Artículo sobre tecnologías modernas de gestión de reservas de personal. Nos ocupamos de la reserva de personal: "tradicionalmente" o "de forma moderna

K. B. Fokin, P. P. Baranov

La respuesta a la pregunta planteada en el título del artículo es obvia. Este tema fue discutido repetidamente en las páginas de la prensa periódica sobre gestión de personal y varios eventos de especialistas en gestión de personal. La conveniencia de administrar la reserva de personal de los gerentes se considera en los trabajos de muchos teóricos y prácticos modernos en el campo de la .

Por ello, hoy en día, muchas organizaciones, a la hora de cubrir vacantes en puestos de liderazgo en todos los niveles de gestión, siguen el camino de crear sus propios sistemas internos para la formación de directivos. En la actualidad, el logro de los objetivos estratégicos de la organización impone nuevos requisitos en el nivel de calificación de los gerentes y especialistas en gestión, ya que " personal administrativo- este es el recurso más importante de la organización, del cual depende su existencia misma, la posibilidad de crecimiento y desarrollo. La complejidad de la formación de personal directivo profesional en las condiciones de empresas en desarrollo intensivo se explica por el hecho de que una serie de problemas teóricos y metodológicos en esta área aún no han recibido la elaboración necesaria. Actualmente, la mayor parte de la investigación en el campo de la metodología de desarrollo de personal está dirigida a desarrollar formas organizacionales formación y selección de métodos de formación de gestión. Sin embargo, no se han realizado suficientes investigaciones fundamentos teóricos y un enfoque metodológico unificado para gestionar la formación de los propios directivos profesionales, su carrera empresarial, así como las características de la formación y aplicación práctica mecanismos de sucesión en la gestión. Debido a que el precio de los errores cometidos en el proceso de preparación y adopción las decisiones de gestión, depende cada vez más del nivel de calificaciones, competencia, experiencia, cualidades comerciales del personal de gerentes profesionales y especialistas en administración, la solución de este problema es de particular importancia.

Hoy en día, hay una escasez de gerentes talentosos y altamente profesionales en todos los niveles del mercado laboral. gestión. Esto se debe a muchas razones, la principal de las cuales es el rápido crecimiento de las empresas, una proporción significativa de gerentes edad de retiro, la caza furtiva de empleados competentes por parte de competidores más exitosos, la dificultad para encontrar y contratar trabajadores capaces, y la falta de sistemas efectivos capacitando a sus propios líderes. En el contexto de restricciones cada vez mayores por parte del mercado laboral (deterioro de la situación demográfica, disminución de la calidad de la formación de los egresados, desequilibrio en la calidad especialistas preparados en el mercado y sus expectativas motivacionales, insuficiente desarrollo del mercado servicios educativos sobre la formación de directivos tanto en términos cuantitativos como cualitativos), en el trabajo con el personal se pone de manifiesto la cuestión de la formación de un cuerpo directivo propio. La solución más óptima al problema de la escasez de gerentes listos para usar en el mercado es la creación de un sistema para capacitar a nuestra propia reserva de gerentes. Los beneficios del desarrollo propios empleados, así como la base metodológica para administrar la sucesión de líderes, se consideran con suficiente detalle en los trabajos de V. V. Travin, Yu. G. Odegov, A. Ya. Kibanov, S. V. Shekshni, S. I. Sotnikova y otros. El problema del exceso de demanda sobre la oferta de gerentes talentosos en el mundo empresarial moderno se considera en el trabajo de T. V. Zaitseva como uno de los más relevantes en el campo de la gestión de personal. Al mismo tiempo, hay escasez de personas con las calificaciones necesarias para ocupar importantes puestos de liderazgo.

Para la mayoría empresas industriales la necesidad de gestionar la reserva de personal se debe a una importante apuesta por la diferenciación de los empleados en el proceso laboral, brindándoles la oportunidad de mostrar iniciativa e independencia, condiciones para una formación avanzada a través de Entrenamiento vocacional y así satisfacer las necesidades motivacionales de respeto por uno mismo, autoexpresión, poder y éxito. Inclusión de un empleado en reserva de personal lo acostumbra a la independencia y la responsabilidad, forma la perspectiva de bienestar material, lo que le permite combinar sus metas personales con las metas y objetivos de la empresa. Control La reserva de personal de los gerentes ocupa un lugar especial en el sistema de gestión de personal, ya que los gerentes son los mejor pagados y al mismo tiempo el grupo de personal más importante, de cuyo trabajo depende el éxito de la empresa. Esto requiere un equilibrio, enfoque de sistemas al proceso de gestión de la reserva para asegurar una planificación de calidad, una buena organización y transparencia para todos sus participantes. EN organización moderna sistema gestión la reserva de personal actúa como un sistema de actividades especializadas del servicio de personal y proporciona una justificación, adopción e implementación efectivas de decisiones de gestión competitivas en el campo de la formación del cuerpo de gestión de la empresa. Debe organizarse sobre la base de conocimientos avanzados. enfoques científicos y métodos de gestión probados en la práctica.

Formación de un sistema propio. gestión con la preparación de sucesores requiere el desarrollo de un conjunto de medidas tales como definir la ideología, metas y objetivos del sistema, crear documentación reglamentaria, introducir procesos comerciales básicos y auxiliares, desarrollar información y soporte reglamentario. Los científicos y profesionales en el campo de la gestión de personal han desarrollado una ideología bastante estructurada. gestión reserva de personal, estrechamente vinculada control sucesión de líderes con una estrategia para desarrollar el potencial del personal de las empresas y organizaciones.

El objeto principal de la actividad de gestión de reservas de personal se determina a partir de la definición de los objetivos principales de este trabajo. Los teóricos y profesionales modernos que estudian los problemas de la reserva de personal dan varias formulaciones.

En el trabajo de V. V. Travin y V. A. Dyatlov, se observa que "la reserva se crea para la capacitación continua y decidida de los gerentes que constituyen el núcleo de la organización", "la reserva garantiza una sucesión confiable al reemplazar los puestos gerenciales en las divisiones estructurales de la empresa, minimizando el riesgo de nombrar a un empleado que no cumpla con los requisitos del puesto". En el trabajo de los mismos autores, se determina que “el trabajo con la reserva de personal está dirigido principalmente a mejorar el desarrollo del personal, su crecimiento profesional y construcción de carrera”.

Yu. G. Odegov considera “un aumento relativamente rápido en la experiencia profesional personal” y “mantenimiento oportuno y estable de la experiencia profesional requerida, dotando a la organización de gerentes capacitados”.

A. Ya. Kibanov define el propósito de la reserva como "preparar candidatos para un programa planificado y con base científica para cubrir puestos vacantes, uso racional reservistas en diversas áreas y niveles en el sistema de gestión.

En el trabajo de E. V. Maslov, la formación de una reserva de personal y el trabajo con ella se considera la base del avance profesional y de calificación, cuyo propósito es "la provisión oportuna de puestos de trabajo con gerentes del nivel de habilidad requerido, con cualidades personales apropiadas y experiencia laboral", así como asegurar a los gerentes y aumentar la eficiencia del uso del potencial de personal de los empleados.

Se crea una reserva de personal para cubrir los puestos vacantes para "cultivar" artificialmente a los líderes y garantizar el proceso natural de su ascenso en la escala profesional. Al mismo tiempo, V. R. Vesnin propone una solución a los siguientes problemas:
identificación y estudio de empleados para puestos gerenciales; formación y educación de líderes; asegurar el reemplazo sistemático de las vacantes, la continuidad de la gestión; minimización de elementos de aleatoriedad en el trabajo del personal.

S. V. Shekshnya define el objetivo del trabajo sistemático con una reserva de gerentes en el ejemplo del retorno de la inversión de tiempo y dinero en este trabajo en las empresas."Energia General", McDonald's , Hewlett Packard » en forma de un cambio indoloro de generaciones de líderes, la preservación de las tradiciones de la organización y la introducción de puntos de vista frescos, lo que determina el éxito de las organizaciones en cuestión.

Los autores extranjeros, por regla general, consideran el proceso de organización de una reserva de personal a través de gestión de la carrera. Por ejemplo, los autores argumentan que “la planificación y desarrollo de carrera es necesaria para la constante evolución de fuerza de trabajo y para el éxito tanto de la organización como de los empleados”. M. Armstrong define que la sucesión de liderazgo se lleva a cabo con el fin de "asegurar que la organización tenga los gerentes que necesita para satisfacer sus necesidades futuras".

Los autores sugieren a la hora de determinar los objetivos de la gestión carrera profesional destacar sus componentes organizativos y personales. Los objetivos de la organización son:
- uso eficiente personal para lograr los objetivos de la organización;
- provisión oportuna de la organización con los necesarios personal cantidad y calidad requerida;
- creación de incentivos efectivos para la motivación y el desarrollo personal;
- asegurar la estabilidad de la plantilla aumentando la motivación y fidelización de los empleados que asocian sus actividades a esta organización, lo que reduce la rotación de personal.

Para los empleados de la organización, los objetivos principales incluyen:
- lograr un estatus social y oficial más alto, lo que garantizará salarios más altos;
- aumentar la satisfacción con las actividades profesionales mediante la obtención de un trabajo significativo y adecuado a los intereses e inclinaciones profesionales;
- aumentar la competitividad en el mercado laboral a través del desarrollo de capacidades profesionales, la experiencia de aprendizaje y el aumento de la "capitalización" personal (aumentar el valor propio mediante mercado extranjero mano de obra).

Cabe señalar que, a menudo, en los trabajos de los teóricos modernos y especialistas en gestión de personal, los conceptos de "servicio y promoción profesional", "gestión de carrera" y "reserva de personal" se entrelazan, lo que se explica por un área única para definir estas áreas de actividad del servicio. personal. Al mismo tiempo, la fijación de objetivos que conciernen directamente a la gestión de la reserva de personal de los gerentes está mal estructurada, lo que dificulta la creación práctica de un sistema para gestionar la sucesión de gerentes en empresas y organizaciones.

Determinación del objetivo de gestionar la reserva de talento de los directivos varios niveles sistema de gestión depende de la etapa de desarrollo de este tipo de actividad del servicio de personal de la empresa. El análisis de los sistemas de gestión de la sucesión permitió identificar siguientes objetivos en orden de prioridad:

La presencia de una reserva de personal de gerentes en la organización. El propósito de la etapa inicial de desarrollo del sistema de gestión de reservas de personal. Esta meta es relevante cuando la organización, en principio, no trabaja en la formación y capacitación de su propio personal directivo, y la cuestión de un candidato para la vacante de un gerente surge en el momento de su formación.

Disponibilidad de una reserva de personal de alta calidad de gerentes. Muchas organizaciones modernas al determinar la estrategia de "capacitar o comprar personal gerencial" siguen el camino de crear su propia reserva de personal. Sin embargo, a menudo la situación real es tal que el servicio de personal simplemente sigue la tendencia de la moda, es decir, la reserva de personal existe, pero declarativamente, y su composición cualitativa y sistema de influencia en la mejora. composición de calidad imperfecto.

Asegurar el nombramiento de reservistas para puestos de liderazgo. Este objetivo es relevante cuando se alcanzan los objetivos anteriores. Esto se manifiesta en el hecho de que la empresa tiene una reserva de personal, incluye empleados de alto potencial, existen programas de capacitación progresiva para los reservistas, pero cuando un gerente deja vacante, se nombra una persona no de la reserva de personal para este puesto o no de la reserva de personal en absoluto.

Gestionar la adaptación de los nuevos directivos hasta el final del periodo de adaptación. Un análisis de los desarrollos teóricos modernos en el campo de la gestión de la reserva de personal llevó a la conclusión de que muchos teóricos y profesionales consideran el nombramiento de un reservista para un puesto directivo como el final del trabajo con una reserva de personal. Según el autor del artículo, es necesario acompañar al reservista hasta el final de la etapa de adaptación del recién nombrado líder. Mejorar la eficiencia del nuevo gerente y, en consecuencia, su fuerza de trabajo, reduciendo el período de entrada en funciones se logrará a través de una adaptación de alta calidad, lo que determina la relevancia de este objetivo.

A pesar de la suficiente elaboración de la metodología de gestión de la sucesión, la reserva de personal de los gerentes en la literatura moderna sobre , así como un número significativo de ejemplos de gestión del pool de talento de directivos implementados en trabajo practico servicios de personal de varias empresas, el análisis de esta área de trabajo reveló una definición confusa del objetivo principal de esta actividad. La falta de un enfoque unificado para determinar el propósito del sistema de gestión de reservas de personal para gerentes, así como una formulación unificada del objetivo de esta área de trabajo con el personal de la organización y su visualización gráfica, fue la razón para realizar una investigación sobre el propósito práctico de formar y desarrollar una reserva de personal de gerentes en varios niveles.

Sobre la base de las conclusiones de Yu. G. Odegov de que "los objetivos del sistema de gestión de personal se basan completamente en un conjunto de objetivos (económicos, científicos, técnicos, productivos, comerciales y sociales) de la organización en su conjunto", se hizo un análisis del funcionamiento de las unidades estructurales en las áreas propuestas de una de las empresas. Durante el análisis, estudiamos los cambios en los indicadores técnicos y económicos, el clima social en el equipo, cuya causa fue un cambio en el liderazgo (por regla general, el nombramiento del primer jefe de la unidad) por parte de esta unidad. Los principales parámetros se tomaron como el rendimiento Plan de producción, la implementación del plan para el costo de producción, el nivel de productos de calidad inadecuada, el número de violaciones de la tecnología, la disciplina laboral, las normas de seguridad y protección laboral, el grado de satisfacción laboral, el nivel de morbilidad, etc. gran empresa, donde los resultados actividad laboral, por regla general, son colectivos, en la práctica resulta bastante difícil y lento estudiar algunos de los indicadores presentados.

Como resultado de un análisis exhaustivo de los despidos de gerentes y nombramientos para puestos vacantes de reservistas con diversos grados de capacitación, se formó una matriz de datos que refleja el desempeño técnico y económico de las unidades estructurales y el clima social en el equipo, y la función combinada fE,P,S presentada en la Fig. 1.

Dinámica de los indicadores técnicos, económicos y del clima social del equipo, en función de los cambios de personal en la gestión de la unidad Fig. 1.

Descripción de los puntos y períodos presentados en la fig. 1:
1-2 - funcionamiento estable de la unidad bajo el encabezado anterior;
2 - el momento de la salida del líder anterior por diversas razones o el inicio identificable del deterioro del trabajo en términos de los parámetros analizados;
2-3 - deterioro de los indicadores de desempeño analizados de la unidad;
3 - el momento del nombramiento de un reservista para el cargo de primer jefe de la unidad;
3-4 - deterioro de los indicadores de desempeño analizados de la unidad, debido a la adaptación de la reserva a nueva posición y el equipo;
4 - el peor estado de funcionamiento de la unidad después del nombramiento de un nuevo jefe;
4-5 - el período de mejora de los indicadores de desempeño analizados de la unidad al estado anterior al nombramiento de un reservista para un puesto;
5-6 - el período de mejora de los indicadores analizados del trabajo de la unidad al nivel de trabajo estable del jefe anterior;
6 - el comienzo del trabajo de la unidad con un exceso de los indicadores del jefe anterior.

La dependencia presentada en la fig. 1 le permite determinar visualmente el propósito de trabajar con la reserva de personal, según el rendimiento de la unidad. La forma gráfica propuesta de mostrar el target es, a juicio del autor de este trabajo, la más accesible para su comprensión. Con base en la dependencia presentada, se puede realizar la siguiente división de los objetivos de la gestión de la reserva de personal de los gerentes:
- operativo (reducción del período "3-5" y ^1);
- táctico (disminución del período "3-6" y ^2 cuando el anterior líder sale en el punto "3" y disminución del período "2-6" y ^2 cuando el anterior líder sale en el punto "2");
- estratégico, expresado en el trabajo de la unidad después del punto "6" y la exclusión de ^1 y ^2.

En general, la tarea de trabajar con la reserva de personal de los gerentes es reducir el período "2-6" y reducir al mínimo posible el nivel de deterioro en el trabajo de la unidad, y la gestión ideal de la reserva de personal es cambiar los indicadores analizados que se muestran con la línea de puntos en la Fig. 1. El estado ideal del sistema de gestión de reservas de personal para gerentes se logra a través de la planificación oportuna a largo plazo de medidas para organizar la sucesión sistemática de tal manera que en el momento en que el trabajo de la unidad pueda deteriorarse debido a la insolvencia del jefe actual, se formó un reservista en su lugar.

Los estudios sobre el nombramiento de reservistas con diferentes niveles de formación han puesto de manifiesto las dificultades para determinar objetivamente la valoración cuantitativa de la disminución de la función fE,P,S. Esto se debe a una cantidad bastante grande de factores que afectan esta función, mientras que la evaluación del clima moral y psicológico en el equipo es particularmente difícil. Sin embargo, según estimaciones basadas en el análisis de indicadores técnicos y económicos, movimiento de personal, interacción con los consumidores del proceso, encuestas, cuestionarios, etc., la variación de fE,P,S se expresa con los siguientes valores:
- período "2-6" - hasta 6 meses en caso de salida del líder anterior en el punto "2" (Fig. 1);
- período "3-5" - 1-3 meses en caso de salida del líder anterior en el punto "3" (Fig. 1);
- ^1 en promedio 3-8%, ^2 en promedio 6-11% (Fig. 1).

Es obvio que otras razones pudieron haber afectado la dinámica de los indicadores considerados, pero en cada caso se realizó un análisis detallado y se nivelaron por eliminación las posibles desviaciones por razones ajenas a los movimientos de personal en la gestión de la unidad. Esto permitió minimizar el posible error al resumir los resultados, formular conclusiones y representación grafica función combinada.

Sobre la dependencia gráfica dada de los indicadores de rendimiento. unidad estructural se señalan períodos en los que es posible el deterioro del desempeño del colectivo laboral, por insuficiente gestión eficaz sucesión de los jefes de los departamentos de que se trate. Esto determina el objetivo de trabajar con la reserva de personal, que se expresa en la exclusión de una merma productiva, económica y indicadores sociales el trabajo de la unidad (^1, 2), por la salida del jefe anterior, así como minimizar el período de adaptación del reservista cuando es designado a un puesto directivo (período "2-6").

En resumen, cabe señalar que la determinación del objetivo de gestión de la reserva de personal de los gerentes se realiza teniendo en cuenta la relevancia del objetivo de esta actividad para etapa actual desarrollo del sistema de gestión de sucesión gerencial de la organización. Y meta final de todo el trabajo con la reserva de gerentes es el trabajo estable del colectivo laboral con la subsiguiente mejora de los indicadores técnicos y económicos y el clima sociopsicológico durante los cambios de personal en la gestión tanto de una unidad estructural separada como de toda la empresa en su conjunto.

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Consultor

En la feroz competencia que es inherente a casi cualquier tipo de negocio, el que tiene un poderoso recurso gerencial tiene ventaja. De hecho, los jefes talentosos pueden tomar las decisiones correctas y desarrollar soluciones innovadoras. planes estrategicos. Por lo tanto, las empresas deben pagar gran atención un grupo especial de posiciones - el equipo directivo.

Este proceso implica la formación de una reserva de personal de gerentes y un trabajo incansable con ella.

Las empresas son:

Reserva de potenciales directivos (empleados para promoción)) es un número determinado de empleados que, debido a sus cualidades profesionales y personales, pueden ser trasladados en cualquier momento a un puesto directivo previsto.

Formación de una reserva de personal.equipo directivo- esta es una de las actividades estratégicas más importantes de la empresa, que es un conjunto de medidas para la selección y capacitación de gerentes potenciales.

¿Quién puede convertirse en parte del grupo de talentos de la organización?

• Empleados de la empresa que hayan superado con éxito la certificación y sean recomendados por sus superiores inmediatos para su promoción
• La reserva de personal de la empresa puede incluir jóvenes profesionales que hayan logrado mostrarse bien en los negocios.
• Empleados que trabajan en la empresa que reciben educación a distancia en instituciones educativas especializadas superiores o secundarias especializadas
• Dirigentes actuales adjuntos

Aleksey Shirokopoyas, experto en desarrollo de competencias gerenciales, imparte capacitaciones sobre los conceptos básicos de gestión y participación para jóvenes profesionales. Formador-consultor. Editor en jefe revista.

8-926-210-84-19. [correo electrónico protegido]

Hay dos formas de formar una reserva de personal de una organización: tradicionalmente o de forma moderna.

Visión tradicional la formación de una reserva de personal de una empresa implica la preparación de un reemplazo específico para un puesto específico. Por ejemplo, los accionistas de una gran empresa manufacturera regional deciden cambiar los altos directivos “extranjeros” por trabajadores locales. Para ello, estos últimos están debidamente capacitados y educados.

Sistema moderno la formación de la reserva de personal de la organización es un minucioso "trabajo con talentos". Entre los empleados de la empresa, se identifican los más prometedores y talentosos, y su desarrollo se lleva a cabo en su lugar de trabajo actual. Al mismo tiempo, sus más fortalezas, después de lo cual se decide en qué posición de liderazgo traerán el mayor beneficio.

En la mayoría de los casos, las empresas utilizan método tradicional creación de una reserva de personal directivo, ya que requiere menos mano de obra y es menos costoso.

Sin embargo, independientemente del método que decida utilizar, es obligatorio observar el siguiente conjunto de principios:

• El principio de la planificación.– es necesario tener en cuenta la necesidad objetiva de la empresa de nuevos líderes en el contexto de cambio constante Condiciones económicas actividades.
• Principio de unidad- La formación de los directivos para todos los puestos debe ser de la misma calidad.
• Principio de continuidad- el desarrollo de un especialista que se convierta en un líder digno debe ser continuo y a largo plazo. En algunos casos, esto dura varios años. Supone una autoeducación constante, perfeccionar las habilidades en el lugar, así como visitar actividades útiles(cursos, capacitaciones, etc.) fuera de servicio.
• El principio de "cuanto más, mejor"- No tenga miedo de incluir empleados "innecesarios" en la reserva de personal de la organización, tenga cuidado de perder a un subordinado verdaderamente talentoso. Sin embargo, existen ciertos límites cuantitativos: no se deben registrar más de tres personas para una posición de "líder intermedio".
• Principio de transparencia y lista abierta- brindar una oportunidad a cualquier empleado que quiera formar parte de la reserva de personal directivo de la empresa, si realmente cumple con los criterios formales. También debería ser posible “regresar” a la lista de candidatos para aquellos que la abandonaron.
• El principio de "no crear una casta de intocables"» — la incorporación a la reserva de personal directivo de la organización no debe ser motivo de preferencias especiales. Estas personas no deben organizar un modo de trabajo preferencial o privilegiado. Se trata de exclusivamente sobre las condiciones favorables para el crecimiento profesional.
• Principio de participación de la alta dirección- los jefes actuales necesariamente deben trabajar con la generación "más joven".
• El principio de confidencialidad y ética.- tener cuidado con el nombramiento de un jefe de la reserva de personal de la empresa. Los miembros restantes no deben sentirse sin trabajo.
• El principio de la publicidad- supone que el público de la empresa puede comprobar en cualquier momento cómo las cualidades de la organización en la reserva de personal corresponden a los criterios de selección.

En el proceso de formación de una reserva de personal de futuros gerentes, se resuelven las siguientes tareas importantes:

• Reclutar gerentes de reemplazo y crear un plan para estos procedimientos
• Designación de los requisitos necesarios para futuros jefes.
• Identificación de empleados potencialmente aptos para la reserva de personal de la empresa
• Creación de un plan individual de crecimiento y desarrollo profesional para cada empleado de la reserva de personal de la organización
• Formación directa y mejora del nivel de especialistas seleccionados
• Análisis del progreso de cada empleado en la reserva de personal de la empresa.
• Transferencia de un empleado a un nuevo puesto y asistencia durante el período de adaptación.
• Determinación del coste real de todas las actividades anteriores.

En un inicio se identifican de manera objetiva los cargos más importantes que afectan seriamente las actividades de la empresa y sus resultados. Como regla general, incluyen al gerente principal, sus adjuntos, jefes de departamento y otras divisiones. También puede ser sobre especialistas estrechos rango inferior, pero no menos importante para la empresa.

El número de puestos importantes para los que es necesario establecer una reserva de personal difiere según el tamaño y las características de la empresa. Por ejemplo, en las grandes empresas multinacionales, el número de reservistas oscila entre 30 y 200 personas.

¿Cómo debe ser la gestión de la reserva de personal de la organización?

• La cantidad de especialistas requeridos que puede necesitar en los próximos 2 a 5 años
• Número real de reservistas disponibles actualmente
• Porcentaje aproximado de posible salida de participantes en la reserva de personal de la empresa debido a una discrepancia identificada durante el trabajo
• El número de directivos actuales que, tras dejar su puesto, pueden ser útiles en otra área.

Si calcula correctamente el número necesario y suficiente de reservistas, podrá evitar costos innecesarios.

Recuerde, durante su estadía en la reserva de personal de los gerentes, un empleado se somete a un tremendo entrenamiento profesional y psicológico. Idealmente, debería ser designado para el puesto previsto y aportar un gran valor a la empresa. Algunos permanecen en la reserva de personal de la organización por un período más largo que el estándar de 2 a 5 años. Teniendo en cuenta que no hay datos de edad entre los requisitos formales para los reservistas, puede surgir una situación en la que un candidato potencial "supere" su objetivo.

Si una persona que está en la reserva de personal de una empresa no ve perspectivas reales de estar muchos años en ella, puede perder el interés por el trabajo y reducir la dedicación.

Al formar la reserva de personal de una organización, es necesario evitar una división rígida de puestos futuros: es mejor si es lo más móvil posible. En este caso, podrá elegir al candidato más digno de todos cuando deje vacante un puesto de liderazgo. También será posible encontrar un uso para un buen especialista incluso si la vacante prevista para él no se abre. Existen ciertas dificultades para crear una reserva de personal correcta de una empresa: es necesario no solo determinar los puestos clave, sino también predecir cuál de ellos se necesitará objetivamente en 2-5 años. Para hacer esto, use indicadores de pronóstico para la industria, así como datos de observación sobre competidores que son "mayores" que usted.

Existen criterios necesarios para seleccionar un candidato para la reserva de personal de una empresa.

• Movilidad de un empleado (su disposición a cambiar su lugar de trabajo y lugar de residencia en cualquier momento)
• Capacidad para soportar estrés psicológico y físico severo.
• Voluntad de deshacerse de las funciones realizadas anteriormente.

Si una de las condiciones no se cumple, el candidato no puede ser aceptado en la reserva de personal de la organización.

Luego viene la segunda etapa: la creación de un plan para la liberación de vacantes gerenciales. Para esto, una combinación de indicadores tales como la edad de los líderes actuales, estado de salud, intereses personales, perspectivas profesionales. El plan resultante se convertirá en la base para la preparación de la reserva de personal de la empresa.

En la tercera etapa, designamos requisitos necesarios a los líderes potenciales. Una lista de cosas personales y cualidades profesionales, En cual sin fallar debe tener un futuro reservista. Puede usar el ejemplo del líder actual en este trabajo.

Al iniciar la selección directa, recuerde que el proceso debe desarrollarse en un ambiente de confidencialidad. Al analizar cada puesto específico, aplique los siguientes criterios de selección a los candidatos:

Criterios de selección a la reserva de personal de la organización.

• Correspondencia de la totalidad de las características individuales de cada aspirante a la imagen del líder ideal de esta sección. Es mejor usar en este caso herramientas como pruebas individuales profundas y versátiles, ya que el método de evaluación subjetiva no siempre es efectivo, y el método revisión por pares viola el principio de confidencialidad.
• Resultados disponibles de las actividades en curso. Para ello, utilice información del expediente personal del empleado, así como datos de la evaluación de su trabajo.
• El grado de preparación del candidato para asumir una posición de liderazgo. Este proceso debe llevarse a cabo utilizando la intuición y la experiencia de los oficiales de personal, otros métodos son ineficaces.

Todos los posibles reservistas pasan por un riguroso proceso de selección de dos etapas. En cada etapa, los solicitantes son evaluados desde diferentes puntos de vista.

1. En primer lugar, se descartan los candidatos claramente inadecuados. Para identificarlos, se realizan pruebas complejas que pueden determinar qué tan preparada está una persona para mayor desarrollo y crecimiento personal.
2. En la segunda etapa, se seleccionan los mejores candidatos entre los candidatos que quedan después de la primera. Analizan sus habilidades, destrezas, talentos, así como el potencial de desarrollo aún más profundo.

Todos los reservistas seleccionados se dividen condicionalmente de acuerdo con el siguiente principio:

• Aquellos que objetivamente pueden convertirse en líderes debido a sus cualidades existentes y cualidades profesionales.
• Aquellos que tienen un enorme potencial de desarrollo.

Si una persona pertenece a ambas categorías, entonces está inscrito en la llamada "reserva de personal cercano de la empresa". Aquellos que tienen solo una de estas características: en la "reserva de personal distante de la organización", que es más costosa para la empresa debido a la necesidad de diversos programas y eventos de capacitación.

En el proceso de formación de una reserva de personal, los siguientes errores:

• Equilibrio insuficiente en la estructura de la reserva de personal (faltan algunos niveles de gestión entre los inscritos en la reserva)
• La falta de proyectos dignos que permitan a los reservistas demostrar sus cualidades.
• Motivación incorrecta de los candidatos para la reserva de personal de la organización.

En el proceso de trabajar con los mejores reservistas seleccionados, se desarrollan en tres direcciones: mejoran sus habilidades profesionales y de la industria, adquieren conocimientos gerenciales y obtienen la experiencia situacional necesaria.

Una persona que tiene el honor de ser miembro debe sentir constantemente la atención del liderazgo en el proceso de su crecimiento. El desarrollo de todos los reservistas debe ser integral e integral.

Las empresas que han dominado todos los requisitos para crear una reserva de personal gerencial de una empresa no tienen problemas para cambiar de gerente en cualquier nivel. Su desarrollo se caracteriza por la sucesión estrategias exitosas junto con ideas frescas e innovadoras.

es un componente importante del trabajo efectivo de la unidad. La gestión de la reserva de personal de la empresa debe proporcionarse solo a especialistas calificados en el tema del personal.

7.6.1. La esencia y el procedimiento para la formación de una reserva de personal.

La política emergente y estructura economica en Rusia requiere la creación nuevo sistema controlado por el gobierno, lo que, a su vez, incide directamente en la política en materia de formación y utilización del personal directivo a nivel federal, territorial y local, incluso para la organización del eslabón principal de gestión.

IB en este sentido, los principales esfuerzos en política de personal enfóquese en crear un grupo bien preparado de candidatos para los puestos de líderes de la nueva formación, capaz de dominar una nueva área de trabajo en poco tiempo y proporcionar solución efectiva las tareas que tienen por delante. Al mismo tiempo, el énfasis F está en crear una reserva de candidatos no "generalmente" capacitados, sino en gerentes de un tipo y nivel de gestión completamente específicos, teniendo en cuenta nuevos enfoques para organizar el trabajo. estructuras estatales y aparato de gestión económica.

La presencia de una reserva de personal permite preparar de antemano, de forma planificada, de acuerdo con un programa fundamentado científica y prácticamente, a los candidatos para los puestos de nueva creación y sustitución. puestos vacantes, organizar de manera efectiva la formación y capacitación de los especialistas incluidos en la reserva, utilizarlos racionalmente en varias áreas y niveles en el sistema de gestión.

En cuanto a su composición cualitativa y cuantitativa, la reserva de personal directivo debe corresponder a las estructuras organizativas y de personal existentes, teniendo en cuenta las perspectivas de su desarrollo. La reserva se crea para todos, sin excepción, los cargos de directivos que ejerzan funciones de dirección en un determinado nivel.

La formación de la reserva se realiza sobre la base de las conclusiones comisiones de atestación basado en una evaluación objetiva integral de la información sobre el negocio y las cualidades personales de los candidatos a altos cargos. Al mismo tiempo, las conclusiones de tales comisiones deben basarse en un análisis de resultados específicos. actividad profesional especialistas lograron en varias etapas de su trabajo en el sistema de gestión. Se presta especial atención al nivel de educación profesional y general, habilidades organizativas y analíticas, sentido de responsabilidad por los resultados del trabajo, dedicación, capacidad de justificar y tomar decisiones independientes y responsables. Cuando se nomina a la reserva, se tienen en cuenta los resultados de la evaluación del conocimiento de los candidatos obtenidos durante su formación en el sistema de formación avanzada, las conclusiones basadas en los resultados de prácticas, pruebas, etc., así como la condición física, la capacidad de soportar cargas adicionales.

El trabajo de formación de la reserva consta de las siguientes etapas:

1. Elaborar una previsión de los cambios esperados en la composición del personal directivo.

2. Evaluación de las cualidades empresariales y personales de los candidatos a la reserva para la nominación.

3. Determinación de candidatos a la reserva.

4. Tomar una decisión sobre la inclusión en la reserva.

5. Coordinación de la lista de candidatos incluidos en la reserva con organismos superiores.

Al crear una reserva, necesita saber exactamente requisitos de calificación requisitos para el puesto para el cual se inscribe un especialista en la reserva, tener en cuenta qué conocimientos especiales y experiencia son necesarios en cada caso específico para garantizar un liderazgo altamente profesional.

Todos los años, en diciembre, el jefe del servicio de personal de la organización realiza trabajos preparatorios para identificar candidatos dignos de inscribirse en la reserva. Luego se elabora una lista preliminar de la reserva de personal para ascensos. Esta lista se discute en una reunión de la comisión permanente y luego es aprobada por el jefe de la organización.

Para realizar un trabajo sistemático sistemático con la reserva de personal, todas las organizaciones crean comisiones permanentes para trabajar con la reserva. Estas comisiones deben contribuir a la formación de alta calidad y la colocación efectiva del personal, la máxima eliminación de la subjetividad en la evaluación de las cualidades comerciales y personales de los especialistas inscritos en la reserva.

La composición de la comisión es determinada y aprobada por el jefe de la organización. Incluye: el jefe de la organización (responsable adjunto del trabajo con el personal), como presidente de la comisión, es responsable de organizar el trabajo con la reserva; el jefe del servicio de personal, como secretario de la comisión, realiza trabajos de oficina, ejerce control sobre el orden y la organización del trabajo con la reserva; presidente de la organización sindical; representantes de servicios psicológicos y abogados, así como especialistas en la dirección de la actividad profesional.

El Comité de Reserva se reúne periódicamente, pero no menos de dos veces al año. En sus reuniones se consideran los siguientes temas: garantizar una selección, colocación y capacitación de personal de alta calidad; formación de una reserva de personal para la promoción; análisis de la colocación de personal directivo y especialistas; resumir los resultados del trabajo con la reserva de personal para la promoción a puestos gerenciales; trabajo con jefes de divisiones estructurales.

7.6.2. Planificación y organización del trabajo con reserva de personal.

El trabajo en la preparación de una reserva de personal es intencional, sistemático y planificado. La organización de este trabajo tiene como objetivo garantizar una formación intensiva y de alta calidad de cada especialista para una actividad independiente en un nivel nuevo y superior.

Las diferencias en la estructura y composición de la reserva, así como la preparación inicial de los empleados determinan el principio de un enfoque individual al elegir las formas y métodos de trabajo, su secuencia y duración.

El trabajo con especialistas incluidos en la reserva se lleva a cabo de acuerdo con un plan que prevé medidas específicas para adquirir los conocimientos teóricos, económicos y de gestión necesarios, para dominar profundamente la naturaleza del trabajo, para desarrollar las habilidades y habilidades de liderazgo del especialista al nivel de los requisitos modernos.

El sistema de este trabajo incluye: estudio en el sistema de formación avanzada para ejecutivos con y sin interrupción de la producción; pasantía en el puesto para el cual está inscrito en la reserva; reemplazo temporal de gerentes ausentes por el período de sus viajes de negocios, vacaciones; viajes a otras organizaciones para estudiar experiencias positivas; participación en la labor docente en el sistema de formación avanzada; participación en inspecciones actividades de producción organizaciones y sus divisiones; participación en la preparación y celebración de conferencias, seminarios y reuniones.

La planificación de reservas de personal tiene como objetivo predecir las promociones personales, su secuencia y actividades relacionadas. Requiere trabajar a través de toda la cadena de promociones, reubicaciones, despidos de empleados específicos.

En las organizaciones nacionales, se ha desarrollado una lista especial de expertos, con la ayuda de la cual se seleccionan candidatos al formar un plan para la reserva de personal del personal gerencial.

Tomemos un ejemplo.

HOJA DE EXPERTO

Esta encuesta se lleva a cabo para formar una reserva de personal directivo. La valoración más fiable del candidato la pueden dar las personas que trabajan con él directamente. Le pedimos que exprese su opinión sobre el candidato a la reserva para un puesto directivo.

Evaluar a la persona cuyo apellido se indica en la columna de la tabla, según los parámetros indicados en las filas de la tabla. Para ello, en la celda de la intersección de la columna (nombre del candidato) y la línea del parámetro correspondiente, coloque una puntuación (del 1 al 7), que, a su juicio, refleje el grado de expresión de este parámetro en este candidato.

(1 punto - esta cualidad está prácticamente ausente, 7 puntos - el parámetro es más pronunciado).

PARÁMETRO

1. Nivel de formación profesional (¿tiene el candidato suficientes conocimientos profesionales y habilidades específicas para las actividades de la unidad en la que trabaja?) 7

2. El nivel de conocimiento de las normas que rigen las actividades de la unidad (¿tiene el candidato suficiente conocimiento de las normas, utiliza la experiencia de organizaciones nacionales y extranjeras en su trabajo?) 5

3. Conocimiento de las soluciones problemas profesionales(¿Qué tan bien sabe el candidato a quién y sobre qué temas debe contactarse, dónde obtener la información necesaria, de quién es competencia la solución de los problemas emergentes?) 6

4. Capacidad para trabajar con documentos (qué tan bien conoce el candidato las reglas para compilar y procesar documentos comerciales, se guía en qué documentos debe preparar el gerente, ¿cuáles deben confiarse a los subordinados?) 3

5. Habilidad para trabajar con personas (¿el candidato sabe cómo explicar clara e inteligiblemente la tarea, controlar oportunamente la implementación de la tarea, está orientado> en las oportunidades comerciales de 4 subordinados o colegas?) 4

6. Habilidad para comunicacion de negocios(¿el candidato sabe escuchar y comprender al interlocutor, lograr el entendimiento mutuo y expresar de manera convincente sus pensamientos en una conversación, discurso?)

7. Capacidad de organización trabajo eficiente grupos (¿qué tan bien puede el candidato establecer metas de trabajo, distribuir tareas, planificar actividades grupales?) 7

8. Responsabilidad (¿Qué tan realista es la evaluación del candidato de sus propias capacidades? ¿Siempre cumple con sus obligaciones?) 2

9. Capacidad para poner fin a las cosas (¿el candidato es capaz de poner fin a las cosas sin recordatorios, control constante de la dirección?) 4

10. Capacidad de navegar en una situación difícil (¿cómo se comporta el candidato ante situaciones difíciles imprevistas? ¿Es capaz de navegar correctamente y tomar una decisión?) 7

En mesa. 7.11 establece los requisitos para el puesto de jefe de división de la organización, que se utilizan para seleccionar candidatos para la reserva.

El plan de trabajo con la reserva de personal gerencial de la organización incluye las siguientes secciones: determinación de la necesidad de personal gerencial; selección y estudio de personal dirigente; contratación de la reserva, consideración, coordinación y aprobación de la reserva; trabajar con una reserva de personal líder; control sobre la preparación de una reserva de personal líder; determinación de la disposición de la reserva de personal directivo para el nombramiento de cargos.

Tabla 7.11

Requisitos para el puesto de líder

divisiones

Los planes de reservas de talento pueden elaborarse en forma de esquemas de reemplazo, que toman una variedad de formas dependiendo de las características y tradiciones de varias organizaciones. Podemos decir que los esquemas de reemplazo son una variante del esquema de desarrollo de la estructura organizacional, enfocados en individuos específicos con diferentes prioridades. Los circuitos equivalentes orientados individualmente se basan en circuitos equivalentes típicos. Son desarrollados por los departamentos de recursos humanos bajo estructura organizativa y representan una variante del modelo conceptual de rotación de puestos.

Trabaja con una reserva de personal en organizaciones nacionales Tiene una gran experiencia. Considere cómo se lleva a cabo en las organizaciones rusas.

Los principales criterios para seleccionar candidatos para la reserva son: el nivel adecuado de educación y formación; experiencia en el trabajo con personas; habilidades organizativas; cualidades personales; estado de salud, edad.

Las fuentes de formación de la reserva de personal son: especialistas calificados; subjefes de división; líderes de base; graduados empleados en la producción como trabajadores.

Las organizaciones han desarrollado un determinado procedimiento para seleccionar e inscribirse en un grupo de reserva de personal:

La selección de candidatos debe llevarse a cabo sobre una base competitiva entre especialistas menores de 35 años que hayan demostrado su valía en el trabajo práctico y hayan educación más alta;

La decisión de incluir empleados en los grupos de reserva es tomada por una comisión especial y aprobada por una orden de organización;

Para cada empleado (aprendiz), se aprueba el jefe de pasantía (principal) y el jefe de cada etapa de la pasantía, quienes elaboran un plan individual para la pasantía en cada etapa;

Los jefes de pasantes incluidos en el grupo de reserva de personal reciben una remuneración material por el cumplimiento exitoso por parte del pasante de las etapas del sistema de servicio y promoción profesional;

Al pasante se le fija un salario oficial correspondiente al nuevo cargo que ocupa, pero superior al salario anterior, y está sujeto a todo tipo de incentivos materiales previstos para este cargo.

Los deberes del aprendiz y el jefe de la pasantía se dan en la Tabla. 7.12.

En la fig. 7.9 muestra un esquema para organizar el trabajo con una reserva de personal en una de las organizaciones nacionales.

7.6.3. Control de obra con reserva de personal

Todas las personas inscritas en la reserva están sujetas a registro en servicios de personal. Se archivan los expedientes personales de los candidatos a postulación hojas de certificación, documentos sobre formación avanzada, formación en el IPK, sobre FPC, informes de resultados de pasantías, características.

En diciembre de cada año en todos los cuerpos poder Ejecutivo administración territorial y sectorial, se analiza la colocación del personal directivo, así como el estado de la reserva para ascenso. Al mismo tiempo, se hace una evaluación de las actividades de cada empleado inscrito en la reserva durante el último año, se toma la decisión de dejarlo en la reserva o expulsarlo.

Se puede hacer una exclusión de la reserva de personal por desempeño insatisfactorio en el área asignada en función de los resultados de certificación, estado de salud, retiro, etc.

Tabla 7.12

Responsabilidades del pasante y del superintendente

¿Qué significa bolsa de talentos?

La reserva de personal (CR) se divide en dos tipos: externa e interna. Por lo general, este es un grupo de personas que han sido preseleccionadas para cualquier posición en la organización, más a menudo en la posición de mando medio o alta dirección. Los especialistas son evaluados con especial cuidado, identifican las cualidades personales, profesionales y comerciales necesarias para el desempeño de las funciones oficiales.

Grupo de talentos externo consiste en hojas de vida de los candidatos que cumplen con los requisitos, para que puedan ser invitados en cualquier momento a una vacante vacante. La principal desventaja de la base de datos es que se vuelve obsoleta, porque las personas crecen, se desarrollan, encuentran trabajo y ya no necesitan tus ofertas.

Referencia: a veces, una reserva de personal externo consiste en especialistas que de vez en cuando participan en proyectos y realizan ciertas tareas.

Reserva de personal interno- empleados ya empleados que tienen alto potencial para el crecimiento profesional, tener habilidades gerenciales. Como regla general, estos son especialistas a largo plazo que han logrado demostrar su valía y mostrar su confiabilidad.

Mesa. Características comparativas de internos y fuentes externas reclutamiento

La reserva interna incluye:

• empleados altamente profesionales con conocimientos únicos, capaces de liderazgo, así como crecimiento profesional en la dirección horizontal (reserva especialistas clave);
• subordinados capaces de demostrar crecimiento en la dirección vertical (personal administrativo);
• gerentes capacitados que pueden asumir sus funciones de inmediato (personal operativo);
• líderes potenciales (pool estratégico de personal).

El proceso de formación de una reserva interna de personal toma al menos 2 años, por lo que debe iniciarse desde el día de fundación de la organización. Observe atentamente a todos los empleados, tome notas para usted mismo para trasladar a un especialista si es necesario.

EN pequeñas empresas rara vez se crea un sistema de reserva de personal. Por lo general, los empleados son trasladados de un puesto a otro, o aceptan a familiares, amigos o conocidos en la empresa, evitando los trámites: evaluaciones, pruebas, etc. Cabe señalar que en ocasiones esto amenaza con serios problemas, hasta el cierre de la empresa.

Metas y objetivos de la formación de la reserva.

La tarea principal de la CD es mejorar y estabilizar situación financiera organizaciones Si hay empleados de "reserva", la empresa está protegida de situaciones imprevistas debido a la ausencia de especialistas clave. Los procesos comerciales continúan como de costumbre, los clientes están satisfechos con la cooperación y la rentabilidad comercial no disminuye.

También se requiere la formación de una reserva de personal de la organización para lograr otras metas que enfrenta la gestión. Por lo general, con la ayuda de la base "de repuesto", intentan:

• reducir el número de errores en la selección y colocación de personal;
• evaluar adecuada y lentamente al personal;
• predecir la necesidad de empleados;
• dotar a la empresa de una reserva de especialistas eficaces que sepan desarrollar el negocio de acuerdo con la estrategia aprobada;
• retener y motivar a los líderes talentosos;
• reducir el costo de reclutamiento, adaptación de personal;
• mantener una reputación positiva.

Metas, objetivos, resultado deseado, mecanismos para el desarrollo de los reservistas, etc. escribir en el Reglamento sobre la creación de una reserva de personal. Fijar la secuencia de cada etapa con el fin de reducir y facilitar el trabajo de los gerentes que estarán involucrados en la formación de una reserva de personal.

Declaración de ejemplo

La formación de la reserva de personal (FCR) de la organización se lleva a cabo con la participación de autoridades superiores. Recomendamos adherirse al principio de apertura y transparencia. Es decir, no oculte a otros empleados que ha comenzado la selección de especialistas en la República Kirguisa. Es posible que alguno se muestre para lograr un ascenso.

Si no hay suficientes recursos para la formación del CD, involucrar a terceros especialistas de agencias de recrutamiento quien se hará cargo de algunas de las tareas o realizará el trabajo llave en mano. Apéguese al algoritmo dado, asegúrese de que no se pase por alto a ningún empleado prometedor.

Etapa número 1. Determinar la necesidad de formación de reservas.

La primera etapa es la más importante, por lo que debe abordarse con la mayor responsabilidad posible. Si no presta atención a los matices, el proceso de PKR será más largo y costoso.

Antes de comenzar a trabajar en la formación de una reserva, identifique:

• solicitudes de personal estratégico y táctico;
• el estado actual de la RC, el grado de preparación de los empleados;
• el porcentaje de reducción en el número de empleados de "reserva" en los últimos años;
• el número de unidades administrativas liberadas que pueden realizarse en otras divisiones;
• posiciones desde las cuales se pueden transferir especialistas;
• personas responsables de trabajar con el CR, colocación de personal.

Determine cuánto puede gastar en la formación de una reserva de personal, coordine con director financiero. Si el presupuesto es limitado, es racional involucrarse en el desarrollo de los empleados ya empleados y no seleccionar especialistas externos en la República Kirguisa.

Etapa número 2. Llevar a cabo la selección de empleados para la reserva.

La selección de empleados lleva mucho tiempo, ya que en esta etapa trabajo complejo consistente en procedimientos complementarios. Si varios gerentes están trabajando en CI, delinee responsabilidades, defina criterios de selección.

En general, al seleccionar un grupo de "repuesto" necesita:

• familiarizarse con la información de los archivos personales de los empleados, currículos, autobiografías;
• tener una conversación con los reservistas;
• simular situaciones cercanas a las condiciones reales de trabajo, observar a una persona;
• evaluar los resultados del trabajo durante un cierto período de tiempo;
• analizar si las cualidades del empleado cumplen con los requisitos para el puesto.

El principal objetivo a alcanzar es recopilar la mayor cantidad de información posible sobre cada empleado, su situación personal, profesional y cualidades comerciales, habilidades. Haz una tarjeta con requisitos y criterios para que no te pierdas detalles importantes cuando trabajes con candidatos de CR.

Requisitos para los candidatos a la inclusión en el CR:

Descargar muestra

Al seleccionar una reserva de personal, determine los motivos de los empleados potenciales, sus objetivos y valores. No te sumerjas en el estudio de hechos innecesarios, de la vida personal, porque esta información no lleva una carga semántica especial, pero te lleva tiempo analizarla.

Etapa número 3. Crear una lista de grupos de talentos

Después de evaluar a los candidatos, comparándolos entre sí, haga una lista preliminar de "repuestos". Dividirlo en 2 partes. A los primeros se incluyen los trabajadores que están adscritos a la parte operativa, es decir. para reemplazar puestos clave ahora mismo o pronto. El segundo grupo incluye a quienes conformarán una reserva estratégica. Por lo general, estos son empleados jóvenes con inclinaciones de liderazgo, que gradualmente ganarán experiencia.

Al compilar la lista de reservistas, cumpla con las siguientes reglas:

• determinar los puestos sustituidos de acuerdo con la nomenclatura de puestos y dotación de personal teniendo en cuenta la jerarquía;
• indicar información personal sobre cada unidad de personal;
• fijar el momento de la inscripción en la República Kirguisa;
• tenga en cuenta los resultados de la evaluación de cualidades, escriba sugerencias y recomendaciones para la superación personal y el desarrollo del empleado.

Hacer una reserva de personal para varios años venideros. Envíe la lista a un gerente superior para su consideración: tiene derecho a tachar a algunas personas si, en su opinión, no cumplen con los criterios necesarios. A medida que la lista se vuelve obsoleta, es necesario actualizarla. Elimine los que partieron y agregue los recién llegados.

¡Importante! Al inscribir a los reservistas seleccionados, preparar una moción para el ascenso a un puesto si queda vacante. Presentar el documento al director para su aprobación.

Cuestionario de un candidato a la reserva de personal

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Formación y reciclaje de los aspirantes

Después de descartar a los empleados obviamente inadecuados e inscribir a los especialistas prometedores en la reserva de personal, comience a trabajar con aquellos que generalmente son adecuados para los puestos, pero que necesitan entrenamiento adicional. Elija el mejor programa para ellos, teniendo en cuenta el presupuesto.

Generalmente se utilizan los siguientes métodos:

El programa de entrenamiento depende de la experiencia actual, el conocimiento del reservista. Al elegirlo, piense en lo que el empleado necesita desarrollar, si el programa ayudará a lograr el resultado deseado. Si está creando un grupo de talentos para ocupar puestos gerenciales y no hay forma de proporcionar licencia de estudio, preste atención a los programas remotos. Puedes ver el contenido aproximado de algunos cursos, conocer las características de esta forma de educación.

Respuestas a preguntas frecuentes

1. ¿A quién nombrar responsable del trabajo con la reserva de personal?

Por lo general, la gestión de la reserva de personal de la organización está a cargo del jefe o de un especialista ordinario del servicio. EN grandes organizaciones Crear un departamento especial. Para lograr resultados al trabajar con CR, conéctese a este problema supervisores directos y reservistas.

Debe haber alrededor de 2-3 personas para cada posición. Haga una lista, cuente la cantidad de trabajos potenciales.

3. ¿Cómo informar al personal sobre el desarrollo e implementación del programa?

Informar a los empleados de los planes para crear un CR por escrito o en persona. Explique las metas y objetivos del programa, transmita su importancia a los empleados y a la organización en su conjunto. Tenga en cuenta que la información insuficiente al personal sobre la innovación puede causar rumores negativos y preocupaciones.

4. ¿Cuáles son los métodos de nominación de candidatos para la reserva de personal?

Hay tres formas principales de nominación: supervisor directo, gerente superior, autonominación de un empleado.

5. ¿Cuáles son los posibles problemas al trabajar con la reserva de personal?

Los siguientes errores se distinguen cuando se trabaja con CR:

• el trabajo transcurre sin el debido apoyo de la dirección bajo la presión del servicio de personal y del departamento de formación;
• las limitaciones financieras no permiten el uso de una serie de áreas para la formación de reservistas;
• se constituye formalmente la reserva para cubrir cargos directivos;
• confusión de los criterios de selección;
• no hay criterios claros para evaluar a los reservistas.

6. ¿Es posible preparar una reserva para peonzas?

Sí, muchas empresas capacitan a los reservistas específicamente para cerrar los puestos más altos de la organización. El procedimiento para trabajar con ellos difiere en que se imponen requisitos más altos a los especialistas.

7. ¿Cómo planificar el trabajo futuro con la reserva de personal?

Después de una evaluación positiva de la preparación de los reservistas, decida qué hacer a continuación, por ejemplo:

• si hay vacantes específicas abiertas, considerar candidatos para el reemplazo entre los reservistas exitosos;
• planificar y organizar medidas de adaptación ;
• si no hay vacantes abiertas al final del programa de capacitación de reservistas, planifique actividades para retener a los empleados prometedores.

Como resultado del trabajo realizado anteriormente en la creación y desarrollo de la reserva, implementar los objetivos para los cuales se creó el CD, desarrollar medidas adicionales para retener a los empleados valiosos. No olvide que la gestión del grupo de talentos no es solo un procedimiento formal, sino un trabajo real al que debe dedicarse sistemáticamente.

En el contexto de una escasez mundial de personal calificado, la tarea de formar y administrar un grupo de talentos se vuelve relevante para la mayoría grandes compañias. Como todo proceso de gestión de personal, el trabajo con reserva de personal sólo es efectivo cuando se realiza de forma integral. En este caso, el sistema de información se convierte en asistente indispensable servicios de personal.

Existen dos enfoques metodológicos principales para dotar de personal a una empresa a expensas de las reservas internas:

Gestión de reservas de personal propio;
- Creación de una bolsa de talentos.

Ambos enfoques tienen como objetivo, por un lado, minimizar las pérdidas asociadas con la partida de empleados clave; por otro lado, utilizar los recursos humanos internos de la empresa de la manera más eficiente posible; por el tercero, gestionar la motivación de los empleados prometedores a través del trabajo específico en sus desarrollo profesional y asegurando desarrollo de carrera.

Con un sistema incorporado de trabajo con personal, tanto la reserva de personal como el fondo de talentos pueden servir como fuentes regulares de reclutamiento. Puede evaluar la efectividad del uso de estas herramientas utilizando el informe de eficiencia de costos de adquisición.

Gestión del talento

El concepto de gestión de la reserva de personal implica la nominación de un “reservista” como potencial candidato a uno o más puestos y la gestión de su preparación para que, en caso de producirse una vacante en dicho puesto, un empleado de la reserva pueda ascender automáticamente a este puesto.

Para solucionar estos problemas en 1C: y administración de personal 8 CORP, se brindan las siguientes funcionalidades:

Perfilar el puesto y describirlo a través de las competencias relevantes;

Creación de una reserva para un puesto clave y una descripción de los requisitos para los candidatos a la reserva;
- evaluación de candidatos con una comparación del conjunto de cualidades del candidato y aquellos requisitos que son necesarios para el puesto reservado;
- asignar al candidato el estatus de "reservista" asignándolo a un puesto específico oa varios puestos para los que pueda ser considerado;
- formación de la composición de la reserva de los empleados de la empresa, candidatos, otras personas (por ejemplo, empleados de empresas competidoras);
- comparación de candidatos para un puesto y selección de los más apropiados para trabajar en el puesto reservado;
- realizar un análisis hipotético de reorganizaciones de personal basado en datos de reserva de personal.

Utilizando 1C: Gestión de salarios y personal 8 CORP., un empleado del servicio de personal puede:

Crear un puesto para el cual sea necesario proveer una reserva de personal;
- describir las competencias que son necesarias para que el reservista desempeñe este cargo (las competencias pueden diferir de las requeridas para este cargo en la modalidad actual);
- describir los requisitos formales para los reservistas (género, edad, antigüedad en la empresa, etc.).

En base a estos requisitos ya los datos disponibles en la base de datos de empleados de la empresa, el sistema de información propone automáticamente una lista de empleados más idóneos para ascender a la reserva de personal para este puesto.

1C: Salario y 8 KORP le permite seleccionar en la reserva no solo empleados que ocupan puestos de tiempo completo en la empresa, sino también candidatos externos con los que trabaja la empresa y para los cuales la base de datos de la empresa contiene la información necesaria (por ejemplo, especialistas que trabajan bajo un contrato civil, estudiantes en prácticas, candidatos para vacantes abiertas, etc.).

Si es necesario, información resumida sobre a un individuo en reserva se puede imprimir.

La reserva de personal le permite realizar adiciones y editar manualmente la lista de reservistas. Un empleado del servicio de personal puede, en base a sus propias consideraciones o información adicional, no incluido en el sistema, agregue un empleado adicional a la lista o elimine el que se agregó automáticamente.

Si un empleado es eliminado de la lista de reservistas, el gerente responsable de esta decisión, puede contribuir a sistema de informacion comentarios sobre el motivo de la eliminación, que luego se guardarán automáticamente en la base de datos, en la tarjeta de datos personales del empleado.

La reserva de personal permite no solo agregar un candidato a la reserva, sino también mostrar una posible secuencia de reorganizaciones de personal después de que el reservista seleccionado ocupe el puesto vacante, para mostrar una lista de posibles candidatos de reemplazo para todas las reorganizaciones.

El informe del grupo de talentos le permite analizar las posiciones del grupo de talentos.

gestión del talento

El concepto de gestión del pool de talentos (talent pool) implica la creación de un fondo único de candidatos con ciertas cualidades que pueden "crecer" a un puesto específico si es necesario. Este enfoque no requiere una selección preliminar a la reserva para un puesto específico y la asignación de un reservista a este puesto.

Así como para la reserva de personal, 1C: Salarios y administración de personal 8 CORP. le permite incluir en el fondo de talento no solo a los empleados que ocupan puestos de tiempo completo en la empresa, sino también a candidatos externos con los que la empresa está trabajando.

Para gestionar el fondo de talento 1C: Gestión de salarios y personal 8 CORP pone a disposición de los empleados del servicio de personal las siguientes funcionalidades:

Selección aleatoria y comparación de candidatos del grupo de talentos con los requisitos para un puesto específico;
- comparar las características de los candidatos con los requisitos del puesto vacante para identificar la máxima conformidad con el puesto para el que se abre la vacante.

Con base en esta información, un empleado del servicio de personal puede construir un trabajo útil con un candidato seleccionado del fondo de talentos y planificar las actividades necesarias para su desarrollo profesional.

1C: Nómina y gestión de personal 8 KORP. le permite mantener una lista de personas incluidas en el fondo de talento, así como ver información resumida sobre el candidato colocado en el fondo de talento.

Se puede eliminar a un candidato del grupo de talentos, conservando la información sobre el motivo de la eliminación.