecnológico desarrollo de la industria.
Factores socioculturales: COMT debe tener en cuenta las tradiciones culturales, las normas sociales de comportamiento establecidas, etc.
Factores ambientales: La COMT debe tener en cuenta la situación medioambiental, especialmente en condiciones medioambientales desfavorables.
El sistema de motivación laboral debe incluir como parte mecanismo para la estimulación óptima del parto (ver diagrama 3).
Esquema 3
COMT está diseñado para proporcionar suficiente motivación empleado para trabajar en la organización y al alcance de sus tareas profesionales.
COMT fomenta el trabajo de los empleados que valioso para la organización. En este sentido, la COMT debería apuntar a:
- manteniendo el rendimiento requerido
- aumento de productividad
- mantener las normas organizacionales
- mejora de los estándares organizacionales
Estructura del sistema óptimo de motivación laboral.
Con base en los tres tipos de comportamiento de actividad anteriores (individual, sujeto y personalidad) y en la esencia normativa de cualquier actividad, obtenemos un universal estructura de tres bloques Sistemas de motivación laboral óptima (ver diagrama 4).
Primer bloque COMT(1): aspecto individual. Este bloque COMT sirve general interés en el trabajo del empleado atraído en esta organización.
Segundo bloque COMT(2): aspecto subjetivo. Este bloque sirve disciplina de desempeño e interés normativo productivo, y actividad de los empleados
Esquema 4
Tercer bloque COMT(3): aspecto personal . La función de este bloque es gestionar la motivación de los empleados, Actividad del empleado encaminada a racionalizar su trabajo (creativo, innovador, etc.).
Los tres bloques introducidos forman una especie de "tres pilares" sobre los que debe construirse el sistema de motivación del personal.
Fundamentos estratégicos generales del sistema de motivación laboral.
La política motivacional, de acuerdo con la naturaleza de la actividad, se basa en la necesidad fomentar el cumplimiento empleados de la organización a cinco grupos principales de requisitos reglamentarios (ver diagrama 5).
Esquema 5 Requisitos reglamentarios generales para todos los empleados. organización (requisitos de disciplina y cultura corporativa). Es un marco normativo común a todos los miembros de la organización, incluida la dirección. Además, es deseable que la dirección enfatice el cumplimiento de las normas corporativas generales, ya que esto puede establecer el patrón deseado para los miembros menos concienzudos de la organización. Por el contrario, la violación por parte de los directivos de las normas comunes a todos conduce muy rápidamente a la desintegración de la disciplina en toda la organización (“el pescado se pudre en la cabeza”).
Requisitos reglamentarios para las actividades de gestión (para gerentes) y ejecutivas (para artistas intérpretes o ejecutantes). Se sabe que la disciplina ejecutiva es la clave de la organización en las actividades de cualquier empresa y su ausencia es fuente de colapso. Por lo tanto, las condiciones motivacionales en la organización deben apoyar la disciplina de desempeño.
La experiencia demuestra que autoritario estilo La dirección, por regla general, es bastante eficaz a la hora de mantener la disciplina ejecutiva. Sin embargo, a menudo esta organización ejecutiva es sólo una “pantalla externa” y, en caso de “excesos” directivos, puede volverse tan formal que conduce a la destructividad. (En este sentido, cabe destacar la huelga al estilo oriental: un cumplimiento formal, irreflexivo y demostrativo de todas las normas e instrucciones. En este caso, la actividad está "estancada" y los "huelguistas" permanecen formalmente invulnerables. Crear instrucciones para todas las ocasiones Es un asunto muy utópico.)
Pero la antítesis de la directividad es estilo permisivo Además, contribuye a una disminución de la disciplina ejecutiva, especialmente entre la parte poco consciente de los trabajadores. Establecer un equilibrio entre estos extremos es una de las tareas más importantes de un líder. Un sistema de motivación competente puede prestarle un valioso servicio en este sentido mediante condiciones que fomenten el orden ejecutivo.
Estándares funcionales profesionales. Cada empleado debe tener una gama estrictamente definida de tareas típicas en el trabajo, y cada empleado debe cumplir con los requisitos que surgen de la lógica de resolución de estas tareas. Las condiciones de motivación dentro de la organización deben contribuir al cultivo del espíritu profesional y funcional de los empleados, a su comprensión de la integración de su parte de las tareas en el quehacer general de la empresa. El sistema motivacional al servicio de este énfasis normativo debería excluir cualquier discriminación profesional, creando igualdad de oportunidades morales y materiales para representantes de diferentes funciones.
Normas posicionales (o normas de interacciones multifuncionales). La presencia en la empresa de altos profesionales en su campo es condición necesaria, pero no suficiente, para el funcionamiento eficaz de la empresa en su conjunto. Igualmente importante es la coherencia mecanismo de interacción entre empleados de diferentes departamentos. A su vez, el buen funcionamiento del mecanismo sólo es posible si hay certeza regulatoria de las relaciones comerciales y la voluntad de los trabajadores de cumplir con estas normas. En consecuencia, una de las áreas de la orientación motivacional debería servir relaciones constructivas entre empleados, departamentos, etc.
Es de destacar que algunos psicólogos y expertos en conflictos, al analizar actividades practicas, las causas de la mayoría de los conflictos en una organización se ven únicamente en falta de armonía interpersonal trabajadores en conflicto. Sin cuestionar la existencia de este tipo de conflictos, queremos resaltar la existencia y conflictos que surgen por motivos comerciales . En particular, por la ausencia o el incumplimiento por parte de los empleados de las normas de interacción interfuncional. Esto se expresa en el deseo de imponer el trabajo “fronterizo”, por ejemplo, transfiriendo el producto al “vecino”, etc. El carácter empresarial de las reclamaciones mutuas entre los empleados se convierte rápidamente en antipatías interpersonales, lo que los expertos en conflictos mencionados registran con éxito. Después de esto, comienza la lucha heroica con las consecuencias...
Normas Relaciones interpersonales . A diferencia del párrafo anterior, aquí se enfatiza la importancia de mantener relaciones interpersonales “cálidas” por parte del sistema motivacional. La importancia de esta capa motivacional la confirmará cualquiera que se haya enfrentado al fracaso de una empresa debido a antipatías interpersonales, conflictos interindividuales por motivos sin principios (cotidianos), etc. En general, muy, muy pocos empleados tienen éxito. no puede ser tolerado disgustos personales en esfera empresarial relaciones. Los mejores medios para mantener relaciones interpersonales normales:
a) inclusión en la cultura corporativa de sistemas de valores relacionados con el ámbito de las relaciones interindividuales dentro de la organización;
b) mantener condiciones de motivación que generen el interés de los empleados en una interacción libre de conflictos.
El mecanismo de incentivo óptimo debe ser sensible a las condiciones dentro y fuera de la organización. Aquellos. El mecanismo de estimulación óptimo debe poder ser flexible y adecuado. respuesta a cambios en las condiciones externas e internas de diversa índole para la organización.
El mecanismo de incentivos, de acuerdo con la periodicidad aprobada, debe revisarse para garantizar el cumplimiento de las condiciones externas e internas modificadas. Podrá estar sujeto a cambios de acuerdo con los siguientes criterios:
- aceptable para los trabajadores gradualismo ;
- Mantener la positividad y eliminar la negatividad. en un mecanismo variable;
- estratégico y táctico justificación .
La tipología de objetos a los que se dirige la influencia motivadora y estimulante puede tener diferentes bases. La Tabla 1 muestra posibles acentos de incentivos, que se determinan en función de las prioridades de la organización actual. Al construir una jerarquía de acentos de incentivos, se deben tener en cuenta muchos factores: la etapa de vida de la organización, las tradiciones establecidas, la estrategia. vida posterior organización, la dirección de la cultura corporativa, la naturaleza de la política de personal, etc., etc. En este sentido, es casi imposible prever el único sistema correcto de prioridades para la estimulación. (Observamos entre paréntesis que consideramos que multar a los empleados es un incentivo con el signo opuesto).
tabla 1
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Artículos de incentivo |
Acentos de estimulación |
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tema de estimulación |
empleado individual grupo (departamento, división, etc.) el equipo de la organización en su conjunto |
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adecuación normativa |
violación de indicadores estándar cumplimiento de indicadores regulatorios superando los indicadores estándar |
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nivel de profesionalismo |
cumplimiento del nivel de cualificación entrenamiento avanzado aumentar el nivel de educación ampliando la gama de especialidades transferencia de habilidades a colegas |
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grado de tensión al hacer el trabajo |
físico emocional mental organizativo |
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grado de responsabilidad |
mínimo |
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sujeto de responsabilidad |
equipo habitación calidad de materiales adecuación de la tecnología mantenimiento oportuno calidad del producto nivel de costos de producción seguridad de los empleados formación adicional de los empleados |
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grado de riesgo (peligro) |
salud |
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ahorro |
Horas Laborales material finanzas |
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participación en |
aumentar el volumen de ventas ganancias crecientes en utilización de capacidad la promoción del producto ejecución del plan |
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experiencia laboral en la organizacion |
libertad condicional 1 año de trabajo en la organización. 2 años de trabajo en la organización. 3 años de trabajo en la organización. |
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restauración de los costos de energía |
a corto plazo (relajación) a largo plazo (recreación) |
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pagos y beneficios sociales |
pago de vacaciones pago de vacaciones pago por ausencia de bajas laborales pago de licencia por enfermedad pago de licencia de maternidad seguro de salud provisión de pensión adicional comida gratis |
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Racional oferta |
hacer una propuesta racional participación en la implementación de una propuesta racional por el resultado de la implementación |
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Asistencia mutua relacionada |
consultante haciendo parte del trabajo otra participación |
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Gestión grupos |
equipo creativo creado para la tarea departamento, división |
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Carrera |
artista ordinario gerente de nivel inferior Gerente de nivel medio personal de servicio |
Algoritmo aproximado para la creación de un sistema de remuneración.
Descripción de funciones y compilación. descripciones de trabajo
Función - la peculiaridad de la contribución del empleado al negocio de la organización, la principal especificidad de su trabajo, incluida una descripción del producto final característico. Descripciones de trabajo- una descripción típica de las principales funciones que debe realizar un empleado que ocupe este puesto. Las descripciones de puestos se elaboran sobre la base de: ideas sobre tareas profesionales típicas; puestos de trabajo en la estructura organizacional; fotografías de la jornada laboral; la propia experiencia del empleado, etc. Las descripciones de puestos se tienen en cuenta al desarrollar un sistema de incentivos laborales. Las descripciones de puestos deben reflejar no sólo las responsabilidades, sino también los criterios para evaluar el desempeño de una persona que ocupa un puesto determinado.
Establecimiento de metas y objetivos estratégicos de la organización.
El mecanismo de incentivo laboral debe estar correlacionado con el logro de los objetivos estratégicos de la organización y contribuir a la resolución de sus principales tareas.
Valorar la importancia de cada lugar de trabajo en las prioridades de la organización.
La evaluación se basa en el análisis del puesto. En el proceso de análisis de evaluación, la importancia del lugar de trabajo se determina en el contexto de su contribución al logro de los objetivos estratégicos y tácticos de la organización, el nivel requerido de educación y responsabilidad del empleado que lo ocupa, la intensidad de trabajo requerida y las particularidades de las condiciones de trabajo. El resultado de la evaluación es el establecimiento de prioridades claras en la estructura laboral existente para la organización y, en consecuencia, el establecimiento de salarios más altos/más bajos (basados en las necesidades internas de la organización).
Análisis condiciones de mercado en relación con el costo de los especialistas. Este análisis es necesario para determinar el promedio precios de mercado a especialistas del perfil de interés. Se realiza en base a la información disponible: anuncios en medios, datos agencias de recrutamiento y etc.
Creación de un cuadro tarifario.
Para crear una lista de tarifas, debe confiar en:
- prioridades laborales desarrolladas por la propia organización (cláusula 3)
- precios medios de los especialistas en el mercado laboral (elemento 4)
Como resultado, se debe obtener una tabla de tasas arancelarias para varios puestos con un rango salarial (niveles salariales máximos y mínimos).
6. Determinación de los salarios individuales.
Para determinar el salario de un empleado específico, el monto del salario se fija de acuerdo con la "horquilla" de pago y las características individuales del especialista: experiencia y antigüedad en el servicio, calificaciones, educación, etc.
Parte constante de la remuneración.
Constante conservadora (CC) parte de los salarios – Salario base (tarifa) remunerados por el desempeño de sus funciones oficiales. (La tarifa es revisada por la comisión de tarifas, que se reúne una vez al año, salvo situaciones de emergencia, por ejemplo, inflación, etc.)
Un rasgo característico del sistema de remuneración es su independencia de la cantidad de trabajo realizado por el empleado. KK se paga sin excepción, en el monto contractual en caso de cumplirse el tiempo planificado, con excepción de violación grave requisitos reglamentarios (violación de la disciplina, provocando daño material etcétera.).
Constante anual parte de la remuneración es una remuneración adicional para el empleado, que aumenta a lo largo del tiempo de su trabajo en esta organización: bono de servicio prolongado(ajustado anualmente). Este recargo se mide como un porcentaje de la tarifa base. El porcentaje del pago adicional por antigüedad debe ser estrictamente fijado y ser de carácter común para todos los empleados de la organización. La remuneración por la duración del servicio puede medirse no sólo en forma monetaria, sino también en cualquier otra forma material valiosa para el empleado.
Parte constante-variable de los salarios(pago equivalente)– se trata de una remuneración adicional para un empleado, que se paga cuando se cumplen los indicadores planificados, en ausencia de sanciones disciplinarias, quejas de la dirección o daños a los activos materiales de la organización. La parte estáticamente variable de los salarios incluye Bonos mensuales, trimestrales y anuales.
La constancia de este elemento retributivo radica en que el empleado Necesariamente
obtiene esta parte si él correspondió
requisitos funcionales y laborales.
Parte variable de la retribución
La parte variable del salario se divide en:
- sistema premium para ejecutando Enlaces - prima(Nivel operacional);
- sistema premium para altos directivos y empleados de alto nivel (nivel estratégico) - prima;
- sistema premium para gerencia intermedia (nivel táctico) – " bonificación de bonificación";
- un sistema de bonificación que estimule innovaciones progresivas para la organización (propuestas de mejora, ideas prometedoras etcétera.) - Bono de Progreso (PB)(“planitud” de la racionalización).
Determinemos el valor de las unidades introducidas del sistema de incentivos laborales.
- PRIMA - {
PRIMA- 1) remuneración adicional, bonificación; 2) un descuento adicional proporcionado por el vendedor al comprador de acuerdo con los términos de la transacción o un acuerdo separado. - Diccionario comercial. - M. - "Fundación Cultura Jurídica" - 1992.
Debido a las diferentes especificidades de las actividades de representantes de diferentes profesiones y especialidades. PRIMA dividido en:
- comercial (para empleados del nivel comercial de la empresa) ;
- industrial (para trabajadores de producción de la empresa) ;
- servicio (para empleados de unidades que atienden el proceso básico en la empresa) .
El mecanismo para calcular la bonificación para un empleado de cada una de estas unidades, por supuesto, debe ser diferente, debido a la diferencia fundamental en las características específicas de las actividades de estas unidades de la organización.
Además, El bono puede ser Personal o de Equipo.
Bono Personal (PB)– recompensas que alientan los altos méritos individuales del empleado en la resolución de las tareas estratégicas y tácticas de la empresa (logrando mayores resultados individuales, contribuyendo a reducir los costos de producción, aumentando el volumen de productos/servicios vendidos, ahorrando recursos, etc.)
Bono de equipo (KB)– remuneración adicional para el grupo por el logro de los objetivos de su división, estratégica o tácticamente significativos para la organización en su conjunto (aumento de las ventas, aumento de la competitividad, aumento de las ganancias, aumento de la productividad en la división, etc.)
PRIMA- remuneración adicional procedente del beneficio neto de las empresas industriales, comerciales, bancarias y sociedades anónimas, que se pagan en los países capitalistas en general. directivos y empleados de alto nivel. - Diccionario de palabras extranjeras. -M.- UNEVES. - 1995.
PRIMA- remuneración adicional procedente del beneficio neto de las empresas industriales, comerciales, bancarias, que se paga a los miembros de sus consejos de administración, directores, empleados superiores, etc. - Diccionario comercial. - M. - "Fundación Cultura Jurídica" - 1992.
El mecanismo de incentivos para los mandos intermedios sigue siendo un área problemática en la búsqueda. La esencia del problema se reduce a lo siguiente. Si el gerente promedio es recompensado a través de una línea de bonificación, entonces el gerente puede limitar el alcance de sus esfuerzos a la productividad de las actividades únicamente de la división que administra. Sin embargo, la alta productividad de una sola unidad no siempre conduce a la eficiencia de toda la empresa. Además, es fácil imaginar actividades altamente productivas de un departamento que no implementa las prioridades estratégicas de la empresa. Por ejemplo, el departamento comercial puede producir grandes volúmenes de ventas de productos que, por algún motivo, se planea descontinuar. Al mismo tiempo, este departamento comercial puede vender mal aquellos productos de la empresa que tienen prioridad estratégica. Está claro que la bonificación en tales casos estimulará el trabajo del mando intermedio, que se encuentra fuera del "canal" estratégico de la empresa.
Por otro lado, si se fomenta el trabajo del mando intermedio a través del sistema de “bonus”, el directivo estará “vitalmente” interesado en la implementación de directrices estratégicas por parte de su departamento. Pero la implementación literal de estas directrices estratégicas puede entrar en conflicto con el sistema de bonificaciones para los artistas intérpretes o ejecutantes a lo largo de la línea de “bonificaciones”. Como resultado, pueden surgir serios enfrentamientos de intereses entre el gerente (recompensado con una bonificación) y sus empleados (recompensados con una bonificación).
Premio a la Gerencia Media – Remuneración adicional para mandos intermedios que consta de dos partes principales. Bono de equipo Y Bonificaciones, con el funcionamiento exitoso de la unidad gestionada en el marco de la estrategia de la organización. En otras palabras:
primera parte en el bono de bonificación se extrae del Bono de Equipo;
Segunda parte en El bono de bonificación se repone con el bono.
Parte Bono de equipo V BONIFICACIÓN BONIFICACIÓN gerente promedio se calcula como un porcentaje fijo (previamente acordado) de Bono de equipo(el monto del bono recibido suele ser no excede nivel mínimo de bonificación de artista). El bono al mando intermedio tiene como objetivo estimular el trabajo organizativo y de gestión en el grupo para incrementar eficiencia de sus actividades. Pagado no más de una vez por trimestre. Estas bonificaciones no se pagan al mando intermedio si el rendimiento de la división que se le ha confiado es bajo.
Parte Bonificaciones V BONIFICACIÓN BONIFICACIÓN el gerente promedio se define como un porcentaje fijo calculado a partir del beneficio anual neto de la empresa (el monto de la bonificación recibida, por regla general, no excede nivel mínimo de bonificación para los altos directivos). Este premio estimula el cumplimiento táctico del trabajo de la unidad gestionada con los objetivos estratégicos de la organización. Bonificación para mandos intermedios no pagado o en caso beneficio mínimo para resultados del año, o cuando discrepancia tácticas de trabajo de su departamento con la estrategia empresarial.
Una doble fuente de fondo de bonificación para los mandos intermedios, sujeta a la selección del ratio óptimo de estas partes, permite:
- Estimular el trabajo del gerente encaminado a resolver problemas dentro de su departamento. tareas operativas y tácticas;
- estimular el trabajo del directivo encaminado a ajuste estrategico trabajo de la unidad gestionada.
Hemos examinado los aspectos principales, pero no todos, de la creación de un sistema eficaz de motivación y estimulación del trabajo de los empleados. Sin embargo, el autor espera que los acentos introducidos en el análisis del sistema de motivación laboral ayuden a los directivos de empresas a realizar cambios positivos en sus políticas de personal, lo que permitirá lograr el objetivo de este artículo.
Literatura
Anisimov O.S.. "Versión metodológica del aparato categórico de la psicología", Novgorod., 1990. – 334 p.
Bovykin V.I. Nueva gestión: (gestión empresarial al nivel de los más altos estándares; teoría y práctica de una gestión eficaz). – M.: Editorial OJSC “Economía”, 1997. – 368 p.
Vikhansky O.S., Naumov A.I. Gestión: Libro de texto para especialistas económicos. universidades – M.: Escuela de posgrado., 1994 – 224 p.
Leontyev Alexey Nikolaevich. Obras psicológicas seleccionadas. / Actividad. Conciencia. Personalidad /, vol.2, M.: “Pedagogía”, 1983.
Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Fundamentos de gestión: Trans. De inglés – M.: “Delo”, 1992. P. 369.
Notas a pie de página
1 Es interesante observar al margen que en la famosa obra de los clásicos de la gestión Meskon M.Kh. etc. “Fundamentos de la gestión” se centra en el tema de la motivación. solo diez paginas El volumen total del libro es de 680 páginas, lo que representa aproximadamente el 1,5 por ciento. Se dedican un poco más de páginas a temas motivacionales en la literatura especializada sobre gestión de personal. La única excepción es el libro de V. Bovykin "New Management", mencionado anteriormente, que está plagado de cuestiones motivacionales.
2 Vikhansky O.S. – Profesor, Jefe del Departamento de Gestión de la Producción, Universidad Estatal de Moscú. Lomonósov.
3 Por definidas aquí nos referimos a aquellas acciones en las que está interesado el iniciador del efecto estimulante.
4 Por supuesto, aquí no consideramos los incentivos negativos asociados con obligar a una persona a actuar en contra de su voluntad como violencia desprovista de una base humanista. La coacción sólo es posible si el empleado ha aceptado normas generales, pero viola otras más específicas, en lugar de violar los términos del contrato. Estas infracciones en la organización deben ser atendidas mediante un sistema de privación de bonificaciones, multas disciplinarias, etc. El mismo empleado que no ha aceptado las normas generales de organización no debe ser aceptado para trabajar en absoluto, porque puede actuar como un destructor de los “cimientos” de la organización.
5 Véase, por ejemplo, nuestra publicación “Un modelo eficaz de reunión de negocios” en el N° 9 “Consultor del Director” 1998
6 ¿Por qué exactamente? óptimo estímulo ? ÓPTIMO /lat. optimus best/ – más favorable, más apropiado (Diccionario de palabras extranjeras.-M.-UNWES.-1995). Cuando dos intereses chocan (empleado y empleador; ejecutante y gerente, etc.), el mejor, es decir. sólo puede ser óptimo mutual favorable opción de incentivo. Este enfoque elimina el “tira y afloja” entre dos partes, cada una de las cuales tiene sus propios intereses específicos.
1El artículo analiza cuestiones de motivación. actividad laboral en moderno condiciones organizativas. Los autores identificaron los motivos principales en la estructura de motivación laboral de los mandos superiores y medios. organizaciones de construcción. Se han identificado formas efectivas de incentivos para los empleados. Se propone un conjunto de herramientas metodológicas que permiten realizar un diagnóstico integral de los sistemas de motivación e incentivos de los empleados. A partir de los resultados del estudio se compiló y analizó un perfil motivacional básico de un empleado de la organización, lo que permite desarrollar un sistema de formas y métodos efectivos para estimular el trabajo del personal con el fin de incrementar el interés de los empleados. en los resultados de su trabajo, así como satisfacer sus necesidades espirituales y necesidades materiales. El trabajo presenta capacitaciones para incrementar la motivación laboral de los mandos altos y medios de la organización.
directivo superior y medio
incentivos laborales
perfil motivacional
motivación laboral
1. Antonets A.V. Organización, planificación y gestión de actividades de la organización / A.V. Antonets. – Kiev: Escuela Vyshcha, 2007. – 251 p.
2. Diátlov V.A. Gestión de personal / V.A. Diátlov. – M.: Delo, 1998. – 443 p.
3. Egorshin A.P. Motivación para el trabajo: Libro de texto / A.P. Diátlov. – N. Novgorod: NIMB, 2003. – 320 p.
4. Kartashova L.V. Comportamiento organizacional: Libro de texto / L.V. Kartashova, T.V. Nikonova, T.O. Solomanidina. – M.:INFRA-M, 2004. – 154 p.
5. Kosharny A.V. Tecnologías de control procesos de innovación: libro de texto / A.V. Kosharny, E.A. Kosharny, N.A. Petriy, V.B. Tarabaeva. – Bélgorod: Editorial BelSU, 2011. – 279 p.
6. Mordovin S.K. Gestión de recursos humanos: programa de 17 módulos para directivos / S.K. Mordovin. – M.: INFRA-M, 2000. – 105 p.
7. Sidorenko E.V. Entrenamiento motivacional / E.V. Sidorenko. – San Petersburgo: Rech, 2001. – 229 p.
En condiciones modernas relaciones económicas La motivación por la actividad laboral de los empleados de las organizaciones ocupa un lugar crítico en la gestión de personal, ya que es la causa directa de su actividad laboral. Movilizar a los empleados para que desempeñen sus funciones de forma activa, proactiva y eficiente es esencialmente tarea principal manuales. Debido a cambios en el contenido del trabajo en las condiciones. progreso científico y tecnológico, automatización e informatización generalizadas. actividades de producción, en condiciones de niveles crecientes educación vocacional y las expectativas sociales de los empleados, la importancia de la motivación en la gestión de personal ha aumentado aún más; El contenido de este tipo de actividad de gestión se ha ampliado significativamente y se ha vuelto más complejo.
El propósito del estudio. es identificar las características de los sistemas de motivación e incentivos para el personal en las condiciones organizativas modernas.
El estudio se llevó a cabo en empresas de construcción en Belgorod: SU-31 LLC, Montazhspetsstroy LLC, AVERS LLC "Construction Company" de la región de Belgorod. El tamaño de la muestra estuvo formado por 115 directivos altos y medios con edades comprendidas entre 26 y 38 años.
Existen varios enfoques para comprender las formas y métodos de motivación del personal. Sin embargo, todos los autores son unánimes en la opinión de que la productividad laboral depende directamente de la eficacia del sistema de motivación e incentivos al personal.
Como saben, la motivación es el proceso de conectar los objetivos de la organización y los objetivos del empleado para satisfacer más plenamente las necesidades de ambos; es un sistema de diversas formas de influir en el personal para lograr los objetivos previstos tanto del empleado como la organización.
Según M.Kh. Meskona, la motivación es el proceso de motivarse a uno mismo y a los demás a actuar para lograr objetivos personales y organizacionales. El empleado está motivado, lo que significa que está interesado, es decir Se han creado condiciones bajo las cuales, al decidir objetivos comunes institución, el empleado satisface así sus necesidades personales, eligiendo conscientemente uno u otro tipo de comportamiento laboral.
La motivación laboral es el deseo del empleado de satisfacer sus necesidades inmediatas (obtener ciertos beneficios) a través de actividades laborales encaminadas a lograr los objetivos de la organización. La motivación laboral es el factor más importante en la eficacia del trabajo realizado y forma la base del potencial laboral del empleado.
Es bastante fácil identificar qué necesidades están liderando el proceso de motivación de un empleado en particular en determinadas condiciones ambientales específicas. El factor más importante es también la transformación constante del proceso motivacional, cuya naturaleza depende de las necesidades que lo inician en un momento determinado. Es obvio que incluso con la mayor claridad de la estructura motivacional del individuo, es decir sistemas de motivos de sus acciones, son posibles cambios completamente imprevistos en el comportamiento de un individuo y su reacción impredecible a las influencias motivadoras. Otro factor importante es la diferencia en las estructuras motivacionales. Gente diferente, grado desigual de influencia de los mismos motivos sobre ellos, diferentes grados de dependencia de la acción de unos motivos sobre otros.
Para nuestra investigación es de gran interés el concepto de “perfil motivacional” de un empleado, desarrollado por S. Ritchie y P. Martin. La determinación de un perfil motivacional implica identificar la relevancia para un individuo de cada uno de los doce factores (necesidades) motivacionales: la necesidad de salarios altos y recompensas materiales por el trabajo de calidad realizado; el deseo de tener un trabajo con un buen conjunto de prestaciones y subsidios; la necesidad de buenas condiciones de trabajo y un ambiente confortable; la necesidad de una estructuración clara de la actividad laboral, la presencia de retroalimentación entre el empleado y el gerente e información que permita juzgar los resultados del trabajo realizado, la necesidad de reducir el nivel de incertidumbre y establecer reglas y directivas claras para el realización del trabajo; la necesidad de contactos sociales: comunicación con una amplia gama de personas, un ligero grado de confianza, una variedad de conexiones con colegas, socios y clientes; la necesidad de construir y mantener relaciones estables y de largo plazo, lo que requiere un importante grado de cercanía y confianza; la necesidad de obtener el reconocimiento de otras personas, de que otros aprecien mucho los méritos, logros y éxitos del individuo; la necesidad de fijarse metas audaces y difíciles de alcanzar y lograrlas; la necesidad de influencia y poder, el deseo de liderar a otros empleados; la necesidad de variedad, cambio y estimulación de la actividad laboral, el deseo de evitar la rutina; la necesidad de ser un trabajador creativo, analítico, pensante y abierto a nuevas ideas; la necesidad de superación personal, crecimiento y desarrollo como individuo; la necesidad de un trabajo interesante y socialmente útil.
El estudio de los fundamentos teóricos del componente motivacional y estimulante de la actividad laboral del personal organizacional muestra que el camino hacia una gestión eficaz de la actividad laboral de una persona pasa por la comprensión de su motivación. Sólo sabiendo qué motiva a un individuo, qué lo motiva a actuar, qué motivos subyacen a sus acciones, se puede intentar analizar un sistema eficaz de formas y métodos para gestionarlo. Para ello es necesario saber cómo surgen o se provocan determinados motivos, cómo y de qué manera se pueden poner en práctica, cómo se motiva a las personas en sus actividades laborales.
Hoy en día existe una enorme cantidad de formas de influir en la motivación de una persona en particular, y esta gama está en constante crecimiento.
Es imposible determinar con precisión en detalle cómo funcionan los mecanismos de motivación y estimulación de la actividad laboral, qué fuerza debe tener el factor motivador y cuándo funcionará, cuáles serán las consecuencias del uso de ciertos métodos de estimulación. Con todas las numerosas formas en que se pueden motivar a los empleados de diversas organizaciones, el gerente debe elegir cómo estimular a cada empleado. Parece que si un representante del nivel directivo es capaz de seleccionar de manera competente un sistema de incentivos y motivación, entonces tendrá la oportunidad de coordinar los esfuerzos de su personal y realizar conjuntamente las capacidades potenciales del equipo en beneficio de la prosperidad. de su organización.
Como parte del estudio, analizamos la estructura motivacional de la personalidad de los directivos. Resultados del diagnóstico de la estructura motivacional de la personalidad mediante el método.
V.E. Milman muestra el predominio del motivo de comodidad entre el 80% de los altos directivos y el 68% de los mandos intermedios, así como el predominio del motivo de utilidad social en el 93% y el 82%, respectivamente. Entre los altos directivos predominan los motivos de comodidad (94%), actividad general (98%); Al mismo tiempo, entre los mandos intermedios estos motivos son menos pronunciados: 54% y 56%, respectivamente.
Los resultados del estudio muestran la importancia para los mandos intermedios del motivo de la comunicación - 98% y la actividad creativa - 74%, para los mandos superiores se expresan de forma insignificante - 6% y 19%, respectivamente. Al mismo tiempo, ambos grupos de directivos tienen una orientación predominante al “trabajo”.
Al diagnosticar tendencias multimotivacionales en el concepto "yo" de personalidad de los gerentes utilizando la metodología de S.M. Petrov, la mayoría de los gerentes revelaron un predominio de tendencias de motivación material, optimista, laboral y gubrística como deseo de superioridad, un grado medio de expresión de tendencias de motivación de lucha por la excelencia, superación activa de dificultades, evitación de problemas, motivación altruista. . Al mismo tiempo, los gerentes de nivel superior tienen tendencias pronunciadas de motivación hedónica, egocéntrica y motivación de individualización, mientras que los gerentes de nivel medio tienen una motivación comunicativa para una actitud positiva hacia las personas. Al mismo tiempo, los altos directivos no tienen motivaciones normativas y morales, y los mandos intermedios tienen motivaciones insignificantes.
Los resultados del diagnóstico de motivación para el éxito y miedo al fracaso mostraron una motivación muy alta para el éxito de la mayoría de los altos directivos (96%) y una alta esperanza de éxito para los mandos intermedios (84%).
El análisis de los resultados del diagnóstico de la actividad de la estructura motivacional de los gerentes utilizando el método "Estudio de la actividad de la estructura motivacional de K. Zamfir" indica el predominio de la motivación interna y el grado promedio de expresión de la motivación positiva externa. Al mismo tiempo, entre los altos directivos predomina la motivación negativa externa junto con la motivación interna, mientras que entre los mandos intermedios es mínima.
Comparando la gravedad de los diferentes tipos de motivación entre los directivos de ambos grupos, cabe señalar que los mandos intermedios tienen un complejo motivacional óptimo, mientras que los directivos superiores tienen una peor actitud hacia las actividades realizadas y un menor poder incentivador del complejo motivacional.
Los resultados que obtuvimos como resultado del diagnóstico mediante el método “Comparaciones pareadas para estudiar la estructura de la motivación laboral (A.V. Kosharny)” nos permiten especificar la expresión de motivos que son significativos para nuestro estudio entre los gerentes.
Entre los altos directivos se expresan claramente los motivos de autonomía (94%), autoeficacia (76%), menor interés en el trabajo (84%) y seguridad (69%), y el motivo de afiliación prácticamente no se expresa en 93%.
Entre los mandos intermedios se expresan claramente los motivos de mantener un puesto de trabajo (97%), el interés por el trabajo (75%), la autoeficacia (76%), la afiliación (85%), los motivos de autonomía se expresan ligeramente (94% ), y el motivo de seguridad es 73% no expresado.
Los datos obtenidos durante el diagnóstico “Estudio del perfil motivacional de un individuo” (S. Ritchie y P. Martin) nos permitieron construir un perfil motivacional individual de los mandos superiores y medios (Fig. 1).
Arroz. 1. Perfil motivacional individual de los directivos
Los altos directivos tienen proporciones aproximadamente iguales de necesidades de recompensa, estructura de trabajo, reconocimiento, logros, poder e influencia, el deseo de liderar a otros, variedad, cambio y estimulación, el deseo de evitar la rutina, la superación personal y la necesidad de cosas interesantes. trabajo socialmente útil. La necesidad de buenas condiciones de trabajo y un ambiente confortable se manifiesta un poco menos, y la necesidad de contactos y relaciones sociales es la que menos se manifiesta.
Los mandos intermedios han expresado claramente necesidades de estructuración del trabajo, contactos sociales, logros, trabajo interesante y socialmente útil, a continuación se encuentran las necesidades de poder e influencia, el deseo de liderar a otros, variedad, cambio y estimulación, superación personal, el deseo de evitar. rutinaria y las necesidades de remuneración, las condiciones de trabajo son las menos visibles.
Los datos obtenidos durante una encuesta de personal utilizando una metodología modificada "Métodos para estimular el trabajo del personal en una organización" (A.Ya. Kibanov, I.A. Batkaeva, E.A. Mitrofanova) indican la presencia en la organización de las siguientes formas y métodos de incentivos: pago de salarios (nominales), provisión de salario real, bonificaciones, participación en las ganancias, participación accionaria, incentivos de ocio, incentivos laborales u organizacionales, incentivos que regulan el comportamiento de los empleados basados en la expresión de reconocimiento social, pago coste de transporte o servicio con transporte propio, venta de bienes producidos por la organización o recibidos mediante trueque, programas de becas y programas de capacitación de personal, programas de construcción de viviendas, programas de pago por incapacidad temporal, asociaciones de préstamos.
La mayoría de los mandos intermedios identificaron formas de incentivos como el sistema de remuneración, el pago de los costos de transporte, la actitud en el equipo, las asociaciones para la obtención de préstamos y la venta de bienes de la empresa.
El análisis de los resultados de la investigación nos llevó a la necesidad de desarrollar la formación como método efectivo Incrementar la motivación del personal teniendo en cuenta el sistema de incentivos de la empresa. El concepto de entrenamiento motivacional se basa en la idea de E.V. Sidorenko cree que el entrenamiento debe ser motivador. Después de la formación, sus participantes no sólo deben poder utilizar lo que recibieron en la formación, sino también esforzarse por utilizar nuevos conocimientos y nuevas experiencias.
Principales áreas de trabajo con el personal dentro de la formación:
1) autoconocimiento, seguimiento de la motivación actual de los propios directivos;
2) desarrollar la capacidad de los directivos para determinar la motivación de los empleados de la empresa;
3) desarrollo de un algoritmo para planificar actividades motivacionales teniendo en cuenta factores objetivos y subjetivos;
4) desarrollar mecanismos para controlar el estado emocional y el comportamiento en situaciones difíciles.
Con base en lo anterior, queda claro que el camino hacia una gestión eficaz de las actividades laborales de los empleados en las condiciones organizativas modernas pasa por comprender su motivación y una adecuada estimulación del trabajo. Al mismo tiempo, existen diferencias significativas en la estructura motivacional de los directivos superiores y medios de las empresas. Esto debe tenerse en cuenta al desarrollar un sistema de incentivos laborales en condiciones de producción específicas. El uso de la formación motivacional es un medio eficaz para aumentar la motivación de los empleados.
Revisores:
Poddubny N.V., Doctor en Filosofía, Candidato de Psicología, Profesor del Departamento trabajo Social y psicología, ANO VPO "Universidad de Cooperación, Economía y Derecho de Belgorod", Belgorod;
Shapovalova I.S., Doctora en Ciencias Sociales, Profesora, Directora. Departamento de Sociología y Organización del Trabajo con la Juventud, Universidad Nacional de Investigación del Estado de Belgorod, Belgorod.
Enlace bibliográfico
Kulikova O.V., Bubnova O.V. CARACTERÍSTICAS DE LA MOTIVACIÓN DE LOS DIRECTORES SUPERIORES Y MEDIOS EN CONDICIONES ORGANIZATIVAS MODERNAS // Temas contemporaneos ciencia y educación. – 2015. – No. 1-1.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=17809 (fecha de acceso: 23/12/2019). Llamamos su atención sobre las revistas publicadas por la editorial "Academia de Ciencias Naturales".
El principal factor que determina las responsabilidades de cualquier directivo es su posición en la pirámide jerárquica organizacional. Por regla general, se tiene una idea más o menos clara de las funciones, tareas, responsabilidades laborales directivos de nivel superior e inferior, pero existe confusión sobre su definición cuando se trata de mandos intermedios.
Por tanto, los altos directivos son responsables de las actividades de toda la empresa. Estos son presidentes y vicepresidentes, presidente de la junta directiva, Directores ejecutivos etc. Son responsables de tomar las decisiones más importantes, incluidas las estratégicas, y de trabajar a largo plazo. Y los gerentes de nivel inferior brindan control sobre la ejecución de las tareas diarias y son responsables del uso directo de los recursos que se les asignan.
Parecería que estos son los principales eslabones de la cadena de gestión. Pero si se profundiza más, la imperfección de tal sistema se vuelve obvia. El alto directivo debe gestionar simultáneamente la empresa en su conjunto, garantizando decisiones de alta calidad y controlando su ejecución oportuna e igualmente de alta calidad. Intentar tomar decisiones para demasiados especialistas es un camino intrínsecamente peligroso tanto para la organización como para el directivo. Como muestra la práctica, los recursos internos del alto directivo o los recursos generales de la empresa no duran mucho.
Por eso, la presencia en la estructura organizativa de una empresa de mandos intermedios, un estrato entre los directivos superiores y ejecutivos, es la clave de su armonía y versatilidad.
Mandos intermedios son responsables de las actividades de importantes unidades de negocio, divisiones y departamentos y son una especie de punto medio de oro entre la cima y uno o más niveles de gerentes ejecutivos.
La principal dificultad de un directivo de este nivel es que su área de responsabilidad se extiende a la mayoría de los procesos comerciales centrales de la empresa. Debes ser un líder verdaderamente talentoso y tener el máximo número de competencias profesionales para poder resolver eficazmente todas las diversas tareas a las que se enfrentan los mandos intermedios todos los días. Garantizar la eficiencia de los procesos de negocio, coordinar el trabajo con otras divisiones estructurales, monitorear la implementación ininterrumpida y de alta calidad de las tareas que les asignan los subordinados, así como la implementación más completa y clara de las decisiones de la alta dirección está lejos de ser Lista llena sus responsabilidades.
Por tanto, un directivo está obligado no sólo a transmitir a sus subordinados metas estratégicas empresas, la visión de su alta dirección, sino también controlar el proceso de su implementación. Al mismo tiempo, debe distribuir claramente las responsabilidades y motivar a los subordinados para que las desempeñen con eficacia. Una gran carga de trabajo, un alto grado de responsabilidad y la necesidad de responder rápidamente a los cambios externos e internos en el entorno empresarial requieren que el gerente se comprometa plenamente y responda adecuadamente a situaciones estresantes. Lo que le ayuda a afrontarlos no es sólo la presencia de las competencias profesionales y personales necesarias, sino también la motivación para trabajar, esa misma "llave" que toda empresa que esté interesada en tener directivos verdaderamente de alto nivel necesita encontrar.
Direccionamiento el problema de atraer Especialistas en mandos intermedios, hay que tener en cuenta que no existen muchas opciones para solucionarlo y cada una de ellas tiene sus propias desventajas. La caza furtiva de especialistas de otras empresas conlleva costes económicos considerables. En este caso, al igual que durante la búsqueda habitual en el mercado laboral, existe el peligro de un largo proceso de adaptación del especialista. A su vez, al promocionar a trabajadores de reserva de personal la empresa se enfrenta a la necesidad de formarles, principalmente en habilidades de gestión, que son bastante difíciles de adquirir en los niveles inferiores.
Independientemente del método para cubrir dichas vacantes, la empresa, tarde o temprano, tendrá que afrontar con el tema de la retención directivos en la empresa. Y aquí el error de muchos directivos es no prestar suficiente atención a la cuestión de la motivación.
Considerando los componentes de la motivación de un mando intermedio, en primer lugar, nos centraremos en su paquete de compensación. Las características específicas de las actividades de los mandos intermedios, por regla general, requieren un enfoque individual y, por lo tanto, el paquete de compensación debe ser específico, es decir, compilado teniendo en cuenta las necesidades y posiblemente los deseos de cada gerente. En este caso, el principio de "cafetería" es relevante: cuando el gerente puede elegir de forma independiente aquellos componentes que realmente le importan. Además, el paquete de compensación de un especialista debe incluir una serie de beneficios y compensaciones adicionales que los empleados reciben indirectamente y no en forma de pagos directos en efectivo ( solicitud). También es importante motivadores intangibles, que son parte integral sistemas de motivación. Éstas incluyen:
informar a los empleados sobre los éxitos de la empresa (proyectos, licitaciones ganadas, adjudicación a la empresa de un lugar de honor en el ranking, etc.);
felicitaciones por fechas importantes (aniversario, cumpleaños, boda, nacimiento de un niño, etc.);
asignación de títulos distintivos internos: “Mejor Gerente de la Empresa”, “Mejor Vendedor”, “Mejor Jefe”, “Mejor de Profesión”, “Empleado más activo”, etc.;
estímulo público para trabajo exitoso o logro personal (elogio, anuncio de agradecimiento, premio certificado de honor etc.).
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Solicitud |
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Ejemplos de paquetes de compensación Paquete A: programas de préstamos, descuentos, pagos y beneficios sociales flexibles; provisión de personal: oficina, teléfono móvil, coche, secretaria, seguridad, etc.; estudios a cargo de la empresa (segunda educación superior, MBA, formación en profesiones afines, prácticas en el extranjero); venta de equipos valiosos a precios reducidos; programas de seguro individuales para el empleado y sus familiares; pago de paquetes de viaje; opciones sobre acciones de empresas; un sistema de contratos de N años (3, 5, 7 años) con pago de importantes bonificaciones al final del plazo; Pago parcial o total del alquiler de la vivienda. Paquete B: organización de comidas para empleados por cuenta de la empresa; seguro médico y atención médica; programas de desarrollo profesional, crecimiento profesional y de cualificación del personal (formación, tutoría, consultoría); formación en formaciones corporativas; horario flexible trabajar; pago de billetes de viaje o compensación por gastos de combustible si tienes coche; programas de pensiones corporativas; programas de asistencia financiera para empleados (en relación con enfermedades graves, muerte de seres queridos); programas de eventos deportivos, culturales, turísticos, banquetes de cumpleaños de la empresa, año nuevo corporativo, etc. Paquete C: préstamos a largo plazo; pago por el tratamiento de padres ancianos; asistencia financiera en el nacimiento de un niño; asistencia a familias con más de 3 hijos o personas discapacitadas o huérfanos; pago personal doméstico(niñera, ama de llaves) o jardín de infancia para un niño; ayudar a los niños a aprender; asistencia a los graduados universitarios para que encuentren empleo en las empresas de sus padres; pago de la educación lingüística de verano de un niño en el extranjero; organización de fiestas infantiles y regalos para diversas fechas; organización de competiciones deportivas familiares; pago de vacaciones con niños. |
Al diseñar un paquete de compensación para satisfacer las necesidades individuales de un gerente, es importante considerar principio de homogeneidad. Si los gerentes de la misma línea tienen paquetes de compensación, salarios, oportunidades de crecimiento, etc. significativamente diferentes, esto probablemente desmotivará a los especialistas que se sentirán desfavorecidos en comparación con aquellos que son más recompensados.
Por supuesto, el paquete de compensación es un vínculo motivacional importante, pero en el proceso de su formación conviene recordar que la mayoría de los componentes son, ante todo, incentivos que aseguran el confort personal del especialista y garantizan un cierto nivel de Protección social(él y sus seres queridos). Y sería un grave error asignarles el papel de principales motivadores del éxito de la actividad de un directivo en la empresa.
Si consideramos la cuestión de la motivación desde el punto de vista satisfacción con el factor financiero, entonces los mandos intermedios pueden identificarse como el estrato más sensible a este respecto. El trabajo de los altos directivos suele estar muy bien remunerado, además muchos de ellos poseen acciones de la empresa y reciben un porcentaje de los ingresos. Los gerentes principiantes aún no han alcanzado la cima de su carrera y, en muchos sentidos, tienen algo por lo que esforzarse; para ellos, este es el principal motivador. Pero un directivo de nivel medio no tiene una posición financiera tan estable como la de un directivo superior y no ve perspectivas tan amplias de crecimiento profesional como los directivos que están un escalón por debajo y, por tanto, se siente vulnerable. Y si la empresa no se ocupa de su motivación a tiempo, el resultado es evidente.
En términos de intensidad e importancia de las tareas, las actividades de los mandos intermedios a menudo no son inferiores a los mismos indicadores del trabajo de los altos directivos, y el nivel de su remuneración tiene diferencias significativas. Por tanto, es necesario aliviar la tensión interna y los sentimientos de insatisfacción que pueden surgir si el componente financiero de la motivación es imperfecto. Esto se puede hacer introduciendo beneficios y garantías adicionales o revisando el sistema de bonificación y haciéndolo más flexible.
La importancia de los factores financieros para un mando intermedio a menudo depende de cuánto está dispuesta a pagarle la empresa, así como de la etapa de su carrera en la que se encuentra. No es ningún secreto que en los niveles iniciales, la insatisfacción con el salario puede desempeñar un papel decisivo a la hora de decidir cambiar de trabajo.
Desafortunadamente, hoy en día no son raros los casos en los que una carta de renuncia es un medio para aumentar los salarios. No es casualidad, según la investigación, que una persona que cambia lugar de trabajo una vez cada 2-3 años, se encuentra en una mejor situación financiera en comparación con aquellos que ascienden en la carrera profesional en una empresa.
En tal situación, la alta dirección toma una decisión en función del valor del trabajo del empleado para la empresa y puede dejarlo ir, guiada por el principio "no hay personas insustituibles", o cumplir con las demandas del gerente. Pero no importa cuál de estas decisiones se tome, el problema desaparecerá sólo por un corto tiempo. Encontrar un nuevo especialista puede requerir mucho tiempo y recursos financieros, y no se puede garantizar que, tarde o temprano, un nuevo empleado no llegue a la dirección con requisitos similares. A su vez, la opción de aumentar el nivel salarial según los deseos de un valioso especialista puede, en primer lugar, poner a la empresa en una situación de dependencia y, en segundo lugar, demostrar a otros empleados su influencia sobre la dirección.
Por ello, es muy importante que la empresa cuente con un esquema retributivo cuidadosamente pensado y equilibrado, ligado a las perspectivas de desarrollo del empleado y a la planificación de su carrera en la empresa.
Y, sin embargo, como muestra la práctica, factor financiero no es la piedra angular de la motivación de los directivos. Es dudoso que un verdadero especialista de alto nivel pueda mantenerse en una empresa únicamente mediante aumentos salariales regulares.
Encontrar la solución óptima al problema de motivar a los mandos intermedios es bastante complicado, pero hay que tener en cuenta que sus principios no deben ser los mismos para todos los especialistas de este nivel. Enfoque individual Siempre tiene una ventaja innegable a la hora de crear un sistema de motivación. Y el nivel de mandos intermedios en las empresas ucranianas aún no es tan grande como para que un enfoque individual resulte en cierto modo oneroso para la empresa.
Habiendo evaluado los conocimientos y habilidades reales del empleado, así como su potencial, la dirección puede tomar mapa de motivación personal cada empleado de este nivel y luego operar con la información recibida en interés de la empresa.
La demostración de transparencia en el desarrollo profesional en la etapa inicial de trabajo en la empresa es la clave para la lealtad del especialista hacia el empleador. El gerente debe comprender claramente qué espera exactamente la empresa de él, qué resultados debe demostrar y saber que su trabajo será apreciado. Retener en la empresa especialistas eficaces, leales y orientados a objetivos mediante la creación de programas para su crecimiento profesional y profesional, la transparencia de los planes estratégicos y el establecimiento de tareas interesantes no solo es posible, sino también necesario.
Al crear programas motivacionales, es necesario tener en cuenta. características individuales personalidades de los especialistas.
Así, hay directivos para quienes la dinámica y el cambio constantes son importantes en su trabajo. Tienen un alto nivel de resistencia al estrés, se entusiasman rápidamente con una nueva idea y demuestran perseverancia y perseverancia en el camino hacia la consecución de sus objetivos. Les motiva recibir una nueva tarea que les permita realizarse, dar rienda suelta a sus ambiciones y también carrera y asignación de un determinado estatus en la empresa. La presencia de estos especialistas es especialmente importante durante períodos de rápido desarrollo y captura de nuevos segmentos de mercado.
Durante el período de desarrollo progresivo, las personas de otro psicotipo son insustituibles. Equilibrados, analizando la situación y tomando solo decisiones equilibradas y cuidadosamente pensadas, apoyan eficazmente el negocio. Estos empleados están dispuestos a hacer una contribución personal al desarrollo de la empresa, pero prefieren hacerlo a su propio ritmo, de acuerdo con los valores y actitudes internos. Estos directivos rara vez se sienten motivados por el crecimiento profesional y las perspectivas brillantes; lo que es más importante para ellos es una sensación de estabilidad y confianza en mañana, así como comodidad emocional. La oportunidad de construir progresivamente una carrera, desarrollarse en diversas direcciones (construir una red profesional), horarios de trabajo flexibles, seguridad social a través de los componentes necesarios del paquete social: estos son sus principales motivadores.
Las oportunidades de crecimiento -horizontal o vertical- que una empresa puede ofrecer a un empleado dependen del puesto del especialista, de su cualidades personales y aspiraciones, así como el periodo de desarrollo de la empresa. Es muy importante mantener un equilibrio de todos estos factores y ofrecer al gerente exactamente el programa de motivación que garantice la máxima eficiencia de su trabajo.
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Publicado en http://www.allbest.ru
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Introducción
En los últimos años, el mundo de los negocios se ha vuelto extremadamente complejo, increíblemente volátil, el nivel de competencia ha aumentado y el entorno general se ha vuelto impredecible y cambia rápidamente.
Mejorar constantemente la calidad de los productos y servicios, mejorar la organización y, al mismo tiempo, reducir los precios: este es el objetivo principal de los jefes de las organizaciones, ya que solo así la organización podrá mantener la competitividad en el mercado.
Uno de los factores de producción más importantes es el trabajo. El personal de una organización es uno de los componentes más importantes de la calidad del producto. Por tanto, la eficacia de una organización depende directamente de la productividad y calidad del trabajo de sus empleados, lo que, a su vez, es imposible sin el interés de los propios empleados.
Motivar y recompensar a los empleados es una de las tareas más importantes y difíciles que debe resolver el personal directivo. Los gerentes experimentados que quieren que sus empleados den lo mejor de sí en su trabajo deben desarrollar métodos de motivación específicos que satisfagan las necesidades de cada empleado individual.
Todo lo anterior determina la relevancia de estudiar la relación entre el aumento de la eficiencia de una empresa y la presencia de un sistema eficaz de motivación de los empleados.
El objeto del estudio es UNEX LLC.
El tema del estudio es estudiar la estructura de motivos de los gerentes de niveles gerenciales medios y bajos.
El propósito de este trabajo es analizar las relaciones económicas entre las partes interesadas con el fin de optimizar el sistema de motivación de los mandos medios y bajos.
La implementación de este objetivo requirió resolver los siguientes problemas de investigación:
Analizar los fundamentos teóricos de la motivación.
Considere la influencia de la motivación en la eficacia de los directivos.
Realizar un estudio de la motivación de los mandos medios y bajos de UNEX LLC.
La metodología de la investigación científica se basa en un enfoque sistémico y situacional, el uso de métodos de análisis y síntesis, análisis económico y matemático y valoraciones de expertos.
La estructura del estudio está determinada por las metas y objetivos establecidos del estudio. Consta de una introducción, tres capítulos, conclusiones, una lista de fuentes y literatura utilizadas y aplicaciones.
1. Bases teóricas motivación del personal de las organizaciones modernas
1.1 La motivación laboral como proceso; esencia, tipos
Cuando se trabaja con el personal de una empresa, uno de los lugares centrales de la gestión lo ocupa la motivación de los empleados, ya que es la causa directa de su comportamiento. Orientar a los empleados para lograr los objetivos de la empresa es esencialmente la tarea principal de la gestión de personal.
Debido a los cambios en el contenido del trabajo en las condiciones del progreso científico y tecnológico, la automatización generalizada y la informatización de la producción, como resultado de un aumento en el nivel de educación y las expectativas sociales de los empleados, ha aumentado la importancia de la motivación en la gestión de personal. más aún, y el contenido de este tipo de actividad de gestión se ha vuelto más complejo.
Hoy, por gestión eficaz Las actividades de la organización requieren empleados responsables y proactivos, altamente organizados y que busquen la autorrealización personal en el trabajo. Es imposible garantizar estas cualidades de un empleado utilizando formas tradicionales de incentivos materiales, estricto control externo y castigo. Solo aquellas personas que comprendan el significado de sus actividades y se esfuercen por lograr los objetivos de la organización pueden contar con la obtención de altos resultados.
La motivación es el proceso de inducir a una persona a ciertas actividades con la ayuda de factores intrapersonales y externos.
Consideremos los métodos de motivación más conocidos:
La motivación normativa es inducir a una persona a una determinada conducta mediante influencias ideológicas y psicológicas: persuasión, sugestión, información, infección psicológica, etc.;
Motivación coercitiva, basada en el uso del poder y la amenaza de deterioro en la satisfacción de las necesidades del empleado en caso de incumplimiento de los requisitos pertinentes;
La estimulación es la influencia no directamente sobre el individuo, sino sobre circunstancias externas con la ayuda de beneficios: incentivos que alientan al empleado a comportarse de una determinada manera.
Los dos primeros métodos de motivación son directos porque implican un impacto directo en una persona, el tercer método, la estimulación, es indirecto, ya que se basa en la influencia de factores externos, los incentivos.
El concepto de “motivo” ocupa un lugar central en la teoría de la motivación. Un motivo es algo que hace que una persona actúe de cierta manera.
El motivo está “dentro” de la persona, tiene un carácter “personal”, depende de muchos factores externos e internos a la persona, así como de la acción de otros motivos que surgen en paralelo a él. Los motivos a menudo se definen como la disposición inicialmente no realizada de una persona para un determinado comportamiento. Actualizar un motivo significa convertirlo en el principal impulso de la actividad psicológica que determina la conducta.
Determinemos qué aspectos del comportamiento humano se revelan en el concepto de motivo. El motivo caracteriza, en primer lugar, el lado volitivo del comportamiento, es decir. está indisolublemente ligado a la voluntad del hombre. Podemos decir que motivo es el impulso y razón de la actividad humana. Es predominantemente un impulso consciente. A pesar de que muchos motivos se originan en el subconsciente, se convierten en una fuerza impulsora, un determinante del comportamiento, sólo cuando son más o menos conscientes.
Un motivo es generado por una determinada necesidad, que es la causa final de las acciones humanas. Es un fenómeno de la psicología, la realidad subjetiva, es decir. conciencia y subconsciente.
Aunque un motivo exprese disposición para la acción y la aliente, puede que no se convierta en acción o comportamiento; en este caso, hay una lucha de motivos en la que el más fuerte de ellos gana y se actualiza.
El punto de partida, el primer “polo” del mecanismo de motivación es la necesidad, que expresa la necesidad, la necesidad de una persona de ciertos bienes, objetos o formas de comportamiento. Las necesidades pueden ser tanto innatas como adquiridas en el proceso de vida y crianza.
Las formas reales y ambientalmente relevantes de manifestación de necesidades son las afirmaciones y expectativas. Son el siguiente eslabón del mecanismo de motivación después de la necesidad. Las reclamaciones representan un nivel habitual de satisfacción de necesidades que determina el comportamiento humano. A partir de una misma necesidad se pueden formar diferentes reclamos y expectativas.
Las expectativas especifican afirmaciones en relación con la situación real y un determinado comportamiento. Sin embargo, basándose aproximadamente en las mismas afirmaciones, las expectativas pueden diferir significativamente. Digamos que en una situación de crisis, cuando una empresa está al borde de la quiebra, las expectativas de los empleados son mucho más bajas que en tiempos "normales". Bajo diferentes condiciones de aspiración, las expectativas pueden diferir de manera muy significativa. Por lo tanto, las expectativas de remuneración por aproximadamente el mismo trabajo entre un funcionario o científico estadounidense y ruso hoy son casi incomparables.
Es importante tener en cuenta los diferentes niveles de aspiraciones y expectativas de los empleados en el proceso de motivación. Así, para un empleado, acostumbrado a ingresos modestos, fijar un salario mensual superior al anterior será un incentivo eficaz que motive el trabajo concienzudo.
Para otro empleado que anteriormente estaba bien pagado, el mismo salario le provocará insatisfacción y se convertirá en un factor desmotivador. Por tanto, no hay nada más desmotivador que los bajos salarios.
El segundo “polo” del mecanismo de motivación es un estímulo, que representa ciertos beneficios (objetos, valores, etc.) que pueden satisfacer la necesidad de ciertas acciones (comportamiento). En sentido estricto, el incentivo se centra en satisfacer una necesidad.
Así, el estímulo se centra directamente en la necesidad, su satisfacción, mientras que el motivo es el principal nexo de conexión, la “chispa” que, bajo determinadas condiciones, salta entre la necesidad y el estímulo. Para que se produzca esta “chispa”, el estímulo debe ser más o menos consciente y aceptado por el empleado.
Entre la necesidad y el estímulo como dos “polos” extremos del mecanismo de motivación existe toda una serie de vínculos mediadores que caracterizan el proceso de percepción (incluida la evaluación) del estímulo y la formación de una relación no realizada (generalmente latente, oculta o no). aún no plenamente comprendido) motivo. En esta etapa del ciclo de transformación de un estímulo en un motivo determinante de la conducta, el estímulo puede ser previamente aceptado o quizás rechazado por el sujeto.
El mecanismo de motivación laboral, que caracteriza únicamente los vínculos generales del proceso motivacional, aún no proporciona ideas significativas sobre la formación, fuerza y duración de la acción, estructura y subordinación, dirección y características de la interacción de varios motivos del comportamiento humano. Un análisis de estos aspectos de los procesos de motivación de una persona para la actividad organizacional está contenido en las teorías de la motivación laboral.
El gerente no está llamado a lograr la máxima actividad de los subordinados, sino a aumentar su actividad a un nivel óptimo. La actividad por sí sola no proporciona la motivación necesaria. Una persona puede trabajar con diligencia y ser activa, pero no obtendrá resultados positivos si dirige sus actividades en la dirección equivocada. Una situación similar ocurre cuando un subordinado no representa los objetivos finales del trabajo. La razón puede ser la falta de conciencia, control insuficiente y una gestión insatisfactoria de sus actividades. Debido a una dirección incorrecta del trabajo, también es posible que surja un conflicto entre las necesidades propias de una persona y los objetivos del equipo. Para garantizar de manera óptima la motivación del personal, el gerente debe tener en cuenta ambos componentes de la motivación: actividad y dirección. Sólo así se puede mejorar realmente la motivación del personal.
La primera etapa es la aparición de necesidades. Una persona siente que le falta algo. Decide tomar alguna medida. Las necesidades son muy diferentes, en particular:
Fisiológico;
Psicológico;
Social.
La segunda etapa es la búsqueda de formas de satisfacer una necesidad que pueda satisfacerse, suprimirse o simplemente pasar desapercibida.
La tercera etapa es determinar los objetivos (direcciones) de acción. Se determina qué es exactamente lo que se debe hacer y por qué medios para satisfacer la necesidad. Aquí se revela qué se debe obtener para eliminar la necesidad, para obtener lo deseado, en qué medida es posible lograr lo necesario y qué es lo que realmente se puede obtener para eliminar la necesidad.
La cuarta etapa es la implementación de la acción. Una persona dedica esfuerzos a realizar acciones que le abren la posibilidad de adquirir lo necesario para eliminar la necesidad. Dado que el proceso de trabajo influye en la motivación, los objetivos se pueden ajustar en esta etapa.
La quinta etapa consiste en recibir una recompensa por la implementación de la acción. Habiendo hecho trabajo necesario, una persona recibe algo que puede utilizar para eliminar una necesidad, o algo que puede cambiar por lo que quiere. Aquí se revela en qué medida la implementación de las acciones proporcionó el resultado deseado. Dependiendo de esto, cambia la motivación para la acción.
La sexta etapa es la eliminación de la necesidad. Una persona deja de actuar antes de que surja una nueva necesidad o continúa buscando oportunidades y tomando medidas para eliminar la necesidad.
Hoy en día, para el funcionamiento eficaz de una organización se requieren empleados responsables y proactivos, altamente organizados y que se esfuercen por la autorrealización personal en el trabajo.
Es imposible garantizar estas cualidades de un empleado utilizando únicamente formas tradicionales de incentivos materiales y estrictos controles externos, salarios y castigos. Solo aquellas personas que comprendan el significado de sus actividades y se esfuercen por lograr los objetivos de la organización pueden contar con la obtención de altos resultados.
1.2 La influencia de la motivación en la eficacia de los directivos
El problema de la motivación fue estudiado inicialmente y principalmente por especialistas en relación con equipo directivo. En primer lugar, el trabajo de los directivos es casi imposible de estandarizar. En segundo lugar, la independencia, que significa libertad de uso. fuerza laboral para los altos directivos es significativo. En tercer lugar, se supone que su desempeño depende enteramente de la eficacia de la motivación de los altos directivos. Si hablamos de artistas ordinarios, su trabajo, por regla general, está regulado por varias regulaciones, comenzando con los estándares de producción para los trabajadores y terminando con las descripciones de trabajo para los especialistas. Por lo tanto, importa relativamente menos qué tan motivado o desmotivado esté un empleado. La administración tiene una idea de lo que debe hacer y de cuánto debe pagar, es decir, el esquema clásico "para el nivel de trabajo - el nivel de pago" funciona. Y esta norma laboral es bastante fácil de calcular. Para los directivos, especialmente los de alto nivel, es imposible estandarizar el trabajo, por lo que pueden gestionarlo principalmente mediante la motivación y la estimulación.
Un análisis de los motivos para aceptar la función de líder mostró que el factor material está lejos de ser el factor protagonista. Los motivos para aceptar funciones de liderazgo se presentan en la Tabla 1.
Tabla 1 - Motivos para aceptar funciones de liderazgo
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Actividades interesantes y variadas. |
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Oportunidad de utilizar habilidades personales. |
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Actividades estratégicas |
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Oportunidad de trabajar creativamente. |
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independencia en el trabajo |
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Oportunidad de autoexpresión |
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Contactos sociales, trabajar con personas. |
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Deseo de liderar más |
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El liderazgo trae satisfacción |
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Gran influencia en las actividades de los colegas. |
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Adelanto de la carrera |
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Grandes ingresos |
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Posibilidad de comunicación |
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Posibilidad de riesgo |
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Estado en la organización |
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Estado familiar |
La esencia misma del trabajo de gestión resulta atractiva: actividades interesantes y variadas, la oportunidad de realizar el potencial personal. Adelanto de la carrera, grandes ingresos en la estructura de motivos sólo ocupan el puesto 11 y 12. Los factores de estatus resultaron ser completamente insignificantes: estatus en la organización, estatus en la familia. Las posiciones intermedias las ocupan factores sociales: la oportunidad de influir en las actividades de colegas, contactos sociales. Un análisis de las actitudes gerenciales características de los gerentes arrojó resultados extremadamente interesantes, como se puede ver en la Tabla 2. Los gerentes de hoy se caracterizan por un enfoque en las ganancias y el éxito, un deseo de independencia y la ampliación del alcance de la responsabilidad. Sin embargo, la disposición para la innovación, la disposición para tomar decisiones y la disposición para el riesgo inevitable al tomar decisiones ocupan el último lugar para los gerentes.
Tabla 2 - Análisis de actitudes gerenciales típicas de los gerentes
La experiencia demuestra que la misma actitud contradictoria es muy común entre los directivos rusos. Por ejemplo, en Concern Neftyanoy, un gerente a menudo acude a la alta dirección no con un proyecto para resolver un problema, sino con una identificación del problema. Los intentos de delegar la función de toma de decisiones en la estructura jerárquica de la organización encuentran una feroz resistencia por parte de los gerentes. Los gerentes esperan oportunidades para expresarse en el trabajo y quieren una mayor independencia. Quieren más recompensas por trabajar de forma independiente. Al mismo tiempo, quieren que su superior inmediato asuma toda la responsabilidad del riesgo. Quizás mejorar el sistema de gestión de personal en su conjunto, y no sólo el sistema de remuneración, resuelva esta contradicción.
El cambio motivacional, caracterizado por una disminución del factor material para los altos directivos, ha provocado un desequilibrio en la estructura motivacional. En tal situación, la dirección de la empresa no puede permitirse el lujo de descuidar los problemas de mejorar el sistema de incentivos para los directivos.
Entonces, veamos el análisis de los resultados del estudio realizado por el autor en Concern Neftyanaya. Más de 100 personas participaron en la encuesta.
El autor se propuso estudiar la satisfacción laboral, el nivel de actividad laboral, los principales factores que influyen en la actividad laboral y el grado de importancia de las diversas características laborales para los empleados.
Al estudiar la satisfacción laboral, utilizamos las disposiciones de la teoría de las expectativas en combinación con la teoría instrumental.
La expectativa es la creencia de que a una determinada acción le seguirá un determinado resultado. La valencia es el grado de satisfacción con este resultado. De la teoría instrumental tomamos la siguiente posición: la satisfacción laboral en el nivel del 10% indica la incapacidad de una persona para lograr algún resultado a través del trabajo.
El nivel máximo de satisfacción entre los directivos de Concern Neftyanaya fue del 70% y el promedio del 62%. En nuestro estudio, el 19% de los directivos informaron un nivel de satisfacción laboral del 10%. ¡Pero esta es una quinta parte de los encuestados! Una quinta parte de los directivos que, en teoría, deberían tomar decisiones y determinar tácticas de trabajo han mostrado incapacidad para alcanzar los objetivos.
Los resultados del análisis de la satisfacción con diversos aspectos de la situación laboral resultaron sumamente interesantes. Tomamos como base para el análisis la teoría de la motivación de dos factores de Herzberg.
La teoría divide los factores que influyen en la satisfacción laboral en dos grupos. Se consideran factores higiénicos el monto del salario, la jornada laboral, las condiciones sociales e higiénicas, el nivel de organización del trabajo, las relaciones con los compañeros, las relaciones con el jefe, el equipamiento técnico y la capacidad para resolver problemas sociales y cotidianos. Si estos factores faltan o no cumplen con las expectativas de los empleados, las personas inmediatamente nos indican que no están satisfechas con su trabajo. Si la situación con estos factores es favorable, esto no significa que el nivel de satisfacción laboral será alto. Sólo el segundo grupo de factores, los llamados motivadores, pueden aumentar la satisfacción laboral. Este grupo incluye factores como la variedad de trabajo, la necesidad de resolver nuevos problemas, la independencia en el trabajo, la adecuación del trabajo a las capacidades personales y la posibilidad de ascenso.
Durante una encuesta realizada en Concern Neftyan, la inmensa mayoría de los encuestados dijeron que estaban satisfechos con los factores motivadores. Es decir, todos dijeron que estaban, en un grado u otro, satisfechos con la variedad del trabajo, los factores de las relaciones humanas con los compañeros, con los jefes. Sin embargo, los empleados de la empresa afirmaron unánimemente que no estaban nada satisfechos con los factores de higiene: salarios, la capacidad de resolver problemas sociales y cotidianos. Desde el punto de vista de la teoría de Herzberg, la situación es muy buena.
Sin embargo, si recordamos la pirámide de necesidades de Maslow, veremos que las necesidades básicas básicas no están satisfechas: los empleados no están contentos con sus salarios y no confían en su futuro. Necesidades de nivel superior: autoexpresión, se satisfacen necesidades sociales. Es decir, la pirámide no tiene base, lo que significa que el estado de la organización es extremadamente inestable. Lo más probable es que, en esta situación, las personas intenten satisfacer activamente las necesidades del nivel inferior, es decir, plantear constantemente la cuestión del monto de los salarios, o expresar su desacuerdo. O utilizarán otras formas de satisfacer necesidades básicas que van en contra de los objetivos de la organización: robar, trabajar para ellos mismos, trabajar para los competidores.
Ahora veamos qué pasó en Concern Neftyanaya con el nivel de actividad laboral. ¿Es realmente tan importante para nosotros lo activa que sea una persona en el trabajo? existe gran cantidad trabajos que no requieren alta actividad laboral en absoluto, donde el trabajo humano está estrictamente regulado por regulaciones. Sin embargo, desde el punto de vista de la gestión de personal, este factor lo consideramos significativo. ¿Por qué? Porque consideramos el nivel de actividad laboral como el grado de deseo y capacidad del empleado para invertir su trabajo en actividades generales organizaciones. Es decir, consideramos la actividad como alguna función de la contribución del empleado. Si recurrimos a la teoría de la comparación social, vemos que la diferencia en la contribución de un empleado y sus colegas motiva al empleado a reducir esta diferencia.
En Concern Neftyanoy tenemos suficiente nivel alto actividad laboral. Para gerentes: 80%. Al mismo tiempo, nuestro nivel medio de actividad laboral es superior al nivel medio de satisfacción laboral. Según la teoría de Atkinson, si las expectativas de un empleado se recompensan con éxito, la intensidad del trabajo y el interés por los resultados disminuyen con el tiempo. Los resultados de la encuesta mostraron que la empresa ha llegado a un punto de inflexión en el que la creación de un sistema de gestión de personal eficaz puede mantener un nivel bastante alto de eficiencia operativa a largo plazo.
Pasemos ahora a analizar los factores que influyen en la actividad laboral. La encuesta mostró que el principal factor que reduce el nivel de actividad laboral es el uso incorrecto de medidas administrativas por parte de la dirección. Los incentivos morales y, en primer lugar, los materiales fueron nombrados como factores que aumentan el nivel de actividad laboral. De hecho, en esta organización los incentivos, principalmente en forma monetaria, se llevaban a cabo en secreto y eran de tamaño insignificante. Las órdenes se daban principalmente de forma oral y los castigos se daban por escrito. Además, el castigo era muy a menudo público. Con gran importancia relaciones informales En la organización, los impactos administrativos de esta naturaleza fueron percibidos por el personal como claramente negativos.
En primer lugar, el autor esperaba que los empleados de la empresa mencionaran el miedo a perder el trabajo como un factor importante que influye en la actividad laboral. Sin embargo, los resultados de la encuesta mostraron que los empleados no temen perder su empleo en esta organización. Resultó que pasar al siguiente puesto o a otra organización es uno de los principales planes inmediatos de los empleados en todos los niveles gerenciales. Sólo las mujeres directivas mayores de 30 años demostraron estar dispuestas a seguir trabajando en el mismo puesto y observaron un alto nivel de actividad y satisfacción laboral. No sólo los especialistas mostraron su disposición a cambiar las organizaciones, como era de esperar en general, sino también los directivos.
Es decir, tenemos la siguiente situación. La mayoría de los empleados creen que su trabajo está mal remunerado y mal administrado, por lo que no temen perder sus puestos de trabajo en la organización. Un alto nivel de actividad laboral indica una disposición a cambiar esta situación, ya sea pasando a un puesto más alto en la organización o renunciando. Según mis cálculos, el 70% del personal chantajeó a la administración con el despido, pidiendo una revisión de los salarios y una redistribución de poderes.
El estudio mostró que existe una necesidad urgente de cambiar el sistema salarial. A partir de los resultados del análisis de los resultados de la encuesta, se desarrolló un nuevo sistema de remuneración. En mi opinión, sólo este enfoque para organizar los salarios, cuando primero estudiamos la estructura de los motivos de los empleados, la satisfacción con los salarios y solo luego tomamos decisiones sobre cambios, es efectivo. De lo contrario, inevitablemente encontraremos problemas después de la introducción o durante el proceso de introducción. nuevo sistema. Es especialmente importante tener en cuenta la estructura motivacional de los directivos, ya que serán ellos quienes se convertirán en agentes de cambios en el sistema retributivo.
1.3 Relevancia del estudio de la estructura de motivos en la gestión
La motivación es lo que nos hace esforzarnos por algo, fijarnos ciertas metas y actuar, lograr nuestras metas, y la efectividad de la actividad humana depende de la motivación. No hace falta decir que para los gerentes la capacidad de utilizar herramientas de motivación pasa a primer plano; el problema de motivar a los gerentes requiere un enfoque particularmente cuidadoso, así que considerémoslo con más detalle.
Al analizar la base de la actividad conductual humana, se utilizan los conceptos de "motivo" y "motivación". Suelen utilizarse para referirse a diferentes aspectos de un mismo mecanismo psicológico. Aunque estos conceptos están interrelacionados, no son sinónimos. Por ello, es importante tener en cuenta las diferencias existentes en su contenido.
Un motivo es un tipo de mecanismo que provoca actividad y determina la dirección, el contenido y la actividad del comportamiento humano. El motivo se forma a partir de la experiencia social y, en este sentido, representa una necesidad enriquecida por la experiencia. actividad humana a su satisfacción, así como los valores sociales, normas y otros elementos de la cultura. Cada motivo corresponde a una necesidad específica, y para satisfacerla se puede encontrar un objeto de actividad específico. Hay tres funciones del motivo como reguladores de la actividad:
Estímulo a la actividad, actividad (potencial energético);
Elegir la dirección de la actividad (vector “motivo-meta”);
Dar significado personal a la actividad (quizás no por todos los motivos, sino solo para el líder), lo que aumenta el nivel de conciencia de los motivos de las acciones y acciones.
La característica principal de una persona es que cualquiera de sus actividades es multimotivada, es decir, se basa no en un motivo específico, sino en algún conjunto de ellos, un conjunto de motivos que están en una determinada relación entre sí. Para denotar la influencia de todos los motivos en las acciones humanas, se utiliza el concepto de motivación. En este sentido, podemos decir que el motivo es la unidad básica de análisis de la motivación.
Motivos de los directivos. Entonces, para tener una idea de las capacidades de un empleado en particular, es necesario comprender sus motivos. actividad profesional, en primer lugar, el motivo principal, que se manifiesta mejor en:
El tema y objetivos de la actividad que elige o prefiere;
Los resultados de actividades que le brinden satisfacción;
Experiencias y reacciones emocionales que acompañan el proceso de consecución de una meta.
El análisis de las actividades de gestión y las prioridades en el trabajo de los gerentes en diferentes niveles nos permite identificar de 10 a 12 motivos principales, que están presentes con mayor frecuencia que otros en la estructura de su motivación (Tabla 3).
Tabla 3 - Análisis de actividades de gestión y prioridades en el trabajo de los gerentes.
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Forma de manifestación del motivo en el comportamiento y las emociones. |
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Alcanzando el éxito |
El deseo de alcanzar una meta, obtener un resultado positivo y experimentar el éxito. |
Independencia, actividad en la búsqueda de medios eficaces para lograr objetivos, asunción de riesgos, alto grado de responsabilidad, confianza en las propias habilidades y acciones, deseo de lograr el éxito en todo, alta autoestima. |
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Profesional |
El deseo de sumergirse en el contenido de la actividad, de profundizar en todos los temas, de mejorar el proceso y los resultados del trabajo. |
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Reconocimiento social, estatus, prestigio. |
El deseo de una alta valoración social de los propios méritos, autoridad y respeto, fama, obtener un estatus digno en la sociedad, ocupar una buena posición. |
Orientación en las acciones a la valoración de los superiores, capacidad de estar en el centro de atención cuando se logran los éxitos y en la sombra cuando se producen los fracasos. Deseo de ser visible, centrarse en la opinión autorizada, flexibilidad para trabajar con la dirección. |
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Material |
El deseo de riqueza material, riqueza, independencia material. |
Practicidad, prudencia, teniendo en cuenta la relación entre esfuerzos y costos de trabajo y el resultado material esperado, centrarse en la posibilidad de obtener beneficios materiales adicionales en el proceso y como resultado del trabajo, preferencia por pequeños beneficios inmediatos garantizados sobre riesgos y retrasos. los grandes |
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Seguridad, evitando fallos |
El deseo de sentirse seguro, de evitar fracasos, valoraciones negativas de las propias actividades, dificultades, sorpresas, de limitar la responsabilidad y la independencia. |
Precaución, tendencia a no correr riesgos, evitación de decisiones independientes y responsabilidades, miedo a actuar sin instrucciones superiores, miedo a errores y castigos, baja actividad en situaciones desconocidas y en la resolución de nuevos problemas, preferencia por funciones ejecutivas. |
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Competitivo |
El deseo de ser mejor que los demás, de lograr resultados más notorios y llamativos, de recibir valoraciones externas más altas que los demás, de no perder en nada. |
Al tratar el trabajo como un juego competitivo, comparando constantemente las acciones y resultados de uno con los de los demás, centrándose en la opinión del evaluador y los logros de los demás, el criterio principal para la evaluación interna es "no ser peor que los demás". |
Motivos de activación. Hay motivos que están completamente satisfechos con el contenido y resultados del trabajo. Se les puede llamar adecuados. Sin embargo, existen motivos que no se adaptan al contenido y resultados de la actividad profesional; están satisfechos con algunas condiciones que lo acompañan.
Según este criterio, los motivos se pueden dividir en tres subgrupos. La primera categoría incluye motivos que son completamente adecuados al contenido y resultados de las actividades de gestión (motivación - estilo de gestión). Estos son, por ejemplo, los motivos de "alcanzar el éxito", "material", "autorrealización" (en los casos en que una persona tiene habilidades reales para actividades de gestión), "estatus social, prestigio" y "poder".
El segundo subgrupo incluye motivos que, en principio, pueden satisfacerse con el contenido de las actividades de gestión, pero en muchos otros tipos de actividades pueden satisfacerse de forma más fácil y completa. Motivos tan relativamente adecuados son los motivos de “evitar el fracaso”, “desarrollo personal”, “comunicación”, así como el “reconocimiento social” y “profesional”.
El tercer subgrupo incluye motivos que no se adaptan a las actividades de gestión y, por tanto, no están satisfechos con su contenido principal y resultados. Para los gerentes, por ejemplo, estos motivos inadecuados incluyen "cognitivos" y "autorrealización" (si las habilidades realizadas están lejos de ser gerenciales).
El más activo es aquel cuya estructura de motivación está dominada por los motivos del primer subgrupo y la posición de liderazgo la ocupa uno de ellos. Los menos activos son aquellos en cuya estructura motivacional predominan los motivos del segundo y tercer subgrupo, y la posición de liderazgo la ocupa un motivo del tercer subgrupo.
Vector “motivo-objetivo”. Los motivos, según los resultados de la actividad con los que están satisfechos, se dividen en internos y externos. Por ejemplo, el motivo material es externo; se satisface con bienes materiales. El motivo de la autorrealización es interno, se satisface con la autoconciencia individual, entendiendo el resultado alcanzado como la realización de los propios planes, habilidades y vocaciones.
Así, a los motivos externos satisfechos por objetos reales, activos materiales, evaluaciones externas, estatus en la sociedad, poder, incluyen:
Motivo para lograr el éxito;
Material;
Estatus social, prestigio, reconocimiento;
Responsabilidad hacia los demás;
Evitar el fracaso;
Competitivo;
Poder, dominación sobre los demás.
Los motivos internos satisfechos por los resultados psicológicos internos de la actividad: sensaciones (sensación de éxito, deber cumplido), autoestima, cumplimiento de ciertos valores, experiencias de logros intelectuales y creativos incluyen:
Motivo de autorrealización;
Profesional;
Respeto y autoestima;
Independencia.
Por tanto, a partir del motivo principal de la actividad profesional, es posible construir una tipología de eficacia directiva. Son capaces de alcanzar una alta eficiencia quienes tienen motivos adecuados al contenido y resultados de las actividades de gestión, y quienes reciben satisfacción del proceso y resultados del trabajo, incluida su evaluación externa. Posibles opciones la efectividad de la motivación se presenta en la tabla. Según este criterio, lo más trabajo eficiente aquellos que tienen motivos internos adecuados para liderar están predispuestos a convertirse en líderes.
En la Tabla 5 se puede ver que a estos sólo se les aplica el motivo de la autorrealización, siempre que se disponga de las habilidades adecuadas. En segundo lugar en términos de eficacia se encuentran los motivos externos adecuados. Hay más motivos de este tipo: lograr el éxito, material, etc. Está claro que la actividad menos eficaz se genera por motivos inadecuados.
Tabla 5 - Motivos que determinan la diferente efectividad de los gerentes
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Características de los motivos. |
Motivos internos de la eficacia de los directivos |
Motivos externos para la eficacia de los directivos |
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Adecuado |
Autorrealización (solo en los casos en que una persona tenga habilidades reales para actividades de gestión) |
Logro de éxito, material, poder, dominio sobre los demás, responsabilidad hacia los demás. |
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Relativamente adecuado |
Profesionalidad, respeto por uno mismo, independencia. |
Estatus social, prestigio, evitar el fracaso, competitividad, comunicación. |
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Inadecuado |
Autorrealización (si las habilidades realizadas están lejos de ser gerenciales) |
Ser como todos los demás (no destacar), evitando la independencia. |
Motivos de la ambición. El puesto de directivo es prestigioso y socialmente atractivo. Por lo tanto, los gerentes a menudo se convierten en aquellos que no tienen la capacidad o la alta motivación profesional A esta especie actividades. Sin embargo, sus motivos pueden satisfacerse en un grado u otro trabajando en esta capacidad.
La motivación de la ambición de una persona se caracteriza por tres rasgos principales:
Un alto nivel de motivación garantiza una actividad adecuada. Se dedica por completo a la consecución de sus objetivos, se esfuerza por conseguir lo que quiere a cualquier precio, sumergiéndose de lleno en el contenido de las tareas y olvidándose muchas veces del coste de los medios utilizados.
Los motivos externos son dominantes en la estructura de motivación. En consecuencia, en la posición de líder hay necesariamente un motivo que se satisface con objetos, objetos, condiciones. ambiente externo, por ejemplo, el motivo para lograr el éxito, el poder, el reconocimiento social, el prestigio, el material. Si una persona domina claramente a los demás por algún motivo interno, por ejemplo, cognitivo o de autodesarrollo, entonces ya no se puede hablar de ambición.
El motivo principal es estable; en casi cualquier actividad y situación domina claramente sobre los demás. Si para la mayoría de las personas, con el desarrollo de su personalidad y la adquisición de experiencia, el motivo principal de la actividad profesional cambia, entonces para las personas ambiciosas permanece sin cambios. Esto hace que las personas ambiciosas estén muy concentradas. Todo su tiempo y energía está dedicado a las principales metas y objetivos. Por eso las personas ambiciosas suelen tener intereses monótonos y una gama limitada de temas de comunicación.
Cabe señalar que en determinadas situaciones la ambición aparece en muchas personas. Cada persona tiene motivos externos y necesita satisfacerlos. Las ambiciones surgen cuando un motivo externo ocupa una posición de liderazgo en la estructura de motivación. Además, cuando se logra el éxito, las ambiciones pueden incluso crecer. Pero si entonces la posición dirigente vuelve a ser ocupada por motivos de contenido interno, la ambición desaparece. Esta muestra de ambición es situacional. Mucha gente es situacionalmente ambiciosa. Sólo son verdaderamente ambiciosos aquellos cuya posición de liderazgo en su estructura de motivación está constantemente ocupada por fuertes motivos externos.
Para todas las organizaciones, grandes y pequeñas, con y sin fines de lucro, para todas las empresas, la gestión de personas es esencial. Sin personas no hay organización. Sin las personas adecuadas, sin especialistas, ninguna organización podrá alcanzar sus objetivos y sobrevivir. No hay duda de que la gestión de personas, es decir. Los recursos laborales son uno de los aspectos más importantes de la teoría y la práctica de la gestión.
Crear una empresa de clase mundial siempre se trata de las personas que trabajan en la empresa. Los principios correctos de la organización empresarial, sistemas optimos y los procedimientos juegan, por supuesto, un papel importante, pero la implementación de todas las oportunidades inherentes a los nuevos métodos de gestión depende de personas específicas, de su conocimiento, competencia, calificaciones, disciplina, motivación, capacidad para resolver problemas y receptividad al aprendizaje.
Así, con base en lo anterior, se pueden extraer las siguientes conclusiones:
El principal factor que reduce el nivel de actividad laboral es el uso incorrecto de medidas administrativas por parte de la dirección. Se nombraron incentivos morales y, en primer lugar, materiales como factores que aumentan el nivel de actividad laboral;
Se debe considerar un enfoque eficaz para la organización de los salarios cuando, en primer lugar, estudiamos la estructura de los motivos de los empleados, la satisfacción con los salarios y solo luego tomamos decisiones sobre cambios;
Para tener una idea de las capacidades de un empleado en particular, es necesario comprender los motivos de su actividad profesional, en primer lugar, el motivo principal.
2. Estudio de la motivación de los mandos medios y bajos de UNEX LLC
2.1 Características organizativas y económicas
El mercado ruso de metales está cada año más organizado, los servicios se desarrollan y surgen nuevas formas de hacer negocios relacionadas con la promoción (distribución) de productos metálicos desde una planta o planta metalúrgica hasta el consumidor final. Así, un almacén metálico se dedica al almacenamiento y venta de laminados de metal.
La empresa REIL-Región, nombre legal UNEX LLC, es una de las más grandes empresas independientes, que suministra productos laminados de metal al mercado de los Urales del Sur. La empresa se dedica al comercio mayorista y comercio al por menor metal laminado
UNEX LLC opera en el mercado del comercio de metales desde 2001. La empresa UNEX es un gran proveedor mayorista de laminados de metal. ¡Desde hace diez años, UNEX se encuentra constantemente entre los diez principales comerciantes de metales de los Urales! El número total de empleados de la empresa es de 58 personas.
Una parte importante del almacén y las oficinas son propiedad de la empresa.
Los principales proveedores de la compañía son las plantas metalúrgicas más grandes de Rusia y los países de la CEI, entre ellas: MMK, NLMK, NTMK, ZSMK, Severstal, Amurmetal, Azovstal, MECHEL, ChMZ, VSMZ.
La gama de productos ofrecidos es de aproximadamente 1500 tipos y tamaños. En el almacén metálico de UNEX se almacenan cada día unas 5.000 toneladas de metal laminado, lo que equivale a:
1) chapa (laminada en frío, laminada en caliente, galvanizada, inoxidable, acero aleado);
2) tuberías (agua y gas, electrosoldadas, sin costura, perfiladas, galvanizadas);
3) productos largos (armadura, viga en I, ángulo igual y desigual, cuadrado, círculo, canal, canal de baja aleación, hexágono, tira);
4) chapa de metal expandido (espesor 4-6 mm, longitud 2000-3500 mm, ancho hasta 1250 mm, es posible producir láminas de espesor no estándar y cualquier corte previo acuerdo con el cliente).
UNEX LLC ofrece a sus clientes una variedad de opciones de cooperación. Pueden ser compras únicas de cualquier lote de metal laminado o servicio integral empresas.
A cada cliente se le proporciona un enfoque de trabajo individual. El sistema flexible de descuentos está diseñado de tal manera que el comprador reciba el máximo beneficio al trabajar con UNEX. Existen varias opciones de pago para productos metálicos laminados por parte de los clientes:
Pagos en efectivo y no en efectivo,
Aplazamiento de pago.
La empresa ofrece a sus clientes una gama completa de servicios para despacho de aduana y envío de carga por cualquier medio de transporte:
Automotor,
Ferrocarril.
La organización lleva a cabo actividades efectivas en el campo de la mejora de la gestión de personal, adoptando la experiencia de otras empresas de la organización. proceso de producción.
En general, la empresa es un eficaz fabricante de estructuras metálicas de nivel internacional, ya que domina tecnologías con estándares de calidad de clase mundial.
La misión de UNEX LLC incluye lo siguiente:
1. La orientación de la dirección empresarial hacia el aumento de la competitividad de los productos manufacturados en el mercado.
estructuras metálicas de acuerdo con estándares internacionales calidad;
2. Solicitud tecnologías modernas El procesamiento de metales y la certificación de productos atraerán clientes extranjeros potenciales para estructuras metálicas.
Entre los principales objetivos de la organización se encuentran los siguientes:
Supervivencia en un entorno competitivo;
Evitar quiebras y grandes fracasos financieros;
Liderazgo en la lucha contra la competencia;
Maximización de precios;
Creación de imágenes;
Crecimiento del potencial económico;
Incremento de los volúmenes de ventas.
La implementación de la estrategia de UNEX LLC implica la implementación de los siguientes objetivos estratégicos:
Ampliar la presencia geográfica de la red de sucursales de UNEX LLC, incluidas oficinas de ventas, almacenes de servicios metálicos y centros metálicos. previsto hasta 2015 descubrimiento adicional almacenes de servicios en Ekaterimburgo, Khabarovsk, Novosibirsk;
Desarrollo del componente de servicios de los servicios de comercio de metales. Esta área de actividad implica fortalecer el control sobre la eficiencia del negocio de servicios (corte de metales, embalaje y entrega de productos al cliente). La dirección de UNEX LLC tiene previsto modernizar el almacén más grande con equipos más productivos, construir un sistema de ventas y ampliar la gama de servicios prestados, así como crear el suyo propio. compañía de logísitca, cuya flota estará compuesta por al menos 50 vehículos;
Desarrollo de la dirección de producción. Como parte de esta tarea, la dirección de UNEX LLC prevé implementar un proyecto para la creación de 10 centros metálicos de servicios de chapa y refuerzo, que ampliarán la gama de productos. Los centros metálicos estarán equipados con tornillos longitudinales y corte transversal láminas, así como equipos para la producción de mallas de refuerzo y marcos para clientes del sector de la construcción;
Reformar la estructura jurídica de UNEX LLC con el fin de incrementar la transparencia y la calidad del gobierno corporativo.
La estructura de los grupos individuales de objetivos organizacionales se presenta en la Tabla 6.
Tabla 6 - Estructura de grupos individuales de objetivos organizacionales.
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tipo de objetivos |
Corto plazo |
Término medio |
A largo plazo |
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Financiero |
Beneficio de cada mes; nivel de gastos fijos y variables; cantidad de dividendos; liquidez |
Aumento de las ganancias en comparación con el período anterior; nivel de rentabilidad; liquidez; cantidad de dividendos; tamaño y estructura del capital |
Volumen de ganancias por año; capital y su estructura; nivel de rentabilidad; liquidez; monto del dividendo |
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Organizativo |
Cumplimiento de las descripciones de trabajo por parte de los empleados; Motivación de empleados; personal de desarrollo; llenando la estructura |
Macroestructura, diagrama funcional; composición de empleados: perfiles de requerimientos; motivación; capacitación |
Macroestructura y sus cambios. |
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Marketing |
Volumen de ventas por mes (desglosado por grupos de productos, grupos de clientes); el número de clientes atraídos durante el período para cada categoría; objetivos para atraer clientes específicos (por nombre); ampliar los volúmenes de ventas con antiguos clientes; planes de ventas e indicadores de desempeño para los empleados |
Aumento del volumen de ventas en comparación con el período anterior (desglosado por grupos de productos, grupos de clientes); cuota de mercado; planes de ventas e indicadores de desempeño por empleado/departamento; rango; estructura del cliente |
Volumen de ventas por año (desglosado por grupos de productos, grupos de clientes); cuota de mercado; rango; estructura del cliente |
La empresa cuenta con una amplia gama de productos, lo que permite el uso de soluciones complejas.
El comercio de metales es uno de los primeros en responder a los fenómenos de crisis en la economía real. La crisis de impagos provoca una ralentización del ritmo de construcción y del consumo de laminados en el sector de la construcción. Los comerciantes de metales, al no recibir pedidos para el suministro de productos metálicos para la construcción, están reduciendo las compras a los fabricantes. plantas metalúrgicas- más arriba, como una bola de nieve. En este sentido, el comercio de metales puede compararse con un barómetro, un instrumento sensible de la actividad económica.
La debilidad de la empresa es la presencia de altos precios del metal laminado.
Las actividades de la empresa se ven amenazadas por la inestabilidad de la legislación rusa. Conquista mercados regionales y la celebración de contratos directos refleja las capacidades de producción de la empresa.
Veamos la matriz de análisis FODA de UNEX LLC en la Tabla 7.
Tabla 7 - Análisis FODA de UNEX LLC
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Fortalezas: |
Lados débiles: |
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1. Una amplia gama de productos permite el uso de soluciones complejas. |
1. Altos precios de los materiales. |
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2. Experiencia en el mercado de reparación de material rodante, confianza de los clientes. |
2. Velocidad de reacción insuficiente ante los cambios en la situación del mercado. |
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3. Disponibilidad de producción propia. |
3. Atención insuficiente a la formación del personal |
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4. Falta de investigación sobre la motivación del personal y la eficacia del sistema |
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Posibilidades: |
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1. Conquistar mercados regionales |
1. Inestabilidad de la legislación rusa |
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2.Conclusión de contratos directos con proveedores. |
2. Competencia creciente: penetración de empresas federales en el mercado |
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3. Realización de actividad económica exterior |
3.Consumo excesivo de recursos materiales |
Los consumidores potenciales de productos metálicos laminados son empresas constructoras y individuos. Demanda este producto estable, ya que el metal es el componente más importante proceso tecnológico construcción.
Actualmente se están llevando a cabo negociaciones y se han firmado acuerdos preliminares para el suministro de productos metálicos laminados. empresas constructoras. Las perspectivas de desarrollo del mercado del metal laminado permiten predecir un aumento de los volúmenes de ventas.
Los competidores más cercanos de UNEX LLC son empresas como Metallokomplekt-M LLC, TK Evraz LLC. Son competidores en la venta de algunos tipos de productos largos, láminas y tubos.
Las ventajas de nuestros competidores son que ofrecen una gama más amplia de servicios, como corte de láminas no estándar, fabricación de productos metálicos soldados, y esto se refleja significativamente en el costo de los productos. Al trabajar con tipos de laminado de metal no estándar, los competidores de UNEX LLC tienen la oportunidad de hacer descuentos en los precios dependiendo de la importancia del consumidor, lo que atrae a los clientes.
Actualmente, debido a la difícil situación financiera, la situación existente entre los competidores (Metallokomplekt-M) está causando grandes problemas. Por impagos y deuda constante ferrocarril interrumpen las entregas a sus consumidores, perdiendo así clientes rentables.
El Director General,
director comercial y Departamento de Planificación al aprobar los precios de los productos metálicos.
A partir de los datos de la Tabla 3 y el gráfico de la Figura 2, vemos que el precio de REIL-Región para un canal durante los últimos tres años ha sido más bajo que el precio de los competidores. Esto habla de competitividad.
El Cuadro 8 muestra los factores que ayudan a determinar el grado de competitividad de las empresas competidoras en el mercado del metal laminado en Chelyabinsk.
Factores determinantes:
Volumen de saldos de almacén;
Volumen de ventas;
Personal altamente calificado;
Eficiencia de la adopción de la gestión;
Encarnación decisiones tomadas(soporte técnico de mercado);
Organización del trabajo de almacén;
Surtido Evraz;
Disponibilidad de almacén propio;
Política de precios (+ precios bajos, (-) altos precios);
Tabla 8 - Factores que ayudan a determinar el grado de competitividad de las empresas competidoras en el mercado del metal laminado en Chelyabinsk
|
EMPRESA - COMPETIDOR |
Volumen de saldos de almacén. |
Volumen de ventas |
Personal altamente calificado |
Movilidad de la gestión y decisiones estratégicas. |
Implementación de las decisiones tomadas (soporte técnico de mercado) |
Organización del trabajo de almacén. |
Gama Evraz |
Disponibilidad de almacén propio |
Política de precios (+ precios bajos, (-) precios altos) |
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|
Metallokomplekt-M |
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Uralsibtrade |
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carbofer |
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metalinvest |
... |
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DIAGNÓSTICO DE CONDICIÓN Y FORMAS DE MEJORA
El artículo ofrece un análisis de los resultados del diagnóstico del estado del moderno sistema de incentivos laborales para directivos. organizaciones comerciales, se fundamentan las indicaciones para su mejora.
Para evaluar el estado del moderno sistema de incentivos laborales para los directivos de estructuras empresariales, se realizó una encuesta entre los jefes de 15 organizaciones comerciales en Voronezh. El cuestionario desarrollado incluyó tres bloques de preguntas: información sobre la empresa, información sobre el directivo, información sobre herramientas y modelos de remuneración. En el tercer bloque de preguntas, se pidió a los encuestados que señalaran no sólo las formas de remuneración vigentes en la empresa, sino también que las evaluaran en términos del grado de influencia en motivación laboral gerentes. En la encuesta participaron un total de 182 directivos de diferentes niveles (Tabla 1):
El nivel más alto (alta dirección o ejecutivos) es un grupo. funcionarios organizaciones que llevan a cabo la gestión estratégica general de la empresa o determinadas funciones y complejos productivos y económicos, que, por regla general, tienen cierta autonomía económica y acceso al mercado (jefes de departamento, sucursales, grupos, divisiones, sectores);
El nivel medio (mandos intermedios o gerentes) está representado por gerentes responsables de las operaciones de producción o ventas, incluido el cumplimiento de las restricciones de costos establecidas por la alta dirección (jefes de producción especializada, oficinas de ventas y sus redes). Este nivel también incluye a los gerentes de rango inferior responsables del progreso del proceso de producción, que cubren varios sitios de producción primaria u otras unidades estructurales;
El nivel inferior de gestión (supervisores) está representado por gerentes del nivel de producción inferior, a quienes están subordinados los empleados que desempeñan funciones ejecutivas (trabajadores, oficinistas, especialistas).
tabla 1
Características de los gerentes
|
Criterio |
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I. Nivel de posición |
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|
Gerente senior |
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|
Gerente de nivel medio |
||
|
Gerente de nivel inferior |
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|
II. Grupo de edad |
||
|
mayores de 25 a 35 años |
||
|
mayores de 35 a 50 años |
||
|
más de 50 años |
||
|
III. Experiencia en un puesto directivo. |
||
|
más de 1 a 3 años |
||
|
más de 3 a 5 años |
||
|
más de 5 a 10 años |
||
|
mas de 10 años |
||
|
IV. Estilo de liderazgo |
||
|
Autocrático |
||
|
Democrático |
||
|
Liberal (permisivo) |
Selección de organizaciones de diversas formas de propiedad, escala, afiliación a la industria, en varias etapas ciclo vital(Tabla 2) se debe a la búsqueda de lo común y lo especial en las herramientas y modelos de remuneración de los directivos de los distintos niveles.
Tabla 2
Características de las organizaciones.
|
Criterio |
||
|
I. Composición de propietarios |
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|
colectivo laboral |
||
|
Director y su equipo |
||
|
Empresas de terceros, particulares. |
||
|
El estado representado por las autoridades. |
||
|
Autoridades locales |
||
|
II. Tipo estructura organizativa gestión |
||
|
Lineal-funcional |
||
|
Divisional |
||
|
Matriz |
||
|
Diseño |
||
|
III. Tipo de cultura organizacional |
||
|
Mercado |
||
|
Burocrático |
||
|
Clan |
||
|
IV. Etapa del ciclo de la vida |
||
|
recién creado |
||
|
Etapa de crecimiento |
||
|
Etapa de madurez |
||
|
Etapa de declive |
||
|
Etapa de actualización |
||
|
V. Tamaño de la empresa (negocio) |
||
|
Gran empresa |
||
|
Mediana empresa |
||
|
Pequeños negocios |
||
|
VI. Afiliación a la industria |
||
|
Agricultura |
||
|
Industria |
||
|
Construcción |
||
|
Transporte |
||
|
Electricidad, gas, |
||
|
Comercio |
||
|
Cuidado de la salud |
||
|
VII. Sistema de fijación de salarios |
||
|
Calificación arancelaria |
||
|
Método de mercado (análisis de la demanda |
||
|
La empresa tiene su propia |
Análisis sistema existente estímulo
Diccionario de gestión de personal. La estimulación de la actividad laboral es el deseo de la organización, con la ayuda de medios de influencia moral y material, de incentivar a los trabajadores a trabajar, intensificarlo, aumentar la productividad y la calidad del trabajo para lograr los objetivos de la organización.
Cabe señalar que todas las empresas encuestadas utilizan un sistema de bonificación como porcentaje del salario base. Las bonificaciones basadas en el desempeño y las bonificaciones por lograr resultados individuales se utilizan sólo en cuatro empresas (27%), y las bonificaciones basadas en el beneficio total de la empresa, en tres (20%).
Sistema de bonificación basado en el desempeño del equipo ( grupo de trabajo) no se utiliza en las empresas encuestadas. La menor variedad de sistemas de bonificación utilizados se encontró en empresas en decadencia y con una cultura organizacional de tipo burocrático.
Pasemos a analizar las valoraciones de los sistemas de bonificación según el grado de su influencia en la motivación laboral, realizadas por directivos de diferentes niveles (Tabla 3).
Tabla 3
El impacto de los sistemas de bonificación en la motivación laboral
Se ha establecido que la mayor influencia en la motivación laboral de los directivos de alto nivel la tienen los sistemas de bonificación basados en el beneficio total de la empresa y por la consecución de objetivos individuales, y para los niveles directivos medios e inferiores, los más significativos son los sistemas de bonificación. por alcanzar metas individuales y bonificaciones basadas en el desempeño del servicio o departamento. El sistema de bonificaciones basado en el desempeño del equipo (grupo de trabajo) no recibió altas calificaciones por parte de los directivos de todos los niveles. El sistema de bonificación como porcentaje del salario base, según los directivos de todos los niveles, tiene un impacto medio en su motivación laboral.
El estudio también identificó indicadores que, en opinión de los gerentes, deberían usarse para evaluar su contribución laboral y al desarrollar los programas de bonificación actuales (Tabla 4).
Tabla 4
La viabilidad de utilizar indicadores contables.
Aporte laboral del gerente en el desarrollo de programas actuales.
Bonificaciones (según gerentes de diferentes niveles)
|
Indicadores |
Altos directivos |
Mandos intermedios |
Los directivos de las inferiores |
|
Indicadores financieros |
|||
|
Ganancias por acción |
|||
|
Beneficio neto |
|||
|
Tasa de crecimiento del volumen |
|||
|
Regreso trotal |
|||
|
Rentabilidad |
|||
|
Indicadores no financieros |
|||
|
Calidad del producto |
|||
|
Índice |
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|
Satisfacción |
|||
|
Rotación de personal |
|||
|
Cantidad |
Como puede verse en los indicadores financieros, los gerentes de todos los niveles de gestión consideran que el uso más productivo de indicadores como beneficio neto(tasa de crecimiento, crecimiento) y tasa de crecimiento de las ventas.
Entre los indicadores no financieros, los directivos de todos los niveles dan preferencia a la calidad del producto. Para otros indicadores, sus estimaciones difieren bastante. Así, para los directivos de nivel medio y bajo, el índice de satisfacción del consumidor es más significativo, para los directivos superiores, la satisfacción del personal.
Pasemos al análisis de datos relacionados con las evaluaciones de los gerentes sobre los niveles de adecuación de la remuneración por los resultados laborales (Cuadro 5).
Tabla 5
Resultados laborales adecuadamente recompensados
(según directivos de distintos niveles)
|
Resultados laborales |
|||
|
Altos directivos |
Mandos intermedios |
Los directivos de las inferiores |
|
|
Llegando alto |
|||
|
Aceptar exacto |
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|
Competente |
|||
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Eficaz |
|||
|
Rechazar |
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|
Preciso |
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|
Alto |
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|
Satisfacción |
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|
Innovación |
|||
|
Esfuerzos más allá |
Un aspecto importante del análisis es el nivel de diversidad de los sistemas de incentivos de gestión utilizados en las organizaciones. Los resultados obtenidos indican que las organizaciones encuestadas utilizan las siguientes herramientas de incentivo laboral: capacitación a cargo de la empresa (80%), programas de pago de pensiones (60%), programas de seguros de vida (40%), bonificaciones (33%), programas de participación en ganancias ( 20%), pago total o parcial de vacaciones (20%), coche de empresa o subsidio para la compra de un coche (7%).
Programas de opciones sobre acciones, apreciación de acciones, programas de acciones restringidas, acciones fantasma, programas de bonificación por desempeño a largo plazo, programas de compensación diferida, programas de pago en paracaídas, seguros de vida, seguros en caso de invalidez, pago de cuotas de membresía en diversos clubes y asociaciones, asesoramiento sobre En las empresas encuestadas no se utilizan problemas de finanzas personales, programas para la obtención de préstamos para la compra de vivienda y préstamos domésticos a corto plazo. La menor variedad de herramientas de incentivo laboral utilizadas se encontró en empresas en decadencia y con una cultura organizacional de tipo burocrático.
Los bonos, los programas de participación en las ganancias y los programas de bonos a largo plazo recibieron altas calificaciones de los gerentes de todos los niveles. Además, los gerentes y supervisores de nivel medio recibieron altas calificaciones por herramientas tales como un automóvil de empresa o un subsidio para la compra de un automóvil, el pago total o parcial de vacaciones, el derecho a recibir préstamos para la compra de vivienda, a corto plazo. préstamos a los hogares y formación a cargo de la empresa. Para los directivos de nivel medio, los programas de seguro médico son una herramienta importante para estimular el trabajo. Los gerentes de todos los niveles de gestión evalúan como baja la influencia de las siguientes herramientas de incentivo laboral: programas para otorgar opciones para comprar acciones de la empresa, el derecho a recibir un aumento en el valor de mercado de las acciones, acciones restringidas, acciones "fantasmas", acciones especiales diferidas. programas de pagos, pagos de programas “paracaídas”, seguros de invalidez, consultoría en temas de finanzas personales.
Como se puede ver en la tabla. 6, la mayor influencia en la motivación laboral del personal directivo en todos los niveles la ejercen componentes como el salario y los programas de bonificación vigentes. Para los directivos de nivel inferior, las perspectivas de carrera son un fuerte componente motivacional, mientras que los directivos de nivel superior consideran que la influencia de este componente es insignificante.
Tabla 6
La influencia de elementos del modelo retributivo en la motivación laboral
(según directivos de distintos niveles)
Esta discrepancia en las evaluaciones puede explicarse por el hecho de que los jóvenes especialistas trabajan en niveles bajos de gestión, que tienen en cuenta no sólo los beneficios actuales, sino también los futuros. Los gerentes de todos los niveles tienden a calificar como bajo el impacto del componente de bonificación en los modelos de remuneración.
Los programas de bonificación a largo plazo que estimulan un alto desempeño de la organización en su conjunto durante un período bastante largo (más de 1 año) no recibieron altas calificaciones de los gerentes en todos los niveles.
Teniendo en cuenta el hecho de que elementos como el salario y los actuales programas de bonificación recibieron altas calificaciones, se puede suponer que los directivos de las empresas de Voronezh piensan principalmente en la perspectiva a corto plazo del desarrollo empresarial; los modelos de remuneración actuales no crean un interés estratégico en el desempeño de la empresa.
Pasemos a analizar el papel de los salarios y bonificaciones que reciben los directivos en los diferentes niveles (Tabla 7). Los gerentes de todos los niveles tienden a calificar sus salarios y bonificaciones como bajos. Esto puede explicarse, por un lado, por la renuencia a mostrar sus ingresos reales (en Rusia, la información sobre salarios, bonificaciones y tipos arancelarios es un tema tabú para la discusión abierta, la gente a menudo oculta cuánto recibe realmente), por el otro. Por otro lado, el nivel de trabajo remunerado por Región de Vorónezh no es alto y competitivo.
Tabla 7
Evaluación por parte de directivos de diferentes niveles de lo que reciben en la empresa.
salario y bono
El diagnóstico del sistema de incentivos laborales para gerentes de varios niveles en las organizaciones de Voronezh y el análisis de los resultados obtenidos permitieron no solo resaltar las deficiencias de las modernas practica rusa estimular el trabajo de los directivos, pero también proponer medidas científicas y prácticas para mejorarlo.
Direcciones para mejorar los incentivos laborales
Creemos que es necesario resaltar las siguientes áreas clave para mejorar los incentivos laborales para los gerentes de organizaciones comerciales.
1. Incrementar el nivel de diversidad de formas de incentivos para los gerentes. Su actualización, como identificamos anteriormente, se debe a la insuficiencia de la composición de los incentivos utilizados en la práctica para los motivos de actividad e intereses más importantes de los gerentes, y a la débil selectividad de las formas de incentivos en relación con las diferentes categorías de gerentes. En nuestra opinión, en el marco de este ámbito, las medidas más significativas incluyen:
A. Introducir bonificaciones a largo plazo en el sistema de incentivos como un componente obligatorio que puede interesar a los gerentes en resultados de alto desempeño constante durante un período bastante largo de funcionamiento de la organización. Por supuesto, su conexión con el logro de sus objetivos estratégicos está justificada (en este sentido, es necesario introducir gestión estratégica), reflejado por el conjunto cuadros de mando integrales(financieros y otros). Entre estos últimos, considerando estado actual y los principales requisitos previos para el desarrollo del negocio nacional pueden denominarse: beneficio neto, rentabilidad, tasa de crecimiento de las ventas, Gravedad específica productos competitivos (son posibles versiones más específicas de este indicador, que caracterizan la producción de productos de exportación de alta tecnología que sustituyen las importaciones).
B. Asegurar el uso prioritario de formas de incentivos que orienten a los gerentes a aumentar las ganancias obtenidas mediante la reducción de los costos de producción, la mejora de la calidad del producto y la entrada a nuevos mercados. Es recomendable vincularlos a indicadores para evaluar la implementación de los planes de negocios y sus etapas individuales. Para los sectores mixto y privado de la economía, en nuestra opinión, la participación de los administradores en la propiedad tiene un potencial significativo, ya que, en primer lugar, cambia su estatus socioeconómico y, en segundo lugar, vincula el tamaño de las acciones distribuidas con la contribución laboral de empleados y, en tercer lugar, fomenta el empleo a largo plazo de los directivos más cualificados, sujeto al desarrollo de la empresa.
B. El uso de beneficios y privilegios para los gerentes, vinculados no solo a su estatus organizacional, sino también a altos resultados individuales de las actividades de gestión, logrados consistentemente durante al menos un período de mediano plazo. En este caso, los destinatarios pueden ser empleados no sólo de la alta dirección, sino también de niveles inferiores de la escala jerárquica. Una medida de este tipo, destinada a democratizar la gestión y reducir las diferencias de estatus, puede resultar útil para el desarrollo de la cultura empresarial. Los incentivos importantes de esta forma de incentivos, que tienen una mayor calificación social y económica, incluyen: financiación de los gastos asociados con la ocupación cultura Física, adquisición de conocimientos científicos y literatura educativa, publicaciones periódicas sobre problemas de la gestión moderna, concesión de préstamos para la construcción de viviendas, garantías para préstamos hipotecarios, etc.
2. Incrementar la eficiencia del uso de formas de incentivos. La actualización de esta dirección se debe, por un lado, a la fragmentación de las opciones para utilizar el potencial de la experiencia extranjera para motivar a los gerentes y, por otro lado, a la débil orientación del actual sistema de incentivos hacia la coordinación de los intereses de propietarios y administradores. Dentro de este ámbito, las medidas más significativas incluyen:
A. Incrementar el nivel de diversidad de factores que determinan los salarios de los directivos. En nuestra opinión, a la hora de justificar la remuneración garantizada de los directivos, está justificado tener en cuenta la influencia de los siguientes factores:
La complejidad del trabajo de gestión, derivada de los parámetros del objeto (escala de negocio, tipo de producción, gama de productos, fase del ciclo de vida de la organización, etc.) y la composición de las funciones que se implementan;
Nivel de responsabilidad determinado por el lugar en la jerarquía gerencial;
Peculiaridades de la industria (intensidad de la competencia, ritmo de renovación de tecnología y productos, pago de gerentes en organizaciones análogas, etc.);
Lo último capital humano(educación, cualidades comerciales, antigüedad en la empresa);
Nivel de utilización del capital humano (logros laborales registrados sobre la base de la certificación de gerentes).
B. Lograr un equilibrio racional entre la parte fija y variable de la retribución de los directivos de los distintos niveles de dirección. La implementación de esta medida implica evaluar el efecto de factores de diferentes direcciones. Por un lado, al pasar a un nivel superior de la jerarquía, se amplían las oportunidades para los gerentes de multiplicar el efecto obtenido de la implementación. las decisiones de gestión, que es la base para un aumento relativo en la participación variable de sus ganancias. Por otro lado, al mismo tiempo, se amplía el rango de influencia de factores ambientales que se encuentran fuera del área de responsabilidad de los directivos, lo que aumenta los riesgos que aumentan la incertidumbre del resultado final. En este caso, aumenta la importancia para los directivos de un ingreso garantizado que asegure la reproducción de la fuerza laboral, independientemente del desempeño de mercado de la organización. En nuestra opinión, es aconsejable aumentar la protección contra riesgos de los ingresos de los altos directivos aumentando absolutamente la parte garantizada de sus ingresos. En el caso general, la relación deseada debe tener un vector de cambios a favor de la parte constante de los salarios al pasar del nivel más alto a otros niveles de la jerarquía.
B. Garantizar la adaptación productiva a condiciones rusas formas de incentivos probadas en la práctica extranjera. Creemos que la distribución de la propiedad entre los directivos está justificada. El uso de opciones sobre acciones como instrumento está asociado, en nuestra opinión, a la implementación del requisito según el cual una condición necesaria la concesión de una opción es la ejecución exitosa de proyectos de inversión para cuya financiación se realizó una nueva emisión. Dado que el principal interés de los gerentes en esta forma de incentivo es la concentración de poder en las corporaciones, a diferencia de práctica extranjera, la opción requerirá una parte importante de las acciones y, en consecuencia, largos plazos para su reembolso. Para equilibrar los intereses de los principales propietarios del capital social y de los gestores, se necesitarán incentivos fiscales para reducir la pérdida de ingresos netos destinados a la recompra de acciones a terceros.
D. Incrementar la flexibilidad del sistema retributivo, garantizado por un seguimiento constante de las condiciones laborales y de los resultados de los directivos. En nuestra opinión, dicho seguimiento puede realizar varias funciones importantes, entre ellas:
Ser la base de información para el funcionamiento del sistema de evaluación y certificación del personal directivo;
Identificar niveles y puestos de gestión que no aseguran el logro de los objetivos individuales. indicadores objetivo relacionado con la implementación de los objetivos estratégicos de la organización;
Determinar la naturaleza y los vectores de los cambios necesarios en las condiciones (económicas, sociales, organizativas, materiales y técnicas) de las actividades de gestión.
D. Mejora de los algoritmos para la introducción de innovaciones en el sistema de incentivos a los directivos. En nuestra opinión, el uso de un sistema libre de tarifas para organizar la remuneración del personal, incluidos los gerentes, implica realizar ajustes importantes en el procedimiento para su funcionamiento propuesto por los desarrolladores. Los principales cambios incluyen los siguientes:
Reserva de una parte del Fondo de Salarios (WF), destinada a pagar a los directivos un ingreso garantizado que no depende de los resultados actuales de sus actividades. Los directivos de todos los niveles de gestión deben saber que parte permanente sus ingresos anuales, fijados a medio plazo en su contrato, están garantizados por el empleador. En este caso, recibe el salario mensual que le corresponde según el coeficiente correspondiente. Al final del año, si los ingresos que recibe son inferiores a los garantizados, recibe un pago adicional;
Establecer una conexión entre el monto de los ingresos de un gerente y los valores de los indicadores que caracterizan los hitos alcanzados en la implementación de la estrategia de desarrollo de la organización. Creemos que tal medida puede implementarse aumentando el rango de valores de los coeficientes de participación laboral de los gerentes. Al mismo tiempo, el límite aumentado de este rango solo se puede utilizar al resumir los resultados de las actividades económicas y financieras durante un período suficiente para registrar resultados que hayan importancia estratégica(entrar en nuevos mercados, lanzar nuevos productos, etc.);
La introducción de un procedimiento en el que los valores alcanzados de los coeficientes individuales de los gerentes determinan no solo la dinámica de sus ingresos, sino también la posibilidad de ascender en la escala jerárquica y obtener ciertos privilegios. Por ejemplo, se podría disponer que sólo el recibo dentro del plazo cierto periodo El tiempo (2 - 3 años) de valores más altos de los coeficientes individuales da motivos para el surgimiento de estas oportunidades.
3. Activar el papel del Estado en la regulación de los procesos de mejora de la organización de la remuneración de los directivos de organizaciones comerciales en diferentes sectores de la economía. La composición de las medidas propuestas, en nuestra opinión, incluye lo siguiente:
A. Introducir la práctica de realizar encuestas salariales anuales a directivos, especialistas y personal de producción en todos los sectores de la economía rusa en una amplia gama de industrias y regiones. Garantizar la transparencia de la información obtenida como resultado de dicho seguimiento mediante su publicación obligatoria en fuentes de acceso público para profesionales e investigadores. Tal medida limitará, entre otras cosas, las manifestaciones de subjetividad en la remuneración, ya que supera el desconocimiento por parte del empleador del verdadero precio del trabajo de una determinada calificación en una industria específica y en una entidad constituyente de la Federación de Rusia.
B. Establecimiento de criterios estrictos para determinar la validez de los salarios de los altos directivos de las organizaciones comerciales. Utilizando la experiencia extranjera positiva, podemos ofrecer lo siguiente: la escala y complejidad del negocio, su clasificación como uno de los sectores líderes de la economía, el nivel de responsabilidad y rango de control del gerente, la calidad del capital humano y la resultados de su uso, la proporción de salarios de los gerentes en diferentes niveles, condiciones macro y mesoeconómicas y legales para el desarrollo empresarial, estándar de vida en una región específica, etc.
B. Introducción a Código de Trabajo Normas de RF que prescriben el uso obligatorio de sistemas de evaluación y certificación para los jefes de organizaciones de todas las formas de propiedad al resolver problemas: revisión de salarios oficiales, transferencia a otro trabajo, despido, etc. También es importante incluir en la estructura de la industria ( interindustrial), acuerdos regionales y territoriales como componente obligatorio de la gama de niveles de remuneración para gerentes y otras categorías de empleados de organizaciones.
D. Proporcionar apoyo fiscal y organizacional a los procesos de utilización de las ganancias para recompensar a los gerentes por lograr los objetivos estratégicos de desarrollo de las organizaciones. Se trata de en sistemas de bonificación a largo plazo que garanticen que los directivos estén interesados en un crecimiento económico sostenible.
D. Conclusión con los directivos empresas estatales y organizaciones comerciales de propiedad mixta, en las que el estado tiene poder económico ( sociedades anónimas con el 100% o una participación de control del Estado), contratos a largo plazo entre el propietario y el alto directivo. Dichos contratos deben tener un período de validez a mediano plazo y fijar objetivos clave (en aspectos cualitativos y cuantitativos) que deben alcanzarse en el futuro. Está justificado asociar la parte variable (efectiva) de los ingresos de los gerentes de entidades comerciales al logro de tales objetivos.
E. Introducción de una agrupación de empresas en el sector público de la economía (empresas unitarias, sociedades anónimas, en cuyo capital autorizado el Estado posee desde el 100% hasta una participación mayoritaria) según un conjunto de indicadores que reflejan la escala. , complejidad y potencial estratégico del negocio (el coste del principal activos de producción, número de personal, volumen de ventas, nivel de diversificación de la producción, participación de productos competitivos, etc.), necesario para establecer el tamaño de la parte garantizada de los ingresos de los gerentes y el rango de niveles de remuneración para los gerentes de diferentes categorías.
A. Berdnikov
diputado directores
Empresa "Olga-Siglo XXI"
Profesor,
cabeza Departamento de Economía Regional
y administración territorial
Estado de Vorónezh
universidad
Firmado para sellar
- Motivación, Incentivos y Remuneración
Palabras clave:
1 -1
