La estrategia de desarrollo del departamento de ventas revela las etapas por las que pasa el departamento de ventas, iniciando desde la búsqueda de clientes por parte del jefe, finalizando con la creación representación regional. Un enfoque competente para organizar el trabajo de los empleados de ventas garantiza la prosperidad y el máximo beneficio.
El comienzo de los cambios para mejor será el diagnóstico del servicio ya construido, que garantiza la aparición de contratos concluidos.
Para avanzar necesitas:
- Evaluar el sistema de implementación actual;
- Comprender el método de atracción de consumidores;
- Analizar las estadísticas de resultados de varios períodos de informes;
- Realizar una auditoría del paquete de documentos y instrucciones de oficina divisiones;
- Estudiar el sistema aplicado de retribución a los empleados.
Para obtener la impresión completa, se lleva a cabo una auditoría de personal, que incluye tanto a la gerencia como a los gerentes ordinarios.
El siguiente paso adelante es innovar la estructura existente en base al análisis de la situación. Para mejorar el rendimiento, presentamos tecnologías especiales, cuya eficacia ha sido confirmada por decenas de empresas. Al mismo tiempo, la información está disponible no solo sobre el uso de herramientas por parte de industrias similares, sino también sobre la implementación de proyectos de una dirección diferente. Esto le da la oportunidad de adelantarse a los rivales, guiados solo por su propia experiencia.
La estrategia lista del departamento de ventas es clara para cada empleado y acordada con todo el departamento. Su propósito es dar una idea clara de qué y cómo hacer para lograr el resultado.
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Etapas de la estrategia de desarrollo del departamento de ventas
Habiendo estudiado las actividades de la empresa, podemos concluir cómo se resuelven las tareas actuales y futuras. Los cambios ocurren con el tiempo:
Cuando el proyecto acaba de comenzar, el gerente asume la función de atracción. Se requiere para hacerse un hueco en el mercado, por lo que todos los esfuerzos del propietario se dirigen al seguimiento activo de los canales de distribución.
El negocio está cobrando impulso y hay más socios. Responsable de todo, el empresario pierde gradualmente la capacidad de establecer relaciones por falta de tiempo, y la organización comienza a funcionar a expensas de los contratos existentes. Si la situación no cambia, el primer competidor lo obligará a salir del mercado.
Si, en la etapa de reducción del recurso para encontrar compradores, el propietario decide asignar unidades de personal específicamente para esta actividad, existe la posibilidad de resolver el problema. Algunos gerentes deciden contratar 1 o 2 gerentes para empezar. Este estado de cosas arruina toda la idea, ya que el recluta se convierte más en una unidad centrada en el cliente, actividad real en la conclusión de las transacciones, no realiza. Las bajas tasas de crecimiento llevan al jefe a pensar en la inutilidad de organizar una unidad ejecutora.
Para satisfacer la demanda de los consumidores, se organiza un equipo de trabajo completo, cuyo progreso garantiza un aumento de los ingresos. Sería óptimo atraer a 5 reclutas bajo la supervisión de 1 mentor. El trabajo de 2 mentores y 4 recién llegados no es menos efectivo. Para conocer mejor al solicitante, utilice los cuestionarios del autor.
Creación de una nueva división.
En la etapa de desarrollo de un nuevo enlace, se siguen las siguientes reglas:
- Primero debe redactar un paquete inicial de documentos que contengan las tecnologías y los métodos de trabajo de los vendedores. Dependiendo de los detalles, su número varía de 10 a 30.
- Luego se organizan 2 pruebas grupales de solicitantes en la 3ra y 4ta semana. De acuerdo con los resultados del mes, se forma una reserva de personal.
- Se selecciona un experto cuyas tareas incluyen el desarrollo de estándares de trabajo, la realización de capacitaciones y la creación de procesos de trabajo.
- Una semana después, comienzan las primeras llamadas bajo la guía de un especialista experimentado.
- El desarrollo profesional de los compañeros de ventas se garantiza mediante la participación en una formación in situ de dos días, durante la cual se analizan situaciones estándar. El propósito de la capacitación es deshacerse del miedo a comunicarse con los contratistas.
- Los gerentes aprenden a exprimir tratos a través de capacitaciones cara a cara y charlas sobre precios.
- El programa formativo incluye la formación “Grandes Contratos” dirigida a directivos.
Después de 2 a 4 meses de funcionamiento, el componente de venta genera una ganancia estable, que crece con el tiempo. Cada empleado entiende su grado de responsabilidad y hace frente a la búsqueda y retención de clientes. El sistema de circulación de mercancías e incentivos para los empleados también funciona sin interrupción. El asesoramiento de expertos garantiza un aumento constante de las ventas, independientemente de las medidas adoptadas por los competidores.
centro de ventas y atención al cliente
La estrategia de desarrollo del departamento de ventas, ejemplo de la cual debe tenerse en cuenta la siguiente modificación de la estructura de ventas, es una pauta para la toma de decisiones por parte del jefe. Con conquista segmento de mercado hay una situación en la que los ingresos principales provienen de contratos de larga duración. El número de transacciones se reduce y los esfuerzos de los vendedores se dirigen a recolectar dinero de transacciones "antiguas", en lugar de asaltar los picos.
Los vendedores están satisfechos con el dinero que reciben mensualmente de compradores ya atraídos. En esencia, el departamento de ventas se convierte en un departamento de clientes. En esta etapa, se deben separar dos centros de actividad.
El salario de un empleado de servicio al cliente es más alto que el salario de un colega de una estructura vecina, pero para el primero es el 80% de los ingresos, y para el segundo, solo alrededor del 60% cuando se cumple el plan. Hay más constancia para los especialistas que solo cobran dinero, pero hay menos opciones para ganar dinero. Tenga en cuenta el hecho de que la calificación para la venta del producto requiere mucho más alto.
Ambos centros de responsabilidad son importantes para el éxito, pero el cliente es primordial. ¿Por qué? Imaginemos una situación: los vendedores cierran tratos un 80% menos que en períodos anteriores. ¿Se arruinará el gerente? No, porque la mayor parte de los pagos proviene de la lealtad de los socios existentes. Pero si el servicio de atención al cliente cobra un 80% menos de pagos, hará falta un milagro financiero para salir de esta situación.
La organización empresarial elegida implica que cada uno haga lo suyo. El establecimiento adecuado de objetivos, el seguimiento del plan y la motivación son una parte importante de la estrategia lista del departamento de ventas, que desempeña el papel de guía para todos los involucrados en la cadena de realización del producto.
¿Por qué necesito un PROGRAMA VIP?
El trabajo más ágil de los sectores cliente y vendedor no es capaz de dar una solución funcional a 2 tareas:
- Ofrecer nuevos productos a clientes habituales;
- Mejora de las relaciones personales.
Una estrategia para el desarrollo del departamento de ventas, un ejemplo de ello es la creación de una Unidad de PROGRAMA VIP, que debe complementar los elementos del sistema ya implicados. Validez de lanzamiento centro adicional responsabilidad en cambiar la interacción con un compañero a lo largo del tiempo.
Las relaciones con el consumidor comienzan con una lista de las ventajas de la cooperación y la campaña activa. Cuando ya se ha firmado el contrato y ha pasado mucho tiempo, toda interacción se reduce a recibir dinero por el link del cliente. Otra razón para hablar son los problemas. Es decir, lo positivo inicial se reemplaza por un sentido constante del deber y la negatividad.
Justo en este momento, los competidores atraen al consumidor hacia sí mismos, porque las ventajas de la cooperación con el proveedor anterior se han olvidado durante mucho tiempo, y la nueva empresa en el mercado promete un servicio estable y muchas bonificaciones. Las promesas no siempre se cumplen, pero el contrato ya se ha perdido irremediablemente.
PROGRAMA VIP está dirigido a:
- Obtener datos de contacto actualizados de las contrapartes, incluido el conocimiento de los directores de sucursales y empresas recién nombrados;
- Ampliación de la lista de servicios prestados de acuerdo con el plan de ventas;
- Obtener una respuesta a los servicios prestados con el fin de mejorar la calidad de los mismos;
- Cesión de datos de contacto de personas interesadas en la cooperación.
El PROGRAMA VIP se está creando por etapas:
- Se selecciona un empleado responsable, sobre cuyos hombros recae el control y agilización de las actividades;
- Se está formando una lista de clientes importantes;
- Se determina el sistema de procesamiento de listas. Puede elegir 2-3 especialistas y confiarles los contactos con el sector VIP, o distribuir la lista completa entre los representantes de la estructura de implementación.
- La distribución puede ocurrir en función de quién participe en el trabajo de la empresa. Luego, el gerente, que firmó el acuerdo inicialmente, interactúa aún más con "su" cliente. Si un colega intencionalmente protege a otros del contacto con una persona en particular, se lo delega a otro especialista.
- La comunicación con un socio se basa en un cuestionario especialmente diseñado. Contiene los datos de contacto de la persona responsable, preguntas sobre Carnegie, aclaración de las características de la actual actividades conjuntas. También aclara el grado de satisfacción con los servicios prestados y las perspectivas de expansión de los mismos. Durante la reunión se proponen novedades y se recogen recomendaciones.
- La estrategia de desarrollo del departamento de ventas especifica que un empleado que trabaja con un grupo VIP complete hasta 15 cuestionarios por semana. Si se complementa la funcionalidad de un gerente de ventas ordinario, la cantidad de perfiles es de 5-6.
- Al concertar una reunión por teléfono, se hace hincapié en la importancia de la opinión de la contraparte, como socio confiable y a largo plazo, capaz de apreciar los beneficios de los nuevos servicios.
- Atención especial pagado a las contrapartes insatisfechas con la calidad del servicio. Se compila una base de datos especial de dichos cuestionarios, complementada con informes sobre las medidas tomadas para resolver el problema que ha surgido. Los problemas no se consideran resueltos hasta que se notifican a la persona a cargo de la red cubierta. Cuando se resuelve el problema, se programa una nueva reunión. El socio se enfrenta a una situación sorprendente para nuestro país: el proveedor del servicio inició la reunión, averiguó las necesidades existentes, eliminó el problema y supervisó personalmente el resultado. Con este trato al cliente, no puede preocuparse por los competidores.
- A un comprador satisfecho se le ofrece una lista de nuevos servicios, describe las perspectivas de ampliar la cooperación. Un representante leal de la empresa está feliz de contarles a sus amigos y conocidos sobre la calidad del servicio y los productos producidos.
Parte de la organización de las ventas es la construcción de la estructura del centro de ventas, dentro del cual solo el Jefe del centro correspondiente participa en el PROGRAMA VIP. 1 o varias veces al año, el departamento de ventas se transfiere a su subordinación en su totalidad. Para trabajo actual varios empleados pueden estar involucrados periódicamente.
El plan de ventas incluye elaborar una lista de VIP cada verano. El motivo de elegir esta época fue el declive de la actividad económica en muchas industrias. La interacción le permite identificar las debilidades en su trabajo y eliminar las deficiencias, además de vender un mayor volumen de servicios. Las medidas adoptadas se caracterizan alta eficiencia a bajo costo. En este caso, lo principal es organizar el trabajo y establecer relaciones con los contratistas. Salir de tu región
Salir de tu región
Por separado, vale la pena hablar sobre expandir la empresa más allá de los límites de su región. Todo emprendedor piensa en esto, pero la mayoría se detiene por el miedo. Da miedo por la falta de conexiones, el desconocimiento de las especificidades de la región, las rutas y las peculiaridades del mercado laboral local.
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La cuestión de la gestión asusta cuando no existe la posibilidad de controlar personalmente su negocio. Y parece que las firmas del área seleccionada ya se han repartido las áreas de responsabilidad. Sin embargo, si el gerente decidió expandirse, el método de implementación se elige en mercado regional. Existen formas eficientes y no rentables de trabajar con las regiones.
La esencia del fracaso
Los siguientes son de poca utilidad:Completamente trabajo remoto. El caso cuando toda la comunicación con un consumidor potencial se realiza por teléfono. Este esquema se puede implementar con éxito solo cuando las ventas crecen a un ritmo acelerado y los propios compradores buscan una oportunidad para comprar un producto. En los demás casos, no habrá venta telefónica. ¿Quién quiere pagar una gran suma a un hombre al que nunca ha visto en su vida? Así es, nadie.
Segundo
Contratación de un representante regional individual. Se selecciona una persona para representar los intereses de la empresa en el sitio. Teóricamente, esto es conveniente: no hay necesidad de alquilar una oficina o un apartamento, el candidato tiene conocimiento de las especificidades de la región, a menudo tiene su propia base del cliente, entiende el marketing local mercado de commodities. Y los fondos que se ahorran en gastos básicos se pagan al empleado, asegurando su lealtad. En la vida real, resulta que la lealtad no se puede comprar, y el que tenía grandes esperanzas solo busca una oportunidad para gastar dinero lejos de sus superiores. A menudo, todo termina moviéndose hacia los competidores junto con la base de consumidores.
Tercero
empresa asociada como Representante regional. Al buscar una opción de expansión, es posible que encuentre personas emprendedoras que estén listas para asumir el diseño. entidad legal, alquiler de oficinas, búsqueda de personal y otros cuestiones de organización. La dirección sólo tendrá que pagar y entregar la mercancía. Implementando una opción similar, llegamos a la misma situación que se desarrolló en el párrafo anterior, pero a mayor escala.Los representantes aprenden rápidamente a asignar fondos debido al aplazamiento imaginario del pago a las contrapartes, y luego organizan completamente su producción con todo listo. Dos Últimas Versiones El ingreso al mercado regional está unido por la falta de control. Asumir que un representante trabajará duro y se preocupará por la reputación de la empresa solo porque le pagan es bastante tonto.
salida afortunada
La estrategia para aumentar los ingresos del departamento de ventas también incluye formas exitosas de ingresar al campo:
1. Organización de equipos itinerantes. Un grupo de dos personas se queda en la oficina durante 1 semana, luego 2 en las regiones. En la oficina se concertan citas por teléfono y correo electrónico y se elabora un calendario de viaje.
El día de las 6-7 reuniones planificadas, solo se llevarán a cabo 2-3 en el lugar. En el momento de la conclusión del contrato, un líder se une al equipo. Si el grupo está en la zona más de 10 días al mes, es recomendable alquilar un apartamento corporativo. Un objetivo factible es llegar a un acuerdo con un comprador regional sin perder el control de la estructura matriz.
2. Sus oficinas de venta. Con el tiempo, las brigadas itinerantes se transforman en oficinas de representación en aquellas ciudades que requieren una presencia activa. Usar nueva oportunidad es necesario cuando hay decenas de grandes consumidores de servicios, y miles de medianos y pequeños. Teniendo en cuenta los detalles, se abre una oficina, un almacén, a veces se crea una producción local. Tome una decisión basada en la perspectiva de aumentar las ventas.
Fortalecimiento en una región significativa contactos personales, de lo contrario, el trato irá al lado competitivo. Es aceptable involucrar a una organización socia en un área donde no hay suficientes recursos para abrir su propia sucursal. Pero en este caso, asegúrese de tomar forte, excluyendo la posibilidad de establecer condiciones de juego ajenas. Las tareas asignadas deben ser realizadas por personas especialmente asignadas.
© Konstantin Baksht, CEO Grupo de consultoría Baksht.
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El desarrollo de un documento único - "La Política Comercial de la Compañía", que refleja los principios de construcción de una red de distribución y la base de las relaciones comerciales con las contrapartes, incluye las siguientes secciones:
1. Objetivos de la política comercial.
Definición de metas estructurales y organizacionales (no económicas) de la empresa para el futuro cercano en cuanto a la construcción de un sistema de distribución y la creación de una base para la solución de problemas estratégicos de negocio.
2. Métodos para lograr los objetivos de la política comercial.
Una descripción ampliada de los principios básicos que utilizará la empresa al organizar la estructura de los canales de distribución y los conceptos básicos de las relaciones entre los participantes del canal y la empresa para resolver el problema de construir un sistema de distribución sostenible.
3. Principios básicos de organización de la distribución y canales de distribución utilizados.
- Descripción del esquema de distribución (descripción de la red de sucursales y concesionarios, su estado, estructura, geografía, metas y objetivos).
- Determinación de canales de distribución prioritarios para varios grupos de productos/territorios (tipología de clientes objetivo).
4. Política de trabajo con canales.
- Política de precios de la empresa y precios del canal.
Determinación del nivel de precios base y el principio de su formación en términos de costos de transporte.
determinación del principio de márgenes/descuentos a nivel básico para cada canal objetivo ventas (ver arriba) / grupo de productos básicos.
- Sistema de motivación para representantes de canales de venta (descuentos y bonos).
Determinación de parámetros clave de rendimiento de las contrapartes directas que son importantes para la empresa.
Determinación de sistemas de descuentos y bonificaciones para diversos tipos de contratistas directos, encaminados a estimular sus actividades para alcanzar o incrementar los parámetros de su desempeño desde el punto de vista de la empresa.
- Politica de CREDITO.
Política de crédito del trabajo de la empresa con diversos canales de distribución.
5. Flujo de documentos e intercambio de información con contratistas.
Determinación de la cantidad y composición, elaboración de documentos que aseguren la gestión del intercambio de información entre contrapartes directas varios tipos y la empresa, con el fin de aumentar el nivel de conocimiento de la empresa sobre los mercados de venta, controlar la situación y determinar el pago de incentivos a las contrapartes de acuerdo con el sistema de motivación.
Más sobre el Sistema de control operativo y analítico de ventas, incluyendo: contenido, formularios de trabajo, informes, procedimientos -:
Estrategia de ventas
La estrategia de ventas determina la política comercial de cualquier empresa. Proporciona respuestas a las siguientes preguntas importantes.
- ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
- ¿Con qué propósito y cómo vende la empresa sus productos?
- ¿En qué segmento de precios opera la empresa?
- ¿Cuáles son las ventajas competitivas de sus productos?
Las respuestas a estas preguntas forman las perspectivas a corto y largo plazo para el negocio. Todos los empleados, especialmente los gerentes de ventas que interactúan directamente con los clientes, deben estar familiarizados con la estrategia de ventas y sus principales disposiciones.
Estrategia de ventas y cifras concretas
Digamos que llegamos a conocer los sistemas de ventas de dos empresas. La primera empresa tiene una estrategia de ventas, mientras que la segunda no. ¿Qué tiene la primera empresa? ¿Qué es la presencia de una estrategia de ventas?
La respuesta es simple: la primera empresa tiene metas específicas y numéricas (para un mes, un trimestre, un año o más) para:
- Indicadores de volumen de ventas en valor y términos físicos
- Cliente, producto, segmentos de precio
- Regiones
- Canales de venta
Estrategia y planes de ventas.
La mayoría de las empresas ofrecen planes en términos de dinero. Sin embargo, en una serie de casos, es necesario centrarse no en el costo, sino en indicadores físicos: el número de unidades vendidas.Esto es especialmente importante cuando una empresa opera en un segmento de precios altos.
Estrategia de ventas y planificación de precios/rango
La influencia del segmento de precios en la estrategia de ventas radica en seguir ciertos principios de precios (del cliente o del mercado), así como las tácticas de ventas óptimas, teniendo en cuenta aquellas condiciones por las cuales podemos cambiar las ventas. Por ejemplo, cambiamos los precios cuando ocurren temporadas bajas o altas (impacto de la demanda), cuando cambia el comportamiento de la competencia (entorno competitivo), cuando cambian los costos del producto (estructura de costos), etc.
La estrategia de venta de surtido involucra, por ejemplo, programas para la formación de conjuntos de bienes: con alta y baja marginalidad, nuevos productos con la mayor producto caliente etc.
estrategia regional de ventas
Gracias a las vastas extensiones casi ilimitadas de nuestra patria, nos vemos obligados a acercarnos selectivamente a las ventas a varias regiones. Nuestros especialistas han desarrollado y utilizan con éxito un conjunto de herramientas especial, una metodología que ayuda no solo a establecer un plan de ventas razonable para el gerente regional, sino también a cumplir más tarea global: determine qué canales serán más efectivos en una región en particular. Aquellos. la metodología le permite desarrollar claramente una estrategia de ventas regionales. ¡Durante 10 años de nuestro trabajo, lo hemos probado repetidamente y cabe señalar que funciona! Y funciona no solo en situaciones de crecimiento económico estable, sino también en situaciones de crisis. Por ejemplo, uno de nuestros clientes logró aumentar las ventas cinco veces en una región estratégicamente importante, los Urales, durante la crisis, cuando las ventas en toda la industria cayeron un 15%. Se pueden encontrar más detalles sobre la metodología en el libro de Tatyana Sorokina "The Branch Network: Development and Management".
Muchas empresas están estructuradas de tal manera que rara vez monitorean los cambios en el comportamiento y los patrones de consumo de los consumidores, tardan en responder a ellos y no evalúan los resultados del trabajo de los grupos de clientes. Sin embargo, esta ventaja de la gestión de ingresos le permite crear una conexión en vivo con los clientes, comprender los motivos de su partida y aumentar las ventas a propósito. ¿Cómo comunicarse efectivamente con los clientes? ¿Cuáles son los requisitos a considerar al construir un servicio al cliente exitoso?
En los últimos cinco años, la forma en que los clientes reciben información sobre nuevos productos y toman decisiones de compra ha cambiado fundamentalmente. Los consumidores utilizan muchas fuentes de información y canales de comunicación (tiendas, centros de contacto, Internet y dispositivos móviles). En tal situación, para gestionar los volúmenes de ventas y su crecimiento, es importante estudiar y comprender las necesidades de los clientes y mejorar la calidad de su servicio. Y los servicios al cliente deben construir relaciones cercanas con ellos. Además, moderno tecnologías de la información le permitirá obtener más datos de clientes que antes (ver EJ, 2012, No. 26 y). Hoy en día no basta con tener esos datos, es necesario analizarlos y utilizar información analítica para tomar decisiones informadas. En efecto, para los objetivos y resultados estratégicos de la empresa hoy y en el futuro, los clientes satisfechos con el servicio y la atención son el factor más importante. Y en mercados maduros y en crecimiento, el servicio al cliente es la estrategia más importante contraste compañías. Sin embargo, en la práctica, este enfoque rara vez se implementa, ya que implica cambios fundamentales en toda la empresa, y no solo en el servicio al cliente y la reducción de costos. El servicio al cliente efectivo debe convertirse en una prioridad de la alta dirección, con la función relevante asumiendo la responsabilidad estratégica junto con las operaciones. Y si existe un mecanismo para implementar dichos enfoques, los cambios son posibles.
El servicio al cliente es relevante no sólo para empresas rusas. Las organizaciones de servicios líderes en el mundo están exponiendo la tecnología y los procesos de servicio al cliente a sus empleados. Así lo demuestran los resultados de algunos estudios y encuestas internacionales 1 .
Los expertos mencionan cinco requisitos fundamentales que los servicios de atención al cliente deben tener en cuenta (Fig. 1). También pueden considerarse métodos clave para mejorar la calidad del servicio.
El servicio al cliente eficaz aumenta las ventas
Para un servicio eficaz, es necesario realizar diálogos regulares con los clientes y sacar conclusiones de cada contacto. El enfoque hacia los clientes está cambiando. Si en el pasado, para ahorrar dinero, el servicio al cliente trató de terminar lo más rápido posible conversación telefónica con un cliente, cambiando a otro, hoy en día es importante el contacto analítico con los clientes. Requisitos modernos son: desarrollar relaciones proactivas personalizadas con los clientes y construir estrategias que promuevan la satisfacción y lealtad del cliente para lograr el éxito empresarial.
Las estrategias básicas para garantizar la rentabilidad a largo plazo son:
- orientación al cliente - satisfacción de sus necesidades individuales, su coordinación con las etapas ciclo vital e integración en todos los puntos posibles de interacción con ella;
- innovación: los clientes correctos y los canales correctos con productos y servicios innovadores;
- velocidad: responder a las necesidades del cliente de un producto, servicio, información, etc. lo antes posible;
- Eficiencia/Eficiencia: use CRM para unir a los clientes correctos con las actividades de marketing, ventas y servicios correctas mientras reduce la cantidad de actividades y costos.
Los componentes de tales estrategias se basan en análisis de clientes y trabajo efectivo con clientes:
- creación de segmentos de clientes;
- calidad de los datos;
- diferenciación del nivel de servicio;
- CRM analítico;
- gestión multicanal;
- gestión de campañas de venta, etc.
Los expertos aconsejan para factibilidad economica desarrollar medidas específicas para implementar la estrategia no para clientes individuales, sino para sus segmentos específicos. Por lo tanto, un componente central de la estrategia es la formación de segmentos de clientes: agrupar a los clientes según sus necesidades y fases del ciclo de vida como base para gestionar el análisis de clientes (especialmente actividades de marketing, ventas y servicio al cliente). Al mismo tiempo, el nivel de servicio por segmentos de clientes puede ser diferente.
Y en mercados saturados, la calidad del servicio es más importante como rasgo estratégico distintivo. Por lo tanto, aquí se recomienda desarrollar estrategias para ventas dirigidas de bienes/servicios adicionales y más caros para grupos objetivo o segmentos de compradores (Cross-und-Upselling-Massnahmen). Sin embargo, según el estudio Serving the Next Generation 2, solo el 20-30 % de las organizaciones que se especializan en servicios que utilizan estas estrategias tienen éxito. Sin embargo, el 52% de las telecomunicaciones encuestadas y el 40% empresas financieras Utilizar eficazmente los contactos con los clientes para vender servicios adicionales y más costosos (en lo sucesivo, los resultados de este estudio).
Hoy en día, los servicios de atención al cliente de las empresas de servicios internacionales buscan y gestionan activamente a los clientes. Al mismo tiempo, cada contacto se utiliza tanto para evaluar el potencial de venta de servicios adicionales y más costosos, como para obtener información sobre el cliente y aumentar su lealtad. Formar y administrar una base de datos de clientes sobre esta base permite un servicio personalizado, lo que contribuye al retorno de las costosas inversiones en el sistema CRM.
El 71 % de las empresas de telecomunicaciones encuestadas creen que los datos detallados de los clientes serán importantes en los próximos años. Un buen servicio de atención al cliente, según uno de los participantes de la encuesta, recopila y utiliza información sobre los clientes, sus intereses y necesidades, y calcula el ROI para grupos de clientes. Y cuanta más información sobre los clientes, mayores pueden ser las ventas. Y los cálculos complejos y los métodos de procesamiento de datos ayudan a generar ofertas personales y utilizan esta información para actividades de venta de servicios/productos adicionales y costosos. Los datos disponibles (por ejemplo, sobre productos y servicios ya comprados), según otro participante de la encuesta, permiten a los oficiales de cuenta satisfacer las necesidades específicas de los clientes y ofrecer nuevos productos y servicios. Al tener una descripción de nuevos productos y servicios, en el 50% de los casos, los empleados pueden formar rápidamente propuestas individuales, cuya implementación aumenta los resultados de la empresa en un 20-30%.
Innovación en la interacción con el cliente
Las organizaciones de servicios líderes brindan a sus clientes una variedad de canales de comunicación, combinándolos y manteniendo un equilibrio entre el diálogo personal y automatizado, se esfuerzan por adaptarse a los canales de comunicación del cliente. Mediante el uso de herramientas web.2 para llegar a un grupo objetivo de clientes, ofrecen varias opciones de autoservicio y los alientan a participar en un diálogo interactivo adicional. Al mismo tiempo, están invirtiendo cada vez más no en soluciones automatizadas listas para usar, sino en una mejora cualitativa en el servicio al cliente.
Algunas organizaciones de servicios han tenido éxito debido a un cambio fundamental en el concepto de servicio: prestar atención solo a los cambios en las interacciones con los clientes. Para ello, han creado un servicio de “tercera oferta”, cuya tarea es rastrear enfoques innovadores altos directivos en otras industrias. A innovación tecnológica en el departamento de servicio al cliente, se utilizan no solo para aumentar la productividad y reducir los costos de personal (Fig. 2).
Integración de contacto con el cliente
Para aumentar el valor de cada interacción con el cliente, los canales de comunicación están interconectados. Y las empresas venden su cartera completa de servicios a través de los mismos canales de venta y contacto. Las mejores organizaciones, en cambio, gestionan todos los canales de comunicación de forma integrada, cubriendo los costes del servicio con los ingresos recibidos, ofreciendo al cliente un servicio continuo.
Nota de los expertos: la tarea del servicio al cliente no es solo resolver sus problemas, sino también aumentar el valor de la empresa y crear estrategias ventaja competitiva. Para ello, las empresas integran el contacto con el cliente en tres niveles.
Forme un programa común a partir de varios productos/servicios y ofrézcalo a los clientes con un solo servicio para toda la cartera de servicios, centrándose en los requisitos de los diferentes grupos objetivo de clientes. La ventaja de este enfoque es la alta satisfacción del cliente, más oportunidades para vender servicios adicionales y más costosos y costos bajos debido a las sinergias.
Integrar ventas y servicio. Esto se debe a la necesidad de satisfacer las necesidades de los grupos de clientes objetivo y aprovechar al máximo cada contacto, ya sea una compra, un centro de contacto o un sitio web.
Unificar los canales de comunicación. El primer contacto con un cliente suele comenzar en el sitio web y desemboca en una compra online. Luego se desarrollan estrategias de servicio que utilizan múltiples canales. Esto le permite adaptar su cartera de servicios a grupos destinatarios y canales de comunicación, desarrollar mecanismos de gobernanza e incentivos a las compras. Y a veces, con el fin de utilizar con eficacia uno de los canales o estimular otros posibles contactos, se combinan varios canales.
Muchas empresas incluso han desarrollado métodos y estándares uniformes para todos los contactos y canales de interacción interactiva con los clientes para garantizar la prestación del mismo servicio en el servicio y la compra. Y como mostró el estudio, el 60% de las empresas encuestadas están convencidas de la importancia de este enfoque en el futuro.
El cliente es el centro de la empresa.
Este enfoque implica cambios importantes en la empresa y el uso de todos sus recursos y potencial - datos del cliente y comentario con ellos. Designar a un líder eficaz de servicio al cliente (o mejor, oficina de servicio) con habilidades estratégicas y que trabaje en estrecha colaboración con marketing, ventas y tecnología. Y debe tener los recursos para coordinar e intercambiar información.
Estos líderes desarrollan una visión clara para el futuro y desarrollan un programa de toda la empresa para optimizar los procesos existentes de los clientes. Durante la implementación de este programa, los procesos de servicio al cliente se revelan, se vuelven claros y transparentes y se utilizan para establecer una meta estratégica. El factor impulsor y coordinador es la oficina de servicio. La interacción de los departamentos de ventas y servicio ayuda a eliminar la rivalidad improductiva entre ellos. Y el éxito de trabajar con clientes depende en última instancia de trabajo efectivo y la autoridad de la oficina de servicio dentro de la empresa.
El estudio muestra que este enfoque se implementa en el 33% de todas las empresas encuestadas. Hay otra opinión, por ejemplo, el 25% de las empresas de telecomunicaciones cree que la atención al cliente debe funcionar de forma independiente. Pero aún así, la mayoría - el 75% restante - para la cooperación de ventas, marketing y servicio al cliente por razones estratégicas. Estas organizaciones encuentran necesario integrar el servicio al cliente en Areas funcionales y establecer una interacción directa entre los departamentos de servicio, ventas, marketing y tecnología. Ya que el trabajo conjunto regular genera una “fábrica de productos”, en la que los empleados de diferentes departamentos participan conjuntamente en el desarrollo de nuevos productos y servicios.
Según los resultados de la encuesta, los expertos identifican cinco áreas principales mayor desarrollo atención al cliente (Fig. 3).
Optimización de los procesos de servicio
Según el estudio, muchas empresas de servicio al cliente todavía están luchando con un servicio al cliente deficiente y procesos ineficientes que les impiden ir más allá del marco tradicional de servicio al cliente. Casi 2/3 de las empresas encuestadas optimizan procesos y mejoran las habilidades de los empleados.
Según los expertos, es necesario desarrollarse en esta dirección de manera constante. usar primero las herramientas adecuadas y procesos. Luego mejore la eficiencia del proceso para optimizar estructura organizativa y estructuras de personal. Y no se olvide del requisito previo más importante para procesos efectivos y un servicio de calidad: la motivación del personal.
Por supuesto, muchas empresas entienden que un servicio al cliente confiable y eficiente es la base de un nuevo enfoque para organizar el trabajo del departamento de servicio, pero en la práctica solo unas pocas empresas lo abordan de manera innovadora e invierten en el futuro. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, los desafíos constantes de aumentar la productividad y reducir los costos continúan restando valor a importantes objetivos a mediano y largo plazo.
A modo de conclusión, nombraremos las principales características de un servicio de atención al cliente moderno y eficiente:
- hábil combinación de inversiones y actividades a corto y largo plazo;
- determinar el lugar del servicio en la cadena de valor de la empresa;
- el servicio no es sólo una herramienta para resolver los problemas de los clientes, sino sobre todo un factor de creación de valor y un sello estratégico de una empresa.
Y el mayor desafío es implementar cambios y al mismo tiempo mantener las actividades actuales, porque solo así es posible lograr un aumento real en el valor de la empresa.
Es necesario evaluar el servicio no solo por el costo del mismo, sino también por los ingresos y la satisfacción del cliente. Según el estudio, alrededor del 85% de los encuestados han desarrollado indicadores de satisfacción del cliente. Como indicador más importante para evaluar los resultados de la empresa en términos de servicio al cliente, puede utilizar la cantidad de cobertura para los clientes o sus segmentos (cobertura escalonada de los costos de servicio al cliente). Ayudarán a cuantificar la efectividad de ciertas actividades, la efectividad de la interacción con los clientes en general y, lo más importante, a comprender hacia dónde dirigir exactamente sus esfuerzos.
1 "Servir a los clientes de la próxima generación", "Potencial de optimización de la gestión de clientes" (Booz & Company y TellSell Consulting International Consulting Companies), encuesta consultoría manejo de lentes.
2 El estudio incluyó 30 entrevistas con empleados de servicio al cliente (incluidos CSO y CEO) y 50 altos ejecutivos de Europa y Medio Oriente.
Para tu información
Según una de las encuestas actuales, una de cada dos empresas recopila regularmente las opiniones de sus clientes. El 42% aplica dicho análisis en sus direcciones estratégicas. El 54% dice no tener una estrategia clara de marketing, ventas y atención al cliente. Y sólo en 1/3 de las empresas, la atención de la alta dirección al cliente se fija por escrito. Los expertos creen que las empresas deben organizar su atención al cliente, desarrollar indicadores para los gerentes sobre el trabajo con los clientes y actuar en consecuencia.
Continuamos la instrucción sobre la planificación empresarial. Recordemos lo que ya se ha hecho. Hecho pagina del titulo, resumen y contenido, describió nuestra empresa, identificó productos y servicios, realizó análisis de mercado e industria, realizó un análisis FODA y desarrolló una estrategia de marketing. Ahora continuamos familiarizándonos con otra estrategia muy importante:
Estrategia de ventas
Una estrategia de ventas es diferente de una estrategia de marketing. Donde termina la estrategia de marketing, comienza la estrategia de ventas. La estrategia de marketing termina con , ya partir de ahí comienza tu estrategia de ventas.
¿Qué debe contener una estrategia de ventas?
En esta sección del plan de negocios, deberá combinar varios elementos que se han desarrollado en el proceso de planificación comercial. Debe usar información de:
- Ideas de negocios: ¿cuál es la necesidad del mercado y cuáles son exactamente los problemas que su organización está resolviendo?
- Objetivos comerciales: ¿cómo se relaciona el objetivo con la venta? Por ejemplo, si tiene el objetivo de obtener una ganancia de 200,000 rublos, entonces debe asegurarse de que las ventas puedan generar dicha ganancia después de deducir los gastos.
- - Cuántos Clientes potenciales¿existir?
- Tendencias generales de la industria y del mercado: ¿cuál es el crecimiento en la industria? No puede aumentar el crecimiento de sus ventas en un 200 % si la tendencia general del mercado y la industria es del 5 %.
- Marketing: ¿Qué tan eficiente y eficaz es su programa de mercadeo? ¿Cuántos clientes potenciales puede traer su plan de marketing en el embudo de ventas?
Una vez que tenga los parámetros más importantes de todas las secciones y subsecciones anteriores, puede comenzar a pronosticar las ventas y luego determinar las tácticas que respaldarán estos pronósticos.
Entonces, aquí están las principales subsecciones de la estrategia de ventas:
1. Resumen de la estrategia de ventas
Antes de continuar con la siguiente parte, debe escribir un breve resumen de esta sección del plan de negocios como guía para una mayor planificación. Cuando haya terminado con las otras subsecciones, puede ajustarlo.
2. Pronóstico de ventas
La previsión de ventas es bonita. proceso complejo. Todos los estudios y análisis previos deben ser utilizados en este proceso. Los pronósticos de ventas, naturalmente, deben estar en línea con las tendencias de la industria y el mercado. Tan pronto como haya terminado con toda la investigación y el análisis, proceda con el pronóstico. La evaluación en sí es bastante simple. Así es como se ve esta sección:
- Definir las líneas de productos y/o servicios que se ofrecerán al mercado objetivo.
- Calcule las ventas en dólares mensualmente durante la vigencia del plan para cada línea de productos.
- Determinar el costo directo de ventas. Los costos directos de venta son el costo de los materiales y la producción de productos y/o servicios. Estos costos aumentan a medida que aumentan las ventas.
Leer también
Para el primer año, prepare evaluaciones mensuales detalladas y, para los años siguientes, puede evaluar una vez al año. Y utilice siempre la visualización gráfica de la puntuación, como se muestra en la tabla y los gráficos a continuación como ejemplo.
Calendario de ventas mensual
Como resultado, haga un gráfico del movimiento anual de las ventas durante varios años.
Gráfico de ventas por año
Finalmente, describa los números en la tabla y los gráficos en términos de lo que significarán para su negocio.
3. Tácticas de venta
Las tácticas de venta deben reflejar simplemente.
- tácticas de interés. Haga una lista de todo lo que hará para generar interés en su producto y/o servicio de clientes potenciales. Los clientes potenciales son aquellos que ya te conocen por la estrategia de marketing y ya están incluidos en tu embudo de ventas. En la mayoría de los casos, esta táctica la llevará a cabo su equipo de ventas. Por ejemplo, la persona que leyó su anuncio ( estrategia de mercadeo) llama por teléfono en busca de la satisfacción de sus necesidades. Su equipo de ventas debe alentarlos a visitar su tienda o enviar una solicitud de servicio, es decir, mostrar claramente interés en sus productos o servicios. Aquí especificas todas las tácticas que utilizará el equipo de ventas para llevar a estos clientes potenciales a tu target de venta (sin importar si es una tienda, oficina u otro).
- Tácticas para estimular el deseo de comprar. Estas tácticas están destinadas a "llevar" a sus clientes potenciales de la etapa anterior a la siguiente, para inducir el deseo de comprar. Estas personas ya expresaron interés en su negocio (llamaron y fueron a su sala de exposición). En esta etapa, el equipo de ventas debe despertar el deseo de comprar en el cliente. Por ejemplo, explique las características del producto, el precio, las características, demuestre el uso, etc. Aquí debe enumerar todas estas tácticas.
- Estrategia de decisión de compra. Una vez que haya generado el deseo de comprar de los clientes potenciales, debe aplicar tácticas que le darán una decisión final de compra. Comprador potencial ya ha manifestado su deseo de comprar, y aquí su departamento de ventas no debe permitir posponer la decisión de compra. Puede ofrecer condiciones de pago favorables, servicios y servicios adicionales, etc.
Lo más probable es que su empresa ya haya formado una división que se ocupe de las ventas, y mientras lee este libro, planea encontrar en él ideas interesantes que puede ayudarle a mejorar su eficiencia. Pero el efecto será aún mayor si, al implementar una estrategia de ventas, primero desarrolla soluciones óptimas y luego las compara con el estado actual de las cosas en su empresa. Imagínese como un consultor externo y comience a construir todo de inmediato. Como mínimo, puede cambiar todo antes de comenzar a implementar estas soluciones.
Para implementar una estrategia de ventas, es necesario tomar decisiones (o redactarlas) en las siguientes áreas: ?
estructura organizativa del departamento de ventas: cómo se debe distribuir la responsabilidad de la implementación de la estrategia, cuáles pueden ser las soluciones óptimas para estos problemas, qué poderes se necesitan para que los empleados realicen sus funciones; ?
empleados y su nivel de cualificación - qué cualificación deben tener los empleados para realizar las tareas correspondientes, qué formación inicial y continua necesitan, cómo se llevará a cabo el control y la certificación en función de los resultados de la formación, cómo se debe acumular la experiencia en la empresa y su redistribución; ?
sistema de motivación para gerentes de ventas - Recientemente el factor humano está cobrando cada vez más importancia en las actividades de cualquier empresa, y no solo a nivel gerencial, ya que la búsqueda y capacitación de un especialista es muy costosa. El sistema de motivación debe alentar a los empleados a alcanzar los objetivos planificados, interactuar con los colegas y también resolver los problemas de retención de un empleado en la empresa; ?
tecnología de la información: el trabajo del departamento de ventas debe automatizarse para que los empleados no pierdan tiempo realizando aquellas operaciones que son más eficientes para ellos;
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será ejecutado activamente por la computadora. Además, las modernas tecnologías de la información pueden reducir significativamente el tiempo dedicado a la gestión de ventas, lo que permite mejorar la calidad de esta actividad; ?
interacción del departamento de ventas con otras divisiones de la empresa: el departamento de ventas es solo una de las divisiones de la empresa, cuyo resultado final es precisamente el volumen de ventas de sus bienes y servicios. Para el trabajo efectivo del departamento de ventas en la empresa, los procedimientos para el trabajo en equipo de los empleados de varias divisiones en la venta de bienes a un cliente específico deben estar claramente definidos; ?
Tecnologías de gestión de ventas de la empresa: como cualquier otra actividad, las ventas pueden y deben gestionarse. Una buena gestión supone que los resultados requeridos deben lograrse en los volúmenes planificados y dentro del presupuesto planificado.
Hablaremos de todo esto con más detalle en próximos capítulos libro, en el mismo capítulo, finalmente, consideraremos varias preguntas estratégicamente importantes, cuyas respuestas no siempre son obvias.
La retención de clientes como elemento de la estrategia
Si bien las ventas a clientes existentes (ventas repetidas) son más fáciles de predecir y, sin duda, le costarán menos a la empresa que las ventas a nuevos clientes, no es raro que los clientes actuales reciban injustamente poca atención en la planificación de ventas.
A menudo, esta situación se debe al hecho de que la información almacenada en la empresa sobre el trabajo con los clientes no es lo suficientemente completa y solo se tiene la información sobre el comprador que se utiliza en los documentos contables: detalles, monto del pago y rango de envío. bienes- es realmente difícil predecir sus necesidades.
En tales casos, cada cliente es esencialmente un cliente nuevo, porque no sabes casi nada sobre él.
Una situación similar puede ocurrir con aquellos clientes que ya se han puesto en contacto con usted, pero por una razón u otra se negaron a comprar. Si pierde información sobre este contacto, entonces la próxima vez que tenga este cliente tendrá que empezar de nuevo, si lo guarda, gastará menos tiempo (y por lo tanto dinero) en averiguar sus necesidades, y lo más probable es que recibir información
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sobre qué productos y en qué términos planea comprar. Incluso en el caso de una respuesta negativa inequívoca, ahorrará el tiempo de los empleados que, en algún momento, pueden volver a ponerse en contacto con este cliente.
Pero incluso si tiene información sobre los empleados clave de las organizaciones, sus clientes actuales y potenciales, quienes determinan la necesidad de sus productos, deciden el momento y el volumen de su compra, y su empresa cuenta con un sistema informático especializado donde se almacena toda esta información. almacenado y constantemente actualizado, - esto también puede no ser suficiente. La información debe ser utilizada, y utilizada con un propósito.
Hay muchas razones por las que un gerente de ventas puede “renunciar” a un cliente al que le ha vendido algo: ?
no se esperan nuevas compras en un futuro próximo; ?
el gerente arruinó la relación con uno de los empleados del cliente, exigiendo que el pago se hiciera a tiempo; ?
el cliente, por el motivo que sea, quedó decepcionado con el producto después de la compra; ?
el gerente se esforzó demasiado en el cliente y no quiere repetirlo, etc.
Cada cliente específico que ya ha comprado algo se perderá fácilmente en la masa general de clientes con los que se está trabajando. El equipo de ventas siempre está más centrado en las tareas operativas, y metas estratégicas a menudo se desvanecen en el fondo. No se puede culpar a un gerente de ventas por no prestar mucha atención a los clientes que ya compraron; su salario generalmente está determinado por las nuevas ventas. Pero puede estar obligado (de hecho, no olvide) a realizar algún trabajo periódico con dichos clientes: por ejemplo, "llame al cliente un mes después de la compra, averigüe qué tan satisfecho está con el producto y pregúntele si él necesita cualquier otra cosa ". La implementación de estos trabajos casi nunca genera oposición por parte de los vendedores, ya que requieren poco tiempo y su efectividad es obvia para ambas partes.
Desafortunadamente, el trabajo de un gerente de ventas no siempre es suficiente: no puede responder a todo tipo de preguntas del cliente y no siempre puede afectar la calidad de los productos o servicios que vendió al cliente en nombre de la empresa. Por lo tanto, es deseable que el gerente
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coordinó las acciones de los empleados de otros departamentos y controló el grado en que el cliente está satisfecho con la cooperación con su empresa.
Para hacer esto, un empleado de ventas necesita la autoridad adecuada, porque tendrá que interferir con el trabajo de los empleados de otros departamentos de la empresa. En consecuencia, tales actividades deben registrarse en la estrategia de ventas de la empresa y ser aprobadas por la gerencia.
